EVALUERING AF PROJEKTER DER HAR ... - Oxford Research

More documents

Recommendations

Info

Det er værd at bemærke, at projektlederen i ovenstående citat repræsenterer en organisation, som er vant til projekter, hvilket kan have indflydelse på den tid, der er behov for. Ligeledes må det forventes, at en hensigtsmæssig projektperiode afhænger af indsatsen. En statslig arbejdsplads fremhæver således en lang projektperiode som en fordel med henvisning til projektets fokus på anerkendelse. 50 Det lange forløb på 1½ år har været et plus, fordi det kræver en længere proces at skabe fokus på anerkendelse og få det gjort til en daglig praksis at give ros og anerkendelse. (Projektleder, statslig virksomhed). Evaluator vurderer på denne baggrund, at en hensigtsmæssig projektperiode dels afhænger af indsatsens omfang, dels afhænger af virksomhedens erfaringer med projekter. 4.3.1.5 Ændringer i projektet Processen i forbindelse med indsatsen har i nogle tilfælde medført ændringer i projekterne (jf. figur 4.11). Overordnet set er der dog ikke fundet mange ændringer i projekterne. 34 % af projekterne rapporterer, at der ikke er foretaget ændringer undervejs. De fleste ændringer er foretaget i forhold til projekternes indhold. Her er der i mere end 40 % af projekterne fundet, at der er foretaget ændringer, og 60 % af disse ændringer tilskrives indre forhold i projektet. Det område, hvor næstflest projekter har foretaget ændringer i processen, er ændringer i målgruppen, hvor 27 % af projekterne har foretaget ændringer, og 65 % af disse tilskriver ligeledes interne forhold som baggrund for disse ændringer. I en meget lille andel på 7 % af projekterne er der fundet ændringer i succeskriterierne. Sidstnævnte kan umiddelbart give anledning til undren, når 41 % har indholdsmæssige ændringer. Dette kan dog skyldes, at mange projekter arbejder med meget overordnede mål og succeskriterier. 100% 80% 60% 40% 20% 0% Kilde: <strong>Oxford</strong> <strong>Research</strong> 2011 27% Figur 4.11: Ændringer i projektet 42% 18% 13% 29% 7% 34% n = 61
Når de indholdsmæssige ændringer mere kvalitativt afdækkes, viser det sig, at flere af disse aspekter, herunder fordelingen eller tidsmæssig placering af aktiviteterne i projektet eller andre mindre metodiske justeringer, er interessante at forfølge. Ikke mindst fordi ændringer kan være bevidste svar på en læring, der er opnået undervejs, således at den i ansøgningen beskrevne vej ikke er optimal. Ændringer behøver dermed ikke at være indikationer på, at projektet er løbet ind i problemer eller som sådan anskues som problematiske. Flere projekter har mere gennemgribende ændringer og går dermed en anden vej end forventet. Der er flere projekter, der har ændret tilgang fra gruppeorienteret til individorienteret, fx et projekt hvor workshops omprioriteres til individuelle coachingsamtaler, hvilket af projektlederen fremhæves som den væsentligste succes, fordi der herved opnås fortrolige samtaler om problemer på både arbejdsplads og privat. I et andet projekt, hvor en lignende ændring er foregået, understreger projektlederen vigtigheden af medarbejdernes oplevelse af at blive set som individer som en væsentlig læring i projektet: Vi havde tænkt, at vi kunne lave gruppeinterview med medarbejderne, men de var så glade for at blive hørt og mødt som individer, at vi ændrede det til individuelle interview. (Projektleder, kommunal virksomhed). Flere andre projektledere fremhæver arbejdet på individniveau, hvor også brugen af eksterne konsulenter, som en udefrakommende person, fremhæves som en væsentlig faktor i forhold til at opnå fortrolighed og tillid. Andre projekter ændrer indholdsmæssig fokus fra eksempelvis at have fokus på motivering af medarbejdere til at ændre deres arbejdsfunktion til fokus på helt praktisk at kunne skabe andre jobfunktioner. Her havde projektet ved projektstart en antagelse om, at opgaven var at skabe efterspørgsel af sammensatte jobfunktioner hos medarbejderne, men det viste sig, at opgaven reelt var at skabe udbud af mindre ensidige jobfunktioner. Nedenstående citat viser, at projektlederen udtrykker overraskelse over medarbejderne store velvilje. Grundlæggende var det en meget stor øjenåbner for os, at vi skulle ændre fokus. Der var en enorm velvilje fra assistenterne, hvilket var spændende og overraskende. (Projektleder, kommunal virksomhed). Der er andre eksempler på, at overraskelser i forhold til medarbejdernes holdning fører til metodiske ændringer. Fx måtte et projekt indføre dialogisk tænkning som metode for at få renset luften mellem ledelse og medarbejdere: Mistilliden mellem ledelse og medarbejdere blev løst op, hvilket gav den nødvendige basis for at komme videre. (Projektleder, regional virksomhed). Opsummerende er det værd at notere, at knap en tredjedel af projekterne ikke har gennemført ændringer. Blandt de projekter, hvor der foretages ændringer, er hovedparten indholdsmæssige. Dette er interessant sammenholdt med, at kun 7 % foretager ændringer i succeskriterierne, og at godt halvdelen af projekterne indeholder velkendte og tidligere afprøvede indsatser. 4.4 Opsummering HF 1a I forhold til projekternes kontekst viser projektledelsen sig ofte at inddrage eksterne aktører. Dette kan blandt andet være i form af styregrupper, som anvendes af 67 % af projekterne. Mere end halvdelen af disse styregrupper har deltagelse af medarbejdere. Inddragelse af medarbejdere i styregrupper vurderes til at have betydning for flere pa- 51
Page 1 and 2: EVALUERING AF PROJEKTER DER HAR MOD
Page 3 and 4: Forord Dette er første evaluerings
Page 5 and 6: Indholdsfortegnelse Forord ........
Page 7: 10.3.2 Effektmål og succeskriterie
Page 10 and 11: det individorienterede fokus, som o
Page 12 and 13: mindre offentlige arbejdspladser. M
Page 14 and 15: Forebyggelsesfondens rådgivende fu
Page 16 and 17: kraft 1. juni 2010. I 2010 indgik f
Page 18 and 19: 2.1.3 Virkningsevaluering I nærvæ
Page 20 and 21: Implementeringen sandsynliggør så
Page 22 and 23: nødsaget til at frasortere måling
Page 24 and 25: 2.3.4 Kvalitative analyser Datagrun
Page 27 and 28: Kapitel 3. Projektprofiler inden fo
Page 29 and 30: GENNEMSNITLIG BEVILLIGET BE- LØB P
Page 31 and 32: mere end to år, mens der kun er 11
Page 33 and 34: end offentlige i Region Syddanmark,
Page 35 and 36: For at sammenligne de forskellige p
Page 37 and 38: Kapitel 4. Evaluering af HF 1a I de
Page 39 and 40: 100% 80% 60% 40% 20% 0% 56% 42% 3%
Page 41 and 42: 100% 80% 60% 40% 20% 0% 83% 17% Pro
Page 43 and 44: En tredje person (ekstern, red.) ko
Page 45 and 46: ceudvikling som særlig indsatstype
Page 47 and 48: 100% 80% 60% 40% 20% 0% 51% 42% 7%
Page 49: 100% 80% 60% 40% 20% 0% 32% 59% 9%
Page 53 and 54: Kapitel 5. Evaluering af HF 1b I de
Page 55 and 56: af visionen og designprototypen til
Page 57 and 58: 5.3.1.1 Involvering af målgruppen
Page 59: Flere projektledere vurderer endvid
Page 62 and 63: I forhold til organiseringen er der
Page 64 and 65: Ovenstående er et eksempel på, at
Page 66 and 67: 66 På trods af, at vores projekt b
Page 68 and 69: 7.2.1.1 Placering af beslutningskom
Page 70 and 71: at det giver en højere grad af imp
Page 72 and 73: I forlængelse heraf betones et and
Page 74 and 75: 7.4 Opsummering HF 3 Projekter unde
Page 76 and 77: En forklaring på, at projekter med
Page 78 and 79: Dette fund understreger, at projekt
Page 80 and 81: Figur 8.5 viser de specifikke konsu
Page 82 and 83: Formålet med HF 3 er at støtte in
Page 84 and 85: Figur 8.10 viser blandt andet, at H
Page 86 and 87: formålet. Der er ikke nogen dårli
Page 88 and 89: strækning at være tilfældet. Til
Page 90 and 91: Det kan forventes, at projekter, so
Page 92 and 93: 8.3.1 Typer af output Der er opstil
Page 94 and 95: Sammenhængen mellem indsatstype og
Page 96 and 97: Afslutningsvis har analysen identif
Page 98 and 99: Projekternes resultater kan vurdere
Page 100 and 101:
er HF 1a, der har den største anve
Page 102 and 103:
gelsesfondens støtteprocent (bevil
Page 104 and 105:
10.3 Øget strategisk fokus i Foreb
Page 106 and 107:
Figur 10.2: Præliminær programteo
Page 108 and 109:
ternes valgmuligheder ved at præse
Page 110 and 111:
110
Page 112 and 113:
Empowermentorienteret 112 indhold,
Page 114 and 115:
114
Page 116 and 117:
116 • Hvad kendetegner de projekt
Page 118 and 119:
Hovedformålsspecifikke variable HF
Page 120:
120
show all

EVALUERING AF PROJEKTER DER HAR ... - Oxford Research

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?