MÅLGRUPPER I SMK DIGITAL - Statens Museum for Kunst

MÅLGRUPPER I
SMK DIGITAL
-en analyse af SMK digitals
arbejde med målgrupper
IT-Universitetet i København
Af: Nanna Holdgaard – nholdgaard@itu.dk - 08.03.81
& Celia Simonsen – celiasi@itu.dk - 12.07.80
Vejledere: Anders Tychsen & Paul Metelmann

Målgrupper i SMK digital
-en analyse af SMK digitals arbejde med målgrupper
Af:
Nanna Holdgaard (nholdgaard@itu.dk)
Celia Simonsen (celiasi@itu.dk)
Speciale i Digital Design og Kommunikation
IT-Universitetet i København, august 2009
Specialet er udarbejdet på baggrund af et fuldt integreret gruppearbejde, hvor
samtlige kapitler i specialet er skrevet i fællesskab.
Specialet er udarbejdet i perioden fra januar 2009 til juli 2009
Specialet udgør 360.415 anslag, hvilket svarer til 150 normalsider á 2400 anslag
pr. side (inkl. mellemrum).
Vejledere: Anders Tychsen & Paul Metelmann
1

Indholdsfortegnelse
Figuroversigt............................................................................................................................ 5
Abstract .................................................................................................................................... 6
Abstract .................................................................................................................................... 6
Del 1.......................................................................................................................................... 7
Kapitel 1................................................................................................................................... 7
Indledning..................................................................................................................... 7
Kapitel 2................................................................................................................................. 13
Metode.........................................................................................................................13
Metodevalg..................................................................................................................16
Fortolkning og analyse af empiri ..........................................................................21
Transskribering, refleksioner og dagbogsnotater................................................21
Validitet, reliabilitet og generaliserbarhed..........................................................22
Del 2........................................................................................................................................ 24
Kapitel 3................................................................................................................................. 24
Oplevelser ...................................................................................................................24
Oplevelsesøkonomi.................................................................................................24
Museumsoplevelse..................................................................................................25
Onsite og online museumsoplevelser....................................................................28
Onsite vs. online.....................................................................................................29
Kapitel 4................................................................................................................................. 33
Målgrupper .................................................................................................................33
Definition af målgrupper .......................................................................................33
Målgruppedefinitionen er kontekstafhængig.......................................................34
Segmentering..............................................................................................................35
Kritiske tilgange til segmentering........................................................................38
Oplevelser vs. fødevarer.........................................................................................41
Anvendelse af målgruppeanalyserne i praksis ....................................................42
Delkonklusion.............................................................................................................44
Kapitel 5................................................................................................................................. 45
Et museum er…..........................................................................................................45
Museernes forandring............................................................................................45
Museerne i oplevelsesøkonomien ..........................................................................46
Kulturliv og erhvervsliv.........................................................................................47
Fremmede, klienter, gæster eller bruger?............................................................48
Statens Museum for Kunst........................................................................................49
SMK digital.................................................................................................................50
Del 3........................................................................................................................................ 53
Kapitel 6................................................................................................................................. 53
Et kulturpolitisk perspektiv ......................................................................................53
Øget fokus på de besøgende...................................................................................55
Demokratisering vs. populisme.............................................................................57
Kulturarvsstyrelsen på museumsområdet...........................................................57
Efterlyses: Viden om museernes ikke-brugere ....................................................58
GallupKompas – uden retning?.............................................................................59
Opsamling...............................................................................................................60
Kapitel 7................................................................................................................................. 61
Målgrupper og brugere på Statens Museum for Kunst...........................................61
Det overordnede brugerperspektiv i resultatkontrakten....................................61
Et stort forbedringspotentiale...............................................................................64
Odiøse kommunikations og markingsfolk............................................................65
Målgrupper i praksis..............................................................................................66
Målgrupper i den nye rammeaftale ......................................................................67
2

Opsamling...............................................................................................................70
Kapitel 8................................................................................................................................. 71
Organiseringen af SMK digital i relation til Statens Museum for Kunst .............71
Stiftelse og organisering i større kulturprojekter................................................73
Styregruppen ..........................................................................................................74
Programgruppen ....................................................................................................75
En ny u.l.k.?............................................................................................................75
Ikke en udviklingsorganisation.............................................................................77
Faggrupperne imellem… .......................................................................................79
Projektansat eller fastansat?.................................................................................80
Et spørgsmål om ressourcer ..................................................................................81
Styregruppen og programgruppen........................................................................82
Visioner i SMK digital ...........................................................................................83
Opsamling...............................................................................................................83
Kapitel 9................................................................................................................................. 85
SMK digital – visioner, ambitioner og strategi........................................................85
Hvilke målgrupper? ...............................................................................................85
SMK digitals målgrupper og brugere ...................................................................90
Målgruppers anvendelse i tests ............................................................................92
I dialog med brugerne ............................................................................................92
Brugerpanel............................................................................................................93
Personas..................................................................................................................94
Opsamling...............................................................................................................95
Kapitel 10............................................................................................................................... 96
Brede Værk, Nationalmuseet....................................................................................96
Projektorganisering og forankring i organisationen ...........................................97
Samarbejde på tværs .............................................................................................98
Målgrupper – alle eller ingen? ..............................................................................98
Anvendelse af målgrupper.....................................................................................99
Opsamling.............................................................................................................100
Delkonklusion...........................................................................................................101
Del 4...................................................................................................................................... 103
Kapitel 11............................................................................................................................. 103
Procesarbejde og tilgang ..........................................................................................103
Brugerinddragelse................................................................................................105
Kapitel 12............................................................................................................................. 106
I den perfekte verden… .......................................................................................106
Præsentation af OMK-modellen..............................................................................107
Målgruppearbejdet går forud OMK-modellen....................................................108
Anvendelse af OMK-modellen.................................................................................110
Oplevelser i OMK-skemaet..................................................................................112
Målgrupper i OMK-skemaet ...............................................................................115
Kontekster i OMK-skemaet.................................................................................116
OMK-modellen til brug i, under og efter et projekt...........................................117
Implementering af OMK-model i SMK digital ..................................................118
Kapitel 13............................................................................................................................. 121
Operationalisering af målgrupper ..........................................................................121
OMK-model og -skema.........................................................................................122
Hvorfor et skema..................................................................................................123
Fokus på oplevelser og oplevelsestyper..............................................................123
Målgrupper i modellen.........................................................................................125
Kontekster, hvad en museumsoplevelse består af.............................................125
OMK-modellen - før, under og efter....................................................................126
Kapitel 14............................................................................................................................. 127
Et kritisk blik på OMK-modellen............................................................................127
3

Delkonklusion...........................................................................................................131
Kapitel 15............................................................................................................................. 132
Konklusion og perspektivering................................................................................132
Litteraturliste ...................................................................................................................... 136
4

FIGUROVERSIGT
Figur 1: Specialets opbygning........................................................................................10
Figur 2: De tre empiriske nivaeuer...............................................................................14
Figur 3: Skema over udførte interviews oplistet efter struktureringsgrad ...............18
Figur 4: Roller under feltarbejdet (Maaløe 2002: 147) ................................................20
Figur 5: Oplevelsessfærer (Pine og Gilmore 1999: 30) ................................................25
Figur 6: Den interaktive museumsoplevelse (Falk & Dierking 1997)........................26
Figur 7: 6 oplevelsestyper (Kotler og Kotler 1998: 35) ................................................27
Figur 8: Sammenligning af forskellene mellem onsite og online museumsoplevelser
..........................................................................................................................................30
Figur 9: Brugere på museumswebsites (Peacock & Brownbill 2007).........................31
Figur 10: Minerva-modellen ..........................................................................................37
Figur 11: GallupKompas................................................................................................37
Figur 12: Maslows behovspyramide..............................................................................41
Figur 13: Organisationsdiagram over afdelingerne Statens Museums for Kunst ....49
Figur 14: Beskrivelse af projekterne i SMK digital .....................................................51
Figur 15: SMK digitals programstruktur .....................................................................52
Figur 16: Screenshoot af Kulturkanonens forside .......................................................54
Figur 17: Balanceret styring til opnåelse af visionen..................................................62
Figur 18: Museernes strategiske arbejde med målgrupper ........................................69
Figur 19: Interessentmodel for SMK digital ................................................................72
Figur 20: Definerede målgrupper i projektplanerne (Bilag 14) ..................................86
Figur 21: Samlingerne online. De seks forskellige indgange (Bilag 14).....................89
Figur 22: Brede Værk - Projektorganisering.................................................................. 0
Figur 23: Iterativ proces ..............................................................................................103
Figur 24: Vandfaldsmodel............................................................................................104
Figur 25: OMK-modellen .............................................................................................110
Figur 26: OMK-skema..................................................................................................111
Figur 27: Oplevelsestyper og SMK digitals delprojekter...........................................112
Figur 28: Rogers’ diffusion af innovationer (Rogers 1995: 11) ..................................119
5

ABSTRACT
Motivated by a gap in the literature that concerns the use of target groups and the
need of an approach to be used in museums, this thesis explores, analyzes, and
discusses characteristics of the program SMK digital 1 at Statens Museum for Kunst 2
in regards to their use of target groups.
The problem statement is as follows:
“How does SMK digital use their selected target groups in accordance with the
museum’s prioritizations and cultural policies, and how can SMK digital use target
groups more goal oriented in the future, when museum experiences are taken into
account?”
To investigate the problem statement the thesis has three research questions:
• What are target groups and how are they used?
• How does SMK digital use target groups?
• In what way is it possible to develop a model to improve SMK digital’s use of
target groups?
The methodological framework for the thesis is based on an anthropological
approach. The empirical data is collected through participant observations at SMK
digital, expert interviews and conversations with the museum staff, researchers,
and other museum professionals at both SMK digital Statens Museum for Kunst
and Brede Works 3.
In order to answer the first research question, the thesis draws on Danish target
group and segmentation literature as well as expert interviews. An analysis of
structure and organization of the program and museum, form the basis for the
second research question that deals with the use of target groups in the program.
The thesis concludes that there is no shared understanding of target groups in SMK
digital, how to put them to practical use in the program, and how to prioritize in
regard to economical and staff resources. As a result, target groups are found
difficult to use in a joint goal oriented and reflective manner.
The OMK-model 4 is developed for SMK digitals use of target groups. It suggests
connecting six types of museum experiences, target groups and contexts for the
museum experiences in order to use target groups in a more goal oriented manner.
The model is based on the thesis’ findings, hence answers the third research
question.
In order to understand which types of museum experiences museum users seek and
receive in museum settings, onsite as well as online, the theoretical foundation of
the thesis is John H. Falk og Lynn D. Dierking’s ‘Interactive Museum Experience
Model’ and Neil Kotler and Philip Kotler’s six types of museum experiences.
1 SMK digital consists of seven sub-projects.
2 The Danish National Art Gallery.
3 Brede Works is a part of the Danish National Museum situated in Brede outside Copenhagen.
4 Abbreviation of the Danish modellen for oplevelser, målgrupper og kontekster translates to the model of
experiences, target groups and contexts.
6

DEL 1
KAPITEL 1
Indledning
”Kulturstatistikken fortæller os, at omtrent en tredjedel af den danske befolkning ikke
bruger vores museer. Der er derfor behov for, at vi fortsætter arbejdet med at sikre, at
vores museer får større betydning for flere mennesker, og at museerne får fat i nye
brugergrupper og de unge.”
Af: Kulturminister Carina Christensen, 2009
Kulturministeriet har i løbet af de seneste år været meget fokuserede på
brugerinddragelse og –innovation. Dette ud fra den betragtning, at et øget fokus på
brugerne, deres præferencer, behov og vaner, samt brugerinvolvering, vil tiltrække
nye målgrupper (Kulturministeriet 2008: 7).
Det er dog meget forskelligt fra museum til museum 5, hvordan arbejdet med
brugerne i forhold til at nå nye målgrupper gribes an. I en uformel diskussion under
konferencen NODEM’08 6, tilkendegav flere museumsinspektører, at de fandt det
svært at udarbejde målgruppestrategier og at inddrage målgrupper i udviklingen af
nye udstillinger og formidlingstiltag. Dels pga. manglende ressourcer og dels pga.
usikkerhed omkring, hvordan arbejdet skulle gribes an, når målgrupperne var
segmenteret, defineret og analyseret, samt hvad inspektørerne kunne forvente at
opnå ved det.
Motivationen for specialet udspringer af diskussionen om målgrupper, samt ud fra
den betragtning, at der generelt indenfor målgruppelitteraturen synes at mangle
litteratur om, hvordan målgrupper kan anvendes i praksis, efter de er afgrænset og
analyseret.
Casestudie
Specialet er et casestudie af Statens Museum for Kunsts digitale udviklingsprogram
SMK digital 7. Med casestudie benyttes definitionen: et casestudie er en empirisk
undersøgelse af en case, forstået som et individ, en rolle, en gruppe, et samfund eller
en tidslig- eller rumlig afgrænsning, der studeres inden for en afgrænset kontekst i
tid og rum (Neergaard 2004: 16).
5 Dette er erfaret gennem tidligere undersøgelser af forskellige digitale formidlingstiltag på bl.a.
Frilandsmuseet, Kattegatcentret, NaturBornholm og Statens Museum for Kunst i forhold til hvordan disse
tiltag er blevet modtaget af målgrupperne (Bilag 16).
6 NODEM står for Nordic Digital Excellence in Museums. Konceptet for konferencerne er at opbygge et
nordisk forum for udveksling af erfaringer og best practices, for hvordan museer, gallerier, oplevelsescentre
mv. kan anvende digitale medier i formidlingsøjemed. NODEM bliver afholdt hvert andet år. NODEM08 blev
afholdt på Island i december 2008.
7 SMK er en forkortelse af Statens Museum for Kunst.
7

SMK digital blev lanceret 22. maj 2008 efter en donation på 22 mio. kr. fra Nordea
Fonden 8, og er et digitalt formidlingsprogram bestående af syv forskellige
delprojekter 9, der til sammen skal forene elitær kvalitet og bred folkelighed.
Programmet løber indtil 2013, hvor alle delprojekter forventes fuldt ud
implementeret. SMK digital fremsætter visionære mål om at udvikle en ny digital
museumspraksis, hvor brugerne får nye perspektiver og oplevelser af formidlingen
af kunst, men også udvikler nye praksisformer i forbindelse med brugerne (Statens
Museum for Kunst 2008).
SMK digital er valgt som case, idet programmet i en dansk museumssammenhæng
pt. er unikt af sin slags. Både grundet dets omfang i forhold til økonomi og
organisering, men også i forhold til de visionære ambitioner, som SMK digital har
med hensyn til arbejdet med målgrupper i udviklingen af programmet.
Specialet fokuserer på SMK digital med henblik på at undersøge og analysere,
hvorledes og med hvilket formål allerede definerede målgrupper finder og kan finde
praktisk anvendelse i programmet. Specialet udmunder i et praktisk
løsningsforslag, der tager højde for en række problematikker og forhold, der
identificeres i specialets analyse.
Problemformulering:
"Hvordan arbejder SMK digital med deres valgte målgrupper i forhold til museets
prioriteringer og kulturpolitiske forpligtelser, og hvordan kan SMK digital arbejde
mere målrettet med målgrupper i fremtiden, såfremt museumsoplevelsen tages i
betragtning?”
For at besvare ovenstående problem er der opstillet følgende
forskningsspørgsmål:
• Hvad er målgrupper og hvordan ses de anvendt?
• Hvordan arbejder SMK digital med målgrupper?
• Hvordan kan der opstilles en løsningsmodel, for at forbedre SMK digitals
arbejde med målgrupper?
Afgrænsning
Specialet befinder sig i krydsfeltet mellem vores bacheloruddannelser 10, samt vores
kandidatuddannelse, Digital Design og Kommunikation fra IT- Universitetet. Vi har
overordnet set en antropologisk tilgang til metode (mere herom i kapitel 2),
kombineret med et praksis- og løsningsorienteret sigte. Det betyder at specialet har
et delt sigte. Dels foretages en analyse og diskussion af SMK digitals arbejde med
målgrupper, tæt knyttet til Statens Museum for Kunst, baseret på observationer,
interviews og dagbogsnotater. Og dels udarbejdes et løsningsforslag til SMK digitals
arbejde med målgrupper.
Formålet med specialet er ikke at udarbejde målgrupper til SMK digital eller
foretage en indgående målgruppeanalyse af museets og SMK digitals valgte
målgrupper. Dette betyder også, at der ikke vil blive udført
spørgeskemaundersøgelser, fokusgruppeinterviews eller lignende undersøgelser af
SMK digitals brugere og deres adfærd, i forhold til specialet.
8 Nordea Fonden skiftede i 2008 navn fra Nordea Danmark Fonden.
9 Delprojekterne består af: smk.dk (nyt website), Levende billeder (web tv), Samlingerne online, Samlingerne
onsite, Kunsthistorier, Kunstdatabasen og IT-systemer.
10 Nanna Holdgaard er BA i Koreansk med tilvalg på Komparative Kulturstudier ved Københavns Universitet
og Celia Simonsen er BA i Europæisk etnologi med tilvalg på Dansk og Komparative Kulturstudier ved
Københavns Universitet
8

Spørgsmålet om brugere og målgrupper betragtes i specialet, som værende nært
forbundede. Der eksisterer en interdependens imellem brugere og målgrupper,
forstået således at brugerne udgør målgruppen og målgruppen udgøres af brugerne.
I forbindelse med museer er der mange problematikker, som kunne være blevet
inddraget i specialet. Herunder læring, der ofte opfattes, som tæt knyttet til
museer. Det går tilbage til fremkomsten af det moderne museum, hvor museet først
og fremmest var en dannelsesinstitution. Dette er dog fravalgt, idet specialet
beskæftiger sig med den museumsoplevelse, museet ønsker at give deres
målgrupper. Dermed er fokus i specialet ikke rettet specifikt mod læring, til trods
for at læring godt kan indgå i de oplevelser museets brugere kan få ved at besøge
museet. Fokus er i stedet rettet mod oplevelser.
Kommunikation er ligeledes et omfangsrigt område og vil i specialet blive
betragtet med det rituelle syn (eller kulturelle syn) på kommunikation. Dette
bunder ikke alene i viderebringelse af meddelelser eller information (som
transmissionsmodellen), men snarere i en kulturel proces af at dele, deltage og
associere. På den vis er kommunikation en måde at opretholde samfundet på og
skabe forbindelse med grupper i samfundet (Carey 1989: 18-19). I en
museumssammenhæng betyder dette, at kommunikation er alt, hvad museet
foretager sig både onsite og online, tekster, billeder, museumsobjekter, kort,
udstillinger, skilte mv. Disse er symbolske systemer, der producerer, skaber og
konstruerer mening i en kulturel proces (Hooper-Greenhill 1994: 17).
Formidling er en af museernes hovedopgaver og handler om at viderebringe viden,
informationer og budskaber mv. ved at fungere som forbindelsesled. Statens
Museum for Kunst optræder som forbindelsesled i og med, det er en
formidlingsinstitution, der udbreder viden om et værk eller en kunstner. Skellet
mellem kommunikation og formidling på museer er traditionelt set, at
formidlingsafdelingen har taget sig af at formidle udstillinger – dvs. det
arkitektoniske, scenografiske og det faglige indhold, mens
kommunikationsafdelingen har haft ansvaret for skiltning mm. udenfor
udstillingslokalerne, markedsføring, pressearbejdet og formidlingen på museet
website.
I specialet bliver ordet formidling brugt i forbindelse med museets forpligtelse og
virke som kunstformidler qua museumsloven (mere om museumsloven i kapitel 5).
Specialets opbygning
Det følgende vil tydeliggøre specialets opbygning, og relationerne imellem de enkelte
kapitler. Overordnet set består specialet af fire dele: En indledende del (del 1), hvor
indledningen og metodeafsnittet indgår. Derpå følger en afklarende og redegørende
del (del 2), som behandler områderne: oplevelser, målgrupper og museer, og derved
lægger grundlaget samt en forståelsesramme for analysen. Det drejer sig om
kapitlerne 3-5.
Derefter kommer specialets tredje del (kapitel 6-10) med en analyse og diskussion af
SMK digitals anvendelse og tilgang til målgrupper i programmet og de enkelte
delprojekter. For at skabe den nødvendige forståelsesramme for den kulturpolitiske
scene, som Statens Museum for Kunst (og dermed SMK digital) er en del af og må
forholde sig til, samt programmets placering og positionering i forhold til museet,
indledes den anden del af specialet af en analyse af disse.
Specialets fjerde del (kapitel 11-16) præsenterer og behandler et løsningsforslag til,
hvorledes SMK digital med fordel kan arbejde med målgrupper. Dette bliver fulgt af
9

specialets konklusion og perspektiveringsafsnit (se illustration af specialets
opbygning nedenfor).
Figur 1: Specialets opbygning
10

I Kapitel 2: Metode redegøres for specialets metodiske udgangspunkt og
overvejelser. De metodevalg, der er gjort i forbindelse med specialet samt den
indsamlede empiri og analyse og behandling af denne.
I Kapitel 3: Oplevelser præsenteres og redegøres for oplevelsesøkonomien og
museumsoplevelser med henblik på at skabe en forståelsesramme for inddragelse af
oplevelser og museumsoplevelser i løbet af specialet.
I Kapitel 4: Målgrupper defineres og belyses begrebet målgruppe samt en række
forskellige segmenteringsformer, der bliver benyttet til at udrede målgrupper med.
Derpå følger en diskussion af kritikken af segmenteringsmodellerne, der har fundet
sted i de seneste år indenfor faget og litteraturen. Kritikken og diskussion foldes ud
samt nogle de nyeste vinkler og syn på segmenteringsmetoder.
Denne diskussion vil blive anvendt i analysen af, hvorledes målgrupper og arbejdet
dermed betragtes fra kulturpolitisk side, samt hvordan der på Statens Museum for
Kunst, SMK digital og Nationalmuseets Brede Værk-projekt bliver arbejdet med
målgrupper og segmentering (kapitlerne 7-10). Kapitlet afsluttes med en
delkonklusion, der besvarer specialets første forskningsspørgsmål.
For at give et forklaringsgrundlag til specialets problemfelt og problemformulering
bliver der i Kapitel 5: Et museum er… redegjort for det moderne museum og dets
udvikling, som institution fra fremkosten i 1800-tallet til i dag. Dernæst følger et
afsnit, der placerer museerne i oplevelsesøkonomien og redegør for dennes
betydning for museerne. Udviklingen er interessant i forhold til, hvilken diskurs
Statens Museum for Kunst indskrives under og selv indskriver sig i. I kapitel 5
redegøres også for Statens Museum for Kunst, dets kulturpolitiske forpligtelser og
organisering samt for programmet SMK digital. I afsnittet om SMK digital
introduceres programmets vision, struktur og placering i museets overordnede
organisation.
Kapitel 6: Et kulturpolitisk perspektiv indledes med en præsentation af
hvordan og hvorfor der fra kulturpolitisk side bliver fokuseret på målgrupper. Dette
leder frem til en analyse og diskussion af Statens Museum for Kunsts arbejde med
målgrupper på museet og i SMK digital.
I kapitel 7: Målgrupper og brugere på Statens Museum for Kunst redegøres
og belyses, hvorledes Statens Museum for Kunst forstår og arbejder med
målgrupper og brugere.
Kapitel 8: Organiseringen af SMK digital i relation til Statens Museum for
Kunst og kapitel 9: SMK digital behandler og diskuterer SMK digitals placering
på Statens Museum for Kunst, programmets organisering, samt visioner og
ambitioner i forhold til arbejdet med målgrupper.
Dette bliver efterfølgende perspektiveret med Brede Værk, Nationalmuseet, som
eksempel, i kapitel 10: Brede Værk, Nationalmuseet. Efter kapitel 10 er en
delkonklusion, der opsummerer og konkluderer på specialets andet
forskningsspørgsmål.
I kapitel 11: Procesarbejde og tilgang bliver udviklingsarbejdet bag
løsningsforlaget præsenteret, heri beskrives den processuelle samt brugercentrerede
tilgang.
11

Kapitel 12: OMK-modellen er en præsentation og gennemgang af
løsningsforslaget til SMK digital. Modellens funktioner og begrænsninger vil også
blive præsenteret, ligesom der bliver redegjort for, hvorledes modellen kan
implementeres på museet og i programmet.
Kapitel 13: Operationalisering af målgrupper er en analyse og diskussion af
modellens enkeltdele set i forhold til analysen af Statens Museum for Kunst og
SMK digital. I dette kapitel bliver tilvalg og fravalg ligeledes diskuteret.
I Kapitel 14: Et kritisk blik på OMK-modellen bliver en række kritikpunkter af
løsningsforslaget præsenteret. Dette kapitel indeholder også en delkonklusion, der
samler op og besvarer specialets tredje forskningsspørgsmål.
Kapitel 15: Konklusion og perspektivering præsenterer specialets pointer i en
samlet konklusion, der svarer på specialets problemformulering, og perspektiverer
specialets løsningsforslag.
12

KAPITEL 2
I dette kapitel bliver specialets metodiske tilgang præsenteret og der redegøres for
valg af metoder, informanter og analyse af datamaterialet.
Metode
Til grund for specialet ligger en antropologisk metodisk tilgang til indsamling og
behandling af empiri 11, hvilket vil sige at kvalitative feltarbejdsmetoder såsom
deltagerobservation og interviews anvendes. Den indsamlede empiri skal ikke
betragtes som objektiv generaliserbar data, men derimod som analytisk viden, der
søger dybden, nuancer og tager højde for konteksten. Dette er i tråd med
hermeneutikken 12, hvor erkendelsesprocessen og således analysen er en
kontinuerlig og fortløbende cirkulær proces (den hermeneutiske cirkel), i hvilken
viden og erfaringer løbende vil indgå med det formål at behandle, genforhandle og
besvare den overordnede problemstilling (Thurén 1999: 56-67).
Denne metode skal ses i modsætning til en positivistisk tilgang, der i kvantitative
studier, søger at udvikle og bevise eller teste en hypotese og deraf drage slutninger
der skal kunne fortælle noget generelt om virkeligheden (Taylor & Bogdan 1984:
136-37).
Viden betragtes i specialet ud fra socialkonstruktivismen, dvs. som et produkt af
forskellige måder at kategorisere verden (livsverdener) på og ikke som en komplet
genspejling af verden. Måden hvorpå verden kategoriseres, sker i en social
interaktion under bestemte historiske og kulturelle betingelser, hvorved viden om
verden bliver vedkommende (Phillips 2001: 98).
Empirien til dette speciale er overordnet blevet indsamlet med henblik på
spørgsmålene:
• Hvordan arbejder SMK digital med målgrupper?
• Hvordan kan SMK digital arbejde med målgrupper?
Dette er gjort i forhold til tre forskellige empiriske niveauer. De empiriske niveauer
skal ikke ses som afgrænsede og lukkede, men bliver anvendt for at give et
konstruktivt overblik over specialets data og materiale.
13
1. Kulturpolitisk niveau
2. Organisationsniveau
3. Programniveau
Det kulturpolitiske niveau angiver den kulturpolitiske tilgang til museernes rolle
og funktion i samfundet, og dermed også hvorledes og hvorfor museerne skal arbejde
med digital formidling og brugerinddragelse og innovation. På det organisatoriske
niveau bliver Statens Museum for Kunsts officielle fortælling om sig selv behandlet;
museets måder at tilgå og imødekomme den stigende brugerfokusering og museets
11 Antropologi: handler om at analysere materielle, sociale og politiske forhold såvel som værdier, symboler og
erkendelsessystemer i et helhedsperspektiv. Dette indebærer, at enkeltfænomener anskues i en større social
og kulturel sammenhæng. Antropologiske metoder bygger på tilstedeværelse, interviews samt deltagelse og
danner grundlaget for dybdegående regionale og teoretiske kundskaber (Hastrup 2003: 403).
12 Hermeneutik er en videnskabsteoretisk retning indenfor humaniora og samfundsvidenskaberne, som
handler om hvordan mening og forståelse skabes, og hvordan det får en videnskabelig karakter. Ifølge den
tyske filosof Hans-Georg Gardamer møder mennesket altid verden med en for-forståelse eller
forventningshorisont (for-domme), som revideres og tilpasses i takt med nye erfaringer og ny viden. Det er
således en proces, som går frem og tilbage mellem helheden (ens for-forståelse) og de enkelte dele (her bl.a.
vores materiale, informanter og museet) (Kjørup 2003: 265-266).

1
2
3
konkrete tiltag. Programniveauet tager udgangspunkt i SMK digital. Dette
niveau fokuserer på programvisionerne, organiseringen af programmet og
projekterne i forhold til museet samt SMK digitals ambitioner og
formålserklæringer om at arbejde brugerdrevet og brugerinnovation (dette bliver
præsenteret i kapitel 9).
Disse tre empiriske niveauer bidrager til at få en helhedsforståelse for de(n)
måde(r), som Statens Museum for Kunst og SMK digital arbejder på i forhold til
målgrupper. På denne vis anskueliggøres problemstillingen fra flere forskellige
vinkler i forhold til museets hierarkiske organisering. Figur 1 viser en oversigt over
de tre niveauer og hvad de hver især indeholder.
Niveauer
Kulturpolitisk
niveau
Organisationsniveau
Programniveau
Figur 2: De tre empiriske nivaeuer
Undersøgelsesområde
• Museumsloven
• Det kulturpolitiske syn på
oplevelsesøkonomien
• Den kulturpolitiske
forståelse af
brugerinddragelse og
innovation
• Det kulturpolitiske syn på
digitale
formidlingsprojekter på
museer
• SMKs vision og mission
• SMKs organisation
• SMKs arbejde med
målgrupper
• SMKs forståelse af
kommunikation og
programmet SMK digital
• SMK digitals
programorganisering
• SMK digitals visioner
• SMK digitals arbejde med
målgrupper
• SMK digitals arbejdsgange
Data
Lovtekster
Pressemeddelelser
Diverse rapporter og
udgivelser
Officielle taler og udtalelser
Nationale
brugerundersøgelser
Interviews
Officielle taler og udtalelser
Interne dokumenter
Brugerundersøgelser fra
SMK
Deltagerobservation
Interviews
Samtaler
SMK digital blog
Interne dokumenter
Deltagerobservation
Interviews
Samtaler
Målet med denne metodiske tilgang er at indsamle empiri i form af
ekspertinterviews og observationer, indenfor de tre niveauer, for dermed opnå en
forståelse af, hvordan SMK digital tænker og arbejder med deres målgrupper.
Foruden at tale med de ansatte i SMK digital er det også er nødvendigt at indhente
viden om, hvad en målgruppe er ifølge Statens Museum for Kunst, hvordan museet
tidligere har arbejdet med målgrupper, og hvilke forventninger og ønsker museet
har til det fremtidige arbejde med målgrupper. Dette fordi at SMK digital er en del
af museet, og dermed også må ses i det lys.
14

Endelig er Statens Museum for Kunst statsejet, og underlagt en række forpligtelser
ifølge museumsloven, samt beslutninger truffet i Kulturministeriet. Derfor det også
er vigtigt at opnå forståelse for, hvorledes og i hvor høj grad dansk kulturpolitik har
betydning for SMK digitals arbejde med målgrupper.
Udover de tre empiriske niveauer er der også indsamlet empiri fra Brede Værk
(Nationalmuseet), der i slutningen af maj 2009 genåbnede med nye udstillingsrum
og digital formidling. Endelig er der udført interviews med henblik på at indhente
viden om, hvorledes målgrupper praktisk og teoretisk kan og bør tilgås.
Etiske overvejelser
I mødet med felten har forskeren ansvar for at overholde en række etiske
retningslinjer for god forskningsskik, som de er udarbejdet af Statens
samfundsvidenskabelige forskningsråd. Deri står bl.a.: ”Det påhviler
samfundsforskeren at udføre sin forskning under hensyntagen såvel til de personer
og befolkningsgrupper, som er genstand for forskning som til andre grupper, der kan
blive berørt af forskningsarbejdet og dets resultater […]” (Statens
samfundsvidenskabelige forskningsråd 2002).
Det er søgt imødekommet ved at informere alle informanter om vores ærinde og
formål med undersøgelsen. De har haft mulighed for at give tilsagn om at deltage
eller afslå, og alle informanter har fået fuld adgang til udskrifter af de interviews de
har deltaget i, samt ret til at rette og kommenterer på dem efterfølgende. Endvidere
er Statens Museum for Kunst blevet adspurgt, førend internt materiale er blevet
anvendt i specialet.
Informanterne har dog ikke læst de dagbogsnotater, vi har foretaget af de
observationer, vi har gjort os i løbet af vores daglige tilstedeværelse på museet, samt
til forskellige møder og workshops. De observationer der anvendes i specialet vil
således ikke nødvendigvis fremstå med navns nævnelse, men snarere dreje sig om
konteksten og indholdet af det sagte. Vi ønsker ikke at hænge nogen ud, for noget de
har sagt under et møde eller noget vi tilfældigvis har hørt over frokosten på museet
eller på gangene, uden at vedkommende har været sig bevidst om, at vi lyttede med.
Denne uintenderede (fra museets side) og tilfældige viden har også betydet, at vi i
vores interviews nogen gange kan identificere uoverensstemmelser mellem det
informanten har fortalt, og det vi har hørt. Dette er styrken ved at befinde sig i
felten, men giver som beskrevet, også nogen gange anledning til etiske og moralske
dilemmaer.
Ifølge de etiske retningslinjer er forskeren endvidere forpligtet til så præcist som
muligt, at fremlægge de empiriske data. I vores behandling og fremlæggelse af vores
data har vi derfor, bestræbt os på at tydeliggøre omstændighederne, vores tilgang og
processen. Som Kirsten Hastrup 13 skriver, bør forskeren ikke afsløre mere, end han
mener, at kunne stå inde for. Forskeren bør altid være bevidst om, at han taler på
andres vegne, når han analyserer og fortolker på baggrund af ens empiriske
materiale (Hastrup 1992: 66-67). Dette søger vi at gøre ved at tage disse forbehold.
Positionering
Det er af stor vigtighed, at forskeren erkender sin indflydelse på informanterne og
området, som studeres. Ifølge Hastrup er det dog ikke muligt at undgå, at forskeren
kommer til at øve en form for ’vold’ på sine informanter, i løbet af sin undersøgelse.
Dette til trods for finfølelse, takt og tone, og etiske overvejelser. Vold skal her
13 Kirsten Hastrup er professor i antropolog ved Københavns Universitet
15

forstås således, at der i mødet mellem forskeren og informanten eksisterer en
hierarkisk relation, som kan få indflydelse på de svar informanterne afgiver, og på
deres ageren (Hastrup 1992: 67).
Qua vores uddannelsesbaggrund , studiejobs 14 samt interesse for museer, har vi en
bestemt måde at anskue museumsverdenen og kulturpolitik på. Vi har altså en
forforståelse, (for)domme og erfaringspositioner, som vi skal være opmærksomme på
(Jensen 1998: 106-19). Det er vigtigt altid være sig bevidst om, at man ikke kan se
bort fra sin sociale og kulturelle uvidenhed selvom, det er ens egen kultur, der
undersøges (Halkier 2002: 19).
Kommunikationschef Morten Hartkorn stillede to specialepladser til rådighed for os
på museet ved siden af kommunikationsafdelingen. Dette betød, at vi dels kunne
følge med i arbejdet på SMK digital og havde lettere adgang til informanter fra
museet, deriblandt programlederen Helene Brøndholt Nielsen. På den måde har det
været vigtigt for os, at være bevidste om ’det dobbelte blik’, som antropolog Kirsten
Hastrup arbejder med (Hastrup 1992: 43-46). Det skal forstås som den måde,
hvorved en forsker lever sig ind i informanternes forståelsesrammer, alt imens
vedkommende skal kunne distancere sig, så man kan se de mønstre og tendenser
(her bl.a. organisationskultur), som informanterne ikke altid selv kan se. Sagt på
anden måde, en forsker eksisterer som observatør og forsker samtidigt med, at
forskeren også har sit eget personlige eksistensgrundlag og identitet.
I modsætning til, hvis undersøgelsen fandt sted på en fjern sydhavsø, kan det være
svært at trække sig tilbage og skabe distance mellem én selv og felten, når der
foretages undersøgelser i sit eget land eller område. Det er således faktorer, der har
været vigtige at holde os for øje under hele speciale forløbet.
Metodevalg
At vælge en kvalitativ metodisk tilgang frem for en kvantitativ, er et spørgsmål om
hvilke metoder, der bedst muligt besvarer problemstillingen og
problemformuleringen (Kvale 2004: 77). I dette speciale undersøges hvordan SMK
digital forstår og arbejder med målgrupper, og hvorledes det er muligt at udarbejde
et konkret og praktisk løsningsforslag til SMK digtial.
Problemstillingen og problemformuleringen er af udforskende karakter og det er
derfor nødvendigt at kunne spørge ind til informanternes udsagn, samt knytte det
sagte til vores observationer. Dette lægger op til en kvalitativ tilgang, der målrettet
og i dybden søger efter svar på de områder, der er relevante for specialet. En
kvantitativ undersøgelsesmetode fx en spørgeskemaundersøgelse, ville ikke på
samme vis kunne undersøge en sådan problemstilling og tage højde for den aktuelle
kontekst og nuancer, da denne snarere ville søge i bredden (Kvale 2004: 75-78).
Interviews
En stor del af det empiriske arbejde i dette speciale er tilrettelagt i forhold til
indsamling af data gennem ekspertinterviews, hvor vi opsøger specifikt udvalgte
personer, som vi forventer, har en stor viden indenfor området. Interviews handler
ikke kun om at stille spørgsmål. Det handler om at styre og holde interviewet i
gang, alt imens intervieweren lytter og er opmærksom på det, der bliver sagt og kan
stille konstruktive følgespørgsmål, som er vigtige for en fordybet samtale. Dette skal
gøres i overensstemmelse med interviewets formål og relevansen for
forskningsspørgsmålet (Kaijser & Öhlander 1999: 63).
14 Nanna har arbejdet som omviser på Nationalmuseet og i kommunikationsafdelingen på Statens Museum for
Kunst, og Celia har arbejdet som underviser/omviser på Lejre Forsøgscenter og Nationalmuseet..
16

Fordele ved interviews er, at forskeren har mulighed for at styre den information,
der produceres. Han kan komme nær informantens egentlige viden, idet han med
sine spørgsmål kan lede interviewet i en retning, der er relevant og interessant for
forskningsspørgsmålet. Det er dog nødvendigt at være sig bevidst om, at mange
elementer har indflydelse på det, der kommer frem under interviewet, så som
situationen – er der varmt eller koldt i lokalet, har informanten det godt, er han/hun
trist eller træt, afslappet eller anspændt og tilbageholden. Derudover afhænger
resultatet af interviewet, meget af fortroligheden og tilliden mellem informant og
interviewer, måden hvorpå spørgsmålene stilles, og endelig spiller positionering en
stor rolle.
Et interview kan struktureres på flere måder alt efter hensigten, omstændighederne
og informanten. Det kan være struktureret, semi-struktureret eller løst struktureret
(en samtale). De interviews, der er blevet foretaget i relation til specialet, er
struktureret som det fremgår i Figur 3.
Ekspertinterviews adskiller sig fra andre former for interviews, ved at informantens
person og livsverden er af mindre interesse, set i forhold til den viden eller erfaring,
som informanten besidder i sin rolle som ekspert 15 (Flick 2009: 165). Dette er i
modsætning til det kvalitative forskningsinterview, der defineres som et interview,
der har til formål ”[…] at indhente beskrivelser af den interviewedes livsverden med
henblik på at fortolke betydningen af de beskrevne fænomener.” (Kvale 2004: 19).
Denne definition har de sidste 20 år i Danmark opnået status, som definitionen på
et kvalitativt interview.
Begrundelsen for at vælge ekspertinterviewet frem for det kvalitative
forskningsinterview i dette speciale er netop ekspertinterviewets fokus på
informanternes viden og erfaring i forhold til deres beskæftigelse. Dermed ikke sagt,
at specialet afskriver betydningen af informantens forforståelser og livsverden.
Et ekspertinterviews skal udvælges med tre forskellige mål for øje:
1. For at udforske et nyt felt med henblik på at skabe struktur og danne
hypoteser
2. For at indsamle kontekst information, der skal komplementere andre
metoder
3. For at udvikle en ny typologi eller teori ved at rekonstruere og indsamle
viden fra forskellige eksperter
(Flick 2009: 166-167)
I specialet er det fundet vigtigt at interviewe udvalgte personer for at afdække,
hvordan og hvorfor SMK digital arbejder med målgrupper som de gør, og hvordan de
ønsker at gøre det i fremtiden.
For at komme med et konkret forslag til, hvordan det vil være mere fordelagtigt for
SMK digital at arbejde med målgrupper, har det også været nødvendigt at have
indsigt i arbejdsgangene samt i de enkelte projekters visioner og formål. Endelig har
det været vigtigt, at interviewe informanter udenfor museet, der hver især er
repræsentanter for forskellige områder i relation til problemfeltet, såsom
kulturpolitik, arbejde med målgrupper, samt viden og erfaring med store
udviklingsprojekter lignende SMK digital. Informanterne er så vidt muligt udvalgt i
forhold til de tidligere nævnte empiriske niveauer og de blev alle stillet spørgsmål,
15 Definitionen på en ekspert er relativ i den forstand, at ikke blot forskere betragtes som eksperter. ”We can
label those persons as experts who are particulary competent as authorities on a certain matter of facts.” (Flick
2009: 165)
17

der forholdte sig til niveauerne. I alle interviews var den overordnede tematik for
interviewet målgrupper, herunder arbejdet og strategierne med målgrupper samt
årsagerne dertil.
Der er udført i alt 11 ekspertinterviews, der alle havde en varighed af 30 min. til en
time. Heriblandt var fem interviews strukturerede interviews, fire interviews var
semi-strukturerede og to interviews var karakteriseret som samtaler i henhold til
struktureringsgraden.
Struktureret
interview 16
Kommunkationschef Morten
Hartkorn (på SMK)
Formidlingschef Berit Anne
Larsen (på SMK)
Vicedirektør Birgitte
Frandsen Langkilde (på
SMK)
Museumskonsulenter Jakob
Hansen og Berit Fruelund
Kjærside
(Kulturarvsstyrelsen)
Semi- struktureret
interview 17
Museumsinspektør Mikkel
Thelle
(på Nationalmuseet)
Projektleder Annette
Rosenvold Hvidt (for SMK
digital)
Asta Wellejus
(konceptudvikler og direktør
for Die Asta Experience)
Lektor og forfatter
Christian Viktor
Rasmussen
Samtale 18
Progamleder Helene
Brøndholt Nielsen (for SMK
digital)
Projektleder Malene
Rørdam (for SMK digital)
Post.doc. Ditte Laursen
(Dream)
Programleder Helene
Brøndholt Nielsen (for SMK
digital)
Figur 3: Skema over udførte interviews oplistet efter struktureringsgrad
Kulturpolitisk niveau
Konsulenter ved Kulturarvsstyrelsen:
• Museumskonsulent Jakob Hansen
• Fuldmægtig Berit Fruelund Kjærside
Begge arbejder med museumsområdet og er ansvarlige for Kulturarvsstyrelsens
nationale brugerundersøgelse på landets museer.
Organisatorisk niveau
• Vicedirektør og programejer Birgitte Frandsen Langkilde
• Kommunikationschef Morten Hartkorn
16 Et struktureret interview består af en række velorganiserede og formulerede spørgsmål, som intervieweren
holder sig til under interviewet (Kvale 2004: 131). Steiner Kvale: ”Jo mere struktureret interviewsituationen er,
desto nemmere vil den senere analytiske strukturering af interviewet være.” Og, ”jo mere spontan
interviewproceduren er, desto større sandsynlighed vil der være for, at man får spontane, levende og uventede
svar fra de interviewede.” (Kvale 2004: 134).
17 I et semi-struktueret interview starter intervieweren gerne ud med et spørgsmål, som ligger op til en
kommende samtale, og anvender en spørgeguide, for at opnå et mere åbent og fleksibelt interview. Denne type
interview giver en større grad og fornemmelse af fri samtale (Kaijser & Öhlander 1999: 63). Spørgeguidens
formål er således at hjælpe intervieweren med at holde fokus i interviewet, og sikre at de relevante temaer og
problemfelter bliver berørt og behandlet.
18 Samtaler kan ifølge Kvale være flere forskellige ting. Den teknik, som anvendes i specialet, kalder Kvale for
den filosofiske dialog, hvor deltagerne befinder sig på samme niveau og gensidigt undersøger, diskuterer og
problematiserer spørgsmål eller problemfelt. Det er således en konstituering og behandling af viden baseret på
dialog. Dette adskiller sig fra en spontan daglig samtale, hvor der ikke bliver reflekteret over samtalens
hensigt og form, og fra interviewet, der er kendetegnet ved et asymmetrisk magtforhold (Kvale 2004: 31; 47).
18

19
• Formidlingschef Berit Anne Larsen
Alle tre sidder i museets ledelse (chefgruppe) samt i styregruppen for SMK digital.
De er med til at tage de overordnede beslutninger med henblik på museets
strategiske arbejde med målgrupper både på et generelt plan, og i forbindelse med
SMK digital. Det har derfor været interessant at interviewe dem om, hvad der ligger
til grund for beslutningerne, hvordan og hvorfor de arbejder med målgrupper på
museet, samt hvordan de ønsker og forventer det bliver i fremtiden.
Programniveau
• Programmets daglige leder Helene Brøndholt Nielsen
Udvalgte projektledere fra programmet:
• Annette Rosenvold Hvidt (Kunsthistorier)
• Malene Rørdam (smk.dk)
Programlederen er interessant i en specialesammenhæng, idet hun er bindeledet
mellem styregruppen, og programmet og delprojekterne. Hun beskæftiger sig
hovedsageligt med de overordnede linjer i programmet, og har ansvaret for at gøre
styregruppens beslutninger til virkelighed. Omvendt er hun til daglig i berøring
med projektlederne, deres arbejde og problemstillinger, og er derfor også
projektledernes talerør i forhold til styregruppen.
Projektlederen for smk.dk er udvalgt, fordi SMK digital fra et brugerperspektiv,
forankrer hele programmet og det er via websitet de andre projekter bliver
tilgængelige. Projektlederen for Kunsthistorier er interviewet idet projektet har en
meget central placering i SMK digital. De to projekter er endvidere interessante, da
de er de to første projekter, der skal lanceres, hvorfor de nødvendigvis allerede er
kommet langt i processen. De resterende projekter i programmet vil blive
gennemgået og analyseret på baggrund af projektplaner og feltobservationer.
Andre
• Museumsinspektør ved Brede Værk, Mikkel Thelle, har taget del i
udviklingen af den digitale formidling i forbindelse med genåbningen af
Brede Værk
• Konceptudvikler og ejer af ’Asta die experience’, Asta Wellejus, har udviklet
koncepter til en række digitale formidlingstilbud på flere danske museer og
oplevelsescentre, deriblandt Brede Værk
• Lektor på IT-Universitetet og forfatter til bogen: Målgruppeanalyse. Lær din
målgruppe at kende (2008), Christian Viktor Rasmussen
Mikkel Thelle og Asta Wellejus er blevet udvalgt, med henblik på at få et
perspektiverende indblik i, hvordan der arbejdes med målgrupper på andre museer i
Danmark. Mens formålet med interviewet med Christian Viktor Rasmussen var at
få hans syn og kommentarer til den seneste udvikling og diskussion af målgrupper
og segmenteringsformer.
Deltagerobservation
Deltagerobservation er når en forsker er til stede i felten, i en længere periode. Da
vil der ofte både blive observeret og deltaget (Kaijser & Öhlander 1999: 74).
Igennem det meste af specialeperioden er der blevet udført deltagerobservation i
SMK digital på Statens Museum for Kunst. Her er møder, workshops,
mailudvekslinger og hverdagen blevet fulgt og observeret. Deltagerobservationen
har fundet sted fra februar – juni 2009.

Forskeren reflekterer, fortolker og noterer løbende sine observationer og erfaringer.
Deltagerobservation giver mulighed for at observere ting, som kan være
modsigende, kontroversielle eller så almindelige, at informanterne ikke
nødvendigvis ville huske at fortælle det i et interview (Kaijser & Öhlander 1999: 74-
76). Den ’tavse viden’ bliver således en del af den indsamlede empiri 19.
Ligesom interviews, er deltagerobservationen meget afhængig af forholdet mellem
forskeren og felten. Forskeren er afhængig af sine informanter og resultatet af
deltagerobservationen (felt- og dagbogsnoterne) er subjektive betragtninger og
tanker. I den forstand søger deltagerobservationen ikke objektive sandheder (Sanjek
1990:93), mere herom i afsnittet ’Validitet, reliabilitet og generaliserbarhed’.
Det er nødvendigt at afklare og forholde sig til sin rolle og position inden man
indtræder i felten, i den sammenhæng er mulige roller for feltarbejdere oftest
karakteriseret ved at ligge inden for spektret ’total observatør’ (’fluen på væggen’) til
’total deltager’ (’gone native’) (Hastrup 2003: 410; Maaløe 2002: 147).
Figur 4: Roller under feltarbejdet (Maaløe 2002: 147)
Den rene observation finder sted, hvis den iagttagne ikke er bevidst om at blive
observeret. En sådan tilgang bliver almindeligvis ikke godtaget som god
feltarbejdspraksis, eftersom dette strider imod god forskningsetik: de iagttagne har
ret til at blive informeret om, at de er genstand for antropologiske studier (Hylland-
Eriksen 2004: 33). En anden ulempe ved de rene observationer er også de
manglende muligheder for at komme bag de iagttagnes handlinger og udsagn ved at
foretage opfølgende interviews (Maaløe 2002: 148). Som komplet deltager i felten
kan det være svært eller helt umuligt for forskeren, at bevare sin faglige
subjektivitet (Hastrup 2003: 410), og derved også umuligt at trække sig ud og
distancere sig fra felten.
I forbindelse med feltarbejdet til dette speciale har vi vekslet mellem forskellige
roller og blikke i henhold til, hvad der synes mest passende i den enkelte situation
på Statens Museum for Kunst. Dvs. i nogle situationer, har vi forholdt os som
passive observatører fx til møder, mens vi i andre situationer bevidst har deltaget og
bidraget fx i workshops, som det fremgik i afsnittet ’Positionering’.
19 ’Tavs viden’ er et begreb, der bl.a. indenfor antropologien referer til feltens ikke-italesatte viden, som
udtrykkes gennem handlinger frem for tale (Thurén 1999: 70).
20

Museets eksisterende datamateriale
Statens Museum for Kunst ligger inde med en betydelig mængde datamateriale
bestående af forskellige typer brugerundersøgelser foretaget onsite og online. Disse
er udarbejdet af museet selv og af eksterne bureauer. Hidtil har museet kun gjort
begrænset brug af den viden materialet indeholder.
Datamaterialet er gennemlæst med henblik på at undersøge, hvilken viden Statens
Museum for Kunst og SMK digital har om deres brugere onsite og online.
Egne undersøgelser
I specialet inddrages også resultater af egne brugerundersøgelser med
udgangspunkt i et projekt om digitale formidlingsprojekter på museer. Dette er
udført på IT-Universitetet og vil blive anvendt og henvist til som bilag 16 på linje
med andre kilder. Dog er det vigtigt at bemærke, at der i den forbindelse eksisterer
en forudtagethed i forhold til projektets resultater.
Fortolkning og analyse af empiri
For at kunne undersøge og analysere hvorledes Statens Museum for Kunst og SMK
digitals programgruppe forestiller sig at arbejde med målgrupper er følgende
fokusområder udvalgt i forhold til de interviews med medarbejdere fra SMK digital
og Statens Museum for Kunst:
21
• Kulturpolitik
o Museumsloven
o Resultatkontrakter
• Organisation
o Kommunikationsstrategi
o Museumsopfattelse
o Bruger/besøgende
• SMK digital
o Forankring af programmet
o Organisering
• Målgrupper
o Målgruppeopfattelse
o Anvendelse og inddragelse af målgrupper
Fokusområderne er blevet benyttet til hvert af de tre empiriske niveauer, og deres
formål har været at skabe overblik, kategorisere og analysere egen empiri med. Det
vil være de områder, der søges information om, når materialet er blevet gennemlæst
af os begge, som en form for meningskategorisering (Kvale 2004: 195) (se Bilag B
bagerst i specialet for et eksempel på meningskategorisering).
I forhold til de interviews med informanterne udenfor Statens Museum for Kunst og
SMK digital er fokusområderne tilpasset det enkelte interview.
Transskribering, refleksioner og dagbogsnotater
Al datamateriale, interviews og deltagerobservationer er blevet dokumenteret vha.
lydoptagelser, refleksioner og dagbogsnotater.
Alle interviews er optaget på diktafon, med undtagelse af interviewene med
projektleder Annette Rosenvold Hvidt 20, museumsinspektør Mikkel Thelle 21 og
20 Diktafonen var ikke medbragt til interviewet.
21 Da diktafonen var løbet tør for batteri.

post.doc. Ditte Laursen 22, hvortil der i stedet er taget notater. De øvrige interviews
er alle blevet transskriberet (se Bilag A bagerst i specialet for et eksempel på
transskribering). Alle transskriberede interviews er bilagene 1-11 på den
medfølgende CD-rom.
Notater og refleksioner under interviews og i forbindelse med observationer, er et
centralt element af ethvert feltarbejde, men de er ikke altid ment læsbare for andre
end forskerne selv. Det er vigtigt at være sig bevidst om, at i notaterne ligger en
tolkning af, hvad informanten fortæller og hvad forskeren mener, er interessant for
den aktuelle problemstilling (Sanjek 1990: 92-95). Disse notater ligger i begyndelsen
af hvert enkelt transkriberede interview i bilagene 1-11.
Fortolkningsproblemstillingen gør sig imidlertid også gældende i transskriberinger,
hvor det at omsætte tale til skrift kan anses for at være en oversættelse, og i enhver
oversættelse ligger der fortolkning (Kvale 2004: 161). For at støtte
transskriberingerne og notaterne, er der til hvert transskriberet interview, vedlagt
spørgeguide samt, som tidligere beskrevet, relevante indtryk, refleksioner og
forbehold. Alt sammen findes vedlagt i bilag (Kvale 2004: 162).
Dagbøger er en anden form for notatteknik, som ofte anvendes med det formål at
give et kronologisk overblik over feltarbejdet, samt kan være en slags ventil for
forskerens umiddelbare tanker. Da der som sagt ligger en fortolkning implicit i alle
notater og transskriberinger, kan dagbogsnotaterne betragtes som en nøgle til
information om forskerens frustrationer, undren eller bekymringer. Dette kan i
første øjekast virke uvæsentlig, men i en analyse, kan det være ganske vigtige i
forståelsen af felten, og den forforståelse forskeren lægger ned over den (Sanjek
1990: 108-109). Dagbogsnotaterne findes i bilag 12 og vil blive henvist til med dato.
Validitet, reliabilitet og generaliserbarhed
I det følgende bliver undersøgelsernes validitet, reliabilitet og generaliserbarhed
anskueliggjort. Afsnittet udspecificerer ikke hver enkelt undersøgelse og metode,
men beskriver overordnet fejlkilder og forbehold. Vi er bevidste om og har i analysen
taget højde for, at når andres data og undersøgelser anvendes, så er disse ikke
nødvendigvis udarbejdet med samme formål for øje, som specialets problemstilling
lægger op til. Det følgende vil tage udgangspunkt i egen indsamling af empiri.
I den indsamlede empiri forefindes interne og hemmelige dokumenter. Disse vil der
i et vist omfang blive refereret og henvist til, men dette vil ikke blive vedlagt i bilag.
Validitet
Validitet handler om at undersøge og sikre, at ens forskningsspørgsmål og formålet
med undersøgelserne er opnået. Det kan ikke blot ses som et særskilt stadie, men
noget der skal indarbejdes i alle dele af undersøgelsen (Halkier 2006: 109; Kvale
2004: 232). Igennem hele forløbet har vi kontinuerligt reflekteret over materialet,
vores fremgangsmåder, spørgeguides, spørgeskemaer, vores positionering og den
kontekst, hvori undersøgelsen har fundet sted. Vi har tilstræbt at arbejde med
validitet som en håndværksmæssig kvalitet, pragmatisk og kommunikativt (Kvale
2004: 234-244). Validiteten af egen empiri som håndværksmæssig kvalitet bestyrkes
i, at vi begge har været til stede ved alle interviews og deltagerobservation, har
gennemløbet alle transskriberinger og sammen har analyseret disse.
Vi har foretaget metodetriangulering. Dette er en strategi, hvori der benyttes mere
end én dataindsamlingsmetode eller dataanalysetilgang i forhold til en
22 Diktafonen var fuld.
22

problemstilling. Dataindsamlingsmetoderne kan være både kvantitative og
kvalitative, men dette er ikke en nødvendighed (Østbye et al. 1997: 101). Hvad der
er vigtigst er, at metodernes betydning vægtes lige højt (Flick 2009: 24).
Reliabilitet
Til kvantitative undersøgelser stilles der konkrete krav til dataindsamlingen og
omfanget af undersøgelsen, som ikke på samme måde gør sig gældende i forhold til
kvalitative undersøgelser. Reliabilitet sikres ved, at empirien og databehandlingen
gøres gennemskuelig og eksplicit for andre i kvalitative undersøgelser (Halkier
2006: 111). Dette har vi gjort ved at lægge alt vores data i bilag 23, således at det er
muligt at læse og høre, hvor vores data kommer fra og hvordan vi har gjort. Til
hvert interviewudskrift er observationer og refleksioner fra interviewet nedskrevet,
og fejlkilder, der måtte have haft betydning for informanternes svarafgivelse, kan
læses her. Bilagene består således af transskriberinger af lydfiler og
dagbogsnotater.
Yderligere er alle informanter blevet tilbudt at efterlæse interviewudskrifterne med
mulighed for at kommentere og/eller rette i interviewet. Flere herunder Jakob
Hansen og Berit Fruelund Kjærside fra Kulturarvsstyrelsen samt
kommunikationschef Morten Hartkorn har benyttet sig af denne mulighed.
Feltarbejds- og dagbogsnotaters videnskabelige dokumentation har været til stor
debat (Sivert Nielsen 1996: 116), fordi disse notater bygger på subjektive skildringer
og på hukommelsen. I den forbindelse er det vigtigt at understrege, at feltarbejdets
præmis netop er, at objektivitet skal søges gennem subjektiviteten (Hastrup 2004:
14). Dette skyldes, at den antropologiske viden er karakteriseret ved, at forskeren er
nødt til selv at deltage og indgå i sociale relationer for at indsamle viden, og på den
vis, er nødt til at forholde sig til sin egne forforståelser og sin subjektivitet.
Vi har været til stede på museet i specialeperioden, hvilket specialet bærer præg af i
forhold til de pointer og konklusioner, der drages. Måden hvorved vi fremlægger de
overvejelser og tanker, og erfaring vi har fået, er således gennem dagbogsnotater
(Bilag 12).
Generaliserbarhed
Da vores undersøgelser hovedsageligt består af observationer og ekspertinterviews
med udvalgte personer, relevante for problemstillingen, er det ikke muligt at lave
generelle betragtninger på denne baggrund. Det er muligt at generalisere
kvalitative undersøgelser analytisk og ud fra sociokulturelle mønstre i samfundet til
tendenser og mønstre i datamaterialet (Halkier 2006: 113). Qua den indsamlede
empiri er specialet sammenholdt med rapporter fra Kulturministeriet, samt
relevant litteratur og forskning på området, kan vi udlede tendenser og mønstre,
der kan perspektiveres til andre danske museer.
23 Se bilag 1-11 for alle interviews, udskrifter, refleksioner og observationer, udført i forbindelse med specialet.
23

DEL 2
KAPITEL 3
I dette kapitel præsenteres og redegøres for oplevelsesøkonomien og
museumsoplevelser, med henblik på at skabe en forståelsesramme for inddragelse
af oplevelser og museumsoplevelser i specialet.
I forhold til oplevelsesøkonomien vil B. Joseph Pine og James H. Gilmore og deres
definition på en oplevelse blive benyttet. Pine og Gilmore danner grundlaget for den
måde, som oplevelsesøkonomien bliver tænkt og kommer til udtryk.
Med henblik på museumsoplevelser vil de amerikanske museumsanalytikere John
H. Falk og Lynn D. Dierking og deres interaktive museumsoplevelsesmodel (1997)
samt marketingskonsultenterne Neil Kotler og Philip Kotlers seks
museumsoplevelsestyper (1998) blive præsenteret og redegjort for. Dette er både for
at opnå en forståelse for, hvad en museumsoplevelse er, indeholder og indbefatter,
og da oplevelsestyperne indgår i løsningsforslaget (OMK-modellen) til SMK digital
(se kapitel 12).
Museumsoplevelser bliver i specialet betragtet som museernes kerneydelse i forhold
til museumsbrugerne, hvorfor oplevelser har så stor fokus.
Oplevelser
En oplevelse bliver i specialet betragtet, som en abstrakt, kompleks og individuel
størrelse, afhængig af den, der oplever. En oplevelse består af fornemmelse, følelse,
sindsbevægelse og erfaring. Smag og behag, levemåder, værdier og normer er
forskellige, og for at få et kendskab til disse, er det vigtigt at vide noget om, hvilke
værdier og referencer – både konkrete og imaginære – et menneske har, når det
bedømmer en oplevelse (Johansen 2006: 28).
Oplevelsesøkonomi
Spørgsmålet om oplysning i forhold til oplevelse har indenfor de seneste år været
meget present i debatten 24 om museernes rolle i samfundet, hvorfor
oplevelsesøkonomien i høj grad er til debat og forhandling i dansk kulturpolitik,
litteratur og forskning. I 1999 begrebsliggjorde marketingsteoretikerne Pine og
Gilmore forbrugstendensen med det øgede fokus på oplevelser i forbindelse med salg
af et produkt eller en serviceydelse. Pine og Gilmore sammenfattede tendensen i
begrebet ’oplevelsesøkonomi’ i bogen The Experience Economy. Work is a Theater &
Every Business a Stage (1999). Den har sidenhen dannet grundlag for størstedelen
af den litteratur, der findes om oplevelsesøkonomi både i Danmark og i udlandet.
Der kan læses mere om de danske museer i forhold til oplevelsesøkonomien i kapitel
5 under afsnittet ’Museerne i oplevelsesøkonomien’.
Ifølge Pine og Gilmore, er oplevelsesøkonomien opstået på baggrund af en øget
individualisering, konkurrence og nye teknologiske muligheder. Individualiseringen
fører til en stigende efterspørgsel i særegne og mindeværdige oplevelser. De nye
24 Debatten om museernes rolle i samfundet vedrører en diskussion om, hvorvidt museerne først og fremmest
er elitære forskningsinstitutioner, formidlingsinstitutioner, (ud)dannelsesinstitutioner. Samt hvorvidt og i
hvor høj grad de skal indgå i en demokratisering af kunst og kultur, hvor hele befolkningen kontinuerligt skal
tænkes ind. Debatten knytter også erhvervslivet nærmere kulturlivet. Mere om det i kapitel 5.
24

teknologier medfører, at det er muligt at facilitere individuelle oplevelser, og
efterspørgslen på oplevelser efterkommes (Pine & Gilmore 1999: 5).
Museumsoplevelse
Pine og Gilmore placerer oplevelser i to dimensioner (Figur 5). Det spænder fra
passiv til aktiv deltagelse i den ene dimension, og fra absorbtion af
opmærksomheden til en fysisk immersion af omgivelserne. På den vis opstår fire
forskellige oplevelsessfærer: den underholdende, den uddannende, den eskapistiske
og den æstetiske. For at skabe en fuldstændig og rig oplevelse er det nødvendigt at
inddrage alle fire oplevelsessfærer (Pine & Gilmore 1999: 39).
25
Figur 5: Oplevelsessfærer (Pine og Gilmore 1999: 30)
I dette speciale benyttes de to amerikanske museumsanalytikere John H. Falk og
Lynn D. Dierkings interaktive museumsoplevelsesmodel. Falk og Dierking skriver i
The Museum Experience (1997), at ethvert museumsbesøg er afhængigt af tre
forskellige kontekster, der gensidigt påvirker hinanden, og igennem hvilke
publikum oplever besøget. Det drejer sig om:
• Den personlige kontekst (viden, erfaringer, forventninger og forforståelser)
• Den sociale kontekst (gruppeoplevelse, individuel oplevelse, andre
museumsbrugere)
• Den fysiske kontekst (museets fysiske rammer, arkitektur, akustik,
faciliteter mv.)
(Falk & Dierking 1997: 5)
I midten af modellen er oplevelsen placeret og dermed også individet, som både
skaber oplevelsen og oplever den (se Figur 6).
Til trods for, at modellen er mere end 15 år gammel, er den fortsat i fuld
overensstemmelse med tidens herskende læringsdiskurs 25 indenfor
museumsområdet.
At den interaktive museumsoplevelsesmodel er anvendelig hænger sammen med, at
det er den model, som bedst formår at indramme og teoretisere over, hvordan
museumsbrugerne selv påvirker en museumsoplevelse (Quistgaard 2006: 26). Andre
tilgange til museumsoplevelser er blevet studeret, men med mere specifikke vinkler,
såsom markedsføring og branding af museer (Wallace 2006) eller at arbejde med
25 Læring er, hvor individet ud fra tidligere erfaringer og forudsætninger tilegner sig viden, færdigheder og
holdninger. Læring er en proces, hvor vekselvirkningen mellem individets samspil med omgivelserne og
individets selvstændige bearbejdelsesproces fører til læring. Læring er derfor en personlig og individuel proces,
der udvikles af og i sociale sammenhænge over tid (Illeris 2000: 24).

konkrete museumsoplevelser, hvor den æstetiske oplevelse anses for at være den
ultimative museumsoplevelse (Henry 2000: 99).
Falk og Dierking har en konstruktivistisk tilgang og et holistisk syn på
museumsoplevelsen, dvs. at de har et helhedsorienteret syn på museumsoplevelsen,
og betragter den som en sammensat, situeret og positioneret oplevelse. Oplevelsen
er til konstant genforhandling og udvikling for den enkelte bruger.
Museumsoplevelsen er således ikke en statisk størrelse eller noget i sig selv, men en
konstruktion af de tre forskellige kontekster.
Figur 6: Den interaktive museumsoplevelse (Falk & Dierking 1997)
At Falk og Dierkings model har en konstruktivistisk tilgang til museumsoplevelsen
betyder, at oplevelsen afhænger og konstrueres af de sociale og fysiske
omstændigheder og personlige præferencer og vidensniveau. Derfor kan deres model
kritiseres for at fremstå relativistisk. Dermed kan den udsættes for nogle af de
samme kritikpunkter, som relativismen 26 er blevet det. Der kan i yderste
konsekvens stilles spørgsmålstegn ved, om det overhovedet er relevant at tale om
museumsoplevelser i forhold til Falk og Dierkings model, hvis oplevelsen er
fuldstændig kontekstafhængig og forskellig fra person til person. Det er dog vigtigt
at holde sig for øje, at modellen ikke er tænkt som et egentligt redskab til, hvordan
museerne bør tilgå det egentlige arbejde med at skabe museumsoplevelser, men
snarere er et tankeredskab og en forklaringsramme, der har til formål at skabe en
forståelse for, hvad der konstituerer en oplevelse. Falk og Dierking kommer dog
med eksempler på, hvorledes det er muligt at skabe forskellige museumsoplevelser
vha. deres model (Falk og Dierking 1997: 135-160), men disse er meget overordnede,
lidt praktiske og konkrete.
Yderligere er modellen blevet kritiseret for at mangle en epistemologisk 27 fundering
(Quistgaard 2006: 27) og for at mangle en vejledning til, hvorledes
26 Relativismen tager udgangspunkt i at alt er relativt. Det betyder i yderste konsekvens, at der ikke
eksisterer universielle sandheder, værdier eller normer, og ingen viden er mere gyldig end anden. Alt er
kontekstuelt og knyttet til kollektive systemer. Relativismen er blevet kritiseret for at have
selvreferenceproblemer. Dvs. at gøre det den selv forkaster, nemlig at universalisere. Ved at erklære, at alt er
relativt, så universaliseres det relative. Samt at, hvis alt virkelig er relativt, så ophæver relativismen også sig
selv, ved ikke at være almen gyldig, og dermed falsk (Andersen & Kaspersen 2003: 492).
27 Her videnskabsteoretisk.
26

museumsoplevelsesmodellen helt præcist skal tages i anvendelse. Dette kan også
betragtes som modellens styrke, da formålet med Falk og Dierkings model netop er
at forstå og forklare, snarere end at angive retningslinjer for det praktiske arbejde
med museumsoplevelser.
6 oplevelsestyper
Falk og Dierking definerer ikke, i deres model, hvilken type oplevelse den
interaktive museumsoplevelse er, kun hvad der konstituerer oplevelsen i sig selv.
Det gør derimod de to amerikanske marketingskonsulenter Neil Kotler og Philip
Kotler, som arbejder med seks typer af museumsoplevelser 28 (se Figur 7).
Museumsoplevelser Forklaring
Den underholdende oplevelse Den afslappede, ustrukturerede tid og handling, der er
(recreation)
legende, opfriskende og fornøjende.
Den sociale
(socialibity)
oplevelse
At møde, betragte, dele og være sammen med andre mv.
Den lærende oplevelse At samle og få information, få nye opfattelser og blive
(learning)
beriget.
Den æstetiske oplevelse Følelses og sanselige måder at forstå på, at betragte
(asthetic)
objekter i forhold til deres skønhed/udseende.
Den hædrende/fejrende Personer, objekter, kunstnere, tidsperioder og deslige har
oplevelse (celebrative) fokus og bliver hædret og ophøjet.
Den eskapistiske oplevelse29 (enchanting)
Fortryllende, omsluttende og dragende oplevelse.
Genstande og objekter løfter sindet, tankerne, fantasien
og bryder ud af hverdagen.
Figur 7: 6 oplevelsestyper (Kotler og Kotler 1998: 35)
Kotler og Kotler redegør imidlertid ikke for, hvordan og på hvilket datagrundlag de
er nået frem til de seks oplevelsestyper. Dette må siges at være problematisk i
forhold til de seks oplevelsestypers validitet og generaliserbarhed. Kotler og Kotler
beskriver i stedet, at forskning har vist, at forskellige brugere søger forskellige
oplevelser og, at størstedelen af museumsbesøgende efterspørger flere forskellige
oplevelser på en og samme tid, hvorfor museumsoplevelsestyperne heller ikke
udelukker hinanden. En museumsbruger kan i løbet af et museumsbesøg både søge
en social oplevelse og en æstetisk oplevelse. Museerne bør forsøge at tilbyde så
mange og forskelligartede oplevelser som muligt (Kotler og Kotler 1998: 34).
Kotler og Kotler indskriver sig i den amerikanske tradition indenfor
publikumsstudier og museumsdrift, hvilket betyder at museerne skal søge at
opfylde så mange publikumsbehov og –krav som muligt. Og som
marketingskonsulenter er målet en stadig bedre økonomi. Dette er først inden for de
seneste år kommet til Danmark, hvilket vil blive yderligere uddybet i kapitel 5.
Baggrunden for at benytte Kotler og Kotlers seks museumsoplevelsestyper frem for
andre oplevelsestyper er, at de understøtter oplevelserne fra projekterne i SMK
digitals visioner. Endvidere kan Kotler og Kotlers oplevelsestyper ses som
oplevelser, der kan gå på tværs af onsite og online oplevelser, hvilket vil blive
yderligere behandlet i det følgende afsnit.
28 Oversættelserne af museumsoplevelserne er vores egne og er først og fremmest valgt på baggrund af Kotler
og Kotlers beskrivelser af de seks oplevelsestyper.
29 Den eskapistiske oplevelse (enchanting), skal ikke forveksles med Pine og Gilmores eskapistiske
oplevelsessfære, da der i denne ligger en fuldstændig inddragelse i oplevelsen samt at brugeren indtager en
aktørstatus.
27

Onsite og online museumsoplevelser
Ifølge Ross Parry 30 er nutidens museum 31 kendetegnet ved at være et ‘multi channel
museum’. I dette ligger, at museet ikke længere begrænser sig til det fysiske
museumsbesøg og håndgribelige museumsgenstande, men bevæger sig på mange
forskellige platforme, herunder de digitale. Ifølge Parry var der i 1994 20
pionermuseer, der var online, og i dag er det utænkeligt, at et museum ikke har en
website 32. Det forventes af museets brugere, at museet har en eller anden form for
digital formidling onsite (Parry 2009). Denne udvikling er ikke kun at finde i
England, men også i Danmark. Udviklingen i Danmark går dog lidt langsommere.
Mange af de danske museers websites kan karakteriseres som en digital brochure 33.
Og flere undersøgelser har vist, at blandt de danske kunstmuseer, er den udbredte
holdning, at internettet ikke egner sig til at formidle kunstoplevelser (Skot-Hansen
2008: 91; Warberg Løssing 2007: 32). Disse undersøgelser til trods, så skriver Anne
Sophie Warberg Løssing 34, at museets brugere rent faktisk har høje forventninger
til kunstmuseernes websites i form af billedformidling samt online
kunstudstillinger. Warberg Løssing drager denne konklusion på baggrund af en
ældre engelsk undersøgelse 35 fra 1999. Denne mener hun, fortsat er interessant og
relevant, idet den bidrager med vigtig viden om, hvilke forventninger brugerne har
til museernes websites og dermed udfylder et tomrum (Warberg Løssing u.d.: 26). I
en dansk kontekst er brugernes forventninger til museernes website endnu ikke
undersøgt, hvilket også Kulturarvsstyrelsens sektion for museer, er bevidste om og
dermed ønsker at undersøge med en national undersøgelse af museernes
netbrugere. Dette vil blive yderligere præsenteret i kapitel 6.
En mindre undersøgelse af forventningerne til onsite museumsoplevelser af både
potentielle og faktiske museumsbrugere viser, at mange brugere efterspørger mere
interaktivitet og brugerinddragelse på museerne (Bilag 16) 36. Ifølge undersøgelsen
skal interaktivitet og brugerinddragelse ikke nødvendigvis medieres gennem nye
digitale og højteknologiske platforme, men vigtigheden af nye formidlingsformer,
der aktiverer brugerne og adskiller sig fra en passiv modtagelsesform, understreges
som en af hovedårsagerne til enten at tilvælge eller fravælge en museumsoplevelse
(ibid.).
Disse forventninger til ’post-museet’ betyder, at museerne er nødt til at omtænke
deres formidlings- og kommunikationsstrategier i forhold til hvilke oplevelser, de
30 Programme Director for Digital Heritage, Department of Museum Studies ved University of Leicester
31 Ross Parry benytter Hooper-Greenhills begreb ’post-museum’ til at beskrive nutidens museum. Hooper-
Greenhill foreslår at ’post-museum’ kan beskrives som et produkt af skiftende agendaer, videre grænser og
forandringer i forholdet mellem besøgende og museet og er: “[…] a site of mutuality, where knowledge is
constructed, rather than transmitted.” (Hooper-Greenhill 2000: 1).
32 Hvorvidt Parry henviste til England eller hele verden var uklart i hans oplæg.
33 Kulturarvsstyrelsen gennemførte i 2005 en undersøgelse af de statsejede og statsanerkendte museers
tilgængelighed. På baggrund af denne undersøgelse har Kulturministeriet udledt fire forskellige kategorier for
museernes anvendelse af webmediet som: 1) Brochure for museet 2) Præsentation af samlingen 3) Adgang til
viden (vidensressource) 4) Ekstraordinær udnyttelse af internettets muligheder (Kulturministeriet 2006a:
147).
34 Anne Sophie Warberg Løssing færdiggjorde i 2007 sin ph.d. Danske kunstmuseer på nettet og er pt. tilknyttet
DREAM - Danish Research Centre on Education and Advanced Media Materials på Syddansk Universitet som
post.doc.
35 Undersøgelsen er fra 1999 og er udført i forbindelse med M.SC specialet Museums and the Internet: What
purpose should the information supplied by museums on the world wide web serve? af R. Reynolds ved
Department of Museum Studies, University ofLeiceste og er analyseret af Professor Jonathan P. Bowen ”Time
for Renovations: A Survey og Museum Web Sites” I: J. Trant and D. Bearman (eds.) (1999): Museums and the
Web 1999: Proceedings, Toronto: Archives & Museum Informatics, published March 1, 1999.
36 Denne undersøgelse er en internet spørgeskemaundersøgelse, og bygger på 138 respondenter fra hele landet.
Det er dog værd at bemærke, at undersøgelsen hverken er repræsentativ eller generaliserbar efter
kvantitative metoders krav om validitet samt, at der kan forekomme en forudindtagethed, da undersøgelsen er
foretaget af os selv.
28

ønsker at give til deres brugere, hvor oplevelserne ønskes opnået henne og hvordan
oplevelserne opnås.
Onsite vs. online
Litteraturen om forskellene mellem onsite og online museumsoplevelser er meget
sparsom. Jonathan Cooper 37 er en af de museumsprofessionelle, der forsøger at
opridse forskellene mellem onsite og online museumsoplevelser i sin artikel fra
Museum and the Web ”Beyond the On-line Museum: Participatory Virtual
Exhibitions” (2006) (se Figur 8) 38.
De forskelle som Cooper trækker frem synes i høj grad at afspejle en arkaisk måde
at betragte museerne onsite og online eksistens. Cooper medtager ikke digitale og
interaktive formidlingstiltag i det fysiske museum fx bærbare enheder såsom
håndholdte computere, mobiltelefoner, IPods mv., men ser det fysiske museum som
et traditionelt udstillingssted med genstande i montre og tung tekstformidling, den
forestilling Eileen Hooper-Greenhill 39 betegner som ’museumsmyten’ 40. Ligeledes
indeholder det online museum ikke ifølge Cooper web 2.0 elementer 41, men er
karakteriseret ved at være databaser indeholdende museernes samlinger og
genstande. Coopers forståelse af det online museum hæver sig over niveauet
’brochure for museet’, og op til museums-websitet som en ’præsentation af
samlingerne’.
Ifølge Kulturministeriets formidlingsudvalg, er ’den digitale brochure’ den gængse
type præsentation af danske museer på internettet. Formidlingsudvalget
konkluderer, at størstedelen af museernes websites (ca. 68%) kan karakteriseres
som en ’digital brochure for museet’, dvs. at hjemmesiderne i høj grad er en digital
version af den trykte brochure, og fortrinsvist er tekstbårne (Kulturministeriet
2006a: 148).
Cooper fremhæver forskellene mellem den onsite og online oplevelse som:
1)
Oplevelsen af museumsgenstande i det fysiske rum kontra repræsentationerne
(reproduktionerne) af museumsgenstande online. I den forbindelse ser Cooper en
klar fordel ved onsite oplevelsen af museumsgenstanden. Hvad han (bevidst eller
ubevidst?) undgår i den sammenhæng er de genstande, der kun eksisterer digitalt,
fx digitale kunstværker. Set i den forstand er de online genstande ikke blot
repræsentationer af fysiske genstande, men de faktiske genstande.
2)
En anden forskel er mængden af præsenterede museumsgenstande og tilhørende
information og materiale. Online museer og museumssites har mulighed for at vise
flere og andre genstande end det fysiske museum, replikere genstande, som er
forsvundet eller udlånt, vise detaljer og bagsider af genstande og give en langt
større mangfoldig formidling. På den anden side anser Cooper ikke det online
museum for at kunne præsentere genstandene i tematiske udstillinger eller
kategorier, men at brugerne er nødt til at søge genstandene frem.
37 Manager of information på Art Gallery of New South Wales, Australien.
38 Præcis hvorledes Jonathan Cooper er kommet frem til disse forskelle på onsite og online oplevelser fremgår
ikke af artiklen.
39 Eileen Hooper-Greenhill er professor emeritus i Museums Studies ved University of Leicester
40 Museumsmyten er forforståelsen af museet som en institution, der udstiller konger, våben, skårede potter og
sten og lugter af støv (Hooper-Greenhill 2004: 556-567).
41 Web 2.0 refererer til anden generation af internettjenester. Begrebet blev opfundet af Tim O´Reilly og
handler om at skabe relationer på internettet igennem social software, der dækker over
kommunikationsværktøjer som fora, blogs, wikies, chat mv. (O’Reilly 2005).
29

3)
En tredje forskel Cooper identificerer, er den sociale kontekst for museumsbesøget.
Den fysiske oplevelse giver i højere grad mulighed for en social oplevelse, mens
Cooper betragter den online oplevelse som en individuel oplevelse (Cooper 2006).
Visiting a physical museum Visiting an online museum
[+] Objects are physical 'Objects' are representations of physical
[+] Visitors browse objects without
preparation and at their own pace
[+] Visitors see objects arranged in the
context of other, related objects
Objects are selected and arranged by
invisible experts (curators)
[— ] Objects are fixed in their positions
[— ] Each object can only be in one
location at a time
[— ] Only a fraction of the collection is
ever on public display at any time
A visitor may have the opportunity to
request specific objects not on display (e.g.
in a prints and drawings study room)
Other aids to interpretation are available,
if desired (e.g. catalogues, text panels,
extended labels, tours, lectures and other
public programs)
[+] Visiting can be a social experience
(or a solitary experience)
objects
The visitor is usually required to search (e.g.
by artist, title, keyword etc.) and, hence, to
know what to search for
The visitor may also be given the
opportunity to browse by 'curatorial area'
'Objects' are normally not pre-arranged, but
stored in a database, ready to be retrieved by
searching
[+] The visitor can usually see more, and
more obscure, 'objects' than in a physical
museum
Other aids to interpretation are normally not
available immediately, but can usually be
searched for with an internal and/or external
search engine
Visiting is generally a solitary experience
only
Figur 8: Sammenligning af forskellene mellem onsite og online museumsoplevelser
- klare positive og negative karakteristika er angivet ved [–] og [+] (Cooper 2006)
Det er værd at bemærke, at Jonathan Coopers sammenligning af onsite og online
museumsoplevelser i høj grad beskriver brugeradfærden, snarere end selve kernen i
museumsoplevelsen. Fx i forhold til hvordan brugerne finder, hvad de søger,
hvordan de søger mv.
Darren Peacock og Jonny Brownbill 42, har i deres artikel “Audiences, Visitors,
Users: Reconceptualising Users of Museum On-Line Content and Services” (2007),
undersøgt brugeradfærden for Museum Victorias website 43. Peacock og Brownbill
identificerede fire forskellige slags brugeradfærd: De besøgende (visitors), der
benyttede websitet til at planlægge eller følge op på et fysisk museumsbesøg, de
søgende (searchers), der benyttede sitet til at finde specifik information, browsere
(browsers), som brugte websitet i forbindelse med anden tilfældig og underholdende
aktivitet og surfen på internettet samt transaktører (transactors), der anvendte sitet
til at interagere med museet på den ene eller anden vis (se Figur 9).
42 Darren Peacock er fra University of Australia og Jonny Brownbill fra Museum Victoria i Australien.
43 Peacock og Brownbills undersøgelse bygger på data fra både kvalitativ og kvantitativ undersøgelser udført
af Museum Victoria samt Nielsen/netrating (nu Nielsen online) i 2005.
30

Figur 9: Brugere på museumswebsites (Peacock & Brownbill 2007)
Dette er i høj grad i overensstemmelse med Coopers betragtninger vedrørende
online museumsoplevelser, som hovedsageligt har sit omdrejningspunkt i at søge
oplysninger om genstande og samlinger på online museer 44.
Peacock og Brownbill påpeger, at den online brugeradfærd og tilstedeværelse, er
meget anderledes end onsite adfærd og tilstedeværelse (på museerne). Præcis hvor
og hvordan de adskiller sig fra hinanden går Peacock og Brownbill ikke ind i, de
konkluderer blot, at idet der er en forskel på onsite og online adfærd og
tilstedeværelse, så kan onsite oplevelser ikke uden videre overføres til online
oplevelser.
Der afvises ikke i specialet, en stor forskel på brugeradfærden eller tilstedeværelsen
onsite og online, men der ses heller ikke nødvendigvis en dikotomi mellem den
onsite og den online oplevelse. En museumsoplevelse er, som tidligere defineret i
kapitlet, karakteriseret ved at være sammensat af tre forskellige kontekster, der
tilsammen danner et helhedsindtryk. Margot A. Wallace 45 understreger i sin bog
Museum Branding (2006), at alt et museum gør, har betydning for, hvordan
omverdenen forstår museet. I dette holistiske perspektiv, kan der således
argumenteres for, at til trods for at brugeradfærd og tilstedeværelse onsite og online
ikke nødvendigvis er den samme, så er det alligevel to sider af samme sag. De
oplevelser museet gerne vil tilbyde onsite brugere, skal således også komme til
udtryk på websitet, omend på en lidt anden måde, idet brugeradfærden og
tilstedeværelsen er forskellig fra hinanden (Wallace 2006). Samme tilgang har Nina
Simon 46, der advarer museerne imod at udvikle innovative webstrategier, hvis ikke
museernes onsite aktiviteter og udstillinger kan følge med. En stor dissonans
44 Det er dog værd at bemærke at hverken Coopers eller Peacock og Brownbills konklusioner retter sig
specifikt mod kunstmuseer eller kunstgallerier, hvorfor brugeradfærden og – tilstedeværelsen kan være
anderledes end hvis museumssites betragtes generelt eller som Museum Victoria, der indeholder samlinger
med oprindelige kulturer, historie og teknologi.
45 Professor i marketings kommunikation ved Columbia College, Chicago.
46 Nina Simon designer og forsker i interaktive museumsoplevelser, og har blogget på sin blog Museum 2.0.
(museumtwo.blogspot.com) siden november 2006 om hvordan og hvorledes museerne kan integrere og udforske
filosofierne og funktionaliteterne ved web 2.0. Blandt museumsprofessionelle, der beskæftiger sig med
webformidling og kommunikation, er bloggen meget populær.
31

mellem online og onsite oplevelser kan ifølge Nina Simon betyde, at brugerne kan
blive skuffede, og dermed miste tilliden til museet, og dermed også lysten til at
vende tilbage – både online og onsite (Simon 2009).
Ved at betragte onsite og online museer som to skarpt adskilte størrelser, som
Peacock og Brownbill gør, konstrueres netop den dikotomi mellem det fysiske og
virtuelle museum, som Wallace og Nina Simon argumenterer imod. Dikotomien
stemmer heller ikke overens med de karakteristika som Hooper-Greenhill ser i
forhold til ’post-museet’ eller Ross Parrys moderne museum, der begge er
kendetegnet ved at være et ‘multi channel museum’, hvor viden bliver konstrueret
og medieret, museet og brugerne imellem. I specialet anvendes i overensstemmelse
derved et holistisk blik, der understreger vigtigheden af at tænke formidling og
kommunikation onsite og online, som en samlet helhed, der på forskellig vis
bidrager til en samlet museumoplevelse.
32

KAPITEL 4
I dette kapitel diskuteres og analyseres målgrupper og segmentering i henhold til
den udvikling og kritik som segmenteringsmodellerne har været udsat for de
seneste år. Dette ud fra et litteraturstudie af hovedsagligt dansk
målgruppegruppelitteratur. Kapitlet indledes af en definition og afklaring af hvad
målgrupper er og dernæst præsenteres de forskellige segmenteringsredskaber, der
belyses ved at opridse de overordnede argumenter for og imod
segmenteringsmetoderne.
Denne diskussion anvendes i analysen af hvorledes målgrupper betragtes fra
kulturpolitisk side, samt hvordan der på Statens Museum for Kunst, i SMK digital
og på Nationalmuseet arbejdes med målgrupper (kapitlerne 6-10).
Yderligere er målgruppe og segmenteringsdiskussionen relevant i forhold til at
udvikle et løsningsforslag til SMK digital for arbejdet med prædefinerede
målgrupper.
Målgrupper
Den grundlæggende tanke bag målgrupper er, at jo større kendskab man har til
målgruppen, desto mere målrettet kommunikation samt produktudvikling kan man
skabe. Relevansen for målgrupper bunder i, at organisationer, virksomheder og
institutioner ikke har ressourcer til at nå ud til alle eksisterende og potentielle
forbrugere, at de vil være sikre på at nå deres kernepublikum, samt at muligheden
for succes vokser i takt med en fokuseret og målrettet kommunikationsindsats. Jan
Krag Jacobsen 47 skriver i bogen 25 Spørgsmål - En Moderne Retorik Til
Planlægning Af Kommunikation (1997): ”at man ikke kan nå hele offentligheden på
én gang (Krag Jacobsen 1997: 26) og dermed, hvis man vil ramme alle, rammer man
ingen.
Definition af målgrupper
Målgrupper er ikke et begreb, som hverken kommunikations- eller
markedsføringslitteraturen i en dansk kontekst bruger megen energi på at udrede
eller diskutere. Således skriver Krag Jacobsen om målgrupper og
kommunikationsplanlægning: ”Målgrupper er den gruppe mennesker, man retter sit
medieprodukt mod.” (Krag Jacobsen 1997: 23), mens Hans Henrik Søndersted-
Olsen 48 i Markedsføringshåndbogen definerer målgruppen, som ”et begreb, man
bruger om dem, der er mål for kommunikationen, deraf navnet. ” (Søndersted-Olsen
2007: 140). I begge citater ligger en underliggende forståelse af målgruppen, som
ensbetydende med modtagergruppen eller aftagergruppen. I tråd hermed udtaler
Christian Viktor Rasmussen vedrørende målgrupper, at ”grundlæggende handler
det bare om modtageren af et budskab.” (Bilag 10). Denne udtalelse stemmer
overens med den definition, som han og medforfatter Louise Harder Fischer
kommer med i bogen Målgruppeanalyse. Lær din målgruppe at kende (2008). En
målgruppe er: ”den samlede population af mennesker, der bruger eller oplever et
bestemt produkt og handler på den baggrund. Det er den gruppe, man gerne vil
målrette et produkt eller et budskab mod.” (Rasmussen & Harder Fischer 2008: 16).
47 Lektor i Kommunikation ved Institut for Kommunikation, Virksomhed og Informationsteknologier på
Roskilde Universitets Center.
48 Cand.merc. Hans Henrik Søndersted-Olsen er administrerende direktør i marketingsbureauet Klausen +
Partners A/S. Søndersted-Olsen er forfatter til flere bøger om marketing, herunder Marketingshåndbogen
(2007).
33

Målgruppedefinitionen er kontekstafhængig
Rasmussen og Harder Fischer definerer en målgruppe, som slutbrugeren af et
produkt eller som gruppen, der forventes at blive slutbrugeren af et produkt. Dette
gælder hvad enten der er tale om fysiske og materielle produkter, budskaber,
serviceydelser eller oplevelser (ibid. 8- 9). Måden hvorpå der skal kommunikeres,
sælges eller markedsføres i forhold til målgruppen, vil dog være forskellig alt efter
produktets relevans for målgruppen, målgruppens erfaringer, forventninger, behov
og tolkninger (ibid. 19). På den vis er målgruppedefinitionen kontekstafhængig. Det
kan være en potentiel målgruppe, der ikke bruger produktet eller den faktiske
målgruppe, der allerede er brugere af produktet.
Det, der er særligt interessant i en specialesammenhæng er, at danske museer ofte
ikke foretager denne skelnen mellem potentielle og faktiske målgrupper, hvilket
betyder, at museerne i høj grad har en tendens til blot at erklære deres målgrupper,
men ikke arbejde videre og dybere med dem i deres kommunikation (dette bliver
underbygget og uddybet i kapitlerne 8, 9 og 10). Denne ureflekterede måde at tilgå
målgrupper på er ikke blot typisk for museernes vedkommende. Chandra Benjamin
Mostov, Søren Østergaard og Kresten Søndergaard 49 skriver i bogen En kampagne.
Historien om en kommunikationskampagne (2002): ”I forbindelse med planlægning
af medieprodukter er der ofte uklarhed omkring, hvad der præcist ligger i begrebet
målgruppe, og hvilke personer begrebet dækker over.” (Mostov, Søndergaard og
Østergaard, 2002: 31).
Hvorvidt målgruppen er potentiel (intenderet) eller faktisk (reel) har meget stor
betydning for kommunikationsprocessen, og derfor er det vigtigt at få klart
defineret, hvad der ligger i målgruppebegrebet, når det bliver benyttet. Ligeledes
har det stor betydning at få afklaret, om målgruppen både omfatter dem, som
produktet eller kommunikationen faktisk er rettet mod direkte eller dem, som blot
modtager produktet eller kommunikationen indirekte (Windahl et al. 1992: 12).
Dvs. er målgruppen kun den gruppe, som kommunikationen rettes direkte mod,
eller omfatter målgruppen også alle indirekte modtagere? (de der tilfældigt bliver
modtagere?).
I den forstand påpeger Sven Windahl, Benno Signitzer og Jean T. Olson 50, at det
kan være nødvendigt at indføre to nye begreber: målpopulation (target population)
og modtagergruppe (receiver group). Om målpopulationen skriver de: “[i]n order to
resolve this confusion, we may use the “target population” for those individuals whose
behavior, attitudes or knowledge we want to influence, directly or indirectly.” Mens
modtagergruppen defineres som den gruppe: ”which a certain message is intended
[…]” (ibid.) På den vis, distingverer Windahl et al. mellem målpopulation og
modtagergruppe, og fremhæver, at denne skelnen har mange fordele, når et produkt
skal sælges eller et budskab kommunikeres.
At indføre to nye begreber i forbindelse med målgruppediskussionen betragtes ikke i
specialet, som fordelagtigt i forhold til den praktiske anvendelse på museerne. Disse
begreber definerer ikke i sig selv klart, hvad de betyder, hvorfor de heller ikke vil
blive benyttet fortløbende i dette speciale. Til gengæld er det meget vigtigt at
adskille den gruppe, der kommunikeres direkte til fra den gruppe, der indirekte
modtager kommunikationen. Denne pointe skal ses sammenholdt med, hvorvidt der
er tale om den potentielle målgruppe eller den faktiske målgruppe.
49 Chandra Benjamin Mostov, Søren Østergaard og Kresten Søndergaard er alle tre Cand.comm fra Roskilde
Universitets Center.
50 Sven Windahl er professor i kommunikationsvidenskab ved Lund og Växjö Universitet, Benno Signitzer er
professor i Communication Studies ved University of Salzburg og Jean T. Olson er fra Kellogg Institute, Notre
Dame.
34

Hvorfor det er vigtigt kan fx ses i forhold til målgruppen for Statens Museum for
Kunsts website (smk.dk), hvor det er nødvendigt at afklare om målgruppen er:
• Alle brugerne af museets website
• Dem, som endnu ikke kender eller bruger museets website, men som museet
gerne vil nå
• Kun de brugere, som museet direkte kommunikerer til på sitet
• De brugere, som ikke selv bruger museets website, men som indirekte
modtager budskaber, oplysninger mv. fra andre, der bruger det
Definitionen og tilgangen til målgruppen, der vælges på fx Statens Museum for
Kunst, vil afhænge af i hvilken kontekst og til hvilket formål målgruppen skal
anvendes. Er det med henblik på et særligt tiltag på websitet fx et spil, et nyt
design, en speciel udstilling eller begivenhed, der skal kommunikeres eller noget
helt fjerde? Konteksten og formålet for målgruppen har igen betydning for,
hvorledes den konkrete brug af målgruppen vil forløbe.
Hvorvidt målgrupper, segmentering og målgruppeanalyser 51 i det hele taget kan og
bør anvendes i udviklingssammenhænge, stiller Christian Viktor Rasmussen
spørgsmålstegn ved, idet han siger: ”at målgruppeanalyserne er en lidt
tilbageskuende måde at designe ud fra fordi man går ud og interviewer en masse
folk, og så ser man ligesom hvad kan du godt lide. Men grunden til de godt kan lide
det og det, det er jo det de har erfaringer med. Og hvis du designer ud fra det, så
tænker du jo baglæns.” (Bilag 10).
Dette kan ses i lyset af den diskrepans, der ofte eksisterer mellem det, der siges og
det der gøres. Den såkaldte ’say/do’- konflikt, hvor fx informanter forsøger at sige
det 'rigtige', eller blot har en anden opfattelse af et givent emne eller handling, end
det der kommer til udtryk gennem informantens handlingsmønstre (Taylor 1984:
157-158). At interviewe en målgruppe om fx deres behov og ønsker til
museumsoplevelser, giver således ikke nødvendigvis det fuldstændige billede, idet
målgruppen kan være påvirket af interviewsituationen, deres forventninger til,
fordomme over for og forforståelser af en museumsoplevelse.
Segmentering
Når målgruppen eller målgrupperne skal afklares og defineres, så benyttes
segmentering. Måden hvorpå man kategoriserer mennesker og deler dem ind i
grupper, eller segmenter, kaldes for segmentering (Rasmussen & Harder Fischer
2008: 56). Siden efterkrigstidens fokus på massemarkedsføringen og -producerede
varer har segmentering været anvendt til at udrede målgrupper for produkter og
kommunikation (Byg Kongsholm 2007: 18).
Nogle af de mest fremherskende variabler brugt til at segmentere med har været
følgende 52:
Demografiske variabler: Denne hører historisk set til de mest populære
fremgangsmåder, heriblandt er de typiske variabler køn, alder, ægteskabelig stand,
indkomst mv. (ibid. 19). Disse variabler har været populære, fordi de er forholdsvis
lette at definere og afgrænse og resultaterne er håndterbare, først og fremmest i
henhold til formidling og præsentation (Rasmussen & Harder Fischer 2008: 49).
51 Ifølge Rasmussen og Harder Fischer handler en sådan essentielt om: 1) At afdække behov, krav og ønsker
hos målgruppen, både generelt og i forhold til formålet med målgruppeanalysen 2) At finde frem til de
relevante spørgsmål der kan afdække dette 3) At vælge hensigtsmæssige metoder, der kan give valide svar på
spørgsmålene (Rasmussen & Harder Fischer 2008: 16).
52 Der er andre og flere segmenteringsmodeller end de i specialet nævnte, men disse er de mest fremherskende.
35

Geografiske variabler: Betegner segmentering på basis af variabler som lande,
regioner, landsdele, byer og klima mv. (ibid.).
Situationsbestemte variabler: I denne segmenteringsform er variablen selve
situationen, hvori et givent produkt eller tilbud anvendes. Denne
segmenteringsmetode handler om at fastholde brugerens interesse, ved at
identificere og tænke i situationer (og relationer) – i handlingsscenarier.
Segmenteringen sker i denne sammenhæng på baggrund af den situation, som
(for)brugeren befinder sig i (Institut for fremtidsforskning 2002). På et museum kan
museumsbrugerne fx segmenteres i forhold til: dem der kommer lige efter arbejde,
dem der har fri, dem der er der i undervisningssammenhæng eller med familien mv.
Psykografiske variabler: Er segmentering på basis af variabler som personlighed,
værdier, holdninger, interesser og livsstil. Disse variabler varierer i høj grad fra
person til person, og vil derfor ofte sige mere om den enkelte (for)brugers behov og
ønsker end statistik om løn, alder og indkomst (Byg Kongsholm 2007: 20).
Psykografisk segmentering betegnes også som livsstilssegmentering (Rasmussen
& Harder Fischer 2008: 55).
I Danmark er Minerva-modellen (af sociolog Henrik Dahl for AC Nielsen AIM 1998
på baggrund af RISC-modellen) og GallupKompas (TNS Gallup) de to mest
benyttede psykografiske segmenteringsmodeller (Byg Kongsholm 2007: 20).
Minerva-modellen har været anvendt af DR igennem en længere årrække til at
bedømme lytternes og seernes præferencer (Rasmussen og Fischer 2008: 63), mens
GallupKompas bliver benyttet af bl.a. Kulturarvsstyrelsen i forbindelse med den
nationale brugerundersøgelse. Mere herom i kapitel 6 i afsnittet ’GallupKompas –
uden retning?’.
Minerva-modellen inddeler folk på baggrund af 100 livsværdier, der sjældent
ændrer sig og som ligger dybt i den enkeltes personlighed. Minerva-modellen har to
akser; den traditionelle-moderne akse og den pragmatiske-idealistiske akse, og
derudfra opdeles folk i fire segmenter (se Figur 10). På den vis dannes fem
livsstilssegmenter, hvor de grønne og de blå er kendetegnet ved moderne levemåder
og værdier, og opfatter forandring og udvikling som noget positivt, mens de violette
og rosa er kendetegnet ved en mere traditionel levevis i forhold til den traditionellemoderne
akse. På den pragmatiske-idealistiske akse er de blå og violette
livsstilssegmenter karakteriseret ved at have en pragmatisk tilgang til tilværelsen,
mens de grønne og rosa har en mere idealistisk tilgang. De grå, som er i midten af
modellen, er kendetegnet ved at være forholdsvis uafklarede (Rasmussen & Harder
Fischer 2008: 55-57).
36

37
Figur 10: Minerva-modellen
I GallupKompas er Minervas traditionel-moderne akse udskiftet af dimensionen
individ-fællesskab, mens den pragmatisk-idealistiske dimension er lig Minervas.
GallupKompas har ni segmenter: det moderne
• det moderne-fællesskabsorienterede
• det moderne-individorienterede
• det fællesskabsorienterede
• det individorienterede
• det traditionelle
• det traditionelle-fællesskabsorienterede
• det traditionelle-individorienterede
• center
(TNS Gallup u.d.).
Segmentet ’center’ (modellens midte) kan beskrives som Minervas grå segment og er
neutralt i forhold til de to dimensioner (Rasmussen & Harder Fischer 2006: 60-62).
Figur 11: GallupKompas

Kritiske tilgange til segmentering
Segmenteringsmodellerne har i de seneste år været udsat for hård kritik; både de
forholdsvis enkle variabler såsom de demografiske og geografiske, men også de
psykoanalytiske variabler. I det følgende afsnit vil forskellige kritiske tilgange til
segmenteringsmodellerne blive præsenteret.
Den overordnede kritik af de eksisterende segmenteringsmodeller bunder i en
grundlæggende diskussion af, hvorvidt det er muligt at opdele og kategorisere
homogene segmenter (Byg Kongsholm 2007: 22). Denne diskussion er opstået på
baggrund af de postmoderne samfundsstrømninger i slutningen af 1970-80erne.
Disse var karakteriseret ved at betragte samfundet som fragmenteret, hvor
identiteten er flydende, sammensat og mangefacceteret, og gør op med universelle
sandheder og essenstænkningen (Jacobsen et al. 1999: 200-207). Problemet med at
betragte segmenterne som homogene og statiske grupper er i den forstand, at dette
forfladiger og essentialiserer grupperne og udvisker forskelle, nuancer i og
afvigelser fra segmenterne. Ørnbo, Sneppen og Würtz 53 argumenterer i bogen
Oplevelsesbaseret kommunikation (2004) for, at segmenteringsværktøjer ikke
længere er tilstrækkelige, hvis man ønsker at trænge igennem til modtageren.
Ørnbo et al. forklarer, at forbrugerne er for komplekse og skifter livsstil og
forbrugsvaner for ofte til at de kan placeres i statiske grupper (Ørnbo et al. 2004:
60). Ørnbo et al. er ikke alene om denne opfattelse af forbrugerne, også Henrik
Vejlgaard 54 betragter forbrugerne som komplekse. Vejlgaard anerkender dog, at der
stadig eksisterer forbrugere, som har det samme forbrugsmønster de altid har haft,
men ser det stigende antal af produktkategorier som et tegn på forbrugernes stadig
større forskellighed (Vejlgaard 2004: 32). Der eksisterer således ingen
sammenhængende og lineær selvfortælling eller faste handlings-, forbrugs- og
brugsmønstre, men i stedet en differentieret, relationel og situationsbestemt måde
at leve livet på. På denne vis er det muligt på én og samme tid at indskrive sig selv i
flere forskellige grupperinger (fællesskaber).
Denne fokus på forskelle, nuancer og afvigelser fra segmenterne, har udmundet i en
kritik og tolkning af segmenteringsmodellerne, som ikke anvendelige (Byg
Kongsholm 2007: 22).
Den eneste segmenteringsform af de ovenstående, som forsøger at komme omkring
og tage højde for denne kritik, er den situationsbestemte segmentering. Dennes
styrke er netop de situationelle og på sin vis også relationelle aspekter, der tager
udgangspunkt i, at identiteten bliver skabt i den kontekst, man befinder sig i 55.
Det er interessant at bemærke, at kritikken af de homogene segmenter ikke er
blevet taget til sig i TNS Gallup Danmark eller er vendt om, som et led i
markedsføringen af GallupKompas. På deres website erklærer de, at
GallupKompas: ”giver en nuanceret indsigt i forbrugernes holdninger, værdier og
livsstil[…] ”GallupKompas inddeler den danske befolkning i 9 homogene grupper.”
og at deres segmenteringsværktøj rækker ud over demografiske målgrupper (TNS
Gallup u.d.). At erklære, at befolkningen uden undtagelse, kan inddeles i ni
53 Jens Ørnbo, Claus Sneppen og Peter Würtz fra firmaet 3rd Dimension, som kombinerer
oplevelsesøkonomien med et kommunikationsperspektiv i en dansk sammenhæng, i bogen Oplevelsesbaseret
kommunikation. Oplevelse. Indlevelse. Medlevelse (2004).
54 Henrik Vejlgaard er senior kommunikationsrådgiver for Advice A/S og Cand.phil. Han har skrevet flere
bøger trends, forbrug og marketing.
55 Denne er dog ikke den eneste segmenteringsform, der søger dette. Også Henrik Vejlgaards 9-feltlivsstilskort,
der tager udgangspunkt i begrebet identitet ud fra en postmodernistisk forståelse af identitet som
sammensat, flydende og konstrueret, søger at komme udover de demografiske, geografiske og traditionelle
livsstilssegmenteringsmetoders mangler (Vejlgaard 2004: 44-48).
38

segmenter og at alle i et segment er fuldstændig ens, er interessant, da dette netop
af kritikerne bliver betragtet som en påstand.
De demografiske og geografiske segmenteringsmodeller
De demografiske og geografiske segmenteringsmodeller er ifølge Christian Viktor
Rasmussen og Louise Harder Fischer de mest enkle at benytte, idet disse er
forholdsvis nemme at definere og resultaterne deraf relativt let kan formidles og
illustreres for andre (Rasmussen & Harder Fischer 2008: 49). Dette betyder også,
skriver Louise Byg Kongsholm 56 i bogen Fra barnevogn til kørestol – livsfaser og
forbrug (2007), at de demografiske og geografiske segmenteringsmodeller generelt
set er de mest anvendte. Hvad hun bygger dette argument på, er ikke klart
beskrevet, men Byg Kongsholm understreger, at de demografiske og geografiske
variabler er de mest dokumenterede, og også de ældste måder at segmentere på
(Byg Kongsholm 2007: 19), hvorfor det formodentlig er derfra argumentet stammer.
Hvad de demografiske og geografiske segmenteringsmodeller mangler er ifølge
Rasmussen og Harder Fischer, at de ikke bibringer nok relevant viden om
målgruppen i forhold til præferencer, interesser, behov mv. (Rasmussen & Harder
Fischer 2008: 49).
Livsstilssegmenteringsmodeller
Den bagvedliggende tanke i forhold til livsstilssegmenteringen har været et forsøg
på at øge forklaringskraften af forskellige segmenters adfærdsmønstre (Askegaard
1993: 92). På den måde råder de bod på mange af de mangler, som de demografiske
og geografiske segmenteringsmodeller har. En af de kritiske røster kommer fra
Søren Askegaard 57. Askegaard skriver i sin artikel til tidsskrift.dk
”Livsstilsbegrebet: problemer og muligheder” (1993), at de værdibaserede
livsstilsmodeller fremstår som ”løsrevne psykologiske stereotyper” (ibid. 91) og derved
er misvisende, fordi de i mange tilfælde mangler en kulturteoretisk og sociologisk
forankring 58. Kritikken bygger på egne og andres undersøgelser af
livsstilssegmenteringsmodellerne. Askegaard betragter de værdibaserede
livsstilsmodeller som ikke værende ”specielt velegnede til at forklare
forbrugeradfærd. Årsagen er, at de er ligeså "monolitiserede" som de klassiske
sociodemografiske variable.” (Institut for fremtidsforskning 2002: 17) 59. Den anførte
kritik er enslydende med den overordede kritik af segmenteringsmodellerne, der
kritiserer de homogene segmenter. Askegaard ser dog ingen problemer i at benytte
livsstilssegmenteringsmetoderne til at tænke med, men advarer imod at benytte
dem til at prædiktere adfærd med (ibid.).
56 Louise Byg Kongsholm er konsulent og projektleder for pej-gruppen. I bogen Fra barnevogn til kørestol –
livsfaser og forbrug (2007), analyserer og diskuterer Byg Kongsholm de målgruppe- og segmenteringsmodeller
og teorier, som er blevet anvendt til at beskrive de danske forbrugere, og giver dermed en bred indføring i
området.
57 Professor i Marketing & Management ved Syddansk Universitet.
58 Askegaards artikel er fra 1993, hvilket betyder, at Minerva ikke var udviklet på dette tidspunkt (det synes
ikke helt klart hvornår GallupKompas er blevet udviklet).
59 Askegaard kritiserer livsstilssegmenteringsmodellerne på en række forskellige punkter, herunder bl.a.: 1)
Manglende teoretisk fundament over akserne (el. dimensionerne for GallupKompas) samt deres stabilitet 2)
Manglede åbenhed omkring modellernes udvikling, hvilket sår tvivl om deres validitet og reliabilitet 3)
Validitetsproblemer i forhold til at operationalisere grundlæggende værdier gennem holdningsskalaer i et
spørgeskema 4) Lav prædiktationsgrad i forhold til forbrugsmønstre (Askegaard 1993: 95-96).
39

Askegaard mener, at der er større muligheder i kvalitative undersøgelser, end i den
kvantitative måde at segmentere målgrupper på (ibid. 97). Det er nødvendigt at nå
dybere ned for at forstå, hvorfor (for)brugerne vælger som de gør. Det er således
heller ikke muligt at generalisere i forhold til livsstile, set i lyset af en ”[…] tid og en
kultur, hvor det bliver mere og mere udbredt at betragte forskellige dele af dagliglivet
med en større grad af relativitet.” (ibid.).
Sociologen Henrik Dahl, som har været med til at udvikle segmenteringsmodellen
Minerva, støtter fortsat sin model. Ifølge ham bliver
livsstilssegmenteringsmodellens legitimering netop bestyrket af det (post)moderne
samfund og den øgede individualisering, da dette medfører et voksende behov for
sociale tilhørsforhold, hvorved grupperne og fællesskaberne opretholdes. ”Jo mere
frisatte vi bliver, jo mere opfører vi os som flokdyr inden for den gruppe, vi tilhører”,
siger han (Dahl & Andersen 2001) 60.
Henrik Dahl erklærer yderligere i henhold til Minerva, at de forskellige
livsstilssegmenter skal betragtes som tankeredskaber til at begribe virkeligheden
med, men at de ikke er virkeligheden (Dahl 1997: 47- 48). Han erklærer desuden, at:
”segmenteringsundersøgelser for alvor kommer til deres ret i de tilfælde, hvor man er
direkte afhængig af kendskab til identitetsfølelsen hos en gruppe mennesker eller en
gruppe menneskers fortolkning af sig selv og deres omverden, hvilket man er, hvis
man skal foretage produktudvikling, brande noget eller hvis man skal udvikle
kommunikation omkring et eller andet.” (ibid. 197). Dahl kritiserer også brugen af
livsstilssegmenteringsmodellerne og skriver, at der har været en udbredt tendens
til, at segmenteringsmodellerne er anvendt ustrategisk og med manglende faglig
indsigt. Segmenteringsmodellerne bør ikke benyttes, erklærer Henrik Dahl, til små
produkt- eller reklamefremstød, men til overordnede strategiske
produktpositioneringer (ibid.).
Situationsbestemt segmentering
Situationsbestemt segmentering eller at segmentere på baggrund af
situationsbestemt forbrug er en af de nyere måder og metoder til at segmentere
med. Inden for en dansk kontekst er det især Institut for fremtidsforskning, der har
været fortalere for denne type segmentering. Dens udbredelse og anerkendelse er
begrænset, fx havde lektor og forfatter Christian Viktor Rasmussen ikke kendskab
til situationsbestemt segmentering (Bilag 10).
Situationsbestemt segmentering tillader, at der tænkes på tværs af demografi,
livsstil og livsfaser mv. og i stedet fokuseres på situationen brugerne befinder sig i.
På Statens Museum for Kunst ville situationsbestemt segmentering kunne
anvendes ved at betragte et formidlingstilbud i forhold til fx:
• Kommer brugerne på museet i undervisnings- eller arbejdssammenhæng?
• Kommer brugerne på museet som led i en ferieaktivitet?
• Kommer brugerne på museet efter arbejde eller skole?
• Kommer brugerne på museet inden de skal på arbejde eller skole?
Denne segmenteringmetode kan kritiseres for, at der ikke bliver taget hensyn til fx
kognitive forskelle, hvis segmenteringen skal benyttes i forbindelse med
udarbejdelsen af et formidlingstilbud. Idet at der vil være forskel på at skulle
formidle et budskab til et 5årigt barn, en teenager og en 40årig.
60 Med dette citat trækker Henrik Dahl på de observationer, som der også er gjort inden for etnicitets og
nationalisme studierne, at desto mere globaliseret verden bliver, desto mere søges og dyrkes de nære
fællesskaber (Hylland-Eriksen 2004: 363).
40

Oplevelser vs. fødevarer
I forhold til hvilken segmenteringsmodel, der vælges i forbindelse med
målgruppeafklaringen, påpeger Christian Have 61, at det er nødvendigt at skelne
mellem det at sælge traditionelle forbrugs- og fødevarer og et kulturtilbud (Have
2008: 79). Ligeledes udtaler Christian Viktor Rasmussen: ”Jeg tænker at det også er
noget væsentligt andet at sælge en sodavand end det er at sælge kunst, eller
kunstoplevelse, der er mange flere problematikker forbundet med det end at sælge
sodavand.” (Bilag 10). At ’sælge’ en oplevelse i forhold til sodavand bliver således
både af Christian Have og for Christian Viktor Rasmussen anset for at være meget
mere kompleks end at sælge fx fødevarerprodukter. I dette henseende er Have af
den overbevisning, at når det kommer til kreative og kulturelle oplevelser, som en
museumsoplevelse udgør, er det nødvendigt at udvide begreberne segmenter og
målgruppe til interessegrupper. Dette skønnes ud fra den betragtning, at de
parametre, der almindeligvis definerer målgrupper og segmenter ifølge Have
(herunder variablerne geografisk tilhørsforhold, alder, køn, politisk observans osv.)
ikke er anvendelige i forhold til at lokalisere, hvilke oplevelser folk kunne tænkes at
være interesseret i (Have 2008: 79-80).
Christian Viktor Rasmussen er af den opfattelse, at det at ’sælge’
museumsoplevelser, er anderledes kompliceret og kompleks end det at ’sælge’
sodavand, eftersom at museumsoplevelser for langt størstedelen ikke dækker et
fysiologisk eller basalt behov (Bilag 10). I forhold til Maslows behovspyramide 62
(Figur 12), så opfylder oplevelsen: ’at gå på museum’, hverken de fysiologiske eller
sikkerhedsbehovene, men befinder sig snarere oppe i toppen af pyramiden ved
selvrealiseringsbehovet. Hvorimod det at købe og drikke en sodavand i først og
fremmest dækker det fysiologiske behov 63.
41
Figur 12: Maslows behovspyramide
De interessegrupper, som Have er fortaler for i forbindelse med kulturtilbud, er dog
hverken veldefinerede eller tydeligt beskrevet, og synes at have en stor lighed med
GallupKompas og Minerva. Det Have først og fremmest kritiserer i sin bog, er de
61 Direktør for Have PR & Kommunikation og adjungeret professor ved Aalborg Universitet.
62 Behovspyramiden er udviklet af den russisk-amrikanske psykolog Abraham Maslow. Hans påstand er, at
behovene må opfyldes nedefra i pyramiden. Man må altså have dækket behovet for mad, vand, varme mv., før
behovene for sikkerhed, sociale behov, behov for respekt/agtelse og selvrealiseringsbehov kan blive opfyldt
(Black 2005: 33).
63 Købet af et bestemt sodavandsbrand kan selvfølgelig godt afhænge af andre faktorer end blot de fysiologiske
behov.

demografiske og geografiske segmenteringsmodeller, da han ikke mener, at de siger
noget om, hvilke interesser og værdier forbrugerne har. Dette er imidlertid netop
den problematik livsstilssegmenteringsmodellerne i 90’erne blev udviklet med
henblik på at overkomme, ved at kombinere de traditionelle segmenteringsmodeller
med værdier, livsstile, holdninger og interesser (Byg Kongsholm 2007: 20).
Henrik Dahl understreger, at det er vigtigt at tage felten i betragtning, når der
segmenteres. Uanset segmenteringsmodel og metode kræver det et indgående
kendskab til marked, produkt og strategi. Dermed konkluderer Dahl at
segmentering ofte ikke er det mest oplagte valg (Dahl 1997: 194). I dette lægger
Henrik Dahl, at segmenteringsmodeller bør være en del af en gennemtænkt og
sammenhængende analyse, men ikke bør bruges i ad hoc løsninger: ”For
segmenteringsundersøgelser er på ingen måde et mirakelmiddel. ” (ibid.).
At kombinere forskellige segmenteringsvariabler
Der findes mange forskellige segmenteringsvariabler, metoder og strategier, også
mange flere end præsenteret i dette kapitel. Henrik Vejlgaard skriver, at
segmentering i dag handler om at finde segmenter i de situationer, hvor der ikke er
naturlige, identificerbare og målbare grupperinger (Vejlgaard 2004: 44). Søndersted-
Olsen opfordrer på samme vis til at skelne de hårde segmenteringsvariable (de
demografiske og geografiske) fra de bløde segmenteringsvariable (de psykografiske
eller livsstilsvariablerne). Disse kan dog også kombineres, som Søndersted-Olsen
erklærer: ”den virkelige styrke er, når du kan skabe din helt egen segmentering”
(Søndersted-Olsen 2007: 134). Det betyder dog ikke ifølge Søndersted-Olsen, at der
ikke skal træffes et eller flere valg i forhold til segmenteringsvariablerne eller at
disse kan benyttes ureflekteret. Vil eller kan der ikke vælges eller prioriteres
mellem segmenteringsmodellerne, bør en anden metode end segmentering vælges
(ibid.).
Anvendelse af målgruppeanalyserne i praksis
I meget af den litteratur der findes specifikt om målgruppeanalyser, synes det som
om, litteraturen stopper, når målgrupperne er analyseret, eller synes i bedste fald at
være meget begrænset. Rasmussen og Harder Fischer benytter kapitel 10 i deres
bog til præsentere og anbefale, hvordan målgruppeanalysens resultater kan
præsenteres og formidles i en rapport for en eventuel kunde (Rasmussen & Harder
Fischer 2008: 130-131). Men hvordan disse resultater skal operationaliseres
efterfølgende, kommer forfatterne ikke videre ind på. Årsagen dertil skal
formodentlig findes i, at dette vil afhænge af, hvilken af følgende kategorier
produktet hører under:
• Kommunikationsprodukt
• Forbrugsprodukt
• Fødevareprodukt
• Oplevelsesprodukt mv.
Situationen vil også have stor betydning for, hvordan målgruppeanalysens
resultater skal anvendes efter analysen. Dette kunne eksempelvis være:
• Et ganske nyt produkt
• Et produkt, der skal relanceres eller rebrandes
• At udvide markedet og nå ud til nye målgrupper
• At konstituere et loyalitetsforhold hos eksisterende målgrupper mv.
I interviewet med Christian Viktor Rasmussen udtrykker han således også
forundring over spørgsmålet: hvordan en målgruppeanalyses resultater kan og skal
anvendes? Rasmussen svarer dog, at: ”målgruppeanalyser, de kan indtræde utroligt
42

mange gange i en produktudvikling, både før og undervejs og i evalueringen og
efterrationaliseringen.” (Bilag 10). Men hvorledes dette helt konkret skal udmønte
sig, besvarer han ikke. I stedet for erklærer han: ”det vil variere lidt i forhold til den
opgave, der nu præcis er stillet, og hvad det er for en type produkt og i høj grad i
forhold til hvad det er […]”(ibid.). Derudfra er det ikke tydeligt, hvorvidt benyttelsen
af målgrupper i produktudvikling rent praktisk kræver brugerdeltagelse, -
interaktion og -tests med fysiske brugere fra målgruppen eller om målgruppens
brugere kan repræsenteres på anden vis.
Konceptudvikler Asta Wellejus svarer også at måden, hvorpå hun arbejder med
målgrupper, afhænger af det koncept hun skal udvikle. Dog siger hun, at hun er
meget tilhænger af metoden ”fast prototyping”. Fast prototyping er i hendes
forståelse en metode, hvor målgruppen bliver aktivt involveret og hvor man tester
konceptet med en prototype, der typisk er af papir, pap, modellervoks eller lignende.
Dette er en metode til hurtigt at teste målgruppens umiddelbare reaktion og
interaktion med konceptet (Bilag 11).
Søges litteratur og metoder med inddragelse af målgrupper og brugere indenfor fx
fagområderne usability, interaktionsdesign, konceptudvikling mv. så er litteraturen
og metoderne mangfoldige og meget praksisorienterede.
Litteratur og metoder til hvordan målgruppeanalyser anvendes i forbindelse med
kommunikationsprodukter er dog mere sparsom. Mostov, Søndergaard og
Østergaard forklarer, at de i den kommunikationskampagne de skulle udføre,
lavede en model over målgruppeanalysens resultater (herunder divergerende
diskurser), som en måde, hvorpå de kunne operationalisere resultaterne (Mostov,
Søndergaard & Østergaard 2005: 162-180). Modellen giver et klart overblik over
resultaterne, men hvorledes dette helt praktisk blev anvendt i udformningen af
kampagnen er ikke helt tydeligt.
En af de eneste måder, der er identificeret i forbindelse med dette speciale, hvorpå
målgruppeanalyseresultater kan anvendes uden at inddrage virkelige fysiske
brugere, er personas 64. Fordelene ved at benytte personas er at de anskueliggør
resultaterne, hvorfor de er gode til at formidle hvem målgruppen er (Rasmussen &
Harder Fischer 2008: 68). I forhold til at bruge personas aktivt, så benyttes de i
brugsscenarier 65. Igennem disse kan brugssituationer og arbejdsgange eller udkast
til nye brugssituationer og arbejdsgange bliver illustreret og eksemplificeret (ibid.
67). Metoden er dog også blevet kritiseret for at være overfokuset på distraherende
detaljer, idet personas skal levede og troværdige arketyper, dette kan også betyde,
at de personlige karakteristika som den enkelte persona får tilføjet, ikke altid er
baseret på de empiriske data, men på fornemmelser og følelser. Hovedkritikken af
personas er, at personas bliver til stereotyper, der er utroværdige og uanvendelige
(Jacobs et al. 2008: 82).
64 Der er flere forskellige tilgange og definitioner på en personas eller idealtype. Ifølge Lene Nielsen er
personas er en metode til at visualisere målgrupper på i praksis. De repræsenterer målgruppens behov og
adfærd, og er levende og troværdige arketyper, baseret på forskellige typer data om målgruppen (Nielsen 2004:
118).
65 Et scenarie er en fiktiv fortælling om en bruger, der bruger et system (Nielsen 2002).
43

Delkonklusion
Forskningsspørgsmålet: Hvad er målgrupper og hvordan ses de anvendt?
En målgruppe er den gruppe, der er modtager af et budskab (kommunikation) eller
produkt og kan være potentiel eller faktisk.
Overordnet set er en målgruppedefinition kontekstuel, men hvorledes målgrupper
bliver defineret i forhold til konteksten, er af stor betydning, da definitionen er
afgørende for, hvordan målgrupperne anvendes efterfølgende. Det vil altså sige, at
måden hvorpå der kommunikeres til målgruppen, varierer alt efter produktets
relevans for målgruppen, målgruppens erfaringer, forventninger, behov og
tolkninger. Det er ligeledes vigtigt at holde sig for øje, hvorvidt der er tale om en
potentiel målgruppe for produktet, eller den faktiske målgruppe, der allerede
anvender produktet.
Specifikt i relation til museerne, er det interessant og vigtigt at bemærke, at der ofte
ikke foretages en egentlig reflekteret skelnen mellem potentielle og faktiske
målgrupper. Dermed ses en tendens til blot at erklære målgrupperne, uden at
indtænke dem yderligere i det fortløbende arbejde.
Måden hvorpå brugerne inddeles i grupper, i relation til afgræsningen og
definitionen af målgrupper, kaldes segmentering. Der eksisterer en lang række
segmenteringsformer, der segmenterer brugerne efter forskellige variabler, og det er
muligt at argumentere for, at segmenteringsmodellerne og –metoderne er gode til
forskellige ting, i forskellige kontekster.
Segmentering har imidlertid været udsat for en del kritik, i forhold til, hvilke
variabler det kan forventes at sige noget reelt om brugerne. Den overordnede kritik
tager udgangspunkt i, at det ikke er muligt at inddele populationer i homogene
segmenter, kan tilbagevises med, at modeller aldrig giver et komplet billede af
virkeligheden, men er en forenkling af kompleksiteten, og det er i denne, at en
model kommer til sin ret. Dernæst er det væsentligt at holde sig for øje, at alle
modeller vil være et udtryk for den tid og kontekst i hvilken den er udviklet og det
der ofte ses er, at modellerne med tiden bliver kombineret med hinanden i et
kontinuerligt forsøg på at ramme sandheden om (for)brugerne.
I forhold til at operationalisere målgruppeanalysernes resultater (i forhold til
metoder, der ikke involverer fysiske brugere), er litteraturen og metoden på
området generelt set, yderst sparsom. Størstedelen af litteraturen om
målgruppeanalyser kommer ikke ind på dette område.
44

KAPITEL 5
I dette kapitel redegøres for hvad det moderne museum er og dets udvikling samt de
forpligtigelser, som ligger i den danske museumslov fra 2001. Dette skal Statens
Museum for Kunst forholde sig til og derved er det relevant med henblik på museets
arbejde med målgrupper. Af samme årsag præsenterer kapitlet Statens Museum for
Kunsts kulturpolitiske forpligtelser og organisation, samt SMK digitals vision,
struktur og placering i museets overordnede organisation. Formålet er at opnå en
forståelse af museets og programmets arbejdsgange og de præmisser, de arbejder
under. Dette er nødvendigt for at forstå SMK digital og med henblik på at udarbejde
og udvikle en målgruppemodel og tilgang til programmet.
Et museum er…
Museum kommer fra det græske ord mouseion, der betegner en helligdom viet til de
ni muser. I klassisk tid var museion samlingsstedet for de athenske filosoffer og
dermed fik ordet en bibetydning af at være en lærdomsinstitution (Himmelstrup
2004: 127).
Til grund for det moderne museum i Danmark, ligger de private samlinger af
konger, fyrster eller adelige, der i 1700-tallets oplysningstid havde samlet
forskellige kuriositeter, fra fugleæg, krystaller til bøger og kunst. Samlingerne var
ikke offentlige og blev brugt til at overraske, imponere og provokere gæster og
familie (ibid. 128). Fremkomsten af det offentlige moderne museum som vi kender
det i dag, tog sin form i slutningen i det 18. og begyndelsen af det 19. århundrede.
Helt i tråd med den civiliserings- og dannelsesproces, som fulgte i kølvandet på
oprettelsen af nationalstaterne, liberaliseringen af styreformerne og demokratiet. I
den kontekst blev museet betragtet som værende en mental og moralsk
nødvendighed og var dermed en måde hvorpå det var muligt at styre og kontrollere
folket på (Bennett 1995:18-19).
Museernes forandring
Siden fremkomsten af det moderne museum har museerne været i stærk forandring
først og fremmest fra midten af det 20. århundrede. Dette skyldes, at de har været
nødt til at manøvrere mellem regeringspolitikker, den stigende diversitet blandt
publikum og det dermed øgede forventningspres (Himmelstrup 2004: 133). Især har
presset betydet, at fokus har ændret sig fra at være objektbaseret, dvs. at indsamle,
bevare og udstille, til i højere grad at være bruger- og oplevelsesbaseret, dvs. at
forsøge at møde publikums skiftende forventninger og ønsker (Dam Christensen
2007).
Da kunstmuseet Louisiana åbnede i 1958, var der stor opstandelse inden- og
udenfor museumsverdenen. Med Louisiana ønskede Knud W. Jensen at gøre op med
tidligere tiders forståelse af museer, som værende højtidelige, andægtige, kedelige
og borgerlige: ”Et museum må ikke virke udmattende, ydmygende eller
klaustrofobisk på sine gæster, men trygt og hjemligt og rart.” (Steensgaard 2008: 19).
Ikke alle var dog lige begejstrede for det nye museum. Daværende direktør for
Statens Museum for Kunst, Jørn Rubow, var meget skeptisk overfor Louisianas
udstillinger, aktiviteter og café. For Rubow var et museum netop et ophøjet og
sakralt sted, hvor museets vigtigste opgaver var indsamling og bevaring af kunsten
og ikke at fornøje og underholde publikum (ibid. 28).
I dag er museumsinstitutionen ikke blot et opbevaringssted for
museumsgenstandene, men en oplevelsesattraktion, der skal kæmpe om publikum
45

på lige fod med forlystelsesparkerne. Dette er meget interessant eftersom
forlystelsesparkerne og museerne var i opposition til hinanden ved fremkomsten af
det offentlige moderne museum i 1800-tallet. Museerne stod for oplysning og
dannelse af befolkningen, mens forlystelsesparkerne for underholdningen (Bennett
1995: 4). Der er dog til stadighed ikke fuldstændig enighed om museumsbegrebet og
hvad et museum er, kan og skal. Denne uenighed er både at finde politisk nationalt
og international, blandt museumsprofessionelle samt indenfor museologien 66.
Museerne i oplevelsesøkonomien
“[…] museums need to be positioning themselves even more firmly in the experience
economy than they are now. In other words, they need to figure out how to design ever
better, ever more successful experiences.” (Falk & Dierking 2000: 178).
I en dansk kontekst, er det seneste, som placerer museerne i oplevelsesøkonomien,
rapporten Museerne i den danske oplevelsesøkonomi – når oplysning bliver til
oplevelse (2008) af Dorte Skot-Hansen 67.
Hvorfor oplevelser og oplevelsesøkonomien har slået så stærkt igennem, forklarer
Ørnbo, Sneppen og Würtz med, at den moderne forbrugers stigende behov for
oplevelser og oplevelsesskabende stimulanser (særligt i den vestlige verden), skal
ses i forhold til, at personlig tid er blevet en luksus- og mangelvare. Derfor stilles
der meget højere krav og forventninger til at den tid, der ikke har arbejdsrelaterede
formål, skal udnyttes til noget personligt, ekstraordinært og meningsfuldt (Ørnbo et
al. 2004: 60).
At de danske museer også er nødt til at forholde sig til og indgå i
oplevelsesøkonomien er ikke nyt. Ej, heller at museerne ligeledes skal tage de krav,
forventninger og behov, som (for)brugerne i oplevelsesøkonomien stiller til de tilbud
og oplevelser, seriøst.
I dag forsøger mange museer at involvere de besøgende i aktiviteter, og dermed gøre
udstillingerne og museumsgenstandene mere levende og nærværende (Ørnbo et al.
2004: 70), for netop at imødekomme den stigende konkurrence fra
oplevelsesindustrien.
At museerne skal konkurrere om brugernes gunst og tid på lige fod med andre
oplevelsesattraktioner, åbner en anden og meget stor diskussion om, hvad et
museum er og skal være. Set i forhold til den danske museumslovgivning fra 2001,
indgår der ikke pt. noget om, at statsejede museer, som Statens Museum for Kunst,
kan agere meget anderledes end de allerede gør. Alligevel, så har de statsejede og
statsstøttede museer mange aktiviteter, der ligger udenfor museets kerneområder.
På Statens Museum for Kunst bliver der fx på museets scene i Skulpturgaden
afholdt koncerter for børn og voksne, foredrag, diskussioner og meget mere, der ikke
umiddelbart er tæt knyttet til museets særudstillinger eller samlinger. Dermed
udgør et museum som Statens Museum for Kunst mere end den nuværende
museumslov foreskriver.
At det ikke fremgår af museumsloven, betyder imidlertidigt heller ikke, at
Kulturministeriet og Kulturarvsstyrelsen ikke ønsker at skabe forandring og
udvikling indenfor museumsverdenen. I rapporten Udredning om museernes
66 Se fx Lene Floris og Annette Vasströms bog På museum – mellem oplevelse og oplysning (1999) for en
indgående diskussion af museets positionering.
67 Mag.art i kultursociologi og leder for Center for Kulturpolitiske Studier ved Danmarks Biblioteksskole.
Rapporten indgår som en del af forskningsprojektet Kunst, kompetence og konkurrenceevne i den danske
oplevelsesøkonomi ved Copenhagen Business School.
46

formidling (Kulturministeriet 2006a), opfordres museerne til at udvikle nye
formidlingsstrategier i form af dialogiske og interaktive formidlingsgreb
(Kulturministeriet 2006a: 9-10). Under den nuværende regering har
Kulturministeriet iværksat flere forskellige tiltag rettet mod museernes formidling
og gjort formidlingen til fokusområde i årene 2007-2010. På baggrund af rapporten
har dette udmundet i en formidlingsplan som regeringen har afsat 41,2 mio. kr. til
om året, fra 2007 for de statslige og statsanerkendte museer, så planen kan blive
gennemført. Disse penge bliver fordelt til museer over hele landet til støtte for
initiativer, der forbedrer museernes muligheder for at formidle deres viden om
kulturarven til danskerne (Kulturarvsstyrelsen u.d. a). Derudover har
Kulturarvsstyrelsen fem puljer, som museerne kan søge til at udvikle ny formidling,
nye undervisningstilbud, forskning i formidling, brugerundersøgelser og
international erfaringsudveksling (Kulturarvsstyrelsen u.d. b).
Kulturliv og erhvervsliv
Foruden disse puljer og støttekroner fra regeringen, så har regeringen understreget
vigtigheden af at kulturlivet og erhvervslivet bør samarbejde. Regeringen
præsenterede i rapporten Danmark i kultur- og oplevelsesøkonomien - 5 nye skridt
på vejen (Kulturministeriet 2003). I denne erklærer tidligere Økonomi- og
Erhvervsminister Bendt Bendtsen og tidligere Kulturminister Brian Mikkelsen i
forordet: ”At kultur- og erhvervsliv kan drage nytte af hinanden er ikke et nyt
fænomen. Det er blevet legitimt også at tale om kommerciel kultur, og på mange
områder giver det ikke længere mening at tale om et adskilt kulturliv og erhvervsliv.”
(Kulturministeriet 2003). Dermed handler de danske museers plads i
oplevelsesøkonomien ifølge regeringen også om at knytte erhvervslivet og
kulturlivet tættere sammen.
En af hovedkonklusionerne i Danmark i kultur- og oplevelsesøkonomien - 5 nye
skridt på vejen i forhold til kulturinstitutionerne er derfor, at det er gunstigt for
kulturinstitutionerne at indgå samarbejdsaftaler med erhvervslivet.
”Kulturinstitutionerne får nye muligheder for udfoldelse, inspiration og for at
udvikle deres kulturprodukt.” (ibid. 26). I rapporten fremhæves Statens Museum for
Kunst for at fokusere på samarbejde, hvor museets fysiske rammer, kendetegn,
værdier og dens besøgende indgår, som en del af samarbejdsaftalen (ibid. 27).
Ligeledes sagde tidligere Kulturminister Brian Mikkelsen på pressemødet 22. maj
2008 ved lanceringen af SMK digital: ”Jeg er overordentlig glad og taknemmelig for,
at vore store fonde er indstillet på at medvirke til at gøre Danmark til et førende
vidensamfund. Fondene engagerer sig og involverer sig. Og i fællesskab kan vi løfte
meget store og vigtige samfundsmæssige opgaver. Både når det gælder byggerier,
anskaffelser og – som i dette tilfælde – en storstilet satsning på moderne formidling
af kunst på nettet.” (Kulturministeriet 2008). Denne udtalelse er interessant, idet
Brian Mikkelsen som kulturminister sætter den politiske og økonomiske dagsorden
for hvordan det danske kulturliv skal udvikle sig, og således ser donationen med en
forventning om, at flere fonde vil engagere sig i kulturlivet og støtte museerne
økonomisk. At den tidligere kulturminister tilskyndede private fonde til at støtte,
blev af den socialdemokratiske kulturordfører, Mogens Jensen, betragtet som en
udhulning af de offentlige kulturbudgetter, og som en privatisering af kunst- og
kulturlivet, der vil medføre at kulturinstitutionernes uafhængighed forsvinder.
Således udtalte Mogens Jensen: ”Jeg ønsker Statens Museum for Kunst tillykke med
pengene. Men jeg mener også, at den nuværende regering gennem deres kulturpolitik
har været med til at underminere kulturbudgetterne på de offentlige
kulturinstitutioner, så museer som Statens Museum for Kunst er blevet tvunget til at
søge private fonde i stadig stigende grad. Der er ved at ske en privatisering af kunst-
47

og kulturlivet, der resulterer i, at kulturinstitutionerne mister deres uafhængighed.”
(Boss 2008).
I tråd dermed konkluderer Dorte Skot-Hansen i sin rapport Museerne i den danske
oplevelsesøkonomi – når oplysning bliver til oplevelse (2008) at: ”[…] de statsstøttede
museer hverken kan eller skal vurderes efter deres bidrag til samfundsøkonomien. De
skal vurderes efter helt andre kunstneriske, kulturelle og kulturpolitiske dagsordner.
” (Skot-Hansen 2008: 130). Hun fremhæver endvidere, at museer fortsat skal
koncentrere sig om deres kernekompetencer, men at disse skal integreres i gode
oplevelser, der baserer sig på innovative digitale formidlingsformer (ibid.).
Fremmede, klienter, gæster eller bruger?
Museernes egen forståelse af deres rolle og plads i samfundet afspejler i høj grad
den måde, hvorpå de betragter dem, der kommer på museerne. Er det fremmede,
klienter, gæster, besøgende eller brugere? Zahava D. Doering 68 diskuterer i tre
forskellige forståelser af dem, der kommer på museerne i artiklen ”Strangers,
Guests or Clients? Visitor Experiences in Museums” (1999):
1. Fremmede (strangers)
2. Klienter (clients)
3. Gæster (guests)
At tage udgangspunkt i de besøgendes behov og ønsker er ifølge Doering, at anse
dem, der kommer på museet, for at være klienter (clients). Dette betyder, at museet
anerkender behov og forventninger af dem, der kommer på museet, som var de
forbrugere (Doering 1999: 4), helt i tråd med den oplevelsesøkonomiens tilgang.
Denne tilgang er i modsætning til det at betragte dem, som fremmede (strangers),
som ifølge Doering, er en antagelse af, at museets samlinger har højeste prioritet
(Doering 1999: 2). Det er en arkaisk forståelse af museets rolle og praksis, der
trækker spor tilbage til 1800-tallet og fremkomsten af museerne (Bennett 1995:18-
19). Gæst-kategorien (guests) er den sidste tilgang til at anskue dem, der kommer på
museerne, på. Denne anskuelse er efter Doerings overbevisning den mest
almindelige i dag og i den ligger, at museet er ansvarligt for gæsterne, her især i
forhold til læring (Doering 1999: 3). Dette ligger i forlængelse af den opfattelse af
museerne som uddannelsesinstitution.
Foruden Doerings kategorier benyttes også i specialet termerne publikum,
besøgende og brugere om de individer, der kommer på museerne både onsite og
online. Spørgsmålet omkring publikum (audience), besøgende (visitors) og brugere
(users) tager Peacock og Brownbill op, dog i forhold til den online tilstedeværelse på
museumswebsites (Peacock & Brownbill 2007). Dette fordi disse forskellige termer
ofte bliver anvendt ureflekteret og i flæng. Peacock og Brownbill referer til Hooper-
Greenhill i henhold til at definere onsite publikum og besøgende på museer. Ifølge
Hooper-Greenhill er publikum alle dem, der måske kommer, hvis oplevelsen er
anset for at være interessant og seværdig, mens besøgende er de, der faktisk
kommer på museet (ibid.). Disse definitioner af og distinktioner mellem publikum og
besøgende anvendes ikke i specialet. I stedet betragtes publikum som
teaterpublikummet, de passive tilskuere. Ifølge Peacock og Brownbill repræsenter
publikumsbegrebet en forestilling om museet, som en uangribelig autoritet (Peacock
& Brownbill 2007), meget i tråd med Doerings fremmede-tilgang. Begrebet
besøgende er i henhold til Peacock og Brownbill den mest anvendte måde, at
italesætte de, der kommer på museet (ibid.). I den henseende er de besøgende at
betragte som Doerings gæste-tilgang. Dvs. at det er inviterede individer, der træder
68 Zahava D. Doering, som er Senior Social Scientist ved Smithsonian Institution. Smithsonian Institution
ligger i Washington DC, og er verdens største forsknings- og museumskompleks.
48

ind på museet, og hvor museet er ansvarligt for museumsoplevelsens kvalitet.
Brugere er ifølge Peacock og Brownbill set som en aktiv agent, der søger at nå et
mål, fuldføre en opgave mv. både bevidst og ubevidst. Dette er modsat den passive
eller modtagerorienterede tilgang, som er repræsenteret ved begreberne den
fremmede eller publikum. I brugertilgangen lægger også en forestilling om, at
brugeren medbringer tidligere erfaringer, viden og forventninger om og til
museerne, som museerne er nødt til at tage stilling til og medregne i deres
kommunikation. Og dermed skærpes kravene til organisationerne (her: museerne)
(Ørnbo et al. 2004:.41).
Statens Museum for Kunst
Statens Museum for Kunst er ifølge Museumsloven (2001 §7) Danmarks
hovedmuseum for billedkunst 69. Museet drives af Kulturministeriet og er derfor
100% statsejet. I henhold til museumsloven er Statens Museum for Kunst forpligtet
til at indsamle, registrere, bevare, forske i og formidle (de fem museumssøjler) mere
end 700 års dansk og udenlandsk billedkunst fra fortrinsvis den vestlige
kulturkreds fra 1300-tallet til i dag (Folketinget 2001).
Museumsloven
I den danske museumslov fra 2001 står, at museerne har til opgave at ”[…] sikre
Danmarks kultur og naturarv samt adgang til og viden om denne og dens samspil
med verden omkring os.” (Folketinget 2001). Dette skal ske i forhold til de fem
museumssøjler. Derudover skal de danske museer ”[…]belyse kultur, natur og
kunsthistorien, udvikle samlinger og dokumentation inden for deres ansvarsområde,
gøre samlinger og dokumentation tilgængelig for offentligheden og stille samlinger og
dokumentation til rådighed for forskningen og udbrede kendskabet til forskningens
resultater.” (Folketinget 2001). Museerne har i den sammenhæng en vigtig funktion
for det danske samfund.
Betragtes de fem museumssøjler, så har hver søjle lige stor vægtning i henhold til
museumsloven. Dog er der i dag et meget stort politisk fokus på formidlingsdelen,
som også er den mest synlige forpligtigelse for brugerne.
Organisationen
Statens Museum for Kunst består af fem afdelinger: bevaringsafdelingen, samlings-
og forskningsafdelingen, formidlingsafdelingen, kommunikation 70, drifts- og
sikkerhedsafdelingen samt administrationsafdelingen.
Figur 13: Organisationsdiagram over afdelingerne Statens Museums for Kunst
69 Statens Museum for Kunst er hovedmuseum for billedkunst, Nationalmuseet er hovedmuseum for
kulturhistorie, og Statens Naturhistoriske hovedmuseum for naturhistorie.
70 Herefter benævnes kommunikation: kommunikationsafdelingen.
49

Bevaringsafdelingen, samlings- og forskningsafdelingen samt formidlingsafdelingen
er de afdelinger på museet, der varetager museets forpligtigelser i forhold til
museumsloven. Dvs. indsamling, registrering, bevaring, forskning og formidling.
Dette betyder også, at det er disse afdelinger, som udgør den største del af museets
medarbejdere 71.
Direktionen består af to personer, direktør Karsten Ohrt og vicedirektør Birgitte
Frandsen Langkilde, der tager alle overordnede beslutninger. De statsejede museer
i Danmark har ikke en bestyrelse som fx i Norge, herunder også Statens Museum
for Kunst. I Danmark er de i stedet underlagt Kulturministeriet, og således også de
skiftende regeringer.
Resultatkontrakt
Statens Museum for Kunst indgår en resultatkontrakt 72 med Kulturministeriet for
fire år ad gangen (på samme vis som andre institutioner under Kulturministeriet).
Resultatkontrakten er et vigtigt styringsredskab for Kulturministeriet, men også for
museet, idet det er i denne, at den overordnede strategi for museet bliver fastlagt
(Himmelstrup 2004: 143-144).
Den seneste resultatkontrakt er for 2006-2009. Her er museets vision den, at
”Statens Museum for Kunst skal være det førende kunstmuseum i Danmark, kendt og
respekteret nationalt og internationalt for kvalitet og nytænkning.” (Statens Museum
for Kunst 2006). At Statens Museum for Kunst i deres vision har indskrevet, at
museet skal være det førende kunstmuseum i Danmark, bør være en vision, som
museet skal kunne leve op til qua sine forpligtelser som Danmarks hovedmuseum
for billedkunst. Museet er det kunstmuseum i Danmark, der har den største
samling af billedkunst, og får som hovedmuseum også flest støttekroner fra
Kulturministeriet.
Museets mission er, at ”Statens Museum for Kunst skal berige og bevæge mennesket
gennem kunsten.” (Statens Museum for Kunst 2006). Missionen tager udgangspunkt
i det enkelte individ og lægger op til, at museet skal være et mødested for kunsten
og mennesket. Hvor museumsloven lægger vægt på at videreformidle viden og
forskning, så er missionen i højere grad lagt an på at opleve. At blive ”beriget” kan
forstås som at få tilført eller erfare noget, både i forhold til læring og viden, men
også i forhold til underholdning. At blive ”bevæget” tolkes enten som en
følelsesmæssig reaktion eller at blive forandret eller flyttet rent holdningsmæssigt.
SMK digital
Programmet SMK digital blev lanceret 22. maj 2008 på et pressemøde på Statens
Museum for Kunst 73. Til dette pressemøde blev SMK digital præsenteret som et
program der skal være: ”[…] en samlende og innovativ platform, der vil gøre
tilgangen til kunst ligetil og motiverende for en bred brugerskare samt skabe synergi
mellem den fysiske og den digitale brug af Statens Museum for Kunst.” (Statens
Museum for Kunst 2008).
SMK digital er, som tidligere præsenteret, virkeliggjort med en 22 mio. kr. donation
fra Nordea Fonden. Til pressemødet for lanceringen udtalte forhenværende direktør
for Nordea Fonden, Torben Klein, at SMK digital er et banebrydende
71 Antallet af medarbejdere i de forskellige afdelinger fremgår af museets hjemmeside.
72 Den nuværende resultatkontrakt løber ud ved udgangen af 2009 og erstattes af en rammeaftale, der i
princippet har samme formål som resultatkontrakten.
73 SMK digitals vision ligger i forlængelse af museets vision, men er ikke udelukkende lanceret med det formål
at opfylde resultatkontrakten.
50

formidlingsprojekt, der vil forene elitær kvalitet og bred folkelighed, på en sådan
måde, at Statens Museum for Kunst bliver til et foregangsmuseum i både ind- og
udland, og dette er årsagen til at Nordea Fonden har valgt at støtte SMK digital
(Hermansen 2008).
Også Kulturministeriet betragter SMK digital som værende i overensstemmelse
med regeringens mærkesag om digitalisering af kulturarven. Daværende
Kulturminister Brian Mikkelsen udtalte, at SMK digital er i tråd med regeringens
ambitioner, og betragtede SMK digital som: ”Et ambitiøst og visionært projekt som
helt sikkert vil blive til glæde og gavn for alle - både i Danmark og i udlandet.”
(Mikkelsen 2008).
SMK digital består af syv forskellige delprojekter:
Projekt Beskrivelse
smk.dk Er museets nye website og som er platform for de andre projekter
(Projektleder Malene Rørdam)
Kunsthistorier Kunsthistorier skal præsentere kunsthistoriens flerstemmighed og
mangfoldighed, på en måde, der vækker nysgerrighed og ansporer lysten til
kunsten. (Projektledere Merete Sanderhoff, Annette Rosenvold Hvidt)
Kunstdatabasen En database og et arbejdsredskab for museets medarbejdere, samt være
tilgængelig for andre kunstinteresserede (Projektleder Kirsten Vittrup)
Levende billeder Skal fortælle om kunsten og det, der rører sig omkring den, igennem web –tv
(Projektleder Mathilde Schytz Juul)
Samlingerne
online
Skal formidle museets samlinger på websitet (Projektleder Henrik Holm)
Samlingerne Skal formidle museets værker ude i museumsrummet, på websitet
onsite
(Projektleder Anne Grethe Uldall)
IT-systemer Skal fastlægge den nødvendige datastruktur til at understøtte museets
aktiviteter, heriblandt SMK digital. (Projektleder Axel Kellerman)
Figur 14: Beskrivelse af projekterne i SMK digital
Programmet løber indtil 2013, hvor alle delprojekter forventes fuldt ud
implementeret.
Visionen for SMK digital er som følger: ”SMK digital udvikler digital
museumspraksis, skaber rum for nye dimensioner i brugernes oplevelser og viser nye
perspektiver i formidling af kunst.” (Bilag 14). Denne vision stemmer godt overens
med museets overordnede vision og mission, om at være foregangsmuseum i det at
etablere en digital museumsplatform, der er visionær og innovativ i forhold til
formidlingen af kunsten. I denne formidling ligger også dét, at ”berige” og ”bevæge”
mennesket. I SMK digital erstattes ”mennesket” fra museets mission af ”brugerne”
(mere om anvendelsen af brugerbegrebet på Statens Museum for Kunst i kapitel 7
afsnit 'Det overordnede brugerperspektiv i resultatkontrakten’). Netop
brugerbegrebet er utroligt centralt i SMK digitals programbeskrivelse, og i samme
ånd har programmet en blog på museets website, hvortil projektlederne skiftes til at
poste indlæg således at sites brugere kan følge arbejdet. Som programleder for SMK
digital skriver Helene Brøndholt Nielsen på bloggen, at det er ”[…] brugerne, som jo
burde stå allerførst. Uden brugerne er vi ingenting. Det gælder både i
udviklingsfasen - altså nu – og når vi er i luften. […]” (Brøndholt Nielsen 2009).
51

Programstrukturen for SMK digital
For hvert projekt i programmet er der ansat en eller flere projektledere til at køre
projektet. Derudover er der ansat en overordnet programleder til at styre hele SMK
digital. Organisatorisk på Statens Museum for Kunst fordeler de forskellige
projektledere sig i forskellige afdelinger, som det fremgår af Figur 15.
Figur 15: SMK digitals programstruktur
• Programleder: Helene Brønholdt Nielsen (kommunikationsafdelingen)
• SMK online: Malene Rørdam (kommunikationsafdelingen)
• Kunsthistorier: Merete Sanderhoff, Annette Rosenvold Hvidt (samlings- og
forskningsafdelingen)
• Kunstdatabasen: Kirsten Vittrup (bevaringsafdelingen)
• Samlingerne online: Henrik Holm (samlings- og forskningsafdelingen)
• WebTv: Mathilde Schytz Juul (kommunikationsafdelingen)
• SMK onsite: Anne Grethe Uldall (formidlingsafdelingen)
• IT systemer: Alex Kellerman (administrationsafdelingen)
Foruden programlederen er der også en styregruppe tilknyttet SMK digital. Denne
styregruppe består af museets chefgruppe (dvs. afdelingslederne fra alle afdelinger
inkl. direktionen) og er ledet af museets vicedirektør, der er ejer af programmet.
Denne ledelse af programmer og projekter på de danske museer i forbindelse med
digitale projekter er ikke usædvanlig. Det ses også på Nationalmuseet i forbindelse
genåbningen af Brede Værk 74 , hvilket vil blive yderligere uddybet i kapitel 10.
74 Brede Værk er en tidligere klædefabrik. I denne fabrik genåbner Nationalmuseet i slutningen af maj 2009
en permanent om industrialiseringen og industrisamfundet før, nu og i fremtiden.
52

DEL 3
KAPITEL 6
I dette kapitel redegøres for og analyseres tilgangen til målgrupper på
kulturpolitisk plan. Kulturpolitikken har stor betydning for de præmisser, som de
statsejede og statsanerkendte museer i Danmark arbejder under, herunder også
SMK digital og Statens Museum for Kunst og arbejdet med målgrupper.
Der har i de seneste år været et øget fokus på museernes brugere med henblik på
formidling og kommunikation, hvilket både kommer til udtryk i den
resultatkontrakt alle museer udarbejder med Kulturministeriet, samt i de puljer
museerne kan ansøge Kulturarvsstyrelsen om. Dette fokus er nært knyttet til et
ønske fra regeringen om en demokratisering af den danske kunst- og kulturarv og
en forventning om, at en fokuseret og strategisk digitalisering på museerne vil
kunne imødekomme dette ønske.
Der er tidligere blevet udarbejdet rapporter om danskernes kulturvaner, men aldrig
specifikt for museernes brugere, hvorfor Kulturarvsstyrelsen har igangsat en stor
national brugerundersøgelse.
Disse ovenstående punkter vil blive analyseret og diskuteret i kapitlet med det
formål at vise, hvilken kulturpolitisk kontekst Statens Museum for Kunst og
dermed også SMK digital navigerer i og skal forholde sig til.
Et kulturpolitisk perspektiv
Rapporten Udredning om museernes formidling (Kulturministeriet 2006a) er
udarbejdet af en række fagpersoner fra Kulturministeriet og Kulturarvsstyrelsen
samt museumsdirektører fra danske museer på foranledning af Kulturministeriet.
Det er fortsat denne rapport, der arbejdes efter i Kulturarvsstyrelsen, når der
sættes nye formidlingsinitiativer i gang eller der skal uddeles puljepenge til
formidlingsprojekter.
I rapporten fremgår det, at der hersker en overordnet forventning til, at museerne
udvikler sig formidlingsmæssigt. Formidlingen har ”[…] ændret sig fra at være et
monologisk begreb, hvor de museale eksperter hælder viden ud over deres uforberedte
publikum, til at være et dialogisk eller interaktivt formidlingsbegreb, hvor det i
højere grad handler om at deltage i en fælles erkendelsesproces.” (ibid. 11). Ifølge
rapporten skal formidling i dag anskues som et fælles projekt mellem brugerne og
museerne. Dette ligger til grund for mange af de nye projekter og tiltag på
museerne.
Kulturarvsstyrelsen administrerer, som nævnt, en række formidlingspuljer, der er
en central del af Kulturministeriets plan, for at styrke museernes formidling. Den
overordnede hensigt er at kvalificere og udvikle formidlingen på museerne.
Beløbene i puljerne er dog ikke særligt store 75, og ifølge Berit Fruelund Kjærside,
fuldmægtig ved Kulturarvsstyrelsen, skal puljerne ses som en måde for styrelsen at
skabe opmærksomhed omkring bestemte områder, museerne bør arbejde med, og
75 Der er fem puljer: Udvikling af museernes formidling (9,3 mio. kr.), Udvikling af nye undervisningstilbud
(2,2 mio. kr.), Forskning i formidling (0,6 mio. kr.), Brugerundersøgelser (1,0 mio. kr.), International
erfaringsudveksling (1,1 mio. kr.) (Kulturarvsstyrelsen).
53

derved styre udviklingen. Puljerne skal først og fremmest betragtes som
incitamenter og retningslinjer, udstukket af Kulturministeriet (Bilag 7).
I Kulturministeriets seneste rapport Digitalisering af kulturarven (2009),
fremstilles kulturarven som nationens hukommelse og fundamentet for Danmarks
identitets- og nationalfølelse. Der står bl.a.: ”Her åbner den digitale formidling et
nyt, hidtil aldeles ukendt perspektiv for, hvor mange mennesker der kan få adgang
til, og bruge, kulturarven. Når kulturarven digitaliseres, kan den pludselig gøres
tilgængelig med et museklik og bliver dermed tilgængelig for enhver, døgnet rundt,
uden begrænsninger, i hele landet – ja, principielt hele verden. Digitalisering af
kulturarven åbner nye muligheder for enhver kategori af brugere.”
(Kulturministeriet 2009: 7). I rapporten forventes, at de nye digitale platforme og
digital formidling kan tilgængeliggøre kulturarven for alle typer af brugere, når som
helst og hvor som helst i Danmark og i udlandet.
At en digitalisering af kulturarven vil give alle kategorier af brugere lige adgang til
kulturarven, er dog ikke helt tilfældet, da det kun kan gælde for de brugere, der har
de tekniske nødvendigheder og som ønsker kulturarven formidlet via en digital
platform. Websitet for tidligere Kulturminister Brian Mikkelsens prestige projekt,
Kulturkanonen (www.kulturkanon.kum.dk) (Figur 16) havde, blot 30.000 brugere 76
det første år (DR 2007), hvilket er et meget lille antal set i forhold til hvor meget
Kulturkanonen blev eksponeret i medierne. Til sammenligning havde Statens
Museum for Kunst i 2006 156.560 brugere på deres website 77 (Statens Museum for
Kunst 2007).
Figur 16: Screenshoot af Kulturkanonens forside
Der er formodenligt flere årsager til Kulturkanonens manglende online popularitet.
En af hovedårsagerne dertil kunne skyldes den manglende målrettede formidling på
76 http://www.kulturkanon.kum.dk/ tilgået 20. maj 2009.
77 Hvorvidt der er tale om 30.000 brugere eller antal besøg, fremgår ikke. Statens Museum for Kunst havde i
2006 på smk.dk 156.560 brugere og 712.738 besøg på websitet (Statens Museum for Kunst 2007).
54

websitet. Det er utroligt uklart hvem sitet kommunikerer til og hvorfor. I
pressemeddelelsen til lanceringen af websitet erklærer tidligere Kulturminister
Brian Mikkelsen: ”Hjemmesiden henvender sig til alle, der er interesseret i kultur.
Her behøver du ikke at være kunstekspert, bare du er nysgerrig og har lyst til at få en
oplevelse.” (Kulturministeriet 2006d). Primærmålgruppen for Kulturkanonens
website er således alle kulturinteresserede. Denne målgruppe er utrolig bred og
upræcis, idet der henvises til en interesse for det udefinerede begreb kultur 78. Det
må formodes, at der henvises til det æstetiske kulturbegreb (Kultur med stort K),
hvad der endvidere burde defineres og afklares. Den manglende definition gør, at
den tidligere kulturministers hensigtserklæring med websitet forekommer meget
uklar, upræcis og ubrugelig.
”At få en oplevelse” går godt i spænd med oplevelsesøkonomiens mantra om at
oplevelser sælger, som allerede tidligere præsenteret i kapitel 3, men som bruger af
websitet, er det meget uklart hvilken oplevelse, der præcist forventes at brugeren
får på sitet.
Da både den primære målgruppe samt websitets intenderede oplevelse er så
unøjagtig, fremstår den subjektive relevans 79 for anvendelsen af websitet også
meget uklar. Ifølge medie- og kommunikationsforsker Preben Sepstrup, er det
vigtigt at afsøge den subjektive relevans for målgruppen i forhold til brug af medie-
og kommunikationsprodukter, idet ”[m]odtagerens subjektive opfattelse af et
kommunikationsprodukts relevans er afgørende for selektiviteten i eksponering,
opmærksomhed og forståelse.” (Sepstrup 2002: 144).
Øget fokus på de besøgende
At der fra politisk side er besluttet, at museerne bør øge fokus på deres aktuelle og
potentielle brugere, handler om at få en større del af den danske befolkning til at
besøge museerne (Kulturministeriet 2006a: 41). I en pressemeddelelse i april 2009,
understreger Kulturminister Carina Christensen vigtigheden af, at museerne får
større betydning for befolkningen. Kulturministeren nævner, at det særlig er nye
målgrupper, som museerne bør målrette deres kommunikation og formidling mod
(Christensen 2009). I en kronik i Berlingske Tidende understreger hun endvidere, at
det øgede fokus på brugerne særligt hænger sammen med, at kulturen ”[...] aldrig
må gøres til et område for de særligt indviede […] Kulturen tilhører nemlig os alle.”
(Christensen 2008).
Denne demokratisering af museerne er således et vigtigt parameter indenfor
kulturpolitik, og fremgår også i interviewet med Jakob Hansen og Berit Fruelund
Kjærside fra Kulturarvsstyrelsen: ”Vi gerne vil have at museerne bliver
demokratiske institutioner hvor alle de danske borgere kommer, og ikke kun et
fragment af dem.”(Bilag 7).
Deri ligger også en forventning om, at museerne kontinuerligt bør søge at arbejde
mere målrettet med deres markedsføring, projektstyring og eventvirksomhed,
grundet et ønske om en større grad af økonomisk uafhængighed mellem stat og
kulturinstitutionerne (Bysted-Sandberg & Kjeldsen 2008: 9). De danske museer har
ikke tidligere været så afhængige af deres brugere, som de er i dag, da de skal leve
op til resultatkontrakter og besøgstal, for at kunne rejse midlerne, der er
nødvendige for at få museet til at løbe rundt. Endvidere befinder museerne sig i en
78 Kultur er et fortolkningsbegreb (Himmelstrup 2004: 11), hvor der ofte skelnes mellem Kultur med stort K,
som er kendetegnet ved at være noget der kan tilegnes, dyrkes eller haves. Eller kultur med lille k, som noget
man er (i stedet for at have kultur) (ibid. 24).
79 Relevans er ifølge Sepstrup: ”at det er væsentligt, vedkommende og har betydning generelt eller i en bestemt
sammenhæng.” (Sepstrup 2002: 144).
55

konkurrencesituation med andre fritidstilbud og attraktioner, og det gør, at de
bliver nødt til at være mere proaktive. Dette knytter an til oplevelsesøkonomien
(kapitel 5), som museerne i et marketings- og kommunikationsøjemed ikke kan
undsige sig at være en del af.
I Danmark er museerne ikke så langt fremme i forhold til strategisk digital
formidling eller brugerundersøgelser, som fx i England. Ifølge Jakob Hansen fra
Kulturarvsstyrelsen, hænger det sammen med ”at formidling ikke har haft så høj
status indenfor museumsverdenen” (Bilag 7). I stedet har museerne været fokuseret
på forskning, og formidlingen er derfor ofte blevet nedprioriteret, som noget der blot
hører sig til. ”Derfor var der jo mange, der blev glade da den her udredning kom og
det blev et satsningsområde”, siger han (ibid). Denne opprioritering af formidlingen
på museerne, er dog ikke noget som udelukkende er sket på kulturpolitisk
opfordring. Både Nationalmuseet og Statens Museum for Kunst har igennem
længere tid haft formidlingsafdelinger, og dermed ressourcer til at prioritere
formidlingen i højere grad end det ofte er muligt på mindre museer. Formidlingen
har dog i mange år været særligt målrettet børn og unge, og som formidlingschef på
Statens Museum for Kunst, Berit Anne Larsen, påpeger: ”man kan være fuldstændig
klar i mælet om hvad man vil med en femte klasse, men så snart man ligesom tager
det ud af en skolesammenhæng, så er det bare besøgende og det er… Nå, jamen
besøgende, det er sørme et diffust billede af hvem vi har med at gøre.” (Bilag 2). Dette
hænger sandsynligvis bl.a. sammen med, at der har manglet egentlige
målgruppeinddelinger og en strategi for arbejdet målgrupper. Den manglende
målgruppeinddeling (med undtagelse af skoleelever) og fokus på målgrupper bunder
muligvis i, at det for mange museer er uklart, hvilken museumsoplevelse de vil
formidle til brugerne.
Kulturarvsstyrelsen fremhæver Statens Museum for Kunst som et museum, der
arbejder professionelt med sine målgrupper og brugere (Bilag 7). Det er interessant,
fordi ifølge vicedirektøren på Statens Museum for Kunst, Birgitte Frandsen
Langkilde, har museet nemlig lang vej endnu. ”[…] det er jo også fordi det er jo ikke
det, der interesserer. Det er ikke det, der er kernen i interessen. På Statens Museum
for Kunst, der er det vores samling, der er det interessante, og der er jo grænser for
hvor mange ressourcer vi egentlig har til at bruge på den her slags ting.” (Bilag 1). I
tråd med Kulturarvsstyrelsen, forklarer vicedirektøren, at hvis det virkeligt skal
komme højt op på museets dagsorden og prioriteringsliste, så skal der overtalelse
til. Hun forventer at det bliver bedre, men kan ikke sige, at der kommer til at ske
noget på området lige nu (ibid.).
At Statens Museum for Kunst, som Danmarks hovedmuseum for billedkunst, bør
være foregangsmuseum på dette område, er der ingen tvivl om på museet, og i
museets egen vision står der også at det skal: ”være et førende nationalgalleri”.
Museet fremsætter selv høje forventninger til dets aktiviteter udadtil som indadtil, i
og med, at museet ikke udspecificerer, hvad museet skal være førende indenfor.
En årsag til at Kulturarvsstyrelsen fremhæver Statens Museum for Kunst, som et
af de mest professionelle museer, hvad angår strategisk kommunikation og arbejdet
med målgrupper, skyldes formentlig hovedsageligt to ting.
For det første, at Kulturarvsstyrelsen sammenligner Statens Museum for Kunst
med mange andre små museer, der arbejder under helt andre vilkår og med helt
andre ressourcer og budgetter. Den Hirschsprungske Samling, der også er et
statsejet museum, har fx ansat ni medarbejdere til at drive hele museet, hvoraf tre
medarbejdere er studentermedhjælpere, set i forhold til de mere end 240 ansatte på
Statens Museum for Kunst.
56

For det andet, at Statens Museum for Kunst til hver særudstilling gennemfører en
udstillingsanalyse (læs mere herom i kapitel 7 afsnit ’Et stort
forbedringspotentiale’), hvilket Berit Fruelund Kjærside og Jakob Hansen fortæller
er usædvanligt for danske museer (Bilag 7). Hvordan Statens Museum for Kunst
efterfølgende anvender udstillingsanalyserne fra særudstillingerne i deres
strategiske kommunikation, kommenterer Fruelund Kjærside og Hansen dog ikke
på. De forholder sig blot meget positiv overfor, at museet overhovedet gennemfører
undersøgelser.
Demokratisering vs. populisme
Øget fokus på de besøgende internt i museumsorganisationen eller fra
kulturpolitisk side er dog ikke nok, hvis museerne ønsker at være medspiller på det
oplevelsesøkonomiske felt. Fagfolk uden for museerne, kulturanmeldere, kritikere
mv. har alle betydning for museernes virke og kurs. Tidligere museumsdirektør
Allis Helleland på Statens Museum for Kunst blev igennem sine 13 år på
direktørposten højlydt kritiseret for at være ”populist og lefle for folket” både af
andre museumsdirektører, og også i høj grad af anmeldere og kunstnere. ”Altid med
publikum i centrum” er således ikke kun en anerkendelse af Helleland, men i lige så
høj grad en kritik (Bonde 2007: 31).
Særligt tre særudstillinger på Statens Museum for Kunst har været meget
udskældte, men også velbesøgte. Udstillingen med haute couture designer Erik
Mortensen, blomsterdekoratør Tage Andersen samt sølvsmed og designer, Georg
Jensen. Disse var ikke forskningsbaserede udstillinger, som museets andre
særudstillinger, hvilket fik den danske museumsverden til at fare i flint. Formidling
til det brede publikum er et skridt på vejen til en demokratisering af museerne og
kulturen. Set i et andet perspektiv kan dette betragtes som om, værdien af et
museumsbesøg nedskrives, og bliver noget alle uden videre gør. Dette kan i en
Bourdieusk forstand anskues som de klassiske spændinger mellem højkultur og
lavkultur, den museologiske faglighed og kommercielle interesse (Himmelstrup
2004: 125) 80, forstået på den måde, at hvis museerne bliver for alle (demokratiseret),
så ændres synet på dem, fra at være noget for de ganske få udvalgte til at være for
den brede masse.
Kulturarvsstyrelsen på museumsområdet
Ifølge Kulturvaneundersøgelsen fra 2004 besøger omkring to trejdedele af
befolkningen årligt de statsejede og statsanerkendte museer (Kulturministeriet
2004: 14). Der er ikke tidligere foretaget en national undersøgelse speficikt med
henblik på museernes brugere. Udredning om museernes formidling anbefaler
derfor, at der foretages flere undersøgelser med dette sigte (Kulturministeriet
2006a: 46).
Den 10. november 2008 præsenterede Kulturarvsstyrelsen og TNS Gallup den store
national brugerundersøgelse, der skal løbe over de næste tre år (2009-2011). Målet
er at indsamle data på et bredt udsnit af de statsejede og statsanerkendte danske
museer, og resultatet af undersøgelsen forventes at kunne bidrage til at forbedre
museumsformidlingen, og forbedre grundlaget for målrettet og strategisk
kommunikation og markedsføring 81 (Bilag 13).
80 Pierre Bourdieu (1930-2002) var en fransk sociolog, der har beskæftet sig med magtforhold mellem
forskellige grupperinger i samfundet.
81 Undersøgelsen rummer først og fremmest demografiske spørgsmål om de besøgende, deres køn, alder,
uddannelse, bopæl. Dernæst om hvorfor de besøger det pågældende museum, hvordan de besøger museet, hvor
de har hørt om museet og hvornår (tidspunkter og dage) de kunne tænke sig at besøge museet samt
entréprisens betydning. Museets service og praktiske forhold samt aktiviteter, atmosfære skal også bedømmes.
57

De overordnede formål med undersøgelsen er at undersøge:
• Hvem bruger museerne?
• Hvordan oplever brugerne museerne?
• Hvilke målgrupper kommer på de statslige og statsanerkendte museer?
(Bilag 13)
Medarbejdere fra både store og små museer i København og omegn var mødt frem
til præsentationen af den nationale brugerundersøgelse. Stemningen var afventende
og skeptisk. I løbet af dagen fremsatte museernes repræsentanter mange spørgsmål
til undersøgelsens spørgeskema. Repræsentanterne fra TNS Gallup understregede,
at de som analysebureau har stor ekspertise indenfor brugerundersøgelser, samt at
undersøgelsen er for museernes eget bedste (Bilag 13). Ifølge Berit Fruelund
Kjærside fra Kulturarvsstyrelsen, er det ikke frivilligt for museerne at deltage i den
nationale brugerundersøgelse. De er forpligtede qua museumsloven til at
samarbejde og deltage (Bilag 7).
Museerne var ikke begejstrede for det ekstra arbejde, som undersøgelsen vil kræve i
form af uddeling, indsamling og indrapportering af spørgeskemaer til
præsentationen af undersøgelsen. Mange museer stillede spørgsmålstegn ved de
resultater som undersøgelsen bibringer, og havde svært ved at se, hvordan
undersøgelsen adskiller sig fra Kulturvaneundersøgelsen fra 2004. De sagde, at de
allerede ved hvem deres brugere er, og så gav mange museer udtryk for, at de
hellere ville have en undersøgelse, der fortæller noget om de, der ikke benytter
museerne (Bilag 13). Fra Kulturarvsstyrelsens side er den nationale
brugerundersøgelse set som et værdifuldt redskab for museerne, både for det
enkelte museum, fordi det igennem denne undersøgelse vil kunne sammenligne sig
med andre institutioner, men det er også vigtigt at få et nationalt overblik over
brugerne af danske museer (Bilag 7). I den sammenhæng synes der stor
uoverensstemmelse mellem hvad museerne mener og hvad Kulturarvsstyrelsen
mener, er vigtigt at undersøge i relation til museumsbrugerne og hvorfor.
Efterlyses: Viden om museernes ikke-brugere
At museerne var skeptiske overfor den nationale undersøgelse, betyder ikke, at de
er imod at der foretages undersøgelser, men snarere at de hellere vil vide mere om
ikke-brugerne. Berit Fruelund Kjærside forklarer i den henseende, at det er et
område de forventer at tage fat på i Kulturarvsstyrelsen i 2010, når de har
modtaget de første resultater af den igangværende undersøgelse. På baggrund heraf
forventes det, at der sættes en kvalitativ undersøgelse i gang, for som Fruelund
Kjærside siger: ”Det er meget vanskeligt at finde ud af hvorfor nogen ikke bruger
museerne med et spørgeskema.”(Bilag 7). Hvordan det er muligt at undersøge,
hvorfor folk kommer på museerne med et spørgeskema, men umulig på samme vis,
at undersøge hvorfor folk ikke kommer på museerne, er ikke umiddelbart
gennemskueligt eller logisk, og bliver ikke forklaret yderligere. Fruelund Kjærside
mener formentligt, at såfremt museerne selv skal dele spørgeskemaer ud, bliver det
af gode grunde til de brugere, de kommer i berøring med.
Præcis hvilke resultater fra undersøgelsen om museets brugere, der skal danne
baggrund for undersøgelsen om ikke-brugerne, er heller ikke klart. Rækkefølgen af
undersøgelser synes også lidt omvendt, eftersom det store fokus på brugerne i høj
I undersøgelsen skal, der også besvares en række spørgsmål, der placerer respondenterne i GallupKompas
(Bilag 13).
58

grad hænger sammen med, at tiltrække nye målgrupper. Derfor ville det måske
være bedre at starte med at undersøge ikke-brugerne.
En spørgeskemaundersøgelse er ifølge Kulturarvsstyrelsen valgt, da det er meget
vigtigt at nå ud til så mange brugere som muligt, på alle danske museer (Bilag 13).
TNS Gallup synes at være valgt, da de på baggrund af deres brand, forventes at
være garant for undersøgelsens repræsentativitet og validitet. Netop
repræsentativitet og validitet understreger Kulturarvsstyrelsen, som værende
hovedargumenter for undersøgelsens udformning og argumentet for ikke at anvende
kvalitative metoder (Bilag 7). På trods af, at TNS Gallup garanterer for
undersøgelsens repræsentativitet og validitet, så er det museerne selv, som uddeler
og indsamler spørgeskemaerne. Det er således interessant at observere, at dette
ikke altid sker i overensstemmelse med de foreskrifter, som TNS Gallup er kommet
med (i det mindste ikke altid på Statens Museum for Kunst), fordi disse ikke passer
ind i museets arbejdsgange og rutiner. På Statens Museum for Kunst er det
vagterne, der har ansvaret for spørgeskemaerne, og vi har observeret, at selvom
TNS Gallup har givet udførlige retningslinjer for, hvordan det skal foregå, så bliver
disse ikke altid overholdt, da vagterne også har andre arbejdsopgaver de skal
varetage (Bilag 12: 30. marts 2009). På den vis bliver den repræsentativitet og
validitet, som både Kulturarvsstyrelsen og TNS Gallup understreger, som værende
utrolig vigtig, undergravet. Dette problematiseres ligledes i en artikel, der for nylig
er udgivet i tidsskriftet Danske museer. Deri påpeges, at undersøgelsen ikke
opfylder de mest elementære krav til en videnskabelig undersøgelse, og en række af
undersøgelsens spørgsmål i spørgeskemaet kaldes for perspektivløse og irrelevante
for museerne. Artiklens forfattere 82 mener ikke, at besvarelserne kan bidrage til den
eksisterende viden og praksis, da de ikke går dybt nok ned i den aktuelle
problemstilling. De kalder undersøgelsen for en tom formalitet, uden et klart
genstandsfelt, eller sikkerhed for at det der forventes målt, rent faktisk bliver målt,
samt for hvorvidt resultatet overhovedet vil være pålideligt (Funch & Karpatschof
2009: 11-13).
GallupKompas – uden retning?
Som det tidligere er fremgået, mangler mange museer redskaber til at anvende de
informationer, der kommer ud af en brugerundersøgelse. Det er altså ikke
nødvendigvis vilje, der mangler, men viden og erfaring. Til det svarer
Kulturarvsstyrelsen, at som et resultat af undersøgelsen, vil museerne hver især
modtage afrapporteringer, hvori segmenteringsværktøjet GallupKompas bliver lagt
ind (læs mere om GallupKompas i kapitel 4). Der vil ikke blive udformet en egentlig
national brugerstrategi eller handlingsforslag til museerne, på baggrund af
undersøgelsen (Bilag 7).
Idet TNS Gallup står bag brugerundersøgelsen, bør det måske ikke komme som en
overraskelse, at GallupKompas er valgt, som det redskab museerne opfordres til at
anvende. I kapitel 4 fremgik det, at der er en række diskussioner knyttet til de
værdibaserede livsstilsmodeller (deriblandt GallupKompas). Et af argumenterne for
ikke at anvende livsstilssegmentering er, at denne type segmenteringsværktøj ikke
er velegnet til at nå dybere ned i brugeradfærden, og søge en forståelse af, hvorfor
brugerne vælger som de gør, hvilket netop er formålet med den nationale
brugerundersøgelse. Dette bliver der ikke taget højde for fra Kulturarvsstyrelsens
side, ligesom der heller ikke på nuværende tidspunkt er planer om at indtænke flere
og anderledes redskaber, som opfølgning på undersøgelsen (Bilag 7). Beslutningen
82 Bjarne Sode Funch, dr. Phil og Lektor i psykologi ved Roskilde universitet & Benny Karpatschof dr.phil. og
tidligere lektor i forskningsmetodologi ved Københavns Universitet.
59

om at anvende GallupKompas, som det eneste redskab museerne bliver tilbudt,
foruden afrapportering, forekommer derfor ureflekteret.
Opsamling
Overordnet set er det interessant at bemærke, at der er en uoverensstemmelse
mellem, hvad museerne mener at have har brug for (i henhold til målgrupper), og
hvad Kulturarvsstyrelsen mener, at museerne har brug for.
Kulturarvsstyrelsen udfører den kulturpolitik, som Kulturministeriet har
udstukket, og handler ud fra:
• Øget fokus på brugerne i forhold til formidling. Der er dog ingen klare
retningslinjer for hvad det øgede fokus betyder helt konkret
• En manglende overordnet viden om museernes brugere og ikke-brugere på
nationalt plan
• Museerne ’skal’ vide mere om deres brugere qua den nationale
brugerundersøgelse
• Der mangler overordnet set værktøjer og redskaber til at arbejde videre med
den viden, som Kulturarvsstyrelsen og museerne allerede har og tilegner sig
om museumsbrugerne
60

KAPITEL 7
Billede 1: Statens Museum for Kunst (Foto: SMK)
I dette kapitel belyses og analyseres, hvorledes Statens Museum for Kunst forstår
og arbejder med målgrupper. Statens Museum for Kunsts tilgang til målgrupper har
indflydelse på SMK digitals arbejde, idet programmet er en del af museet.
I den forbindelse redegøres for den overordnede forståelse af brugere i museets
tidligere resultatkontrakter, der er museets vigtigste styringsredskab i henhold til
Kulturministeriet. Dette sammenholdes med de observationer og interviews 83, der
er foretaget, som en del af feltarbejdet i SMK digital.
Målgrupper og brugere på Statens Museum for Kunst
Statens Museum for Kunst er forpligtet til at betragte hele Danmarks befolkning
som deres målgruppe. Ud fra et kommunikationsperspektiv udtaler
kommunikationschef på Statens Museum for Kunst, Morten Hartkorn at: ”[…] det
er jo sådan en klassisk tanke, at man gerne vil nå ud til hele befolkningen. […]Vi kan
starte med en del af den, og hvordan gør vi så det? Fordi, vi bliver nødt til at målrette
vores kommunikation til forskellige målgrupper.” (Bilag 3).
Det overordnede brugerperspektiv i resultatkontrakten
Både i den tidligere resultatkontrakt for 2006-2009 og i den kommende rammeaftale
(2010-2013) er brugerne centrale. Nedenstående model (se Figur 17) viser hvorledes
museet navigerer i forhold til museets vision fra 2006, nemlig imellem fire
forskellige perspektiver:
61
• Bruger
• Økonomi
• Processer
• Udvikling
I resultatkontrakten, står der om brugerperspektivet at ”[…] alt hvad museet gør,
skal have en betydning for brugerne.” (Statens Museum for Kunst 2006). Dette skal
ses i forhold til at få ”[…] flere besøgende, øge kendskabet til museet og dets
virksomhed samt at fastholde og udbygge en høj synlig faglighed på alle museets
kerneområder. ” (ibid.). Museet er i resultatkontrakten meget klar i forhold til
brugerperspektivet. Museets vision kan kun, ifølge resultatkontrakten, gennemføres
ved konstant at være opmærksom på brugernes behov og ønsker.
83 Interviews med programejer og vicedirektøren, kommunikationschefen, formidlingschefen samt
programlederen.

Figur 17: Balanceret styring til opnåelse af visionen
(Statens Museum for Kunst 2006)
At tage udgangspunkt i de besøgendes behov og ønsker, er i tråd med Doerings
’klienter’ (clients) (de forskellige tilgange til de museumsbesøgende bliver
præsenteret i kapitel 5 i afsnittet ’Fremmede, klienter, gæster eller bruger?’). Dette
betyder ifølge Doering, at museet anerkender, brugernes behov og forventninger,
som var de forbrugere (Doering 1999: 4), helt i tråd med den oplevelsesøkonomiske
tankegang.
Ses Statens Museum for Kunsts store fokus på brugernes behov og ønsker i
resultatkontrakten 2006-2009 i forhold til resultatkontrakten 2002-2005, er der sket
en udvikling. De besøgende i sidstnævnte resultatkontrakt bliver betragtet som
publikum. Dette i relation til museets forpligtigelser overfor formidlingen på
museet, hvor publikum er reduceret til passive modtagere. Formidlingsstrategien i
resultatkontrakten 2002-2005 tager udgangspunkt i museets ønsker: ”Formidlingen
vil lægge særlig vægt på museets samling og på perspektiveringen af dansk kunst.
Derfor vil museets udstillingsplaner tage udgangspunkt i, at der årligt skal være en
stor forskningsbaseret international udstilling.” (Statens Museum for Kunst 2002).
Det fremstår som om museet i denne resultatkontrakt laver udstillinger uden et
strategisk kommunikationssigte in mente, og publikum betragtes i henhold til
Doering som fremmede, hvilket medfører at udstillinger og samlinger er til for
museets egen skyld, ikke for brugernes (Doering 1999: 2).
I den nuværende resultatkontrakt 2006-2009 kaldes de besøgende for brugere,
hvilket ifølge museets formidlingschef Berit Anne Larsen, er forholdsvis nyt i en
dansk museumssammenhæng. Hun fortæller: ”Jeg kan se min egen sprogbrug
ændrer sig fra at gå fra besøgende mod brugere. Og det jeg godt kan lide ved brugere,
er at det respekterer de mange platforme som museet efterhånden har, og jeg synes
også, det er tiltalende, at de tager noget i brug.” (Bilag 2). I den sammenhæng
anfører Berit Anne Larsen yderligere, at ved at betegne museets besøgende, som
brugere både onsite og online, så anerkendes brugernes forhåndsviden, men også
det, at brugerne vælger at bruge museet. Samtidig vedkender museet sig, at
brugerne er aktive individer, der er i stand til at tage aktive og kvalificerede til- og
fravalg, som museet er nødt til at forholde sig til. Måden, hvorpå brugerne bruger
62

museet, hænger sammen med museets image 84, hvilket reflekterer museets
selvforståelse og fortælling både indadtil og udadtil. I den sammenhæng kan
brugere ses i lyset af Doerings klient-tilgang til de besøgende, samt medskabere af
museets identitet 85.
At sprogbrugen på Statens Museum for Kunst ændrer sig i forhold til museets
brugere, og at der begynder at være enighed omkring ordvalget antyder, at museet i
stigende grad bliver mere brugerorienteret. Det er dog vigtigt for enhver
organisations eksistens, at forandringer sker så tilpas langsomt, at forestillingen 86
om at organisationens identitet forbliver indtakt og den samme. Dette er vigtigt,
fordi det giver de ansatte og museets brugere en tryghed og følelse af, at tilhøre og
’kende’ museet i og med, at ’roden’ og narrativet forekommer uforanderlig – til trods
for at det er en illusion (Schultz et al. 2000).
Måden hvorpå museerne definerer og betegner deres brugere, er således sigende for
det enkelte museums grand-narrativ. Ifølge Berit Anne Larsen, definerer Louisiana
deres brugere som gæster (Bilag 2). Dette skal ses både i forhold til Doerings
’gæste’-tilgang til brugerne og til den fortælling som Louisiana siden dets åbning i
1958 har forsøgt at skabe og opretholde i forhold til rammerne om museumsbesøget
og oplevelsen af at være hjemme hos ’sin onkel’ (Knud W. Jensen – grundlægger af
Louisiana) i villaen ved vandet (Stensgaard 2008). Ved at Louisiana kalder sine
besøgende for gæster, bliver besøget italesat, som et meget personligt møde mellem
brugerne og museet.
Den store fokusering på målgrupper og brugere, som findes i både Statens Museum
for Kunsts resultatkontrakter samt i Kulturministeriets publikationer 87 og
udtalelser, er ifølge vicedirektør, Birgitte Frandsen Langkilde, meget givtig for
museet og dets strategiske arbejde: ”[…] det vigtigste for Statens Museum for Kunst
er jo, at vi får stillet vores viden til rådighed, og vi tror på, at ved at have en dialog
med brugerne kan blive endnu bedre til det end vi er i forvejen.” (Bilag 1). Det
betyder ikke, at Statens Museum for Kunst i fremtiden skal lægge alle overvejelser
og beslutninger ud til brugerne. Museet skal være imødekommende overfor museets
brugere, og deres behov og ønsker, men på den anden side skal museet ikke
udenvidere indrette sig efter dem. ”Vi skal ikke kun give brugerne det som brugerne
vil ha’. Fordi så udvikler vi os heller ikke. Men det er meget vigtigt for os, at blive
klar over hvad det er brugerne vil have. Og indgå en dialog med brugerne også.”,
fortæller Frandsen Langkilde (ibid.). I denne udtalelse ligger der en implicit
antagelse om, at brugerne ikke forandrer sig, hvorfor museet heller ikke udvikler
sig, hvis museet kun gør det, brugerne vil have. Det er en misforståelse at tro, at
museets brugere ikke forandrer sig, men Birgitte Frandsen Langkildes udsagn, kan
også ses i forhold til Christian Viktor Rasmussen. Han siger, at målgruppeanalyser
kan være en bagvendt udgangspunkt for en designproces, hvis der skal udvikles
noget nyt og innovativt. Dette pga. af, at målgrupperne hovedsageligt vil forholde
sig til den viden og de erfaringer, de allerede har (se kapitel 4).
Birgitte Frandsen Langkilde taler ud fra den forforståelse, at Statens Museum for
Kunst er et statsejet museum og Danmarks hovedmuseum for billedkunst, hvori der
fra befolkningens side er en forventning og forforståelse af, hvad og hvem museet er
og repræsenterer. Statens Museum for Kunst konkurrerer med
84 Image - Hvordan de ansatte tror andre ser på organisationen og offentlighedens syn derpå. Image påvirker
organisationens identitet (Schultz et al. 2000: 349).
85 Identitet - Organisationens karakteristika, som former grundlaget for organisationens image. Der eksisterer
således et reciprokt forhold imellem identitet og image (Schultz et al. 2000: 349; 366).
86 I ordet forestilling ligger en realitet, der lever i folks praksis, om end konstrueret.
87 Herunder fx rapporten Udredning om museernes formidling (2006) og Reach Out (2008).
63

oplevelsesindustriens mange andre attraktioner, og er derfor nødt til at udvikle sig,
men som allerede beskrevet tidligere, er museet samtidig en forskningsinstitution
på linje med universiteterne, og har dermed andre forpligtigelser end fx Tivoli (Dam
Christensen 2007).
I krydsfeltet mellem at tilfredsstille brugernes behov og ønsker, og samtidig bedrive
og formidle forskning, henviser formidlingschef Berit Anne Larsen til public service
begrebet: ”[…] ja, der er jo ingen som tør sige public service længere, men ikke desto
mindre, så synes jeg faktisk at det er det, det også handler om [...]” (Bilag 2). I Berit
Anne Larsens optik, handler formidling og kommunikation på museerne i høj grad
om at udfordre og overraske målgruppen, men indenfor rammerne af målgruppens
livsverden, så målgruppen kan relatere til det.
Et stort forbedringspotentiale
På Statens Museum for Kunst er det som sagt almindelig praksis, at der i løbet af
hver særudstilling 88 udføres en udstillingsanalyse (et kvantitativt spørgeskema)
blandt museumsbrugerne i udstillingen. Det er museets kommunikationsafdeling,
der udfører udstillingsanalyserne.
Ifølge programejer og vicedirektør Birgitte Frandsen Langkilde bliver disse
evaluerende udstillingsanalyser dog langtfra anvendt i den udstrækning, af hverken
de involverede medarbejdere i de enkelte udstillinger, eller i udstillingsprogrammet,
som planlægges to år frem i tiden, som museet kunne ønske. Hun henviser til at der
fortsat er ”et stort forbedringspotentiale”, og understreger vigtigheden af at have
undersøgelsernes resultater i baghovedet fremover (Bilag 1). Resultatkontrakt 2006-
2009s store fokus på brugerbehov og ønsker, er således ikke fuldstændig lykkes,
fortæller Birgitte Frandsen Langkilde. Den oprindelige tanke var, at museet inden
hver særudstilling skulle gennemføre en klar målgruppeafklaring, som både
formidlingsafdelingen og kommunikationsafdelingen bidrog til. Vicedirektøren
forklarer at dette ikke er gennemført i det tiltænkte omfang, da der har været store
personaleudskiftninger på museet i løbet af de seneste år 89, museet har haft en
meget stram økonomi og dermed også personalemæssige nedskæringer. Museets
ansatte har haft mere travlt og været underlagt et større pres end tidligere (Bilag
1).
Vores feltstudier bakker disse årsagssammenhænge op, men det er
bemærkelsesværdigt at observere, at der sjældent bliver fulgt op på de mange
undersøgelser og analyser, der trods alt bliver foretaget på museet. Museet ligger
inde med en lang række kvantitative og kvalitative resultater, som størstedelen af
de ansatte ikke er bekendte med. I forhold til at erhverve sig en generel viden om
museets brugere (onsite og online), synes problemet særligt at være en manglende
kontinuitet i udførelsen og formålet, hvilket betyder, at undersøgelserne ofte ikke er
sammenlignelige. Dette skyldes bl.a., at der i forskellige afdelinger på museet,
bliver lavet forskellige undersøgelser uafhængigt af hinanden.
Formidlingsafdelingens undersøgelser og erfaringsdannelser, har derfor ikke
nødvendigvis stemt overens med undersøgelserne fra kommunikationsafdelingen og
omvendt. Ofte beskæftiger undersøgelserne sig kun med et enkelt tilbud, udstilling
eller perspektiv på museet, og er udført af museet selv eller forskellige bureauer
uden omtanke for, at undersøgelserne gerne skulle supplere de eksisterende
88 Ved store særudstillinger henvises der i specialet til de udstillinger, som der skal betales entrépris for at se.
89 Igennem de to sidste år har der været store udskiftninger i direktionen og museets chefgruppe. I efteråret
2007 tiltrådte både en ny direktør Karsten Ohrt og vicedirektør Birgitte Frandsen Langkilde. Mens posterne
som kommunikationschef, Morten Hartkorn, og formidlingschef, Berit Anne Larsen, blev besat i henholdsvis
efteråret 2008 og foråret 2009.
64

undersøgelser, eller sige noget mere og nyt. Dermed ikke sagt, at undersøgelserne
ikke kan anvendes enkeltvis, men der mangler et samlet billede af museets brugere,
og brugernes opfattelse og erfaringer med museet, som museet kan lade indgå i en
mulig strategi og handlingsplan (Bilag 12: 16. februar 2009).
Odiøse kommunikations og markingsfolk
Måden hvorpå museerne tidligere har betragtet og stadigvæk anskuer
kommunikationsarbejdet, herunder også arbejdet med målgrupper og brugere, har
betydning for, hvordan og med hvilket sigte, brugerundersøgelser og
målgruppeafklaringer bliver udarbejdet på museerne i dag.
Både på Statens Museum for Kunst og på Nationalmuseet har vi oplevet en vis
mistro til kommunikationsafdelingerne blandt museernes forskere, der kan have en
tendens til at anse kommunikationsarbejdet som forfladigende og useriøst (Bilag 12:
16. februar 2009). Med henblik på målgruppearbejdet på museer, udtalte
formidlingschef Berit Anne Larsen på Statens Museum for Kunst: ”Man kan sige det
også er forholdsvist nyt at tænke målgrupper i forhold til formidlingsarbejdet i hvert
fald i Danmark. Det har på en eller anden måde været en lille smule odiøst tror jeg
eller noget som smarte kommunikationsfolk stod for […]” (Bilag 2).
Marie Bysted-Sandberg og Anna Karina Kjeldsen 90 udgav i 2008 rapporten
Strategisk kommunikation i den danske museumsverden – en undersøgelse af
hvordan den danske museumsverden forstår og anvender strategisk kommunikation
anno 2008. Deri fremgår det, at de danske museer 91 og attraktioner generelt ikke er
særlig strategiske i deres forståelse og praktiske tilgang til kommunikation 92, og at
de er meget konservative og traditionelle i forhold til selvforståelsen af museets
samfundsrolle og grundnarration. Anna Karina Kjeldsen udtaler: ”Mange museer
holder fast i deres gamle rolle og ser mere kommunikation som en
envejskommunikation fra dem til deres brugere. Dermed misser de en oplagt
mulighed for at profilere sig og styrke deres brand. Hvis de gik mere ind i en aktiv
dialog med omverden, kunne de i højere grad være med til at sætte dagsordenen og
påvirke udviklingen i den retning de gerne vil.” (Skou Jørgensen 2008). Dertil skal
tilføjes, at en stor del af museerne ifølge Bysted-Sandberg og Kjeldsen betragter
kommunikation udelukkende som markedsføring (Bysted-Sandberg & Kjeldsen
2008: 131). Dette må på flere måder siges at være problematisk, da markedsføring
inden for museumsverdenen (i både ind- og udland), længe har været anset for at
være ren reklamevirksomhed og populisme. Som mag.art Marieke Burgers polemisk
anfører i kronikken ”Museer bør tænke på 'kunderne'” i Information 2002: ”Ofte
anser museumsfolk markedsføring som en kombination af vulgaritet, manipulation
og »massen lig kassen«. Markedsføringen handler i kritikernes øjne om en nedgørelse
af en række uomtvistelige og urørlige værdier i kulturens integritet; om 'Kunstens
Muse' mod 'Mammons Kræmmer'.” (Burgers 2002). På trods af, at kronikken er fra
2002, er denne debat langt fra forældet eller død. Museumsformidler ved
Sydvestsjællands Museum, Nikolaj Lindegaard Helms, diskuterer ligeledes på
90 Anna Karina Kjeldsen er fra Center for Museologi ved Århus Universitet og Marie Bysted-Sandberg er fra
Center for Virksomhedskommunikation.
91 Bysted-Sandberg og Kjeldsens rapport bygger på en spørgeskemaundersøgelse af 122 museer og
attraktioner. Spørgeskemaet er dog udsendt til en population på 221 museer og attraktioner, hvilket giver en
svarprocent på ca. 56%. Ud af de 122 respondenter havde ingen naturhistoriske museer valgt at respondere.
Rapporten giver derfor nødvendigvis ikke et komplet billede af den samlede danske museumsverdens
forståelse og anvendelse af strategisk kommunikation.
92 Med strategisk kommunikation henviser Bysted-Sandberg og Kjeldsen til corporate communication, der kort
kan beskrives som forståelsen af kommunikation i virksomheder og organisationer, hvor imagepleje og
koordinering af intern og ekstern kommunikation er i centrum.
65

loggen Formidlingsnettet 93 i blogindlægget ”Markedsføring i museal
sammenhæng” fra maj 2008, hvorfor museerne ikke i langt højere grad opprioriterer
markedsføring, men fortsat anser markedsføring for at være det sorte får på
museerne. I blogindlægget forklarer Lindegaard Helms det som manglede viden om
den reelle værdi af god markedsføring, samt en frygt for at undergrave museernes
virke (Lindegaard Helms 2008).
På Statens Museum for Kunst er diskussionen og tendensen til at betragte
formidling på websites, brug af web 2.0. samt film, spil mv., som værende
overfladisk, poppet og ligegyldigt, også observeret. Samt at sådan formidling ikke
tager højde for kunsthistoriske og museale fagligheder, men ligefrem kan nedskrive
en udstilling blandt andre fagfæller nationalt og internationalt (Bilag 12: 10. mart
2009). Den tidligere nævnte demokratisering af kunsten, er her fremtrædende, og
ikke alle de ansatte, der fx sidder i museets ’gamle’ og traditionsrige afdelinger, som
bl.a. samlings- og forskningsafdelingen, ser denne udvikling som et aktiv for
museet. Der kan således siges, at være tale om en form for kultursammenstød
mellem de ’nye’ afdelinger (kommunikation og marketing), og de ’gamle’ afdelinger,
hvilket konkret kommer til udtryk i de diskurssystemer 94, som tilhører de
forskellige faggrupper på museet. En af udfordringerne, som ofte opstår mellem
personer med forskellige diskurssystemer, er misforståelser, uoverensstemmelser og
forvirring grundet sprogets flertydighed og forskellige livsverdener og
fortolkningsmønstre (Scollon & Scollon 1997: 5-11). Samtidig er diskurssystemerne,
ifølge Majken Schultz’ 95, også de fortolkningsmønstre, som binder organisationen
sammen og giver en tilhørsfølelse (Schultz 1995: 21). Diskurssystemerne har således
både en samlende og en modsatrettet effekt. Dermed ikke sagt, at afdelingerne på
Statens Museum for Kunst slet ikke forstår at samarbejde, det handler snarere om,
at de hver især kunne få langt mere ud af det, såfremt de havde en reelt bedre
forståelse for hinandens arbejde.
Målgrupper i praksis
På trods af det centrale brugerperspektiv i den nuværende resultatkontrakt 2006-
2009 og brugernes ønsker og behov, som udgangspunkt for gennemførelsen af
museets vision, lader det ikke til, at disse formåls- og hensigtserklæringer er
udmundet i reelle målgruppeafklaringer og –afgrænsninger, som museet strategisk
har mulighed for at arbejde videre med. Som tidligere nævnt, forklarer
vicedirektøren forklarer nedprioriteringen med mangel på ressourcer, tid og
personale. Yderligere udtaler Frandsen Langkilde, at museerne ikke har
opprioriteret det strategiske arbejde med målgrupper og brugere, fordi det ikke er
deres kerneinteresseområde (Bilag 1).
At museet har begrænsede ressourcer stemmer overens med vores observationer på
museet, men det er også et spørgsmål om prioritering, snarere end formåen (Bilag
12: 27. april 2009). Det siger noget om at opfattelsen af museet internt på Statens
Museum for Kunst, endnu ikke helt har givet slip på museet som værende en
gammeldags forsknings- og bevaringsinstitution. I Zahava D. Doerings optik
betyder det, at der ikke er tale om museumsbrugerne som klienter (forbrugere), men
gæster, som må tage imod det museet tilbyder (Doering 1999: 2). Dette ligger i
forlængelse af formidlingschef Berit Anne Larsens overvejelser om museernes
modvilje mod at arbejde og tænke i målgrupper.
93 Formidlingsnettet - formidlingsnet.dk -er en blog for Formidlingsnetværket under Organisationen for
Danske Museer (ODM). I dette forum diskuterer og drøfter alle formidlingsinteresserede medarbejdere på de
danske museer overordnede formidlingsrelaterede emner.
94 Et diskurssystem er den måde hvorpå, der kommunikeres (Scollon & Scollon 1997: 1).
95 Majken Schultz er professor og Ph.d. ved Copenhagen Business School, og har i flere år beskæftiget sig med
kultur i organisationer, identitet, image og branding.
66

Ifølge museets kommunikationschef Morten Hartkorn, bør museet opstille delmål og
kommunikere direkte til forskellige målgrupper, for det er ikke muligt at
kommunikere til hele befolkningen på en og samme tid (Bilag 3). Med dette in
mente, siger Morten Hartkorn: ”[…] så vi er ikke som et reklamebureau, der
knivskarpt stiller deres målgrupper op. Vi sidder ikke og kalkulerer målgruppen
meget præcist, og meget professionelt.” (ibid.). Målgrupperne er mere benyttet som
overordnede pejlemærker, ifølge kommunikationschefen.
Det er interessant (måske bekymrende og endog modstridende), at
kommunikationschefen for Statens Museum for Kunst, anser det for nødvendigt at
beskæftige sig med målgrupper, men ikke anser det for vigtigt at arbejde
professionelt med dem. Hvad præcist Morten Hartkorn forstår ved at arbejde
professionelt med målgrupper er imidlertid uklart. Det er bemærkelsesværdigt, at
han vedkender og anerkender, at museet ikke arbejder professionelt med
målgrupper. Fordi der, som allerede opridset i kapitel 4, er mange forskelligeartede
måder at tilgå arbejdet med målgrupper, der på hver sin måde, kan betegnes som
værende professionelle.
Med en professionel tilgang mener Morten Hartkorn måske livsstilssegmentering. I
hvert fald tager Hartkorn stor afstand fra at udlede målgrupper ved denne
segmenteringsform, idet han anser denne form for segmentering for at være et
forsøg på at putte befolkningen i simple kasser, der skal give indgående og
nuancerede svar på hvem brugerne er. I den forstand indskriver han sig i den kritik
som er og har været fremsat i forhold til segmentering, som præsenteret i kapitel 4.
I stedet anser kommunikationschefen en overordnet målgruppeinddeling efter alder,
som mere anvendelig i museumssammenhænge (ibid.). Dette kan formodes at
hænge sammen med, at Morten Hartkorn sidder i chefgruppen på museet, som er i
færd med at udarbejde den nye rammeaftale med Kulturministeriet, hvori der er
udarbejdet seks målgrupper til museet, bl.a. på med alder som variabel.
Målgrupper i den nye rammeaftale
De seks målgrupper i den nye rammeaftale 96 er:
67
• Børnehaver, skoler, gymnasier mv.
• De frie unge
• Børnefamilier inklusive bedsteforældre
• 20 + (uden børn)
• 40 +
• De frie ældre
Børnehaver, skoler, gymnasier mv. henviser til gruppen af børn og unge, som
kommer på museet i forbindelse med et undervisningsrelateret besøg. Besøgene er
ofte fastlagt som en del af et forudbestilt undervisnings- eller læringsforløb med en
underviser/omviser fra museet. Med de frie unge refereres der til unge i alderen
12-20 år, der kommer på museet af egen fri vilje, dvs. uden for
undervisningssammenhænge.
Børnefamilier inklusive bedsteforældre er familier med børn helt ned til 0 år,
mens 20 + (uden børn) ifølge programejer og vicedirektør Birgitte Frandsen
Langkilde er de brugere, der er i aldersgruppen mellem 20-40 år. De er aktive
kulturforbrugere og benytter i høj grad museet, som en social ramme. Denne
96 Rammeaftalen er endnu ikke behandlet og vedtaget i Kulturministeriet, og således ikke godkendt, hvorfor at
målgrupperne kan ændre sig. Rammeaftalen skal gælde for 2010-2013 og forventes at blive behandlet og
godkendt i løbet af foråret og sommeren 2009.

målgruppe er ikke rettet mod børneaktiviteter. 40 + er museets onsite aktuelle
kernebrugere. Sidst, men ikke mindst, de frie ældre, der består af den gruppe af
ældre, både pensionister og efterlønnere, der er holdt op med at arbejde, og har tid
og penge til at benytte de mange forskellige kulturtilbud (Bilag 1).
I princippet udgør disse seks grupper hele Danmarks befolkning, hvilket følgelig er
nødvendigt qua museets forpligtigelser som hovedmuseum. De tager dog
udgangspunkt i de allerede eksisterende grupper, der kommer på museet. To af
målgrupperne er segmenteret med livsfaser som variabel. Dette gælder for de
brugere, der kommer på museet i undervisningssammenhænge dvs. børnehaver,
skoler, gymnasier mv. samt børnefamilier. I forhold til børnehaver, skoler og
gymnasier, så er de hvad Institut for fremtidsforskning betegner som ’de
afhængige’. Institut for fremtidsforskning mellem børn og unge (Institut for
fremtidsforskning 2002: 12). At betragte hele gruppen som ’afhængig’, ligger i den
situation, som gruppen befinder sig i. De kommer ikke på museet af egen fri vilje,
men i en undervisningssituation og i den forbindelse kan de betragtes som
’afhængige’. Til børnefamilier inkl. bedsteforældre bruger Institut for
fremtidsforskning ’forældre’, som den samlende betegnelse (ibid.). Igen drejer det sig
om konteksten for situationen som gruppen bruger museet i. I rammeaftalen vil
børnene spille en meget stor rolle uanset om man er forældre eller bedsteforældre.
De andre målgrupper i den kommende rammetale er segmenteret på baggrund af
alder. Dog adskiller gruppen de frie unge sig, da denne gruppe, ifølge vicedirektør
Birgitte Frandsen Langkilde ikke indbefatter unge, der kommer på museet i en
undervisningssammenhæng, men af egen fri vilje.
Vicedirektør Birgitte Frandsen Langkilde fastslår, at målgrupperne i rammeaftalen
ikke er udvalgt på baggrund af en større brugerundersøgelse, men siger, at det er
museets umiddelbare bud på målgrupper. De blevet udformet af
formidlingsafdelingen på baggrund af afdelingens erfaringer og undersøgelser: ”[…]
der skulle være en vis sammenhæng indenfor den pågældende målgruppe. Også i
forhold til hvilke muligheder de har for at bruge, hvad de har af muligheder, om de
interesserer sig for kultur, om de har meget fritid osv.”, bemærker hun (Bilag 1).
Målgrupperne og måden hvorpå disse er blevet udvalgt, er meget sigende for den
overordnede tilgang til målgrupper og brugere på museet. I den henseende er det
ikke interessant, at lige præcis alder er valgt som segmenteringsvariabel, men
mere, at alder synes valgt så ureflekteret.
Betragtes de seks målgrupper, så fremstår de som sagt, i høj grad, som en inddeling
af museets eksisterende onsite brugere i seks store grupper, der ikke adskiller sig
væsentligt fra andre store museers måde at inddele deres brugere på, fx Brede Værk
(læs mere i kapitel 10). I den sammenhæng synes det som om Statens Museum for
Kunst ikke betragter deres onlinebrugere, som en del af museets brugerskare. Eller
at der i museets forståelsesramme, er en meget skarp adskillelse af museet online-
og onsite. Dette stemmer overens med de betragtninger som Jonathan Cooper har
om online og onsitemuseumsoplevelser, der er præsenteret i kapitel 3.
I resultatkontrakten 2006-2009 bliver det ikke ekspliciteret, hvorvidt der henvises
til onsite- eller onlinebrugere. Ligeledes bliver der heller ikke klargjort hvilke
initiativer, der skal imødekomme brugernes behov og ønsker. Samt om der er tale
om brugerundersøgelser online eller onsite, om det er kvalitativt eller kvantitativt
eller om det er bagudskuende eller fremadrettede aktiviteter. Dermed synes
resultatkontraktens hensigtserklæring om brugercentrering diffus og vag. Dette er
der ifølge Birgitte Frandsen Langkilde ikke blevet taget højde for i den nye
68

ammeaftale, der træder i kraft i 2010. Adspurgt, fortæller vicedirektøren, at hun er
bevidst om, at online- og onsitemålgrupperne ikke nødvendigvis er de samme, og at
der bør være en sammenhæng mellem dem, men Frandsen Langkilde siger også, at
så langt er man på museet endnu ikke kommet (Bilag 1). Det kan dog undre, at der
ikke er blevet taget hånd om det, da de ovennævnte seks målgrupper for nyligt er
udviklet med henblik på museets nye rammeaftale. Dette giver yderligere et indtryk
af, at målgrupperne ikke er udarbejdet med et bestemt formål (eller
museumsoplevelse) i sigte eller bliver højt prioriteret.
I rapporten Strategisk kommunikation i den danske museumsverden (2008) fremgår
det, at størstedelen af de danske museer ’i nogen grad til meget høj grad’ arbejder
med målgrupper som led i den strategiske kommunikation (Figur 18). Denne
konklusion er Bysted-Sandberg og Kjeldsen nået frem til igennem et spørgeskema,
hvor alle museerne har skullet svare på hvorvidt de: ”[…] analyserer og målretter
budskabet til den enkelte målgruppe” i relation til museets egen selvforståelse
(Bysted-Sandberg & Kjeldsen 2008: 31).
Eftersom museerne er blevet bedt om at svare ud fra deres selvforståelse, og ikke
har skulle forholde sig til noget konkret i henhold til målgrupper, så er det
forventeligt, at mange museer har svaret, at de ’i nogen grad til meget høj grad’
arbejder med målgrupper i deres kommunikation, hvis de blot som Statens Museum
for Kunst, har erklæret nogle målgrupper. Dette måske uden, at der ligger et
analytisk arbejde bag udvælgelsen af målgrupper, eller en mission og handlingsplan
for det videre arbejde med målgrupperne. I tråd dermed tilføjer Bysted-Sandberg og
Kjeldsen, at på trods af, at museerne selv erklærer, at de er fokuserede på
målgrupper i deres kommunikation, så anbefaler de, at museerne i et strategisk
perspektiv, også bør ”[…] involvere brugerne i udformningen af deres strategiske
grundlag, for dermed at skabe en større sammenhæng mellem egne visioner og
brugernes behov og forventninger.” (ibid. 142). Hvordan dette præcist skal ske,
kommer Bysted-Sandberg og Kjeldsen ikke nærmere ind på.
Figur 18: Museernes strategiske arbejde med målgrupper
(Bysted-Sandberg & Kjeldsen 2008: 52)
69

Hvad Statens Museum for Kunst selv har svaret til dette spørgsmål i undersøgelsen
vides ikke. Vicedirektør Birgitte Frandsen Langkilde ser, som allerede nævnt, selv
store forbedringspotentialer i museets arbejde med målgrupper og
brugerundersøgelser. Dette er interessant, idet Kulturarvsstyrelsen netop betragter
Statens Museum for Kunst, som et af de store forbilleder i det strategiske og
praktiske arbejde med målgrupper (Bilag 7). Der eksisterer således en tydelig
dissonans mellem museets egen selvforståelse og Kulturarvsstyrelsens billede af
museet, og hvorvidt og hvornår dette vil ændre sig, er det ikke muligt at svare på.
Opsamling
Statens Museum for Kunsts overordnede og generelle forståelse af målgrupper og
brugerundersøgelser og deres konkrete erfaringer med dette er:
• Der er lavet mange forskellige brugerundersøgelser, men museets laterale
kommunikation fungerer ikke, derfor bliver den indsamlede viden ikke altid
udbredt til resten af museets afdelinger
• De forskellige brugerundersøgelser bliver iværksat af forskellige afdelinger
og medarbejdere, hvilket betyder, at det ikke er muligt at sammenligne de
forskellige brugerundersøgelser
• Kommunikation og markedsføring har haft/har lavstatus på museet, hvorfor
det strategiske arbejde med målgrupper ikke er opprioritetet og
kompetencerne for dette arbejde bliver nedvurderet
• Museets strategiske og professionelle arbejde med målgrupper er uklart,
udefineret og nærmest ikke eksisterende
70

KAPITEL 8
I dette kapitel behandles og analyseres programorganiseringen af SMK digital og
sat i relation til museets forventninger og tilgange til programmet. Dette bl.a. med
udgangspunkt i Kulturministeriets rapport Anbefalinger for god ledelse af større
kulturprojekter (2006).
Det er nødvendigt at have en indgående forståelse for organiseringen af interne
processer og arbejdsgange i programmet for at kunne besvare
forskningsspørgsmålet: ”Hvordan arbejder SMK digital med målgrupper? Ligeledes
er forståelsen vigtig, for at kunne udvikle et løsningsforslag til SMK digital for
arbejdet med målgrupper og indtænke en strategi for implementeringen af dette.
Billede 2: Projektlederne i SMK digital (Foto: SMK)
Organiseringen af SMK digital i relation til Statens
Museum for Kunst
En organisation er ifølge Jørgen F. Bakka 97 og Egil Fivelsdal 98 et socialt system med
en høj grad af kompleksitet, formalisering og mål (Bakka & Fivesdal 2004: 20). Dvs.
at der er tale om en form for organiseret gruppedannelse med egen orden, egne
normer og værdier.
En organisation er endvidere pluralistisk, hvilket vil sige, at der er mange
forskellige interesser og interessenter, der påvirker og påvirkes af organisationen
(ibid. 17). Interessentmodellen (udformet efter Bakka og Fivelsdals foreskrifter)
(Figur 19) viser, at SMK digital har mange forskellige interessenter at forholde sig
til, og at programmet indgår i en bred relationsstrøm af ydelser og modydelser
mellem programmet og dets interessenter (ibid. 11-20).
97 Jørgen F. Bakka er lektor i organisationskultur ved Copenhagen Business School.
98 Egil Fivelsdal er tidligere professor på Institut for Organisation og Arbejdssociologi ved Copenhagen
Business School.
71

Figur 19: Interessentmodel for SMK digital
Hvorvidt SMK digital kan analyseres med Bakka og Fivelsdals
organisationsdefinition eller ej, kan diskuteres, da det kan hævdes, at SMK digital
ikke er en organisation i sig selv, men snarere en gruppe 99 inden for organisationen.
Betragtes Bakka og Fivelsdal ud fra Majken Schultz’ perspektiv, anlægger de et
funktionelt syn på en organisation og dens kultur. Det betyder, at kultur forstås
som en form for konsensusskabende, normativt ’klister’, der bidrager til
organisationens fortsatte eksistens. Dette ligger i forlængelse af et
rationalitetsparadigme, der betragter kultur som værende et målsøgende redskab
(Schultz 1995: 20-21). Bakka og Fivelsdal påpeger selv, at de indskriver sig under
Edgar Scheins 100 funktionalistiske tilgang, hvor kulturens hovedfunktion ses som
”ekstern tilpasning (til det omgivende miljø) og intern integration (interne processer)”
(Bakka & Fivesdal 2004: 145). Denne tilpasning og integration handler netop om
den brede relationsstrøm af ydelser og modydelser mellem SMK digital og
interessenterne (som vises i Figur 19).
Dette taget i betragtning, viser modellen, at SMK digital har karakteristika som en
pluralistisk organisation, eller det Bakka og Fivelsdal kalder en større
funktionsgruppe, der skal tilpasse sig og forholde sig til:
• At programmet består af 7 delprojekter med hver sin vision
• At styregruppens forventninger bliver opfyldt og at de kan støtte
programmet
- Direktionens politik skal således stemme overens med SMK digital
99 En gruppe er i Bakka og Fivelsdals optik et uformelt socialt system, der er præget af en mindre grad af
kompleksitet, strukturering og formalisering end en organisation (ibid. 16).
100 Edgar Schein er professor ved MIT Sloan School of Management, og er stor bidragyder til
organisationsteorien.
72

73
- Afdelingslederne skal føle at deres afdelingers interesser bliver varetaget
og hørt
• At SMK digital skal forankres på museet således at de resterende ansatte på
museet tager det til sig
• At en række eksterne interessenters interesser, holdninger og forventninger
bliver opfyldt
Dette betyder, at SMK digital har en høj grad af kompleksitet - flere forskellige mål
og selvstændige interesser på mange forskellige niveauer, som organisationer og
større funktionsgrupper ifølge Bakka og Fivelsdal kan besidde (ibid. 17).
Ifølge Majken Schultz er en organisation imidlertid mere end et rutineret
adfærdsmønster af ydelser og modydelser. Det er et kulturelt netværk, der bl.a.
holdes sammen, og kontinuerligt skabes og opretholdes af fælles visioner, historier,
ritualer og fortolkningsmønstre mv. Schultz beskriver, at kulturer kan have
indbyggede forskelligheder og tvetydigheder i form af subkulturer 101 med
divergerende opfattelser af kulturens indhold og betydning i en og samme
organisation (Schultz 1995: 14-15; 22). Der kan således både være tale om en
makro- og subkultur i en og samme organisation. Dette gør sig gældende på Statens
Museum for Kunst ved, at organisationen samlet set fastholder en centralt medieret
identitet udadtil, alt imens de enkelte afdelinger og faggrene kan siges, at være
interne subkulturere med egne værdisæt og holdninger til museet mv.
Det kommer også til udtryk i SMK digital qua sammensætningen af projektledere
og styregruppe, som består af museumsmedarbejder fra forskellige afdelinger.
Dette vil blive yderligere behandlet senere i kapitlet.
Stiftelse og organisering i større kulturprojekter
Kulturministeriet udgav i 2006 rapporten Anbefalinger for god ledelse af større
kulturprojekter, hvori der præsenteres en række anbefalinger til de
kulturinstitutioner, der skal i gang med kulturprojekter. Anbefalingerne berører syv
forskellige temaer, herunder:
• Formålet med projektet
• Stiftelse af projektet
• Bestyrelse
• Saglig ledelse
• Økonomi og risikostyring
• Årsrapport og revision
• Åbenhed og kommunikation
(Kulturministeriet 2006b)
I forhold til stiftelse af projekter anbefaler Kulturministeriet, at der fra projektets
start bliver anvendt lige så mange ressourcer til at strukturere den ledelsesmæssige
organisation for projektet, som der bliver brugt på projektets vision og endelige mål.
Kulturministeriet anbefaler ligeledes, at der nedsættes en bestyrelse til at varetage
og overvåge den overordnede ledelse af kulturprojektet. I den forbindelse har
Statens Museum for Kunst valgt en styregruppe (Kulturministeriet 2006b: 37).
Museet har som statsejet organisation ikke en bestyrelse, men en direktion, som har
det overordnede ansvar for museet.
101 Subkulturer er fx grupperinger af medarbejdere internt i organisationen, som deler fortolknings- og
handlingsmønstre, historie, ritualer og/eller værdier, særskilt fra organisationens makrokultur.

Fra direktionens side er der blevet valgt en lignende struktur til SMK digital,
hvilket betyder at der ikke er oprettet en særskilt bestyrelse til programmet. Istedet
har SMK digital, som sagt, en styregruppe, der består af museets chefgruppe, og en
programejer (museets vicedirektør). Til programmet er endvidere tilknyttet en
overordnet programleder, samt en programgruppe, bestående af projektledere for de
enkelte delprojekter i programmet.
Styregruppen
Styregruppens rolle er at sikre programmet - det er styregruppen, der tager de
overordnede beslutninger bl.a. i henhold til at sikre de visioner, som museet har fået
bevillinger til at føre ud i livet af Nordea Fonden. I den forbindelse har
styregruppen, ifølge vicedirektør Birgitte Frandsen Langkilde, været med til at
udarbejde en overordnet strategi for programmet, samt at inddele programmet i
delprojekter. Ligeledes er det styregruppens opgave at sørge for, at programmets
forskellige milepæle og budgetter bliver overholdt samt at indtænke drift og
vedligeholdelse af SMK digital efter programmets lancering (Bilag 1). Dette
adskiller sig ikke fra Kulturministeriets anbefalinger i forhold til en bestyrelses
arbejdsopgaver og ansvarsområder.
Om sammensætningen af en bestyrelse anbefaler Kulturministeriet, at:
”[b]estyrelsen skal udgøre en helhed. Den skal ikke være et ’team of experts’, men et
’expert team’. (Kulturministeriet 2006b: 40). Personer fra den daglige ledelse bør
ikke indgå i bestyrelsen, for derved at kunne sikre en kritisk tilgang til den daglige
ledelse og en distance til særskilte faginteresser (ibid. 42). Dette gør sig ikke
gældende for SMK digitals styregruppe, der netop består af museets chefgruppe:
• Direktør Karsten Ohrt
• Vicedirektør Birgitte Frandsen Langkilde
• Kommunikationschef Morten Hartkorn
• Formidlingschef Berit Anne Larsen
• Bevaringschef Jørgen Wadum
• Samlings- og forskningschef Peter Nørgaard Larsen
• Drift- og sikkerhedschef Michael K. Hansen
Dette er dog ifølge konceptudvikler Asta Wellejus ikke ualmindeligt på store og
gamle museer med mange års erfaringer og forventninger til museumsdriften og
projektstyringen (Bilag 11). Dette ses også på Nationalmuseet, hvor
projektstrukturen, styringen og tilgangen til arbejdet med Brede Værk projektet er
et eksempel på et stort projekt, der i høj grad minder om SMK digital. Dette vil blive
forklaret yderligere i kapitel 10.
Både på Nationalmuseet og på Statens Museum for Kunst, forklares styregruppens
sammensætning med, at den kun kan være beslutningsdygtig i kraft af, at den
består af medlemmer fra chefgruppen (Bilag 1 & 9).
Vicedirektør Birgitte Frandsen Langkilde er programejer af SMK digital, og til
spørgsmålet om, hvorvidt hendes funktion kunne være placeret andetsteds, svarer
hun, at for et program af denne størrelse er det mest naturligt, at den varetages af
hende, da det er nødvendigt, at programejeren har en overordnet
beslutningskompetence på museet (Bilag 1). Foruden Birgitte Frandsen Langkilde
selv, har kun museumsdirektør Karsten Ohrt, samme beslutningskompetence,
hvorfor Karsten Ohrt principielt også kunne være programmets ejer. Set i forhold
til andre programmer fx i ministerier, ville et sådan ansvar, ifølge vicedirektøren,
formodentlig ligge hos en kontorchef eller lignende. Skulle ansvaret dog alligevel
74

placeres andetsteds, end hos vicedirektøren på museet, ville et oplagt valg være en
anden fra chefgruppen (ibid.).
En anden årsag til at styregruppen består af museets chefgruppe er ønsket om at
integrere SMK digital i museumsorganisationen. Ifølge programleder Helene
Brøndholt Nielsen, så har store programmer som SMK digital en tendens til ikke at
blive ordenligt integreret i organisationen (Bilag 12: 27. marts 2009). Dette har
museets ledelse været opmærksom på fra programmets begyndelse, men hvorvidt de
har grebet det rigtigt an er op til diskussion. Formidlingschef Berit Anne Larsen
trækker programmets integration og forankring på museet frem, som et af SMK
digitals største udfordringer i forhold til den fremtidige drift af programmet (Bilag
2). I den henseende henviser formidlingschefen til, at en stor del af projektlederne er
ansat i projektstillinger, og at disse ikke længere vil være ansat på museet efter
lanceringen af SMK digital. Dette gør sig bl.a. gældende for Malene Rørdam, der er
projektleder på smk.dk – museets nye website, der allerede skal ligge klar til
lancering i starten af 2010 (læs mere i afsnittet ’Projektansat eller fastansat?’).
En tredje årsag er, ifølge programejer og vicedirektør Birgitte Frandsen Langkilde,
at det ikke er nok for programmet kun at inddrage programgruppens viden og
kompetencer, det er også nødvendigt at kunne trække på resten af museets
medarbejdere. Derfor er det vigtigt, at styregruppen (særligt afdelingscheferne) føler
ejerskab overfor programmet og derfor gerne vil levere den nødvendige arbejdskraft
til programmet (Bilag 1).
At chefgruppen på museet er styregruppen for projektet, betyder kort sagt:
• At der er en beslutningskompetence i styregruppen (som det eneste sted i
programmet)
• At projektet har en top-down styring ligesom museet har det
• At projektet har en bureaukratisk og tung struktur, hvor der er langt til
toppen, og projektlederne må afvente møde i styregruppen, når større
beslutninger skal tages
• At flere forskellige fagafdelingers mål og faginteresser skal tilfredsstilles –
det drejer sig ikke kun om SMK digital
• At styregruppen, qua chefgruppen, har kontakt til alle museets afdelinger
Programgruppen
SMK digitals programgruppe består af projektlederne fra de enkelte delprojekter
samt programlederen. Til alle delprojekter, er der ansat én projektleder, dog med
undtagelse af projektet Kunsthistorier, der har to projektledere (Merete Sanderhoff
og Annette Rosenvold Hvidt) 102.
Programgruppens hovedopgave er den daglige ledelse og udvikling af programmet
og dets delprojekter, men indbefatter ingen dispositioner eller forhold i programmet
af stor betydning, da dette falder ind under styregruppens ansvarsområde. I
sådanne situationer bør programgruppen, ifølge Kulturministeriets anbefalinger,
have særlig bemyndigelse fra styregruppe (Kulturministeriet 2006b: 55), men dette
gør sig ikke gældende i SMK digital.
En ny u.l.k.?
Figur 15 viser de afdelinger på museet, som programlederen samt de forskellige
projektledere tilhører. Museets kommunikationschef Morten Hartkorn fortæller, at
102 Kunsthistorier er lidt specielt i forhold til de andre projekter i programmet, idet det er vokset ud fra
projektet Dansk kunst på nettet, som Merete Sanderhoff og Annette Rosenvold Hvidt blev ansat til inden
arbejdet med SMK digital gik i gang.
75

sammensætningen af programgruppen, på tværs af afdelinger og fagområder, er i
tråd med ambitionen om at forankre SMK digital i organisationen: ”[…] det var
meget vigtigt, at det er et projekt som har ejerskab i hele museet, og derfor er det et
projekt, som er forankret i forskellige afdelinger og de folk, der er på projektet, er fra
forskellige afdelinger.” (Bilag 3). Hvorfor den overordnede forankring af programmet
(programlederen) er i kommunikationsafdelingen, skyldes ifølge
kommunikationschefen, at det er den mest naturlige placering i museets struktur.
Samtidig understreger han, at programmet ikke kunne placeres adskilt fra
afdelingerne eller direkte under direktionen, hvis hele organisationen skal tage
ejerskab for programmet (ibid.).
Kommunikationsafdelingen og dens funktioner på Statens Museum for Kunst er
relativ ny, set i forhold til museets andre afdelinger. Den nuværende afdeling blev
oprettet i efteråret 2008 samtidig med ansættelsen af kommunikationschef Morten
Hartkorn (Statens Museum for Kunst 2008b). Inden da blev afdelingen betragtet
som stabsfunktioner under navnene Ledelsessekretariatet og
Direktionssekretariatet, og endnu tidligere Informationsafdelingen. Dette er dog
med samme funktioner dvs. presse, marketing, sponsor, fundraising samt web, som
er tilfældet idag.
Ved at omstrukturere og oprette en hel afdeling til kommunikation opskriver
museet indirekte betydningen af museets udadvendte kommunikation. Noget som
ikke hidtil har haft stor status på museerne 103. Grænsen mellem kommunikation og
formidling, når det gælder digital kommunikation og formidling, betragter
kommunikationschef Morten Hartkorn dog som værende både flydende og forældet.
Traditionelt set har museets formidlingsafdeling taget sig af formidlingen af
udstillinger både arkitektonisk og scenografisk samt det faglige indhold.
Kommunikationsafdelingen (tidligere Ledelsessekretariatet og
Direktionssekretariatet) har haft ansvaret for skiltning, markedsføring,
pressearbejdet og formidlingen på museet website. Morten Hartkorn påpeger om
grænsedragningen mellem formidling og kommunikation: ”[…] det har man ikke
rigtig når man arbejder digitalt, for der er man både inden i udstillingen og udenfor.
Og derfor rummer det digitale også mange formidlingsgreb, og kan arbejde ligeså
meget med formidling som den mere traditionelle kommunikation.” (Bilag 3).
På trods af denne omstrukturering og opskrivning af kommunikationsarbejdet på
museet, havde en forankring af SMK digitals program i en afdeling tættere på
museets traditionelle kerneydelser (indsamling, bevaring, registrering, forskning og
formidling), måske skabt en endnu tættere tilknytning og integration af
programmet i organisationen.
Efter pressemødet i maj 2008, hvor Nordea Fondens donation blev offentliggjort,
blev det diskuteret hvad programmet skulle kaldes - både internt og eksternt.
Programmet var til pressemødet blevet lanceret som ’det digitale SMK’ (Statens
Museum for Kunst 2008a). Programleder Helene Brøndholt Nielsen har på
programmets blog (som blevet præsenteret i kapitel 5) skrevet, at hun fra
programmets begyndelse var meget opmærksom på, at programmet enten skulle
brandes, som en del af Statens Museum for Kunst eller som noget i sig selv med et
særegent brand, logo og navn (Brøndholt Nielsen 2009). Grundet tidligere erfaringer
havde programlederen dog det synspunkt, at det ikke fungerer optimalt med et
særligt brand, hvis programmet skulle have en levetid på museet når programmets
103 Nationalmuseet nedlagde i efteråret 2008 kommunikationschefsstillingen og lagde afdelingen om, således
at den ifølge museets organisationsdiagram, kom til at ligge under direktionen på Nationalmuseet.
76

udviklingsfase er overstået. Netop fordi SMK digital er en del af museet, og de
projekter, der er i programmet blot er en ny digital måde for museet at formidle på.
Derfor skulle programmets navn heller ikke adskille sig alt for meget fra resten af
museet eller være ”[…] alt for fancy” (Bilag 12: 27. marts 2009). Helene Brøndtholt
Nielsen har endvidere skrevet på bloggen: ”Et af vores mål er netop at skabe synergi
mellem det fysiske og det digitale Statens Museum for Kunst. Det tror jeg, bedst vi
gør ved hele tiden at se os som en del af en samlet helhed.” (Brøndholt Nielsen 2009)
Og dermed ikke positionere SMK digital i forhold til resten af museet med en speciel
og særegen identitet. Afslutningsvis fremhæver programlederen vigtigheden af at
brugerne, både før, under og efter udviklingen af SMK digital, skal opleve en
sammenhæng mellem det fysiske og det digitale Statens Museum for Kunst (ibid.).
En af bevæggrundene for at fokusere meget på forankringen af SMK digital i
museets organisation skal formentlig findes i de erfaringer museet har gjort fra det
tidligere projekt u.l.k. 104 - unges laboratorier for kunst på Statens Museum for
Kunst.
På museet tales der om, at SMK digital ikke må blive en ny ’u.l.k.’. Ifølge
vicedirektøren betyder det, at u.l.k. blev udviklet adskilt fra resten af museet,
hvorfor ingen på museet efterfølgende har taget ejerskab over projektet. Ligeledes
har en af de store udfordringer med u.l.k., været driften. Der blev ikke i udviklingen
af u.l.k. tænkt på, eller afsat midler i budgettet til at vedligeholde u.l.k. bl.a. i form
af personale (Bilag 1). ’u.l.k.’ projektet skal dog også ses i et mere positivt lys, da
projektet har vundet stor hæder og ære på grund af dets nyskabende og innovative
måde at inddrage brugerne på, og lave brugerinnovation. u.l.k. er anerkendt både
nationalt og internationalt og har fået en plads i Kulturministeriets
inspirationskatalog Reach Out (Kulturministeriet 2008) for kulturinstitutioner og -
projekter, der har benyttet brugerdreven innovation i udviklingen. I 2008 fik
projektet endog tildelt særlig hæder på den prestigefyldte konference Museum and
the Web, og senest blev u.l.k. præsenteret på AAM konferencen 2009 (American
Association for Museums).
I pressemeddelelsen fra maj 2008, blev SMK digital, som tidligere nævnt,
præsenteret som omfattende, visionært og digitalt kunstmuseum på en innovativ
platform. Og set i det lys, må man sige, at museet alligevel håber på at programmet
bliver en ny u.l.k., der kan være med til at føre museet frem i og udenfor Danmark.
Ikke en udviklingsorganisation
Rent praktisk er forankringen af programmet i organisationen endnu ikke fuldendt.
Dette støttes både af de observationer, der er gjort ved at være til stede på museet
og fulgt arbejdet med projekterne, og anerkendes endvidere af museets ledelse.
Programejer og vicedirektør Birgitte Frandsen Langkilde siger i den forbindelse:
”Altså i udgangspunktet, der var det det ikke. Og det første halve år, så tror jeg, at
dem der sad og arbejdede i det digitale SMK, de ikke følte, at de var en del af SMK,
men det bliver de mere og mere.” (Bilag 1). Årsagen dertil skal findes i, at interessen
for programmet ikke var stor på museet, i begyndelsen. Dette bl.a. fordi
programmet blev anset for at betyde endnu mere arbejde for de ansatte, fortæller
hun (ibid.).
104 u.l.k. er en del af Egmont Videncenter, et formidlingscenter, som slog dørene op på museet i foråret 2007.
Videncentrets udgangspunkt var at øge forskning og formidling, og indeholdte Tegninger og Grafik (Studiesal
for Den Kobberstiksamling), Danmarks Kunstbibliotek, Børnenes Museum for Kunst samt unges laboratorier
for kunst (u.l.k.).
77

Der er dog ved at ske ændringer i holdningen til SMK digital, fordi programmet
producerer og præsenterer forskellige værdifulde og håndgribelige testcases til
museet. Til den store særudstilling ”Wilhelm Freddie. Stik gaflen i øjet!” 105 som
museet præsenterede i foråret 2009, blev der fx udviklet et micro-site (Billede 3).
Ligeledes søger SMK digital hele tiden, at vise organisationen, hvad programmet
laver, i form af præsentationer på afdelingsmøder samt på husmøder, hvor alle
museets ansatte er samlet 106.
Billede 3: Screenshot af micro site til ”Wilhelm Freddie stik gaflen i øjet”
Både programleder Helene Brøndholt Nielsen og projektleder på smk.dk Malene
Rørdam, deler Birgitte Frandsen Langkildes opfattelse af, at programmet
kontinuerligt bliver bedre forankret på museet. Helene Brøndholt Nielsen påpeger
dog, at der fortsat er problemer. Museet er simpelthen ikke gearet til at være
projektorganiseret, hvilket kan ses i kraft af at projektmedarbejderne sidder på
hvert deres kontor med alle deres bøger. Dette gør dem ufleksible, idet de er mindre
tilbøjelige til at flytte et andet sted hen i de måneder et projekt løber. Ligeledes
mener Helene Brøndholt Nielsen, at programmet har en statisk struktur i forhold til
måden det er blevet bemandet ”Vi har ligesom startet med at sige, nu skal vi lave det
her program. Du er det. Du er det. Du er det, og så kører vi! Og der tror jeg egentlig,
at hvis det kan lade sig gøre så tror jeg, at vi skal have en meget mere fleksibel
struktur. Vi skal egentlig nedbryde delprojekterne i mindre projekter […]” (Bilag 4).
Det er her vigtigt at nævne, at der faktisk arbejdes projektorganiseret hver gang en
ny udstilling skal sættes op, men som projektleder på smk.dk (det nye website)
Malene Rørdam siger, er museet ”ikke en udviklingsorganisation. Man er ikke vant
til at have udviklingsprojekter af den her karakter i huset” (Bilag 6).
I forlængelse af det udtaler Asta Wellejus at: ”[…] jo ældre et museum er, jo stærkere
end kultur har det.” (Bilag 11). Ifølge Asta Wellejus er det hendes erfaring, at det er
typisk for store og gamle institutioner som Nationalmuseet og Statens Museum for
Kunst, at de har denne tunge og ufleksible projektorganisering, i modsætning til
yngre og også mindre museer og oplevelsescentre, så som fx ARoS og Nordsø
Oceanarium i Hirtshals. Der oplever Asta Wellejus en langt større effektivitet og
dynamik i projekterne, da alle projektdeltagerne påtager sig de opgaver de er bedst
kvalificerede til – også på tværs af fagområder. Om dette udtaler Asta Wellejus: ”jeg
tror, at Aros og Nordsø Oceanarium er der, hvor der kommer mest value ud af
timerne. Fordi faggrænserne har været så skarpe og der har været meget dygtige
projektledere.” (Bilag 11).
105 ”Wilhelm Freddie. Stik gaflen i øjet!” var en retrospektiv særudstilling med den danske surrealistiske
kunstner Wilhelm Freddie på Statens Museum for Kunst. Se micro-sitet her: www.smk.dk/freddie.
106 Husmøder bliver afholdt ca. 1 gang pr. måned for alle museets ansatte, hvor aktuelle emner bliver taget op.
78

Set i relation til andre museer eller oplevelsescentre, der iværksætter lignende
projekter som SMK digital, så udtaler post.doc Ditte Laursen i interviewet, at hun
på andre museer har observeret lignende reservationer i forhold til forankring og
modtagelse af lignende projekter. Hun fremlægger, at mange organisationer
organisatorisk ikke er parate til de nye projekter. Ditte Laursen ser en
uoverensstemmelse mellem de, der arbejder i og med projekterne, og resten af
organisationen, der ikke altid har samme tilgang og forståelse af og for projektet,
eller blot begejstring for projektet (Bilag 8).
Asta Wellejus er af den overbevisning, at organiseringen, arbejdsgangene og
strukturen for museumsprojekter og programmer, som SMK digital og Brede Værk
(kapital 10), vil blive mere og mere professionaliseret efterhånden, som de får lavet
flere og flere projekter. Dog siger hun: ”[...] de museer, der selv skal levere noget eller
har noget privateje eller fond eller noget andet, de lærer det hurtigere fordi ellers så
dør de.” (Bilag 11).
Faggrupperne imellem…
At de forskellige afdelinger på museet har forskellig indflydelse og betydning for
museet og SMK digital, er observeret i forhold til prioriteringer i det daglige arbejde
på Statens Museum for Kunst (Bilag 12: 26. februar 2009). Museet er bl.a. en
forskningsinstitution, hvor samlings- og forskningsafdelingen er ansvarlig for
museets særudstillinger og samlinger, og som Birgitte Frandsen Langkilde udtaler
er det museets samlinger, der er det interessante på Statens Museum for Kunst
(Bilag 1).
Der er dog mere til museet end samlinger og forskning, men når forskerne betragter
kommunikationsarbejdet, som forfladigende, poppet og useriøst, handler de ud fra
en sociologisk optik, om interne grupperingers (felternes 107) kontinuerlige arbejde
for at distancere sig fra og positionere sig i forhold til hinanden, da de ser hinanden
som rivaler (Bourdieu 2004: 87). Idet magtkampene udspiller sig på museet, søger
forsknings- og samlingsafdelingen (ligesom de andre afdelinger gør) at holde på den
indflydelse og betydning, afdelingen og dens ansatte, har haft på og for museet
hidtil. Det er imidlertid ikke kun ældre forskere, der har en konservativ forestilling
om museet og forskningens plads og betydning for museet. Formidlingschefen Berit
Anne Larsen påpeger i den forbindelse, at mange nye kunsthistorikere, der kommer
lige fra universitetet, er meget old-school og konservative i deres forståelse af
museet. De er simpelthen bange for at andre fag begynder at æde sig ind på
kunstmuseernes område, hvor kunsthistorikerne har kunnet sætte dagsordenen.
Som det er i dag, fylder samlings- og forskningsafdelingen, dog fortsat meget,
hvilket også ses i vægtningen af de individuelle projekter i SMK digital (Bilag 2).
Som tidligere nævnt, fylder Kunsthistorier meget i programmet. Både fordi
projektet er udsprunget af et tidligere projekt, og derved har været med helt fra
programmets start til at slå tonen og visionerne an for programmet, samt i forhold
til antallet af ansatte tilknyttet projektet. Foruden de to projektledere, er der ansat
endnu en kunstformidler samt en student i projektet, der skal producere indhold.
Kunsthistorier har således en naturlig central plads i programmet. Dog skal det
tilføjes at Kunsthistorier sammen med smk.dk, er de to projekter, der først skal
lanceres, og at der inden sommeren 2009 forventes at blive ansat endnu én til
arbejdet med smk.dk. Alligevel er det interessant at bemærke, at der på projektet
smk.dk indtil videre kun har været én ansat. Og det til trods for at projektet skal
107 Et felt er en autonom arena, hvor der hersker særlige lov, værdier og interesser. Feltet indeholder en række
spilleregler for, hvad der er rigtigt eller forkert (doxa), som agenterne handler udfra (Bourdieu 2004: 90-91).
79

esultere i et velfungerende og nyskabende website, som alle de andre delprojekter
skal være en del af.
Det er tydeligt, at ikke alle projektlederne i SMK digital har erfaring med
formidling på digitale platforme eller projektledelse, som har stor indflydelse på
arbejdsgangene i programmet. Dette giver sig til udtryk i måden, hvorpå de
forskellige projektledere taler om og tilgår projektet, måderne hvorpå de betragter
udviklingsprocesser, videndeling mv. På samme vis mangler der fra styregruppens
side en grundlæggende viden om og forståelse for arbejdet med digitale medier,
forståelse for mediernes krav, muligheder og begrænsninger, samt hvor lang tid det
tager at udvikle. Det betyder, at beslutningsgange og samarbejde mellem
styregruppen og programgruppen kan være langsommelige og tunge, og at der til
tider er meget ekstra arbejde i forhold til at afstemme forventningerne til, hvad der
er realistisk at forvente af et projekt (Bilag 4).
De mange forskellige fagkompetencer, der er repræsenteret, ses også i måden
programgruppen kommunikerer på. Til forskellige faggrupper hører også forskellige
diskurssystemer. Som tidligere beskrevet er dette væsenligt i og med, at måden
hvorpå der kommunikeres, er nært knyttet til ens tilgang og opfattelse af et givent
emne (her: arbejdet med målgrupper). En af de udfordringer, som ofte opstår
mellem personer med forskellige diskurssystemer er, at de forskellige
fortolkningsmønstre knyttet til de interne grupperinger af subkulturer (med hver
deres værdisæt, prioriteringer mv.) skaber forvirring og gør det svært at nå til
enighed (Scollon & Scollon 1997: 5-11).
Et eksempel fra SMK digital er de forskellige projektlederes måde at betragte
tilgangen til brugerne på. Det er tydeligt, i programmets udviklingsfase, at de
forskellige projektledere har helt forskellige forventninger til, og forestillinger om,
hvad det at arbejde med brugerne betyder, hvilken prioritering det har, hvordan det
skal realiseres, hvem der skal påtage sig ansvaret osv. (dette uddybes yderligere i
kapitel 9 afsnit ’SMK digitals målgrupper og brugere'). Dette til trods har SMK
digital fremhævet brugerinvolvering og brugermålinger, som en del af deres
metodiske tilgang for koordinering og udvikling af programmet (Bilag 14). Grunden
til, at denne uoverensstemmelse eksisterer, skal findes i de interesser, og
erfaringsgrundlag de forskellige projektledere har med brugerinddragelse og
brugerundersøgelser. Dette gør sig gældende både praktisk og teoretisk inden for de
forskellige fagområder, men også i forhold til den arbejdskultur – værdier, normer
og traditioner – for det at beskæftige sig med brugere i de forskellige afdelinger på
Statens Museum for Kunst.
Projektansat eller fastansat?
Ud af programmets programleder samt otte projektledere sidder fem i
projektstillinger. Det drejer sig om:
• Programleder Helene Brøndholt Nielsen
• Projektleder for smk.dk Malene Rørdam
• Projektleder for Levende billeder Mathilde Schytz Juul
• Projektlederne for Kunsthistorier Merethe Sanderhoff og Annette Rosenvold
Hvidt
De er ansat på museet i den periode deres projekter løber, hvilket betyder, at de i de
første måneder af deres ansættelse (fra efteråret 2008) har skullet bruge ressourcer
på at lære organisationen at kende og blive en del af museet. Deres ansættelser
slutter, så snart projekterne afsluttes, hvilket i længden vil forårsage et
vidensunderskud på museet. Især for programleder Helene Brøndholt Nielsen har
dette stor betydning, hun blev ansat i efteråret 2008 i et barselsvikariat, der løber
80

indtil foråret 2010. Helene Brøndholt Nielsen har til opgave at gå ind og lede, og
tage styringen i et program hun ikke selv har været med til at formulere visionen
til, og er også nødt til at slippe programmet inden dets endelige lancering.
Det er imidlertid ikke ualmindeligt, at museerne opretter projektstillinger i og med,
at de ikke har økonomi til fastansættelser. Tidligere direktør for Nationalmuseet
Carsten U. Jensen adresserede netop konsekvenserne af dette i Politiken i 2007:
”Konsekvensen bliver, at jeg beskæftiger nogle folk, som forsvinder igen, når projektet
er færdigt. De forlader nationalmuseet og tager deres merviden med sig. Og merviden
er alfa omega for en vidensinstitution som Nationalmuseet. Det er den måde vi
udvikler os på.” (Strøyer 2007). Nationalmuseet er dog ikke meget bedre end Statens
Museum for Kunst i deres organisering af projekter, hvilket vil blive eksemplificeret
med en analyse af Brede Værk projektet i kapitel 10.
I SMK digital gør dette sig som sagt også gældende for projektleder på smk.dk
(websitet), Malene Rørdam, hvis projektansættelse løber til marts måned 2010, med
mindre projektstillingen bliver forlænget. Når adspurgt, hvorvidt museet har planer
for, hvad der skal ske med sitet, når hun ikke længere er der, svarer hun ”[…] vi har
erfaringer med at det ikke er blevet tænkt ind. For det her er jo ikke en
udviklingsorganisation. Man er ikke vant til at have udviklingsprojekter af den her
karakter i huset” (Bilag 6). Hun pointerer, at det derfor er særligt vigtigt for hende
at få afstemt styregruppens forventninger til, hvad hun realistisk kan nå på den
korte tid hun har til sin rådighed. Malene Rørdam er alene om at udvikle og
producere websitet, men fra styregruppens side er der ikke stor forståelse for, at
webmediet har andre krav, muligheder og begrænsninger end hvad man ellers er
vant til på museet. ”Det er ikke at man laver en hel masse arbejde op til en
udstilling, og så er det efterfølgende almindelig drift med andre kræfter. Det er en
konstant, ligesom når man sætter en udstilling op, men det gør man hele tiden”,
forklarer Malene Rørdam (ibid.).
Det vidensunderskud, som tidligere direktør for Nationalmuseet Carsten U. Jensen
påpeger, er resultatet af projektansættelser, forsøger Kulturarvsstyrelsen at komme
til livs ved at stille det krav til deres formidlingspuljer om, at projekterne
hovedsageligt bør besættes af museernes faste medarbejdere. På den vis, så ”[…]
opnår museet de bedste betingelser for, at den viden, projektet genererer, deles og
implementeres som ny praksis på museet.” (Kulturarvsstyrelsen 2009). Dette betyder
imidlertid, at museerne skal frikøbe et antal medarbejdere i en periode, uden at
have andre til at træde ind på ’de tomme pladser’ med mindre de ansætter nye
medarbejdere i midlertidige stillinger. Dette kræver både penge og
oplæringsressourcer, og de penge museerne kan søge hos fondene er kun til
projekter, ikke til drifts- og ansættelsesomkostninger. I SMK digital, er alternativet,
at de fastansatte udover at være projektledere i SMK digital også varetager andre
opgaver på museet, hvorfor SMK digital ikke nødvendigvis kan få deres fulde
opmærksomhed, resulterer i en nedprioritering.
Kravet fra Kulturarvsstyrelsen om at projekterne bør besættes af fastansatte fra
museerne, så den akkumulerede viden ikke forsvinder ud af museet, kan endvidere
også betyde, at der heller ikke bliver tilført ny viden til museerne. Hvis projekterne
skal besættes af museernes egne ansatte risikerer man således, at disse
medarbejdere ikke har de nødvendige kompentencer til at skabe noget nyt og
innovativt.
Et spørgsmål om ressourcer
Selvom SMK digital bliver lanceret løbende over en periode på fem år, så er
delprojekterne hver især meget omfangsrige, og bundet op omkring det samme
81

website. Lanceringen af museets nye website er fx blevet flyttet fra november 2009
til begyndelsen af 2010. På trods af det, er tidsfristen for udviklingen af det nye
smk.dk meget kort. Specielt taget i betragtning af de meget ambitiøse visioner om at
arbejde med brugerne.
Sammenlignet med udviklingen af fx San Fransisco Museum of Modern Arts
(SFMoMA) nye website, så begyndte deres proces med at redesigne sitet, i 2005.
Denne proces havde udgangspunkt i et brugercentret design, i deres optik: “[…]
design based on the needs of users, as opposed to the needs of the people who are
executing the design.” (Mitroff & Alcorn 2007). De præsenterede på Museum and the
Web konferencen i 2007, at de var klar til lancere det nye website i begyndelsen af
2008 (ibid.), men det fuldstændige færdige website blev først offentliggjort i
november 2008 (San Fransisco Museum of Modern Art u.d.). SFMoMA brugte
således tre år førend museets nye website var klar, hvor der på Statens Museum for
Kunst kun er afsat ca. et år fra delprojektet smk.dks begyndelse, til det skal kunne
lanceres, alt imens, der kun er én enkelt person tilknyttet projektet.
Ifølge programleder Helene Brøndholt Nielsen er projekterne for store til, at en
enkelt projektleder kan forventes at løse opgaven alene (Bilag 12: 27. april 2009).
Dette har formentlig heller ikke hele tiden været meningen fra styregruppens side.
Fx udtaler programejer og vicedirektør Birgitte Frandsen Langkilde, at ”[…] en del
af [programmet] er jo også at udvikle en ny kunstdatabase – og når vi skal til at
udvikle den, så skal der til at bruges rigtigt meget tid i afdelingerne til at beskrive
hvad – forretningsgange og alt sådan noget.” (Bilag 1). Dette viser at styregruppen
er bevidst om, at det er nødvendigt, at andre medarbejdere på museet deltager i
arbejdet og udviklingsprocessen for at få udviklet fx en ny kunstdatabase. Samtidig
er Birgitte Frandsen Langkilde klar over, at denne proces ikke partout er ligetil og
umiddelbart vækker begejstring hos alle medarbejdere: ”[f]ordi det betyder jo bare
mere arbejde, ikke? Oveni det man ellers skal gøre.” (ibid.).
Det handler for vicedirektøren om at vise museets ansatte, hvad de selv kan få ud af
at bidrage til SMK digital. Uanset hensigterne, er resultatet dog blevet, at
projektlederne langt hen ad vejen, er alene med deres projekter. Det bliver derfor
interessant, at se hvordan det bliver, når alle projekterne er lanceret, og de enkelte
projektledere enten er tilbage på fuldtid på deres oprindelige arbejde på museet,
eller ikke længere er ansat.
Styregruppen og programgruppen
Kulturministeriets anbefaler, at der er en klar ansvarsfordeling mellem den daglige
ledelse og bestyrelsen samt et tæt samarbejde og god kommunikation
(Kulturministeriet 2006b: 54). Der synes bestemt at være en klar arbejds- og
ansvarsfordeling mellem styregruppen og programgruppen. Projektlederne har det
daglige ansvar med de forskellige projekter og projektplaner, og styregruppen
kommer så på banen, når en milepæl bliver nået i de enkelte projekter.
Programleder Helene Brøndholt Nielsen udtaler: ”Og når vi så kommer til de her
forskellige milepæle, så kan vi gå i forskellige retninger […] og når vi når dertil, kan
det være at vi træffer en anden beslutning, og det er så der styregruppen kommer ind
over.” (Bilag 4).
Det er vores opfattelse, at de fleste milepæle i delprojekterne bliver nået, og opstår
der problemer, bliver det taget op i styregruppen. Det kan enten være ved at
afstemme og tilpasse forventningerne, i forhold til hvad der er realistisk at nå, eller
som det skete med den planlagte lancering af smk.dk, der er blevet rykket nogle
måneder frem.
82

I henhold til kommunikationen og samarbejdet mellem styregruppen og
programgruppen, mener både Birgitte Frandsen Langkilde og Helene Brøndholt
Nielsen, at der er store forbedringspotentialer. I og med en stor del af styregruppen
består af museets afdelingsledere, er det en udfordring at have tid og ressourcer til
et tæt samarbejde og sparring i forhold til SMK digital. Dette faktum anerkender
Birgitte Frandsen Langkilde også: ”[…] det er det er jo også et spørgsmål om vi har
tid nok til det.” Hun fortsætter: ”Men det er jo i hvert fald en proces vi skal have til at
køre endnu bedre. Eller den kan nærmest ikke køre for godt.” (Bilag 1).
Visioner i SMK digital
En anden anbefaling i rapporten Anbefalinger for god ledelse af større
kulturprojekter er fastlæggelse af mål og strategi. I den henseende undestreges det,
at ”[v]ed man ikke hvor man skal hen, er der risiko for, at man går den forkerte vej.”
(Kulturministeriet 2006b: 18).
I Kulturminsteriets anbefalinger fremhæves det, at projekter aldrig bør
gennemføres for projektets egen skyld, samt at hvis der ikke kan nås til enighed om
formålet, så bør projektet ikke føres ud i livet (ibid. 19). Om baggrunden for SMK
digital udtaler vicedirektør og programejer Birgitte Frandsen Langkilde: ”jeg tror
det er blevet lanceret fordi der var et behov for at digitalisere. […] Men jeg tror
egentlig også, at det var fordi, muligheden ligesom pludselig opstod […]” (Bilag 1). I
den forstand er hun mindre konkret i forhold til programmets vision og strategi, og
henviser først og fremmest til, at muliggørelsen af SMK digital opstod lidt pludseligt
i samarbejde med Nordea Fonden, og ikke som sådan voksede ud af en stor vision
fra museets side. Det er interessant at påpege, som allerede nævnt, at programmets
styregruppe (= museets chefgruppe) og museet overordnet set, på mange områder er
digitalt umodne, i henhold til udviklingen af og arbejdet med digitale medier. I
henhold til styregruppen udtaler programleder Helene Brøndholt Nielsen: ”[…] det
er jo ikke digitale platforme, som optager deres [styregruppens] tid” (Bilag 4).
SMK digital har en vision, som har ligget fast for både programmet og
delprojekterne, siden januar 2009 (Bilag 14). Alligevel er dette en tilbagevendende
diskussion i programgruppen, hvad programvisionen og projektvisionerne er. Dette
er kommet til udtryk gentagne gange på flere møder og workshops (Bilag 12: 21.
april 2009).
Programmets vision lyder: ”SMK digital udvikler digital museumspraksis, skaber
rum for nye dimensioner i brugernes oplevelser og viser nye perspektiver i formidling
af kunst.”
I forbindelse med en workshopdag for programgruppen, hvor visionerne igen var på
dagsordnen, blev programgruppen dog enige om at revidere visionen til: ”Anspore
brugerens lyst til kunst!" (Bilag 12: 21. april 2009). Hvorvidt denne revision af
visionen er offentlig (den er ikke blevet ændret på SMK digtials blog og synes heller
ikke at være nået ud i museets organisation) eller blot er til intern brug i
programgruppen, er ikke klart. Uanset hvad, så påvirker den konstante diskussion
om visioner både programmet som helhed, men også de enkelte projekter, idet der
sættes spørgsmålstegn ved programmets formål og dermed også dets eksistens.
Dette vidner om, at programmets strategiske linje ikke fra starten er blevet fastlagt,
hvilket igen reflekterer tilbage på SMK digitals tilgang til målgrupper.
Opsamling
SMK digitals organisering har stor betydning for programmets arbejdsgange,
hvilket er interessant eftersom disse i høj grad influerer den måde, som
83

løsningsforslaget til SMK digital for arbejdet med målgrupper er udformet og
implementeret.
SMK digitals organisering overordnet set:
• SMK digital har en bureaukratisk og tung struktur, hvor der er langt til
toppen, og projektlederne må afvente møde i styregruppen, når større
beslutninger skal tages
• SMK digitals programgruppe består af mange forskellige faggrupper, med
forskellige værdisæt, fortolkningsmønstre og holdninger
• SMK digital skal tilfredsstille og tage højde for flere forskellige mål og
faginteresser både internt på museet og fra eksterne interessenter
• SMK digital skal forankres på museet, hvilket det er endnu ikke sket
• Statens Museum for Kunst er stadig først og fremmest en
forskningsinstitution, hvilket har stor indflydelse på programmet
84

KAPITEL 9
I kapitel 9 behandles og diskuteres SMK digitals visioner og ambitioner for arbejdet
med målgrupper og brugere. De syv delprojekter bliver gennemgået, samt
programmets overordnede strategi i relation til målgrupper i delprojekterne. For at
få et mere indgående kendskab til selve arbejdet med målgrupperne, er der
foretaget interviews med programlederen for SMK digital, samt projektlederne for
smk.dk og Kunsthistorier. Udfordringer og problemer ved de(n) nuværende
strategi(er) og tilgang(e) vil blive belyst og diskuteret.
SMK digital – visioner, ambitioner og strategi
I SMK digitals programhensigter erklæres det, at programmet skal være
banebrydende, i forhold til bl.a. arbejdet med målgrupper (Bilag 14). Både på
styregruppeplan og på programplan har det fra museets side været vigtigt at have
en dialogbaseret udviklingsproces, men også et digitalt formidlingsunivers, hvor
brugerne selv bliver medskabere og producenter: ”[…] vi [glæder] os også til i
samarbejde med brugerne af vores tilbud at finde ud af, hvordan vi udnytter mediets
muligheder for dialog. Vi har gjort os mange og nyttige erfaringer med
www.smk.dk/ulk og glæder os til et web 2.0 og måske web 3.0-skær over hele museets
hjemmeside og digitale tilbud.” 108 (Petersen 2008).
Hvilke målgrupper?
Når målgrupper diskuteres med programlederen og de forskellige projektledere, og
visionerne for delprojekterne gennemlæses, er det tydeligt, at der ikke er en
samstemmende forståelse af og forventning til området (Bilag 12: 21. april 2009).
For hvem er de brugere, man ønsker at indgå i dialog med?
• Er det de eksisterende brugere af museets website?
• De fysiske brugere på museet?
• Nye brugergrupper?
• Brugere man forventer særligt at kunne nå gennem de nye digitale
formidlingsplatforme?
• Er det danske brugere eller internationale brugere?
• I hvor høj grad er det forventet, at brugerne af SMK digital også er brugere
af det fysiske Statens Museum for Kunst?
108 Web 3.0 referer til den tredje generation af internettjenester og bliver også betegnet som semantisk web,
hvori der lægger at data ikke blot bliver læst, men også forstået (Hendler 2009: 111).
85

At disse spørgsmål ifølge observationer og interviews ikke synes at kunne besvares
entydigt, fortæller noget om, at programmets og delprojekternes
målgruppeafklaringer ikke er foretaget, og at en fælles målgruppeforståelse ikke
eksisterer. Dette er i tråd med at programmets vision (hvilke oplevelser programmet
skal tilbyde) stadig diskuteres. Når visionen ikke er endelig fastsat, så
besværliggøres arbejdet med målgrupper.
Nedenstående figur lister de målgrupper op, som projektlederne hver især har
opstillet for deres projekt, eller de målgruppeovervejelser, der ligger til grund for
hvert enkelt projekt. De er udledt af projektplanerne fra januar 2009:
Projekt Målgrupper
Kunsthistorier Kernebrugerne af det fysiske museum, alder 45-65+
Den kreative klasse109 , alder 25-60
smk.dk Kernemålgrupperne – (i realiteten skal det nye website være platform for
alle andre projekter, men også være noget i sig selv)
Kunstdatabasen Fagfolk: forskere og formidlere
Kunstinteresserede
Levende billeder Målgruppen afgøres fra produktion til produktion. Levende billeder er en
integreret del af SMK digital og går på tværs af programmet, som en
integreret del af de forskellige delprojekter
Samlingerne Der er ikke valgt målgrupper
online
Samlingerne
onsite
Ingen målgrupper er udvalgt, men mulige målgrupper er:
Børnefamilie m. forældre børn 4- 8 år
Kernebrugerne af det fysiske museum, alder 45-65+
IT-systemer Der er ikke valgt målgrupper, da dette gælder den bagvedliggende
datastruktur
Figur 20: Definerede målgrupper i projektplanerne (Bilag 14)
Nogle af målgrupperne sigter på alder og livssituationer, mens andre sigter på
interesser og fagområder. Nogle er meget specifikke som børnefamilier m.
forældre med børn i alderen 4-8 år, mens andre er meget brede, som
kunstinteresserede eller kernebrugerne af det fysiske museum. Ud fra disse,
er det tydeligt, at der ikke er en rød tråd gennem målgruppearbejdet i de enkelte
delprojekter. Hvorfor målgruppetilgangen og forståelsen er så forskellig fra projekt
til projekt hænger formodentlig sammen med, at der ingen målgruppeanalyser er
udført i forbindelse med programmet. Det kan forekomme foruroligende for et
program af denne størrelse.
Nedenfor bliver de forskellige delprojekters visioner i forhold til oplevelser,
målgrupper præsenteret og diskuteret. For en præsentation af de enkelte
delprojekter se kapitel 5, Figur 14.
Kunsthistorier
Målgrupperne for Kunsthistorier er forsøgt indkredset så meget som muligt, og
samtidig alligevel favne bredt. Visionen for Kunsthistorier er: ”at præsentere
kunsthistoriens flerstemmighed og mangfoldighed på en måde, der vækker
nysgerrighed og ansporer lysten til kunsten.” (Bilag 14). Dermed ønsker
Kunsthistorier at række ud til de voksne brugere, der i forvejen bruger det fysiske
museum, men også til en ny og anden målgruppe, der ikke nødvendigvis er
kernebrugere af det fysiske museum, men blot har interesse for kreative og
kulturelle emner. Dette fordi målsætningen for Kunsthistorier helt konkret er: ”at
109 Med den kreative klasse henvises til personer, der arbejder indenfor kreative fag enten professionelt eller
på fritidsplan. Dette kunne være kunstnere, designere, arkitekter, grafikere mv.
86

anspore brugerens lyst til kunst” (Liza Burmeister Kaaring i filmen Introduktion til
SMK digital) og ”udvikle kunstformidling på nettets præmisser” og vise ”at
kunsthistorien er mangestemmig, der er mange, der skriver kunsthistorien” (Merete
Sanderhoff i filmen Introduktion til SMK digital). At Kunsthistorier bliver udviklet
med henblik på en voksen brugergruppe skyldes, at projektlederne, Annette
Rosenvold Hvidt og Merete Sanderhoff, har observeret og erfaret, at langt
størstedelen af de digitale formidlingstilbud, der bliver lavet på de danske museer,
specifikt er rettet mod børn og unge (Bilag 4). I den sammenhæng vil de gerne
udvikle digital formidling til ’de glemte voksne’ 110.
Rosenvold Hvidt og Sanderhoffs observationer og erfaringer med ’de glemte voksne’,
hænger sammen med, at der siden 2006 har været et øget fokus på
formidlingstilbud til børn og unge. Tidligere Kulturminister Brian Mikkelsen
udtalte dengang i en pressemeddelelse, at børn og unge ville blive højt prioriteret i
fordelingen af formidlingskroner (Kulturministeriet 2006c). I tråd dermed
konkluderede Kulturministeriets formidlingsudvalg i rapporten Udredning om
museernes formidling (2006): ”Der er stadig forholdsvis begrænsede muligheder for,
at børn kan opleve kulturarven gennem digital museumsformidling.”
(Kulturministeriet 2006a: 112).
En anden bevæggrund for det store fokus på børn og unge i forbindelse med digital
formidling skyldes, som før nævnt, at museerne i stigende omfang er nødt til at
forholde sig til besøgstallene af kulturpolitiske årsager. Dette betyder, at nye
brugergrupper får større og større opmærksomhed. Herunder de ’frie’ børn og unge,
og den generelle strategi for museerne for at nå disse har været og er at benytte
digitale og interaktive formidlingstilbud (Skot-Hansen 2008: 87).
smk.dk
smk.dk benytter betegnelsen kernemålgruppe i sin vision: ”smk.dk er en nyskabende
platform for kunst, der formidles, skabes og anskues på vedkommende og
værdiskabende måder for kernemålgrupperne.” (Bilag 14). Hvem
kernemålgrupperne er, synes ukonkret og diffust, idet det kan pege hen på
kernemålgruppen af det fysiske museum, på kernemålgrupperne af SMK digital,
eller på dem begge. Ligeledes er det uklart om kernemålgrupper betyder de
eksisterende brugere eller de brugere, som museet og SMK digital ønsker at ramme
i fremtiden.
Er der tale om kernemålgruppen af det fysiske Statens Museum for Kunst,
forekommer det yderst begrænsende. I dette ligger en opfattelse af
museumswebsitet som en brochure, der skal understøtte og lokke brugerne ind på
det fysiske museum. Dette er som tidligere nævnt i kapitel 3, den gængse type
præsentation af danske museer på internettet.
Henviser kernemålgrupperne til dem SMK digital ønsker at ramme, betyder det, at
de andre delprojekters målgrupper skal være helt klare, veldefinerede og afstemte
med hinanden, således at der kan arbejdes ud fra en samlet definition af
målgrupper.
Projektleder Malene Rørdam siger selv om målgrupperne og brugerne i smk.dk:
”[…] grundet tidspres og de omstændigheder der er, ser jeg det som min opgave at
lave en så fleksibel løsning, som man kan målrette kommunikationen, men i forhold
til målgrupper, så skal vi sørge for at de brugere vi allerede har også synes om det
110 ’De glemte voksne’ er et begreb, som vi selv opererer med, og betegner tendensen med at udvikle nye
formidlingstiltag til børn og unge, børnefamilier mv., og ’glemme’ de voksne.
87

nye site, og det er vigtigt at beholde den kernemålgruppe vi har online.” (Bilag 6).
Malene Rørdam ser smk.dk som en platform for de andre projekter i SMK digital, og
kan dermed ikke se, at det er muligt for hende at lave målgruppeafklaringer, der
omfatter alle andre projekter. I stedet for har hun valgt at fokusere på de
nuværende brugere af sitet: ”de 15-34årige. Det er selvfølgelig også en meget bred
målgruppe, men det er kunstinteresserede, primært kvinder fra hovedstadsområdet,
som bruger sitet privat eller som studerende.” (ibid.)
At der ikke foreligger klare målgruppeafklaringer i forbindelse med udviklingen af
smk.dk er problematisk i flere henseender. Både idet, at der hverken i programmet
eller på museet er en forståelse for, at hvis smk.dk bliver udviklet uden at have de
andre delprojekters målgrupper afklaret, så kan dette få fundamental betydning for,
hvorledes disse delprojekter kommer til at blive integreret på sitet i forhold til både
design, interface og informationsarkitektur. Dette viser også, at SMK digital og
Statens Museum for Kunst tænker de forskellige delprojekter og deres målgrupper,
som fuldstændigt uafhængige af hinanden, og ikke som en samlet helhed, der i
sidste ende skal blive fuldt integreret i organisationen.
En anden problematik ved smk.dks uafklarede og uafgrænsede målgrupper er, at en
målrettet brugertestning af sitet og den brugerdrevne innovation bliver
besværliggjort, og måske endda umuliggjort, da der ikke vil være en strategi for
hvilke brugere, der skal deltage.
Kunstdatabasen
Visionen for Kunstdatabasen er, at den skal være: ”[…] en vidensbase af høj kvalitet,
som inviterer til at blive brugt af både kunstfaglige forskere og folk med interesse i
kunst. Den er tilgængelig, støtter formidlingen af kunsten og fremmer daglige
arbejdsgange.” (Bilag 14). Kunstdatabasen skal være et arbejdsredskab for museets
medarbejdere, men skal også være tilgængelig for andre kunstinteresserede. Dette
betyder, at Kunstdatabasen har to forskellige målgrupper: fagfolk og lægmænd med
særlig interesse for kunst.
Ligesom Kunsthistoriers ’kreative klasse’, er ’fagfolk’ en målgruppe, der retter sig
mod bestemte erhverv. Der hvor fagfolk og den kreative klasse adskiller sig er, at
Kunstdatabasen både skal benyttes af fagfolk uden for museet, men også internt i
organisationen, som et arbejdsredskab. Lægmænd med interesse for kunst eller
kunstinteresserede er en meget bred målgruppe, idet den slet ikke siger noget om
demografi og psykografi, ydermere er det svært at afgøre hvad der helt bestemt
ligger i en interesse for kunst. Det kan være alt fra samlere, kulturanmeldere til
kunstnere og studerende.
Levende billeder (web-tv)
”Levende billeder er en integreret del af en alsidig og sammentænkt digital platform,
der giver mening på tværs af kunsten, brugeren og mediet. Levende billeder på
Statens Museum for Kunst skal underholde brugeren og give brugeren lyst til at
opleve mere – det skal sikre liv og oplevelser på det digitale SMK.” (Bilag 14).
Målgruppen til Levende billeder, er ikke defineret, idet Levende billeder skal være
en integreret del af SMK digital, og producere film og spil til de enkelte delprojekter.
Således er Levende billeder, ligesom smk.dk, afhængig af at de andre delprojekter
definerer deres målgrupper klart, men også at der er en klar overordnet strategi for
hele programmet. Levende billeder har allerede produceret en lang række film og
spil i forbindelse med særudstillinger på det fysiske museum, bl.a. til
særudstillingen i foråret 2009 ”Wilhelm Freddie. Stik gaflen i øjet!”. Til hver
produktion er det nødvendigt for Levende billeder, at få en klart defineret mål, så
88

produktionen kan tilpasses dette samt den platform, som produktionen skal
præsenteres på.
Samlingerne online
Målgrupperne for Samlingerne online er endnu ikke afklaret og bestemt. Efter
tidsplanen skal projektet lanceres i 2010. Visionen for projektet lyder: ”Samlingerne
online gør samlingerne tilgængelige, kommer ind under huden og kropsliggør
kunsten ved at vise menneskene, processerne og arbejdet bag museets samlinger.”
(Bilag 14).
Formålet med Samlingerne online er ifølge projektplanen at præsentere brugerne
for seks forskellige visninger af samlingerne. Visninger skal forstås som ’indgange’
på websitet.
Samlingerne online
ZEUS Levende billeder, museumsinspektørerne
fortæller om deres ansvarsområder.
KRONOS Den hurtige tur i samlingerne – værker, der
er udstillet bliver vist.
APOLLON Den langsomme tur i samlingerne – links
til tematiske diskussioner og div.
materialer.
DE 9 MUSER Publikums mening om samlingerne ved fx
blogs.
HOMER Indgang til Kunsthistorier.
ATHENE Kunstdatabasen.
Figur 21: Samlingerne online. De seks forskellige indgange (Bilag 14)
Såfremt Samlingerne online ikke præciserer målgrupperne for de forskellige
visninger, vil det være meget svært at tilrettelægge og planlægge, hvordan de
forskellige visninger skal udformes og formidles - visuelt og sprogligt. Samt i høj
grad også i forhold til, hvordan interaktionen skal være.
Hvorfor disse endnu ikke er afklaret og afstemt er uvist, men kan muligvis hænge
sammen med, at tre af visningerne fører til andre projekter, såsom Kunsthistorier,
Levende billeder og Kunstdatabasen. Det kan også skyldes, at projektleder og
museumsinspektør Henrik Holm ikke almindeligvis beskæftiger sig med digital
formidling og/eller målgrupper. Henrik Holm er museumsinspektør for den
Kongelige Afstøbningssamling (på Statens Museum for Kunst). Dette kommer bl.a.
til udtryk i forbindelse med visningen DE 9 MUSER, hvor betegnelsen publikum
bliver anvendt. At benytte publikum henviser til en meget modtagerorienteret og
passiv måde at betragte brugerne på, som er meget ulig tanken om, at brugerne skal
kunne tilkendegive deres mening om samlingerne i en eller anden web 2.0 form,
som fx weblogs, hvilket er hensigten under visningen DE 9 MUSER. Denne tilgang
til publikum skal ses i forlængelse af diskussionen om clients, strangers, visitors
(Doering 1994), som allerede præsenteret i kapitel 5, hvor ’publikum’ betragtes som
de ’besøgende’. Betegnelsen ’publikum’ bliver dog betragtet som en anakronisme, i
en digital formidlingskontekst: ”The audience concept is an anachronism in the online
world. Instead we need to use concepts with a sharper focus to advance our
understanding of Web site users.” (Peacock & Brownbill 2007).
Samlingerne onsite
Samlingerne onsite er det projekt, der skal lanceres som det sidste i 2012. Visionen
for projektet er at: ”Samlingerne onsite skal styrke den digitale formidling i det
fysiske museum på en måde, der bedst muligt understøtter, forlænger og uddyber
89

kunstoplevelsen.” (Bilag 14). Projektlederen Anne Grethe Uldall beskriver i
projektplanen, at formidlingsaktiviteterne vil afhænge af hvilke(n) målgruppe(r) der
vælges. Hun fokuserer selv på to målgrupper ’børnefamilier med forældre med børn
i alderen 4-8 år’ samt ’kernebrugerne af det fysiske museum’. Anne Grethe Uldall
anser disse to grupper som interessante, da de begge betragter museumsoplevelsen,
som en social begivenhed, og at det vil være spændende at udvikle et
formidlingsredskab, der komplementerer denne sociale oplevelse.
Også i dette projekt er det interessant, at der er udformet en vision for projektet, der
tager udgangspunkt i en oplevelse, nemlig kunstoplevelsen. Men hvem oplevelsen er
målrettet (missionen), eller hvorledes oplevelsen forventes at blive opnået (mission
og strategi) er ikke til stede. Hvorfor disse afgørelser ikke allerede fremgår af
projektplanen, har formodentlig noget at gøre med at dette projekt først skal
lanceres i 2012. Samt at projektleder Anne Grethe Uldall også er ansat som
formidler i museets formidlingsafdeling, og således skal varetage opgaver der,
sideløbende med projektarbejdet. Hun er således ikke 100 % fritkøbt i
projektperioden.
IT-systemer
Formålet med IT-systemer er at fastlægge den nødvendige datastruktur til at
understøtte museets aktiviteter, heriblandt SMK digital. På den vis giver projektet
IT-systemer de underliggende tekniske løsninger til resten af programmet, hvorfor
IT-chef og projektleder Axel Kellermann er afhængig af de andre projekters
kravspecifikationer 111, for at kunne udvikle den påkrævede datastruktur (her i
særdeleshed: smk.dk og Kunstdatabasen 112). Da brugerne ikke kommer i direkte og
bevidst kontakt med IT-systemet, er der ikke valgt deciderede målgrupper til
projektet. Hvad der dog er vigtigt for IT-systemer i forbindelse med målgrupper, er
at der er et tæt samarbejde med andre projekter.
SMK digitals målgrupper og brugere
Måden hvorpå SMK digital arbejder med målgrupper vidner om, at der ikke som
udgangspunkt er lagt en strategi for, hvad SMK digital helt præcis skal, hvilke
oplevelser programmet skal tilbyde, hvorfor og ikke mindst til hvem. Programmets
vision: ”SMK digital udvikler digital museumspraksis, skaber rum for nye
dimensioner i brugernes oplevelser og viser nye perspektiver i formidlingen af kunst.”
er ikke nok (Bilag 14). Foruden visionen og målene med programmet, bør der i et
program af denne størrelsesorden være en mission, dvs. formålet med hele
programmet, samt en strategi, der angiver hvordan målene med programmet skal
opnås (Kulturministeriet 2006b: 20). Vision, mission og strategi skal ifølge
Kulturministeriets anbefalinger for ledelse af kulturprojekter være vejvisere for
projektet og projektforløbet, og uden disse, vil en succesfuld gennemførelse af
projektet være svær (ibid. 18-19).
At der ikke er klare rammer for hvem målgrupperne er, forekommer meget
problematisk. Programmet er nu et år gammelt, og det første projekt, lanceres i
begyndelsen af 2010. Asta Wellejus, der sidder med i SMK digitals
rådgivningspanel 113, bemærker i tråd dermed, at et af de største problemer
111 En kravsspecifikation er en problemanalyse, der beskriver alle opgaver, begrænsninger og afgrænsninger et
produkt skal have. Kravspecifikation identificerer behov og krav, som produktet skal opfylde og løse (Sharp et
al. 2007: 477-486).
112 Smk.dk og Kunstdatabasen er to projekter, som bliver grundlæggende for de andre projekter, da smk.dk
bliver den samlende internet platform (websitet) og Kunstdatabasen bliver informationscentralen, og derfra
hvor flere af projekterne, henter information.
113 SMK digital har et rådgivningspanel bestående af: Rådgivningspanelet består af: Asta Wellejus (Direktør,
Die Asta Experience); Caroline Søeborg Ahlefeldt; Charlotte Sahl-Madsen (direktør Danfoss Universe);
Christian Have (Have PR); Geir Ruud (Chefredaktør Ekstrabladet.dk): Helene Illeris (Danmarks Pædagogiske
90

ådgivningspanelet påpegede på deres første møde med SMK digital var, at
programmet mangler en overordnet målgruppe- og brugerstrategi i programmets
vision (Bilag 11). Ifølge Asta Wellejus, så var rådgivningspanelet meget
opmærksomme på dette. I den forbindelse udtalte hun: ”vil Statens Museum for
Kunst dele det her ud til den globale verden? Eller er målgruppen, de der ikke
kommer på museum, eller er det, dem i i forvejen har, og så gøre dem mere loyale?
Hvad er strategien?” (ibid.). Det stemmer fuldstændigt overens med de
observationer, som er præsenteret i kapitlet.
Det er imidlertid bemærkelsesværdigt, at SMK digital ikke har en klar profil i
relation til målgrupper, idet Statens Museum for Kunst specifikt har søgt og fået
penge fra Nordea Fonden, der ofte ikke støtter projekter, der vil ramme alle, men
snarere lægger vægt på: ”[…] projekternes originalitet, kvalitet og udbredelse i
samfundet.” (Nordea Fonden u.d.). Med udbredelse i samfundet i SMK digitals
tilfælde henvises der til målgrupper, som ikke almindeligvis kommer på museet,
hverken online eller onsite.
En af årsagerne til at SMK digital ikke i højere grad er afklarede i forhold til hvem
deres målgrupper er, skyldes muligvis den store fokusering på SMK digitals
forankring på museet og i museumsorganisationen. På den måde bliver den ’gamle’
holdning og tilgang til brugerne som onsite besøgende overført til SMK digital.
Ifølge både programejer og vicedirektør Birgitte Frandsen Langkilde og
programleder Helene Brøndholdt Nielsen, skal SMK digital, som tidligere nævnt,
ikke eksistere uafhængigt af museet. Brugerne skal ikke forholde sig til om det er
SMK digital eller Statens Museum for Kunst, der er afsender, da dette bør være en
og samme ting. Hvis missionen skal lykkes, er museet dog i langt højere grad nødt
til at indtænke de digitale brugere i deres tilgang og strategi med målgrupper og
ikke blot koncentrere sig om de fysiske brugere i rammeaftalen.
Statens Museum for Kunst har ikke haft en stærk tradition for at udvikle
målgruppestrategier, og museets øverste ledelse har ikke opprioriteret og anerkendt
det strategiske arbejde med målgrupper. Idet vicedirektør Birgitte Frandsen
Langkilde således udtaler at: ”[…] nu er det [målgrupper] faktisk ikke en større
videnskab, vil jeg sige.” (Bilag 1), og museets kommunikationschef, Morten
Hartkorn siger, at museet ikke arbejder professionelt med målgrupper, så er det
ikke mærkværdigt, at de enkelte projektledere på denne baggrund, mangler et
fundament og en ramme, når de selv i deres arbejde og projektplaner skal udvikle
målgrupper. I forlængelse heraf udtaler projektleder for smk.dk, Malene Rørdam, at
programmets ambitioner om at arbejde med målgrupper og brugere ikke hænger
sammen med den faktiske virkelighed: ”Generelt mangler vi ressourcer og en
overordnet forståelse fra ledelsen. Det ville måske også kunne gøre det lettere hvis der
var nogle ting [om målgrupper] at være enige om… en fælles platform, at arbejde tæt
sammen omkring.” (Bilag 3).
Ligeledes kan den uensartede tilgang til og forståelse af målgrupper i
programgruppen forklares med deres forskellige faglige baggrunde og deres
forskellige tilknytninger til museets afdelinger. Det betyder, at de hver især har
meget forskellige opfattelser og forestillinger af, hvad et museum er, kan, skal og
vil.
Universitetsskole); Kaj Grønbæk (Professor Centre for Interactive Spaces, Århus Universitet); Karen Westman
Hertz (Kanalchef for dr.dk); Lars Qvortrup, (Dekan Danmarks Pædagogiske Universitetsskole); Lisbeth
Klastrup (IT-Universitetet); Niels Olsen, (Projektchef Nordea-fonden); Ole Lehrmann Madsen (Direktør
Alexandra Instituttet) samt Peter A. Petersen, (direktør Nordjyske Medier). Rådgivningspanelet mødes to
gange om året og giver gode råd til SMK digital og styregruppen.
91

Uanset årsagen til den manglende målgruppeafklaring og strategi, så er det et
gennemgående træk, at de forskellige projektledere lader til at forvente, at andre i
programmet eller på museet, udfører målgruppeanalyserne og afklaringerne for
dem.
Målgruppers anvendelse i tests
Som allerede fremlagt ovenfor er der i programgruppen meget forskellige forståelser
af og forventninger til arbejdet med målgrupper og brugere. Dette afspejler hvordan
de forskellige projektledere betragter selve arbejdet med målgrupperne i henhold til
det at brugerteste. I alle projektplanerne er der nedskrevet, at der skal udføres
forskellige former for brugertests for at sikre kvaliteten. Uden at have præcise
målgrupper, bliver det utroligt svært at udføre gode brugertest.
I forhold til rent praktisk at udføre brugertest, så har vi også observeret forskellige
tilgange til dette i programgruppen, dette til trods for at brugertests er indskrevet i
projektplanerne (Bilag 14):
• At arbejde med målgrupper og brugertests er noget marketing skal tage sig
af
• Hvad skal man gøre med målgrupperne når de er blevet udvalgt og
defineret?
• Der SKAL udføres brugertests i løbet af udviklingsprocessen, men hvordan?
• Det er en god idé at lave brugertests, men tiden og ressourcerne er ikke til
det, hvis tidsplanen skal holdes
• Det er ingen god ide at udføre brugertest i udviklingsfasen, fordi det
brugerne siger, ikke altid stemmer overens med det de i virkeligheden godt
vil have
• Det er altafgørende at lave brugertest for at få et godt resultat
(Bilag 12: 21. april 2009)
Det er tydeligt at de forskellige tilgange bunder i en generel rådvildhed i forhold til
at forstå hvad brugertests er, hvordan de skal udføres og hvordan de kan bidrage til
udviklingsprocesserne. Samt hvordan det eller er muligt at anvende målgrupper.
Igen skal de meget forskellige faglige tilgange i projektet tages i betragtning. Hvor
enkelte af projektlederne (Malene Rørdam og Mathilde Schytz Juul) er vant til at
arbejde med design og produktioner i iterative procesforløb, og derfor ser
brugertests, som en vigtig del af udviklingen (Bilag 6), så kommer andre
projektledere fra andre faglige traditioner, hvor brugertests ikke nødvendigvis har
været fast kutyme.
Den skeptiske tilgang til brugertests i udviklingsprojekter er i overensstemmelse
med hvad lektor og forfatter Christan Viktor Rasmussen udtrykte i kapitel 4.
Nemlig, at det kan være problematisk at udvikle noget nyt med brugerne som
innovatører.
I dialog med brugerne
SMK digitals ønske om en dialog med brugerne i udviklingen har betydet, at
programgruppen siden lanceringen af programmet i maj 2008, har blogget om de
forskellige delprojekter, udfordringer og tanker, som de forskellige projektledere gør
sig. Der kommer nye indlæg på bloggen ca. en gang om ugen. Det er værd at
bemærke, at der til hvert indlæg sjældent kommer kommentarer til blogindlæggene.
Så hvorvidt der på nuværende tidspunkt eksisterer en dialog med brugerne, blot
fordi den er muliggjort af bloggen, kan diskuteres. Dette misforhold er SMK digital
92

selv opmærksomme og dette har været diskuteret flere gange på møder. Gruppen er
blevet enig om at se bloggen som en måde at dokumentere arbejdet og udviklingen i
programmet (Bilag 12: 19. januar 2009). Dette er måske især vigtigt i forhold til
Nordea Fonden.
At bloggen siden maj 2008 og indtil april 2009 har været det eneste forsøgsvise
tiltag i forhold til brugerdreven innovation og udvikling, er slående. Specielt i
forhold til det ambitionsniveau, som blev lagt for dagen ved lanceringen af
programmet. Dette erkender programleder Helene Brøndholdt Nielsen: ”[…] vi er
ikke kommet langt nok med brugerinddragelsen. Vi har nogle ambitioner om at
inddrage brugerne, og der har vi jo nok brugt meget tid på at etablere os selv som
projektorganisation, og fordi vi også er sammensat af både nye og gamle. ” (Bilag 4).
At selve organiseringsfasen af programmet har taget meget tid og ressourcer er
åbenlyst, især da forankringsprocessen af programmet har været så vigtig, både for
programmets styregruppe og programlederen. Men, at det ikke er indtænkt i
programplanen og således får betydning for det efterfølgende arbejde vidner om, at
programmet på trods af en formaliseret organiseringsform ikke er hverken
struktureret eller strategisk nok i sin planlægning.
Programlederen er fortsat fortrøstningsfuld når det gælder brugerinddragelsen: ”Jeg
synes, at det er for tidligt at sænke ambitionsniveauet, men det kan da være at vi skal
revurdere, hvad vi mener med brugerinddragelse, og jeg tror at det er vigtigt for os at
sige, hvad er værdifuldt i forhold til brugerinddragelse. Hvad er det, der skaber
værdi for vores museum eller vores brugere, og hvad er det der giver mening?” (Bilag
4). Revurderingen af brugerinddragelsen er et oplagt tiltag, eftersom der er meget
forskellige opfattelser af, hvad en målgruppe er, hvad den skal bruges til samt
hvordan der skal arbejdes med målgruppen. Dette burde fra programmets
begyndelse være blevet afklaret og nedfældet i programstrategien og
handlingsplanen, på linje med fastsættelsen af programmets vision og de enkelte
delprojekters visioner.
Brugerpanel
Foruden bloggen, er en anden synlig interaktion og dialog med brugerne ”SMKs
brugerpanel”. Panelet blev oprettet i april 2009 af SMK digital og er et virtuelt
brugerpanel, som er muligt at tilmelde sig på museets website
(www.smk.dk/brugerpanel). Det er hensigten at panelet skal fungere ligesom DR
panelet, som DR benytter til at at teste og vurdere kvaliteten af deres tv- og
radioprogrammer og indhold på deres website (DR u.d.) 114. Som DR, ønsker også
Statens Museum for Kunst, at brugerne indtaster demografiske fakta ved
tilmelding, således at museet senere kan udsende undersøgelser på baggrund af
disse variabler.
For at tilmelde sig SMKs brugerpanel, skal brugerne oplyse alder og køn, og har
derudover mulighed for yderligere at oplyse deres bopæl, uddannelsesbaggrund
samt beskæftigelse.
På museets website skrives der om brugerpanelet: ”Vi vil gerne høre din mening om,
hvad god digital kunstformidling er. Som medlem af brugerpanelet beder vi dig tage
stilling til, hvad du synes om fx små film, podwalks, spil, designelementer eller
webtekster.” (Statens Museum for Kunst u.d.). Hidtil er der udsendt én undersøgelse
om micro-sitet til særudstillingen ”Wilhelm Freddie. Stik gaflen i øjet!”. Hvor mange
undersøgelser, der skal udsendes, er endnu ikke afklaret.
114 Det er TNS Gallup, der står bag DR panelet.
93

Formålet med brugerpanelet er, ifølge programleder Helene Brøndholt Nielsen, at få
oprettet en pulje af brugere som programmet og museet kan komme i dialog med om
forskellige digitale formidlingstiltag i SMK digital regi, men også generelt på
museet. Dette med henblik på både at udvikle og teste (Bilag 12: 21. april 2009). På
den måde kan brugerpanelet betragtes som en af de overordnede strategier for
brugertests i programmet. Hvorfor brugerpanelet ikke er oprettet tidligere i
udviklingsforløbet skyldes formodentlig bl.a. programmets lange strukturerings- og
organiseringsproces (Bilag 4), men også at programmet har været og til stadighed er
meget uklart omkring, hvad brugertests er, kan og skal. Det ville have været givtigt,
hvis brugerpanelet var blevet lanceret tidligere, eftersom SMK digital nu er nødt til
enten at lave hvervekampagner for at få nok brugere til at tilmelde sig i tide, eller
vente på, at en tilpas stor mængde tilmelder sig, hvis brugerpanelet skal være
repræsentativt og kunne give valide og reliabile resultater. Ligeledes kunne en
tidlig lancering af brugerpanelet have betydet, at programmet kunne have brugt
panelet til at lave en eller anden form form for målgruppeanalyse, inden
projekternes visioner blev vedtaget.
Foruden antallet af undersøgelser, så kan man også stille spørgsmålet om, hvem der
skal lave undersøgelserne, samle op på undersøgelserne mv. Dette afspejler de
uoverensstemmelser der er i programgruppen om målgrupper og brugertests, og
viser, at strategien om et brugerpanel alligevel kan forekomme lidt usikker.
På trods af, at brugerpanelet er et tiltag, som alle projektledere i SMK digital og for
så vidt også andre afdelinger på museet, kunne få glæde af, men hvis
brugerpanelets relevans ikke er tydelig for hverken projektledere eller museets
andre ansatte, så kommer de ikke til at benytte brugerpanelet.
Personas
En anden metodisk tilgang til målgrupper, som museet har anvendt er personas.
Tidligere webredaktør på museet Anne Petersen 115 har lavet fire personas baseret
på museets eksisterende materiale, dvs. webstatistik, undersøgelser fra Bedst på
Nettet samt en usabilityundersøgelse. Desuden ligger museet inde med en række
forskellige målgruppeanalyserapporter og specialer, hvori der ligger en lang række
forslag til personas, som studerende fra bl.a. IT-Universitetet har lavet. Og senest
har delprojektet Kunsthistorier i SMK digital i samarbejde med konsulentbureauet
Advice Digital, udarbejdet fire nye personas.
Problemet med alle disse forskellige personas har hidtil været, at de ikke er blevet
integreret på museet som helhed. I stedet for at anvende tidligere webredaktør,
Anne Nielsens personas, har projektlederne fra Kunsthistorier således valgt at
udarbejde deres egne. Disse er imidlertid ikke udviklet med henblik på hele SMK
digital, for som projektleder på Kunsthistorier Annette Rosenvold Hvidt forklarer,
er det ikke de samme målgrupper de arbejder med, projekterne imellem (Bilag 5).
Denne opfattelse har vi ligeledes observeret blandt de andre projektledere, hvilket
viser, at de betragter deres projekter som afkoblede projekter, med hver deres
brugerskare. Arbejdet med brugerne er således ikke en fælles del af arbejdet med
SMK digital.
Endvidere fortæller Annette Rosenvold Hvidt, at de ikke rigtig ved, hvordan og
hvornår de skal anvende deres personas i udviklingen af projektet (Bilag 4). Skulle
der udvikles personas til hele museet, ville det altså være nødvendigt at udvikle et
tilhørende metodeapparat til hvordan de skal udarbejdes og anvendes.
115 Anne Petersen er fortsat ansat på Statens Museum for Kunst i stillingen som programleder af SMK digital,
men er på barsel indtil udgangen af 2009.
94

Opsamling
Tilgangen til målgrupper og brugere i SMK digital er generelt set ikke enslydende,
men forskellig fra projekt til projekt og fra projektleder til projektleder. Programmet
er karakteriseret ved:
95
• Ingen fælles forståelse af og viden om hvem målgrupperne er i
programmet både overordnet set og i de enkelte delprojekter
• Ingen mission og strategi for arbejdet med målgrupper i
programmet og i de enkelte projekter (hvordan skal de valgte
målgrupper benyttes?)
• Ingen fælles forståelse af hvad brugerinddragelse og brugertest er
(hvem skal udføre dem og hvordan?) Dette giver sig især udtryk i
forbindelse med personas i Kunsthistorier
• Den ’gamle’ holdning og tilgang til brugerne som onsite besøgende
bliver overført til SMK digital
• De forskellige projektledere forventer, at andre i programmet eller
på museet, udfører målgruppeanalyserne og afklaringerne
• Hver projektleder ser sit eget projekt som afgrænset i forhold til de
andre delprojekter

KAPITEL 10
I dette kapitel præsenteres hvorledes målgrupper er blevet anskuet og tilgået i
udviklingen af de nye udstillinger, der åbnede på Brede Værk, Nationalmuseet, i
maj 2009 116.
Billede 4: Brede Værk
Nationalmuseet er ifølge museumslovens § 5 Danmarks hovedmuseum for
kulturhistorie og har dermed overordnet set, de samme forpligtigelser som Statens
Museum for Kunst, samme organisationsform og ledelse. Med dette in mente, samt
at Brede Værk i dag har åbent og dermed kan anskues i et retrospektivt lys, er
måden Brede Værk projektet arbejdede med deres målgrupper, interessant og
relevant at betragte i forhold til SMK digital.
Brede Værk, Nationalmuseet
Den 21. maj 2009 åbnede den gamle klædefabrik Brede Værk nord for Lyngby. Det
er Nationalmuseet, der har skabt de nye udstillinger om industrialiseringen og
industrisamfundet. Ifølge projektbeskrivelsen fra 2004 skal udstillingen på Brede
Værk repræsentere ”et nyt museumskoncept, der ikke alene rummer udstillinger,
men også giver publikum mulighed for at indgå i en række aktiviteter, der skal
levendegøre de seneste 150 års kulturhistorie.” (Bilag 15). Konceptet på Brede Værk
rummer en række udstillinger og aktiviteter, der delagtiggør brugerne i de seneste
150 års kultur- og industrihistorie relateret til Brede Værk og det omkringliggende
samfund. Hensigten er at gøre udstillingerne og formidlingen mere vedkommende
og forståelig for brugerne. Udstillingerne indeholder flere digitale og interaktive
formidlingsformer, herunder AktivBilletten, der ifølge Nationalmuseet
personaliserer besøget og ”giver brugeren en særlig museumsoplevelse”
(Nationalmuseet u.d.) ved, at brugeren vælger en person fra klædefabrikken, som
han/hun følger gennem udstillingerne på Brede Værk. Ikke alle udstillingerne
åbnede i maj 2009, de resterende udstillinger med AktivBilletten åbner først i
september 2009.
116 Det skal her nævnes, at vores metodiske tilgang til Brede Værk er en anden end til SMK digital, hvor vi har
været på feltarbejde i fem måneder. I forhold til Brede Værk har vi læst projektplanen samt interviewet
museumsinspektør Mikkel Thelle og konceptudvikler Asta Wellejus.
96

Projektorganisering og forankring i organisationen
Ligesom i SMK digital bestod projektorganiseringen på Brede Værk projektet, af
forskellige projektgrupper og en styregruppe. Som tidligere nævnt er det ikke
udsædvanligt, at chefgruppen er styregruppen på store projekter, hvilket også
gjorde sig gældende for Brede Værk. Det betød, at der lå en beslutningskompetence i
styregruppen, men også at beslutningsprocessen i denne henseende var meget
langsom, da styregruppen ofte kun mødtes en gang om måneden (Bilag 9).
Museumsinspektør på Brede Værk, Mikkel Thelle fortæller, at den ”kreative og
udviklende del” af Brede Værk projektet ikke sad samlet i én gruppe, men var
spredt ud over hele museet. Han selv sad i tre grupper (indholdsgruppen, digitale
medier samt skole- og offentlige aktiviteter) (ibid).
Asta Wellejus, konceptudvikler på projektet fortæller, at arbejdet blev
besværliggjort af at kompetencerne, som projektmedarbejderne hver især sad inde
med ikke blev klarlagt fra begyndelsen, men at projektgrupperne i stedet blev
organiseret på baggrund af deres fagområder. Ifølge Wellejus er mange gamle
museer (deriblandt Statens Museum for Kunst og Nationalmuseet) meget tunge,
traditionsrige og hierarkiske institutioner, hvor de ansattes ancinitet betyder mere
end hvilke kompetencer de besider (Bilag 11). Mikkel Thelle påpeger i tråd dermed,
at en projektorganisering, hvor de ansattes kompetencer blev samlet og anvendt
mere strategisk og målrettet, end det var tilfældet, ville have været langt mere
fordelagtigt for projektet. Fx kunne de, der arbejdede med eksempelvis den kreative
del have arbejdet sammen i én enkelt projektgruppe uden særlig hensyntagen til et
specifikt fagområde (Bilag 9).
På Brede Værk projektet blev der afholdt: ”endeløse mængder af møder, hvor der
sidder 15 mennesker. Og bliver det et beslutningsforum i stedet for at der er nogen,
97
Figur 22: Brede Værk - Projektorganisering

der har forberedt noget, og det er et orienteringsforum. Og det kan jo gøre det meget
svært, for så sidder der en, der ikke var til mødet sidste gang, så var der en der var
syg sidste gang eller en der var på ferie, og hvad var det… og så tager man det op
igen.” fortæller Wellejus. Derfor følges møderne typisk op af en lang række referater
og mails, hvilket betyder at der er tale om et ressourcespild på 20-30%, grundet
organisationsstrukturen (Bilag 11).
Samarbejde på tværs
Frilandsmuseet og Brede Værk er tæt knyttet i henhold til deres stedlige
lokalisering. Det betyder dog ikke, at de to museer har arbejdet tæt sammen i
forbindelse med udviklingen af Brede Værk. Frilandsmuseet har erfaring med
udvikling og iværksættelse af nye interaktive og digitale projekter. I 2007 lancerede
de tilbuddet ”Mulighedernes Land”, der er udviklet til 6.-9. klassetrin, men som
også er populært i forbindelse med virksomhedsudflugter o. lign. Konceptet bygger
på et rollespil, hvori mobiltelefon og GPS indgår, og udspiller sig mellem gårdene på
Frilandsmuseet (Nationalmuseet u.d.).
Det kan således forekomme naturligt, at Brede Værk projektet kunne drage nytte af
Frilandsmuseets erfaringer med udviklingen af ”Mulighedernes Land”. Ifølge egne
undersøgelser og observationer har det vist sig, at Brede Værk projektet ikke har
haft adgang til den afrapportering og evaluering af ”Mulighedernes Land”, som
Frilandsmuseet udfærdigede til Kulturnet Danmark pujlen, der muliggjorde
”Mulighedernes Land” (Bilag 15). Årsagen skal muligvis ses i relation til, at Brede
Værk kan blive en stærk konkurrent til Frilandsmuseet qua museernes tætte
geografiske placering. Eller måske skal årsagen findes i de enkelte afdelinger, der
betragter sig selv som adskilte enheder, og ikke deler og udnytter hinandens
ekspertise. Museumsinspektør Lars Jørgensen fra Nationalmuseet påpeger, at det
er et kendt problem på museet. Han forklarer, at de permanente udstillinger ofte er
meget skarpt opdelt efter kronologi og perioder. Afdelingerne er ofte ligefrem
placeret forskellige steder på museet, og er således rent fysisk adskilt fra hinanden.
Således er arkæologerne tilknyttet Oldtiden, historikerne Nyere tid, antropologerne
Jordens Folk (etnografisk samling) og etnologerne Frilandsmuseet (ibid.).
Lig SMK digital er Brede Værk en stor og forgrenet organisation med traditioner og
forestillinger om museets rolle og de forskellige museale fagområders status. Dette
har betydning for hvordan begge museer viden- og erfaringsdeler på, og gør, at
museerne ikke overordnet set får en samlet tilgang og strategi bl.a. til arbejdet med
målgrupper.
Målgrupper – alle eller ingen?
Nationalmuseet har som Statens Museum for Kunst en kulturpolitisk forpligtelse til
at målrette sin formidling mod hele befolkningen. Denne forpligtigelse ses tydeligt i
Brede Værks projektbeskrivelse, hvori fire målgrupper bliver præsenteret:
• Familier med børn
• Elever i grupper (folkeskolen, teknisk skole, HTX, gymnasium, HF)
• Personer med særlig interesse for koblingen mellem industri/teknologi og
kulturhistorie
• Et internationalt publikum
(Bilag 15)
Ifølge Mikkel Thelle funderes valget af målgrupper i, at det er grupper museet
ønsker at få fat i, og grupper, som kan supplere museets andre tilbud (Bilag 9).
Projektets målgrupper er dog stadig problematiske, da de i princippet omfatter alle
aktuelle og potentielle brugere i Danmark og i udlandet, og som Asta Wellejus siger,
98

ammer de alle og dog ingen. Der mangler simpelthen nogle underinddelinger, og
specificerede og reflekterede definitioner af, hvad der menes med målgrupperne
(Bilag 11).
Målgrupperne for Brede Værk ligner i høj grad de målgrupper, som Statens
Museum for Kunst har udvalgt i deres nye rammeaftale. Dog har Statens Museum
for Kunst seks målgrupper i stedet for fire og arbejder ikke specifikt med
internationale brugere. De fire valgte målgrupper til Brede Værk synes i høj grad at
afspejle en tanke om, hvem styregruppen forestiller sig kommer på Brede Værk, og
ikke nødvendigvis hvem de ønsker, skulle komme på Brede Værk. I den henseende
synes der ikke at ligge en særlig strategi bag valget af målgrupper til Brede Værk,
hvorfor det er fristende at drage paralleller til måden at arbejde og tænke
målgrupper på. Udtalelsen fra vicedirektør på Statens Museum for Kunst, Frandsen
Langkilde, i foregående kapitel om, at arbejdet med målgrupper ikke er en større
videnskab, synes at være i overensstemmelse med den tilgang til målgrupper, der
må ligge bag valget af Brede Værks fire målgrupper 117.
Anvendelse af målgrupper
Det er styregruppen, som har valgt de fire målgrupper, dengang der skulle søges
penge til projektet, og sidenhen er der ikke gjort meget mere ved dem. Mikkel Thelle
fortæller, at han blev tilknyttet projektet senere, og hverken han eller hans
kollegaer har således haft indflydelse på udviklingen af målgrupperne. Det har
undervejs i projektet ikke ligget helt klart for nogen af dem, hvordan målgrupperne
er konstrueret, tænkt eller forventes anvendt i projektet (Bilag 9). Asta Wellejus
understreger, at det havde været fordelagtigt med nogle opfølgende beslutninger
ovenfra, med henblik på disse uklarheder, som det er muligt at arbejde videre med i
projektet. Hun fortæller, at hun flere gange har stillet spørgsmål til, hvem de
enkelte dele af Brede Værk projektet skulle rettes mod: ”Hvem er brugergruppen
her? Hvem er målgruppen? Dem her, jamen de går jo på museum i forvejen og de gør
jo i forvejen de her ting, så er det jo ikke dem. Hvem er det så vi gerne vil nå, vi ellers
ikke ville nå?” (Bilag 11). Samme spørgsmål, er som tidligere præsenteret i kapitel
9, rejst i forbindelse med SMK digital af rådgivningspanlet.
I januar 2009 (fem måneder før åbningen af Brede Værk) blev der udført fire
brugertests på en prototype af AktivBilletten. Mikkel Thelle udtaler om forløbet at
”Det har været en presset tidsproces. Hvis det skulle have været gjort ordentligt skulle
de [brugerne] have været inddraget i processen i de forskellige faser.” (Bilag 9).
Det forekommer således ikke som om det indledende strategiske og analystiske
arbejde med målgrupper er blevet højt prioriteret eller, at der har foreligget en
stram styring eller plan for, hvorledes man på Brede Værk skulle arbejde med
målgrupper, og dette kan ikke blot afskrives med manglede tid og ressourcer. Brede
Værk fik i foråret 2008 tildelt 160.000 kr. fra puljen Brugerundersøgelser af
Kulturarvsstyrelsens formidlingspuljer, til ”[f]okusgruppe- og brugerundersøgelser af
den hybride udstilling Brede Værk med henblik på kvalificering af de planlagte
aktiviteter.” (Kulturarvsstyrelsen u.d. c ). Der burde på den vis ikke mangle
ressourcer til at arbejde med brugere og udføre brugertests. Men det synes som om,
der mangler en overordnet plan for, hvornår og hvordan arbejdet med brugerne skal
ske. I den forstand forholder det sig ikke så meget anderledes end i SMK digital. I
SMK digital, er der fra programmets begyndelse erklæret, at de gerne vil arbejde
innovativt med brugerne og at brugerne er i fokus. Disse hensigtserklæringer synes
117 Eftersom der ikke er udført interviews med Brede Værks styregruppe, kan dette ikke dokumenteres. Men
det efterfølgende arbejde med målgrupper i Brede Værk projektet synes at afspejle denne tilgang.
99

dog på mange områder, ikke altid at blive gennemført eller udført i henhold til
projektplanerne.
Der er udført nogle brugertests i forbindelse med Brede Værk, men hvorvidt disse er
de eneste, der er blevet udført er ikke helt klart. Der forventes dog, at der skal
udføres flere brugertests- og evalueringen i løbet af sensommeren, når de resterende
udstillinger på Brede Værk er åbnet (Bilag 12: 20. marts 2009).
Opsamling
I henhold til de interviews, som er foretaget med henholdsvis museumsinspektør
Mikkel Thelle og direktør for konceptudvikler for Brede Værk Asta Wellejus samt
oplægget til Brede Værk fra 2004, har det vist sig, at måden og tilgangen til
arbejdet med målgrupper på Brede Værk, ikke har været særlig strategisk eller
målrettet.
Projektet har været karakteriseret af:
• At mangle en overordnet veldefineret og veldokumenteret
målgruppeafgrænsning
• At have en diffus organisering af projektet
• At enkelte projektgrupper har haft fokus på brugere og
brugerundersøgelser, men ikke alle projektgrupper, hvorfor der mangler en
egentlig overordnet strategi og koordinering
På den vis adskiller Brede Værk sig ikke overordnet fra mange andre museer eller
fra SMK digital.
100

Delkonklusion
Forskningsspørgsmålet: Hvordan arbejder SMK digital med målgrupper?
Samlet set er der et øget kulturpolitisk fokus fra Kulturministeriets side på
museernes brugere, men der er ingen klare retningslinjer for, hvad det øgede fokus
reelt betyder for museerne og deres arbejde. Ifølge Kulturarvsstyrelsen (som følger
Kulturministeriets retningslinjer) er det et skridt på vejen, at lave en
landsdækkende undersøgelse af museernes brugere. Museerne mangler imidlertid i
høj grad viden om deres ikke-brugere, særligt hvis de skal nå nye målgrupper.
Museerne mangler konkrete og praktiske værktøjer, såfremt de skal anvende deres
viden om brugerne. Der er en dissonans mellem det museerne selv mener at have
har brug for (i henhold til målgrupper), og hvad Kulturarvsstyrelsen ser som
nødvendigt og brugbart.
Berit Fruelund Kjærside fra Kulturarvsstyrelsen udtaler sig positivt om Statens
Museum for Kunst. Hun betragter det som et museum, som arbejder professionelt
med brugerundersøgelser. På baggrund af analysen, må det dog konkluderes, at
museet fortsat har problemer med at arbejde målrettet og reflekteret målgrupper.
Dette problem har en afsmittende effekt på SMK digital, i og med projektets
styregruppe er museets chefgruppe, og dermed de samme personer, som
almindeligvis har ansvaret for museet til daglig. Problematikken er ikke kun aktuel
på Statens Museum for Kunst, og kan også observeres i Nationalmuseets Brede
Værk projekt, hvor der i projektperioden, ligeledes har manglet en målrettet og
reflekteret målgruppeafklaring, samt handlingsplan for hvordan inddragelsen af
målgrupperne skal foregå.
Både i forhold til SMK digital og i museets nye rammeaftale, ses en tendens til
ureflekteret, at fastlægge en række målgrupper, uden at tænke dem ind i en
konkret handlingsplan og strategi for hvilken museumsoplevelse som målgruppen
skal have. Det må tilføjes, at det ikke blot er et spørgsmål om prioritering og vilje,
men også et spørgsmål om organisering, hvorvidt og i hvor høj grad museerne
arbejder målrettet med målgrupper.
Den manglende målrettede og reflekterede afklaring og forståelse af målgrupper,
kommer til udtryk i den måde, som SMK digital, Statens Museum for Kunst og
Nationalmuseet, arbejder videre med målgrupperne. Fx i forhold til hvilke metoder
og redskaber der skal benyttes, for ikke at forglemme, at involvere målgrupperne i
udviklingsprocesserne.
Statens Museum for Kunst har fået og har selv udarbejdet en række forskellige
brugerundersøgelser både onsite og online, men museet har ikke haft et overordnet
formål eller en samlende instans, der har haft ansvaret for disse
brugerundersøgelser, hvorved den indsamlede viden ikke er nået ud til hverken
SMK digital eller hele museet.
Endvidere SMK digital består af en række forskellige faggrupper fra museets
forskellige afdelinger, der hver især kommer med forskellige værdisæt,
fortolkningsmønstre og holdninger til arbejdet med målgrupper. I relation dertil,
hersker der en uklarhed og uenighed omkring hvor højt og hvordan målgrupper bør
prioriteres i programmet, idet at projektlederne er pressede på både tid, økonomi og
personale. Beslutningerne omkring valg af målgrupper til de enkelte delprojekter,
er blevet taget i begyndelsen af processen, og bærer præg af, at det bare skal gøres,
ligesom det ses i andre projekter på museet og i den nye rammeaftale. Der mangler
således en enslydende tilgang og forståelse af målgrupper og brugere, samt en
101

mission, strategi og handlingsplan. Det gør det svært og nærmest umuligt for
projekterne at samarbejde om brugerne på tværs af projekterne i programmet.
102

DEL 4
KAPITEL 11
Kapitel 11 er en beskrivelse af den proces, som ligger til grund for løsningsforslaget
(OMK-modellen) til SMK digitals målgruppearbejde. Dette er vigtigt at forstå og
kende til eftersom denne afspejler resultatet af forslaget.
Procesarbejde og tilgang
En iterativ proces
Vi har arbejdet med udviklingen af modellen på baggrund af bl.a. bogen Interaction
Design. Beyond Human-Computer Interaction (2007) af Sharp, Preece & Rogers.
Ifølge forfatterne er definitionen på interaktionsdesign: “Designing interactive
products to support the way people communicate and interact in their everyday and
working lives.” (Sharp et al. 2007: 8).
OMK-modellen indeholder ikke et interface, der er bygget op om
computerteknologier og –software og vil derfor ikke af bogens forfattere blive
betragtet som interaktionsdesign (ibid. 9). Dette til trods, er modellens hovedformål
at støtte SMK digitals arbejdsgange i forhold til målgrupper, hvormed vi alligevel
betragter bogens metodiske tilgang til interaktionsdesign som yderst anvendelig i
denne sammenhæng.
At designe kalder Donald Schön 118 en ”see-move-see” proces (Schön 1992: 5). I dette
ligger en fænomenologisk tilgang til det at designe og udvikle, hvor processen skal
betragtes som en dialogisk struktur – en refleksiv konversation, og tilgangen skal
således ikke forstås som en metode.
Designprocesser kan imidlertid også betragtes som iterationer (Sharp et al. 2007:
448).
Figur 23: Iterativ proces
118 Professor i arkitektur på Massachusetts Institute of Technology (MIT). Han er især kendt for bøgerne The
Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action (på dansk Den reflekterende praktiker).
103

Denne tilgang adskiller sig fra fx vandfaldsmodellen (Figur 24), der er
karakteriseret ved en evolutionær udvikling, hvor hvert udviklingsstadie skal
afsluttes, før end det næste påbegyndes. Problemet ved modellen er, at den er
statisk, og ikke tilpasser sig processen, dvs. at i startfasen hvor usikkerheden er
størst, kræver vandfaldsmodellen, at der bliver taget beslutninger, som ikke kan
ændres fordi denne er fremadskridende (ibid. 450). Fordelene ved
vandfaldsmodellen er også dens ulemper, at den organiserer uoverskuelige
processer, og derved også gør det lettere at styre en tidsplan og et budget, idet hvert
udviklingstrin netop skal afsluttes førend det næste begyndes (ibid. 449).
Figur 24: Vandfaldsmodel
Fordelene ved den iterative proces frem for vandfaldsmodellen er, at i den iterative
proces bliver udviklingsfaserne gentaget og gennemløbet flere gange, i hvad der kan
anskues som afskillige minivandfaldsmodeller. Det betyder at flere kroge og
muligheder bliver afsøgt samt at nye opdagelser og erfaringer kan blive afprøvet,
evalueret og implementeret løbende, herunder også i den overordnede strategi (ibid.
448). Med dette in mente, har vi i udviklingen af OMK-modellen valgt den iterative
udviklingsproces frem for vandfaldstilgangen, og har derved haft en cyklisk proces.
OMK-modellen har da været igennem en konstinuerlig forandring og redefinering
på baggrund af erfaringsdannelse og feedback fra programleder og projektledere.
Således er hvert udviklingstrin gennemløbet flere gange, og løsningsforslaget er da
blevet testet løbende, og betragtes som færdigt.
Det har været vigtigt i udviklingen af OMK-modellen til SMK digital, at modellen
kunne svare på nogle de problemer og udfordringer, som programmet, og dermed
også museet, står overfor i forhold til målgrupper. Samtidig dermed har modellen
skulle passe til programorganiseringen og programmets daglige arbejdsgange og
processer. Derfor har det været nødvendigt undervejs i udviklingsforløbet, ikke blot
at undersøge og observere behov og krav fra SMK digital og Statens Museum for
Kunst, hvad Donald Schön ville kalde ”reflections on action”, dvs. at reflektere over
praksis uden for konteksten (Schön 1992: 6). Men også det at konsultere
medarbejderne og deltage i de daglige arbejdsgange for at lære om SMK digital, og
dets forhold og arbejde med målgrupper igennem en praktisk deltagelse (”reflections
in action”) (ibid.).
104

Brugerinddragelse
Idet vi har udført deltagerobservation som metode til dette speciale, har en naturlig
del af interaktionen med programgruppen for SMK digital været at dele og afprøve
idéer med programlederen og de forskellige projektledere. Således har vi i
procesforløbet fremvist og afprøvet forskellige prototyper 119 for medarbejderne i
SMK digital. På den vis har vi haft en brugercentreret og deltagerorienteret
udviklingsproces (ibid. 425), for at sikre, at OMK-modellen understøtter den måde,
hvorpå SMK digital kommunikerer, tænker og arbejder med målgrupper.
Processen er foregået ud fra tre principper:
1. Tidligt fokus på brugerne for at identificere de problemer og udfordringer,
som de har i deres hverdag og arbejdsgange
2. Empiriske målinger – teste brugernes interaktion med forskellige prototyper
3. Iterativt design – ved at teste og udvikle modellen i en cyklisk proces.
(ibid. 425-429).
Resultatet af processen har mundet ud i løsningsforslaget, OMK-modellen, til SMK
digital.
119 En prototype er en model af et design eller et produkt, der bliver benyttet til at demonstrere, teste og
evaluere designet eller produktet med. En prototype kan være fuldt fungerede eller være en papirudgave.
Prototyper er anvendelige i udviklingsfaser til at teste, afprøve og italesætte ideer (Houde & Hill 1997: 369).
105

KAPITEL 12
I dette kapitel præsenteres modellen for Oplevelser, Målgrupper og Kontekster
(OMK-modellen). Modellen er udarbejdet specifikt med henblik på SMK digital, som
løsning på nogle af de udfordringer og problemstillinger, som programmet står
overfor i forhold til at inddrage målgrupper i projektarbejdet. Kapitlet vil gennemgå
og forklare OMK-modellens anvendelse samt give en introduktion til modellens
enkeltdele.
Yderligere præsenterer kapitlet de overordnede tanker bag modellens
implementering i SMK digital, idet dette er en vigtig del af dens anvendelse.
I den perfekte verden…
Hvis udviklingen af en model og tilgang til SMK digital fandt sted i den perfekte
verden, ville følgende være anbefalingerne til SMK digital, om hvordan programmet
målrettet bør inddrage målgrupper.
En målgruppekoordinator
For at få det rette fokus og opprioritere målgrupper i SMK digital og på Statens
Museum for Kunst, vil det være optimalt at ansætte minimum én person, en
målgruppekoordinator. Denne person skal varetage, og have ansvaret for
målgruppeudvikling samt den følgende brug deraf i forhold til OMK-modellen, og
dermed give programmet (og museet) fælles retningslinjer, handlingsplan og et
fælles sprog.
Målgruppekoordinatoren skal have relevant erfaring med målgrupper. For at få
aktualiseret nødvendigheden af målgruppestrategier i programmet, skal denne
person ikke blot knyttes til programmet, men ansættes på museet. Ligesom museets
udstillingsproducent 120, skal målgruppekoordinatoren sidde under direktionen og
derfra organisere og koordinere arbejdet med de forskellige ansatte på museet, og
dermed også SMK digital.
Målgruppekoordinatoren skal samle al den viden, som er tilgængelig om
målgrupper og museets brugere, herunder alle brugerundersøgelser onsite og online.
Derigennem skal programgruppen samt resten af museets medarbejde og ledelse
anspores til at opprioritere målgrupper og anvendelsen af OMK-modellen i forhold
til programmets (og museets) arbejde og forpligtigelser. Dette kan være gennem
workshops for programgruppen og udvalgte medarbejdere på museet, men i høj grad
også for museets chefgruppe og direktion.
Den indsamlede viden skal placeres i en form for vidensbank, hvortil alle
medarbejdere har adgang. Dernæst skal alle kommende undersøgelser ensrettes, så
de efterfølgende kan sammenlignes. Dette både i forhold til at definere specifikke
formål med undersøgelserne, definere og afklare målgruppen for undersøgelserne
samt ensrette brugen af og forståelsen af, hvordan de, der kommer på museet skal
betragtes i henhold til klient, gæst eller brugerdiskussionen (fra kapitel 5).
Ideelt set skal både SMK digital og Statens Museum for Kunst under ledelse af
målgruppekoordinatoren lave en samlet strategi for, hvordan OMK-modellen skal
implementeres på museet. Samt hvilken tilgang museet skal have til de
120 Udstillingsproducenten, Birgitte Kikkenberg, blev fra 1. juni 2009, ansat som museet første
udstillingsproducent. Birgitte Kikkenbergs primære arbejdsområde er at koordinere og styre museets
udstillinger, fra start til slut, og dette i forhold til alle dele af udstillingerne, transport, ophængning,
arkitektur, formidling, marketing mv.
106

målgruppeanalyser, der skal foretages før ethvert projekt og ligge til grund for
arbejdet med OMK-modellen. I dette ligger også, at SMK digital og museet først og
fremmest er nødt til at reflektere over og tage beslutning om den måde, som de taler
om og benytter målgrupper:
107
• Er det reelle museumsbrugere eller potentielle museumsbrugere?
• Er målgruppen, den gruppe der specifikt kommunikeres til eller er
målgruppen alle, der kommer i berøring med museets kommunikation?
I en strategi skal også indgå velreflekterede og veldokumenterede
målgruppeafklaringer for museet som helhed, på baggrund af målgruppeanalyser
udført af målgruppekoordinatoren og museets egne ansatte. Hvorfor disse
målgruppeanalyser bør laves in house og ikke udelukkende af eksterne bureauer er,
at viden fra analyserne og resulaterne bliver på museet. Målgruppekoordinatoren
med sin viden om museet og dets forhold kan bedre gå ind og løse opgaven end
konsulenter, der skal informeres og briefes. Egne observationer har vist, at det tager
minimum 3-4 måneder førend en ny medarbejder lærer museet og er klædt
ordentligt på, til at kunne påtage sig sine arbejdsopgaver.
I målgruppestrategien til SMK digital, skal følgende indgå:
• Hvilke målgrupper og evt. undermålgrupper ønsker SMK digital at ramme
og arbejde med? Hvorfor?
• Hvilke målgrupper og evt. undermålgrupper ønsker Statens Museum for
Kunst at ramme og arbejde med? Hvorfor?
• Hvordan korresponderer SMK digitals målgrupper med museets?
Når målgruppestrategien er udarbejdet, er det vigtigt at arbejdet med målgrupper
ikke stopper der. I strategien er det vigtigt at udforme en handlingsplan for det
videre arbejde med målgrupperne i SMK digital, men også i hvert enkelt delprojekt,
samt for hele museet. På den måde vil hver enkelt projektleder for projekterne i
SMK digital efterfølgende vide præcis, hvem deres målgrupper er, hvilke
undersøgelser og tests, der skal laves, hvornår disse skulle laves og hvem der skal
lave dem. I disse handlingsplaner er det vigtigt at tilpasse arbejdet med
målgrupperne til museets øvrige arbejde. Fx at indskrive de(n) vedtagene
definitioner og metoder i forhold til målgrupper i museets udstillingsmanual 121.
Præsentation af OMK-modellen
Skal vi imidlertid forholde os til den virkelighed, som programmet og museet
befinder sig i, er der mangel på ressourcer, hvilket betyder at arbejdet med
målgrupper ikke er højt prioriteret.
Programleder for SMK digital, Helene Brøndholt Nielsen, har gentagende gange
understreget vigtigheden af at et løsningsforslag for arbejdet med målgrupper skal
kunne anvendes på hele museet. Det er ikke optimalt, kun at se den i forhold til
SMK digital, idet programmet er en del af museet. For at skabe en klar
sammenhæng i museets formidling og kommunikation, er det derfor af stor
betydning at måden, hvorpå programmet tænker og arbejder med målgrupper,
kommer til at være et gennemgående træk på museet (Bilag 12: 13. maj 2009).
121 Museet arbejder pt. på at få udformet en generel udstillingsmanual, der skal følges, når særudstillinger
sættes op. Dette er et forholdsvist nyt tiltag sammen med udstillingsproducenten, der skal støtte og styrke
museets interne kommunikation og arbejdsgange i forbindelse med særudstillinger.

OMK-modellen repræsenterer en praktisk løsning og tilgang til arbejdet med
målgrupper, og adresserer på baggrund af specialets analyse, følgende punkter. De
vil hver især blive gennemgået i kapitel 13:
• SMK digital (og museet) mangler et fælles sprog, for at tale om målgrupper
på tværs af faggrupper og interesser, som alle i SMK digital kan forholde sig
til
• SMK digital (og museet) mangler en overordnet tilgang til, hvordan man
skal arbejde og tænke målgrupper, efter målgruppeanalyserne er udformet
• SMK digital (og museet) har begrænset tid og ressourcer til arbejdet med
målgrupper
• SMK digital (og museet) mangler viden om ikke-brugerne, og kommer ikke
til at foretage store og omfattende analyser og undersøgelser deraf
Der er imidlertid også begrænsninger for, hvad modellen kan og skal kunne gøre for
SMK digital. Formålet med modellen er derfor ikke:
• At vælge, afgrænse og analysere målgrupper for SMK digital
• At ændre noget ved programmet og museets struktur og beslutningsgange
• At løse de udfordringer, som der er med den interne kommunikation i
programmet og på museet, herunder vidensdeling
• At løse modstanden mod at arbejde med målgrupper
• At løse interne faglige og afdelingsmæssige uoverensstemmelser
• At løse de uoverensstemmelser, som eksisterer indenfor
målgruppelitteraturen
Dette vil blive behandlet yderligere i kapitel 14.
Målgruppearbejdet går forud OMK-modellen
Selve udvælgelsen, afgrænsningen og segmenteringen af målgrupper, er som nævnt,
ikke noget OMK-modellen kommer med en løsning på. Det ligger forud for arbejdet
med modellen, men er ikke desto mindre afgørende for resultatet.
I dette ligger også, at der skal tages stilling til og reflekteres over hvilken
målgruppedefinition, der vælges benyttet i forhold til om målgruppen er:
• Faktiske brugere
• Kommende brugere
Dernæst om målgruppen er:
• Alle brugere, der kommer i berøring med oplevelsen
• Kun de brugere, der kommunikeres direkte til
Hvorvidt der altid anvendes en demografisk segmentering, som det ses i
målgrupperne udviklet til museets nye rammeaftale, psykografisk eller
situationsbestemt segmentering, er for så vidt ikke af betydning i forhold til OMKmodellen.
Hvad der i stedet er vigtigt at understrege er, at forskellige
segmenteringsmodeller og –metoder kan være gode til forskellige ting, hvorfor det er
vigtigt, at tage konteksten i betragtning, når segmenteringsmetoden besluttes, som
det fremgik i kapitel 4. Endvidere er det vigtigt at være konsekvent i valget af
segmenteringsmetode. Dvs. at såfremt der vælges tre målgrupper, uden tanke for
segmenteringtype, er der stor risiko for at målgrupperne ikke komplimenterer, men
overlapper hinanden. Det bliver da kompliceret at målrette oplevelsen til alle de
valgte målgrupper.
108

Løsningsforslaget tilgår problemstillingen: “Hvordan kan SMK digital arbejde
målrettet med deres valgte målgrupper?” Målet med løsningsforslaget er at vise,
hvordan SMK digital kan inkorporere deres målgrupper i projektarbejdet, efter at
målgrupperne er blevet defineret, afgrænset og analyseret, dette inden for
rammerne af den aktuelle situation, som SMK digital befinder sig i mellem
kulturpolitik og museet. Samtidig understreger løsningsforslaget vigtigheden af at
indtænke de oplevelser, som SMK digital ønsker at tilbyde de valgte målgrupper,
ind i programmets og delprojekternes vision(er).
OMK-modellen repræsenterer en praktisk tilgang til arbejdet med målgrupper. Den
er et redskab, der kan anvendes i flere forskellige sammenhænge på museet, til
forskellige projekter og på forskellige stadier.
Modellen består af tre del-elementer: oplevelser, målgrupper og kontekster (Figur
25), som hver især vil blive gennemgået og forklaret i det følgende afsnit. Kort
fortalt, bør museets ansatte altid stille sig selv følgende spørgsmål, inden, undervejs
og efter de går i gang med et projekt:
Hvilken oplevelse skal brugerne få?
Hvem er målgruppen?
Hvad i konteksterne skal være opfyldt førend brugeren kan få den valgte oplevelse?
Det OMK-modellen viser er, at hvad enten tilbuddet er online eller onsite, så er det
museet tilbyder brugeren, en museumsoplevelse 122. Hvordan denne oplevelse skal
skabes, er afhængig af målgruppen. Museumsoplevelsen og målgruppen skal ses i
forhold til de tre forskellige kontekster 123, som konstruerer museumsoplevelsen. Ved
at programmet og delprojekterne arbejder målrettet med målgrupper i forhold til
oplevelser og kontekster i OMK-modellen, får SMK digital en fælles måde at arbejde
og tænke målgruppernes formål på.
OMK-modellen kan anvendes både i planlægningsfasen, i løbet af det egentlige
program- og projektarbejde, og i test og evalueringsfasen af programmet og
projekterne. Modellen ligger på denne vis op til et procesforløb, der udspiller sig
mellem den oplevelse museet ønsker at give målgrupperne, hvem det er og de
kontekster der gør sig gældende for museumsoplevelsen.
122 Der er seks typer af museumsoplevelser: den underholdende, den sociale, den lærende, den æstetiske, den
hædrende/fejrende og den eskapistiske.
123 Den fysiske, personlige og sociale kontekst
109

Figur 25: OMK-modellen
Anvendelse af OMK-modellen
Nedenstående er et skema, som indgår OMK-modellen. OMK-skemaet (Figur 26)
skal betragtes, som et konkret værktøj, og modellen (Figur 25), som en grafisk
illustration af principperne bag. Skemaet består af de spørgsmål og forhold, som
SMK digital skal forholde sig til, overveje og beslutte i forbindelse med deres
arbejde med målgrupper.
Museumsoplevelser, målgrupper og kontekster spiller en lige stor rolle i modellen.
Skemaet er inddelt i tre dele 1) oplevelser 2) målgrupper 3) kontekster, der svarer
overens med Figur 25s elementer, og er tiltænkt at skulle indgå i SMK digitals
daglige arbejdsgange og processer.
110

Oplevelser – den oplevelse, som museet vil tilbyde:
• Den underholdende oplevelse
• Den sociale oplevelse
• Den lærende oplevelse
• Den æstetiske oplevelse
• Den hædrende/fejrende oplevelse
• Den eskapistiske oplevelse
Hvilken oplevelse(r) skal brugeren have? (6 typer)
Hvorfor?
Målgruppen - for de(n) de valgte oplevelse(r)
Hvilken målgruppe? (særlige karakteristika af betydning for projektet?)
Hvad er formålet med målgruppens museumsbesøg (onsite el. online)?
Hvad er målgruppens forventninger til besøget (onsite el. online)?
Kontekster – rammerne for museumsoplevelsen set i forhold til den valgte
målgruppe(r)
• Den fysiske kontekst
• Den personlige kontekst
• Den sociale kontekst
Hvilke fysiske rammer skal være til stede for at understøtte oplevelsen for den valgte
målgruppe?
Hvilke personlige forhold af den valgte målgruppe skal tages med i betragtning?
(viden, tidligere erfaringer mv.)
Hvilke sociale sammenhænge er gældende for målgruppen og den aktuelle situation?
Figur 26: OMK-skema
111

Oplevelser i OMK-skemaet
I den første del af OMK-skemaet skal der overvejes og tages stilling til hvilke(n)
museumsoplevelse(r) brugeren af et givent tilbud ønskes at få. I den henseende er
der på forhånd udvalgt seks forskellige museumsoplevelser. Det er ikke nødvendigt
at indskrænke sig til blot en enkelt oplevelsestype, men for at bevare fokus, bør der
ikke vælges mere end to-tre oplevelser afhængigt af projektets karakter, omfang og
størrelse. Ellers er der en fare for at projektet kommer til at fremstå uklart, rodet og
forvirrende for brugerne. Når oplevelsestyperne er valgt, skal overvejelserne der
ligger bag, tages i betragtning én for én, for på den måde at afklare formålet og
hensigten bag ved det aktuelle projekt.
Kunsthistori
er
Kunstdatabasen
Underholden
de oplevelse
Sociale
oplevelse
smk.dk x
Levende
billeder
Samlingerne
online
Samlingerne
onsite
x
Lærende
oplevelse
Figur 27: Oplevelsestyper og SMK digitals delprojekter
x
x
Æstetiske
oplevelse
Hædrende/
fejrende
oplevelse
x x
x
x x
I Figur 27 vises de oplevelsestyper, som indgår i hvert enkelt delprojekt i SMK
digital. Figuren skal ikke betragtes som en endelig facitliste, men projekternes
oplevelsestyper er udledt på baggrund af projekternes visioner og
hensigterklæringer fra projektplanerne, samt fra interviews og observationer. Nogle
af oplevelsestyperne, går igen i flere projekter.
I det følgende vil de seks forskellige oplevelsestyper bliver eksemplificeret med
eksempler på hvordan oplevelsestyperne kommer til udtryk, samt set i forhold til de
oplevelsestyper, der er identificeret i SMK digital (Figur 27).
Den underholdende oplevelse
Den underholdende oplevelse, er den afslappede og ustrukturerede tid og handling,
hvor leg og fornøjelse indgår som de vigtigste elementer. Dette kunne fx være at se
en film, spille et spil, gå til koncert eller lignende.
112
Eskapistiske
oplevelse
x

Et eksempel på en underholdende oplevelse i SMK digital er Levende billeder, der
har produceret spillet ”Stik gaflen i øjet” til særudstillingen ”Wilhelm Freddie. Stik
gaflen i øjet”. Spillet går ud på, at stikke en gaffel i så mange øjne som muligt på
enten malerierne eller spøgelset af Wilhelm Freddie. Det primære formål med
spillet er at give brugerne en underholdende oplevelse på udstillingssitet.
Udstillingssitet er som allerede nævnt et micro-univers med Wilhelm Freddie, hvor
udstillingen og udstillingens temaer bliver præsenteret. Derudover er det et
eksempel på, hvad projektet Kunsthistorier er tiltænkt at munde ud i, med Wilhelm
Freddie som case. Sitet er således forholdsvist informationstungt og der var mange
lag at dykke ned i. På denne vis bibringer spillet et legende element i et univers,
hvor kunsthistorien og kunstformidlingen bliver vægtet højt.
Delprojekt fra SMK digital, der indeholder et underholdende oplevelsesaspekt:
Levende billeder
Levende billeders vision er, som tidligere præsenteret: ”Levende billeder på Statens
Museum for Kunst skal underholde brugeren og give brugeren lyst til at opleve mere
– det skal sikre liv og oplevelser på det digitale SMK.” Overordnet set betyder dette,
at Levende billeder indeholder både en underholdende oplevelse og en eskapistisk
oplevelse. Hvad angår den underholdende oplevelse i Levende billeder, så er det
underholdende element indskrevet direkte i projektes vision: ”[…] det skal
underholde brugeren”. Underholdningselementet befinder sig på mange forskellige
niveauer og kan tage mange forskellige former alt efter hvilken film eller spil, som
produceres og i forhold til hvem målgruppen er for den enkelte produktion.
Den sociale oplevelse
Den sociale oplevelse, er det at møde, betragte, være sammen med andre fx familie
og dele en oplevelse eller tage del i et fællesskab.
En social oplevelse kan således være at indgå i et fællesskab onsite eller online.
Onsite ved at tilbringe tid sammen i en gruppe på museet, spise sammen i museets
café eller slendre igennem en museets udstillinger. Online fx ved at deltage i en
diskussion på en af museets blogs, spille et af de kommende onlinespil eller være
med til at skabe indhold på museets website.
Delprojekter fra SMK digital, der indeholder en social oplevelse:
smk.dk
Samlingerne onsite
I forhold til smk.dk så forventer projektleder Malene Rørdam, at sitet på sigt vil
komme til at indeholde forskellige web 2.0 elementer ved fx at skabe flere blogs,
fora, wikis samt en integration af forskellige eksisterende sociale fora, som Flickr,
Twitter og Facebook. Således vil smk.dk være et sted, hvor brugerne kan komme i
dialog med hinanden og museet (Bilag 12: 14. april 2009).
For Samlingerne onsite betyder den sociale oplevelse, at projektets formidlingstiltag
skal understøtte og skabe en social oplevelse for brugerne ude i museets fysiske
samlinger ved værkerne. Den formidling, som brugerne skal få igennem
Samlingerne onsite, skal fremme dialogen og indgå i den sociale situation, som de
forventede målgrupper (børnefamilier og kernemålgruppen af det fysiske museum)
befinder sig i.
Den lærende oplevelse
Den lærende oplevelse tager som udgangspunkt i det at samle og få information, få
nye opfattelser og blive beriget.
113

En lærende oplevelse er dog mere end blot at modtage undervisning og følge et
undervisningsforløb. En lærende oplevelse kan være det, at få en omvisning både af
en omviser, via podcast eller den formidlingsplatform, som projektet Samlingerne
onsite vælger at benytte.
Delprojekter fra SMK digital, der indeholder en lærende oplevelse:
Kunstdatabasen
Samlingerne online
Kunstdatabasen indeholder en lærende oplevelse set ud fra visionen om, at det er en
vidensbase med kunstfagligt indhold, som kunstfaglige forskere eller personer med
særlig interesse for kunst, kan søge og få information og oplysninger.
Den lærende oplevelse kommer til udtryk i Samlingerne online ved, at projektet har
til formål at brugerne skal forstå arbejdet og processerne bag museets samlinger.
Dette vil ske ved at præsentere og tilgængeliggøre museets samlinger på forskellig
vis og fra forskellige vinkler. Dette både med hensyn til indsamlingen og indkøb af
værker, bevarings- og konserveringsarbejdet, ophængning af værker mv.
Den æstetiske oplevelse
Den æstestiske oplevelse er som oftest den oplevelse, som forbindes med
kunstmuseer. Det er den følelsesbaserede og sanselige måde at forstå på og fordybe
sig ved at betragte objekter og værker i forhold til deres skønhed.
For fx projektet smk.dk er det vigtigt, at det nye site er en æstetisk oplevelse. Dette
betyder selvfølgelig ikke, at æstetikken skal overskygge sitets navigation eller
brugervenlighed, men fordi smk.dk er Danmarks hovedmuseum for kunsts nye
hjemmeside, er æstetikken af stor betydning for sitet. Dvs. der er større fokus på
design, farvevalg, visning af kunstværker mv. på smk.dk end der er på fx
Kulturministeriets site 124.
Delprojekter fra SMK digital, der indeholder en æstetisk oplevelse:
smk.dk
Kunsthistorier
Samlingerne online
For alle tre projekter gælder det, at brugeren skal anspores visuelt til at dykke
videre ned i de forskellige projektuniverser. For projektet Kunsthistorier, er dets
vision: ”at præsentere kunsthistoriens flerstemmighed og mangfoldighed på en måde,
der vækker nysgerrighed og ansporer lysten til kunsten.” Nysgerrigheden og lysten
kan i høj grad vækkes via en æstetisk oplevelse. Både via designet og måden,
hvorpå brugeren skal navigere rundt i Kunsthistoriers univers, og ud fra den måde,
som kunstnerne og kunstværkerne bliver præsenteret og skildret.
Samlingerne onlines vision er, at kropsliggøre museets samlinger, hvilket kan ses
som en æstetisk oplevelse.
Den hædrende/fejrende oplevelse
Den hædrende/fejrende oplevelse er den, hvor personer, objekter, kunstnere,
tidsperioder eller deslige er i fokus og bliver hædret, fejret og ophøjet.
124 Usability testen, der her henvises til er en intern undersøgelse, som ikke er udarbejdet med henblik på at
blive offentliggjort. Derfor er den ikke vedlagt i bilag.
114

Et eksempel på denne type oplevelse er fx portrætfilmen om Wilhelm Freddie, af
Levende billeder. Filmen fortæller i tekst, lyd og billeder om Wilhelm Freddies liv og
værker.
Delprojekt fra SMK digital, der indeholder en hædrende/fejrende oplevelse:
Kunsthistorier
Kunsthistorier kan betragtes som at indeholde en hædrende/fejrende oplevelse. I
delprojektet er 30 forskellige kunstnere udvalgt, og det er på baggrund af disse, at
kunsthistorierne folder sig ud. At fortælle kunsthistorien og dens flerstemmighed
ved særligt at fremhæve 30 kunstnere, kan betragtes som en måde at hædre/fejre
disse kunstnere på.
Den eskapistiske oplevelse
Den eskapistiske oplevelse er den fortryllende, omsluttende og dragende oplevelse.
Det er den oplevelse, hvor genstande, værker, billeder løfter tankerne, fantasien og
bryder ud af hverdagen.
Den eskapistiske oplevelse kan fx være udstillingen ”Wilhelm Freddie. Stik gaflen i
øjet!”. Wilhelm Freddie er Danmarks svar på den spanske surrealist Salvador Dali.
Brugerkommentarer 125 viser at brugerne har reageret på udstillingens arkitektur,
farvevalg og værker og betragtet udstillingen og værkerne, som en virkelighedsflugt
og dagdrøm. Et andet eksempel er Levende billeder, idet det at se en film eller spille
et spil, gør det muligt for brugeren, at træde ind i en anden verden, og lade sig blive
opslugt, hvilket kan betragtes som en fortryllende og omsluttende oplevelse.
Delprojekt fra SMK digital, der indeholder en eskapistisk oplevelse:
Levende billeder
Den eskapistiske oplevelse i Levende billeder er et af grundelementerne i projektet.
Levende billeder skal få brugeren til at glemme tid og sted
Målgrupper i OMK-skemaet
Inden spørgsmålene om målgrupper kan besvares i OMK-skemaet, er det som
tidligere nævnt en forudsætning, at målgrupperne forinden er segmenteret,
defineret og analyseret. Ud fra dette skal følgende spørgsmål i OMK-skemaet
besvares:
115
1. Hvilken målgruppe?
2. Hvad er formålet med målgruppens museumsbesøg (onsite el. online)?
3. Hvad er målgruppens forventninger til besøget (onsite el. online)?
Til det første spørgsmål: ”Hvilken målgruppe?” skal den valgte målgruppe angives.
Herunder skal skrives om der er særlige karakteristika eller forhold, der gør sig
gældende for målgruppen i henhold til projektet og til oplevelsestypen.
Særlige karakteristika kunne være:
• Fysiske eller psykiske begræsninger, såsom handicaps mv.
• Geografi (fx bopæl)
• Teknologivanthed (Den usikre it-brugertype, habile it-brugertype, rutinerede
it-brugertype og den professionelle it-brugertype)
• Livssituationen (fx barn, teenager, ung, forældre, senior, ældre)
125 Til udstillingen var opsat en computer, hvor museumsbrugerne kunne kommentere udstillingen.

Det andet spørgsmål: ”Hvad er formålet med målgruppens museumsbesøg (onsite el.
online)?” kunne besvares med fx:
• Undervisnings- eller arbejdsrelateret
• Weekend eller fritidsaktivitet
• Ferieaktivitet
• Samvær med venner eller familie
• Tilfældig underholdning mv.
Hvert enkelt punkt kan og bør yderligere udspecificeres.
I forhold til det tredje spørgsmål: ”Hvad er målgruppens forventninger til besøget
(onsite el. online)?” skal målgruppens forventninger til besøget beskrives. I dette
ligger også hvilke erfaringer målgruppen har haft med tidligere museumsbesøg –
online og onsite – eller for-forståelser af et museumsbesøg.
Kontekster i OMK-skemaet
Omdrejningspunktet i den sidste del af OMK-skemaet er konteksterne, som
museumsoplevelserne bliver konstitueret af, både onsite og online. For det første må
der tages stilling til de fysiske rammer, der skal være til stede, for at understøtte
den valgte museumsoplevelse og passe til den valgte målgruppe. Dette værende i
forhold til arkitektur, design, navigation, tilgængelighed mv. For det andet skal den
valgte målgruppe og dennes personlige forhold, såsom viden, tidligere erfaringer,
præferencer mv., tages med i betragtning. Og for det tredje er det nødvendigt at
understøtte de sociale sammenhænge, som den valgte målgruppe befinder sig i.
Alle kontekster vil altid være stede i en oplevelse. Det handler ikke om at vælge en
kontekst frem for en anden, men derimod at arbejde med hver kontekst i forhold til
den oplevelse, der skal skabes.
De spørgsmål, der skal besvares i OMK-skemaet vedrørende konteksterne, tager
udgangspunkt i de foregående svar.
Den fysiske kontekst
Spørgsmålet om den fysiske kontekst: ”Hvilke fysiske rammer skal være til stede for
at understøtte oplevelsen for den valgte målgruppe?”.
Dette skal besvares i forhold til:
• Hvilken oplevelsestype er valgt
• Målgruppen og dens særlige karakteristika
• Årsagen til målgruppens museumsbesøg
• Forventningerne til museumsbesøget
Skal projektet Levende billeder fx lave en film om den danske kunstner Nicolai
Abildgaard, med den underholdende oplevelse til ’de frie ældre’ 126. Så skal der tages
stilling til om, der er særlige karakteristika forbundet med målgruppen, der bør
tages højde for, såfremt målgruppen skal se filmen på museets website. Dette kunne
være i forhold til fx teknologivantheden, hvis ’de frie ældre’ er karakteriseret ved at
være usikre it-bruger, så bør den måde, som filmen fx skal afspilles på,
imødekomme dette og være lettilgængelig.
Årsagen og forventningerne til målgruppens besøg på websitet, kan være med til at
fortælle hvordan målgruppen rent praktisk skal ’lokkes’ hen til filmen, hvis ikke
126 ’De frie ældre’ er en af målgrupperne i Staten Museum for Kunsts nye rammeaftale. Se kapitel 7 i afsnittet
’Målgrupper i den nye rammeaftale’.
116

filmen er årsagen til besøget. Hvordan skal målgruppen ledes hen til filmen, og
hvordan skal teksten være, farverne, lyden mv. for at målgruppen vælger at se
filmen.
Derudover vil den fysiske kontekst for en underholdende oplevelse for målgruppen
’de frie ældre’, også handle om valget af farver i filmen, tonen, klipningen, lyden og
stemningen.
Den personlige kontekst
I forhold til spørgsmålet: ”Hvilke personlige forhold af den valgte målgruppe skal
tages i betragtning?” drejer det sig igen om den valgte oplevelsestype, målgruppen
og dens karakteristika, årsagen og forventningerne til museumsbesøget.
Tages eksemplet med Levende billeder op igen, så skal ’de frie ældres’ viden,
erfaringer, forventninger overvejes i forhold til at skabe en underholdende oplevelse.
Fx betyder dette, at målgruppens viden om Abildgaard bør tages i betragtning, når
manuskriptet til filmen skrives, således at de referencer, som filmen trækker på og
referer til, er noget som målgruppen kan forstå og relatere til, og betragter som
værende underholdende. Dette skal afspejles i filmens sprogbrug og i billedsproget.
Målgruppens forventninger er også et vigtigt element i at skabe en
underholderholdende oplevelse. Hvis målgruppen forventer at blive præsenteret for
en saglig formidling a la TV-avisen, så skal en film om Nicolai Abildgaard, ikke
have en satirisk tone og præsenteres og speakes af en stand-up komiker. Dette
betyder på den anden side ikke, at filmen ikke kan være en underholdende
oplevelse, men det underholdende element skal tilpasses målgruppens
forventninger.
Den sociale kontekst
Det tredje spørgsmål: ”Hvilke sociale sammenhænge er gældende for målgruppen og
den aktuelle situation?” handler om den sociale kontekst målgruppen befinder sig i, i
forbindelse med museumsbesøget (onsite og online).
I den forbindelse er det vigtigt at se på om besøget finder sted i smk.dks
communitydel, blogger, deler, samtaler mv., om det er et gruppebesøg med familie
eller venner eller et individuelt besøg, om der er andre museumsbrugere mv.
Set i forhold til eksemplet med Levende billeder og Nicolai Abildgaard filmen, så
har det betydning om filmen skal ses hjemme alene på en computer eller om det er
meningen den skal vises på museet, på en af museets computere, hvor også andre
museumsbrugere ser med eller venter på at komme til at se filmen. Dette vil fx have
betydning for filmens længde.
OMK-modellen til brug i, under og efter et projekt
Det er vigtigt, at OMK-modellen kan fungere og styrke den iterative proces, der
udspiller sig mellem den oplevelse SMK digital ønsker at give målgruppen, hvem
målgruppen er samt de kontekster der gør sig gældende i situationen, for at skabe
oplevelsen.
Det er vigtigt at se OMK-skemaet som et praktisk arbejds- og tankeredskab, der er
udviklet med henblik på at guide og målrette refleksion og arbejdet med målgrupper
i SMK digital.
At benytte skemaet og svare på dets spørgsmål bør udmunde i en form for strategi
og en handlingsplan, men også indgå i den overordnede strategi og handlingsplan.
117

Både på program- og projektniveau. OMK-modellen og OMK-skemaet er tiltænkt at
kunne benyttes igennem et helt projektforløb.
Når der er taget stilling til de forskellige spørgsmål og problemstillinger og skemaet
er udfyldt, betyder det således ikke, at skemaet skal lægges til side indtil
programmet og alle projekterne er gennemført. Det er meningen, at skemaet
undervejs i udviklingsforløbene skal trækkes frem, at problemstillinger og
spørgsmål skal tages op til genovervejelse og svarene skal revideres og justeres, hvis
nødvendigt.
I den henseende, er der ikke rigtige eller forkerte svar i OMK-skemaet, og det kan
også se meget forskelligt ud fra projekt til projekt, og kan revideres undervejs i et
udviklingsforløb.
I forhold til at bruge OMK-modellen til evaluering og teste, så vil de(n) valgte
oplevelsestype(r), der er baseret på de tre kontekster og i forhold til de valgte
målgrupper, kunne fungerer som parametre og succeskriterier i usabilitytests,
tilfredsheds- og tilgængelighedstests mv. Dels på programplan, og dels i forhold til
de enkelte delprojekter.
Implementering af OMK-model i SMK digital
I forhold til at implementere modellen i programmet er det vigtigt at tage højde for
de erfaringer, forventninger og behov de ansatte har i en organisation til et nyt
budskab (her: OMK-modellen) (Rasmussen & Harder Fischer 2008: 19). Det er
altafgørende, at programgruppen kan se en relevans af OMK-modellen i forhold til
deres eget arbejde, såfremt de skal tage imod og benytte løsningsforslaget. Denne
relevansopfattelse er afgørende for at der etableres en frugtbar informationsproces,
og for hvordan den forløber (Sepstrup 2002: 144).
Professor i kommunikation, Everett M. Rogers, har analyset spredningen af
innovation i bogen Diffusion of Innovation (1961), og fundet ud af at der er forskel
på, hvor hurtigt folk tager innovation 127 til sig, og dermed hvor succesfuldt det er.
Ifølge Rogers sker spredningen over tid gennem forskellige kanaler i et socialt
system, og han opererer med fem grupper:
• Nyskaberne/de innovative (Innovators)
• De tidlige tilsluttere/de nysgerrige (Early Adopters)
• Det tidlige flertal/de afventende (Early Majority)
• Det sene flertal/de skeptiske (Late Majority)
• Efternølerne (Laggards)
Disse danner en s-formet kurve (Figur 28), hvorpå den kritiske masse 128 fremgår.
127 En innovation er for Rogers, et objekt eller en idé, der opfattes som ny af målgruppen (Rogers 1961: 11). I
denne sammenhæng kan løsningsforslaget OMK-modellen betragtes som en innovation i SMK digital og på
Statens Museum for Kunst.
128 Den kritiske masse er når tilstrækkeligt mange brugere anvender innovationen, og flere og flere begynder
at anvende den på eget initiativ. Opnås dette punkt ikke stopper innovationen (Rogers 1995: 313).
118

Figur 28: Rogers’ diffusion af innovationer (Rogers 1995: 11)
Det er afgørende for OMK-modellens forankring i SMK digital og på museet at have
nogle indefra i organisationen, til at tale for brugen af modellen, indtil punktet med
den kritiske masse er opnået, og det bliver kutyme at bruge modellen. Dette er især
vigtigt fordi modellen ikke direkte er blevet udarbejdet af eller i samarbejde med
programgruppen eller museets ansatte, hvorfor de heller ikke nødvendigvis vil være
tilbøjelige til tage ejerskab over løsningsforslaget, med mindre nogle centrale
personer går foran.
Med henblik på at implementere OMK-modellen i SMK digital, er det således
vigtigt, at bl.a. programleder Helene Brøndholt Nielsen betragter modellen, som et
givtigt og vigtigt redskab for programmet, og udbreder modellen til resten af
programgruppen og indarbejder den i programmets arbejdsgange. Dette fx på
programmets ugentlige statusmøder. Det vil ligeledes være fordelagtigt, at
arrangere en workshop, hvor de enkelte projektledere kan påbegynde arbejdet med
modellen, og tænke principperne ind i en handlingsplan.
Helene Brøndholt Nielsen har som sagt, påpeget betydningen af at hele museet
arbejder med målgrupper på samme måde, og hun har derfor foreslået, at der som
det første bør indkaldes til et møde med bl.a. styregruppen, udstillingsproducenten
og leder af undevisningsenheden (Bilag 12: juni 2009). Dermed vil en række
indflydelsesrige og ressourcefulde ansatte på museet blive inddraget. Blandt de
foreslåede deltagere, er bl.a. formidlingschef Berit Anne Larsen, som er ny på
Statens Museum for Kunst og selv er af den holdning, at det er vigtigt for museet at
arbejde med målgrupper og brugere. I Rogers’ terminologi vil hun kunne tænkes at
være en early adopter, hvilket vil sige, at hun er nysgerrig og er åben for at tilslutte
sig nye ideer. Det er dog væsentligt at holde sig for øje, at idet formidlingschefen er
ny, kan hun have svært ved at trænge igennem til nogen af de mere konservative
museumsfolk, der er skeptiske overfor den udvikling de ser museet gennemgår. Det
vil derfor være nok så vigtigt, at få de afdelingschefer, der har været på museet i
mange år, og som netop beskæftiger sig med traditionelle museumsområder, som
bevaring, forskning og samligerne, til at se relevansen og nødvendigheden i arbejdet
med OMK-modellen.
Styregruppen, udstillingsproducenten og lederen af undevisningsenheden, vil da
kunne blive ambassadører for den nye tilgang til arbejdet med målgrupper på
museet, og dermed bidrage til at den bliver accepteret.
119

Foruden dette vil det også være fordelagtigt at præsentere OMK-modellen på et
eller flere husmøder 129 på museet, samt på møder holdt i de enkelte afdelinger. I
forlængelse deraf, bør der uddeles materiale, hvori modellen bliver beskrevet,
forklaret og der er en guide til den praktiske anvendelse i projekter.
For at modellen succesfuldt kan blive implementeret og forankret på hele museet og
i SMK digital, handler det altså om:
• At udarbejde en forholdsvis kort beskrivelse af modellen, med en
forklaringsnøgle med eksempler til modellens enkeltdele, samt en guide til
den praktiske anvendelse deraf
• At præsentere modellen på husmøder og afdelingsmøder
• At gøre bl.a. afdelingscheferne, udstillingskordinatoren og programlederen
til ambassadører internt i organisationen, der kan tale for brugen af
modellen
• At præsentere og tage modellen på statusmøder i SMK digital
• At afholde workshops i SMK digital med henblik på at anvende modellen i
delprojekterne
• At indarbejde OMK-modellen i eksisterende arbejdspraksisser og processer
129 Alle ansatte deltager på husmøderne, som afholdes ca. en gang om måneden.
120

KAPITEL 13
I kapitel 13 analyseres og argumenteres for OMK-modellen og modellens enkeltdele
i henhold til de resultater og konklusioner, der er fremkommet i de foregående
kapitler i specialet. Både hvad angår diskussionen og analysen af de forskellige
tilgange til målgrupper og segmenteringsmetoder i kapitel 4 samt de forskellige
organisatoriske forhold i SMK digital og på Statens Museum for Kunst, der gør sig
gældende for de måder, tilgange og perspektiver, der er på målgrupper.
Navngivning af modellen
Som udgangspunkt blev løsningsforslaget til SMK digital kaldt og refereret til som
”Modellen for oplevelser, målgrupper og kontekster”. Årsagen dertil var, at modellen
ikke skulle have et smart navn, som SMK digital ikke kunne eller ville relatere til.
Samtidig var løsningsforslaget også nødt til at have et navn, når det skal
præsenteres for andre og anvendes af SMK digital. ”Modellen for oplevelser,
målgrupper og kontekster” var dog ikke særlig mundret, hvorfor det blev forkortet
til OMK-modellen.
Operationalisering af målgrupper
Som det fremgår af kapitel 4 (afsnittet ’Anvendelse af målgruppeanalyserne i
praksis’), synes der at mangle målgruppelitteratur om, hvordan målgrupperne skal
anvendes i praksis. Hvordan kan resultaterne af en målgruppeanalyse
operationaliseres førend der er et reelt produkt eller prototype at teste og evaluere?
Valg af målgrupper og den efterfølgende behandling af målgrupperne afhænger af
hvilken type produkt, det drejer sig om. Specielt når produktet er en kulturel
oplevelse i en dansk kontekst, er litteraturen og praksiserfaringerne meget
begrænsede. Det betyder, at metoder og tilgange til målgrupper først og fremmest
optræder i specifik faglitteratur om fx udviklingen af design af brugsprodukter,
brugervenlighedstests, markedsføring mv.
Som allerede konkluderet i dette speciale, er det først inden for de senere år, at de
danske museer er begyndt at rette deres interesse mod målgrupper, og der er fortsat
lang vej igen. Mange museer arbejder ikke med målgrupper, enten grundet
manglende ressourcer eller manglende viden, om hvad de skal stille op med dem,
når de er udviklet.
Den manglende litteratur om arbejdet med målgrupper, kommer til udtryk i måden,
hvorved SMK digital tilgår det praktiske arbejde med målgrupper. I
projektplanerne er målgrupperne valgt, men ikke beskrevet eller analyseret, og der
er ingen handlingsplan for, hvordan de skal indgå i forhold til programmets vision
om brugerinvolvering.
Det er ikke anset for fyldestgørende i løsningsforslaget at benytte allerede
eksisterende metoder, herunder fx målgruppeanalyser 130, arbejde med personas,
designdialoggrupper 131 eller deslige, til at arbejde med målgrupper og brugere i
SMK digital. I stedet har vi set os nødsaget til at udvikle en model, der er en
kombination af tilgange og metoder, med det formål at tænke arbejdet med
130 Efter fx Rasmussen & Harder Fischers forskrifter i bogen Målgruppeanalyse (2008).
131 Designdialoggrupper er en metodik, der ligner fokusgruppeinterviewet. Designdialoggrupper er dog
specifikt karakteriseret ved, at være udviklet til organisationer, der skal benytte de indsamlede data kun i
deres egen udviklingsproces, hvorfor at designdialoggrupperne har til formål både at bringe erfaringer og ideer
til organisationen i form af gruppekreativitet og samtidig skabe et forhold mellem deltagerne i
designdialoggruppen og organisationen (Björkman 2004: 98).
121

målgrupper på en ny måde. Modellen er specifikt rettet mod SMK digital, og
analysen af programmet og museet, har dannet grundlag for resultatet.
I SMK digital har Kunsthistorier, som nævnt i kapitel 9, søgt at overkomme
problematikken ved at udarbejde personas. Personas er tidligere set udarbejdet i
kommunikationsafdelingen, og det er således en metode, som ikke er helt fjern for
mange på museet. Undervejs i udviklingen af løsningsforslaget, blev personas
overvejet som en mulig metode. Dette fordi metoden på en meget konkret og
håndgribelig måde gør målgrupper og brugere levende gennem scenarier. Når
personas alligevel blev fravalgt, skyldes det at personas i specialet anses for at være
for ressourcekrævende, der fordrer et reelt kendskab og forståelse for de valgte
personas, samt kræver at der bliver skrevet og gennemspillet scenarier (Nielsen
2004: 118).
Kunsthistorier kunne have anvendt de personas, som allerede lå klar til brug i
kommunikationsafdelingen. De valgte i stedet at lave deres egne, fordi de ikke
betragtede de eksisterende personas for fyldestgørende i forhold til deres
målgrupper i projektet. Dernæst syntes Kunsthistorier heller ikke, at kende de
eksisterende personas godt nok. Måden Kunsthistorier anvender deres personas på,
er ved at forsøge at tænke dem ind i de valg de træffer. De benytter dog ikke
scenarier, og siger selv, at de har svært ved at anvende dem i projektet (bilag 5).
Dette kan hænge sammen med, at det ligger meget fjernt fra de øvrige
arbejdsgange, at bruge tid på at skrive og udspille scenarier, og at det kan fremstå
useriøst og poppet, på den måde at lege sig til viden og erkendelse.
OMK-model og -skema
OMK-skemaet er valgt idet denne form går godt i tråd med SMK digitals
arbejdsgange, i og med det kan tages op under møderne i programmet, men i lige så
høj grad for at imødekomme problemstillingerne med begrænsede ressourcer til
arbejdet med målgrupper. I den sammenhæng bliver ressourcer betragtet som både
økonomi, personale og viden.
Både Kulturarvsstyrelsen, ledelsen på Statens Museum for Kunst samt
programleder og en række projektledere i SMK digital forklarer, at manglen på tid
og ressourcer er hovedargumentet for den begrænsede prioritering og fokus på
målgrupper og brugere. Hvorvidt Statens Museum for Kunst og andre museer
mangler ressourcer til at fokusere på målgrupper eller om problemet kunne løses
ved at prioritere anderledes, har ikke i denne sammenhæng nogen betydning. Det
vigtigste er, at museerne oplever at de ikke har de fornødne ressourcer, og det er det
OMK-modellen skal komme i hu. Derfor har det været ambitionen at udvikle et
løsningsforslag, der ikke kræver et stort og omfattende analyseapparat, og som
støtter op omkring de eksisterende arbejdsgange på museet, såsom møder,
workshops og seminarer.
I forhold til tid, er det vigtigt at bemærke, at programmet allerede er i gang,
visionerne er blevet lavet og nogle af projekterne har deadline om mindre end et år.
I den forstand ville en løsningsmodel, der krævede store forundersøgelser, mange
ansatte, kostede mange penge mv. ikke være en realistisk løsning.
Hvad angår vidensressourcer og kompetencer, så mangler der både en generel og en
indgående viden og ekspertise om målgrupper, og hvordan man tilgår og arbejder
med disse, i SMK digital og på Statens Museum for Kunst. Derfor har det også
været fremtrædende at arbejde og udvikle en tilgang og model, der ikke kræver
store forhåndskendskaber eller viden om målgruppeanalysemetoder og brugertests.
122

Hvorfor et skema..
Med henblik på at imødekomme de ovennævnte udfordringer, som museet står i, er
der udviklet et skema og en model. Et skema er en genkendelig form og er meget
håndgribelig. Formen en ressourcemæssig forsvarlig løsning, idet den kan knyttes
til museets og programmets arbejdsgange. Den er velegnet til, at indgå i en
mødesammenhæng, da det drejer sig om et stykke A4 papir samt en tilhørende
vejledning med eksempler og definitioner af oplevelsestyperne og konteksterne.
Ambitionen er, at programlederen i SMK digital tager skemaet med på et
statusmøde 132. Dér skal projektlederne hver for sig udfylde skemaet, alt imens de
sammen overvejer, diskuterer og tager stilling, til hvilken oplevelse de ønsker at
give deres brugere, hvem brugerne er og hvordan konteksterne skal tilgås for at
skabe den ønskede oplevelse. Med mellemrum vil skemaet og modellen igen blive
taget op på statusmøder, for kontinuerligt at afstemme, diskutere og tage stilling til
de ønsker og forventninger, der er til de valgte oplevelsestyper, målgrupper og
kontekster i de enkelte delprojekter. Disse skal helst kunne ses i forlængelse af
hinanden, idet de alle skal knyttes sammen på museets nye website.
Spørgsmålene i skemaet er tilstræbt en entydighed, således at de kun kan forstås på
en måde, som det er vigtigt for spørgeskemaer (Nielsen 1983: 17). Samtidig er
spørgsmålene åbne med henblik på at gøre svarmulighederne mange og varierede.
Dette er en pointe i sig selv, da spørgsmålene og hjælpeskemaet i høj grad er
tiltænkt at sætte tanker i gang, og tvinge til at reflektere og diskutere. Det er derfor
vigtigt at spørgsmålene ikke virker begrænsende. Målet er at gøre museet og SMK
digital bevidste om eventuelle manglende overvejelser med henblik på formålet og
handlingsplanen med programmet og projekterne, i relation til ”hvilke oplevelser
ønsker museet at tilbyde sine målgrupper?”, ”Hvem målgruppen er?”, og ”Hvordan
oplevelsen kan skabes og målrettes målgruppen?”.
På den måde giver skemaet og modellen en fælles platform at arbejde ud fra, en
fælles forståelsesramme, samt måde at målrette og sætte ord på en handlingsplan
for inddragelsen af de valgte målgrupper i programmet og projekterne. Endelig har
analyserne af museet og SMK digital understreget betydningen af at metoden ikke
blot kan anvendes af og i SMK digital, men også kan benyttes på resten af museet.
Dette hænger sammen med ambitionerne om programmets stærke forankring i
museumsorganisationen, der betyder, at de forskellige delprojekter indgår som en
del af museet, når programmet bliver udfaset i 2013. Derfor er det vigtigt, at måden
hvorpå SMK digital arbejder og betragter målgrupper, ikke er fremmed for resten af
museet.
Fokus på oplevelser og oplevelsestyper
Det store fokus på oplevelser, med det formål at skabe stærke minder hos
museumsbrugerne, og derved et incitament for at besøge museet (igen), er allerede
beskrevet i kapitel 3. For at skabe disse særegne og mindeværdige oplevelser er det
nødvendigt at arbejde målrettet med et klart og entydigt koncept, for at give
brugeren den ønskede og effektfulde museumsoplevelse (Falk & Dierking 1999:
130). Dette er en af årsagerne til at OMK-modellen også fokuerer på oplevelser. En
anden årsag er, at oplevelser i mange tilfælde går på tværs af alder, køn,
uddannelse, bopæl og livsstil.
132 Statusmøder holdes hver mandag i SMK digital, for at lade mulige problemstillinger frem i lyset, sikre en
vis sammenhæng projekterne imellem og at projektlederne hele tiden er orienteret om, hvad der sker i de
andre projekter.
123

Museet kender ikke ret meget til deres ikke-brugere, skal ramme hele den danske
befolkning og de ansatte har meget forskellige forventninger til, hvordan de skal
arbejde videre med og inddrage de vedtagne målgrupper. Ved at rette fokus mod
museumsoplevelsen, er det muligt for SMK digital og museet, at udarbejde stærke
tilbud med et bevidst og målrettet fokus. Dette hænger sammen med, at oplevelser
går på tværs af alder, køn, uddannelse, bopæl, livsstil mv. Således kan helt
forskellige demografiske, geografiske og psykografiske segmenter godt synes om og
søge samme oplevelsetype. Det betyder dog ikke, at der ikke er forskel på at
formidle det samme budskab til et barn frem for en voksen. Begge kan godt få den
samme type oplevelse, men måden hvorpå oplevelsen bliver skabt (konteksterne) vil
ikke nødvendigvis være den samme.
De seks oplevelsestyper
Det er vigtigt at SMK digital har en række foruddefinerede oplevelsestyper at tage
stilling til, da det vil være for ufokuseret blot at tale om oplevelser generelt. Ikke
dermed sagt, at museet ikke på et tidspunkt muligvis vil få behov for at foretage
ændringer af oplevelsestyperne. Alle modeller er lavet ud fra et bestemt datasæt og i
en bestemt tidsperiode (som fx de forskellige segmenteringsværktøjer), hvorfor det
ikke kan undgås, at de på et givent tidspunkt vil have brug for at blive revideret og
opdateret.
Kotler og Kotlers seks typer af museumsoplevelser (Figur 7) er alle identificerede i
SMK digital, på baggrund af en gennemgang af delprojekternes visioner (Figur 27).
Dette indikerer at de seks oplevelsestyper er dækkende i forhold til de oplevelser,
som SMK digital kan komme til at tilbyde brugerne efter lanceringen.
Som tidligere beskrevet, findes der andre definitioner af oplevelser, såsom Pine og
Gilmores, som arbejder med fire oplevelsessfærer: den underholdende, den
uddannende, den eskapistiske og den æstetiske (Pine & Gilmore 1999: 39). Disse
minder imidlertid mere om Falk og Dierkings tre kontekster i og med, Pine og
Gilmore argumenterer for at alle fire sfære skal være til stede for at skabe en
komplet og rig oplevelse. De er således ikke egentlige oplevelsestyper, og vil da ikke
kunne udfylde den funktion, som Kotler og Kotlers oplevelsestyper gør i OMKmodellen.
Zahava D. Doering har ligeledes identificeret fire oplevelsestyper, baseret på
undersøgelser foretaget på ni forskellige Smithsonian museer:
1. Sociale oplevelser
2. Kognitive (informationssamlende) oplevelser
3. Objekt oplevelser (at se smukke, sjældne eller værdifulde objekter)
4. Introspektive oplevelser (objekter og settings, der fremkalder minder,
associationer, følelser mv.)
(Doering 1999: 10)
Disse handler imidlertid om, hvilke typer oplevelser, der er mest efterspurgte og
ønskværdige på museer, iblandt de adspurgte informanter. Og så drejer de sig
specifikt om oplevelsen på det fysiske museum (fx den tredje type – ’objekt
oplevelser’), hvilket problematiser muligheden for at anvende hendes
oplevelsestyper online.
Årsagerne til at benytte Kotler og Kotlers museumsoplevelsestyper frem for andre
oplevelsestyper er dermed, at de repræsenterer en række oplevelsestyper, som
findes på museer, og at oplevelsestyperne understøtter vores egen undersøgelse af
visionerne i SMK digital. Kotler og Kotlers oplevelsestyper er dog ligesom Doerings
oplevelsestyper udviklet med henblik på onsite oplevelser. Som det fremgik i kapitel
124

3, kan Kotler og Kotlers oplevelsestyper imidlertid godt betragtes som oplevelser,
der kan gå på tværs af onsite og online tilbud. Dette er af stor betydning, og endog
en nødvendighed, idet at det er vigtigt at give brugeren en helstøbt oplevelse af
museet, og ikke skuffe brugerne, hvis de først har besøgt museets hjemmeside, og
derefter vælger at besøge det fysiske museum (Simon 2009).
Målgrupper i modellen
Som allerede præsenteret, er det nødvendigt at have defineret og segmenteret sine
målgrupper inden OMK-modellen tages i brug. Målgrupperne behøver ikke i denne
forbindelse at være afgrænset til at være enten demografisk, geografisk,
psykografisk. De kan godt som også beskrevet i kapitel 4 være en kombination af
forskellige segmenteringsformer, være segmenteret med situationer, livsfaser eller
lignende som variabel. Det der er vigtigt er, at det er udført konsekvent og
reflekteret.
Når OMK-skemaet skal i anvendelse, er det vigtigt at der vælges en eller flere
målgrupper for den eller de valgte oplevelsestyper. Oplevelser kan ikke stå alene
idet de er afhængige af hvem, skaberen (brugeren) af oplevelsen er. Derfor er det
vigtigt at reflektere over hvem målgruppen er og hvilke særlige karaktertræk og
forhold, der karakteriserer målgruppen. Dette ikke i forhold til alle specielle
karaktertræk og forhold, der kendetegner målgruppen, men i forhold til den eller de
valgte oplevelsestyper samt de tre kontekster, der skaber oplevelsen.
Det første spørgsmål i OMK-skemaet lyder: Hvilken målgruppe? (særlige
karakteristika af betydning for projektet) (Figur 26). Dette er for det første, vigtigt at
besvare og tage stilling til for at sikre sig, at de målgrupper som på forhånd er
defineret og valgt, er præcise nok.
Og for det andet, fordi målgruppens særlige karakteristiska har betydning for
hvordan oplevelsen skal skabes i forhold til de tre kontekster (den personlige,
sociale og fysiske kontekst). Det andet spørgsmål, der drejer sig om formålet med
besøget, skal besvares, da det er vigtigt at reflektere og overveje formålet med
målgruppens besøg. Dette fordi formålet med besøget, skal ses i forhold til den
valgte oplevelsestype, således at disse kommer til at stemme overens. Spørgsmål nr.
2 er afhængigt at svaret på det første spørgsmål, og bør besvares i tråd dermed.
Hvad angår det tredje spørgsmål om målgruppens forventninger til
museumsbesøget, så er dette vigtigt i henhold til de tre kontekster. Disse skal
designes således, at de stemmer overens med de forventninger som målgruppen har.
Kontekster, hvad en museumsoplevelse består af
En museumsoplevelse er en helhed, der består af mange forskellige enkeltdele. Det
er derfor vigtigt at have en holistisk tilgang til og forståelse af museumsoplevelsen.
En museumsoplevelse bliver ifølge Falk og Dierking skabt af tre forskellige
kontekster, nemlig den personlige, den fysiske og den sociale kontekst. Som allerede
fremstillet i kapitel 3, er Falk og Dierkings interaktive museumsoplevelsesmodel,
den model, som har haft størst succes med at indramme og teoretisere over, hvordan
brugerne selv påvirker museumsoplevelsen, men også hvilke parametre, der udgør
museumsoplevelsen, og ud fra hvilke en museumsoplevelse skal analyseres efter.
Ligeledes bliver Falk og Diekings model for museumsoplevelser (1992) også benyttet
i deres teori om læring på museer, der er velkendt inden for
formidlingssammenhænge på Statens Museum for Kunst.
Falk og Dierkings interaktive museumsoplevelsesmodel siger dog ikke noget om
hvilken type oplevelse, der bliver skabt, men henviser blot til en interaktiv
125

oplevelse. Derfor ville deres model alene ikke ’tvinge’ SMK digital og Statens
Museum for Kunst til strategisk at tænke i hvilke overvejelser, de ønsker at give og
hvordan de forskellige kontekster skal tages i betragtning for at imødekomme og
skabe denne oplevelse. Ved at benytte Kotler og Kotlers seks oplevelsestyper i
modellen for Oplevelser, Målgrupper og Kontekster sammen med Falk og Dierkings
interaktive oplevelsesmodel, så opstår muligheden for at udspecificere hvilke(n)
oplevelsestype, museet vil tilbyde. Dette er meget vigtigt i forhold til at lægge en
overordnet strategi for både programmet og museet, men også i diverse delprojekter
i programmet og andre større og mindre projekter (fx særudstillinger) på museet, for
på den måde at skabe større en sammenhæng.
OMK-modellen - før, under og efter
OMK-modellen og skemaet er tiltænkt og udviklet med henblik på at skulle fungere
både før, under og efter et programforløb. Derved kan SMK digital sikre, at der
opstilles præcise mål og visioner (oplevelser og målgrupper) for det overordnede
program og for de enkelte delprojekter. Da kan succeskriterierne for programmet og
projekterne bedre udledes, og efterfølgende testes, evalueres for hvorvidt målene er
nået (om målgruppen får de ønskede oplevelser).
OMK-modellen giver dog ingen svar på, hvordan og hvilke tests SMK digital skal
eller kan udføre, men den angiver rammerne for at definere de nødvendige
parametre og succeskriterer, der kan anvendes i forbindelse med tests og
evalueringer 133.
133 Tests og evalueringer er vigtige i SMK digital både i forhold til at udvikle i overensstemmelse med
brugernes ønsker og behov, men også i forhold til at programgruppen kan gennemskue og sammenligne de
forskellige projekter (og de tilhørende målgrupper og oplevelser i projekterne), for på den måde at kunne
vurdere og prioritere indsatserne.
126

KAPITEL 14
I kapitel 14 bliver en række forbehold og kritikpunkter i forhold til OMK-modellen
fremstillet og diskuteret.
Et kritisk blik på OMK-modellen
Enhver model er en simplificering af virkeligheden, og har dermed sine
begrænsninger i og med en model ikke rummer samtlige variabler, og yderligere
kræver fortolkning og stillingtagen i en brugssituation. Det er imidlertid også
styrken ved modeller, da en reducering af virkelighedens kompleksitet netop er det,
der gør en model anvendelig i praksis - en model gør arbejdet med en kompleks
virkelighed gennemskuelig og overskuelig.
Undervejs i arbejdet med OMK-modellen er der reflekteret over en række forbehold
og kritikpunkter i forhold til denne 134. I kritikken er også de eksisterende modeller
til at arbejde med målgrupper:
127
• Vil OMK-modellen fungere i praksis i SMK digital?
• OMK-modellens holdbarhed
• OMK-modellen definerer, segmenterer og udvælger ikke målgrupper
• OMK-modellen giver ikke svar på hvordan brugerne fysisk inddrages
• OMK-modellen løser ikke problemstillingerne med den interne
kommunikation i SMK digital og på Statens Museum for Kunst
• At benytte forskellige modeller i en ny model, der ikke har samme fokus og
formål
• Oplevelser er subjektive og skabes af det enkelte individ, hvilket gør dem
komplekse og uhåndterbare
Vil OMK-modellen fungere i praksis i SMK digital?
Det er brugeren, der skaber mening og kommunikerer meningen med et produkt
(her model) – ikke designeren eller udvikleren (Dourish 2004: 170). Derfor er det
heller ikke altid muligt for designeren at determinere brugen af det pågældende
produkt (model). I denne sammenhæng er brugeren de ansatte i SMK digital og på
Statens Museum for Kunst og produktet er OMK-modellen. Det skal dog ikke ses
som et problem, men snarere en præmis, det er nødvendig at vedkende sig som
designer eller udvikler af et hvilket som helst produkt (model).
Måden hvorpå projektlederne i SMK digital vælger at gå til OMK-modellen og om
de overhovedet vælger at benytte modellen afhænger af flere faktorer:
1)
OMK-modellens relevans for de fremtidige brugere (dvs. de ansatte i SMK digital og
på Statens Museum for Kunst) har betydning for, om modellen vil blive anvendt.
Udgangspunktet for udviklingen af modellen, har derfor været at designe modellen
specifikt til SMK digital på baggrund af en analyse af museet og programmet.
Igennem denne er der identificeret behov og krav fra SMK digital og museets side til
at arbejde med målgrupper og brugere, og inddrage disse i udviklingsarbejdet i
SMK digital og på museet. Dvs. at operationalisere den viden, som programmet
allerede har om målgruppen. Men hvis ikke programleder og projektledere i SMK
digital ser relevansen af OMK-modellen, vil den ikke blive anvendt, til trods for, at
134 Det har ikke været muligt inden for specialeperiodens tidsramme at udføre større evalueringer og/eller tests
af OMK-modellen i SMK digital eller på Statens Museum for Kunst. OMK-modellen er som allerede fremstillet
i kapitel 11, udarbejdet i et iterativt procesforløb.

modellen er udviklet med henblik på at imødekomme de udfordringer og problemer
SMK digital møder i anvendelsen af målgrupper.
2)
Foruden relevansen af OMK-modellen, afhænger dens anvendelse i SMK digital
også af, hvorvidt den passer ind i arbejdsgange og den eksisterende praksis. OMKmodellen
er som allerede præsenteret, udarbejdet i et iterativt forløb i det miljø,
hvor OMK-modellen forventes at blive taget i anvendelse, og med løbende input og
kommentarer fra modellens kommende brugere. OMK-modellen er udviklet med
henblik på at understøtte SMK digitals arbejdsgange. Dvs. det er ikke et kæmpe
analyseapparat, der vil koste mange ressourcer at iværksætte eller benytte.
Ligeledes er modellen tiltænkt, at være forholdsvis let at gå til og forstå for de
ansatte, hvorfor den fysiske OMK-model kan være på to A4-ark papirer (OMKmodel
og -skema). På denne vis er den let at tage med og flytte rundt og rent grafisk
er den meget simpel i sin form.
Hjælpeskemaet og spørgsmålene i dette er udviklet med det formål at passe ind i
den mødeform og de beslutningsgange, som SMK digital internt i programmet
arbejder under.
3)
OMK-modellens anvendelse afhænger også af, hvordan modellen bliver
implementeret og modtaget på resten af museet, pga. programmets placering i
organisation og store ønske og forventning til forankring på museet. Disse
udfordringer er allerede blevet konfronteret i kapitel 12 i afsnittet ’Implementering
af modellen’. Selvom OMK-modellen er udarbejdet med henblik på SMK digital, så
har en del af specialet også fokuseret på den måde hvorpå Statens Museum for
Kunst tilgår målgrupper, og hvorledes de anvender målgrupperne i arbejdet på
museet. Nogle af de problemstillinger, som er identificeret i forbindelse med dette,
er også forsøgt imødekommet i OMK-modellen. Igen i forhold til at passe ind i
arbejdsgange og praksisser.
OMK-modellens holdbarhed
I og med at SMK digital og Statens Museum for Kunst udvikler og forandrer sig, er
der ingen tvivl om at OMK-modellen efterhånden vil blive forældet. Den eksisterer
under de samme præmisser, som alle andre modeller, og kan derfor ikke siges at
være eviggyldig. De krav og forventninger, der stilles museet fra brugernes og
kulturpolitisk side, forandrer sig, og med det gør også, at museets fokus og formål.
Da må modellen enten blive revideret eller udskiftet.
Ligeledes må det forventes, at Statens Museum for Kunst i de kommende år vil
professionalisere deres strategiske og praktiske arbejde med målgrupper, hvis de
fortsat skal være et toneangivende og førende indenfor dette område, både i
Danmark og i udlandet. Og hvis OMK-modellen vinder indpas i SMK digital og på
Statens Museum for Kunst, så vil modellen forhåbentligt medvirke til
professionaliseringen, og dens rolle og betydning vil med tiden således udspille sig
selv.
OMK-modellen definerer, segmenterer og udvælger ikke målgrupper
Et af de forbehold, som har været nødvendige at tage i forbindelse med udviklingen
af OMK-modellen har været, at den ikke kan løse alle identificerede
problemstillinger i programmet. I den forstand, er det ikke formålet med modellen
at løse evt. udfordringer med at definere, segmentere og udvælge målgrupper.
Årsagen dertil er som allerede beskrevet fordi, litteraturen på dette område allerede
er forholdsvist dækkende. Dette til trods, er der fortsat i SMK digital og på Statens
128

Museum for Kunst udfordringer forbundet med dette arbejde. Bl.a. fordi dette
arbejde traditionelt set ikke har haft en høj status og derfor ikke er blevet
opprioriteret. Dette er dog ved at ændre sig.
Et kritikpunkt i forbindelse med OMK-modellen kan således være, at modellen
kræver et forholdsvist stort kendskab til, afklaringer omkring og analyser af
målgrupper, og derfor fordrer tidskrævende foranalyser inden OMK-modellen kan
anvendes. Hvad der dog er vigtigt at huske på er, at alle projekter store som små
bør indledes af en eller anden form for forundersøgelse, så projektet ikke blot bliver
igangsat for projektets egen skyld, men for de kommende brugere deraf. I den
forstand, er der med OMK-modellen prioriteret elementer, der lægger op til
refleksion og stillingtagen indenfor forudbestemte rammer mht. oplevelser,
målgrupper og kontekster når målgrupper skal anvendes frem for at udføre
målgruppeanalyser.
OMK-modellen giver ikke svar på hvordan målgrupperne fysisk inddrages
Endnu et kritikpunkt til OMK-modellen er, at modellen ikke giver konkrete svar på,
hvordan brugere rent fysisk kan inddrages i udviklingsarbejdet i SMK digital eller
hvordan tests skal tænkes og udføres. Dette selvom der er observeret
uoverensstemmelser i forhold til, hvordan og hvorfor brugertests og evalueringer
skal gennemføres i SMK digital. Dette er kontekst- og produktafhængigt, og det vil
således have en betydning, hvor langt i udviklingsprocessen man er kommet og
hvilket produkt der skal udvikles (som allerede diskuteret i kapitel 4), når det skal
afgøres hvilke og hvordan brugertests der skal anvendes. Derfor har ikke syntes
muligt at overkomme denne problemstilling i OMK-modellen.
OMK-modellen løser ikke problemstillingerne med den interne
kommunikation i SMK digital og på Statens Museum for Kunst
I specialet er der identificeret problemer med den interne kommunikation i SMK
digital i programgruppen og på museet. Specifikt i relation til at arbejde med
målgrupper på museet, ses problemet i form af manglende vidensdeling mellem
afdelinger og fagområder.
Statens Museum for Kunst har som før nævnt, foretaget en række
brugerundersøgelser, både onsite og online. Hvorvidt de er samlet ét sted eller ej,
har vi ikke kunne finde ud af, men uanset hvad, ved de fleste ansatte på museet
ikke ret meget om, hvor de skulle finde dem, eller hvilke resultater undersøgelserne
har givet. Der mangler opsamlinger, der gør undersøgelserne let tilgængelige og
generel viden om, hvilke undersøgelser der er, hvor de skal findes og hvad det kan
forventes at få ud af dem.
En af grundene til denne fragmenterede indsamling og resultathåndtering er, at det
ofte er afdelingerne selv, der beslutter sig for at lave en undersøgelse. Disse bliver
efterfølgende ikke distribueret ud til de andre afdelinger, og få eller ingen, søger at
finde dem, hvilket muligvis hænger sammen med, at mange ansatte heller ikke ved,
hvad de skulle bruge resultaterne til.
Løsningsforslaget søger ikke specifikt at løse problemet med den interne
kommunikation, men forudsætter en vis viden og indsigt i museets brugere, for at
kunne udvikle målgrupper. Forslaget tilbyder således snarere at øge bevidstheden
på museet, om hvad undersøgelserne kan bruges til, og til hvilket formål.
At benytte andre modeller i en ny model, der ikke har samme fokus og
formål?
129

I OMK-modellen indgår Falk og Dierkings interaktive museumsoplevelsesmodel
samt Kotler og Kotlers seks museumsoplevelsestyper. Både den interaktive
museumsoplevelsesmodel og de seks museumsoplevelsestyper er udviklet med
henblik på museer på baggrund af undersøgelser foretaget på museer. De er dog
ikke udviklet med henblik på at blive benyttet sammen. Derfor kan det
problemateriseres at OMK-modellen inddrager to modeller, der ikke som
udgangspunkt har præcis det samme fokus og formål. Begrundelsen for alligevel at
anvende Falk og Dierkings model sammen med Kotler og Kotlers oplevelsestyper er
(som allerede fremstillet i kapitel 3), at den interaktive museumsoplevelsesmodel
ikke giver et svar på hvilken type museumsoplevelse, som de tre kontekster skaber.
Museumsoplevelsen i Falk og Dierkings optik er afhængig af konteksterne, som
afgører hvilken type oplevelse, der bliver skabt.
Ønskes en mere målrettet tilgang end Falk og Dierkings, så ses det fordelagtigt,
præcist at bestemme hvilken oplevelsetype SMK digital gerne vil tilbyde og så
derefter indpasse konteksterne efter denne. Af denne årsag, er Kotler og Kotlers
oplevelsestyper valgt. Ifølge Kotler og Kolter skal deres museumsoplevelsestyper
netop anvendes af museerne med henblik på at arbejde målrettet.
Oplevelser er subjektive
Som beskrevet i kapitel 4, er oplevelser subjektive og skabes af det enkelte individ.
Det er derfor nærlæggende at overveje hvorvidt, det i så fald overhovedet er muligt
at arbejde med oplevelser, hvis de er komplekse og uhåndterbare at arbejde med.
Som nævnt er det altid brugeren selv, som skaber mening og kommunikerer
meningen med et produkt i brugssituationen – det vil aldrig være designeren eller
udvikleren (Dourish 2004: 170), det gør sig således ikke kun gældende for
oplevelser. Det er med andre ord, ikke muligt at designe en brugeroplevelse, det
udviklere derimod kan gøre, er at designe til en brugeroplevelse (Sharp et al. 2007:
15). Udfordringen ligger da i at vide præcist, hvad der ligger i en given
oplevelsestype, hvordan konteksterne skal designes og hvem tilbudet (og oplevelsen)
er målrettet, ligesom OMK-modellen lægger op til. Er dette først identificeret, bliver
det næste skridt at inkorporere det i tilbudet, og udføre adskillige tests, gennemløb
af scenarier og evalueringer mv., og kontinuerligt søge at justere rammerne for
oplevelserne, inden lanceringen af resultatet.
Det er vigtigt hele tiden at holde sig for øje, at værdien af oplevelsen findes i
samspillet mellem (brugerens) forventning til oplevelsen, og selve oplevelsen
(Johansen 2006: 26). Hvorfor helheden er afgørende. Som det tidligere er fremgået i
specialet, vil det være ganske utroværdigt, hvis museet mediere én oplevelse via
deres hjemmeside, og så noget helt andet i det fysiske museum.
130

Delkonklusion
Forskningsspørgsmålet: Hvordan kan SMK digital arbejde med målgrupper?
Modellen for Oplevelser, Målgrupper og Kontekster (OMK-modellen) er blevet til,
som resultatet af litteraturstudier og fem måneders indsamling af empiri og
feltarbejde på Statens Museum for Kunst i foråret 2009.
OMK-modellen repræsenterer et løsningsforslag, med henblik på at SMK digital
kan få et fælles sprog og en fælles platform at arbejde ud fra, i forhold til at målrette
museumsoplevelser foruddefinerede målgrupper, og på den måde at kunne tænke
målgrupperne ind i projekterne fra starten, samt anvende dem i hele forløbet.
Løsningsmodellen opfordrer alle i programgruppen og museets medarbejdere til at
reflektere over modellens tre elementer – ”hvilken oplevelse ønsker museet at give
brugeren?”, ”hvem er målgruppen?” og ”hvad i konteksterne, skal være opfyldt førend
brugeren kan få den valgte oplevelse?” Disse tre elementer skal overvejes og tages
beslutning om, hver gang et nyt projekt påbegyndes, undervejs i forløbet og efter
endt projekt, stort som småt. Digitalt – ikke digitalt. Onsite – online.
Modellen har en fleksibel struktur, der imødekommer situationelle og kontekstuelle
faktorer, men stiller alligevel krav til at der tages stilling til oplevelsestyperne,
målgrupperne og konteksterne. Vi betragter derfor modellen som et arbejdsredskab,
hvorfor det har været vigtigt, at løsningsforslaget ikke blev et tungt metodisk
apparat. Endvidere har det betydning, at modellen både kan fungere på det
overordnede strategiske plan med henblik på at fastslå formålet og visionen med
programmet i forhold til målgrupper inden projektet går i gang. Samt i
udviklingsfasen, og i en efterfølgende evalueringsfase, hvor de beslutninger der er
taget om oplevelser og målgrupper, kan fungere som konkrete parametre, hvorpå
det er muligt at sammenholde programmets og projekternes visioner med det
endelige resultat.
131

KAPITEL 15
I kapitel 15 opsamles og konkluderes på specialets problemformulering og
overordnede problemstillinger.
Konklusion og perspektivering
Dette speciale har taget udgangspunkt i fem måneders feltarbejde i SMK digital på
Statens Museum for Kunst, litteraturstudier samt interviews med udvalgte
informanter på og udenfor SMK digital og Statens Museum for Kunst. Formålet har
været at besvare den overordnede problemformulering: ”Hvordan arbejder SMK
digital med deres valgte målgrupper i forhold til museets prioriteringer og
kulturpolitiske forpligtelser, og hvordan kan SMK digital arbejde mere målrettet
med målgrupper i fremtiden, såfremt museumsoplevelsen tages i betragtning?”
Specialet er en analyse af SMK digitals arbejde med målgrupper set i forhold til
Statens Museum for Kunst, museets organisation, museets arbejde med målgrupper
samt de forpligtelser, som museet er underlagt qua museumsloven. Ligeledes bliver
den kulturpolitiske tilgang til målgrupper også behandlet i specialet, for at få en
forståelse af den situation og det felt, som SMK digital og Statens Museum for
Kunst befinder sig i. Specialets analyse afsluttes med et kapitel om Brede Værk,
hvor SMK digitals måder at tilgå og arbejde med målgrupper, perspektiveres og
sættes i forhold til et lignede projekts arbejde med målgrupper.
Med det formål at besvare problemformuleringen, har det været nødvendigt at
besvare følgende forskningsspørgsmål:
1. ”Hvad er målgrupper og hvordan ses de anvendt?”
2. ”Hvordan arbejder SMK digital med målgrupper?”
3. ”Hvordan kan der opstilles en løsningsmodel, for at forbedre SMK digitals
arbejde med målgrupper?”
1. forskningsspørgsmål
”Hvad er målgrupper og hvordan ses de anvendt?”
Det første forskningsspørgsmål var nødvendigt at afklare før selve analysen af,
hvordan SMK digital arbejder med deres målgrupper i programmet påbegyndtes.
Spørgsmålet er blevet besvaret på baggrund af studier af målgruppelitteraturen
samt ekspertinterviews.
En målgruppe er den gruppe, der er modtager af et budskab (kommunikation) eller
produkt (Krag Jacobsen 1997; Rasmussen & Harder Fischer 2008). En målgruppe
kan være potentiel eller faktisk (Windahl et al. 1992). En af pointerne i forhold til
det at anvende målgrupper er, at der ofte ikke foretages en reflekteret skelnen
mellem potentielle målgrupper og faktiske målgrupper. Denne skelnen har dog stor
betydning for, hvordan det videre arbejde med målgrupperne skal udmønte sig.
Metoderne og måderne hvorpå målgrupper segmenteres, har igennem de seneste år
været udsat for hård kritik (Askegaard 1993; Institut for fremtidsforskning 2002;
Byg Kongsholm 2007). Kritikken har først og fremmest taget udgangspunkt i en
diskussion af, hvorvidt det er muligt, brugbart og fyldestgørende, at inddele en hel
population i statiske, homogene grupper. Det er dog væsentligt at bemærke, at
størstedelen af segmenteringsmodellerne er tiltænkt som tankeredskaber og
værktøjer til at forenkle en kompliceret virkelighed, og ikke som metoder til at spå
ind i fremtiden. Dernæst, er det vigtigt at fastslå, at de forskellige
132

segmenteringsformer er udviklet med henblik på brug i forskellige sammenhænge
og kontekster og derfor ikke nødvendigvis er anvendelige til de samme ting. Det
betyder, at det er vigtigt at reflektere over hvilken segmenteringsform, der vælges
til forskellige situationer og projekter.
Et af specialets hovedpointer i forhold til målgrupper er, at litteraturen og metoden
på området generelt set, er yderst sparsom og størstedelen kommer slet ikke ind på
området. Der synes således at mangle metoder og litteratur til, hvordan
målgrupperne operationaliseres, anvendes og indarbejdes efter de er blevet
afgrænset og analyseret.
2. forskningsspørgsmål
”Hvordan arbejder SMK digital med målgrupper?”
Statens Museum for Kunst erklærer i deres vision, at museet skal være et førende
nationalgalleri. I dette ligger, at museet skal være foregangsmuseum på en lang
række områder, herunder også være førende i forhold til det at arbejde med
målgrupper.
Overordnet set er der identificeret et manglende strategisk arbejde med målgrupper
og handlingsplaner for målgruppearbejdet i SMK digital (og på Statens Museum for
Kunst). Dette handler ikke blot om tid og ressourcer, men er også et spørgsmål om
prioritering og vilje. I den henseende er styreformen og organiseringen af
programmet interessant. SMK digital består af en række forskellige faggrupper fra
museets forskellige afdelinger, der hver især kommer med forskellige værdisæt,
fortolkningsmønstre og holdninger til arbejdet med målgrupper. Der er ingen fælles
forståelse af, hvad en målgruppe er, hvordan målgrupper skal afgrænses og
anvendes i arbejdet, hvordan tests skal udføres og af hvem. Det betyder der hersker
en generel uklarhed og uenighed omkring, hvor højt og hvordan målgrupper bør
prioriteres, men også i forhold til, hvordan målgrupperne skal indgå i de visioner,
som programmet og delprojekterne har. Dette også i forhold til, hvordan den enkelte
projektvision rent praktisk skal udføres i projektet: hvad er det for en oplevelse som
målgruppen skal have? Og hvordan virkeliggøres dette?
De manglende beslutninger vedrørende valg af målgrupper i programmets
delprojekter, bærer præg af en forventning om, at andre på museet eller i
programmet tager træffer dem. Dette kommer til udtryk i interviews, samtaler og i
observationerne i SMK digital. Årsagen dertil er formodentlig, at hver enkelt
beslutning, der træffes i et projekt, får betydning for programmet og delprojekterne.
Det betyder, at det er svært at samarbejde om målgrupperne på tværs af
projekterne i programmet (og på museet).
Specialet konkluderer, at museet har problemer med at arbejde målrettet og
reflekteret med deres målgrupper. Dette har også betydning for SMK digital, der
ligeledes mangler en overordnet tilgang og metode til at definere og afklare
programmets mange målgrupper, men også for hvordan målgrupperne skal
inddrages i arbejdsprocesserne.
Der er et øget fokus på museernes brugere fra Kulturministeriets side, men der er
ingen klare retningslinjer for, hvad det øgede fokus reelt set betyder for museerne
og deres arbejde. En konklusion, der kan drages er, at mange museer mangler
konkrete og praktiske værktøjer i forhold til at indsamle viden om deres brugere og
målgrupper, men også i forhold til at indarbejde denne viden i museernes videre
arbejde. Dette ses både i programmet SMK digital og Statens Museum for Kunst og
i Brede Værk-projektet.
133

3. forskningsspørgsmål
”Hvordan kan der opstilles en løsningsmodel, for at forbedre SMK digitals arbejde
med målgrupper?”
Det tredje forskningsspørgsmål bliver besvaret i den sidste del af specialet, og har
haft en samlende funktion i forhold til pointerne fra specialets analyse af
målgrupper, og SMK digitals brug af og arbejde med målgrupper.
Hovedkonklusionerne fra analysen er benyttet i et løsningsforslag med henblik på,
hvordan SMK digital kan arbejde med målgrupper ud fra en række af de
overordnede problemstillinger, som er identificeret med SMK digitals nuværende
arbejde med målgrupper. Løsningsforslaget er udmundet i modellen for Oplevelser,
Målgrupper og Kontekster (OMK-modellen). OMK-modellen er et forslag, som
tilbyder SMK digital et fælles sprog og en fælles platform at arbejde ud fra, i forhold
til at målrette museumsoplevelser til foruddefinerede målgrupper. Modellen er
foruden resultaterne fra specialets analyse baseret på John H. Falk og Lynn
D. Dierkings interaktive museumsoplevelsesmodel (1997) og Neil Kotler og Philip
Kotlers seks museumsoplevelsestyper (1998).
Løsningsmodellen opfordrer til refleksion over modellens tre elementer – ”hvilken
oplevelse ønsker museet at give brugeren?”, ”hvem er målgruppen?” og ”hvad i
konteksterne, skal være opfyldt førend brugeren kan få den valgte oplevelse?”
OMK- modellen har en fleksibel struktur, der imødekommer situationelle og
kontekstuelle faktorer, men stiller alligevel krav til, at der tages stilling til
oplevelsestyperne, målgrupperne og konteksterne. Modellen er et arbejdsredskab,
der tager højde for de ressourcer, der er afsat til arbejdet med målgrupper, og kan
fungere på overordnet strategisk plan med henblik på at fastslå formål og vision i
forhold til målgrupper inden projektet går i gang. I udviklingsfasen samt i en
efterfølgende evalueringsfase, hvor de beslutninger, der er taget om oplevelser og
målgrupper, kan fungere som konkrete parametre, og dermed sammenholde
programmets og projekternes visioner med det endelige resultat.
Løsningsforslaget er resultatet af en iterativ proces, hvor programmets leder og
enkelte projektledere har indgået og fulgt udviklingsprocessen. Foreslaget har
gennemgået flere iterationer, og er således blevet testet løbende og det endelige
løsningsforslag baserer sig på disse, og betragtes som færdigt. OMK-modellen er dog
udviklet med henblik på at kunne rumme fremtidige iterationer.
Udenfor SMK digital
Specialets fokus i forhold til indsamling af empiri, samt analysens udgangspunkt og
omdrejningspunkt er programmet SMK digital. OMK-modellen er derfor specifikt
udviklet med henblik på SMK digital, som målgruppe.
Hvorvidt modellen kan benyttes i andre programmer/projekter på Statens Museum
for Kunst eller på andre museer er der intet empirisk belæg for at kunne besvare
med sikkerhed. I så fald skulle specialets undersøgelsesområde også have omfattet
en analyse af flere projekter på Statens Museum for Kunst og/eller andre museer og
deres arbejdsprocesser med målgrupper.
Hvorfor OMK-modellen alligevel kan forventes at være anvendelig i andre
programmer/projekter på Statens Museum for Kunst er, at SMK digital er en del af
museet, ligesom andre projekter og programmer vil være det. Det betyder at
museets manglende overordnede tilgang og arbejde med målgrupper vil have
betydning for disse, ligesom det havde for SMK digital.
134

Analysens resultater kan heller ikke uden videre bredes ud til andre danske
museer. I kapitel 10, fremgår det at Brede Værk-projektet er et projekt ligesom
SMK digital, med lignende arbejdsgange og organisering. Derfor er det realistisk at
forvente, at OMK-modellen med held kunne have været anvendt i projektet.
OMK-modellen kan dog også godt betragtes, som anvendelig på andre danske
museer, da der ligeledes i specialet er identificeret problemer med at anvende
målgrupper i arbejdet. Disse problemer er lignende de problematikker, der er
identificeret i SMK digital. Dette hænger formodentlig sammen med, at den
strategiske kommunikation generelt på de danske museer er mangelfuld (Bysted-
Sandberg & Kjeldsen 2008), og museerne mangler værktøj til at målrette deres
kommunikation, og til at arbejde med målgrupper. OMK-modellen er således tænkt
som et løsningsforslag derpå.
135

LITTERATURLISTE
1. Andersen, H. & Kaspersen, L. B. (2003): Klassisk og moderne
samfundsteori. København, Hans Reitzels Forlag, s.488‐493.
2. Askegaard, Søren (1993): ”Livsstilsbegrebet: problemer og muligheder” I:
tidsskrift.dk URL: http://img.kb.dk/tidsskriftdk/pdf/leo/leo_0057-
PDF/leo_0057_83829.pdf tilgået 28. april 2009.
3. Bakka, J. F. & Fivelsdal, E. (2004): Organisationsteori. Struktur. Kultur.
Processer. København: Handelshøjskolensforlag, s.11-20; 32-38, 138-144.
4. Bennett, Tony (1995): The Birth of the Museum. London: Routledge, s.17-
25.
5. Björkman, H. (2004): Design Dialogue Groups as a Source of Innovation I:
Creativity and Innovation Management. Volume 13, No. 2. s.97-108.
6. Black, G. (2005): The Engaging Museum. Develeping Museums for Visitor
Involvement. London: Routledge, s.9-45.
7. Bonde, L. (2007): ”Ikke for de få udvalgte” I: Helleland et al. (red.) (2007):
13 år med Allis. København: Statens Museum for Kunst, s.14-63.
8. Boss, S. (2008): ”Fondsstøtte bag digitalt kunstmuseum” I: Politiken 23.
maj 2008.
9. Bourdieu, P. & Wacquant L.J.D. (2004): Refleksiv sociologi. København,
Hans Reitzels Forlag.
10. Brøndholdt Nielsen, H. (2009): ”Nok i os selv eller del af en helhed?”
(Blogindlæg 5. januar 2009) URL:
http://www.smk.dk/blogs/digital.nsf/entries/20090105T1329 tilgået 3.
februar 2009.
11. Burgers, M. (2002): ”Museer bør tænke på 'kunderne'” (Kronik) I:
Information - 13. december 2002.
12. Byg Kongsholm, L. (2007): Fra barnevogn til kørestol – livsfaser og forbrug.
Herning: pej gruppens forlag, s.17-26.
13. Bysted-Sandberg, Marie & Kjeldsen, Anne K. (2008): Strategisk
kommunikation i den danske museumsverden – en undersøgelse af hvordan
danske museer forstår og anvender strategisk kommunikation anno 2008.
Århus: ASBccc.
14. Carey, J. W. (1989): ”A Cultural Approach to Communication” I:
Communication as culture. Boston: Unwin Hyman, s.13-36.
15. Cooper, Jonathan (2006): ”Beyond the On-line Museum: Participatory
Virtual Exhibitions”. I: Museum and the Web. URL:
136

137
http://www.archimuse.com/mw2006/papers/cooper/cooper.html tilgået den
21. juni 2009.
16. Dam Christensen, H. (2007): "Hvad er et museum? Den danske
museumslov mellem teori og praksis" I: Papers for The Third Nordic
Conference on Cultural Policy Research, Bø, Telemarken, Norge, 23.‐24.
august 2007. URL:
http://www.hit.no/main/af/senter_for_kultur_og_idrettsstudiar/all_papers
tilgået den 27. juni 2009.
17. Christensen, Carina (2009): ”Museerne rækker ud” I: Ministerens Mening –
april 2009 URL: http://www.kum.dk/sw84769.asp tilgået den 17.maj 2009.
18. Christensen, Carina (2008): ”Kulturarven mod fremtiden” I: Berlingske
Tidende - 5. oktober 2008. URL: http://www.kum.dk/sw79683.asp tilgået
den 17.maj 2009.
19. Dahl, H. (1997): ”Livet er skønt” & ”Appendiks” I: Hvis din nabo var en bil.
En bog om livsstil. København: Akademisk forlag, s.44-73; 190-200.
20. Dahl, H. & Andersen, H. (2001): ”Når man ikke kan se skoven for bare
træer: Segmentering i dag” I: Dansk Kommunikationsforening URL:
http://www.kommunikationsforening.dk/Menu/Fagligt+nyt/Kommunikat%
C3%B8ren/2001/Nr.+4++2001/N%C3%A5r+man+ikke+kan+se+skoven+for
+bare+tr%C3%A6er:+Segmentering+i+dag tilgået 28. april 2009.
21. Den Hirschsprungske Samling (u.d.): ”Medarbejdere” URL:
http://hirschsprung.dynamicweb.dk/Default.asp?ID=17 tilgået 27. maj
2009.
22. Doering, Z. D. (1999): “Strangers, Guests or Clients? Visitor Experiences in
Museums”. Artikel præsenteret på konferencen: Managing the Arts:
Performance, Financing, Service, Weimar, Tyskland, 17.-19. marts 1999.
23. Dourish, Paul (2004): Where the Action is – The Foundations of Embodied
Interaction. Massachusetts: The MIT Press, s.155-188.
24. DR (u.d.). ”DR panelet” URL:
http://www.dr.dk/OmDR/DRpanelet/20070821155502.htm tilgået 5. juni
2009.
25. DR (2007): Kulturkanonens hjemmeside har for få besøgende” URL:
http://www.dr.dk/NETTV/Update/2007/08/24/062320.htm tilgået 1. februar
2009.
26. Falk, J. H. & Dierking, L. D. (1997): The Museum Experience. Washington
D.C.: Whalesback Books.
27. Falk, J. H. & Dierking, L. D. (2000): ”Making Museums Better Learning
Experiences” I: Learning from Museums: Visitor Experiences and the
Making of Meaning. Lanham: AltaMira Press, s.177-204.
28. Flick, U. (2009): ”Interview” (Kapitel 13) I: An Introduction to Qualitative
Research, London: Sage Publications Ltd, s.149-175.

29. Folketinget (2001): ”Museumsloven”. URL:
https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=12017 tilgået den 21.
maj 2009.
30. Funch, B. S. & Karpatschof, B. (2009): “Evaluering eller devaluering – et
eksempel på hovedløs brugerundersøgelse”. I: Danske Museer. Årgang 22,
nr. 3, juni 2009. Viborg: Museumstjenesten, s.11-13.
31. Halkier, B. (2006): Fokusgrupper. Frederiksberg: Samfundslitteratur &
Roskilde Universitetsforlag.
32. Hastrup, K. (1992): ”Etik: Videnskaben om de andre” I: Det antropologiske
projekt om forbløffelse. København: Gyldendahl, s.66-79.
33. Hastrup, K. (2003): ”Opmærksomhedens retning” (Kapitel 19) I: Hastrup,
K. (eds) (2003): Ind i verden. En grundbog i antropologisk metode.
København: Hans Reitzels Forlag, s. 399-418.
34. Hastrup, K. (2004): ”Forskningsbegreber og vidensformer: kulturarvens
udfordring" I: Tolstrup Christensen, L. (red.) (2004): Forskningsbegreber og
vidensformer: kulturarv, samlinger og kunstuddannelser. København:
Kulturministeriets Forskningsudvalg (Kulturministeriet), s.9-19.
35. Have, C. (2008): Det store sceneskift. Aalborg: Aalborg Universitets forlag.
36. Hendler, J. (2009): “Web 3.0 Emerging” I: Computer, Vol.42 Issue.1, s.111-
113.
37. Henry, C. (2000): “How Visitors Relate to Museum Experiences: An
Analysis of Positive and Negative Reactions” I: Journal of Aesthetic
Education, Vol. 34, No. 2 (Summer, 2000), University of Illinois Press, s.99-
106.
38. Hermansen, T. (2008): ”Klik på kunsten” I: Kunsten.nu URL:
http://kpn.dk/billedkunst/article1349316.ece tilgået 10. april 2009.
39. Himmelstrup, K. (2004): Kulturens former og institutioner. Grundbog i
kulturformidling. København: Hans Reitzels Forlag, s.121-125.
40. Hooper-Greenhill, E. (1994): “Communication Theories” I: Hooper-
Greenhill, E. (red.) (1994): The Educational Role of the Museum. London:
Routledge, s.15-19.
41. Hooper-Greenhill, E. (2000): “Culture and meaning in the museum” I:
Museums and the interpretation of visual culture. London: Routledge, s.1-
22.
42. Houde, S. & Hill, C. (1997): “What do Prototype Prototype?” I: Helander et
al (red.) (1997): Handbook of Human Computer Interaction. Amsterdam:
Elsevier Science B.V. Amsterdam.
43. Hylland-Eriksen, T. (2004): ”Etnisitet” I: Små steder - Store spørgsmål.
Oslo: Universitetsforlaget, s.361-380.
138

139
44. Illeris, K. (2000): ”Læring og læreprocesser” I: Læring. Aktuek læringsteori i
spændingsfeltet mellem Piaget, Freud og Marx. Roskilde Universitets
Center, s.13-24.
45. Institut for fremtidsforskning (2002): ”Nye dimensioner i forbruget -
perspektiver på situationsbestemt forbrug” (Medlemsrapport 2002/3).
København: Institut for fremtidsforskning. URL:
http://www.cifs.dk/doc/Medlemsrapport_2002_3.pdf tilgået 13. marts 2009.
46. Jacobs, A., Dreessen, K. & Pierson, J. (2008): “ ‘Thick’ personas – Using
ethnographic Methods for Persona Development as a Tool for Conveying
the Social Science View in Technological Design” I: Observatorio (OBS*)
Journal, 5, s.79-97.
47. Jacobsen, B., Schanack, K., Wahlgren, B. & Madsen M.B. (1999):
”Postmodernisme og det moderne projekt” I: Videnskabsteori. København:
Gyldendal, s.200-207.
48. Jensen, I. (1998). Grundbog i kulturforståelse. Roskilde, Roskilde
Universitetsforlag.
49. Johansen, L. (red.) (2006): Oplevelser i udvikling – Udvikling i oplevelser.
URL: http://www.visitassens.dk/NR/rdonlyres/6B5D1F92-06CB-4E0C-
AEAA-7D1B30BC7406/0/Odaoplevelseriudviklingudviklingioplevelser.pdf
tilgået 19.juni 2009.
50. Kaijser, L. & Öhlander, M. (1999): Etnologiskt fältarbete. Studentlitteratur
AB.
51. Kjørup, S. (2003): Menneskevidenskaberne – problemer og traditioner i
humanioras videnskabsteori. København: Roskilde Universitetsforlag,
s.265-271.
52. Kotler, N. & Kotler, P. (1998): “Strategic Museum Challenges: Mission,
Audience, and Funding” I: Museum Strategy and Marketing. Designing
mission. Building audiences. Generation revenue and resources. San
Francisco: Jossey-Bass, s.28-56.
53. Kvale, Steinar (2004): InterView. København: Hans Reitzels forlag.
54. Kulturarvsstyrelsen (u.d. a): ”Formidling på museer” URL:
http://www.kulturarv.dk/kulturarv/formidlingsplanen/index.jsp tilgået 12.
februar 2009.
55. Kulturarvsstyrelsen (u.d. b): ”Ansøgning om tilskud til formidling” URL:
http://www.kulturarv.dk/kulturarv/formidlingsplanen/index.jsp tilgået 12.
februar 2009.
56. Kulturarvsstyrelsen (u.d. c): ”Tilskud til formidling på museerne 2008”
URL:
57. http://www.kulturarv.dk/forvaltning/museumsdrift/tilskud/formidling/pulje
2008.jsp tilgået 22. maj 2009.
58. Kulturarvsstyrelsen (2009): ”Vejledning om ansøgning til
formidlingspuljerne under Kulturministeriets formidlingsplan” URL:

http://www.kulturarv.dk/forvaltning/museumsdrift/ansoegning/vejledning/v
ejl_formidlingspuljerne2009.pdf tilgået 13. maj 2009.
59. Kulturministeriet (2003): Danmark i kultur- og oplevelsesøkonomien - 5 nye
skridt på vejen. København: Kulturministeriet.
60. Kulturministeriet (2004): Danskernes kultur- og fritidsaktiviteter 2004 -
med udviklingslinjer tilbage til 1964. København: Kulturministeriet.
61. Kulturministeriet (2006a): Udredning om museernes formidling.
København: Kulturministeriet.
62. Kulturministeriet (2006b): Anbefalinger for god ledelse af større
kulturprojekter. København: Kulturministeriet.
63. Kulturministeriet (2006c): ”FORMIDLINGSTILTAG MED FOKUS PÅ
BØRN OG UNGE OG INDUSTRIKULTUR” (Pressemeddelelse) URL:
http://www.kum.dk/sw37897.asp tilgået 8. april 2009.
64. Kulturministeriet (2006d): ”KULTURKANONEN PÅ NETTET”
(Pressemeddelelse). URL: http://www.kum.dk/sw45870.asp tilgået 15. maj
2009.
65. Kulturministeriet (2006e): ”Kulturkanon” URL:
http://www.kulturkanon.kum.dk/ tilgået 20. maj 2009.
66. Kulturministeriet (2008): Reach Out! Inspiration til brugerinddragelse og
innovation i kulturens verden. København: Kulturministeriet.
67. Kulturministeriet (2009): Digitalisering af kulturarven. København:
Kulturministeriet.
68. Krag Jacobsen, Jan (1997): 25 Spørgsmål - En Moderne Retorik Til
Planlægning Af Kommunikation. s.23-33.
69. Lindegaard Helms, N. (2008): ”Markedsføring i museal sammenhæng”.
Blogindlæg 8. maj 2008 på formidlingsnet.dk URL:
70. http://www.formidlingsnet.dk/arkiv/markedsf%C3%B8ring-i-musealsammenh%C3%A6ng
tilgået 29. april 2009.
71. Maaløe, E. (2002): Casestudier af og om mennesker i organisationer.
København: Akademisk Forlag, s.146-154.
72. Mikkelsen, B. (2008): ”Kulturminister Brian Mikkelsens tale på
pressemødet i anledning af Nordea Danmark-fondens donation på 22 mio.
kr. til digitaliseringsprojekt” (Tale) URL: http://www.kum.dk/sw71558.asp
tilgået 1. februar 2009.
73. Mitroff, D., and K. Alcorn (2007): “Do You Know Who Your Users Are? The
Role of Research In Redesigning sfmoma.org.” I: J. Trant and D. Bearman
(red.) (2007): Museums and the Web 2007: Proceedings, Toronto: Archives &
Museum Informatics, published March 1, 2007 URL:
http://www.archimuse.com/mw2007/papers/mitroff/mitroff.html tilgået 13.
maj 2009.
140

141
74. Mostov, C. B., Østergaard, S. & Søndergaard, K. (2002): En kampagne.
Historien om en kommunikationskampagne. Roskilde Universitetsforlag,
s.28-45, 162-183.
75. Nationalmuseet u.d. : “Mulighedernes Land. ” URL:
http://mulighedernesland.natmus.dk/ tilgået den 21.juni 2009.
76. Nationalmuseet (u.d.): ”AktivBillet” URL:
http://bredevaerk.natmus.dk/dit_besoeg/aktivbillet/ tilgået 28. maj 2009.
77. Neergaard, H. (2001): Udvælgelse af cases i kvalitative undersøgelser.
København: Samfundslitteratur, s.16-22.
78. Nielsen, E. S. (1983): ”Konstruktion af strukturerede spørgeskemaer.” I:
DDA-Nyt 27, s.7-31.
79. Nielsen, L. (2002): Scenarier som udviklingsværktøj -2. URL:
http://design.emu.dk/artikler/0240-scenarier.html tilgået 2. juni 2009.
80. Nielsen, L. (2004): Engaging Personas and Narrative Scenarios.
Introduction to dissertation. October 2004, No. 16, København: Copenhagen
Business School.
81. Nordea Fonden (u.d.): ”Kultur” URL: http://www.nordeafonden.dk/38453/
tilgået 16. maj 2009.
82. O’Reilly, T. (2005): “What Is Web 2.0”. URL:
http://www.oreillynet.com/lpt/a/6228 tilgået 30. maj 2009.
83. Parry, R. (2009): “THE MUSEUM AS ADAPTIVE MEDIUM: evolution and
the new digital ecology” (slides) fra DREAMs åbningskonference 2009.
URL: http://www.dream.dk/files/pdf/Parry_DREAM.pdf tilgået 17. juni
2009.
84. Peacock, Darren & Brownbill, Jonny (2007): “Audiences, Visitors, Users:
Reconceptualising Users of Museum On-Line Content and Services”. Fra:
Museum and the Web konferencen. URL:
http://www.archimuse.com/mw2007/papers/peacock/peacock.html tilgået
18. april 2009.
85. Petersen, A. T.S. (2008): “En drøm kan nu gå i opfyldelse” URL:
http://www.smk.dk/blogs/digital.nsf/entries/20080529T1458 tilgået 14. maj
2009.
86. Phillips, L. (2001): ”Forskning i tvivl – en refleksiv evaluering” I: Christrup,
H., Mortensen, A. T., & Pedersen, C. H. (red.) (2001): At begribe og bevæge
kommunikationsprocesser: om metoder i forskningspraksis. (Papirer om
faglig formidling; 47). Roskilde: Roskilde universitet, s.97-135.
87. Pine, B.J. & Gilmore, J.H. (1999): “Welcome to the Experience Economy.” I:
The Experience Economy. Work is a Theater & Every Business a Stage.
Boston: Harvard Business School Press, s.1-44.
88. Quistgaard, N. (2006): 1.g-elever på et science center: Engageres de? –
Påvirkes de? Odense: Syddansk Universitet.

89. Rasmussen, C. V. & Harder Fischer, L. (2008): Målgruppeanalyse. Lær din
målgruppe at kende. København, Nyt Teknisk Forlag.
90. Rogers, E.M. (1995): Diffusipn of Innovation. New York: Free Press, s.1-37;
313-334.
91. San Francisco Museum of Modern Art (u.d.): “About the Site” URL:
http://www.sfmoma.org/pages/about_site tilgået 16. april 2009.
92. Sanjek, R. (red.) (1990): ”A Vocabulary for Fieldsnotes” I: Fieldnotes – The
Makings of Anthropology. New York: Cornell University Press, s.92-115.
93. Schön, D. A. (1992): “Designing as Reflective Conversation with the
Materials of a Design Situation.” I: Knowledge-Based Systems. Vol. 5, no. 1,
s.3-14.
94. Scollon, R. & Scollon, S. W. (1997): “What is a Discourse Approach?” I:
Intercultural Communication. A Discourse Approach. Oxford & Cambridge:
Blackwell, s.1-15.
95. Sepstrup, P. (2002): “Kampagneteoretisk model” (Kapitel 4) I:
Tilrettelæggelse af information. Århus: Systime, s.127-169.
96. Simon, N. (2009): ”Avoiding the Participatory Ghetto: Are Museums
Evolving with their Innovative Web Strategies?”(Blogindlæg 20. april
2009). URL:
97. http://museumtwo.blogspot.com/2009/04/avoiding-participatory-ghettoare.html
tilgået 29. april 2009.
98. Sivert Nielsen, F. (1996): “Intervjuer og notater” (Kapitel 3) I: Nærmere
kommer du ikke… Håndbok i antropolotisk feltarbeid. Bergen:
Fagbokforlaget, s.115-128.
99. Schultz, M. (1995): Kultur i organisationer – funktion eller symbol.
København: Handelshøjskolens forlag, s.11-26.
100. Schultz, M., G., D. A. & Corley, K. G. (2000): “Organizational Identity,
Image, and Adaptive Instability” I: Academy of Management Review. Vol.
25 no.1, s.83-91.
101. Skot-Hansen, D. (2008): Museerne i den danske oplevelsesøkonomi – når
oplysning bliver til en oplevelse. Frederiksberg: Imagine…
102. Skou Jørgensen, G. (2008): ”Museerne skal kommunikere sig til
overlevelse” I: Videnskab.dk URL:
http://videnskab.dk/content/dk/kultur/museerne_skal_kommunikere_sig_til
_overlevelse tilgået 29. april 2009.
103. Statens Museum for Kunst (u.d.): ”Bliv medlem af SMKs brugerpanel”
URL: http://www.smk.dk/smk.nsf/brugerpanel?open tilgået 23. maj 2009.
104. Statens Museum for Kunst (2002): ”Resultatkontrakt for perioden 2002-
2005” URL:
142

143
http://www.smk.dk/smk.nsf/docs/5c451eca76ff2552c1257117004e5375
tilgået 3. april 2009.
105. Statens Museum for Kunst (2006): ”Resultatkontrakt for perioden 2006-
2009” URL:
106. http://www.smk.dk/smk.nsf/docs/ef8b53ef139a586bc125713000407d58
tilgået 3. april 2009.
107. Statens Museum for Kunst (2007): ”Årsrapport 2006” URL:
http://www.smk.dk/smk.nsf/23e5e39594c064ee852564ae004fa010/da83d614
7748c977c12569bd002faad1/$FILE/%C3%85rsrapport%202006.pdf tilgået
1. april 2006.
108. Statens Museum for Kunst (2008a): ”Pressemeddelelse: 22 mio. kr. til Det
Digitale SMK”. Bloginlæg 22.maj på Webblog: SMK digital URL:
109. http://www.smk.dk/blogs/digital.nsf/entries/20080522T1430 tilgået den
26.maj 2009.
110. Statens Museum for Kunst (2008b): ”Morten Hartkorn.
Kommunikationschef på Statens Museum for Kunst” (Pressemeddelelse)
URL:
http://www.smk.dk/smk.nsf/docs/85d52061d8d28ecdc12574e3003c8b2f
tilgået 13. marts 2009.
111. Statens samfundsvidenskabelige forskningsråd (2002): ”Vejledende
Retningslinier for Forskningsetik i Samfundsvidenskaberne” URL:
http://www.fi.dk/publikationer/2002/vejledende-retningslinier-forforskningsetik-i-samfundsviden/ssf-etik.pdf
tilgået 6. maj 2009.
112. Steensgaard, P. (2008): Da Louisiana stjal billedet. København: Gyldendal.
113. Strøyer, R. (2007): ”Museer truet af kollaps” I: Politiken -19. november
2007.
114. Søndersted-Olsen, H. (2007): ”Din målgruppe” (kap. 5) I: Marketing
håndbogen – fra strategi til kampagne, København: Samfundslitteratur,
s.115-146.
115. Taylor, Steven & Bogdan, Robert (1984): “Working with data” I:
Introduction to Qualitative Research Methods. The Search for Meanings.
New York: John Wiley & Sons, s.134-163.
116. TNS Gallup (u.d.): ”GallupKompas” URL: http://www.gallup.dk/voresmarkedsfokus/medier/printmedier/gallupkompas.aspx
tilgået 16. april
2009.
117. Turén, T. (1999): Videnskabsteori for begyndere. København: Rosinante,
s.50-57, 70-74.
118. Vejlgaard, H. (2004): ”De komplekse forbrugere” I: Forbrug i
designersamfundet. København: Børsens Forlag, s.31-67.
119. Warberg Løssing, A. S. (u.d.): "De danske kunstmuseer på nettet - en
undersøgelse af kunstmuseernes anvendelse af www i deres formidlings- og
udstillingspraksis" I: Modinet working paper no 18. URL:

http://www.modinet.dk/pages/publikationslister/documents/arbejdspapir.pd
f tilgået 22. maj 2009.
120. Wallace, M. A. (2006): Museum Branding: how to create and maintain
image, loyalty, and support. AltaMira Press.
121. Warberg Løssing, A. S. (2007): ”Digital formidling med og uden ramme” I:
Digital kulturformidling – børn og forskere har ordet. København:
Kulturarvsstyrelsen.
122. Windahl, S., Signitzer B. & Olson J. T (1992): “Conceptual Tools” I: Using
Communication Theory. An Introduction to Planned Communication.
London: Sage Publications, s.6-18.
123. Ørnbo, J.; Sneppen, C.; Würtz, P. (2004): Oplevelsesbaseret
Kommunikation. Oplevelse – Indlevelse – Medlevelse. Viby:
JPErhvervsbøger.
124. Østbye, H., Helland, K., Knapskog, K. og Larsen, L. (1997): Metodebok for
mediefag, Bergen: Fagbokforlaget.
144