Strategisk udvikling af produktionen

Strategisk udvikling af
produktionen
Bo Dencker Sørensen, Direktør – Dencker Gruppen
Anders Drejer, Lektor, Ph.D. - Center for Industriel Produktion
Hvorfor fokus på produktionen?
Danske virksomheder er under et dobbeltsidet
pres i disse år, et pres der nødvendiggør
stadig udvikling af produktionen
og det øvrige forretningssystem i
virksomhederne. Derved sættes et organisatorisk
pres på ledelse og mellemledere
i danske virksomheder. Det pres, vi taler
om, kan beskrives som værende eksternt
og internt. Det eksterne pres handler om
virksomhedernes konkurrenceevne og vi
hæfter os især ved tre væsentlige ting:
Danske virksomheder synes fanget i
en konkurrencemæssig fælde mellem Øst
og Vest. På den ene side er danske virksomheder
under pres for at nedbringe
omkostninger, idet virksomheder i nærog
fjernøsten er i stand til at presse danske
virksomheder betydeligt på prisen på
grund af lavere lønomkostninger. Dette
gælder i sagens natur især på løntungt
arbejde.
På den anden side er danske virksomheder
under pres for at påtage sig mere
og mere udvikling, logistisk styring og
andre administrative opgaver fra deres
kunder. Man kan fortolke det sidste pres
som et pres for innovation og udvikling.
Samtidig er det således at den tidsmæssige
dynamik for hvor hurtigt man
skal kunne reagere stadig øges. Nogle har
kaldt dette for hyperkonkurrence (hypercompetition)
1 , mens andre har kaldt
det digital konkurrence. Uanset navnet,
så er hovedbudskabet, at uret tikker hurtigere
end nogensinde før. Danske virksomheder
er presset til at indføre nye teknologier
og produkter med en væsentlig
højere takt end for 10-15 år siden.
Udviklingen trækker i flere forskellige retninger,
men vi mener at man samlet kan
sige at Produktionsudvikling kendetegnes
af:
Klar fokusering (som konsekvens af
den øgede globalisering)
Minimering af Time-to-market (som
en alternativ konkurrenceparameter til
de direkte kost)
Minimering af time to customer (for
at minimere traditionelle logistikomkostninger
såsom lager, indirekte løn og andre
kapacitetsomkostninger)
Alt dette for at tilgodese presset fra de
ydre faktorer – men hvilket pres er der indefra?
Heldigvis kan man sige at en større
og større del af arbejdsstyrken (også indenfor
produktionen) er både veluddannede
og velkvalificerede – dette stiller ledelsen
overfor et indre pres om at igangsætte
projekter og opgaver som stimulerer
de intellektuelle ressourcer i produktionen.
Derfor er danske virksomheder
presset til at kunne udvikle de organisatoriske
og ledelsesmæssige systemer hur-
O R I E N T E R I N G
tigere end nogensinde før.
Danske virksomheder skal, med andre
ord, være i stand til at være både højeffektive
og innovative på een gang – og
oven i købet på en måde, der inddrager
medarbejderne og sikrer dem mere ansvar
og kompetence. Vi mener det stiller store
krav til virksomhedernes ledelse, mellemledere
og medarbejdere – krav om fleksibilitet,
dynamik, overblik og udvikling af
produktionens menneskelige ressourcer.
Målgruppen er produktionsvirksomheder
Vi har afgrænset os til primært at tale om
virksomheder, der har med produktion
at gøre. Men hvad mener vi præcist med
det? Traditionelt har man tænkt på produktionsvirksomheder
som virksomheder,
der forarbejder råvarer til fysiske
produkter. Det typiske eksempel på en
produktionsvirksomhed er jernindustri-
14

Synopsis
Nu hvor alle taler om outsourcing, supply chain management
og leverandører som partnere er det vel lidt kættersk
at lave en artikel om produktion – dette kedelige sorte
”hul”, som leverer forsinkelser, bøvl og omkostninger. Men
det har vi nu alligevel gjort, for man kan nemlig ikke drive
produktionsvirksomhed uden at have produktion – kunsten
er så at sikre, at man fremstiller det rigtige, og ikke
bruger krudtet på at holde liv i noget som egentligt bør
afsluttes.
elle virksomheder med spåntagende,
svejsende og lignende processer. Eksempelvis
Grundfos eller Danfoss. Imidlertid
holder dette forsimplede billede ikke længere.
F.eks. er en stadigt større del af værdien
i Grundfos’ produkter skabt af elektroniske
komponenter og software.
Grundfos’ produkter er ikke længere fysiske
produkter alene og virksomhedens
processer er ikke længere alene materialeforarbejdende.
Og en lignende udvikling
kan iagttages i mange andre virksomheder
– hos mange i en sådan grad, at man
kan komme i tvivl om hvad produktionsvirksomheder
virkelig er. Vores definition
bærer præg af dette. Vi vil definere:
Produktionsvirksomheder
Produktionsvirksomheder
er er virksomheder, virksomheder, der der skaber
skaber
værdi værdi for for for deres deres kunder kunder -
-
blandt blandt andet andet andet - - - ved ved hjælp hjælp af
af
teknologi
teknologi.
teknologi
Parallelt med at produktionsvirksomheder
ikke længere kun opfattes som fremstillingsvirksomheder
alene, så har opfattelsen
af hvad produktionen tager sig af
internt i virksomheden også ændret sig.
Vi ved i dag at det er en meget dårlig idé
at se produktionen isoleret fra virksomhedens
produktudvikling 2 , salg/marketing
og/eller logistik. Med andre ord ved
vi i dag, at produktion også internt i virksomheden
dækker meget mere end fremstilling
– noget, der har fået nogle til at
tale om det udvidede produktionsbegreb 3 .
Vi Vi opfatter opfatter opfatter produktion
produktion
som som fremstilling fremstilling (plus
(plus
dele dele af) af) produktudvikling,
produktudvikling,
logistik, logistik, logistik, salg/marketing
salg/marketing
salg/marketing
ogog andre andre relevante relevante funkfunkfunk- tioner tioner – – dvs. dvs. en en en proces
proces
på på tværs tværs af af afdelinger.
afdelinger.
afdelinger.
Traditionelt har man tænkt på produktion,
som det der foregår i produktionsafdelingen,
men sådan er det ikke længere.
Implicit i det ovenstående ligger allerede
at ”produktion” breder sig langt ind i
nogle andre af de afdelinger, som mange
virksomheder stadig har organiseret sig i.
Dermed også sagt at den traditionelle afdeling
– hvis man stadig skal have sådanne
– måske burde kaldes for fremstillingsafdelingen.
… og der er mange Buzzwords
som vil vise os vejen!
Fælles for de nyere filosofier (Lean, agile,
osv.) er en øget fokusering på samtidighed.
Hermed menes f.eks. at man løbende
i produktudviklingens faser synkroniserer
aktiviteterne i den
traditionelle udviklings- og fremstillingsfunktion
– emner for samtidighed er som
minimum:
Design samtidig samtidig med validering af
produktionsteknologi
Denne artikel forsøger at identificere, hvad og hvordan vi
skal sikre den rigtigste udvikling af produktionen, således
vi er i stand til at forøge vores konkurrencekraft. Artiklen
peger på, integration med øvrige funktioner, fokus på kernekompetencer
og samtidighed, samt ikke mindst fokus på
de menneskelige ressourcer i organisationen i forbindelse
med en - for mange virksomheder - nødvendig omstillingsproces.
Konstruktion samtidig samtidig med udvikling
af produktionsteknologi (&
markeder)
Produktion i et integreret samspil med
andre funktioner i forbindelse med produktfrembringelse
- er en naturlig udvikling.
Denne udvikling er drevet af ønsket
om at udnytte de fordele, som der ligger i
hhv. den traditionelle masseproducent –
mikset op med de fordele vi traditionelt
forbinder med enkeltstyksproduktion –
dette har vist sig at være muligt, hvis man
formår at indtænke dette fra starten af et
udviklingsprojekt. Litteraturen opererer
med et væld af Buzz-words som skal sikre
denne udvikling, og fordelene er indlysende:
Man får et differentieret produkt
på markedet, samtidig med, at man kan
fremstille det til masseproducentens omkostningsniveau.
15 O R I E N T E R I N G

Hvad er så ”udvikling” af produktionen?
Udvikling af produktionen rummer både
effektivisering og innovation. Som
virksomhedernes udfordringer peger i
retning af. Og ydermere så har vore og
andres metoder til produktionsudvikling
elementer af såvel teknologisk, organisatorisk
som ledelsesmæssig udvikling i sig.
Netop det menneskelige aspekt er det
vi først – og sidst – lægger vægt på i forbindelse
med udviklingen af Produktionsstrategien.
Vi mener at engagement
fremkommer ved at deltage i processen –
og dét at deltage i processen skaber de
bedste resultater og ikke mindst kommitment
til at implementere den valgte løsning.
Vi bør derfor fremelske, at flest mulige
deltager i udviklingen af produktionen
– gerne i formen: ”Real change
leaders” 4 , som taler om:
At erstatte ”100% analysen” med aktion
– hvor man prøver, prøver igen, og
prøver en gang mere for til slut at finde
retningen for udviklingen af produktionen
At erstatte opfattelsen, at ”nogle få
mænd” vil sikre det gennemført – med en
intention om, at vi skal have det bedste
ud af alle medarbejdere udfra ønsket
om at opfylde en fælles mission
At erstatte opfølgning på traditionelle
nøgletal med opfølgning på markedog
medarbejder tilfredshed
Metode til udvikling af produktionsstrategi
Men hvad er det for en udviklingsproces,
som vi vil bruge? Helt overordnet har vi
taget udgangspunkt i den såkaldte ViPS 5
metode, som vi har overført til produktionssystemer
generelt, jævnfør figuren. I
det følgende vil vi kort kommentere på
de enkelte faser i metoden.
Foranalysen danner baggrund for den
konceptuelle løsningsudvikling. På
grund af det kreative element i konceptudvikling
vil man se at foranalysen ofte
O R I E N T E R I N G
kun danner nogle rammer for løsningsudviklingen.
Ikke desto mindre er foranalysen
vigtig, idet dens basale formål
er at skabe fælles erkendelser hos analyseteamet.
En foranalyse består dels af nogle
konkrete indikatorer og dels interview
med nøglemedarbejdere i produktionen.
Dette anvendes - afhængig af det ønskede
output - til at beskrive og analysere
virksomhedens systemer og performance.
Logistiske elementer som ordreflow,
planlægnings- og informationssystemer,
samt produktionsflow og lagre kan indgå
sammen med mere teknologi orienterede
og økonomiske analyser med fokus
på maskinpark, årlige afskrivninger, samt
en generel gennemgang af produktionens
driftsregnskab og organisation.
Analysen bør identificere potentielle besparelsesmuligheder,
og skal danne
grundlaget for den videre proces.
Løsningsudvikling. På basis af de løse
ideer - oftest kun skitseret meget overordnet,
som et billede, eller et slogan en metafor
eller lignende er det muligt at udvikle
flere overordnede ideer – eller koncepter,
som de ofte kaldes – på relativt
16

kort tid og detaljere dem tilstrækkeligt til
at kunne foretage et valg i mellem dem.
Ud over at dette generelt giver mere plads
til kreativitet i løsningsarbejdet – hvilket
jo kan være en stor fordel i sig selv – så
giver det mulighed for at træffe bedre beslutninger
via et valg mellem flere løsningskoncepter
end bare eet. Disse to
ting – kreativitet og flere løsninger at
vælge i mellem – er meget væsentlige fordele
ved at anvende konceptudvikling i
sin metode.
Hvis vi så ydermere tænker os godt om i
forbindelse med sammensætning af et
projektteam, så vi dels har deltagere fra
flere forskellige organisatoriske niveauer
(Vertikal deltagelse) og dels har deltagere
fra forskellige afdelinger end lige produktionen
(Horisontal deltagelse). Så
skabes grundlaget for den dialog, der kan
skabe helhedsorienterede og kreative
koncepter for produktionens udvikling.
Dedikeret løsningsarbejde og Implementering.
Helt grundlæggende mener
vi, at vi med konceptmetoden sikrer den
bedste overgang mellem modellering og
implementering – det er jo nu engang sådan,
at når en gruppe personer i en dialog
er kommet frem til en fælles forståelse
af et koncept så har de en uendelig stor
vilje til at realisere denne løsning, modsat
den samme løsning serveret som et fait de
complet.
Dvs. Konceptet i sig selv – den figur,
man bagefter kan vise frem – primært er
et middel til at facilitere dialogen mellem
de interessenter, der skal være med til at
udvikle konceptet. Omvendt er Konceptet
også (når det er lavet rigtigt) grundlaget
for implementeringen på linie med
arkitektens tegning og model af et bygningsværk.
Og med det i mente er implementering
– gennemførelse – et spørgsmål
om planlægning og styring, hvilket
vi ikke vil gå nærmere ind på i denne artikel.
I den
forbindelse er det væsentligt at få sammensat
et projektteam med deltagere fra
hele linieorganisationen fra start – som
illustreret.
Værktøjer til konceptudvikling
I afsnittet ovenfor har vi beskæftiget os
med konceptudvikling som en generel
disciplin. Her vil vi kort diskutere processen
og værktøjer til konceptudvikling af
produktion.
Én metode er beskrevet i et forskningsprojekt
på Aalborg Universitet1 , hvor
der har været arbejdet med konceptudvikling
af produktionen i virksomheder.
Projektets basale præmis har været, at de
elementer, man behøver at vide noget
om for at kunne udvikle et produktionskoncept,
er relativt få. Meget kan indfanges
ved f.eks. at se på fire elementer: produkter,
fremstillingsprocesser, produktionsstyring
samt organisation. Ved at
veksle mellem disse fire elementer og ved
at detaljere produktionskonceptet mere
og mere for hver iteration mellem elementerne,
kan man udvikle et koncept
som en læreproces for de involverede
personer.
Konceptudvikling sker iterativt ved en
løbende detaljering over tid.
Som det fremgår af figuren på side 18, så
sker konceptudviklingen gennem iterationer,
hvor man successivt diskutere de
fire elementer og tegner en mere og mere
detaljeret version af konceptet. Eller bare
17 O R I E N T E R I N G

forskellige versioner af konceptet. Under
alle omstændigheder vil der ske en form
for læring blandt de personer, der er med
til at udviklingen. I hver iteration må
gruppen gå i gennem en fælles læringscyklus.
Udvikling af Produktionens kernekompetencer
Uanset om vi skal udvikle vores produktion
iht. Lean, Agile, Mass Customization,
UPS (en idealfabrik) eller ViPS (et styringskoncept)
er der dén fællesnævner, at
vi for produktionen skal have identificeret
de kompetencer, som gør vores virksomhed
til noget helt specielt.
Vores erfaring – og postulat – er at
langt de fleste danske virksomheder ikke
har deres styrke i ”rødderne”. Det er kun
enkelte virksomheder, som NOVO m.fl.
som har basis i en decideret viden omkring
de basiske processer i deres produkt.
Langt de fleste virksomheder har
kompetencen i ”Kronen” i form af markedstilpassede
produkter i en eller anden
form for niche. Dette i kombination med
at ”stammen” er i orden med hhv. bløde
systemer til sikring af effektive forretningsprocesser
og hårde teknologier til
realisering af produkter må siges at være
kendetegnende for dansk industri. Dette
gør at vi i Danmark er smidige når der
opstår nye markedsmuligheder med de
deraf afledte indtjeningspotentiale – omvendt
resulterer det også i, at vi ikke får
udviklet Industrigiganter, som vi kender
fra vore nabolande. Om det er godt eller
skidt skal vi ikke diskutere her – blot konstatere
at sådan er det!
Men dermed være ikke sagt, at de kompetencer
vi så har i de enkelte virksomheder
ikke kan udvikles og raffineres –
tværtimod. Men først skal vi sikre os, at
det er de rigtige kompetencer, vi har
fokus på.
Vi anbefaler to trin – som gennemløbes
hvert andet år - når vi arbejder med kompetencer:
1. Identificer max. 10 kompetencer
2. Samtidighed:
Opstil plan for afvikling af ikketilvalgte
kompetencer
Opstil plan for udvikling af til
valgte kompetencer
Vi har i det foregående – overfladisk –
gennemgået de elementer, som vi mener
bør indgå i udvikling og implementering
af en strategi for produktionen:
1. En metode for konceptudvikling –
og en reference ramme for hvad produktionen
egentlig indbefatter
2. Aktive medarbejdere som deltagere i
processen
3. Samtidighed i udvikling og produktion
4. Udvikling af kernekompetencer
Tilbage står spørgsmålet – hvordan gør vi
så når vi går ned i detaljen i de enkelte
områder? Dette vil vi gå nærmere ind på i
kurset: ”Produktionsstrategi i et logistisk
perspektiv”, som afholdes af
DILF på Scandic Hotel i Odense d. 17. &
18. Februar 2000:
Modellen af konceptudvikling giver
os mulighed for at præsentere værktøjer
og/eller hjælpemidler til at skabe
konceptudviklingen.
O R I E N T E R I N G
Modeller, metoder og værktøjer til
identificering af ”de 10 kernekompetencer”
– herunder også en diskussion
af hvad der ligger i begrebet,
Teknologi
Sikre argumenter for at øge produktionens
arbejdsfelt ud over fremstilling.
Mulighed for at anvende egen virksomhed
som case på kurset
Så hvis du selv har muligheden - så
tag af sted – tag eventuelt produktionschefen
med under armen, så
han heller ikke går glip af dette
kursus, som afholdes af de to forfattere
til nærværende artikel.
NOTER
1) Se, f.eks, “Hypercompetition” af (D´Aveni,
1995)
2) Se, f.eks., “Integreret Produktudvikling”,
(Hein & Andreasen, 1985)
3) Se “Det udvidede produktionsbegreb” af
(Riis et al., 1997)
4) Se “Real Change Leaders” (Jon Katzenbach
m.fl. 1996)
5) Se, f.eks., “Udvikling af styringskoncept”,
(Dam & Riis, 1986)
6) Det såkaldte P2000 projekt, se f.eks. (Riis et
al., 1999)
18