dialoghæfte pdf-format - Miljøstyrelsen

mst.dk

dialoghæfte pdf-format - Miljøstyrelsen

KAPITEL 2 / FASE 1: PROBLEMAFDÆKNING OG IDÉUDVIKLING

MILJØSTYRELSEN

I DIALOG



DIALOGKATALOG

1


2

DIALOGKATALOG KAPITEL 2 / FASE 1: PROBLEMAFDÆKNING OG IDÉUDVIKLING

INDHOLD

3 Forord

5 Indledning

6 Kapitel 1: Facilitering

8 Kapitel 2: Problemafdækning og idéudvikling

(første fase)

- Klassisk brainstorm

- Negativ brainstorm

- Matrixkonferencen

- Ferniseringen

15 Kapitel 3: Arbejdsgrupper / udvalg (anden fase)

- Dagsordensmøder

- Summegruppe

- Tænkepause

- Spørge- og kommenteringsrunde

- Workshop

- Situationsanalyse / Mål / Handlemuligheder /

Handlingsplan

- Tænkehatte

22 Kapitel 4: Offentlig høring (tredje fase)

- Mundtlig før-høring

- Skriftlig høring

24 Kapitel 5: Andre dialogformer

- Foredrag

- Konferencer

- Rundbordssamtaler

FORORD

Miljøstyrelsen er i konstant dialog

med omverdenen. Hver dag er vi i

kontakt med mange forskellige borgere

og organisationer f.eks. brancheforeninger

og interesseorganisationer.

Mange af organisationerne har vi

et gensidigt afhængighedsforhold til.

Vi er afhængige af deres viden, input

og medspil. Og de er afhængige af

den viden, vi producerer, og af vores

evne til at afstemme myndigheders, organisationers og borgeres

interesser med hensynet til miljøet.

Det er derfor helt centralt for os, at vi er gode til at indgå i

en åben og konstruktiv dialog.

Vi skal hele tiden bestræbe os på at blive bedre, især fordi

betingelserne for dialogen hele tiden ændrer sig. For eksempel

havde vi engang næsten monopol på viden om miljøforhold.

Nu er vi blot én blandt mange andre videnproducenter

i samfundet.

Samtidig er kommunikationshastigheden og tilgængeligheden

af information vokset kolossalt. Vores åbenhed og evne

til at lytte er dermed blevet lige så afgørende som vores

faglige troværdighed. Begge dele er nødvendige for at producere

gode løsninger. Men også vores øvrige værdier: engagement,

kreativitet og omtanke er centrale i vores dialog

med omverdenen.

At være åben og lytte er ikke det samme som at ”lægge

sig ned” og lade interessenterne bestemme, hvordan løsningen

skal være. Men deres input tidligt i arbejdsforløbet

kan bidrage til, at vores løsninger bliver endnu bedre. Vore

interessenters erfaringer, ideer, spørgsmål og problematiseringer

er derfor mere end velkomne i styrelsens arbejde.

Ligesom en god proces med tidlig inddragelse af interessenter

kan bidrage til, at de involverede får forståelse for

den efterfølgende løsning. Også når resultatet ikke helt går

deres vej.

Kataloget, som du sidder med i hånden, beskriver en række

af de dialogformer, vi kan gøre brug af i Miljøstyrelsen.

Nogle af metoderne kender vi i forvejen, andre har vi måske

hørt om, og enkelte vil være helt nye for os.

Jeg håber, kataloget kan inspirere dig, når du næste gang

skal tilrettelægge et møde eller et arbejdsforløb, der involverer

nogle af vores interessenter.

Det handler ikke om, at vi nu alle sammen skal uddannes

til proceskonsulenter, men blot om at sikre et udviklingsorienteret

fokus i den daglige dialog. Jeg vil meget gerne høre

om dine erfaringer - gode som dårlige - med anvendelsen af

dialogkataloget.

God arbejdslyst.

Ole Christiansen


4

DIALOGKATALOG DIALOGKATALOG 5








INDLEDNING

Formålet med dette dialogkatalog er at inspirere Miljøstyrelsens

chefer og medarbejdere til at bruge velgennemtænkte

dialogformer i en åben og konstruktiv dialog med vores

interessenter.

Kataloget er skrevet på baggrund af en undersøgelse, som

Valør & Tinge gennemførte i efteråret 2005. Formålet var at

afdække hvilke behov, vores interessenter har for at være i

dialog med os og erfaringerne med den nuværende dialog.

Undersøgelsen omfattede interviews med 15 medarbejdere

og chefer i Miljøstyrelsen og to fokusgrupper med 15 NGO-

og virksomhedsinteressenter.

Undersøgelsens resultater viser, at vi generelt er gode til

at samarbejde med andre myndigheder og organisationer.

Vores omverden oplever generelt en stigende åbenhed og

imødekommenhed i Miljøstyrelsen. På minussiden blev

der i fokusgrupperne udtrykt utilfredshed med for korte høringsfrister

og med at blive inviteret til dialog og høring, når

sagerne reelt var ”klappet af” på forhånd.

Vores interessenter lægger meget stor vægt på at have en

god løbende uformel dialog med styrelsen. En dialog, hvor

helt basale kommunikationsformer og medier som telefonsamtaler

og emailkommunikation spiller en betydelig rolle.

”De skal måske blive lidt bedre til bare at gribe knoglen og tale

med os”, som en af fokusgruppedeltagerne sagde i undersøgelsen.

Den uformelle dialog skal bruges til at orientere

berørte parter om for eksempel ny lovgivning, til at vidensudveksle

og sparre og til at opretholde og vedligeholde de

eksterne relationer.

Undersøgelsen tyder på, at Miljøstyrelsen på flere måder

kan forbedre dialogen med omverdenen – blandt andet ved

at invitere interessenter tidligere med i projektforløb og ved

at holde en mere kontinuerlig kontakt mellem projektforløbene.

Også de mere formelle dialogformer kan styrkes og

udvikles, mener vores interessenter. Og det er med dét formål

dialogkataloget blev lavet.

Et udkast til dialogkatalog blev brugt på en dialogworkshop

for medarbejdere, hvor katalogets metoder blev afprøvet.

Citaterne i kataloget stammer dels fra fokusgrupperne med

interessenter og dels fra dialogworkshoppen.

Sådan er kataloget opbygget

Alle dialogformerne, der beskrives i dette katalog, kræver,

at der er en facilitator til stede, som har ansvar for at lede

begivenhederne fra start til slut. Det gælder både for det

almindelige møde, der følger en dagsorden og for de mere

kreative brainstorm-aktiviteter. Derfor handler det første

kapitel om, hvad der kræves af en god mødefacilitator. Det

skal understreges, at det ikke kan forventes, at medarbejderne

i Miljøstyrelsen skal være professionelle proceskonsulenter,

men kendskab til basale regler for at facilitere et

møde er en stor fordel.

Kapitel 2, 3 og 4 hænger meget tæt sammen, da de beskriver

dialogformer som typisk knytter sig til faserne i et

projektforløb, der strækker sig over en kortere eller længere

periode frem mod færdiggørelsen af f.eks. en ny bekendtgørelse,

et lovforslag eller en vejledning. Dette forløb består

af tre faser: En første fase, hvor problemer skal afdækkes

og nye ideer udvikles, dernæst en fase med mødeaktivitet

og workshops i nedsatte arbejdsgrupper og til sidst en høringsfase.

Faserne er illustreret i figuren og beskrives i de

følgende kapitler.

Et projektforløb kan dog se ud på mange andre måder end

den, der her er skitseret. Pointen er blot, at de enkelte faser i

et forløb vil kræve forskellige dialogformer.

Ud over de dialogformer, der knytter sig direkte til de tre

faser, beskriver kataloget en række dialogformer, som vi kan

bruge til at vedligeholde den løbende dialog med vores interessenter.


6

DIALOGKATALOG KAPITEL 1 / FACILITERING KAPITEL 1 / FACILITERING

DIALOGKATALOG 7

FACILITERING

Mange mennesker er ikke særlig bevidste om deres egen

rolle i den dialogproces, som de selv er i gang med. De forholder

sig til sagen, mens formen skrider. Derfor er en god

facilitator, der er i stand til at gribe ind, guld værd.

En mødefacilitator skal sørge for, at dialogformen forløber

nemt og gnidningssfrit, så deltagerne kun skal koncentrere

sig om indholdet. Det betyder, at facilitatoren ikke må tiltrække

sig al opmærksomheden ved at være for talende og

for styrende.

Facilitatoren har en række praktiske opgaver at tage vare

på, som kræver både opmærksomhed, en vis disciplin og

engagement:

• Holde styr på tiden og programmet – hvis deltagerne kan

fornemme, at facilitatoren har tjek på, at tiden bliver

overholdt, og at man når programpunkterne, så bruger

de ikke selv tid på at holde øje med det. Omvendt: Hvis

der sløses med tiden og programmet, kan det være kilde

til stor irritation, hvorved opmærksomheden forrykkes

fra indhold til form.

• Opsummere konklusioner og resultater undervejs – facilitatoren

skal løbende opsummere pointer og konklusioner,

så deltagerne får mulighed for at korrigere, hvis de ikke

mener, at de er blevet forstået rigtigt. Samtidig vil det give

dem en oplevelse af, at deres bidrag bliver taget seriøst.

• Holde diskussionen/idéudviklingen på sporet – når mennesker

taler sammen, holder samtalen sig sjældent

stringent til emnet, men tager ind i mellem nogle større

eller mindre omveje i form af associationer, forklaringer,

eksempler, m.m. Sommetider sker det også, at samtalen

får lov til at bevæge sig så langt væk fra samtalens

hovedspor, at facilitator bliver nødt til – venligt, men

bestemt - at gribe ind og føre samtalen tilbage på sporet.

Dette er en vigtig funktion, da det kan opleves uhøfligt

for de andre deltagere at skulle afbryde en anden deltagers

talestrøm.

• Sørge for, at alle får taletid – nogle mennesker holder

meget af at tale, mens andre gerne venter, til det bliver

deres tur. Hvis ikke der er en facilitator, som ind i mellem

opfordrer de mere tilbageholdne deltagere til at

fremkomme med holdninger og ideer, risikerer man, at

vigtig viden og gode ideer går tabt.

• Lytte og spørge – den gode facilitator har i det hele taget

opøvet evnen til at lytte aktivt til, hvad der foregår og

til at stille spørgsmål undervejs. Det sikrer fremdrift og

resultater. Når man lytter aktivt, fokuserer man både på

de ord, der faktisk bliver sagt, tonefald og lydstyrke samt

kropssprog og ansigtsudtryk. Desuden melder facilitator

tilbage med tilkendegivelser som ”Er det rigtigt forstået,

at….”, ”Når du siger…, betyder det så...”

Det, at facilitere et møde, en workshop eller en idéudvikling

er altså en balancegang mellem at være diskret og at være

styrende. Det er en evne, der kan og bør trænes, da forskellen

på det gode og det dårlige møde ofte handler om, hvor

godt det er faciliteret.

Spørgsmålstyper

Facilitatoren skal generelt stille åbne spørgsmål, som ikke

kan besvares med et JA eller NEJ. De fleste hv-ord (hvordan,

hvor, hvornår, hvor mange, osv.) kan bruges. Endvidere bør

ledende spørgsmål af typen: ”Har du overvejet at...”? eller

”Kunne det være en idé at...”? også undgås, da denne type

spørgsmål vil være et udtryk for facilitatorens egne holdninger

og ideer.

Her er nogle andre spørgsmålstyper, som kan bruges til at

åbne op for en dialog:

• Faktuelle spørgsmål: Hvem gjorde hvad? Og hvornår og

hvorfor?

• Metaforspørgsmål: Hvis I skulle beskrive situationen med

et billede eller en metafor, hvilken metafor eller hvilket

billede ville I så bruge?

• Fordele/ulemper spørgsmål: For hvem er situationen den

største ulempe? Og hvem har størst fordel af den?

• Mulighedsspørgsmål: Hvilke muligheder giver situationen?

• Forhindringsspørgsmål: Hvilke forhindringer giver situationen?

• Fremtidsscenariespørgsmål: Hvordan vil situationen se ud

om 3 år, hvis I vælger at ....?

• Skalaspørgsmål: På en skala fra 1 til 10 – hvor vigtig er

situationen?


8

DIALOGKATALOG KAPITEL 2 / FASE 1: PROBLEMAFDÆKNING OG IDÉUDVIKLING KAPITEL 2 / FASE 1: PROBLEMAFDÆKNING OG IDÉUDVIKLING

DIALOGKATALOG 9

FASE 1:

PROBLEMAFDÆKNING OG IDÉUDVIKLING








Formål og timing

Langt de fleste projektforløb indledes med en fase, hvor

problemfelter afdækkes, og nye ideer formuleres. Det gælder

også for projekter i Miljøstyrelsen i forbindelse med for

eksempel udarbejdelsen af nye lovforslag, bekendtgørelser,

strategier og vejledninger.

I den indledende fase vil det i mange tilfælde være oplagt at

invitere udvalgte samarbejdspartnere og interessenter til en

åben brainstorm om emnet. Det er der flere fordele ved:

• Vi får afdækket vores interessenters ideer, synspunkter,

bekymringer og ønsker tidligt i processen. Det betyder,

at vi får det bedst tænkelige afsæt for den videre arbejdsproces,

da vores interessenter vil opleve, at de er

blevet lyttet til og er blevet taget seriøst. Dermed vil der

også være mulighed for, at de i højere grad tager ansvar

for den videre proces.

• Ved at invitere vores interessenter ind i projektet på et

så tidligt tidspunkt i processen, får vi dels vist, at sagen

ikke er ”klappet af på forhånd” samtidig med, at vi får

demonstreret Miljøstyrelsens værdier i praksis.

Når Miljøstyrelsens interessenter ønsker at være med tidligt

i processen, er det selvsagt for at tjene sin organisations

interesser, men det er også for at vise Miljøstyrelsen, at

man selv er samarbejdsvillig og gerne stiller sin ekspertise

og viden til rådighed. I den indledende fase er det dog først

og fremmest interessenternes lyst til at tænke nyt og an-

derledes, der skal vækkes. Der er flere måder at gøre det på

- alt efter emnets karakter og kompleksitet samt antallet af

interessenter, der bliver inddraget.

Resultatet af fase 1 vil typisk være faglige input, ideer og

inspiration til den arbejdsgruppe eller det udvalg (fase 2),

som efterfølgende skal udarbejde et høringsforslag (fase 3).

Forventningsafstemning

De inviterede skal have svar på en række spørgsmål

– blandt andet:

• Hvad er baggrunden for projektet – Fortæl dem, hvor i

processen projektet befinder sig, hvilke dele der ligger

fast og hvilke dele, der er åbne for diskussion og udvikling.

• Hvad forventes der af dem – Beskriv, hvad det er, I ønsker,

at interessenterne skal bidrage med: Er det for eksempel

at få så mange ideer og synsvinkler som muligt, eller er

det at udkomme med en række mere eller mindre færdigformulerede

løsningsmodeller?

• Hvad skal resultatet af brainstormen bruges til – Gør det

klart, hvordan I har tænkt jer at bruge resultaterne af

idéudviklingen. For eksempel som inspiration for en arbejdsgruppe,

der senere vil blive nedsat.

• Hvilken rolle tiltænker I dem senere i forløbet - Informér

deltagerne om, hvordan I har tænkt jer, at de skal indgå i

det videre arbejde – de er jo ikke nødvendigvis selvskrevet

til at deltage i den arbejdsgruppe, der måske senere

skal nedsættes.

Brainstorm som metode

Brainstorm bruges her som fællesbetegnelse for den type

af aktiviteter, hvor en gruppe mennesker sammen skal afdække

problemområder, generere ideer og løsningsforslag

samt bidrage med nye synsvinkler på et emne.

Inden I kaster jer over at facilitere en brainstorm, gør I jer

selv en stor tjeneste ved at overveje, hvordan processen får

så gode betingelser som muligt. At tænke nyt kan godt være

en svær øvelse, hvis der er for meget, som blokerer for den

kreative tænkemåde. Herunder er oplistet et par af de klassiske

blokeringer og ideer til, hvordan I overkommer dem.

Antal deltagere

Mange mennesker har svært ved at skulle tage ordet i større

forsamlinger. Hvis det så oven købet forventes, at man bare

skal sige, hvad der falder én ind, så risikerer man, at det kun

er de mest modige og bramfri, der kommer til at give deres

holdninger og ideer til kende. Derfor skal I overveje størrelsen

af gruppen. Hvis I er 12 personer eller færre, kan I uden

videre benytte jer af en klassisk brainstorm. Er I flere end 12

vil det være en idé at benytte jer af Matrixmodellen eller Ferniseringen.

De tre metoder er beskrevet på de næste sider.

Vanetænkning

Noget af det allersværeste er at få ideer på kommando, da vi

ofte er hæmmede af fastlåste måder at tænke og handle på.

Derfor kan det være en god idé at anvende nogle brainstormmetoder,

der har til formål at ”snyde” den rationelle og be-

”Det er et dårligt udgangspunkt for dialog, hvis tingene er klappet af på forhånd, og

vi så bare lige skal ind over for syns skyld. Så bliver vores rolle jo defineret på forhånd

som dem, der bare kritiserer det hele. Så altså: Vi vil gerne inddrages tidligt, hvis der

er et reelt ønske om at løse et eller andet problem ved fælles anstrengelse”.

- deltager i fokusgruppe om Miljøstyrelsens dialog med omverdenen

grænsende tankegang. I denne del beskrives metoden ”Den

negative brainstorm”, som er god til netop dette formål.

De fysiske omgivelser

For kendte og for kedelige omgivelser kan virke blokerende

for den kreative tænkning. Overvej om I kan arrangere rummet

og inventaret på en anden måde, end I plejer, eller

arrangér eventuelt at afholde brainstormen på en lokalitet,

som er neutral for både Miljøstyrelsen og deltagerne.

Fire gyldne regler for brainstorm

Uanset hvilken dialogform I vælger at anvende, er der nogle

gyldne regler som skal overholdes i brainstorm-processen:

1. Kritik og vurdering af ideer er forbudt: Vent med at forkaste

ideer til senere.

2. Bestræb jer i første omgang på, at der kommer så mange

ideer på tavlen som muligt.

3. Byg gerne videre på hinandens ideer.

4. Lad ikke ideerne hæmme af, hvad der lige umiddelbart

kan realiseres.

Med andre ord er det vigtigt, at stemningen er positiv, og

at bemærkninger som følgende, er forbudte under selve

brainstormen:

Det du´r ikke – det kan du ikke mene – det er dumt – det

kan ikke lade sig gøre – det er der ikke tid til – det har vi

prøvet – det synes jeg/vi ikke –det virker ikke i praksis


10

DIALOGKATALOG KAPITEL 2 / FASE 1: PROBLEMAFDÆKNING OG IDÉUDVIKLING KAPITEL 2 / FASE 1: PROBLEMAFDÆKNING OG IDÉUDVIKLING

DIALOGKATALOG 11

”Vi er en myndighed, der regulerer vores omverden. Derfor tænker

vores interessenter nogen gange: ”Hvad vil de nu bruge det, vi siger,

til? Vil de f.eks. bruge det til at tryne os bagefter?” Det er nødvendigt

at gøre klart, hvad man vil bruge deres input til for at få dem ud af

busken”.

- medarbejder i Miljøstyrelsen på dialogworkshop

Dialogformer

Klassik brainstorm

Den klassiske brainstorm har for længst vist sit værd og er

uopslidelig som metode, når der skal genereres nye ideer

og synspunkter.

Negativ brainstorm

En negativ brainstorm er en god og nem måde at starte en

idéudvikling på, da de fleste mennesker ofte er bedre til at

kritisere det eksisterende end at tænke nyt.

Hvis der er flere end 12 deltagere kan I med fordel benytte

jer af en af følgende dialogformer:

Matrixkonferencen

Matrixkonferencen er meget velegnet til at strukturere

en idéudvikling, hvor der deltager flere end 12 personer.

Ved at bruge denne model kan I uden den store logistiske

indsats håndtere selv meget store forsamlinger på flere

hundrede deltagere.

Ferniseringen

Ferniseringen egner sig til at sætte fokus på bestemte

problemstillinger og give jer et fingerpeg om, hvilke

problemstillinger der optager jeres interessenter mest.

Dialogformen kan også bruges til at afdække og prioritere

problemfelter.

KLASSISK BRAINSTORM

Formål

Formålet med brainstormen er at få så mange ideer på bordet

som muligt – også dem, der ikke ligger ligefor. En stor

fordel ved den klassiske brainstorm er, at de fleste mennesker

på et eller andet tidspunkt har prøvet at deltage i en sådan

– enten i forbindelse med studieaktiviteter eller i arbejdsmæssig

sammenhæng. Det betyder, at formen er velkendt.

Brug metoden når

• I har behov for at få så mange ideer og synsvinkler på et

emne som muligt.

• I ønsker at inddrage jeres interessenter og få dem til at

føle ejerskab til et projekt.

• I har en gruppe på op til 12 personer.

Brug ikke metoden når

• I allerede har svaret på spørgsmålet eller har besluttet

jer for, hvad der skal ske videre i processen.

• I er flere end 12 personer.

Sådan gør I

En brainstorm består af 3-4 faser alt efter formålet, da det

ikke altid er nødvendigt at gennemføre fase 4 i projektets

indledende fase.

1. En indledning, hvor banen tegnes op så deltagerne præcist

ved, hvad der skal ske, og hvad der forventes af dem

2. Selve brainstormen

3. En sortering og gruppering

4. En prioritering af, hvad der skal arbejdes videre med

1. Indledning

• Afstem forventningerne: Hvad skal der ske i dag? Hvad

forventes der af deltagerne? Hvad skal resultaterne/ideerne

bruges til? Hvad sker der, når mødet er slut? Hvilken

rolle har deltagerne senere i forløbet?

• Introducér dagens tema. Oplægget må ikke vare mere

end ca. 15 minutter. Brug gerne illustrationer eller andre

visuelt stimulerende virkemidler.

• Introducér de fire gyldne regler og formen: Skiftes I til at

komme med ideer efter tur eller er det en fri brainstorm,

hvor alle kan byde ind hele tiden?

2. Selve brainstormen

• Beslut jer for, om brainstormen skal afgrænses tidsmæssigt,

eller om I skal fortsætte til gruppen er løbet tør

for ideer.

• Giv deltagerne mulighed for at skrive deres umiddelbare

tanker og ideer ned på et stykke papir.

• Skriv deltagernes ideer op på en tavle, en flipover eller

et stort stykke papir, der er hængt op på væggen. Det er

vigtigt, at man kan se de andres ideer.

• Sørg for, at der er drikkevarer og frugt/snacks/slik til rådighed.

• Mange gode ideer undfanges i pauserne, så indlæg pauser

med 30-45 minutters interval.

3. Sortering og gruppering

Når I er færdige med selve brainstormen, er det tid til at

sortere og kategorisere ideerne:

• Begynd med at fjerne de ideer, der er identiske.

• Gennemgå derefter ideerne og opklar eventuel usikkerhed

om, hvad de rummer ved at spørge deltagerne.

Tilføj eventuelt uddybende forklaringer.

• Inddel til slut ideerne i foreløbige overskrifter.

4. Prioritering og udvælgelse

Denne fase er den sværeste, fordi I nu skal til at vælge ideer

fra - herunder ideer, som nogle af deltagerne brænder for. I

kan vælge to måder at gøre det på. I kan enten argumentere

jer frem til det, eller I kan stemme om det. Giv for eksempel

hver af deltagerne 5 eller 10 stemmer, som de nu kan

placere på de ideer eller emner, som de mener er vigtigst

at tage fat på. Lav nogle simple regler som for eksempel, at

man ikke må sætte alle stemmerne på ét emne, og at man

skal give mindst tre emner stemmer.

NEGATIV BRAINSTORM

Formål

Negativ brainstorming er en metode, hvor I først stiller

spørgsmål til, hvordan I kan opnå den værst tænkelige situation

og derefter vende bøtten på hovedet. Formålet med

metoden er at ”provokere” ideerne frem. Metoden kan også

bruges som en slags icebreaker, der bløder op på en formel


12

DIALOGKATALOG KAPITEL 2 / FASE 1: PROBLEMAFDÆKNING OG IDÉUDVIKLING KAPITEL 2 / FASE 1: PROBLEMAFDÆKNING OG IDÉUDVIKLING

DIALOGKATALOG 13

stemning, da den højst sandsynligt vil afstedkomme en del

morskab, efterhånden som de negative ideer kommer frem.

Brug metoden når

• I har med et emne at gøre, hvor I synes det er svært at

være umiddelbart kreative.

• I er færre end 12 personer.

Brug ikke metoden når

• I vurderer, at der er så stor uenighed omkring det aktuelle

emne - eller dele af emnet - blandt jeres interessenter,

at det vil blive opfattet som useriøst at begynde en

proces med at provokere.

• I er flere end 12 personer.

Sådan gør I

• Forklar deltagerne, hvad metoden går ud på og skriv

spørgsmålet op på et whiteboard eller en flip-over.

Spørgsmålet kunne for eksempel være: ”Hvordan laver

vi en kemikalielovgivning, der gør størst mulig skade på

miljøet og på virksomhedernes konkurrenceevne”?

• Herefter kan deltagerne skyde løs med ideer og forslag.

• Når I har fået forslag nok, vender I processen til en positiv

brainstorm med spørgsmålet: Hvordan undgår vi, at

det går sådan?

MATRIXKONFERENCE

Formål

Matrixkonferencen er velegnet til at aktivere mange mennesker

på én gang på en struktureret og forpligtende måde.

Udbyttet af denne dialogform er typisk mere nuancerede og

gennemarbejdede konklusioner, end det normalt er muligt

at opnå på møder, hvor der er mange mødedeltagere.

Vær opmærksom på, at metoden er tidskrævende. Den skal

forberedes godt, og der skal være tid til at gennemgå alle

fire faser.

Brug metoden hvis

• I ønsker at inddrage mange (flere end 12) interessenter

på en gang.

Brug ikke metoden hvis

• I ikke kan afsætte de fornødne ressourcer til at forberede,

gennemføre og melde tilbage på Matrixkonferencen.

Sådan gør I

En større forsamling inddeles i mindre grupper med mindst

3 deltagere i hver gruppe. Navnene føres ind i en matrix

som illustration s. 13. Navnene markeret som VERSALER er

gruppeledere, dvs. at Niels både er gruppeleder i gruppe 1

og gruppe A, Anne er både gruppeleder i gruppe 2 og gruppe

B osv. I eksemplet er der 64 deltagere, men i princippet

kan der være fra 12 til flere hundrede deltagere.

Din opgave som facilitator er at:

• introducere formål, spilleregler, afvikling og din egen rolle.

• sikre, at der er en gruppeleder i hver gruppe, som sørger

for at tiderne og spillereglerne overholdes.

• sikre at tiden overholdes.

• hjælpe med rotationen, så den sker efter planen.

• hjælpe grupperne med eventuelle forståelsesspørgsmål.

• lede konferencen venligt, men bestemt, og skride ind hvis

spillereglerne ikke overholdes.

Spilleregler for diskussionen i grupperne:

• Alle ideer og synspunkter er velkomne.

• Alle skal lytte og tale.

• Opklarende spørgsmål er velkomne.

• Diskussioner, der ikke vedrører emnet skal stoppes.

• Mobiltelefoner er slukket.

• Alle noterer pointer undervejs.

Første fase 45 min.

• Deltagerne mødes i grupperne A-?

1 2 3 4 5 6 7 8 Bord

A NIELS Bo Hanne Tove Ida Hans Ole Tina 1

B Per ANNE Søren Dorte Orla Egil Frede Rosa 2

C Jan Allan POUL Lone Glenn Jette Bjarne osv 3

D Kim Mette Arne MORTEN osv osv osv osv 4

E osv osv osv osv OSV osv osv osv 5

F osv osv osv osv osv OSV osv osv 6

G osv osv osv osv osv osv OSV osv 7

H osv osv osv osv osv osv osv OSV 8

Bord 1 2 3 4 5 6 7 8

• Gruppelederne sikrer, at formålet med gruppearbejdet er

forstået af alle.

• Hver deltager bruger 5 min. for sig selv på at lave en

brainstorm.

• Herefter diskuterer deltagerne i grupperne. Alle gruppemedlemmer

noterer nøgleord og ideer fra drøftelsen og

skal kunne referere dem.

Anden fase 30 – 45 min.

• Deltagerne skifter nu over i grupperne 1-?, hvorved man

mødes med repræsentanter fra de andre grupper. De

har løst den samme opgave, men er måske nået frem til

noget andet eller har valgt at prioritere anderledes.

• Deltagerne fremlægger på skift hovedpointerne fra fase

1, og gruppen stiller uddybende spørgsmål.

• Alle noterer sig de andres synspunkter og ideer.

Tredje fase 30 – 45 min.

• Deltagerne vender nu tilbage til deres oprindelige grupper

A-? og diskuterer de pointer og ideer, de har fået

med tilbage.

• Gruppen arbejder sig frem til en eller flere konklusioner.

• Konklusionerne skrives op på en flipover, og der forberedes

en præsentation af arbejdet i plenum.

Fjerde fase 5 min. til hver gruppe

• En eller flere repræsentanter fra grupperne A-? præsenterer

hovedpointerne fra gruppens arbejde.

• Som facilitator kan man enten vælge umiddelbart at


14

DIALOGKATALOG KAPITEL 2 / FASE 1: PROBLEMAFDÆKNING OG IDÉUDVIKLING KAPITEL 3 / FASE 2: ARBEJDSGRUPPER / UDVALG

DIALOGKATALOG 15

konkludere på resultaterne af gruppernes arbejde eller

at medtage resultaterne i en videre arbejdsproces alene

eller i en udvalgt arbejdsgruppe.

• I sidste tilfælde gøres klart, hvornår der vil blive meldt

tilbage på processen til hele forsamlingen.

FERNISERINGEN

Formål

Ferniseringen egner sig til at sætte fokus på bestemte problemstillinger

og give jer et fingerpeg om, hvilke problemstillinger

der optager jeres interessenter mest. Mødeformen

kan også bruges til at afdække og prioritere arbejdsopgaver.

Brug metoden hvis

• I vil have flere synsvinkler på et bestemt emne.

• I gerne vil arrangere en lidt anderledes type brainstorm

med jeres interessenter, end både de og I er vant til.

Brug ikke metoden hvis

• emnet er meget kontroversielt.

• hvis I på forhånd ved, at der er stor uenighed blandt

jeres interessenter.

Sådan gør I

En række udsagn, temaer, ideer, arbejdsopgaver eller

spørgsmål skrives op på plakater og hænges op på væggene

i et lokale. Der hænges desuden blanke plakater

op og lægges tuscher frem, så mødedeltagerne selv kan

tilføje temaer/spørgsmål, de mener er relevante i sammenhængen.

Første fase

Mødedeltagerne går rundt og studerer opslagene og stiller

sig ud for det opslag, som de har en holdning til, prioriterer

højest og finder vigtigst at diskutere (5 – 10 min).

Anden fase

Sammen med de andre, der har grupperet sig ved det enkelte

opslag, indledes nu en diskussion om opslagets indhold

(10 – 15 min).

Tredje fase

Grupperne giver en tilbagemelding på diskussionen i plenum.

Facilitator opsamler evt. konklusioner (20 min).

Processen kan gentages flere gange, hvor deltagerne stiller

sig andre steder og indleder nye diskussioner. Tiden, der

skal afsættes til de forskellige faser, øges med antallet af

deltagere og emnernes kompleksitet.

For at komme i den rette ”ferniseringsstemning” kan der

serveres en forfriskning og en pindemad, mens deltagerne

går rundt og kigger på opslagene.

Sørg for at søge mødedeltagernes accept af de afsluttende

konklusioner.

FASE 2:

ARBEJDSGRUPPER / UDVALG








Formål og timing

Når Miljøstyrelsen skal lave en større arbejdsopgave, nedsættes

ofte en arbejdsgruppe eller et udvalg med repræsentanter

for forskellige interesseorganisationer. Formålet med

gruppen er at inddrage de vigtigste interessenter i at udvikle

forskellige løsningsmodeller, redegøre for konsekvenserne

af de enkelte modeller og komme med anbefalinger til valg

af løsningsmodel. Gruppen kan desuden fungere som følgegruppe

til udredningsprojekter inden for det pågældende

fagområde.

Udviklingsarbejdet i fase 2 kan bygge på en åben afdækning

af problemer og løsninger i fase 1. Resultatet af fase 2 kan

være et høringsforslag til høring i fase 3.

I gruppen sidder Miljøstyrelsen selv for bordenden og varetager

sekretariatsfunktionen. Men de gode råd burde også

følges af konsulenter på de udredningsprojekter, de er ansvarlige

for f.eks. på følgegruppemøder, hvor de samme interessenter

typisk deltager. Det kan stilles som et krav på linie

med krav til rapportering og anden formidling.

Forventningsafstemning

Forventninger til arbejdet kan afstemmes ved at udarbejde

et klart kommissorium for gruppen. Kommissoriet bør

omfatte:

• Baggrund for arbejdet og formål med at nedsætte gruppen,

herunder hvad resultatet af arbejdet bliver brugt til,

og hvilken sammenhæng arbejdet indgår i.

• Arbejdsopgaver, herunder hvad der falder uden for gruppens

opgaver.

• Gruppens sammensætning, herunder hvem der er formand,

og hvem der varetager sekretariatsfunktionen.

• Arbejdsform, herunder:

– antal møder og mødernes varighed

– om gruppens medlemmer vil kunne bidrage med

skriftlige oplæg til at belyse muligheder og konsekvenser

– om gruppen kan nedsætte undergrupper for de enkelte

emner i arbejdet

– om eventuelle undergrupper kan suppleres med

medlemmer udefra f.eks. fageksperter

• Krav til resultatet af arbejdet, herunder rapportering og

anden formidling

• Tidsplan for arbejdet

Invitation af deltagere

Når de forskellige interesseorganisationer inviteres til at deltage

i gruppen, kan kommissoriet lægges ved invitationen.

Invitationen bør desuden eksplicit beskrive ønsker og forventninger

til de personer, som organisationerne skal udpege

til gruppen og til deres arbejdsindsats. Er det primært

fagpersoner eller personer med beslutningskompetence?

Forventes medlemmerne at bidrage med skriftlige oplæg

eller være aktive i undergrupper? Kan organisationerne udpege

flere repræsentanter f.eks. én til selve gruppen og én

til undergrupper?


16

DIALOGKATALOG KAPITEL 3 / FASE 2: ARBEJDSGRUPPER / UDVALG KAPITEL 3 / FASE 2: ARBEJDSGRUPPER / UDVALG

DIALOGKATALOG 17

”Det er vigtigt med en forventningsafstemning fra starten; og så ærlighed omkring,

hvad der er besluttet på forhånd. Det er der ikke noget i vejen for. Så har man jo

noget at forholde sig til”.

- deltager i fokusgruppe om Miljøstyrelsens dialog med omverdenen

Undergrupper

Hvis der er stor forskel på deltagernes interesse og mulighed

for at bidrage til de enkelte emner i arbejdet, kan der

eventuelt nedsættes undergrupper. Hvis der nedsættes

undergrupper, er det vigtigt at afklare, hvordan undergruppers

arbejde skal indgå i det samlede arbejde, f.eks. om

undergrupper har beslutningskompetence, eller om undergruppers

arbejde skal betragtes som oplæg til beslutninger

i selve arbejdsgruppen. Det skal desuden besluttes, om

undergrupper kan suppleres med medlemmer udefra f.eks.

fageksperter på de enkelte emner.

Dialogformer

Dagsordensmøde

Gruppens arbejdsform er typisk traditionelle dagsordensmøder.

Dialogkataloget giver en række metoder og gode

råd til at gøre møderne mere effektive og attraktive at deltage

i.

Workshop

I kan med fordel arrangere møder i arbejdsgrupper og

eventuelle undergrupper som workshops. Især når der

er brug for at analysere et konkret problem, identificere

løsningsmodeller og udarbejde en handlingsplan. Dialogkataloget

giver en række metoder og gode råd til at gennemføre

effektive og udbytterige workshops.

DAGSORDENSMØDER

Formål

Dagsordensmødet er den dialogform, de fleste kender

bedst og derfor føler sig mest trygge ved. Trygheden kan

dog betyde, at de grundlæggende spilleregler for det effektive

møde bliver tilsidesat. Vi bilder os ind, at fordi vi har

deltaget i mange møder gennem tiden, så ved vi også, hvordan

de skal gennemføres. Men tit føler deltagerne, at tiden

ikke er brugt fornuftigt. Her er en række gode råd til at gøre

møderne mere effektive og attraktive.

Brug metoden når

• der skal træffes beslutninger.

Brug ikke metoden når

• I har brug for at præsentere lange faglige oplæg.

• der skal udvikles idéer og opstilles løsningsmodeller.

Sådan gør I – Forberedelse af møder

Udsend en dagorden senest en uge inden mødet. Er der

vedlagt skriftlige oplæg, som deltagerne skal have læst

inden mødet, skal de have materialet senest to uger inden

mødet, så de har mulighed for at forberede sig ordentligt.

Gennemførelse af møde

Start mødet til tiden: Vent ikke på dem, der er forsinkede – det

skaber dårlig præcedens, at man godt kan komme for sent.

Indled hvert punkt på dagsordenen ordentligt: Hvad handler

det om? Hvad er det forventede resultat – er det en orientering,

en diskussion eller skal det ende med en beslutning?

Sæt en tidsramme for hvert punkt og styr diskussionen:

• Åbn punktet ved at præsentere emnet. Eventuelle faglige

oplæg med slides må maksimalt vare 15 minutter.

• Hør derefter deltagernes synspunkter, erfaringer og idéer.

Og sørg for, at deltagerne ikke fortaber sig i indholdsmæssige

detaljer. Brug forskellige procesmetoder til at

facilitere forløbet f.eks. summegrupper, tænkepauser

eller spørge- og kommenteringsrunder (se boks s 18).

• Få punktet ned i tragten: Hvad beslutter vi os for? Få lagt

formuleringen fast og konkluder på punktet.

Hold 5 minutters pause hver time. Derefter har deltagerne

langt mere energi og kan sagtens blive ved i 3-4 timer.

Sæt tid af til at gøre status:

Hvor langt nåede vi?

Hvad besluttede vi?

Hvad skal der ske hvornår?

Hvem skal gøre det?

Gennemfør evt. en kommenteringsrunde.

Prøv at slutte 5-10 minutter før tid – det giver deltagerne en

oplevelse af, at mødet var effektivt, og at I nåede det hele.

Referater

Sørg for, at der senest en uge efter mødet foreligger et referat,

der som minimum klart beskriver de beslutninger, der

er truffet.


18

DIALOGKATALOG KAPITEL 3 / FASE 2: ARBEJDSGRUPPER / UDVALG

KAPITEL 3 / FASE 2: ARBEJDSGRUPPER / UDVALG

DIALOGKATALOG 19

Procesmetoder

Summegruppe

I stedet for at stille et spørgsmål åbent ud i gruppen beder

facilitatoren deltagerne drøfte spørgsmålet med sidemanden

i 2-5 minutter efter behov. Herefter fremføres summegruppernes

synspunkter.

Sådan gør I:

• Stil kun et spørgsmål ad gangen til hver runde i summegrupperne.

• Sørg for, at deltagerne har forstået spørgsmålet, inden

summegrupperne sættes i gang.

• Gør ikke summegrupperne for lange, max 5 min.

• Afsæt tid til, at alle grupperne får mulighed for at melde

tilbage. Jo længere tid, der er sat af til summegrupperne,

desto længere indlæg kan du forvente.

Tænkepause

Det er sjældent, man som mødedeltager har mulighed

for at reflektere over, hvad der er blevet sagt, og hvad den

enkelte mener har relevans. Derfor kan det være en god idé

at afsætte 5 minutter til at deltagerne i fred og ro kan skrive

deres iagttagelser ned på et stykke papir. Tænkepausen kan

med fordel bruges, efter at deltagerne er blevet udsat for

meget komplekst stof, eller hvis emnet er kontroversielt.

Men tænkepausen kan i princippet sættes i gang når som

helst. Tænkepausen kan også bruges som optakt til en

spørge- og kommenteringsrunde.

Spørge- og kommenteringsrunde

Spørge- og kommenteringsrunder kan sikre, at I får direkte

feedback fra alle mødedeltagerne, og at alle bliver hørt.

Sådan gør I:

• Sæt runden i gang ved at stille et spørgsmål. Runden

kan spores positivt ved at spørge til ”hvilke muligheder

giver emnet?”, ”hvad virkede godt?”, ”hvad kan deltagerne

bidrage med?”, eller lignende.

• Nogle kan have behov for at tænke sig yderligere om,

når turen kommer til dem. I så fald siger vedkommende

”pas”, og runden fortsættes med den næste i

rækken, indtil turen kommer igen. At køre bordet rundt

flere gange til alle har fået sagt hvad de vil, mindsker

presset på den enkelte, og gør det muligt for deltagerene

at bygge videre på hinandens refleksioner.

• Undgå at svare på spørgsmål under selve runden. Det

er tidskrævende og kan betyde, at turen ikke når hele

vejen rundt om bordet.

• Vær opmærksom på ikke at komme til at skyde deltagernes

synspunkter ned. Målet med runden er at lade

folk komme til orde og høre, hvad alle mener.

Spørge- og kommenteringsrunder egner sig også godt til

at samle op på et mødeforløb. Dels kan det give et overblik

over, hvordan deltagerne har opfattet et møde og dets

beslutninger, dels får deltagerne mulighed for at komme

af med synspunkter og kommentarer, der ikke har været

fremme i løbet af mødet.

WORKSHOP

Formål

En workshop er typisk en kombination af præsentationer og

interaktive sessioner, hvor en gruppe arbejder sammen om

at skabe konsensus og et konkret produkt. ”Work”, fordi der

skal produceres et resultat; ”shop”, fordi der skal udveksles

noget af værdi – viden og idéer – mellem alle deltagerne,

som tilsammen har mere viden og erfaring end den enkelte

deltager.

Formålet med en workshop kan være at analysere et konkret

problem og identificere løsningsmodeller samt at udarbejde

en handlingsplan for implementeringen af den/de anbefalede

løsning(er). En workshop kan vare et par timer eller

foregå over flere dage – det vil afhænge af emnets kompleksitet.

Her er en række gode råd til at gennemføre effektive

og udbytterige workshops.

Brug metoden når

• I har brug for at skabe konsensus om et emne og inddrage

en gruppe interessenter i at finde den rigtige løsningsmodel

og udarbejde en handlingsplan.

• I ønsker at involvere en gruppe interessenter i at prioritere

indsatsen inden for et givet område.

Brug ikke metoden når

• I allerede har prioriteret indsatsen eller valgt løsningsmodel.

Deltagere

I en workshop-gruppe skal der være mindst 6 og højst 12

deltagere. Har I brug for at involvere flere, bør I inddele deltagerne

i flere grupper. Hver gruppe skal have en facilitator.

Miljøstyrelsen kan selv være facilitator, eller der kan hyres

en ekstern.

Forberedelse

Forbered grundigt en præsentation af emnet, så der er et ordentligt

grundlag for workshoppens arbejde. Send eventuelt

et oplæg på forhånd, som alle deltagere skal have læst og

stil eventuelt et par spørgsmål, som de skal have overvejet

inden workshoppen.

Skal workshoppen foregå over to dage kan det være en god

ide at holde et par dages pause, hvor deltagerne kan reflektere

over resultaterne og indhente ny viden, der kan kvalificere det

videre arbejde. Man kan for eksempel gennemføre analysen på

første dag og udarbejde handlingsplanen på anden dag.

Overvej, hvordan resultaterne fra workshoppen skal formidles

- rapport, pjece, hjemmeside?

Gennemførelse

Præsenter formål, forventede resultater og dagsorden/workshoppens

faser.

Gennemfør kort præsentationsrunde, hvis deltagerne ikke

kender hinanden.


20

DIALOGKATALOG KAPITEL 3 / FASE 2: ARBEJDSGRUPPER / UDVALG KAPITEL 3 / FASE 2: ARBEJDSGRUPPER / UDVALG

DIALOGKATALOG 21

”I grupper dannes der tit roller. En bliver den, der kommer med de kritiske bemærkninger.

En anden kommer med de vilde forslag. Tænkehattene løsner op ved

at gøre det legitimt at komme frem med bestemte synspunkter. Samtidig hjælper

de deltagerne med at slippe ud af deres normale roller.”

Hold faglige oplæg om emnet, så alle har samme udgangspunkt.

Facilitér diskussionen. Skal workshoppen resultere i en handlingsplan

på baggrund af en problemanalyse og identificerede

løsningsmodeller, kan workshoppen forløbe i 4 faser:

1. Situationsanalyse:

Første fase handler om at analysere problemstillingen,

identificere aktører samt afdække muligheder og barrierer.

Analysen kan belyse:

• Aktører – Hvem berøres? Hvem skal inddrages hvornår?

Og hvad er deres rolle?

• Teknologier – Har aktørerne de nødvendige teknologier?

• Kompetencer – Har aktørerne de nødvendige

kompetencer?

• Ressourcer – Har aktørerne de nødvendige ressourcer?

• Politik – Hvilke politiske/samfundsmæssige muligheder

hhv. barrierer er der på EU, nationalt, regionalt og lokalt

niveau?

• Struktur – Hvilke strukturelle eller organisatoriske muligheder

hhv. barrierer er der?

• Kultur – Hvilke kulturelle eller sociale muligheder og

barrierer er der?

2. Mål:

I næste fase formuleres målene – hvad vil vi opnå på kort

sigt og langt sigt? Målene kan formuleres efter SMART-kriterierne,

der sikrer, at de er:

- medarbejder i Miljøstyrelsen på dialogworkshop

• Specifikke – så de enkelte interessenter kan se, hvad

der kræves af dem/deres organisation

• Målelige – så man kan følge med i om målene nås

• Attraktive – for de involverede interessenter

• Realistiske – men samtidig krævende, fordi det skaber

højere motivation at blive udfordret

• Tidsbestemte – så man ved, hvornår målene skal

være opfyldt

3. Handlemuligheder:

I denne fase er opgaven ikke at finde det rigtige svar, men

at få så mange forskellige handlingsalternativer som muligt

på bordet. Med udgangspunkt i situationsanalysen og de

konkrete mangler, muligheder og barrierer, der er afdækket,

skal der svares på:

• Hvilke veje kan vi gå?

• Hvad skal ændres, bevares og udvikles ved disse

handlemuligheder?

• Hvad er fordelene og ulemperne ved disse handlemuligheder?

4. Handlingsplan:

Nu skal der træffes en beslutning – der skal vælges løsnings-model.

Handlingsplanen for implementering af den

valgte løsningsmodel skal svare på:

• Hvilke aktiviteter skal iværksættes? Og hvornår skal det ske?

• Vil det opfylde målene?

• Hvem er ansvarlig? Og hvem deltager?

• Hvad er de kritiske succesfaktorer – hvad forudsætter

løsningen, og hvilke forhindringer skal vi være forberedt på?

Tænkehatte

En lidt mere kreativ variant af ovenstående workshopforløb

er procesmetoden ”6 tænkehatte”. Metodens styrke er, at

den tvinger deltagerne ud af deres sædvanlige tænkning og

hjælper dem med at se mere helhedsorienteret på situationen.

En anden væsentlig fordel er, at metoden blokerer

for konfrontationer, der ofte sker når interessenter med forskellige

synspunkter diskuterer det samme emne. Endelig

hjælper metoden skeptiske deltagere til at være positive og

konstruktive, samtidig med at den bringer følelsesladede

argumenter ind i diskussionen. Metoden er udviklet af Edward

de Bono, men er her tilpasset Miljøstyrelsen.

De 6 tænkehatte er ”mentale” hatte i 6 forskellige farver,

som hver repræsenterer en tænkemåde:

1. Blå hat: Den blå hat er facilitatorens hat. Facilitatoren

igangsætter og styrer diskussionen, og bestemmer hvilken

farve hat gruppen har på.

2. Hvid hat: Når gruppen har den hvide hat på, diskuteres

udelukkende facts. Hvilke informationer har vi? Hvad kan vi

lære af dem? Og hvor er hullerne i vores viden?

3. Rød hat: Den røde hat står for intuition og følelser. Gruppen

prøver at sætte sig i de forskellige aktørers sted og

diskuterer, hvordan de oplever situationen.

4. Grøn hat: Den grønne hat står for kreativitet. Her identificerer

gruppen forskellige handlemuligheder og opstiller

løsningsmodeller.

5. Gul hat: Den gule hat hjælper gruppen med at tænke

positivt. Gruppen diskuterer de forskellige løsningsmodellers

fordele for de involverede aktører.

6. Sort hat: Den sorte hat er den kritiske hat. Her fokuserer

gruppen på ulemperne og manglerne ved de opstillede

løsningsmodeller. Det er en meget vigtig hat, fordi den

hjælper med at identificere løsningsmodellernes svagheder

og dermed behovet for at imødegå manglerne.


22

DIALOGKATALOG KAPITEL 4 / FASE 3: HØRING KAPITEL 4 / FASE 3: HØRING

DIALOGKATALOG 23

FASE 3:

HØRING








Der findes mange måder at tilrettelægge høringer på, alt

efter hvilken bevågenhed sagen har, hvem de berørte parter

er, hvilket tidspres der arbejdes under, osv. Dialogkataloget

kan ikke gøre rede for alle de måder, som høringer gennemføres

på i Miljøstyrelsen. Dette kapitel er altså ikke en udtømmende

guide til høringer, men kan bruges som en slags

tjekliste og til inspiration.

Formål og timing

Formålet med en høring er at give borgere, myndigheder

og organisationer mulighed for at komme med deres synspunkter,

inden Miljøstyrelsen/Miljøministeriet træffer den

endelige beslutning om en lovændring, bekendtgørelse, vejledning,

strategi, redegørelse, m.v.

Det dokument, der sendes i høring, er typisk et resultat af

arbejdet i fase 2, hvor de vigtigste interessenter allerede har

bidraget og dermed mere eller mindre har taget høringsforslaget

til sig.

Høringsfasen skal sikre, at så mange oplysninger og holdninger

som muligt kommer frem, og dermed at den samfundsmæssigt

bedste beslutning træffes under hensyn til de

berørte interessenter. Samtidig kan man få konkrete forslag til

ændringer, der vil lette implementeringen af beslutningen.

Forventningsafstemning

Når der inviteres til høring, skal høringsparterne have svar

på en række spørgsmål, blandt andet:

• Hvad er baggrunden for og formålet med høringen?

• Hvad ligger helt fast, og hvor er der mulighed for ændringsforslag?

• Hvordan er formen – er den udelukkende skriftlig, eller

er der også en mundtlig før-høring?

• Hvordan ønskes høringssvar? (brev, mail, etc.)

• Hvad er tidsfristen?

• Hvem er høringspartnerne?

• Hvordan er det videre forløb?

Dialogformer

Mundtlig før-høring

Den mundtlige før-høring skal kvalificere de høringssvar,

der kommer ud af den efterfølgende skriftlige høring.

Skriftlig høring

Den skriftlige høring skal give indblik i de berørte interessenters

synspunkter og indvendinger til høringsforslaget

samt konkrete ændringsforslag.

MUNDTLIG FØR-HØRING

Formål

Formålet med før-høringen er at kvalificere de høringssvar,

der kommer ud af den efterfølgende skriftlige høring, da dialogen

vil bidrage til at udrydde misforståelser og præcisere

kommentarer og spørgsmål. Samtidig vil Miljøstyrelsen, ved

at invitere til mundtlig høring, fremstå både grundig, seriøs

og åben. En før-høring kan tilrettelægges på flere forskellige

måder og kan strække sig over en kortere og længere periode.

Brug metoden når

• I skal sende et høringsforslag ud, som I på forhånd vurderer

vil afstedkomme mange telefoniske og elektroniske

henvendelser i den skriftlige høringsperiode.

Brug ikke metoden når

• beslutningen er taget og der reelt ikke er mulighed for

ændringer.

Sådan gør I

Send høringsforslaget ud til alle høringsparter i en email. I

mailen inviteres de til en mundtlig før-høring, hvor I vil præsentere

forslaget, og de vil få mulighed for at stille spørgsmål.

I mailen kan I opfordre interessenterne til at stille spørgsmål

på forhånd og maile dem til jer inden før-høringen. På

den måde kan I tage højde for spørgsmålene og give bedre

svar på selve mødet.

”Høringsfrister er stadig et problem - de bliver alt for ofte for korte. I relation til

tidsfrister oplever vi det også som et problem, at sagsbehandlingstiderne bliver

rigeligt lange, så tidsfristerne skrider. Specielt vejledninger er ofte meget længe

undervejs”.

Citat fra fokusgrupper om Miljøstyrelsens dialog med omverdenen

Afhold før-høringen en formiddag over 2-3 timer afhængig

af emnets omfang.

Vær mindst to personer fra Miljøstyrelsen til stede. Den ene

holder oplæg og svarer på spørgsmål, den anden faciliterer

mødet. Det er meget vigtigt at styre tiden hårdt og sikre

fremdrift, så al tiden ikke går med en for deltaljeret diskussion

af de første spørgsmål, og mange deltagere går hjem

uden at have fået tilstrækkelige svar på deres spørgsmål.

Indled mødet med en kort præsentation af baggrunden for

og formålet med høringsforslaget samt de væsentligste og

mest kontroversielle indholdspunkter. Da deltagerne har

modtaget forslaget på forhånd og dermed kan antages at

være godt forberedt, er det vigtigt, at den indledende præsentation

ikke tager for lang tid – 15 min. er passende.

Vis herefter en PowerPoint med de spørgsmål, I har modtaget

på mail, så alle kan se, hvad I som minimum vil komme

ind på. Hvis der er mange spørgsmål, kan de grupperes i

temaer. Spørg, om der er andre spørgsmål, der falder uden

for de valgte temaer og få dem på banen, så facilitatoren

bedre kan styre tiden.

Besvar dernæst spørgsmålene et ad gangen og spørg deltagerne,

om de har supplerende spørgsmål inden for samme

tema.

Rund af med at sikre, at alle har fået svar på deres spørgsmål.

Er der nogen, som ikke har fået fyldestgørende svar,


24

DIALOGKATALOG KAPITEL 4 / FASE 3: HØRING KAPITEL 4 / FASE 3: HØRING

DIALOGKATALOG 25

”Det er svært at give kvalificerede høringssvar, når fristen er på få timer eller få

dage. Høringssvarene er dog gode til at få præciseret vores holdninger og krav”.

Citat fra fokusgrupper om Miljøstyrelsens dialog med omverdenen

kan I sige, at I, i de skriftlige høringssvar, vil forsøge at belyse

spørgsmålet mere grundigt.

Efter før-høringen kan I lægge PowerPoint præsentationer,

interessenternes spørgsmål og jeres svar samt et referat af

de væsentligste punkter fra før-høringen på Miljøstyrelsens

hjemmeside og/eller på Høringsportalen.

SKRIFTLIG HØRING

Formål

Formålet med den skriftlige høring er at få indblik i de

berørte interessenters synspunkter og indvendinger til høringsforslaget

samt konkrete forslag til ændringer, der kan

sikre interessenternes accept af beslutningen og dermed

lette implementeringen.

Brug metoden når

• der er lovkrav om inddragelse af offentligheden i forbindelse

med, at der skal træffes en beslutning.

• der er en reel mulighed for at tage højde for interessenters

ønsker og behov og indarbejde relevante ændringsforslag.

Brug ikke metoden når

• beslutningen allerede er taget, og der ikke kan ændres

noget.

Sådan gør I

De to faktorer, der optager interessenterne mest i forbindelse

med en skriftlig høring, er for det første deres reelle

mulighed for indflydelse på beslutningen, og for det andet

den tid de har til at udarbejde deres høringssvar. Begge dele

handler om respekt for interessenternes tid.

Invitér derfor til høring i god tid. Hvis det aktuelle høringsforslag

ser ud til at blive forsinket, kan I varsle høringspartnere

ved at sende en mail om, hvornår de kan forvente at

få materialet tilsendt, og hvor lang tid de så vil have til at

svare. På den måde kan de planlægge efter at skulle arbejde

intensivt på svaret i en kortere periode og vil have mulighed

for også at nedsætte og indkalde arbejdsgrupper. Det kan

for eksempel være en brancheorganisation, hvor en gruppe

medlemsvirksomheder arbejder på et fælles svar.

Giv dog mindst 3 uger til at udarbejde høringssvar. Og

undgå at høringsperioder ligger i ferieperioder – det bliver

opfattet meget negativt.

Når I vurderer og kommenterer høringssvarene, er det

vigtigt at skrive både forståeligt og imødekommende, især

når I ikke kan efterkomme interessenternes ønsker. Interessenterne

har brugt tid på at svare og har derfor krav på en

ordentlig forklaring på, hvorfor I ikke, i denne omgang, kan

tage højde for deres ønsker. Udarbejd eventuelt en oversigt,

hvor I grupperer alle høringssvar, så man kan se hvem og

hvor mange høringsparter, der har haft de samme kommen-

tarer og ønsker, og hvilke ønsker I har kunnet tage højde for

i den endelige beslutning. På den måde vil I både udstråle

seriøsitet og åbenhed.

Læg høringsforslag og høringssvar på Miljøstyrelsens hjemmeside

og på Høringsportalen.

Skriv klart og forståeligt

Miljøstyrelsens intranet under Retningslinier/Sprogpolitik

kan I finde en række gode råd til, hvordan I kan formulere

jer på en klar og forståelig måde.


26

DIALOGKATALOG KAPITEL 5 / ANDRE DIALOGFORMER KAPITEL 5 / ANDRE DIALOGFORMER

DIALOGKATALOG 27

ANDRE DIALOGFORMER

Ud over de dialogformer, som primært knytter sig til de tre

faser, efterspørger Miljøstyrelsens interessenter, at vi opretholder

en løbende dialog med dem. Derfor beskrives i dette

kapitel en række dialogformer, der opfattes som gode og

effektive af os selv og af vores interessenter, nemlig foredraget,

konferencen og rundbordssamtalen.

FOREDRAG

Formål

Mange af Miljøstyrelsens medarbejdere bliver jævnligt inviteret

ud som oplægsholdere i forbindelse med andre organisationers

og myndigheders arrangementer. Det er fristende

at takke nej til den slags invitationer, hvis der i forvejen

er tidspres i enheden, men disse eksterne optrædender er i

høj grad en aktivitet, der gavner styrelsens dialogimage.

Vores interessenter får et ansigt på styrelsen, vi har mulighed

for at høre, hvad der rører sig derude, og med vores

fysiske tilstedeværelse og interesse kan vi være med til at

understøtte Miljøstyrelsens værdier.

Hvornår bør vi holde foredrag?

Ideelt set burde vi tage imod så mange foredragsinvitationer

som muligt, da de er oplagte muligheder for at møde vores

interessenter. Virkeligheden er dog, at medarbejderne i nogle

enheder er meget efterspurgte og derfor ikke kunne foretage

sig andet, hvis de skulle tage imod alle invitationer. I stedet

må vi finde en måde at prioritere ressourcerne på, så det er

muligt for os at optræde i de fora, der betyder noget for os.

Sådan gør du

Hver gang du optræder foran en større forsamling, er der

noget nyt ved situationen: Et nyt sted, et nyt publikum, en

ny vinkel på emnet. Et minimum af forberedelse er derfor

altid en god idé – også selv om du har så meget tjek på det

faglige indhold, at du egentlig kunne holde dit indlæg på

ren og skær rutine. Du skal huske, at du er Miljøstyrelsen,

når du optræder i forskellige sammenhænge, og det indtryk,

du giver dit publikum, vil smitte af på deres opfattelse af

hele styrelsen. Du er ambassadør for Miljøstyrelsens værdier.

I det følgende får du en række tjekspørgsmål, som du

kan bruge, når du forbereder dit næste mundtlige indlæg.

Mål, argumenter og indvendinger

Det gode foredrag eller indlæg er karakteriseret ved, at

taleren har en klar forestilling om, hvilket publikum han

taler til, hvad han gerne vil have, at publikum skal tænke

eller gøre efterfølgende, og at han kan svare klart og ærligt

på spørgsmål fra salen. Der findes ikke andre måder

at forberede sig på, end ved at bruge den forhåndsviden,

erfaring og indlevelsesevne, du har indhentet fra lignende

sammenhænge. Er du uøvet som oplægsholder, kan det

være en god idé at spørge en af dine mere erfarne kollegaer

til råds. Det, du blandt andet skal have svar på, er:

• Hvem er mit publikum?

• Hvad vil jeg have, at publikum skal tænke over eller gøre?

• Er der svære ord og begreber, som jeg skal udelade eller

gøre en særlig indsats for at forklare?

• Hvad er mine hovedbudskaber, og hvilke argumenter vil

bedst overbevise?

• Hvilke indvendinger og spørgsmål vil mine budskaber

rejse hos publikum og hvordan kan jeg svare så ærligt

og åbent som muligt?

Sådan tackler du indvendinger og spørgsmål

• Forsøg at forudsige, hvilke indvendinger og spørgsmål

dine tilhørere kan finde på at komme med. Det giver dig

sikkerhed for ikke at skulle ud i en uønsket dialog med

publikum. Samtidig viser du, at du er velforberedt. Du

kan vælge at få det overstået med det samme ved at

foregribe formodede indvendinger og spørgsmål tidligt i

præsentationen: ”Jeg ved, at det ikke er populært, at sige

dette...”. ”Jeg forstår godt, at I er bekymrede...”. Faren er

dog, at hvis der opstår en længerevarende dialog, vil det

tage tid fra din præsentation.

• Vær ærlig. Skulle du alligevel blive stillet over for et

spørgsmål, du ikke kan svare på, skal du huske, at ingen

mennesker ved alt om alting. I så fald må du svare så

godt du nu kan: ”Det er et meget relevant spørgsmål,

du stiller der, men som situationen er nu, kan jeg kun

give dig en del af svaret”. Lov dog aldrig, at du vil vende

tilbage til et spørgsmål senere i din præsentation, hvis

ikke du gør det.

Situationen og omstændighederne

Ud over det rent indholdsmæssige er der også nogle ydre

omstændigheder, som det kan være en god idé at tænke ind

i din forberedelse.

• Hvor lang tid er der til rådighed? Der er stor forskel på,

om du har 15 eller 45 minutter at gøre godt med, for jo

længere tid du har til rådighed, des mere grund er der til,

at du forsøger at lægge eksempler, historier eller andre

formidlingsmæssige elementer ind i din disposition for

at fastholde publikums interesse.

• Indgår præsentationen i en talerække? Studér programmet

for dagen og overvej, hvad det betyder for publikums

opmærksomhed, at dit indlæg ligger hvor det gør. Er

du den første taler, kan du regne med publikums fulde

opmærksomhed, er du programsat lige efter frokost,

kan du regne med, at folk er mere uoplagte efter en lang

formiddag og en god frokost, og er du på som rosinen i

pølseenden er publikum måske allerede ved mentalt at

forberede sig til eftermiddagens og aftenens gøremål.

Du kan for eksempel overveje at gøre dit eget indlæg

lidt kortere og give plads til, at publikum taler sammen i

summegrupper, så de bliver aktiveret.

• Hvor stort er publikum? Om du skal tale til 20 eller 200 mennesker

har stor betydning for, hvordan du skal tilrettelægge dit

indlæg. For eksempel skal du ikke begynde at lave små gnidrede

stregtegninger på et whiteboard i den store forsamling.


28

DIALOGKATALOG KAPITEL 5 / ANDRE DIALOGFORMER KAPITEL 5 / ANDRE DIALOGFORMER

DIALOGKATALOG 29

”Styrelsen kan forbedre dialogen i de sager, hvor den

opfattes som lukket, ved at begrunde sine standpunkter

og fremlægge grundlaget for en indstilling, angive

hvad det er, styrelsen vil, og invitere til en fordomsfri

dialog herom”.

Citat fra fokusgrupper om Miljøstyrelsens dialog

Disposition

Dispositionen er et af de bedste redskaber, som taleren har i

sin værktøjskasse til at holde sit publikums opmærksomhed

fanget. Mens du laver dispositionen, overvejer du i hvilken

rækkefølge, du vil dosere oplysninger og informationer, så de

passer til de budskaber, du ønsker at formidle. Der findes mange

måder at disponere sit stof på, men en af de mest effektive

er den såkaldte Top Down-disposition, der er særlig velegnet til

at forklare en vanskelig situation og at give forskellige bud på

mulige løsninger. Det stærke ved denne måde at disponere dit

stof på er, at du efterhånden som du kommer igennem oplægget,

får dit publikums accept af dit synspunkt.

Sådan kan du lave din disposition (Top Down)

1. Situation – Beskriv, hvordan er situationen lige nu, og

hvordan det er kommet hertil?

2. Komplikation – Fortæl hvilke problemer denne situationsbeskrivelse

udløser.

3. Spørgsmål – Hvilke spørgsmål rejser disse komplikationer?

4. Svar – Hvad mener MST, at man skal gøre ved det?

5. Forudsætning – Hvis disse løsninger skal kunne gennemføres,

stiller det nogle krav til os alle sammen. Hvilke?

6. Gevinster – Hvem får hvad ud af denne måde at gøre det på?

Når du udarbejder din disposition, kan du blandt andet

spørge dig selv:

• Hvordan laver jeg en indledning, så jeg fanger mine tilhørernes

interesse?

• Hvor skal jeg placere mine argumenter og budskaber i

forløbet?

• Hvilke historier og eksempler skal jeg bruge til at underbygge

mine pointer?

• Hvordan sørger jeg for, at afslutningen bliver så effektiv

som muligt?

På scenen

Den måde, du fremtræder på, har stor betydning for, hvordan

du opleves. De signaler kroppen sender, kan understøtte

og forstærke den mundtlige fremstilling, men de kan

også være med til at svække den. Stemmer kroppens signaler

ikke overens med ordenes indhold, får præsentationen et

utroværdigt skær. Det vigtigste er, at du viser, at du er godt

forberedt, tager opgaven alvorligt og føler dig engageret i at

formidle dine budskaber til tilhørerne.

Du kan stille dig selv følgende spørgsmål:

• Er det nødvendigt, at jeg øver mig flere gange på præsentationen,

inden jeg går på?

• Hvordan sørger jeg for at holde kontakten til publikum,

så jeg ikke ender med at stå og læse min PowerPoints

højt med ryggen til dem?

• Er min indledning så gennemarbejdet, at jeg kan ”tage

rummet” med det samme og dermed sikre publikums

opmærksomhed?

KONFERENCER

Formål

Der kan være mange forskellige formål med at afholde en

konference:

• At sætte særligt fokus på et bestemt emne blandt interessenter,

pressemæssigt og politisk

• At give en bred kreds af interessenter ny viden

• At lodde stemningen blandt interessenterne vedrørende

et bestemt emne

• At pleje og udvide netværk

Brug metoden når

• I har behov for at give et område et særligt fokus blandt

jeres interessenter og i offentligheden.

Brug ikke metoden når

• I ikke har tilstrækkelige ressourcer til at planlægge, gennemføre

og følge op på konferencen.

Sådan gør I

Når man siger ordet ”konference”, fremkalder de fleste

mennesker nok et mentalt billede af en masse mennesker,

der stiltiende – og med varierende opmærksomhed - lytter

til en taler, som giver et oplæg til et forestående gruppearbejde.

Det lyder kedeligt, men det behøver det bestemt ikke

at være.

At afholde en konference kræver, at I lægger en del ressour-

cer i at planlægge, gennemføre og følge op. Til gengæld

kan det være en rigtig god investering, da interessante og

velgennemførte arrangementer vil blive husket i lang tid af

deltagerne.

Hvad, der skal til for at skabe en god og inspirerende konference,

er ikke entydigt. Det afhænger af emnet, deltagernes

interesse og forudsætninger osv. Det bedste, I kan gøre,

er at stille jer selv en række tjekspørgsmål, som går lidt ud

over de helt lavpraktiske omstændigheder som for eksempel

overnatnings-muligheder, bespisning og booking af

lokaler.

Formål og gevinst

Det er vigtigt, at I er helt på det rene med konferencens formål

og hvem, der skal have hvilke gevinster ud af konferencen.

Hvis I er meget klare på denne del af planlægningen,

vil I have gode chancer for at lave en både spændende og

udbytterig konference for alle involverede parter.

• Hvad skal deltagerne have ud af det?

• Hvad skal arrangørerne have ud af det?

• Hvad skal miljøet have ud af det?

• Hvad skal andre interessenter have ud af det?

Formidling

Det giver sig selv, at I skal tænke over, hvilket indhold konferencen

skal have. Alligevel er det formålstjenstligt, at I

gør jer nogle overvejelser om, hvordan indholdet formidles

bedst muligt til deltagerne. Skal det udelukkende ske gen-


30

DIALOGKATALOG KAPITEL 5 / ANDRE DIALOGFORMER KAPITEL 5 / ANDRE DIALOGFORMER

DIALOGKATALOG 31

nem oplæg/taler i en kombination med workshops eller

med helt andre pædagogiske virkemidler?

• Hvad skal konferencen handle om?

• Hvorfor er der behov for dette arrangement?

• Hvem skal være oplægsholdere?

• Skal der være workshops/gruppearbejde? Hvilken type

skal det være?

• Hvordan giver vi bedst mulighed for netværksdannelse?

Deltagere

Folk, der på en eller anden måde arbejder inden for miljøområdet,

er ofte travle folk, der inviteres til mange forskellige

arrangementer, hvorfor de må prioritere mellem

aktiviteterne. Prøv at sætte jer i deltagernes sted og forestil

jer, hvad der skal til for at de gider melde sig til at deltage på

jeres konference.

• Hvem skal deltage?

• Hvordan skal vi invitere, så de får lyst til at tilmelde sig?

• Hvad er deltagernes viden og forudsætninger?

• Hvilken indstilling/engagement kan vi forvente?

• Hvad er deltagernes motiver for at deltage (ny viden/

indflydelse/netværk/m.m.)

• Hvilke typer konferencer er deltagerne vant til at

deltage på?

Konferenceforløb

Der kan vindes meget ved at gennemtænke selve konferenceforløbet

– det vil sige, hvordan rækkefølgen af indslag

programsættes. Mange konferencer begynder med

den taler, som de fleste er kommet for at høre, hvorefter

væsentligheden og interessen langsomt daler dagen igennem.

Det kan i værste fald betyde, at deltagerne begynder

at sive. Det samme kan ske, hvis der for eksempel er

planlagt gruppearbejde efter frokost og et efterfølgende

programpunkt, der hedder: ”Grupperne præsenterer deres

resultater”. Det er her, småbørnsforældrene blandt deltagerne

begynder at holde øje med klokken og har opmærksomheden

rettet mod børnehaven. Derfor kan det være en

god idé at overveje, hvilken dramaturgi konferencen skal

have, således at deltagernes engagement hele tiden holdes

ved lige.

• Hvilke højdepunkter har vi i løbet af dagen, og hvordan

skal vi programsætte dem, så konferencen bliver så deltagerne

ikke begynder at sive i utide?

• Kan vi lægge andre begivenheder ind i konferenceforløbet,

som gør at programmet kommer til at se spændende

ud?

Lokalitet

Leje af lokaler kan godt være en af de tungere poster i et

konferencebudget, så her kan der naturligvis spares ressourcer,

hvis I selv råder over et stort lokale, hvor konferencen

kan finde sted. På den anden side: Hvis der for eksempel

er tale om et heldagsarrangement, og de lokaler I råder

over har dårlig udluftning, ringe akustik eller elendige stole,

så gør I jer selv en bjørnetjeneste ved at spare på den post.

Det samme gør sig gældende, hvis jeres konference er lagt

an på, at deltagerne skal diskutere i mindre grupper og ar-

bejde sammen i workshops, og I ikke har tilstrækkeligt gode

gruppefaciliteter.

• Hvilken lokalitet er det hensigtsmæssigt, at konferencen

afholdes i?

• Vil en alternativ lokalitet kunne understøtte konferencens

formål?

Timing

Programmet er på plads, hovedoplægsholderen har sagt

ja til at komme, I har fundet et spændende sted at afholde

konferencen, og invitationerne er trykt. Alt er perfekt, indtil

I opdager, at det danske fodboldlandshold spiller en ”skæbnekamp”

i Parken, eller at halvdelen af de mennesker, I har

inviteret, for længst har tilmeldt sig en anden konference.

Timing er alt.

• Hvornår i løbet af ugen skal konferencen lægges?

• Hvornår på dagen skal konferencen planlægges?

• Kolliderer konferencen med andre begivenheder?

Tips og tricks til en spændende konference

• Planlæg korte oplæg – helst ikke over 30 minutter. Knæk

eventuelt et oplæg over på midten og læg en lille pause

ind, så deltagerne får mulighed for at tænke over, hvad

der er blevet sagt.

• Sørg i det hele taget for, at der er pauser med jævne mellemrum.

Det er ofte her deltagerne skaber nyt netværk.

• Sørg altid for at oplægsholderne har fået en meget

Miljøstyrelsen kunne søge dialog med virksomheder

gennem afholdelse af flere konferencer, dialogmøder,

etc. om nye tiltag, nationale strategier, m.v.”

Citat fra fokusgrupper om Miljøstyrelsens dialog

præcis briefing, så vedkommende holder sig til tiden og

til den faglige vinkel, I gerne vil have formidlet til deltagerne.

• Paneldebatten som form kan være et godt afbræk. Man

kan eventuelt hyre en kendt moderator (oplæser fra tv’s

nyhedsudsendelser eller tilsvarende), som tager mod

spørgsmål fra salen og stiller dem til et udvalgt panel.

• Et af de mest kritiske tidspunkter på en konference er

lige efter frokost. Deltagerne er mætte og muligvis lidt

sløve. Derfor kan det være en god idé at planlægge en

fysisk aktivitet, som for eksempel en såkaldt ”Walk and

Talk”, hvor man beder deltagerne gå en tur i mindre

grupper og diskutere et emne.

• En anden idé kan være at programsætte et morsomt

eller interessant (kort) indlæg, som ikke nødvendigvis

hænger tematisk sammen med resten af konferencen.

• Overvej om frokosten/middagen kan arrangeres på andre

måder end ved at placere deltagerne ved borde, hvor

man kun har 2-3 samtalepartnere. Det kunne for eksempel

være en stående frokost, da deltagerne allerede har

siddet meget ned.


32

DIALOGKATALOG KAPITEL 5 / ANDRE DIALOGFORMER KAPITEL 5 / ANDRE DIALOGFORMER

DIALOGKATALOG 33

”Det kan være nyttigt at brede grupperne ud. Det behøver ikke at være Dansk Industri,

der alene skal repræsentere industriens synspunkter hver gang. Man kan f.eks.

få meget ud af at inddrage tre brancheorganisationer, der har forskellige syn på tingene.

Tilsammen kan de komme med meget brugbart input.”

RUNDBORDSSAMTALER

Formål og timing

En rundbordssamtale er en enkeltstående begivenhed, hvor

vi inviterer en mindre gruppe interessenter til at diskutere et

afgrænset emne i et par timer. Formålet er at skabe rum for

uforpligtende dialog, der hjælper os til at forstå de forskellige

interessenters opfattelser og forventninger. Rundbordssamtalen

handler ikke om at nå til enighed, men om at give

deltagerne mulighed for frit at udtrykke deres synspunkter

og lytte til hinanden. Rundbordssamtalen skal ikke nødvendigvis

ende med et bestemt resultat, og derfor er formen

uformel og tonen afslappet.

Der er to varianter af rundbordssamtalen, hvor Miljøstyrelsens

rolle er forskellig:

• Vi deltager i diskussionen på lige fod med de øvrige

deltagere.

• Vi er vært, men deltager ikke i diskussionen. Her vil

rundbordssamtalen ikke være direkte dialogskabende,

men derimod dialogunderstøttende, idet invitationen i

sig selv vil blive opfattet, som at Miljøstyrelsen er åben

og ønsker dialog.

Brug metoden når

• I har brug for ”uforpligtende”, at tage temperaturen på

interessenternes holdninger, interesser og behov inden

for et afgrænset område.

- medarbejder i Miljøstyrelsen på dialogworkshop

• I ønsker at afdække, om der hersker eventuelle uenigheder

blandt jeres interessenter omkring et bestemt emne.

• I ønsker at få belyst et bestemt emne fra mange forskellige

sider.

Brug ikke metoden når

• I har brug for at skabe konsensus om et emne – rundbordssamtaler

handler ikke om at blive enige.

• I vil sælge en idé – rundbordssamtaler handler om at

lytte til de forskellige interessenternes synspunkter, ikke

om at overtale.

Sådan gør I – Deltagere

Det optimale antal deltagere til en rundbordssamtale er 8-

12 personer. Hertil kommer en facilitator. En af jer kan selv

være facilitator, eller der kan hyres en ekstern. Facilitatoren

skal have tilstrækkelig viden om emnet til at kunne spørge

ind til de synspunkter, der kommer op og holde samtalen

på sporet. Men facilitatoren må ikke lufte egne synspunkter,

så hvis Miljøstyrelsen ønsker selv at deltage i diskussionen,

kan I enten deltage to personer med forskellige roller eller

hyre en ekstern facilitator.

Til en rundbordssamtale kan I tillade jer at håndplukke

deltagerne uden hensyntagen til, hvem der ”plejer” at være

dialogpartnere inden for et område.

Forventningsafstemning

Når I inviterer til rundbordssamtalen, er det meget vigtigt at

præcisere:

• Hvad er formålet med rundbordssamtalen?

• Hvem deltager?

• Hvad er Miljøstyrelsens rolle? Både deltager og

facilitator?

• Hvad forventer Miljøstyrelsen af deltagerne?

Forberedelse?

• Hvad bliver resultatet brugt til? Hvilken sammenhæng

indgår det i?

Forberedelse

Afsæt 2 - 2,5 time til rundbordssamtalen inkl. en pause

midtvejs.

Vælg et afgrænset emne og udarbejd en gennemtænkt

spørgenøgle med 6-8 spørgsmål – start med overordnede

spørgsmål, der beskriver og afdækker situationen og formulér

herefter underordnede spørgsmål, der fokuserer

mere og mere ind på det specifikke emne.

Planlæg cirka tidspunkter for spørgsmålsskift, så I er sikker

på at nå frem til det mest fokuserede i tide.

Overvej om – og hvordan - mødet skal dokumenteres: Video,

båndoptagelse, skriftligt referat.

Gennemførelse

Start med en kort præsentation af emnet, formålet og dagsordenen.

Forklar spillereglerne:

• Ingen må monopolisere retten til at tale.

• Alle bidrag er velkomne, for det gælder om at belyse

emnet ud fra forskellige synspunkter, ikke om at opnå

enighed.

Lav en præsentationsrunde, hvor deltagerne kort fortæller

om deres erfaringer med emnet.

Stil det første spørgsmål og facilitér diskussionen:

• Hold fokus på emnet og styr tiden

• Støt deltagere og motiver til bidrag

• Spørg ind til de synspunkter, der kommer frem med

åbne spørgsmål, der giver anledning til reflektion og

beskrivelse. De fleste hv-ord (hvordan, hvor, hvornår,

hvorfor, hvor mange, osv.) kan bruges. Undgå ledende

spørgsmål af typen: ”Kunne det være en idé at...”?


Udgivet af:

Miljøstyrelsen

Strandgade 29

1401 København K

Tlf 32 66 01 00

www.mst.dk

mst@mst.dk

Tekst:

Miljøstyrelsen Kommunikation i samar-

bejde med Valør & Tinge

Layout:

Morten Bak, Cooperativet.dk

Tryk:

Schultz Grafisk

Herstedvang 12

2620 Albertslund

1. oplag:

April 2006


Hvordan arrangerer du et godt møde? Hvordan inddrager

du interessenterne på den bedste måde i et projektforløb?

Og hvordan bruges en tænkehat?

I dette dialogkatalog finder du masser af praktiske fif til,

hvordan du skaber den bedst mulige dialog med dine samarbejdspartnere.

Det gælder både dialogen på et møde eller

konference eller i et længerevarende projektforløb.

Dialogkataloget er skrevet på baggrund af en undersøgelse

af Miljøstyrelsens dialog med omverdenen.

Strandgade 29 • 1401 København K • Tlf. 32 66 01 00 • www.mst.dk • mst@mst.dk

More magazines by this user
Similar magazines