Indholdsfortegnelse

aarch.dk

Indholdsfortegnelse

Indholdsfortegnelse

Problemfelt ............................................................................................... 3

Problemformulering ................................................................................... 5

Metode og teori ......................................................................................... 6

Processen - fra studieobjekt til reflekterende praktiker ................................... 8

1 Prejekt versus Projekt ............................................................................. 9

1.1 Hvad er et projekt? ........................................................................... 9

1.2 Projektledelse og -organisation..........................................................12

1.3 Opsummering .................................................................................18

1.4 Hvad er et prejekt? ..........................................................................18

1.5 Prejektforløbet ................................................................................19

1.6 Prejektledelse..................................................................................23

1.7 Opsummering - prejektledelse...........................................................30

1.8 Delkonklusion, projekt versus prejekt.................................................32

2 Projektets usikkerheder ..........................................................................33

2.1 Projektets usikkerheder ....................................................................37

2.2 Case: ”Move” ..................................................................................41

2.3 Delkonklusion..................................................................................44

3 Projektets relationer...............................................................................46

3.1 Relationen mellem projektleder og kunde ...........................................46

3.2 Kundens behov................................................................................47

3.3 Fra kundens behov til fælles projektviden – en læringsproces................49

3.4 Rådgiveren .....................................................................................50

3.5 Systemisk teori ...............................................................................51

3.5.1 Cirkularitet ...............................................................................52

3.5.2 Kontekst...................................................................................52

3.5.3 Domæner .................................................................................53


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

3.5.4 Forforståelse, mentale modeller og learning loop ...........................54

3.6 Case: Kulturstationen (Programmering af de fælles brugerflader) ..........56

3.7 Delkonklusion..................................................................................60

4 Anerkendelse og håndtering af kompleksitet .............................................62

4.1 Vidensbegrebet ...............................................................................62

4.2 Kompleksitetsbegrebet .....................................................................63

4.3 Fra boligområde til byområde (en fortrolig case i Bascon regi)...............65

4.4 Delkonklusion..................................................................................67

5. Konklusion ...........................................................................................68

6 Perspektivering......................................................................................71

7 Litteraturliste ........................................................................................73

8 Bilag ....................................................................................................75

2


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Problemfelt

Igennem mit daglige arbejde som arkitekt har jeg de seneste 15 år arbejdet i

byggebranchen med projekter af forskellig art, senest i Bascon A/S, både som

arkitekt og bygherrerådgiver. Det er erfaringerne fra denne praksis, der giver

mig næring til at skrive denne masteropgave, som skal handle om refleksioner

over, hvordan man håndterer projekter og anskuer dagligdagens dilemmaer

inden for byggebranchen.

Min erfaring er, at projektledelse i mange tilfælde virker, men at projektledelse

som udbredt arbejdsstruktur ikke slår til over for den kompleksitet, som

projekterne ofte udfolder sig med og i. Ofte oplever jeg et skisma mellem de

problemer, man støder på i projekterne, og den måde, vi forsøger at styre dem

på, ikke mindst fordi man prøver at holde fast i, at intet må gå galt.

Gang på gang oplever jeg, at projekter helt indledningsvist startes op med at

konkludere, hvad løsningen er, og dermed på forholdsvis bar bund opstille

projektmål, som man igennem resten af et langt projektforløb forsøger at

opfylde.

Måske bør jeg indledningsvist spørge til, hvad problemet egentligt består i?

Problemet er, at man ofte ikke får arbejdet med projektets ’mulighedsrum’. Dét

rum lukkes ofte for tidligt.

Der er i dag i stigende grad nødvendigt at søge viden om projektets potentialer

og risici, inden vi lægger os fast på projektets mål og planlægger stramt ud fra

det.

Strukturen i et projektforløb er som regel bygget op om et forløb fra idé til det

færdige resultat – fra A til B. Styrken i projektledelse ligger i at varetage og

beskrive processen med at bevæge sig fra A til B – fra projektmål til

realiseringen. Hvad denne projektstruktur så ikke medtager, er spørgsmålet om,

hvordan man til at begynde med får idéen og dermed afsøger vidensgrundlaget

for opgaven. Vidensgrundlaget er såvel de indbyggede innovative muligheder

som kundens behov i sin mangfoldighed, udviklingstendenser, der berører

kundens behov og strategiske muligheder.

3


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Hovedtesen i denne opgave er derfor, at når projektstrukturen, hvis værktøjer

forudsætter, at der foreligger en kendt idé og et på forhånd fastlagt mål, ikke

omfatter processen med at få idéen og afsøge mulighedsrummet, må der findes

alternativer hertil.

Der er brug for ledelse, der fokuserer på opgaven med at få idéer, og som ikke

forudsætter, at idéen skal være kendt. Her kan prejekttanken være en vigtig

tilgang for ledelse, hvor man gennem en søgning og analyse af viden arbejder

med både at identificere idéerne og kvalificere grundlaget for et senere projekt.

Opgaven med at identificere idéen knyttes så til prejektfasen, som ligger forud

for projektstrukturen.

Prejektledelsens videnssøgende tilgang til at identificere innovative idéer

betyder, at idéerne er begrundet, inden de overgår til projektstrukturen. Således

minimeres risici også ved projektstart, da man ved, at udgangspunktet er

kvalificeret og det idémæssige potentiale dermed til stede.

4


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Problemformulering

Mit overordnede perspektiv er at tilføre mig selv som bygherrerådgiver og min

egen organisation Bascon nye synsvinkler og kvalitet i organisationens forståelse

af og ledelse af projekter.

Jeg vil i denne opgave identificere prejektfasen og undersøge, om prejektet i

teori og i praksis kan supplere eller indgå i en syntese 1 med den klassiske

projektstruktur? Og om prejektet kan tilføre nye kvaliteter til projektet og nye

metoder til projektets gennemførelse.

Jeg vil undersøge, hvordan prejektledelse kan være med til at strukturere

opgaven med at identificere innovative idéer og tilvejebringe vidensgrundlag til

projektet i en kompleks verden og opgaveløsning, hvor risici er en uundgåelig

præmis og projektrelationer har betydning for forståelsen af projektets

realisering?

Problemformuleringen lyder da således:

Hvis prejektfasen kan identificeres og beskrives i projekterne,

hvordan kan prejektledelse så supplere eller indgå i syntese med

projektstrukturen, så vi opnår et bedre kvalificeret udgangspunkt

for opstart af projekter?

1 Fra Wikipedia, den frie encyklopædi. Syntese betyder at sammenføje til en helhed: Inden for kemi

bruges begrebet om den proces, som fører frem til dannelsen af en kemisk forbindelse. Den mere

specialiserede syntese af biomolekyler kaldes biosyntese. Inden for åndsvidenskaberne benyttes

ordet om den proces hvori man sammensætter brudstykker af viden og derved kommer frem til en

ny erkendelse, eller om resultatet af samme proces. Fra Hegel har vi skemaet (Tese

Antitese)=> Syntese. Man må endelig ikke tage fejl af et kompromis og en syntese. Et kompromis

betegner en afgivelse af visse standpunkter og befæstelse af enighederne. En syntese er derimod en

logisk udlugning i tesen og antitesen, der giver mulighed for at sammenføje dem. En syntese er

nemlig også en sammenføjning, hvad vi ser bl.a. af det oprindelige navn på Almagest, Megale

Syntaxé, "den Store Sammenføjning".

5


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Metode og teori

For at belyse min problemstilling har jeg indledningsvist i afsnit 1 – Prejekt

versus projekt, valgt at gennemgå nogle supplerende teoretiske udlægninger af,

hvad der karakteriserer projektformen.

I denne fremstilling inddrager jeg Mikkelsen og Riis, der repræsenterer den

klassiske projekttænkning, som jeg til daglig støder på i byggebranchen og i

Bascon. Mikkelsen og Riis beskriver et projekt som et forløb, der styrer efter

realisering af et fast projektmål. Denne synsvinkel er dog ikke dækkende for alle

de problemstillinger, man støder på i mange projekter, da en lang række forhold

problematiserer projekternes succesfulde gennemførelse og målefterlevelse.

Derfor inddrager jeg Christensen og Kreiner, som repræsenterer en anden og

samtidig synsvinkel, nemlig at projektmålet er dynamisk og løbende ændrer sig

undervejs, idet det ikke er muligt at navigere uden om projektets risici og

eliminere usikkerhederne, hvorfor projektmålet må være påvirkeligt heraf.

For at kunne identificere prejektet må jeg derfor undersøge, hvordan det

adskiller sig fra projektet. Prejektet er ikke belyst så indgående, og kendskabet

til prejektet er derfor ikke så stort. Derfor har jeg valgt at tage udgangspunkt i

Herlau og Tetzschners teorier om undervisning i innovationsledelse, for

herigennem at undersøge hvad der karakteriserer prejektet, både

ledelsesmæssigt og organisatorisk, og desuden hvad prejektfasen kan tilføre

projektet af vigtig innovation, som projektet ikke selv afstedkommer.

Til slut i afsnit 1 opsummeres, hvilke forskellige sæt paradigmer der ligger til

grund for henholdsvis projektet og prejektet.

Formålet med de efterfølgende afsnit er at se på de forhold, der i praksis viser

sig at problematisere forestillingen om, at den ideale formel for projektledelse

kan bringe os gennem projektforløbet, så vi kommer sikkert og succesfuldt i hus.

Forhold, som projektformlen i dag enten ikke medtager, eller man som

praktiserende projektleder ikke lægger nok vægt på i projektgennemførelsen.

I afsnit 2 vil jeg se nøjere på projektets forskellige typer usikkerheder. Her tager

jeg tråden op fra Christensen og Kreiner (1991), der gør sig betragtninger over,

6


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

hvorledes de kontekstuelle forhold spiller ind på projektet. Deres synspunkter

repræsenterer branchens holdning om, at projektet nok er dybt afhængigt af sin

omverden, men dog opfattes adskilt fra denne. For at diskutere dette

afgrænsningsforhold vil jeg inddrage Mary Joe Hatch, der fokuserer på

projektorganisationens afgrænsning og bidrager med metoder til afsøgning af

den kontekst, projektorganisationen er en integreret del af og ikke kan adskille

sig fra.

Herefter følger afsnit 3, hvor kunderelation og brugerinvolvering drøftes i

relation til prejektet. Det er min erfaring, at det er i de tidlige indledende faser,

at langt størstedelen af tiden med kunden bruges på at afstemme den fælles

projektforståelse, hvorfor denne proces kræver særlig opmærksomhed. Stacey

kan her bidrage med en betragtning om, hvorledes den fælles forståelse

genereres gennem læring og opbygningen af fælles mentale modeller.

Afsnit 4 bygger på anerkendelsen af, at kompleksitet bør være et formende

vilkår for projekters opstart. Her trækkes den forståelse af kompleksitet frem,

som Lars Qvortrup ser som et grundvilkår for at være til stede i verden – en

kompleksitet, som også projekter udspiller sig i og er en del af. Denne

kompleksitetsforståelse påvirker den måde, man tænker på, både forud for

projektopstart og forinden projektmålet er fastlagt.

For at støtte min skriftlige formidling anvender jeg stedvist både egne og andres

skitser og modeller. Disse skal stimulere den visuelle måde at opfatte tingene

på.

Undervejs inddrager jeg forskellige cases, som indholdsmæssigt belyser de

aktuelle problemstillinger, jeg gennemgår. Det drejer sig om 3 cases;

Kulturstationen i Horsens (programmering af brugerflader), Fra boligområde til

bydel (Procesledelse i forbindelse med udvikling og implementering en

helhedsplan for byområdet) samt min sideløbende aktionsforsknings case;

”Move” (prejektledelse i forhold til udvikling af børneidræt og faciliteter hertil),

Denne aktionsforskningscase udgjorde i første halvdel af dette studieforløb en

udforskende og praktiserende del af denne masteropgave.

7


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Processen - fra studieobjekt til reflekterende praktiker

På 2. semester på denne MBV uddannelse arbejdede vi i studieteam med et

innovationsforløb – et såkaldt prejektforløb. Det var en praktisk opgave, der

bestod i at skabe basis for profitabel innovation i en udvalgt virksomhed. Det var

et interessant forløb af flere grunde, dels fordi arbejdet tog udgangspunkt i

videnbegrebet, dels fordi vi arbejdede med delt ledelse og organisering af den

tidlige innovative fase, og slutteligt fordi vi koblede teori og praksis. Her

oplevede jeg at strukturen i prejektforløbet var væsens forskellig fra strukturen i

projektforløbet som er den arbejds- og metodeform jeg primært kender som

arkitekt fra byggebranchen.

Derfor valgte jeg i denne masteropgave at undersøge prejektet nærmere både

teoretisk og praktisk og opstartede en aktionsforsknings case i studieregi, som

gav mig mulighed for at omsætte teori til praksis, reflektere gennem praksis

(Schön, 2001) og dermed overføre erfaring til min opgaveskrivning.

Casen gav mig mulighed for at arbejde med bl.a. videnssøgning og

idégenerering, hvorfor der undervejs vil blive henvist til casen via bilag.

For at afgrænse mig til min problemformulering udelukker jeg eksplicit at

beskrive mine erfaringer fra selve processen med at få idéerne i samarbejde

med kunden igennem den tidlige inventive fase og den tidlige innovative fase i

prejektforløbet som bliver beskrevet i afsnit 1, Prejekt versus projekt.

Denne case er midlertidigt sat i bero, mens jeg skriver denne teoretiske rapport,

se logbog for forløb (Bilag 1) og tværgående procesplan (Bilag 2).

8


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

1 Prejekt versus Projekt

Som beskrevet indledningsvist under Metode og teori, vil jeg i dette afsnit

undersøge hvad der karakteriserer henholdsvis projektet og prejektet for til slut i

afsnittet at opstille de to forskellige sæt paradigmer der ligger til grund for

henholdsvis projektet og prejektet.

1.1 Hvad er et projekt?

Projekter er en organisationsform, som har udviklet sig siden 1960’erne.

Projektet er kendetegnet ved at være en opgave, der ikke kan løses ud fra

rutinerne i den traditionelle driftsorganisation, og kræver derfor en særlig

organisatorisk foranstaltning. Projektet defineres også som løsrevet fra driften.

Projektet og projektstyringen, som vi kender det i dag inden for byggebranchen,

er overordentligt godt beskrevet, og der ligger et klart sæt af rationaler og

logikker bag.

Projektforløbet

Strukturen i projektforløbet inden for al projektledelse, herunder også inden for

byggeriet, er som regel bygget op om et forløb fra idé til et bygget resultat – fra

A til B. Styrken i projektledelse ligger i at varetage og beskrive processen med at

bevæge sig fra A til B – fra projektmål til realiseringen. Kendetegnende ved

projektet er, at der skal kunne sættes et start- og sluttidspunkt for, hvornår

projektet foregår.

Mikkelsen og Riis (2005) opdeler projektet i 5 faser, som inkluderer

forberedelsen og afslutningen af projektet:

Grundlags-

og

etablerings

-fasen

Udviklings-

og

konceptfasen

Projektforløbet

Gennemførelse

af løsningen

Drifts- og

anvendelsesfasen

Afslutnings

-fasen

Figur 1.1, Egen model til fremstilling af projektforløbet. Kilde: Mikkelsen & Riis, 2006, s. 65

9


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Grundlags- og etableringsfasen

Vi præsenteres for erkendelsen af et aktuelt emne, et problem der skal løses og

dermed et formål med projektet. Vi opstiller det første billede af, hvordan

problemet løses. Vi har et projektmål. Det er i denne fase, at vi dokumenterer

værdien af projektet, som vi kan opstille i et beslutningsnotat, så vi kan

beslutte, om projektet skal opstartes eller ej. Projektet skal herefter organiseres

og igangsættes.

Udviklings- og konceptfasen

Projektets vision konkretiseres i denne fase. Det primære output her er et

løsningskoncept med kravspecifikationer, budget, projektplan for gennemførelse

på overordnet niveau.

Gennemførelse af løsningen

Der foretages en detailprojektering af løsningen.

Drifts- og anvendelsesfasen

Løsning eller produkt overdrages til driftsorganisationen og indkøres med støtte

fra en projektgruppe.

Afslutningsfasen

Ansvaret for løsning eller produkt overdrages til driftsorganisationen. Projektet

evalueres, og erfaringer dokumenteres. Herefter gøres denne information

tilgængelig for andre, og projektet lukkes opgavemæssigt og organisatorisk.

Denne fremstilling er klart orienteret mod målet, som fastlægges i projektets

første og indledende fase. Det er også på dette tidspunkt, at kontrakten med

kunden indgås, hvorved de ydelser, som henholdsvis rådgiver og bygherre

derved forpligter sig på, fastlægges, og målet cementeres yderligere.

Målsætningsfasens målfastlæggelse danner herefter grundlag for arbejdet i de

efterfølgende faser.

10


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Projektfasemodel:

Figur 1.2, Christensen og Kreiner, (1991) s. 30, Traditionel opfattelse af projekters faseforløb

med feedback - løkker mellem faserne

Figuren (Christensen og Kreiner, 1991) fremstiller det traditionelle projektforløb

inddelt i et 4-faseforløb, hvor målsætningsfasen, planlægningsfasen,

gennemførelsesfasen og evalueringsfasen forløber efter en logisk og tidsmæssig

rækkefølge, dog med indbyggede feedback-løkker:

”Man må vide, hvad man vil opnå, før man kan planlægge, hvordan

man vil opnå det; man må vide, hvad der skal gøres, før man kan

begynde at gøre noget; og man må have gjort noget, før man kan

evaluere, om man har gjort det rigtige.” (Kreiner 1991, s. 30)

I Bascon oplever jeg p.t. at være involveret i projekter, hvor faserne ikke

forløber efter den rationelle faseopdeling. Nye politiske beslutninger ændrer

således ved tidligere planlagte målsætninger, og dermed må også målene

genovervejes. Fx betyder den ændrede beslutning, at der kan foregå

programmering i et hjørne af et sammensat projekt, mens det overordnede

udgangspunkt, der vedrører projektets hovedinteressenter ændres, og

snitfladerne mellem hovedinteressenterne derfor må revurderes. I forhold til

programmeringen står man da med omskiftelige grænser mod projektets nære

omverden. Hvordan kan man så pejle efter et projektmål, når udgangspunktet

og afgrænsningerne for det overordnede mål til stadighed skifter?

Ifølge ren logik, der baserer sig på en ideel teoretisk projekttænkning, kan det

måske godt lade sig gøre. Men udvikling af kvalitet i projektet må bygge på

etablering af feed-backsystemer (som Kreiner og Christensen er inde på),

således at man både multiplicerer synsvinkler og koordinerer mening for at

kunne agere efter, at virkeligheden ændrer sig. Der opstår alle mulige

11


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

situationer, og ændringer sker løbende, således at målet er svært at opretholde

som en statisk størrelse, ofte fastholdt ved 3 kriterier for succes: et budget, en

tidsplan og udfaldskrav på kvaliteten.

Figur 1.3, Egen model som jeg ofte ser den afbilledet i forbindelse med opstilling af succes-

kriterier ifm. målopfyldelse

Christensen og Kreiner (1991) hævder ligeledes, at virkeligheden ofte er langt

mere kompleks, og alting ikke altid går som forudset, faser byttes måske rundt,

hvilket fx kan betyde, at man tvinges til at genoverveje sine mål for projektet!

Når Christensen og Kreiner på denne måde udfordrer den strenge tidsmæssige

logik og processuelle rækkefølge, er det på baggrund af den forståelse, at

projektet ofte er behæftet med så mange iboende usikkerheder (se afsnit 2 vedr.

operationelle og kontekstuelle usikkerheder), at de med rette kan hævde, at

verden ikke altid er ideel, lineær og logisk, og at gennemførelsen af projektet er

en læreproces for alle.

1.2 Projektledelse og -organisation

Ifølge Mikkelsen & Riis (2006) er det mest karakteristiske for projektledelse, at

den er resultatorienteret. Det vil sige, at projektet skal have klare identificerbare

projektmål, og at de skal styres ud fra en given tidsramme og et budget, mod et

resultat som sikrer opnåelse af projektmål.

At projektledelse er resultatorienteret vil altså sige, at projektet styres, ud fra at

projektmål skal opnås, og dermed bliver projektledelse målstyret. Denne

målstyring er karakteriseret ved en projektplan, hvor aktiviteternes logiske

rækkefølge planlægges bagudrettet med udgangspunkt i projektmålet.

Procesrækkefølgen, altså handlingerne, er så fremadrettet med henblik på at

opnå projektmålet.

Tid

Økonomi Kvalitet

12


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Figur 1.4 Kilde:(Herlau & Tetzschner, 2006)

Projektplanen, der styrer projektet, beskriver altså målopfyldelsen modsatrettet

(diakront), og hvordan denne skal opnås. Ved husbygning fx monteres vægge,

døre, og vinduer, men først støbes fundamentet og så videre. Med andre ord -

på et tidspunkt når man et anslået tilbageregnet begyndelsestidspunkt. Her kan

tiden sættes til nul og projektet sættes fysisk i gang, tiden løber nu fremad –

ressourcer forbruges.

Projektmålene er opdelt i indsatsområder, milepæle, faser og aktiviteter.

Detaljeringen strækker sig dog ikke længere end angivelsen af aktiviteter og

ansvarlige derfor. Projektledelsen fokuserer på den overordnede planlægning og

styring af processerne. Men da vi har med mennesker at gøre, handler det om

langt mere end aktiviteter, der skal planlægges og styres i forhold til et

projektmål. For at kunne skabe fælles indsigt og enighed om opgaven og accept

af målene, skal der opstilles en målsætning for projektet. Formålet hermed er at

angive en ønsket effekt, hvor projektmålene angiver selve leverancerne af de

enkelte projekter.

Målstyring

Procesrækkefølge

START Logisk rækkefølge

MÅL

Mikkelsen og Riis’ 5x5 model nedenfor identificerer 5 væsentlige elementer, som

ethvert projekt vil være opbygget af, og som er nødvendige, for at en opgave

kan løses som et projekt. Det midterste element (projektledelse) er kernen i alle

planlægnings- og styringsaktiviteter, mens de fire øvrige elementer har rod i

projektets omgivelser. Modellen er fundament i et koncept for planlægning,

organisering, ledelse og styring af projekterne.

13


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Figur 1.5

Og ifølge Mikkelsen og Riis (2006) består 5x5 modellen af 5 elementer, som

ethvert projekt vil være opbygget af, og som er nødvendige for at en opgave kan

løses som et projekt.

Det er ledelsesopgaven at minimere og styre uden om de hindringer og risici, der

ligger i vejen for at opfylde projektmålet og opnå succes.

I en projektgruppe er der kun én leder, projektlederen, og ledelsesformen må

derfor siges at være hierarkisk. Denne projektleder (det midterste element) har

som udgangspunkt 4 ledelsesopgaver:

• at lede projektet indadtil, hvilket vil sige, at han skal kunne motivere

projektdeltagerne til at yde deres bedste og fordele opgaver. Jo større

et projekt, desto bedre skal projektlederen være til at uddelegere

14


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

opgaverne. Dels for selv at have tid til at lede projektet, og dels for at

sikre, at det er de rigtige deltagere, som får opgaven.

• at lede udadtil, hvilket vil sige, at han skal være god til at

kommunikere, hvad enten det er med styregruppen, med

interessenterne eller med en ekstern kunde.

• at være i stand til at forhandle, dels i forhold til teamets ressourcer,

og dels i forbindelse med en salgssituation hos en kunde. Den

projektplan som opstilles fra projektets start er projektlederens

vigtigste værktøj og er essentielt for, at projektlederen kan styre

projektet og sikre fremdrift. Fremdriften skal også sikre

projektlederens sidste opgave, som er:

• at projektet skal nå sit mål.

Projektlederen har altså både en ledelsesopgave i styring af projektet og i at

udvise lederskab over for projektgruppen og sikre fremgang i projektet. I det

daglige har projektlederen den endelige beslutningskompetence. Projektlederen

fremlægger projektets fremskridt for projektejeren/styregruppen, som så

beslutter, hvorvidt et projekt fortsættes eller nedlægges.

Figur 1.6.1 Mikkelsen og Riis (2006), side 81, Projektorganisation,

Eksempel 1: Projektorganisationens grundmønstre

15


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Figur 1.6.2 Mikkelsen og Riis (2006), side 81, Projektorganisation.

Eksempel 2: Projektorganisation

Mikkelsen og Riis erkender at projektverdenen er mangfoldig, og at én enkelt

organisationsmodel næppe rækker. Alligevel fastholder de et grundmønster (se

figur ovenfor) som klart viser en hierarkisk model, hvor inden for der kan

defineres klare roller, og ansvaret for projektet kan placeres. Samtidig viser

grundmønsteret de forbindelseslinjer, der trækkes ud til projektets øvrige

aktører (interessenter og projektmedarbejdere) for at sikre deres medvirken,

motivation og ejerskab.

Normalt bemandes projekter først og fremmest ud fra den relevante faglige

kompetencesammensætning, men det nævnes også i projektledelsesteorien, at

et team tegnes af en række teamroller 2 . I den sammenhæng er det relevant at

vurdere det enkelte projekts behov og derpå sammensætte teamet ud fra de

roller og den kompetencesammensætning, der vil være mest optimal.

2 Mest kendt er Richard M. Belbins 8 teamroller

16


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Mikkelsen og Riis (2006) viser med figurerne nedenfor, at projektgruppen internt

også kan have behov for at arbejde under forskellige organisationsformer

afhængig af projekt og omstændigheder.

Figur 1.7 Arbejdsmønstre i projektgruppen, Mikkelsen og Riis, 2006, s. 86

17


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Teamrollerne eller de forskellige arbejdsmønstre i projektgruppen ændrer dog

ikke ved ledelsesformen, hvorfor et projektteam stadig vil have projektlederen

(markeret ved stjerne) som daglig leder. Figuren viser, at det ikke er ligegyldigt

for teamets forståelse for målopnåelse, ressourceanvendelse, samarbejde,

læring, mv., hvordan arbejdsmønstre organiseres i projektgruppen, og hvor

centralt styrende projektlederen fremstår. Man kan sige, at de forskellige

organisationsformer kan karakteriseres som hierarkisk mere eller mindre flade,

men de vil altid være hierarkisk opbygget.

1.3 Opsummering

Projektledelsesteorien er bygget op om en målstyret, logisk og lineær ledelse,

hvor planlægning og styring af projektet, med henblik på opnåelse af

projektmålet i et konvergent forløb, er en altdominerende tankegang.

God projektledelse handler derfor om at motivere projektdeltagerne til at yde

deres bedste, både udadtil og indadtil, om at lede og fordele opgaverne, være

god til at forhandle, planlægge, sikre fremdrift og styre projektet, så målet

opfyldes.

At denne formel for projektledelse ikke altid slår til i en reel og kompleks verden,

er der vist ingen tvivl om, og i flere sammenhænge efterspørges da også

metoder og tankesæt for, hvordan vi så kan navigere, når vi løser opgaver i

stadig mere komplekse sammenhænge. Her kan teorien, der ligger til grund for

prejektfasen, måske give bud på, hvordan vi kan håndtere nogle af de forskelligt

indbyggede projektdilemmaer.

1.4 Hvad er et prejekt?

Prejektet er som begreb forholdsvist nyt, ikke særligt velbeskrevet og derfor

heller ikke særligt velkendt. ’Pre’ betyder før og henviser således til en fase, der

ligger forud for projektet.

Der foreligger kun ganske lidt litteratur på området, og nogle af de, der har

beskrevet prejektet herhjemme mere indgående, er Henrik Herlau og Helge

Tetzschner, som jeg vil tage udgangspunkt i. De nævnte forfattere arbejder med

prejektet i forhold til processtyring af erhvervsinnovation og dermed i

produktsammenhæng. Jeg mener at denne definering af innovation kan

18


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

overføres og anvendes indenfor byggebranchen i forbindelse med gennemførelse

af projekter.

Da ordet innovation løbende vil blive anvendt i teksten nedenfor, er det

nødvendigt at præcisere, hvad der menes hermed. Jeppe Debois Baandrups gav

ved forelæsning d 25.08.06 på Arkitektskolen i Århus følgende ’gennemsnitlige’

definition af begrebet ’innovation’: ”Systematisk drevet proces, der medfører en

profitabel forandring. Der skelnes mellem inkrementel eller radikal 3 innovation”.

Jeg anvender herefter denne definition.

1.5 Prejektforløbet

I modsætning til projektforløbet er Prejektfasen den målfastsættende fase. Det

vil sige, at formålet med prejektfasen er: at fastsætte mål for projektet, når

disse ikke foreligger ved projektstart. Desuden er prejektets formål at sikre den

nødvendige viden, med henblik på at kun de rigtige projekter med begrundet

innovationspotentiale opstartes. På den måde imødegås det klassiske

projektdilemma 4 .

Figur 1.8 Herlau og Tetzschner (2006), side 14

3 Med inkrementel menes små innovationer, hvor man anvender det, man har, på en ny måde. Med

radikal menes det overraskende nye, der ofte består af ikke tidligere sete koblinger mellem fx

teknologi, værdier og koncepter, fx Internettet, der var en type innovation, der vendte op og ned på

alting.

4 På den måde minimeres gabet mellem de to grafer: 1. den tilgængelige information og viden, der

er til stede i projektet på det tidspunkt hvor 2. beslutningerne har størst betydning for projektet (se

afsnit 2: Projektets usikkerheder).

19


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Som figuren ovenfor angiver, er den væsentligste forskel mellem de to faser

således, at prejektfasen er målsøgende – den åbner sig og afsøger, mens

projektfasen er målopnående – den lukker sig mod målet.

Inde i midten af ”linsen” i diagrammet ligger der en række x’er, som

symboliserer identificerede lovende potentielle innovationer – som er

prejektfasens forskellige bud på mål, som danner et grundlag af forskellig rettet

viden (divergens).

Herefter overgår man til den målstyrede og målopnående fase, hvor man

anvender de kendte metoder til projektstyring og planlægning.

Prejektopgaven defineres altså som dét at tilvejebringe den nødvendige viden og

anvise potentielle mål for det efterfølgende projekt. Derved kan prejektet give

anvisninger på, om et projekt hviler på et tilstrækkeligt vidensgrundlag til at

blive startet op.

Giver det mening i forhold til Bascon? Og kan vi på den baggrund identificere

mulige prejekter i Bascon-regi?

Inden for det seneste halve år har jeg været i berøring med flere ’potentielle’

prejekter. Typisk viser situationen sig ved, at en privat kunde henvender sig

med et generelt ønske om at få belyst mulighederne i forhold til at bygge på en

grund.

En prejekt-’potentiel’ henvendelse kan også ske i form af fx en kommunal

institution, der gerne ser fordele og ulemper belyst ved henholdsvis at bygge nyt

rådhus eller om- og tilbygge det eksisterende.

I de pågældende situationer var muligheden til stede for at ’sælge’ et prejekt,

men denne mulighed blev ikke udnyttet. Begrundelsen herfor ser jeg som at

situationen krævede, at både rådgiver og kunde kunne se fordelene ved,

gennem prejektet, at blive ’klædt ordentligt på’ til at igangsætte et egentligt

projekt. Det kræver, at det i situationen virker hensigtsmæssigt, at man i stedet

for at pege på ét mål, og tager udgangspunkt i det, igangsætter en bredere

20


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

afsøgning af potentielle innovationer og indhenter dét vidensgrundlag, som skal

kvalificere beslutningen om at igangsætte et projekt. Og det skal da også i hvert

tilfælde vurderes om nytteværdien af et prejekt retfærdiggør omkostningerne

derved. Nytteværdien er svær at få øje på, hvis prejektet udelukkende forstås

som en grundlags- og etableringsfase (den indledende fase i projektet jf.

Mikkelsen og Riis, (2006)) Derfor kræver salget af prejektfasen som ydelse

naturligvis at man kan se meningen ’med galskaben’……

Jeg mener også, at der er tale om en radikal anderledes måde at tænke på, idet

prejektet ikke starter med at fastlægge målet, men ved at igangsætte en

scanning af prejekt’situationen’, hvor kundens eller opdragsgivers videns-dna

kortlægges (se mentale billede for videntyper nedenfor) og kundens behov

identificeres (henvisning til afsnit 3, Projektets relationer).

Herefter igangsættes en bred og systematisk viden-søgning i det område, hvor

’viden vi ikke ved vi ikke har’ befinder sig. Når den nye viden kobles med den

eksisterende viden er det muligt at generere nye idéer. Det er altså i dette

møde, at innovation eller kreativitet udspringer.

Hvordan skal vi forstå viden i denne sammenhæng?

For at svare på det vil jeg her introducere et mentalt billede af vidensbegrebet i

denne sammenhæng, hvor det optræder som 3 typer af viden jf. figuren

nedenfor.

21


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

VIRKSOMHEDENS

VIDENS-DNA

Bliver synliggjort og

styrket af E-teamets

arbejde.

Ubegrænset felt

Viden som

virksomheden

ved den har

E-teamet arbejder herude med at

tilvejebringe ny relevant viden til

virksomheden. Prejektet kvalificeres.

Grænseområde: Viden som

virksomheden ved den ikke

har. Traditionelt område

for projektarbejde.

Viden som

virksomheden ikke

ved den ikke har

E-team

Figur 1.8 Jeppe Debois Baandrup (2006). Jeg anvender illustrationen som et mentalt billede på

vidensbegrebet. Sliden er tænkt i forbindelse med et konkret samarbejde mellem E-team (MBV-

studerende 2006) og en udvalgt virksomhed, hvor opgaven på baggrund af videnssøgning var at

skabe innovation.

For at jeg senere kan henvise til denne begrebsafklaring i afsnittene, betegner

jeg viden jf. de 3 videns-domæner i figuren ovenfor som:

• A-viden – den viden, du ved, du har

• B-viden – den viden, du ved, du ikke har

• C-viden – den viden, du ikke ved, du ikke har (ingen afgrænsning)

Ny viden fremkommer ved at søge C-viden (den viden, du ikke ved, du ikke har)

og kombinerer denne med eksisterende A-viden (den viden, du ved, du har).

Derved flytter du grænsen for B-viden (den viden, du ved, du ikke har) udefter,

og derved opstår potentialet for innovation. Det er udgangspunktet for den

innovative fase i prejektforløbet.

22


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Denne vidensafsøgende proces mener jeg bør foregå i et samarbejde med

kunden eller brugerne, da den ønskede forandringsproces 5 mest

hensigtsmæssigt sker gennem tæt dialog med de involverede og bør tænkes

grundigt igennem i forhold til proces og funktionalitet. Herom i de efterfølgende

afsnit. Hvordan teamet ’indadtil’ fungerer i prejektfasen, forsøger jeg at afdække

i næste afsnit vedrørende prejektledelse.

1.6 Prejektledelse

Prejektledelse er et begreb, som introduceres af Herlau & Tetzschner (2006).

Prejektledelse er en ledelsesform 6 , som er specielt konstrueret til at blive

benyttet i prejektfasen og angiver altså en ideel ledelsesform, ligesom projektet

bygger på sin ideelle ledelsesform.

I prejektfasen er processtyring nødvendig, mens projektfasen primært er

målstyret.

Det specielle ved prejektledelse i forhold til projektledelse er således, at

prejektledelse er processtyrende og skulle kunne:

”…træne motiverede aktører til at benytte hensigtsmæssige

arbejdsmetoder og ledelse til at indhente viden, data og opbygge

netværk og dertil kunne lægge evnen til at finde ideer, der kan

produceres og afsættes.” (Herlau & Tetzschner, 2005, s. 196)

I citatet ovenfor optræder begreber som viden og data. Ifølge Boisot (1998)

bygger viden på information uddraget af data. (Boisot ligger til grund for Herlau

& Tetzschners teorier). Se model nedenfor.

Data er en skelnen (distinktion) mellem fysiske tilstande (sort/hvid, let/tung) og

som måske, måske ikke bærer information til en observatør (en agent).

Information er den undergruppe af data, som en observatør (agent) handler på,

efter det er filtreret gennem agentens perceptions- og konceptionsfiltre.

5

Forandringsproces forstås her som den proces, det er fx at bygge nye rammer om et ønsket

fremtidigt indhold

6

Kubusmodellen er en ledelsesmetode til brug i prejektfasen

23


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Information skaber båndet mellem agenten og tingen. Informationer kan

observeres direkte.

Viden er den egenskab ved agenten, som sætter ham i stand til at handle. Man

kan således sige, at viden er den kontekst, informationerne sættes i, som enten

understøtter denne kontekst eller modificerer den til at omfatte nye

informationer. Viden kan ikke direkte observeres, idet eksistensen kun kan

identificeres ved agentens handlinger.

Figur 1.9 Max H. Boisot, Knowledge Assets, Oxford University Press 1999, Illustration s. 12

Viden opbygges gennem læringsprocesser, og figuren ovenfor viser, hvorledes

flowet mellem data, information og viden går gennem agentens perceptions-

eller konceptionsfiltre.

Det specielle ved prejektledelse i forhold til projektledelse er umiddelbart, at

prejektledelse er processtyrende. Hermed menes, at aktiviteternes logiske

rækkefølge planlægges sideløbende med procesrækkefølgen. Således

bestemmes aktiviteter løbende ud fra processens beskaffenhed og ikke, som i

projektet, modsatrettet (diakront).

24


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Figur 1.10 Herlau & Tetzschner (2006) side 15, Proces og logisk rækkefølge, egen tilvirket

model

Innovationsprocessen i prejektfasen bør altså ikke planlægges fra start, men i

stedet styres ud fra hvordan innovationsprocessen udarter sig undervejs.

Herlau og Tetzschner (2006) opdeler innovationsprocessen i flere faser, som

strækker sig henover ”linsen” i midten og ind i projektfasen ; en inventiv fase,

altså en data-indsamlingsfase og en turbulent innovativ fase, kendetegnet ved at

procesaktiviteten har samme tidsretning for både de logiske og tidsmæssige

rækkefølger, hvilket gør, at processen fremstår labil, dynamisk og irreversibel

samt tillige en sen innovativ fase, der ligger tidligt i projektet.

Den inventive fase er altså en scanningsfase, hvor viden søges for at kunne

tilvejebringe potentiale for innovation og skabelse af ny viden. Som praktisk

undersøgelse kan henvises erfaringer fra aktionsforskningscasen, Move, se bilag

3 (inventive fase – videnssøgning), Bilag 4 (idégenerering med kunde og

interessenter) samt Bilag 5 og 6 (idégenering med kunde og interessenter, story

telling og idéopsamling)

Processtyring

Procesrækkefølge

START Logisk rækkefølge

MÅL

Hvis denne videnssøgende handling skal udføres bevidst i opgaverne i en

organisation, må man også være bevidst om at udnytte på den ene side de

eksterne drivkræfters indflydelse, herunder kunden og de markedsmæssige

betingelser (der repræsenterer de kontekstuelle usikkerheder og potentialer jf.

afsnit 2: Projektets usikkerheder) og på den anden side de interne drivkræfters

handling, herunder samarbejdsformen og organiseringen i teamet,

kompetencesammensætning, ressourcetilførsel mv.

25


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Og hvis teamets opgave er at søge ny C-viden, bredt i de eksterne forhold, for at

kunne kombinere denne med eksisterende A-viden, således at der tilvejebringes

potentiale for innovation og dermed B-viden, så må teamet sammensættes ud

fra et bredt tværfagligt sigte, hvilket som udgangspunkt er en mulighed, idet de

faglige profiler er bredt sammensat i Bascon. Og er bredden ikke sikret

tilstrækkeligt, kan der ’teames op’ med strategiske samarbejdspartnere af

forskellig faglig profil alt efter opgavens beskaffenhed.

Den sene turbulente innovative fase i prejektet - Strategifasen

Denne fase bygger på den viden, der er tilført i den foregående vidensøgende

fase. Disse informationer analyseres nu, og på baggrund af analyserne foretages

strategiske valg om, hvilken videnspotentialer der skal danne grundlag for

yderligere afklaring og målfastsættelse. Det er altså til sidst i denne fase, at der

sker målfastsættende procesaktivitet (krydserne dannes i ”linsen”), hvor det

fastlægges, hvad opgaven går ud på, og hvorfor den kan løses.

Herefter kan projektforløbet starte med, at der foreligger erkendelse af et

problem, hvilket angiver formålet med projektforløbet.

Det vil sige, at innovationsprocessen består af flere glidende og overlappende

faser hen over ”linsen” (i prejekt–projektmodellen nedenfor), kendetegnet ved

fra venstre mod højre at bestå af flg. innovative faser;

• indsamling af data (jf. ABC-viden) – scanningsfasen

• den målfastsættende procesaktivitet, hvor det fastlægges, hvad

opgaven går ud på? Og hvorfor skal den løses? strategiske

• den sene innovative fase, som findes inde i den målopnående del af

innovationsfasen i projektet, hvor projektstyrings-aktiviteterne tager

over.

26


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Figur 1.11 Egen analysemodel skitseret på baggrund af de foregående underafsnit og den

tidligere model af Herlau og Tetzchener (2006)

Der findes således innovative processer både i prejektfasen og i projektforløbet -

størst innovativ kraft findes naturligt i de tidlige faser for herefter at aftage i

intensitet hen over projektforløbet, jo tættere på realiseringen af projektmålet vi

kommer, illustreret ved skitse nedenfor. Diagrammatisk kan hver cirkulær

bevægelse således forstås som erkendelser, der sker på baggrund af en

innovativ fase (her kan der henvises til forklaring om iterative loops i afsnit 3).

27


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Figur 1.12 Egen model for innovationsprocesserne igennem prejekt- og projektforløbet. Viser

de cirkulære læringsprocesser, der i sin natur er kraftigst i de indledende faser. De røde pile i

bunden viser således processtyring i forhold til målstyring

For at teamet kan være fleksibelt og tilpasse sig de givne omstændigheder i de

tidlige innovative prejekt-processer løbende, kræves en anderledes teamstruktur

og organisationsform.

Prejektledelse og organisering i ”Kubuskonceptet”

”Kubuskonceptet” Herlau og Tetzchner (2006) – metode for ledelse og

organisering af arbejdet i den tidlige vidensopbyggende prejektfase beskrives

som bestående af:

• et ledelsessystem konstrueret til at danne rammen om selvorganiserende

grupper, hvis opgave er at søge viden med henblik på at kunne skabe

innovation. Kommunikation og sprog kommer til at fremstå som centrale

begreber i en transparent gruppeproces.

• et it-baseret forum, som deltagerne kommunikerer igennem, og hvori det

er muligt at ’spore’ innovationer.

28


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Jeg vil ikke gå i dybden med denne ledelsesform her, men blot nævne at

Kubusmodellen fordeler rollerne på skift mellem gruppens medlemmer på

henholdsvis:

• ”Grøn leder”, der virker som procesleder og dermed sikrer procesledelse

og stifinderadfærd i gruppen. Den vigtigste opgave er at sørge for at

fastholde det emne, gruppen arbejder inden for og at sikre, at alle

gruppens medlemmer forstår emnet og deltager i arbejdet ved at blive

tildelt arbejdsopgaver.

• ”Rød leder” er resultatorienteret og har fokus på implementeringsadfærd.

Den vigtigste rolle er derfor at fastholde de strategiske mål, dvs.

opbygning af videnspotentiale inden for det vedtagne emne og sørge for

at arbejdsopgaver bliver udført, som det besluttes. Rød leder fører det

almindelige kendte beslutningsreferat.

• Deltagerne, der gennem viden om spillereglerne gør sig ledelsesbare ved

aktivt at støtte rød og grøn leder i deres udøvelse af deres

ledelsesfunktioner. Da gruppen og ledelsesrollerne løbende skifter

hænder og udvikler sig, vil rollerne hele tiden bevæge sig væk fra den

enkeltes egne personlige ledelsesstil og opfattelse og frem mod en fælles.

Prejekt-samarbejdsformen er fremadskuende (procesrækkefølgen følger den

logiske rækkefølge) modsat projekt-samarbejdsformen og bygger på individer,

der fungerer som højtydende teams 7 , Jacob Storch (2006), hvor høj motivation

er essentielt for teamets præstationer.

7 Det højtydende team, hvor teamet bliver en slags ”ledelsesinstans” for medlemmerne. Der ligger et

skift i ledelsesfilosofien til grund for at bevæge sig fra en centralisering af beslutningskompetencerne

og magt hos enkeltindividerne i hierarkisk struktur, kontrol og ensretning af rutiner til at arbejde

med teamfilosofien, hvor menneskesynet er præget af, at ansvar skaber engagement og får folk til at

udvikle sig og tænke ”vi”. Jacob Storch (2006)

29


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Et højeffektivt prejektteam er en helstøbt enhed, som kan genkendes på

følgende karakteristika:

• Fælles formål for alle deltagere

• Åben kommunikation i prejektteamet

• Tillid og gensidig respekt af alle i prejektteamet

• Den mest kompetente i en given situation tager ansvar

• Effektive arbejdsmetoder – de ved, hvad de foretager sig

• Bygger på forskelle – tværfaglighed

• Fleksibilitet og tilpasningsevne

• Kontinuert læring – refleksion over arbejdet med

innovationsprocessen i prejektfasen

Hvor den traditionelle projektledelsesmodel styrer mod målet under en

instrumentel arbejdsform med en projektleder, der sikrer fremdrift, erstatter den

processtyrede prejektledelsesmodel lederens funktion med roller og regler

aktørerne imellem. Således er det autopoesis 8 -systemets hensigt at lede en

selvorganiserende videnssøgningsproces.

Denne ledelsesstil bygger således på ideen om, at læring foregår i social praksis,

hvor lighed er et nøglebegreb blandt deltagerne. Denne ledelsesform betegnes

heterarki. Fokus er på det sociale rum, hvor der igennem tværfaglighed søges og

dannes ny viden.

1.7 Opsummering - prejektledelse

Prejektledelsesteorien er bygget op om en processtyret ledelse, der er

målsøgende med henblik på at tilvejebringe den nødvendige viden og dermed

anvise potentielle mål for det efterfølgende projekt.

8 I ’Systemisk Ledelse i praksis’ (2004) forklares ’autopoesis’ som et systemisk begreb, hvor

forestillingen om, at vi kommunikerer entydigt om den ”samme” virkelighed falder bort. ”Lederen er

leder i en verden, der fundamentalt set er kompleks og hvor ingen (inkl. lederen selv) har patent på

at være ekspert…(sic)… vi lever i en multivers verden. Lederens rolle er proceslederen der med en

nysgerrighed og en særlig sprogfølsomhed ”forstyrrer” verden, koordinerer og samkonstruerer

forståelser, som medarbejderen, lederen og organisationen efterfølgende kan handle ind i.” s.

30


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Prejektledelse handler om at tilvejebringe rammer for det videnssøgende team,

hvis ledelseform er delt, og således bygger på heterarki 9 , hvor roller fordeles på

flere med tværfagligt fokus, og hvor forskellige synspunkter 10 anerkendes.

Formen er transparent, så alle delagtiggøres og fremgangsmåden løbende gøres

mulig at justere og retningsbestemme 11 . Prejektledelse handler således også om

dialog og relationer, hvilket vil blive mere udførligt gennemgået i afsnit 3:

Projektets relationer. Her vil jeg også komme ind på, hvorledes disse innovative

processer også kan forstås som læringsloop eller iterative bevægelser.

Prejektfasen dækker scanningsfasen samt den første del af strategifasen

(analyse og beslutning) i innovationsprocessen. Prejektfasen kan identificeres ud

fra, at den har til opgave at identificere projektmål. Herefter overtager

projektforløbet så fra anden del af strategifasen (planlægning af

udviklingsarbejdet) og varetager derfra resten af innovationsprocessen.

Projektforløbet kan så identificeres ud fra, at dets opgave er at opnå

projektmålet.

Prejektfasen kan således identificeres i innovationsprocessen og dermed i

opgaverne og afhænger af opgavens fokus. Prejektopgavens fokus er at

identificere innovative projektmål gennem en afsøgning og analyse. Denne

afsøgning skal sikre, at der identificeres de rigtige projektmål, hvormed den

ønskede effekt af opgavens formål opnås. Når projektmål er stillet, overgår

innovationsprocessen til projektforløbet, som så har til opgave at sikre

opfyldelsen af projektmålet og dermed leverancen eller resultatet.

9 Heterarki modsvarer hierarki og kendetegnes ved, at relationerne i teamet opfattes som en social

konstruktion, der holdes sammen af et socialt kodeks, der opbygges i et bredt fagligt sammensat

hold. Ledelsen er pluralistisk, og dermed er beslutningskompetencen ligeledes delt ud, hvilket gør

alle synspunkter lige. Det kan skabe grobund for en dialog, der får masser af synspunkter frem i

lyset. hvilket igen kan starte en vidensgenerering. For at styre disse dialoger er det vigtigt, at der i

teamet afklares, hvorledes dialogformen skal foregå.

10 Da resultatet i den tidlige innovative fase er usikkert, kan det være fatalt ikke at få flere

synspunkter frem, hvorimod flere mulige tilkoblinger bør bringes i spil.

11 Her vil jeg pege på paradokset: resultatet i prejektet siges at være uforudsigeligt, men samtidig

siger teorien, at innovationsprocessen skal styres, da den ikke er tilfældig. Det vil sige, at teorien

dermed ikke knytter resultat og metode i afhængighed af hinanden. Med andre ord - metoden er

stramt organiseret for at kunne styre det labile dynamiske indhold.

31


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

1.8 Delkonklusion, projekt versus prejekt

Prejektledelsen kan bidrage med en ledelsesform til prejektfasen, som baserer

sig på processtyring frem for målstyring. Processtyringen ligger i et løbende

bestemt strategisk fokus, der gør, at det er muligt at arbejde struktureret med

at identificere projektmål, hvorefter projektledelsen kan realisere

innovationerne.

Jeg har i det foregående systematisk forsøgt at afdække de to sæt paradigmer 12 ,

der karakteriserer henholdsvis prejektledelse og projektledelse:

Prejektet: Projektet:

1. Målsøgende 1. Målstyret

2. Divergent 2. Konvergent

3. Processuel 3. Operationel

4. Procesledelse 4. Projektledelse

5. Heterarki 5. Hierarki

6. Fokus på erkendelser 6. Fokus på præstationer

Figur 1.13 Egen model. Prejekt versus projekt

Projektledelse har vist sig velegnet som en overordnet styring af projektet, men

ikke til styring af processen forbundet med at identificere ideer, og dermed har

projektledelsen ikke bud på, hvordan man sikrer, at der identificeres de rigtige

ideer med størst mulig innovativt potentiale.

Prejektledelse introducerer en bestemt organisering af prejektopgaven samt en

bestemt ledelsesform, og den knytter sig til en strukturering af prejektopgaven.

12 Der er i min diskurs en tendens til dikotomi, der ikke medtænker alle de mellemformer, der

forekommer i praksis. Det har jeg fundet nødvendigt for klarheden i fremstillingen.

32


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

2 Projektets usikkerheder

Grundlæggende forsøger man som projektleder at undgå og begrænse de risici

og usikkerhedsmomenter, der er forbundet med projektgennemførelsen. Dette

ønske, tror jeg, dækker over at komme kompleksiteten til livs. Det kan være

vanskeligt at se i øjnene, at der er blevet flere og flere umulige projekter, hvilket

afspejler, at virkeligheden er blevet tilsvarende uforudsigelig og kompleks. Alt

kan gå galt, og alt går nogle gange galt - derfor er anstrengelserne nogle gange

at betegne som et sisyfosarbejde.

I dette afsnit følges der op på Christensen og Kretiners (1991) betragtninger

over, hvorledes de kontekstuelle forhold spiller ind på et projekt og påvirker den

sikre projektgennemførelse i en sådan grad, at man må genoverveje projektets

mål og midler. Denne holdning repræsenterer nok branchens udfordring meget

godt, men peger måske også på et problem, der handler om afgrænsning eller

grænser - at projektet både ses som værende dybt afhængig af sin omverden,

og dog opfattes adskilt fra denne. For at diskutere dette afgrænsningsforhold

inddrages Mary Joe Hatch, der både peger på projektorganisationens

afgrænsning og bidrager med metoder til afsøgning af den kontekst

(omverdensrelationer), projektorganisationen er en integreret del af og ikke kan

se sig adskilt fra. Men først et par præciseringer.

Implementerings- eller innovationsprojekter

Der sondres mellem implementeringsprojekter og udviklings- eller

innovationsprojekter.

Implementeringsprojekter kendetegnes kort fortalt som de projekter, man på

forhånd har god forkundskab og erfaring med at gennemføre. Forløbet er prøvet

før, og man kender målet, som er defineret på forhånd. Der er med andre ord

ikke stor usikkerhed om projektets gennemførelse.

Innovationsprojekter eller udviklingsprojekter er mere komplicerede, og man har

ikke umiddelbart de fornødne forkundskaber til at gennemføre opgaven. Ofte er

opgaven ikke set i sin afskygning før, og der kan være tale om, at metoder skal

udvikles. Dvs. at der undervejs i forløbet vil ske en læring. Derved opbygges der

33


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

viden gennem forløbet. Denne viden knytter sig både til det færdige resultat og

til måden, hvorpå man nåede resultatet (processen).

Projekters gennemførelse kan altså være forbundet med større eller mindre grad

af usikkerhed, og det illustrerer, at kompleksitetsgraden kan være forskellig i de

to typer af projektformer (se diagram nedenfor).

Figur 2.1 Slide fra diasoplæg, modul 1.3, Proces, Lene Dammand Lund, 2006

Herimellem ser man naturligvis en række mellemformer.

”Jo mere genuin usikkerhed der eksisterer, jo mere er det rigtigt, at

målsætningen for et projekt først kan fastlægges, når alle

anstrengelser er (og dermed hele læreprocessen) allerede er

34


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

gennemført. At låse sig fast på en målsætning i projektets meget

indledende faser, er at træffe de helt afgørende beslutninger for

projektet på et grundlag, som hvad information og konkretisering

angår, er det dårligst mulige under hele projektforløbet.” (Kreiner

1991, s. 31)

Citatet peger på ét af flere projektdilemmaer – nemlig det klassiske

projektdilemma, som består i, at planlægningen af projekter og

projektbeslutninger meget tidligt i forløbet ofte viser sig behæftet med

vanskeligheder. Vanskelighederne består i, at den tilstrækkelige viden ikke er

tilgængelig tidligt i projektforløbet, hvor de væsentlige beslutninger ofte træffes.

Dette er i sig selv en usikkerhedsfaktor og har naturligvis en afgørende

konsekvens for projektets senere resultat.

Figur 2.2 Illustration, Det Klassiske Projektdilemma (Mikkelsen og Riis, 1989, s. 23)

Mikkelsen og Riis peger på, at mængden af tilgængelig information og viden af

relevans for projektet stiger løbende hen over projektperioden, men at de

beslutninger, som har mest vidtrækkende betydning for projektet, i klassisk

forstand, ”nødvendigvis” må træffes i projektforløbets meget indledende faser.

Og vi har med opsummeringen af afsnit 1 konkluderet, at prejektet har til

35


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

opgave at tilføre viden og innovation tidligt i opgaven for på den måde at

kvalificere udgangspunktet for et evt. efterfølgende projekt.

Der er gennem årene gjort mange forsøg på at sikre en optimal risikostyring af

projekterne inden for byggeriet. Og der er skrevet meget om temaet. Dansk

Byggeri (2006) har udarbejdet et hæfte alene om emnet. Heri skelnes der

mellem ”rene” risici, som med sikkerhed vil have en tabsgivende konsekvens (fx

brand, storm, naturkatastrofer, kriminalitet, udførelsesfejl, projekteringsfejl,

forurening mv.), mens en anden kategori af risici kan medføre både negative og

positive konsekvenser – de betegnes forretningsmæssige risici (fx konkurrenters

adfærd, lovgivning og offentlig regulering, valg af teknologi, valg af metoder,

kvalitetsstyring, miljøledelse, økonomistyring, tidsstyring, organisering mv.)

Desuden peges der på det faktum, at man i byggeriet overvejende arbejder

projektbaseret, og at der ofte i tilknytning til det enkelte projekt opbygges en

særlig projektorganisation, der ofte kan anses som værende en selvstændig

virksomhed med unikke risici. Byggeriet er således kendetegnet ved: mange

involverede parter og interessenter, skiftende organisationer,

engangsproduktion, skiftende produktionsforhold, stor indflydelse fra vejret, lang

produktionstid, lang levetid for produktet, ”mandetimetung” produktion,

komplicerede kontraktforhold, engangskunder mv. Det er et hæfte, hvori det

erkendes, at byggeriet er komplekst og høj-risikofyldt, men budskabet er også,

at det er muligt at sætte ind overfor risici med risikostyring gennem flere på

hinanden følgende tiltag, fx afgrænsning, metodevalg, identifikation,

årsagsanalyse, kortlægning, vurdering mv. Afgrænsning af projektet er i sig selv

en interessant problemstilling, (Niels Falck, 2006, s. 9):

”….normalt bør man afgrænse sig til de risici man selv bærer

ansvaret for samt de omgivende risici, det kan have væsentlig

betydning for projektet”

Denne afgrænsning af projektets risici er kendt og fornuftbetonet, set med

kontraktindehavers øjne, når man tager de førnævnte forretningsmæssige risici i

betragtning, men den bevirker dog ikke, at øvrige risici forsvinder, de erkendes

blot at ligge uden for projektområdet. For kunden kan denne indstilling have

fatale konsekvenser. Det er en ærgerlig konsekvens, men vurderer jeg,

36


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

desværre nok en af de mest fremtrædende former for ”risikovurdering”, man

finder inden for byggeriet – man afgrænser projektet og dermed risici til egen

kontrakt. Så selv om afgrænsningsmetoden afstedkommer et øget fokus på

snitfladerne de ansvarlige imellem, kan det samtidig ikke undgås, at

konsekvensen er, at der opstå huller og oversete risicizoner i projektet på denne

måde.

2.1 Projektets usikkerheder

Christensen og Kreiner (1991) beskriver, hvordan de ser, at projektet bærer to

typer af usikkerheder i sig. Henholdsvis de operationelle usikkerheder, som

knytter sig til de forhold, der påvirker projektets effektive gennemførelse, mens

de kontekstuelle usikkerheder henviser til, hvor turbulente omgivelser projektet

befinder sig i, og i hvor høj grad der er tale om, at projektet har præg af

udviklingsprojekt.

Operationelle usikkerheder

De operationelle usikkerheder relaterer sig til forhold, som påvirker den

smertefrie, effektive gennemførelse af et givent projektforløb (Christensen og

Kreiner 1991) og henviser altså til de håndtag, vi har mulighed for at skrue på,

for derved at påvirke projektet til en mere hensigtsmæssig

projektgennemførelse – fx ved at tilføre projektet flere resurser i form af flere

penge, mere tid, mere mandskab eller gennem effektivisering af projektet, fx

forbedring af samarbejdet eller gennem minimering af spildtid, bedre

vidensdeling mv. Projektledelseslitteraturen og -filosofien bugner af bud på,

hvordan projektoptimering kan foregå, og hvordan redskaber som styring og

planlægning kan sikre målefterlevelsen. (Lean, Trimmet byggeri mv.)

Kontekstuelle usikkerheder

Kontekstuelle usikkerheder relaterer sig til forhold, som kan gøre

projektresultatet mere eller mindre brugbart, effektfuldt og meningsfyldt og kan

kun erfares retrospektivt og er dermed uforudseelige, anfører Christensen og

Kreiner (1991). Derfor har man også meget sværere ved at stille noget op mod

dem, idet der henvises til forhold langt uden for projektets rækkevidde, men

man har muligheden for at gøre sig åben eller modtagelig over for ændringer,

37


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

der indtræffer i omgivelserne og igennem erkendelsen af dem som

uforudseelige, måske lære at håndtere disse usikkerheder bedre. Disse forhold

kan fx være pludselig ændret lovgivning, eller kundens og brugernes behov og

ønsker, der ændrer sig i takt med projektets udvikling. Det kan dreje sig om

interesseorganisationernes nye kampagner, vejrfænomener og endda

interessenter, som intet har med projektet at gøre, ud over at de fx

holdningsmæssigt og ideologisk modarbejder projektet. Den slags

udefrakommende påvirkninger kan man have kun ringe mulighed for at gøre

noget ved, men det er muligt at gøre sig mindre sårbar over for disse. Men,

anfører Christensen og Kreiner, her rører vi ved endnu et dilemma i

håndteringen af viden og usikkerheder, idet man i et vist omfang forøger den

operationelle usikkerhedi takt med at man forsøger at eliminere eller gøre sig

åben over for den kontekstuelle usikkerhed.

I denne optik man som projektleder gerne kunne forklare sin succes i projekter,

ved at projektet er blevet kørt efter bogen, og at man derved har været god til

at planlægge og forudsige. Men da projekter sjældent forløber efter bogen,

medmindre der er tale om implementeringsprojekter med et kendt og

forudsigeligt forløb, vil det være nødvendigt med en løbende tilpasning til

projektets ændrede forudsætninger, som kan være kundens ændrede ønsker og

behov, interesseforskydning i omgivelserne mv., der udvikler sig løbende

gennem projektforløbet (de kontekstuelle forhold). Det betyder, at et projekts

faktiske resultater meget sandsynligt vurderes på et andet vidensgrundlag og

andre præmisser, end de blev planlagt på og kan derfor kun erkendes

retrospektivt (Christensen og Kreiner, 1991). Der er altså tale om, at vi på den

baggrund bør ændre holdningen til projektledelse fra den overvejende praksis,

hvor vi i dag fokuserer for ensidigt på projektets sikre gennemførelse, til i stedet

at forsøge at gå balancegang mellem elimineringen af de operationelle

usikkerheder og åbenheden over for og håndteringen af de kontekstuelle

usikkerheder, så kan vi gøre os mere parate til at møde dem.

Den personlige dimension og projektets usikkerheder

Den personlige dimension i projektlederrollen tematiseres sjældent som faktor i

de litteraturstudier, jeg har gjort. Det er et særligt område at drøfte den

38


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

personlige dimension hos projektlederen, og dermed hvilke kompetencer

matcher hvilke projektovervejelser.

Hvordan reagerer projektlederen som person på ”risici”? Hvilke ”perceptuelle

filtre” (Boisot 1999) er virksomme hos den enkelte leder? Hvordan har man det

som person med risici, og hvordan har man det med kontrol (jvf. Stacey 2003

”Mental Model”)? Hvis man har et stort behov for kontrol som menneske, kan

man antage at man tendentielt foretrækker en klassisk projektorganisering.

Omvendt kan man antage, at hvis man er indstillet på, at man ikke kan overskue

et stort projekt i detaljen, og man har tillid til, at man kan arbejde med mange

synsvinkler og relationer i projektets udformning, så kan man måske være mere

indstillet på at arbejde med den usikkerhed, der ligger indbygget i prejekter. Og

være indstillet på, at man kan skabe resultater gennem en både styret og åben

proces, hvor der både er kontrol og ikke-kontrol. Hvor man som projektleder

både rammesætter og involverer, hvor man udforsker opdragsgivers behov og

strategiske kontekstuelle sammenhæng, indhenter nye informationer og lader

dem indgå i projektet. Er værdierne tydelige, og er det tydeligt, at man ikke kan

kontrollere processen i detaljer, men at man kan styre projektet på rammerne,

gennem procesdesigns og resultatkrav, er man sikkert nået langt i et

værdiskifte. Når formen er indarbejdet, så kan det formodentlig give

projektlederen sikkerhed, og derfor kan den personlige dimensionsdominans

reduceres og ikke være en begrænsende faktor. Man kan sige, at selve

projekttænkningen er en måde at styrke og tydeliggøre projektlederens rolle. Og

rollebevidstheden er afgørende for projektlederens effektivitet. Så det er måske

kun, hvis projektlederen ”hopper ud” af sin rolle, at de personlige dimensioner

får afgørende betydning.

Men det afgørende er måske at synliggøre de værdier, der ligger bag et prejekt

og et projekt. Her er forskelle, der peger mod et paradigmeskifte i

projektovervejelserne, som får betydning for de værdidesigns, der udspringer af

henholdsvis den ene og den anden projektopfattelse.

Refleksioner over kontekstuelle usikkerheder

Prejektforløbet som en tidlig viden- og målsøgende fase kan altså være med til

at identificere de kontekstuelle usikkerheder. Hvad er det for en omverden,

projektet indgår i? Hvilke interesser påvirker eller påvirkes af projektet? Jeg vil

39


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

nedenfor forsøge at komme med bud på, hvorledes en sådan afsøgning kan

foregå.

Mary Joe Hatch (1997) beskriver, hvordan organisationer 13 tidligere forstod sig

selv klart afgrænset i forhold til en ydre verden, altså omgivelserne, hvor der i

dag er tale om at udviske grænserne til omgivelserne og se sig selv som en del

af sin omverden. Med denne ’grænseløse’ opfattelse af organisationen 14 som

værende en integreret del af omverdenen, er konsekvensen heraf, at det derfor

er nødvendigt at analysere projektorganisationens nære omgivelser og de

relationer, der tegnes i den bredere omverden. Derved er det muligt på

projektplan at identificere de interessenter (nære som fjerne), der har berøring

med projektet på den ene eller anden måde (positivt og/eller negativt) og

derved kan påvirke projektet eller blive påvirket af projektet.

På den måde kan de kontekstuelle usikkerheder identificeres på flg. niveauer: 1.

projektorganisationen set i forhold til dens nære netværk (Den gruppe af

individer der deltager i selve projektarbejdet) og 2. organisationen set i forhold

til de generelle samfundsmæssige omgivelser (De individer, grupper,

institutioner og sektorerne, som på anden måde kommer i berøring med

processen):

Figur 2.3 Hatch (2003), side 66 og 68

14 Organisationen forstået som en social konstruktion og som projektorganisation

40


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Hvis man ud fra denne opfattelse af projektet kan dokumentere nytteværdien

ved at udføre interessentanalyser på de komplekse projekter, må man formode,

at det komplekse projekt ville være hjulpet godt fra start. Man vil derved få

tilvejebragt viden og overblik over projektets interessentsammensætning og

dermed også de særlige forudsætninger i omverdenen tidligt i projektforløbet.

Men som det vil fremgå af casen nedenfor, vil der også være andre sidegevinster

at hente.

2.2 Case: ”Move”

Med udgangspunkt i Mary Joe Hatch’s strukturelle analysemodeller udførte vi

(prejektdeltagerne) en interessentanalyse på workshop 2, hvor deltagerne 15 i

fællesskab identificerede interessenterne, både i de nære omgivelser og i de

generelle. Herefter udpegede vi de vigtigste interessenter og analyserede deres

forskellige præferencer for yderligere at identificere de evt. interessekonflikter

eller potentialer, der kunne tegne sig for projektet.

Præference- eller værdiafklaringen foretog vi på baggrund af Mats Engwalls

trekant(1995), der angiver et udspændt felt mellem de parametre, man ofte

måler projektet i forhold til: økonomi, tid og kvalitet. (Vi valgte på workshoppen

at erstatte parameteret tid med værdier, idet der på dette tidlige tidspunkt

endnu ikke er fokus på tiden, men snarere på værdier, holdninger og meninger

bag initiativet ”Move” (børneidræt)) (se i øvrigt bilag 7: Workshop 2, referat,

31.10.07)

15 Deltagergruppen bestod af kunden (projektejer) plus forskellige udvalgte interessenter fra både

det nære og generelle miljø samt undertegnede og en ressourceperson (kontaktperson).

2 ”Move” er et prejektforløb, jeg har startet op sammen med (Børneidræt) som

aktionsforskningsprojekt i denne masteropgaves regi. Forløbet blev midlertidigt indstillet efter

midtvejsevaluering.

41


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Figur 2.4 Skærmresultat af værdiafklaring udført på baggrund af dynamisk interessentanalyse

Med den fremgangsmåde forsøgte vi at identificere de forskellige værdier og

interesser, der er til stede i projektet, og dermed skabe opmærksomhed på både

de potentialer og de mange modsatrettede interesser, der tilsammen udgør

projektets helhedsbillede. Denne afdækning er i høj grad vigtig for projektets

aktører, både indadtil og udadtil, for at skabe afstemning af de forskellige

værdier og meninger om projektet undervejs. Den føromtalte sidegevinst er

således, at deltagerne (hovedinteressenterne) i fællesskab ser projektets

kompleksitet udfolde sig. Derved er det muligt i samarbejde med de udvalgte

interessenter at skabe, ikke konsensus, men opmærksomhed omkring projektets

forskellige interesser, modsætninger og synergimuligheder.

Med et øget fokus på interessenternes forskelligt rettede interesser bliver evnen

til at bygge koblinger mellem de divergente værdisæt således en

nøglekompetence for projektlederen. Forskellen på succes og fiasko måles ikke

42


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

udelukkende på, om det oprindelige projektmål realiseres, men om det lykkes at

gøre projektets formål eller vision til den samlende helhed for de involverede på

bekostning af den umiddelbare egeninteresse. Det er ikke nok, at projektlederen

formulerer et mål, der svarer til allerede kendte præferencer. Præferencerne vil

ændre sig, i takt med at målet ændrer sig (og omvendt), og historierne omkring

projektet påvirke graden af succes. Derfor en dynamisk, altså løbende

interessentanalyse.

”Projektets praktiske arbejdsbetingelser, fremdrift og succes

bestemmes i høj grad af projektets samspil med omverdenen. Og

med omverdenen menes alle interessenter, både interne og

eksterne, der gennem projektets livsforløb får berøring med

projektet.” Citat: Flemming Overgaard 2006, IT-Projekthåndbog

Københavns Universitet

Ofte viser det sig, at interessenternes forskellige meninger om projektet ikke er i

harmoni med projektet, selvom projektindholdet opfylder den officielle,

oprindelige målsætning fuldt ud. Projektet kan være tip top i forhold til tid,

budget og teknisk funktionalitet (kvalitet) og dog ende som meningsløs fiasko,

hvis verden omkring projektet mister oplevelsen af mening med projektet, mens

projektet blev gennemført (Christensen og Kreiner, 1991).

Vi kender historien fra DR-byen, hvor problemerne i forbindelse med opførelsen

af koncertsalen helt overskygger den realitet, at tidligere etaper har overholdt

budgetter, tid og kvalitet, for dog at lide under den historie, der knytter sig til

realiseringen af etape 4 – opførelsen af koncertsalen.

Projekter er således langt mere løbende konstruktioner af meningsfuldhed end

blot frembringelse af et produkt, der lever op til et sæt absolutte

kvalitetskriterier. Det handler ikke kun om at opfylde interessenternes behov.

Det er også projektlederens ansvar at påvirke dem, herunder skabe

kompromiser og løse konflikter. Og følger man den tankegang, kræver det

ganske anderledes procesledelseskompetencer og værktøjer af projektlederen

end den traditionelle resultatorientering jf. afsnit 1. Det kræver håndtering og

koordinering af mening og vel at mærke ofte divergerende meningsfuldheder.

43


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Med afsæt i den tankegang virker det helt fornuftigt at tilføje Mats Engwalls

trekant (tid, økonomi, kvalitet) endnu et hjørne; ”mening”, således at der opstår

en slags rombeform, hvor det uspændte felt udgøres af 4 ligeværdige kriterier,

der står i indbyrdes elastisk forhold: tid, kvalitet, økonomi og mening.

Figur 2.5 Egen model - med mening

Med ’mening’ som sidste og ligeværdigt kriterium, vil der indskrive sig en større

kompleksitet i modellen, hvilket nok i højere grad svarer til nutidens faktiske

projektrealitet i en kompleks verden.

I dag er der behov for en ledelsesrolle med mere fokus på kontakt og nærvær

over for projektets omgivelser, hvis man skal stille noget op over for de

’umulige’ projekter. Det kræver, at man accepterer den øgede

kompleksitetsgrad. Herom mere i det følgende afsnit 4.

2.3 Delkonklusion

Når man arbejder med projekt- og procesledelse er usikkerhed en præmis, som

ikke kan elimineres, men som kan håndteres på forskellig vis.

Hvis man indskyder prejektet som en tidlig vidensafsøgende fase før

projektopstart, udskydes indirekte de første beslutninger til senere, og man har

en mulighed for at afsøge projektets omverden, de kontekstuelle usikkerheder.

44


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Dette er der selvfølgelig modstridende interesser overfor, da prejektet

umiddelbart kan ses som en udvidelse af projektet, som ikke giver et konkret

udbytterigt resultat nu og her, og dermed kan betragtes som en fordyrende fase,

der let betyder senere afslutningsdato.

Omvendt kan man sige, at det er mere effektivt, fordi prejektet kan være med til

at reducere omkostningerne som følge af færre fejl og mangler.

Og man vil gennem den løbende inddragelse af kunde og brugere

(interessenterne) løbende koordinere mening, hvilket vil afstedkomme større

tilfredshed i den sidste ende.

Og sidegevinsterne ved at udføre den kontekstuelle afsøgning (den dynamiske

interessentanalyse og værdiafklaringen) er, at man i samarbejde med

hovedinteressenterne vil kunne skabe og løbende afstemme fælles mentale

modeller over projektets interesse-synergier og interessekonflikter.

Derfor må kendskabet til prejektet og betydningen af dets anvendelse som

alternativ til projektet udbredes, fx er én af begrundelserne herfor, at prejektet

tilføjer projektet et mere sikkert udgangspunkt og imødegår det klassiske

projektdilemma gennem en scanning af projektet kontekstuelle udgangspunkt.

45


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

3 Projektets relationer

I dette afsnit vil jeg drøfte ledelse af projekter og de relationer, der skabes

undervejs. Jeg vil se på de relationer, der opstår mellem projektlederen, teamet,

kunden og omverdenen, dog med primært fokus på den relation, der udspiller

sig mellem kunden og rådgiveren (projektlederen) i den indledende fase, hvor

kundens behov skal identificeres og indoptages i projektgrundlaget som

projektviden.

Kundens ’viden om’ egne behov kan ses som indeholdt i den videnskurve, der

som én af to grafer tegner det klassiske projektdilemma. For at imødegå det

klassiske projektdilemma tilstræber vi en vidensoptimering tidligt i projektet for

at få bragt større kohærens mellem de to grafer (viden og beslutningernes

betydning) (Mikkelsen og Riis, afsn.2, p.3).

Byggeriet er, som branche, kendetegnet ved i høj grad at tilpasse produktet

(byggeriet) til den individuelle kunde (og evt. dennes brugere). Alligevel er det

helt centralt for denne tilpasningsproces, hvorledes relationen mellem kunden og

rådgiveren udspiller sig, og hvordan kunden inddrages.

3.1 Relationen mellem projektleder og kunde

I en klassisk rådgivningstilgang lægger man ofte vægt på, at rådgiveren befinder

sig i rollen som specialist og ekspert – (jf. afsnit 1. skal projektet have en

projektleder, der leder projektet frem mod på forhånd fastlagte mål). Dette med

risiko for at man overser noget af den kompleksitet, der knytter sig til

kundens/brugernes behov. Derfor får rådgiveren ikke identificeret og formet

diversiteten i kundekontakten og projektbeskrivelsen.

”Jeg ved ikke, hvad jeg vil ha´, før jeg ser, hvad jeg kan få.” (Interessenten)

”Jeg ved ikke, hvor vi er på vej hen, før jeg kender kundens behov”

(Projektlederen)

Figur 3.1 Citat fra Flemming Overgaard (2006) foredrag, behov/løsningsdilemmaet

46


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

3.2 Kundens behov

Kunden er ikke altid klar over, hvad det er, han/hun vil have. Jo, et vellykket

byggeri – et hus der skal fungere, koste så og så meget, være smukt,

funktionelt, have den rigtige PR- værdi og tilgodese brugernes behov.

Men hvis man går et niveau ned i substansen og analyserer, hvad kundens

behov egentlig dækker over, så støder vi hurtigt på det faktum, at kunden ved

projektstart ofte ikke ved ret meget om projektets indhold og de essentielle

’katalysatorer’, der udgår fra kunden selv og er med til at bestemme projektets

retning og substans. Kunden har måske ikke tidligere stået i spidsen for et

byggeri og har dermed ikke haft indflydelse på og været medansvarlig for at

træffe beslutninger undervejs i byggeriets faser. Eller kunden forventer måske,

at arkitekten/rådgiveren ”fortæller”, hvad det er, der opfylder hans behov 16 , eller

at rådgiveren slet og ret leverer varen. I diametral modsætning hertil findes

kunden, der er medudvikler af produktet (Christopher Lettl, 2007).

Ifølge Christopher Lettl udvikler nogle brugere sig i dag til ”Lead Users” (ledende

brugere) – et glimrende eksempel er lego-produktet ”Mindstorm”, der blev

hacket og lagt ud offentligt tilgængeligt på nettet, hvor det blev videreudviklet af

brugerne. Ifølge Christopher Lettl gælder det for virksomhederne om at få fat i

disse ”Lead users”, som er de brugere, der brænder for produktet og har

interesse i at skabe identitet igennem det. Især de brugere, der har potentiale til

at påvirke og udvikle produktet gennem sociale fællesskaber, er potentielle

”Lead Users” – de spottes i dag af virksomhederne og inddrages i udviklingen af

produkterne.

I dag er det hensigtsmæssigt, at kunden meget tidligt kan bidrage med sine

behov og ønsker, idet denne viden er vigtig for at bestemme bygningens fysiske

udlægning og indretning i forhold til at danne ramme omkring det indhold og de

aktiviteter, bygningen skal indeholde. Det er vigtigt, fordi kunden er den, der er

med til at skabe koblingen mellem indhold og form. Denne kobling leveres

sjældent af udefrakommende formgivere og indretningsarkitekter alene, men i

16 Det mimetiske begær: ”Vi er ikke i stand til at se noget som værdifuldt, før andre har udpeget det

for os som værdifuldt” René Girard, (Flemming Overgaard, foredrag, 2006)

47


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

samspil med kunden for at den subtile forståelse af de processer, som rummet

og indretning skal samspille med og gerne forstærke, er helt afgørende for om

rummet kommer til at virke.

Det vil sige, at kunden skal kende sine behov for derigennem at bidrage med

’viden om’ en ønsket tilstand, der ligger langt ude i fremtiden, nemlig når

byggeriet ibrugtages, og når kunden selv eller dennes brugere bringer byggeriet

i anvendelse i dagligdagen. Først på det tidspunkt viser det sig, om kunden og

brugerne føler endeligt ejerskab til projektet og er tilfredse med resultatet.

Figur 3.2 Egen model for afdækning af kundens behov i forhold til den senere anvendelse af

bygningen. I modellen forudsættes det, at graden af kundeindflydelse nogenlunde svarer til

intensiteten i de cirkulære refleksionsprocesser (læringsloop), der foregår for kunden.

Som det ses, er det i starten af projektet, at kunden har størst indflydelse på

projektet, og hvor dilemmaet kan vise sig som mangel på viden i projektet.

Kunden skal altså kunne beskrive det indhold i huset, som husets bygningsfysik

skal forme sig omkring – det kan være i forhold til fremtidige

Erkende behov

produktionsprocesser eller pædagogiske praksisser, som endnu ikke er fuldt

afdækket og beskrevet. Og det kan være forhold, der skal indgå i det nye hus,

48


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

som endnu ikke er undersøgt, fx i forhold til fremtidige kunder eller brugere af

husets faciliteter. Og det kan dreje sig om ydre omstændigheder, som fx andre

planlagte tilbud i markedet (udbud og efterspørgsel). Det drejer sig altså om en

lang række fremtidige forhold, som kunden kan have ønske om at tænke ind i

projektet på forhånd, netop for at projektet kan lykkes, den dag det ibrugtages.

Følger man modellens cirkulære refleksionsprocesser i linjen hen over tidsaksen

ovenfor, bekræftes eksistensen af begrebet kontekstuel usikkerhed ved flg. citat,

Christensen og Kreiners (1991):

”Når man færdiggør et projekt, som klienten nægter at være tilfreds

med, selvom han selv har defineret funktionskravene, er det ikke

nødvendigvis menneskelig dårskab og inkonsistens. Det kan også

afspejle det forhold, at klientens viden om (eller oplevelse af) sine

egentlige behov og ønsker har udviklet sig, siden projektet blev

besluttet.”

Det betyder, at projektet nok efterlader sig et resultat, men det er ikke sikkert,

at dette resultat har en effekt, medmindre at det er blevet implementeret i

egentlig forstand, dvs. at kunden eller brugerne har taget huset i anvendelse.

Det er altså ikke kun resultatet i sig selv, projektets deltagere kan evaluere ud

fra, men den efterfølgende adfærd og anvendelse af projektet, når huset er

taget i brug.

3.3 Fra kundens behov til fælles projektviden – en læringsproces

Det kan, også med den pointe in mente, føles som en låst 17 situation at stå midt

i behov/løsningsdilemmaet, og det kan være svært at afdække kundens behov,

idet kunden netop skal bringes i stand til at fremskrive sine behov til en tænkt

situation i fremtiden og løbende forstå sine behov, og evt. også andres 18 , i

forhold til projektet, inden huset står færdigt. Denne erkendelsesproces 19 kalder

på, at der løbende sker en forståelsesmæssig bearbejdning af, hvad der skal ske

17 Den låste situation forstået således, at det er vanskeligt at se kundens behov, der kan fremstå

utydelige og som både abstrakte og følelsesmæssige inden for en målstyret lineær projekttankegang

og få dem omsat til cirkulære refleksionsprocesser.

18 Jf. interessentanalysen i afsnit 2

19 Det vil sige, at behovet igennem en cirkulær refleksion bliver omdannet til projektviden

49


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

i huset (indholdsmæssigt), således at de fremtidige behov løbende

transskriberes ind i en nutidig forståelse.

3.4 Rådgiveren

Rådgiveren, på den anden side, skal kunne håndtere den kommunikative proces

i denne transskriberingsproces, hvor erkendelse af kundebehov omformuleres til

projektviden.

Det kræver refleksion over rådgiverens selv- og rolleforståelse samt forståelse af

de relationer, der opstår mellem rådgiveren og kunden (brugere, interessenter

mv.)

Model 3.3 Relationsmodel fra midtvejskritik 02.11.07

behovsforståelse - ønske/vision

kundeforståelse - opgaveforståelse/vision

Behovs/løsningsdilemmaet består i, at der mangler ’viden om’ fremtidige behov

tidligt i projektet. Kundens viden om egne behov kan være en del af denne

videnskurve og repræsentere en kontekstuel usikkerhedsfaktor (jf. afsnit 2 om

kontekstuelle usikkerheder). Det er denne viden, der er behov for at afdække.

Men da den traditionelle projektstyringsmodel forudsætter en klar målstyring,

må man som rådgiver(branche) reflektere over, hvordan man kan tilbyde

rammer og tænkemåder for, at denne afdækning af behov (videnssøgningen)

kan foregå uden, at målet endnu ligger fast (idet mål og erkendelse af behov

ligger gensidigt indlejret i hinanden).

50


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Og man må forholde sig til, hvordan dette forhold mellem kunden og rådgiveren

skal foregå.

Jeg vælger i det følgende at arbejde med vidensbegrebet ud fra en systemisk og

socialkonstruktionistisk teori for at belyse projektlederens muligheder for at

indgå i processer med projektdeltagerne og omverden.

3.5 Systemisk teori

Systemisk teori er en sprogteori, der fokuserer på, hvordan vi skaber mening og

sammenhæng i vores forståelse af verden. At tænke systemisk vil sige at tænke

i helheder, relationer og sammenhænge.

Der er fire centrale områder, jeg vil fokusere på: Cirkularitet, Kontekst og

Domæner, Forforståelse og learning loop.

Begrebet socialkonstruktionisme peger på, at der skabes relationer og

koordineres mening mellem mennesker. Projektlederen kan facilitere, at der

skabes nye sproglige konstruktioner af virkeligheden gennem rammesætning og

processtyring. Konstruktionisme er en delmængde af systemisk sprogteori.

Konstruktivisme fokuserer på den personlige dimension i denne

konstruktionsproces og har paralleller til begreberne ”mentale modeller” og

”perceptual filters” (Boisot).

Man bruger ofte Appreciative Inquiry eller anerkendende metode i forbindelse

med konstruktionisme og systemisk teori. Appriciative Inquiry lægger vægt på at

fremme

ressourcer og muligheder i det menneskelige samspil, at mennesket er

autopoetisk 20 og har et motto: ”If you can dream it, you can get it”.

20 I ’Systemisk Ledelse i praksis’ (2004) forklares ’autopoesis’ som et systemisk begreb, hvor

forestillingen om, at vi kommunikerer entydigt om den ”samme” virkelighed falder bort.

Citat:”Lederen er leder i en verden, der fundamentalt set er kompleks og hvor ingen (inkl. Lederen

selv) har patent på at være ekspert…(sic)… vi lever i en multivers verden. Lederens rolle er

proceslederen, der med en nysgerrighed og en særlig sprogfølsomhed ”forstyrrer” verden,

koordinerer og samkonstruerer forståelser, som medarbejderen, lederen og organisationen

efterfølgende kan handle ind i.

51


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

3.5.1 Cirkularitet

Cirkularitet bygger på en hypotese om, at alting er forbundet med hinanden i

komplekse symmetriske og komplementære relationer. En hændelse opfattes i

relation til andre begivenheder, der foregår samtidigt, griber ind i hinanden og

gensidigt skaber og/eller vedligeholder hinanden. Man er hinandens årsag og

virkning. Verden skabes gennem det sprog, vi bruger om verden.

Hvis man tænker lineært i en dialogproces, kan den præges af, at man leder

efter ”årsag-virkning”. For eksempel er det din skyld, at jeg var nødt til at afvise

dig. Dialogen kan præges af skyld og bebrejdelser. Andre skal ændre sig først,

for at jeg kan ændre mig. Konsekvensen kan blive fastlåsning af situationen. I

modsætning står cirkulariteten, hvor man ser sig selv som dele af et mønster af

begivenheder, forløb og relationer og handlinger. Her kan man se sig selv som

årsag og virkning i en samtale. Her arbejder man på at forstå og finde sig selv i

mønsteret. Man er nysgerrig over for virkninger og udforsker sammenhænge,

man søger efter en mangfoldighed af synsvinkler. Pointen er, at den enkelte kan

ændre sig og være med til at skabe en forandring. Projektlederen, der arbejder

cirkulært, vil hele tiden skabe bevægelse i interaktion og relationer og sigte mod

koordinering af mening hos de involverede parter.

3.5.2 Kontekst

Alt ses og forstås i en kontekst. Konteksten konstitueres af elementer, der er til

stede i den sammenhæng, man indgår i. For eksempel en given målsætning,

hovedopgaven, rollen, kommunikationen, forventninger, tid, økonomi,

resultatkrav. Disse elementer indgår og er styrende for den enkelte deltagers

perception og mening. Mennesker mødes og kan have forskellige kontekster, de

arbejder ud fra. Opgaven for en projektleder er at afklare konteksten løbende og

koordinere de involveredes kontekster for at skabe en om muligt ny fælles

kontekst eller definere en fælles kontekst. Projektlederens opgave er løbende at

afklare konteksten, at tydeliggøre rammerne for de processer, der udspiller sig

og skal udspille sig. Kontekstafklaring er at skabe fokus og mening i samspillet

mellem aktørerne.

52


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

3.5.3 Domæner

En systemteoretiker Humberto Maturana (1987) taler om tre domæner som tre

positioner for kommunikation.

• Handlingens eller produktionens domæne. Her producerer og handler man

som menneske. Her er opgaven: Hvad skal man gøre? Her taler man om,

hvad der er opgaven, her er man i realiteternes verden. Her definerer man

mål, midler og metoder, og her handles og arbejdes, men der opstår

problemer, hvis der er flere versioner af, hvad der er rigtigt eller forkert.

• Refleksionens domæne. Her er opgaven: Hvordan forstår man det, der sker?

Her sker der udforskning og multiplicering af synsvinkler. Alle versioner er

ligeværdige, her ser man på tingene udefra, her sker ingen overtalelse. Man

undersøger og udforsker og ser efter mønstre i tingene, her opstår der

problemer, hvis der kun er én version.

• Det personlige eller æstetikkens domæne. Her er opgaven: Hvad er vigtigt?

Her er fokus på fagidentitet og personlig identitet. Her er der plads til følelser

og holdninger, men også smag og behag.

Pointen er, at i arbejdet bevæger man sig fra handlingen over refleksionen og

tilbage igen. Man kan ikke professionelt set bevæge sig fra det personlige

domæne og til handlingens domæne, da den personlige smag og behag eller

følelsesmæssige optagethed kan med-styre mine handlinger. I det professionelle

liv bevæger man sig over refleksionens domæne til handling. Der vil altid

forekomme forstyrrelser i handlingens domæne og disse kan undersøges og

udforskes i refleksionens domæne. Dette kan skabe viden og begribes og

dermed skabe grundlag for nye handlinger. Vi kan ikke i længden reagere på

forstyrrelser i handlingens/produktionens domæne ved ”forsøg fejl reaktioner”,

det giver ikke viden og indsigt. Refleksioner er forudsætning for double-loop

læring, se senere.

Refleksionens domæne Handlingens eller produktionens domæne

Det personlige eller æstetikkens domæne

Figur 3.4 Domæneteorien, (Egen tilvirket model), Humberto Maturana (1987)

53


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

3.5.4 Forforståelse, mentale modeller og learning loop

Ralph D. Stacey (2000/3) hævder, at vi forstår verden på basis af vores

forforståelse – ikke verden i sig selv. Han kalder det for ”mental models”, (p.

170), som er egne forestillinger af verden, og som individet kalder frem i en

given situation og bringer i anvendelse.

De mentale modeller afhænger af den menneskelige hjernes kapacitet (kognitive

position), og da vi er langsomme til at absorbere og ”processe” information

(hvilket computere er gode til) kompenserer vi ved at kunne se og danne

mønstre i informationerne og finde mening i disse (hvilket computere er dårlige

til). Dvs. at vi danner ”løse” billeder - mentale modeller (dynamisk begreb), som

vi lagrer og hiver frem, næste gang vi sættes i en lignende situation, hvor der

skal uddrages mening. Så fylder vi et par detaljer på og gemmer dem igen.

Konsekvensen, hævder Stacey (2000) er, at mennesker opfinder verden omkring

sig. Når de mentale modeller deles i team (som forståelsesmønstre) og

anvendes her, spares der tid på at kommunikere, før der handles. Det betyder,

at teamet altså er i stand til kollektivt at rumme mentale modeller. Denne

forståelse kan vi overføre til forholdet mellem kunde- og rådgiverrelationen

ovenfor, hvilket betyder, at der dermed kan gives en anvisning på, hvordan

behovs/løsningsdilemmaet kan løses.

Det kræver, ifølge min tolkning af Stacey, at jeg som rådgiver er i stand til at

sætte mig ind i, hvordan kunden opfatter verden, ved at spørge til de behov,

kunden måtte have. Der er da tale om et ”single learning loop” (se model

nedenfor), hvor informationerne bruges direkte efter en tur rundt i loopet, men

der spørges ikke til, hvilke mentale modeller der ligger til grund for denne

handling, og med hvilken konsekvens handlingerne udføres? Stiller vi disse

spørgsmål, forstår vi ikke blot den handlendes adfærd, men forsøger også at

forstå den mentale model, som ligger til grund for handlingen. Da er der tale om

et ”double loop”.

54


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Figur 3.5 Stacey 82000) model over single og double loop learning.

Single loop learning karakteriserer Stacey (2000) som (fag)ekspertens ubevidste

modeller, og disse kan anvendes, når der er høj sikkerhed og enighed.

Problemet er, at vidensudbyttet ikke bliver udfordret, da det er svært at ændre

på noget, man ikke er bevidst om. Double loop learning derimod giver mulighed

for at udfordre vidensudbyttet og dermed gå ind og ændre den mentale model.

Loopet fremkommer i den bevægelse, hvor den eksisterende mentale model

brydes ned for derefter at opbygges på ny. Derved er der sket læring. Med andre

ord betyder dette, at vi i fællesskab er i stand til at identificere, påvirke og

genopbygge de mentale modeller – vi sættes i stand til at lære sammen.

Som konsekvens heraf og overført på kunde/rådgiverrelationen i mit

byggeprojekt betyder det, at det giver mening at sætte fokus på disse

læringsprocesser, de feedback-processer, der ligger i double loopet (den lærende

organisation) og altså se på relationen mellem kunden og rådgiverne, ja og i

øvrigt mellem de involverede parter (interessenterne) som helhed.

Billedligt talt kan man sige, at man hele tiden går tilbage med den nye viden,

man har fået tilført projektet, for at spørge til den bagvedliggende mentale

model og derved løbende kvalificere projektets beslutninger (2 skridt frem og 1

tilbage). Det betyder følgelig, at jeg som rådgiver, og med den systemiske

forståelse i håndbagagen, har mulighed for at facilitere processen, så deltagerne

udvikler deres viden og kompetencer undervejs og, meget vigtigt, skaber tillid til

55


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

processen 21 og kvalificerer egne beslutninger undervejs. Derved bliver gruppens

ressourcer og viden bragt i spil. Denne tilgang er vigtig, ikke kun i de tidlige

innovative processer, hvor der skal skabes tillid til, at kundens behov og viden

identificeres, for at vi i fællesskab kan skabe fælles forståelse, forankring og

forandring i projektet, men løbende undervejs, således at kunden kan stå inde

for og føler ejerskab til det færdige resultat ved overdragelsestidspunktet.

Da der ofte i projekter er tale om mange brugergrupper, der hver især

repræsenterer forskellige behov og interesser, kan kompleksitetsgraden stige

voldsomt og kræve en tilsvarende høj kommunikation i processen.

Hvordan kan vi skabe de fælles mentale modeller? Hvilke metoder kan vi bringe i

anvendelse? Og gør vi det allerede uden helt at være bevidst herom? Gennem

eksemplificering forsøger jeg at vise, hvordan disse processer kan foregå i

praksis.

Den næste case repræsenterer høj grad af kompleksitet, hvilket til dels skyldes,

at flere af byens kulturinstitutioner er involveret i det fælles arbejde omkring

programmering af bygningen i forhold til egne brugerbehov og fælles

brugerflader. Hver brugergruppe repræsenterer således flere sub-grupper.

Desuden er kabalen om, hvilke institutioner der skal repræsenteres endnu ikke

fastlagt politisk.

3.6 Case: Kulturstationen (Programmering af de fælles brugerflader)

Opgaven drejer sig om at samle flere kulturinstitutioner i Horsens under samme

tag.

Denne opgave er igen blot en delopgave under hovedprojektet: Salgsudbud af

Slagterigrunden, hvor man på indeværende tidspunkt endnu ikke har fastlagt,

hvilke institutioner (og funktioner) der endeligt skal placeres på grunden.

I forbindelse med at programmeringsfasen af Kulturstationen kortlægges, dels

de enkelte institutioners behov i forhold til det indhold og de funktioner de

bygningsfysiske rammer skal kunne danne ramme omkring, dels den indbyrdes

21 Tillid som reduktion af social kompleksitet er ifølge Luhmann et af de mest fundamentale

principper for social vellykkethed

56


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

synergi mellem brugergrupperne, der giver sig udtryk i krav til fællesrum,

forbindelser og nærhedskrav mv.

Denne fase karakteriseres som en brugerinvolveringsproces, hvor hensigten er

at identificere og beskrive en række brugerbehov så tilpas åbent, at de bydende

team ikke bindes af krav, der prædesigner rummene og arkitekturen, men at de

gives frihed til at bidrage med den optimale arkitektoniske idé, og så tilpas

præcist at de kravspecifikke brugerbehov opfyldes. I denne fase tegnes der ikke,

hvorimod de formulerede rumlige intentioner og nærhedskrav forsøges fastholdt

i diagrammatiske visualiseringer og noteres direkte på mødet, således at billedet

af den fælles præference deles blandt deltagerne ved brug af (tavlebilleder), som

danner fælles reference og mentale modeller. Disse har skitsens præg og

vedlægges udbudsmaterialet og indgår som en del af oplægget som

præferenceoplæg.

Tekstuddrag fra resumé (se i øvrigt bilag 8):

”Dagens formål var at optimere m2 antallet i forhold til de enkelte brugergrupper

og fællesfunktionerne, således at det samlede antal m2 (brutto) når ned på 8900

m2. Dette opnås ved en optimeringsproces 22 , hvor vi finder synergi i

berøringsfladerne (B) mellem de enkelte brugergrupper(A). Se diagrammatisk

visualisering (tavlebilleder) nedenfor:”

Figur 3.6 Diagrammatisk visualisering af optimeringsproces

22 Der er bevidst brugt ordet optimeringsproces, idet en nedskæring på m2-antallet ville signalere en

negativ progres frem for at fokusere på den fælles mentale model, at der er noget at hente i

synergien mellem brugergrupperne

57


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Figur 3.7 Visualisering. Åbne klynger koblet omkring mødebokse og fordybelsesrum

Figur 3.8 Diagrammatisk visualisering. Princip for fælles medarbejderområde som følge af

optimering

For at forankre forståelsen og beslutningerne i brugergrupperne selv, blev de

bedt om at deltage aktivt i formuleringen af de indbyrdes nærhedskrav.

Brugerne klippede runde cirkler ud svarende til deres arealstørrelse samt de

vigtigste fællesfunktioner. Herefter blev de bedt om at placere brikkerne, så de i

indbyrdes forståelse mente, at de var placeret bedst muligt. Det gav flg. billede:

58


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Figur 3.9 Nærhedskrav. Endeligt forslag fra arbejdsgruppen

Hensigten med den ovenfor viste brugerinvolveringsproces er, at der arbejdes

direkte med substansen på workshoppen i en kreativ proces, som består i, at

den fælles opgave formuleres (se procesloop, fase A i figur 3.10, nedenfor), at

outputtet af deres fælles arbejde analyseres (procesloop, fase B), at der i denne

proces skabes tillid til, at alle bliver hørt, og at der skabes ejerskab til de fælles

mentale modeller (procesloop, fase C). Desuden er det også vigtigt, at de

involverede har en fælles forståelse for, at der i denne tidlige fase ikke

produceres arkitektoniske løsninger eller designes rum og forløb. Brugerne

deltager således med input til et materiale, der på diagrammatisk niveau

fastholder deres behov, men samtidig giver de efterfølgende konkurrenceteam

mulighed for med høj grad af arkitektonisk frihed at designe hver deres optimale

løsning. Således vil de konkurrerende team bidrage med forskellige input, der

efterfølgende kan vurderes efter de kriterier, som er lagt fast på forhånd.

59


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Fase A: Problemet formuleres

• Proces-loop

Charles Owen, Vijay Kumar, Professorer, MIT

Fase B: Problemstillingen analyseres

• Sikre at projektet løser mere

abstrakte behov (ideologiske, etiske,

kulturelle, osv.)

• Forstå projektets kontekst (netværk,

værdikæde, lovgivning, osv.)

• Proces-loop

Charles Owen, Vijay Kumar, Professorer, MIT

Fase C. Koncepter formuleres

Udfordring:

Afsøge forskellige koncepter

Videndeling

• Proces-loop

Figur 3.10, Lene Dammand Lund (2007), Proces-loop

3.7 Delkonklusion

Charles Owen, Vijay Kumar, Professorer, MIT

Fase D: ”Fast prototyping”

Udfordring: Hurtigt at kunne gøre det

mere abstrakte koncept konkret, så

evaluering bliver så kvalificeret som

muligt

• Proces-loop

Charles Owen, Vijay Kumar, Professorer, MIT

Casen redegør for den interaktion, der foregår mellem parterne og giver bud på,

hvordan man kan skabe et fælles udgangspunkt, hvorfra man igennem en

tillidsfuld relation kan søge nye fælles mentale modeller – og altså være

målsøgende, kreative og søge de lysende ideer uden at lægge sig fast på mål.

Processen skal holdes åben, og brugergrupperne skal forstå, at de deltager

under denne forudsætning. Det er i sig selv en innovativ fase, der baserer sig på

en tæt relation mellem kunde og rådgiver og fordrer en samarbejdsform, nogle

rammer og regler der kan skabe tillid til, at den fælles idégenerering, der

foregår, sker på baggrund af afstemte forventninger parterne imellem.

Når projektlederen arbejder med involverende processer skabes der således

mening og sammenhæng i deltagernes forståelse af verden. At tænke systemisk

vil sige at tænke i helheder, relationer og sammenhænge. Derfor afhænger

megen procesledelse af projektlederens evne til ud fra et ledelsesperspektiv at

indgå i processer med teamet, kunden, projektdeltagerne og omverdenen for

derigennem at identificere ’viden om’ behov og transskribere disse til

projektviden.

Projektlederens opgave er løbende at afklare konteksten, at tydeliggøre

rammerne for de processer, der udspiller sig og skal udspille sig.

60


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Kontekstafklaring er at skabe fokus og mening i samspillet mellem aktørerne,

således at hovedopgaven løses.

Derudover er det også vigtigt, at projektlederen har indsigt i egen projekt- og

proceshåndtering, og deles ledelsen i et prejektteam, er det yderligere

nødvendigt, at alle deltagere har fælles forståelse for opgaven, der skal løses, og

relationerne der samler teamet i fælles forståelse for den kontekst, opgaven er

en del af og udspiller sig i.

61


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

4 Anerkendelse og håndtering af kompleksitet

Jeg vil i dette afsnit bygge videre på grundantagelsen fra de forrige afsnit om, at

projekter i dag som reglen mere end undtagelsen er præget af så høj grad af

kompleksitet, at den traditionelle formel for projektledelse ikke slår til. Derfor vil

jeg forsøge at identificere og undersøge kompleksitet som begreb samt søge de

strategier, der kan hjælpe vores arbejde i sammenhænge karakteriseret ved høj

kompleksitetsgrad.

I de foregående afsnit har jeg gennemgået hvorledes systemisk sprogteori og

socialkonstuktionismen tilbyder en måde at anskue sammenhænge på, der tager

udgangspunkt i, at vi ikke har en afspejling af ”sandheden” i vores hoved, fx et

projekt. I stedet handler vi ud fra vores fortolkning af projektets betydning eller

mening. Meningen ligger indlejret i den måde, vi koordinerer og taler med

hinanden på i forhold til projektet, og meningen kan koordineres og påvirkes

gennem projektlederens processtyring af opgaven.

Ifølge Lars Qvortrup (2005) karakteriseres vores samfund som det vidende

samfund, hvorfor det er en grundfunktion at håndtere kompleksitet ved hjælp af

viden, hvad enten denne viden findes som kompetencer hos den enkelte

medarbejder, eller den findes i virksomheder og organisationer som kollektive

kompetencer og videnssystemer. For at forstå det er det nødvendigt at definere,

hvad viden er.

4.1 Vidensbegrebet

Jo mere man ved, des mere ved man, at man ikke ved. Mere viden giver altså

ikke alene merviden, men også mere ikke-viden (jf. ABC-viden i afsnit 1).

Vidensbegrebet er rekursivt, dvs. henviser både til verden og sig selv. Der

optræder 4 former for viden iflg. Lars Qvortrup (2005), karakteriseret ved 4

niveauer:

• Viden - viden om noget - vidensfænomenets grundform og betegner en

kvalifikation

62


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

• Viden om viden - er næste form og betegner en individets kompetence

(man kan anvende viden)

• Viden om viden om viden – 3. position, hvor vi har viden om

vidensgrundlaget og betegner Kreativitet, altså mulighed for

frembringelse af ny viden

• Viden om viden om viden om viden - i fjerde potens, hvor viden er et

kollektivt fænomen, dvs. vores samlede videnskultur – et dynamisk og

selvgenerende landskab af vidensformer og videnspositioner.

”Forudsætningen for overhovedet at få et billede af de (det komplekse

videnslandskab) er, at man hele tiden formår at indtage nye, fordelagtige

positioner – og altså aldrig slår rod. For vi ”er” i vores viden og kan aldrig

stille os udenfor” (Citat; Lars Qvortrup s. 22)

Spørgsmålet er, hvordan man som leder af pre- og projekter kan overkomme

det høje kompleksitetsniveau? Eller hvordan kan man som pre- og projektleder

være til stede med nærvær og bevare tænkeevnen i komplekse situationer, hvor

man ikke har overblik i dybden? Jo mere involvering og multiplicering af

synsvinkler, jo mere stiger kompleksiteten på det relationelle niveau.

4.2 Kompleksitetsbegrebet

På disse spørgsmål vil Lars Qvortrup (2005) svare, at det kræver, at vi forøger

såvel vores ydrekompleksitet – det vi ved – som vores indrekompleksitet – vores

viden om viden. Og gennem anvendelse af viden i dens 3. form (viden om viden

om viden), hvor vi kan skelne det vi ved og gør på en bestemt måde (gennem

distinktion) og ikke på hvilken som helst anden måde (kontingens). Det er her,

vi kan iagttage distinktioner og lære nyt og dermed matche den

hyperkompleksitet 23 , vi befinder os i.

Begrebet hyperkompleksitet betegner derfor en udfordring (en risiko) der

kommer indefra og ikke udefra. Herfor er der 2 muligheder at forholde sig til den

hyperkomplekse udfordring på: 1. ved at reducere tilkoblingsmulighederne ved

at lukke af (man lukker grænserne og øjnene for omverdenen) og 2. ved at

23 Da viden ikke blot er viden om verden, men også viden om viden og dermed selvreferentiel, er der

i sig selv tale om et hyperkomplekst fænomen (Qvortrup 2005, s. 29)

63


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

forøge indrekompleksiteten og dermed tilkoblingsmulighederne, så man

iagttager sin omverden desto mere opmærksomt og gennem læring 24 hele tiden

at stabilisere sig selv i forhold til den komplekse omverden, der byder på

kontingens 25 og et overskud af muligheder 26 .

Refleksivitet er evnen til at kunne iagttage sine egne iagttagelser, dvs. skiftevis

lade blikket fokusere på omverdenen, dvs. på den anden og på sig selv. Denne

refleksivitet kombineret med evnen til at identificere sig med og stå ved det,

man sætter som sine værdier, er et godt udgangspunkt for en anden central

evne, Qvortrup betegner som værdsættelse 27 . Værdsættelse betyder, at der er

værdier, som man sætter som sine, samtidig med at man anerkender, at andre

kan have andre værdier. Qvortrup mener, at refleksiv værdsættelse er kernen i

vor tids almene dannelse: At kunne argumentere for og praktisere klare værdier,

samtidig med at man anerkender, at det kan være anderledes for andre. (jf.

fystemisk teori og refleksionens domæne, afsn. 3).

Teorierne om kompleksitet og refleksivitet er vigtige værkstøjer og positioner for

projektlederen, der dagligt konfronteres med situationer, hvor man skal

håndtere forskellige typer af usikkerhed, mange relationer og høj kompleksitet

som følge af mange divergerende værdianskuelser.

Det er med afsæt i kompleksitetsteorien, at jeg vil præsentere min sidste case,

som er en opgave, der på mange måder er hyperkompleks både qua dens

størrelse og sammensathed, mange forskellige rettede interesser og værdier

samt politiske bevågenhed. Desuden og ikke mindst ligger der indlejret uanede

potentialer, som kan komme i spil, såfremt opgaven bliver grebet rigtigt an.

Og fordi opgaven er så komplekst sammensat, kan denne indledende fase, som

opgaven p.t. befinder sig i, stadig siges at være en indledende forhandlingsfase,

24 Læring betegner her den form for systemprocesser, i hvilke systemet på baggrund af inputs fra

omverdenen reflekterer over og reviderer sine egne forudsætninger og vurderer kriterierne for sin

egen praksis, ud fra at det også kunne være anderledes (kontingens)

25 ”Kontingens” betyder at et givent fænomen også kunne være anderledes.

26 Denne omverden er karakteriseret ved selvfrembragt uvished og usikkerhed, og dets

grundlæggende karaktertræk er kontingens; det frembringer et overskud af muligheder

27 Anerkendende tilgang eller Apreciative Inquiry (gensidigt påvirkende i en fælles skabt proces)

Cooperider siger, at vi ikke kan undersøge noget uden at påvirke det. På samme gælder, at vi ved at

påvirke én selv dermed også påvirker den anden ( Jacob Storch, 2006)

64


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

hvor parterne (opgavens hovedinteressenter) løbende forhandler sig frem til et

fælles udgangspunkt, der kan bære projektet hele vejen igennem. Jeg vil på

baggrund af gennemgangen af prejektet i afsnit 1 betegne opgaven som en

prejektfase.

4.3 Fra boligområde til byområde (en fortrolig case i Bascon regi)

Bascons opgave er at varetage procesledelsen overordnet og facilitere

iværksættelsen af en proces med henblik på over en årrække at udvikle og

implementere en kommunes vedtagne helhedsplan for et byområde.

Først og fremmest skal helhedsplanen videreudvikles til en egentlig byplan for

området. Dernæst fortsættes arbejdet med at realisere planen.

Grundlaget for byplanen tænkes tilvejebragt gennem et ”åbent opdrag” eller

”parallelopdrag”, hvor flere forskellige bredt sammensatte rådgivergrupper dels

arbejder hver for sig, og dels udveksler de opnåede resultater med henblik på at

sikre, at al den oparbejdede viden kommer projektet til gode. Der skal således i

denne indledende fase ikke være tale om en konkurrence i traditionel forstand,

men i stedet udvikling af forskellige løsningsforslag, der alle i større eller mindre

omfang kan indarbejdes i den endelige byplan.

Hensigten med metoden er at sikre den bedst mulige videnopsamling til gavn for

projektet, herunder bl.a.:

• at sikre en bred belysning af mulighederne

• at kvalificere dialogen imellem de deltagende parter

• at sikre videndeling i forløbet

• at tilvejebringe et katalog af forskellige løsningsmuligheder

• at undersøge forskelligheder

Det er væsentligt for succesen og resultatet af opdraget, at der blandt

deltagerne er en fælles forståelse for opgavens indhold og formål. Det er tillige

vigtigt, at det er helt klart for deltagerne, at der ikke er tale om en konkurrence,

hvor parterne holder de gode idéer m.v. for sig selv, men at der er tale om et

samarbejde. Man kan sige, at det er en central del af konteksten, og dermed for

de positioner, deltagerne indtager i deres samarbejde og dialoger.

65


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Kontekstafklaring er med til at reducere kompleksiteten, fokusere og skabe

rammerne for dialoger, refleksioner og innovative processer.

Det foreslås, at de enkelte rådgivergrupper arbejder hver for sig, men at der i de

tidlige faser afholdes workshops, hvor resultaterne udveksles, og der udstikkes

rammer og mål for det videre arbejde.

Hver workshop bør behandle et eller flere definerede emner, således at der

løbende sker en udvikling af den fælles forståelse for problemstillinger og

løsningsmuligheder – så alle kan ”trække på samme hammel”. Det er nok ikke

hverken muligt eller hensigtsmæssigt at fastlægge emnerne inden processen

igangsættes; arbejdet vil afdække, hvilke emner der er behov for at behandle på

de indlagte workshops.

Arbejdet organiseres med en styregruppe med repræsentanter fra parterne. Der

er udnævnt en proceskonsulent, der deltager i styregruppen.

Styregruppen nedsætter en følgegruppe med deltagelse af relevante

interessenter fra såvel kommerciel virksomhed (butikker/kontorerhverv),

offentlig virksomhed, kultur- og fritidssektoren, beboere m.v. Som grundlag for

sammensætning af følgegruppen gennemføres en interessentanalyse med

henblik på at udpege medlemmer af følgegruppen samt en værdianalyse for at

afdække diversiteten i samme. Følgegruppen deltager i workshops. Særlige

oplægsholdere kan evt. tillige være medlemmer af følgegruppen.

Herudover vil proceslederens opgave bestå i inddragelsen af beboere i området

samt varetage den overordnede opgave omkring information og kommunikation.

Denne indledende proces har som mål systematisk at undersøge og belyse

mulighederne i den givne opgave. Arbejdet, som foregår i tæt dialog mellem

opgavestiller og de indbudte teams, kræver en stadig dokumentation af de

konsekvenser og forhold, der diskuteres.

Hensigten er således at tilvejebringe et fælles udgangspunkt, hvor opgaven er:

• at undersøge forskelligheder

• at tilvejebringe et katalog af forskellige løsningsmuligheder

66


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

• at sikre vidensdeling i forløbet

• at sikre en bred belysning af mulighederne

• at kvalificere dialogen imellem de forskellige parter

4.4 Delkonklusion

Den skitserede case og prejekt skal ses i en kompleksitetsteoretisk kontekst,

hvor formålet med at arbejde med det åbne/parallelle opdrag er at identificere

potentielle innovationsmuligheder, forstået som de ideer der vil formes

undervejs i processen. På den måde forsøges at udvikle en indre-kompleksitet i

prejektorganisationen, der matcher den hyperkomplekse omverden, opgaven er

en del af. Samtidig med at man med det åbne eller parallelle opdrag forsøger at

skabe flere tilkoblingsmuligheder, som det eller de efterfølgende projekter

løbende kan ”stabilisere” sit udgangspunkt på i forhold til en tilsvarende

dynamisk og hyperkompleks omverden.

På den måde kan man formulere en antagelse: Bygherrerådgiveren og

projektlederen skal i dag arbejde i den virkelige verden og dermed kunne være i

forskellige typer komplekse sammenhænge, ydre- som indrekomplekse. Det

forudsætter en accept af kompleksitetstænkningen og den personlige uro ved at

være i det uoverskuelige og ukontrollerbare. Og det forudsætter endvidere

accept af værdier, der værdsætter refleksioner og multiplicering af synsvinkler,

og det forudsætter en solid viden om pre- og projektorganisering. Hvis en

organisation eller projektleder har et projekt-billede ”in the mind”, som ikke helt

matcher de nye krav og behov, der er til stede i byggebranchen, så vil dette

billede ”in the mind” gøre bygherrerådgiveren/projektlederen mindre effektiv. 28

Man kan sige, at den effektive projektleder i det vidende samfund skabes ikke

gennem teorien i sig selv (an sich), men skabes gennem den betydning, teorien

får for projektlederen (für sich). Bygherrerådgiveren og projektlederen, der

arbejder med det værdimæssige paradigmeskift, der ligger i prejekttænkningen,

systemisk teori og kompleksitetstænkningen, har nok en ny position, der gør

projektets møde med virkelighedens krav til et realistisk og innovativt møde.

28 Effektiv forstået som det at målefterleve såvel i prejekt- som projektfaserne. Der ligger implicit en

antagelse om, at prejektet sikrer kongurens med de tendenser der ligger i byggeriets

interkontekstuelle sammenhæng.

67


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

5. Konklusion

På baggrund af de foregående afsnit (1–4) konkluderer jeg, at prejektfasen kan

identificeres i projekterne som en målsøgende og innovativ fase, der primært

ligger forud for projektet.

Formål med prejektet

Prejektets formål er gennem procesledelse og i samarbejde med kunden og

hovedinteressenterne at indhente viden, afdække risici og muligheder samt

skabe idéer (som lovende potentielle innovationer) for derved at tilvejebringe et

kvalificeret beslutningsgrundlag for et evt. efterfølgende projekt. Derved kan

prejektet give anvisninger på, om et projekt hviler på et tilstrækkeligt

vidensgrundlag til at blive startet op.

I prejekter arbejdes der med en processtyret tilgang som løbende angiver, hvor

det er mest hensigtsmæssigt at søge efter viden, innovation og altså projektmål.

I projekter arbejdes der med en målstyret tilgang, der kræver, at projektmålet

er kendt og afgrænset på forhånd og fokuserer dermed på en helt anden opgave

og kan derfor ikke varetage opgaven med at få ideerne (som lovende potentielle

innovationer) og tilvejebringe beslutningsgrundlaget.

Indledningsvist var spørgsmålet: Hvis prejektfasen kan identificeres og beskrives

i projekterne, hvordan kan prejektledelse så supplere eller indgå i syntese med

projektstrukturen, så vi opnår et bedre kvalificeret udgangspunkt for opstart af

projekter?

Hertil kan jeg svare, at det overordnet ikke handler om, at den ene ledelsesform

er bedre end den anden, men at de anvendes med forskelligt formål for øje.

Derfor er det vigtigt, at kunne identificere henholdsvis prejektfasen og

projektforløbet for at kunne håndtere opgaven og anvende den ledelsesform, der

matcher situationen og tendenserne i byggeriets interkontekstuelle

sammenhæng bedst muligt.

68


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Det betyder, at prejektledelse frem for at supplere projektstrukturen vil være et

alternativ til samme. Og netop et alternativ, og ikke kun et supplement, fordi der

er centrale værdimæssige forskelle mellem tænkningen bag et prejekt og

projekt.

Det har ligget som en implicit præmis i min opgave, at det ikke er problemet,

der er problemet, men måden man anskuer problemet på, der er problemet.

Overført betyder det, at der i den klassiske projekttænkning ligger værdier, der

ikke matcher den kompleksitet, der er til stede i moderne bygherrerådgivning,

projektledelse og byggeri. Denne kompleksitet kan gøres frugtbar og anvendes

innovativt for at frembringe mere kvalitet i opgaveløsningen. For at udvikle

kvaliteten bør der udvikles flere metoder og redskaber, der kan fremme

prejekter i byggeriet.

Denne forståelse bringer mig frem til min endelige konklusion, at se prejektet og

projektet indgå i en syntese 29 med hverandre og derved frembringe et tredje

perspektiv for håndtering af projekter i en kompleks verden, hvor der skiftevis

arbejdes i projektstrukturen med opfyldelse af projektmålet og, når denne ikke

slår til i situationen, skifte til prejektstrukturen, hvor processen er i fokus for at

matche kompleksitetsgraden. Dette skift kan være hensigtsmæssigt fx i

situationer ved tilstedeværelse af mange modsatrettede interesser, manglende

løsning på en bestemt kompliceret problematik eller behovet for kvalificering af

en beslutning, og kan da opfattes som et afgrænset lokalt ’refleksionsrum’ – et

prejekt i det komplekse projektforløb som baserer sig på andre værdier end

projektet.

29 Fra Wikipedia, den frie encyklopædi; Syntese betyder at sammenføje til en helhed: Inden for kemi

bruges begrebet om den proces, som fører frem til dannelsen af en kemisk forbindelse. Inden for

åndsvidenskaberne benyttes ordet om den proces hvori man sammensætter brudstykker af viden og

derved kommer frem til en ny erkendelse, eller om resultatet af samme proces. Fra Hegel har vi

skemaet (Tese Antitese)=> Syntese. Man må endelig ikke tage fejl af et kompromis og en

syntese. Et kompromis betegner en afgivelse af visse standpunkter og befæstelse af enighederne. En

syntese er derimod en logisk udlugning i tesen og antitesen, der giver mulighed for at sammenføje

dem. En syntese er nemlig også en sammenføjning, hvad vi ser bl.a. af det oprindelige navn på

Almagest, Megale Syntaxé, "den Store Sammenføjning".

69


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

Disse værdier er værdier, der knytter sig til begreber som ”brugerdreven

innovation”, involvering af kunder og brugere i tillid til deres ressourcer, troen

på, at klare kontekster og rammer for processer kan støtte refleksioner og

frembringe nye synsvinkler på opgaven og de underliggende behov samt

underbygge et strategisk perspektiv for bygningens udformning og brugsværdi

for kunde og brugere. Værdier der er medstyrende for det værdidesign, der

understøtter udviklingen af og arbejdet med denne syntese.

En anden forudsætning for udvikling af kvaliteten er projektlederen. Der er altid

handlende individer bag et projekt; det betyder, at projektlederen skal udvikle

sine kompetencer, så man fremmer sin ro til at være i det komplekse, kunne

være i lederrollen og ikke reagere med uro, når det uforudsigelige og de mange

risici viser sig som forstyrrelser i projektlandskabet. Det er væsentligt, at man

kan anvende de værdier og redskaber, der ligger i kompleksitetsteorierne og den

systemiske tænkning sammen med klare pre- og projektmetoder og værktøjer,

det vil give endnu mere kvalitet i fremtidens byggeri.

Det handler for mig således ikke om at ændre projektverdenen, men at ændre

måden at anskue denne verden på.

Ovenstående indeholder samtidigt mit bedste bud på, hvordan værdidesign kan

indgå som væsentligt parameter i bygherrerådgivningens opgavehåndtering.

70


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

6 Perspektivering

Mens verden har flyttet sig, og teorierne om projektledelse langtfra har fulgt

godt nok med, lever vi mentalt stadig i en verden, der følger den ’klassiske’

projektledelsesteori. Den samfundsmæssige kode og værdiforståelse der knytter

sig til klassisk projektlededelsestænkning hører til andre produktionsforhold og

en anden kompleksitetsgrad indenfor byggebranchen end den vi har i dag. Vi er

opfostret med, at den type projektledelse skaber resultater, og derfor er klassisk

projektledelse i dag stadig den anerkendte ledelsesform, trods det at vi oplever

projekterne som mere og mere umulige.

Men hvis vi kan lægge projektledelsen til side, når prejektledelse i situationen

viser sig mere hensigtsmæssig, er det mit bud, at der i dette valg skabes en

syntese - et ’refleksionsrum’, som er gavnligt for mere kvalitet i

opgaveløsningen. Det forudsætter, at man anerkender, at der er tale om vidt

forskellige måder at tænke på, nemlig den målfastsættende prejektopgave med

dens arbejdsmetoder og den målopnående projektopgave med sine.

Er vi i stand til at gå ud og ind af henholdsvis pre- og projekt arbejdsmetoderne

afhængig af hvilken ledelsesform der vurderes bedst i den pågældende situation,

vil disse to ledelsesformer ikke blot være supplement og alternativ til hinanden,

men da har vi frembragt en syntese mellem de to ledelsesformer kan derved kan

støtte og supplere hinanden i frugtbar synergi 30 .

Hvad vil dette betyde for opgaveløsning i praksis?

• Vil vi i Bascon kunne indoptage den delte ledelse, der ligger i

prejektledelsen, og således arbejde i teamet med både et strategisk og et

kommunikativt perspektiv for arbejdet?

30 Fra Wikipedia, den frie encyklopædi; Synergi, synergisme eller synergieffekt er samvirket mellem to eller flere

tiltag/kræfter, som giver en større effekt end blot summen af de enkelte tiltag/kræfter giver hver for sig.

71


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

• Vil vi i Bascon med vores samarbejde på tværs af afdelingerne kunne

arbejde i bredt fagligt sammensatte team med et andet perspektiv for

øje?

• Vil vi i Bascon være i stand til at indgå i strategiske partnerskaber,

såfremt egne kompetencer ikke slår til, for derved at tilvejebringe

bredden i teamet?

• Vil vi i Bascon være i stand til at se fordele i den forbindelse der kan

opstå mellem prejektet og projektet og imellem prejektledelse og

projektledelse?

Prejektet og prejektledelsen er nødt til at bevise sin duelighed og præstere

resultater og kvalitet for derigennem at bygge et sprog op omkring prejektet og

prejektledelsen, således den kan indgå i en syntese med projektledelsen i

opgaveløsningen.

Det vil kræve opmærksomhed og organisatorisk opbakning omkring prejektet

som arbejdsform, hvor de tværfaglige kompetencer samles i en ny ledelsesform,

og at Bascon-teamet er i stand til at gøre formålet klart for sin omverden. Det

kræver opbakning fra medarbejderne, der skal deltage i teamet, direktionen, der

skal bakke op og afsætte ressourcer til den nye tilgang og ikke mindst kunden,

som skal betale for ydelsen og se mening i den anderledes tilgang.

72


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

7 Litteraturliste

Bøger og hæfter

• Boisot, Max H.: Knowledge assets – Securing Competitive Advantage in

the Information Economy, Oxford Press, 1999

• Christensen, Søren og Kristian Kreiner: Projektledelse i løst koblede

systemer – ledelse og læring i en ufuldkommen verden, Jurist- og

Økonomforbundets forlag, 1991

• Enwall, Mats: Jakten på det effektiva projektet, 1995, Thomson Fakta AB

• Falck, Niels: Introduktion til risikostyring i byggeriet – erfaringer og

anbefalinger, hæfte, 2006, Udgiver; Dansk Byggeri

• Hatch, Mary Joe: Orization Theory, Modern, symbolic and post modern

perspectives, Oxford University Press, 1997

• Herlau, Henrik & Tetzschner, Helge: Fra jobtager til jobmager – model III

Erhvervsinnovationer, Forlaget Samfundslitteratur, 2004

• Herlau, Henrik & Tetzschner, Helge: Kubuskonceptet, Forlaget

Samfundslitteratur, 2006

• Maturana Humberto og Varelle Fransisco: Kundskabens træ, Forlaget Ask,

Århus 1987

• Qvortrup, Lars: Det vidende samfund – mysteriet om viden, læring og

dannelse, Forlaget Unge Pædagoger UP, København, 2004, 2. oplag 2005

• Schön, Donald A., Den reflekterende praktiker. Hvordan professionelle

tænker, når de arbejder, dansk udgave – Forlaget Klim, Århus, 2001.

• Stacey, Ralph D. : Strategic Management & Organisational Dynamics. The

Challenge of Complexity. Pearson Education Limited, 2000/3. udgave

• Storch, Jacob og Thorkild Molly Søholm: Teambaserede organisationer i

praksis, ledelse og udvikling af team, Erhvervs Psykologiserien, Dansk

Psykologisk Forlag 2005

• Søholm, Thorkild Molly: Systemisk Ledelse I Praksis, Artikel bragt I

Erhvervspsykologisk tidsk. Nr. 5, 2004

Foredrag og diasoplæg

• Baandrup, Jeppe Debois: Innovation, Diasoplæg, 2. semester, Århus d.

25.08.06.

73


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

• Lettl, Christopher: User centered innovation, Arkitektskolen, Århus, d.

23.05.07.

• Lund, Lene Dammand: Procesmodul, diasoplæg, Arkitektskolen, Århus d.

24.02.2006

• Overgaard, Flemming: Dynamisk Interessentanalyse, diasoplæg, (side 13

i udskrift) Arkitektskolen, Århus d. 31.03.2006.

• Storch, Jacob: Ledelsesmodulet, diasoplæg, Arkitektskolen, Århus, d.

21.04.06.

74


Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007

____________________________________________________________________

8 Bilag

• Bilag 1 Aktionsforskningscasen; ”Move”, Logbog

• Bilag 2 Aktionsforskningscasen; ”Move”, Tværgående procesplan samt

tidlig tidsplan

• Bilag 3 Aktionsforskningscasen; ”Move”, Vidensdokument 2

• Bilag 4 Aktionsforskningscasen; ”Move”, resumé af workshop 1

• Bilag 5 Aktionsforskningscasen; ”Move”, Story telling (Bilag til resumé af

workshop 1)

• Bilag 6 Aktionsforskningscasen; ”Move”, Idéopsamling fra workshop 1

• Bilag 7 Aktionsforskningscasen; ”Move”, referat af workshop 2.

• Bilag 8 Kulturstationen, Referat af brugermøde

75

More magazines by this user
Similar magazines