Lean uden stress - Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø

arbejdsmiljoforskning.dk

Lean uden stress - Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø

Peter Hasle 2007

Lean uden stress

Peter Hasle

Nationalt Forskningscenter for Arbejdsmiljø

Oplæg på Lean dagen 2007, d. 24.09.07

Teknologisk Institut

1


Peter Hasle 2007

Leanus - Lean uden stress

• Et nyt forskningsprojekt i samarbejde mellem

– Institut for Produktion og ledelse, DTU

– Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

– Nationalt Forskningscenter for Arbejdsmiljø

• Litteraturstudie og intervention i 9 virksomheder

• Finansieret af Arbejdsmiljøforskningsfonden

• Gennemføres 2007-09

2


Peter Hasle 2007

Fører lean til stress eller bedre

arbejdsmiljø?

3


Peter Hasle 2007

Forhistorien: Taylorisme og fordisme

• F. C. Taylor (1911):

– adskillelses af håndens og åndens arbejde

– tidsstudier

–akkordløn

• Henry Ford (1913)

– samlebånd og flow produktion (push)

• Introduceres i Danmark i 50erne

– aftaler om produktivitetsfremmende lønsystemer

4


Peter Hasle 2007

Arbejdsmiljø og taylorisering

Arbejdet:

• kortere cyklustider, arbejdsdeling og højt tempo

• ensidigt gentaget arbejde (EGA)

• belastende psykisk arbejdsmiljø

Helbredet:

• håndleds-, albue- og skulderskader

stressrelaterede sygdomme

• sygefravær

• førtidspensionering

5


Peter Hasle 2007

Gentager historien sig med lean

• Womack & Jones skriver om bedre arbejdsmiljø (1990,

1996)

• Harrison (1994) skriver om ”lean and mean”

• Landsbergis et al’s (1999) review af 38 undersøgelser:

– For bilindustrien findes sammenhæng med høje krav,

lav kontrol, stress og sygdomme i bevægeapparat

– For andre fremstillingsvirksomheder findes både

positive og negative konsekvenser

• Hovedsageligt i en amerikansk kontekst

6


4 tekstilvirksomheder i England

Jackson & Mullarkey (2000)

Peter Hasle 2007

Efterfølgende undersøgelser

Undersøgelse Positiv effekt Negativ effekt

Multinational produktionsvirksomhed i USA

Anderson-Connolly et al (2002)

Produktion af store køretøjer i England

(Parker 2003)

Tværsnit af virksomheder i USA

(Brenner et al, 2004)

Cykelproduktion i Holland

(Schouten & Benders, 2004)

Metalindustri i Finland

(Seppälä & Klemola, 2004)

+ -

(+) -

-

-

+ -

+ -

7


Peter Hasle 2007

Ny undersøgelse af lean og stress 2006

• 21 produktionsvirksomheder med montagearbejde i

England

• 1.391 ansatte

• Observation af graden af lean implementering

• Spørgeskemaer til de ansatte

• Test af en række hypoteser om sammenhængen mellem

lean og stress

Conti et al. 2006

8


Peter Hasle 2007

Lean faktorer som forøger stress

• Højere arbejdstempo

• Systematisk fjernelse af ressourcer

• Lange arbejdstider

• Kortere cyklustid

• Overtage arbejde fra fraværende kolleger

• Bebrejdelse for kvalitetsfejl

Conti et al. 2006

9


Peter Hasle 2007

Stressfaktorer som synliggøres af lean

• Dårligt indrettet arbejdsplads

• Dårlig tilpasning af komponenter

• Afbrydelser af produktionen

• Mangelfuld uddannelse og oplæring

• Mangel på værktøj og udstyr

Conti et al. 2006

10


Peter Hasle 2007

Lean faktorer som reducerer stress

• Kontrol over arbejdstempo

• Kontrol over procesforløbet

• Involvering i procesforandringer

• Indflydelse på forandringsstrategien

• Mulighed for jobrotation

• Team organisering

• Støtte fra ledelsen

• Bufferkapacitet mellem forskellige processer

Conti et al. 2006

11


Graden af leanimplementering og stress

Peter Hasle 2007

Conti et al. 2006

12


Arbejdsmiljøkonsekvenserne afhænger

altså af den konkrete udformning af lean

og implementeringsprocessen

Peter Hasle 2007

Spørgsmålet bliver derfor:

Hvordan kan lean og psykisk arbejdsmiljø

indholdsmæssigt kobles sammen?

13


Jobfaktorer:

• Krav

• Kontrol

• Social støtte

• Anerkendelse

• Mening

• Forudsigelighed

Peter Hasle 2007

Psykisk arbejdsmiljø

Arbejdspladsfaktorer:

(social kapital)

• Samarbejde

• Tillid

• Retfærdighed

14


Peter Hasle 2007

Kernen i lean: værdi for kunden

• Skaber mening for medarbejderne

– i produktion er det et godt produkt som kan sælges

– i administration er det hurtig og korrekt

sagsbehandling

– i sundhedssektoren bedst mulig behandling for de

eksisterende ressourcer

• Value stream mapping viser hvor der skabes værdi og

spild for kunden, borger og for patienten

• Men også dobbelttydighed: Udtrykket spild kan opfattes

som forkastelse af faglighed

15


Værdi for kunden er ikke et entydigt begreb

- et eksempel fra sundhedssektoren

• Flere kunder end patienter:

– politikere

– andre afdelinger/faggrupper

• Værdi er ikke entydigt:

– hurtigst i behandling

– bedst behandling

– sikreste diagnose

– oplevet tilfredshed

– statistisk overlevelse

Det bedste for én patient måske tab for den næste

Peter Hasle 2007

16


Peter Hasle 2007

De seks jobfaktorer

• Krav

• Kontrol

• Social støtte

• Mening

• Anerkendelse

• Forudsigelighed

17


Peter Hasle 2007

Indflydelse

Muligheder Problemer

•Deltagelse i value stream

mapping og andre værktøjer

•Indflydelse på beslutninger i

gruppen

•Medindflydelse på fastlæggelse

af normer

•Deltagelse i løbende forbedringer

(kaizen)

•Styring af tavlemøder

•Standard arbejde reducerer

beslutningsspillerum

•Ledelsen og konsulenterne

gennemfører value stream

mapping og beslutter for-andringer

•Normer fastlægges af ledelsen

18


Peter Hasle 2007

Krav

Muligheder Problemer

•Nye interessante opgaver i fx

anvendelse af leanværktøjer,

teams og styring af tavlemøder

•Intensivering af arbejdet (kortere

cyklustider, ingen pauser)

•Vanskeligheder med at opfylde

krav pga. manglende ressour-cer

(tid, materiel og kvalifikationer

19


Peter Hasle 2007

Social støtte

Muligheder Problemer

•Støtte fra kolleger gennem

gruppeorganisering

•Opbakning fra ledere under

arbejdet med lean (fx accept af

angst overfor det nye, mulighed for

opkvalificering, accept af fejl)

•Rolle som modstander af

forandringer

•Kritik af fejl

•Konflikter om fordeling af nye

opgaver og roller

20


Peter Hasle 2007

Anerkendelse

Muligheder Problemer

•Ros for højere produktivitet og

kvalitet

•Løbende feed back

•Forøget opmærksomhed fra

ledelsen pga. fokus på løbende

forbedringer

•Uddelegering af kompetence

•Forkastelse af hidtidige faglighed

som spild

•Kritik af fejl

•Manglende feed back

21


Peter Hasle 2007

Mening

Muligheder Problemer

•Fokus på værdi for

kunden/borgeren giver bedre

forståelse for den sammen-hæng

man indgår i og formålet med den

enkelte opgave

•Fokus på besparelser og

effektiviseringer uden specielt

kunde/borger fokus og klart

defineret formål

22


Peter Hasle 2007

Forudsigelighed

Muligheder Problemer

•Bedre indsigt gennem deltagelse i

leanprocesser

•Mere gennemskuelig proces

•Kendskab til opgaven gennem

standardisering

•Topstyring af leanprocesserne

hvor forandringer besluttes og

gennemføres af ledelsen og

konsulenter

•Begrænset synliggørelse fx

fravalg af tavler

23


Kontrol

Krav

Social støtte

Anerkendelse

Mening

Forudsigelighed

Peter Hasle 2007

Jobfaktorer og lean

Muligheder Problemer

Indflydelse på forandring

og normer for arbejde

Bedre balance med

kontrol

Gruppeorganisering

Ledelsesopbakning

Opmærksomhed pga

deltagelse og resultater

Fokus på værdi for

kunden

Kendskab gennem deltagelse

og standardisering

Andre forandrer arbejdet

og bestemmer normer

Intensivering

Rolle som modstander

Kritik af fejl

Forkastelse af hidtidige

faglighed som spild

Fokus på besparelser

Topstyret med mangelfuld

information

24


Peter Hasle 2007

Arbejdspladsfaktorer

Social kapital

Tillid Retfærdighed

Samarbejde

25


Stress (point)

40

30

20

10

0

Peter Hasle 2007

Tillid på arbejdspladsen og stress

34,0

28,2

24,9

21,4

Lavt Under middel Over middel Højt

Kortlægning af 3517 lønmodtageres psykiske arbejdsmiljø 2005

Tillid

26


Peter Hasle 2007

Tillid på danske arbejdspladser

I meget høj grad/i høj grad (%)

Ledelsen stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde 74

Virksomheden er ærlig og etisk korrekt overfor omverdenen

De ansatte stoler i almindelighed på hinanden

De ansatte holder ikke informationer skjult for ledelsen

De ansatte kan give udtryk for deres meninger og følelser

De ansatte holder ikke informationer skjult for hinanden

Ledelsen holder ikke informationer skjult for medarbejderne

Man kan stole på udmeldinger fra ledelsen

Medarbejderne stoler i almindelighed på ledelsen

AMI: Tredækkerundersøgelsen 2005

71

68

64

62

61

58

54

52

27


Stress (point)

40

30

20

10

0

Retfærdighed på arbejdspladsen og stress

32

Peter Hasle 2007

26

Meget lav Lav Høj Meget høj

Kortlægning af 3517 lønmodtageres psykiske arbejdsmiljø 2005

23

19

Retfærdighed

28


Retfærdighed på danske arbejdspladser

Peter Hasle 2007

I meget høj grad/i høj grad (%)

Alle behandles som ligeværdige mennesker 66

De ansatte behandles med respekt af ledelsen 61

De ansatte behandles retfærdigt 57

Ledelsen anerkender at alle kan tage fejl 56

Man bliver anerkendt for et godt stykke arbejde 48

Arbejdsopgaverne fordeles på en retfærdig måde 45

Konflikter løses på en retfærdig måde 43

Alle forslag fra de ansatte behandles seriøst af ledelsen 42

Ledelsen favoriserer ikke nogle frem for andre 39

AMI: Tredækkerundersøgelsen 2005

29


Kollektiv social kapital og selvrapporteret helbred

(afdelingsniveau)

2

1,5

1

0,5

0

Odds ratio

Dårligt helbred

Peter Hasle 2007

1. kvartil 2. kvartil 3. kvartil 4. kvartil

Høj social kapital Lav social kapital

Kouvonen et al, BMC Public Health 2006

Mænd

Kvinder

30


Individuel social kapital og selvrapporteret helbred

2,5

1,5

1

0,5

Odds ratio

Dårligt helbred

3

2

0

Peter Hasle 2007

1. kvartil 2. kvartil 3. kvartil 4. kvartil

Høj social kapital Lav social kapital

Kouvonen et al, BMC Public Health 2006

Mænd

Kvinder

31


Peter Hasle 2007

Et lean projekt rejser spørgsmål fra

medarbejderne

• Hvad skal gevinsten ved lean bruges til?

• Skal der ske afskedigelser eller besparelser?

• Hvad skal der ske med mit job?

• Bliver mit hidtidige job forkastet som spild?

• Er det ledelsen og konsulenterne som skal bestemme

det hele?

• Bliver der plads til mennesket i det fremtidige ’leanede’

system?

32


Peter Hasle 2007

Social kapital

Samarbejde Tillid

Retfærdighed

Lean og social kapital

Lean

implementering

nedbrydning

eller

opbygning

33


Lean udfordrer virksomhedens sociale kapital

• Er der tillid til hvad lean skal bruges til og hvordan det

gennemføres?

• Foregår implementeringen af lean på en retfærdig

måde?

• Samarbejdes der om gennemførelsen af lean?

Peter Hasle 2007

34


Danmark har gode forudsætninger for

at gennemføre arbejdsmiljøvenlig lean

Peter Hasle 2007

pga høj social kapital

35


Spændinger mellem ansatte og arbejdsgivere?

EQLS, 2003.

Peter Hasle 2007

Andelen der rapporterer: “Mange spændinger”

1. Danmark

2. Sverige

3. Finland

4. Cypern

5. Estland

EU 25

24. Slovenien

25. Rumænien

26. Frankrig

27. Litauen

28. Polen

0 10 20 30 40 50

6%

16%

17%

18%

20%

36%

49%

49%

49%

53%

53%

36


Danmark

Holland

Norge

Schweitz

Portugal

Rumænien

Sverige

Slovenien

Tyskland

J. G. Andersen, 2004

Peter Hasle 2007

Oplevet mulighed for indflydelse

0 1 2 3 4 5 6 7

Gennemsnitsværdier på skala 0-10

37


Gjort noget for at påvirke forhold på arbejdet

Danmark

Norge

Sverige

Schweitz

Holland

Slovenien

Rumænien

Portugal

Tyskland

Spanien

J. G. Andersen, 2004

Peter Hasle 2007

0 10 20 30 40 50 60 70 80

%

38


Tillid – i hvor høj grad stoler folk på hinanden?

1.

2.

3.

4.

5.

13.

14.

18.

21.

22.

29.

38.

69.

78.

86.

Danmark

Norge

Sverige

Finland

Holland

USA

Japan

Indien

UK

Tyskland

Rusland

Pakistan

Portugal

Tyrkiet

Brasilien

GT Svendsen. Økonomi & Politik 2006;42-55.

Peter Hasle 2007

4,8

10,4

15,7

25,7

31,2

38,3

36,9

36,1

42,1

42

53,9

56,4

64,5

63,9

62,3

0 10 20 30 40 50 60 70

Index

39


Peter Hasle 2007

Retfærdighed på arbejdspladsen

Forskellige slags retfærdighed

• Fordelingsmæssig retfærdighed. Bliver løn,

forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc.

retfærdigt fordelt?

• Processuel retfærdighed. Er processen retfærdig?

Følges anerkendte procedurer? Går det “rigtigt til?”

• Interaktionel retfærdighed:

– Interpersonel retfærdighed. Bliver man behandlet

ordentligt, dvs. med respekt?

– Informativ retfærdighed. Får man tilstrækkelig

information om processen?

Cohen-Charash & Spector, 2001

40


.

Peter Hasle 2007

Hvordan skabes en retfærdig proces

• Ligeværdighed: Samme behandling af alle

• Involvering: Inddragelse af de berørte

• Respekt: Seriøs behandling af synspunkter

• Synlighed: Gennemskuelig beslutningsproces

• Forklaring: Hvorfor beslutningen blev som den blev, og

hvilken konsekvenser den får

• Ankemulighed: Unfair og forkerte beslutninger omgøres

(Frit efter Leventhal 1980 samt Kim & Mauborgne 2003)

41


Troværdig adfærd:

Peter Hasle 2007

Opbygning af tillid

• Konsistent adfærd: Gennemskuelig og forklarlig

• Integritet: Man mener og gør som man siger

• Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at

give kompetence til andre

• Demonstration af lydhørhed: Man tager andres

synspunkter seriøst

Whitener et al, 1998

42


Peter Hasle 2007

Elementer i samarbejdskompetence

• Hyppig kontakt

• Anerkendelse af den andens legitimitet og motiver

• Perspektivbytte

• Accept af både fælles og forskellige interesser

• Lydhørhed

• Helhedsforståelse

• Pragmatisme

• Kompromisvillighed

43


Peter Hasle 2007

Social kapital er nøglen til

lean kultur og godt arbejdsmiljø

Produktivitet

Tillid Retfærdighed

Samarbejde

Kvalitet

Arbejdsmiljø

44

More magazines by this user
Similar magazines