Issues management som strategisk ... - Hans Mogensen

hansmogensen.dk

Issues management som strategisk ... - Hans Mogensen

Issues management som

strategisk ledelsesværktøj

til at forebygge kriser

Denne opgave er skrevet af:

Iben Ellerbæk, 273603

Hans Mogensen, 273606

Handelshøjskolen i Århus

MCC – 3. semester, 2006

Vejleder: Finn Frandsen

1


” The best way to manage a crisis is to prevent it”

W. Timothy Coombs (1999:17)

2


Indhold

1. Indledning:......................................................................................................................................4

1.1 Scenen sættes ........................................................................................................................4

1.2 Problemformulering ............................................................................................................8

1.3 Afgrænsning .........................................................................................................................8

1.4 Opgavens opbygning og metode .........................................................................................8

2. Opkomsten af issues management som ledelsesdisciplin .........................................................10

3. Hvad er et issue? ..........................................................................................................................13

3.1 Definitioner.........................................................................................................................13

3.2 Kategorier...........................................................................................................................15

3.3 Livsforløb............................................................................................................................17

3.4 Delkonklusion.....................................................................................................................20

4. Teoretiske tilgange til issues management.................................................................................22

4.1 Hvad er issues management?............................................................................................22

4.2 Den systemteoretiske tilgang.............................................................................................25

4.3 Den strategiske tilgang ......................................................................................................27

4.4 Den retoriske tilgang..........................................................................................................30

4.5 Den engagerende tilgang ...................................................................................................38

4.6 Delkonklusion.....................................................................................................................39

5. Issues management som strategisk ledelsesværktøj til at forbygge kriser .............................41

5.1 Definition af krise og kriseledelse.....................................................................................41

5.2 Krisekategorier ..................................................................................................................42

5.3 Krisens livsforløb ...............................................................................................................44

5.4 Issues management i førkrisefasen...................................................................................46

5.5 Operationalisering og integrering af issues management i kriseledelse .......................50

5.6 Delkonklusion.....................................................................................................................55

6. Konklusion og perspektivering...................................................................................................57

7. Litteraturliste ...............................................................................................................................60

Vi står begge inde for hele opgaven.

Formelt er vi begge ansvarlige for kapitel 1 og afsnit 5.5 samt alle delkonklusioner, konklusion og

perspektivering.

Iben Ellerbæk er formelt ansvarlig for kapitel 2, afsnit 4.1-4.2 og 5.1-5.4.

Hans Mogensen er formelt ansvarlig for kapitel 3.1-3.3, 4.3-4.5.

3


1. Indledning:

1.1 Scenen sættes

”The earlier an issue can be identified and managed, the

more likely it is that the organization will be able to solve

it in order to minimize the effect on the organization”.

Monstad (2003:36)

Vi lever i et samfund under stadig forandring 1 . Den tyske samfundsteoretiker og sociolog Ulrich

Beck hævder ligefrem, at vi lever i et risikosamfund, hvor bevidstheden om de mange farer, der kan

true samfundet, er blevet et kollektivt fokuspunkt 2 . I takt med moderniseringen af samfundet

producerer vi ikke kun øget velfærd og rigdom, vi producerer også øgede risici. Mens

industrisamfundet fordelte goder, fordeler risikosamfundet onder. Det moderne samfund er blevet

mere komplekst og rammes i stigende grad af sin egen viden, avancerede teknologi og moderne,

industrielle produktionsformer i form af utilsigtede og uforudsete ulemper. Kriser er blevet et

uundgåeligt fænomen, som er indvævet i det moderne samfund 3 .

Samtidig har mediebilledet ændret sig markant. Kriser er i mediernes fokus, og stadig flere kender

kun verden fra kommercielle tv-stationer og gratisaviser, som er med til at skabe en stiliseret

virkelighedsopfattelse. Nyheder præsenteres som underholdning. Komplekse problemstillinger

forenkles til det ukendelige. Sager – issues - sættes i fokus. Skurke og helt opstår - og forsvinder i et

væk 4 .

Ikke kun lokalt. I høj grad også globalt. Muhammed-krisen i 2005-6 udsprang af 12 tegninger bragt

i Morgenavisen Jyllands-Posten. Sagen udviklede sig til Danmarks værste udenrigspolitiske krise

siden 2. verdenskrig, og den skadede ikke blot Danmarks omdømme i den islamiske verden men

også flere store danske virksomheder, som f.eks. Arla Foods, der intet havde med sagen at gøre.

Muhammed-krisen er et eksempel på en sag, som udviklede sig til en global krise, hvor nye

elektroniske medier som internettet og sms-mobiltelefoni viste sin styrke. Som Coombs konstaterer:

”News is global” 5 .

1 Cheney et al. (2004:313ff.), Zorn et al. (2000:515ff), Hildebrandt et al. (2005:16) samt Ellerbæk & Mogensen

(2005:9).

2 Beck (1986/1997)

3 Mitroff (2001:3f)

4 Hallahan (2001:32)

5 Coombs (1999:6)

4


”Verden” er blevet mindre. Internettet er blevet ”allemandseje” og har demokratiseret diskussionen

af issues 6 . Det er blevet ekstremt billigt at publicere synspunkter til hele verden - og der er

ubegrænset plads i ”cyperspace”.

Samtidig har internettet ikke blot stillet virksomheder og græsrødder mere lige i den forstand, at det

ikke længere er den pengestærke virksomhed, som nødvendigvis løber med sejren. Internettet har til

dels flyttet på magten til at afgøre, hvilke issue-debatter, der bliver hørt af offentligheden. Den magt

ligger ikke længere alene hos journalister, redaktører og nyhedschefer – de såkaldte gatekeepers –

eller regeringstalsmænd.

Virksomheder oplever, at med internettet kan issues dukke op med lynets hast 7 – og på ekstremt

kort tid gå fra at være ukendte til at være kendte i hele verden.

De nye kommunikationsteknologier repræsenterer således ikke alene nye muligheder men også

adskillige trusler mod virksomhederne 8 .

I et samfund der bliver stadigt mere komplekst, dynamisk og uoverskueligt, hungrer mennesker

efter sikkerhed, og når usikkerheden bliver større, bliver tilliden vigtigere. Det gælder også tilliden

til virksomhederne og deres ageren som ansvarlige ”samfundsborgere”.

Derfor fortjener virksomhedernes håndtering af kriser stor opmærksomhed, og den allerbedste måde

at håndtere en krise på er at forhindre, at den overhovedet opstår 9 .

Det er derfor, kriseledelse og issues management er interessante discipliner for virksomheder, og

det er baggrunden for, at vi skriver denne opgave.

Mange ledelsesdiscipliner ser på hinanden fra forskellige perspektiver. Fra ét perspektiv ses en

ledelsesdisciplin som en paraply, der dækker alle (eller mange) andre ledelsesdiscipliner. Fra et

andet ledelsesperspektiv udgør den første ledelsesdisciplin imidlertid blot et element, der indgår i en

anden ledelsesdisciplin. Det gælder f.eks. inden for corporate communications og branding, og det

gælder inden for issues management og crisis management. Vi har valgt at kalde de to perspektiver

for makroperspektivet og mikroperspektivet.

Makroperspektivet i issues management er det perspektiv, hvor issues management ses som en

strategisk ledelsesdisciplin, der anvendes med det formål at undgå, at sager - ”issues” - i det

offentlige rum – i den offentlige debat eller ”den retoriske arena” 10 – medfører lovgivning eller

offentlig regulering, der vil begrænse virksomhedens handlemuligheder. Issues management er den

6 Heath (1998)

7 Coombs (2002)

8 Heath (1998:273), Coombs (2002:215)

9 Coombs (1999:17)

10 Frandsen & Johansen (2005:8ff)

5


overordnede paraplydisciplin, og i dette perspektiv ses issues primært som public policy issues, dvs.

issues, som medfører en eller anden form for lovgivning eller regulering. Kriseledelse (crisis

management) anvendes i dette perspektiv som et element i den overordnede issues management

disciplin med det formål at undgå, at kriser udvikler sig til public policy issues til skade for

virksomheden. I makroperspektivet er kriseledelse således blot et element i issues management.

Referenceforskeren inden for issues management, den amerikanske professor i kommunikation og

direktør for Institute for the Study of Issues Management i Houston, Robert L. Heat er eksponent for

dette perspektiv:

”If a company is engaged in issues management before,

during, and after a crisis, it can mitigate – perhaps prevent

– the crisis from becoming an issue by working quickly and

responsibly to establish or re-establish the level of control

desired by relevant stakeholders”.

Heath (1997:289)

“...crisis management is an issues management function

that entails issues monitoring, strategic planning, and

getting the house in order, to try to avoid events that

trigger outrage and uncertainty and have the potential of

maturing into public policy issues”.

Heath (1997:289f)

Mikroperspektivet er omvendt det perspektiv, hvor issues management anvendes i førkrisefasen

med det formål at undgå, at et issue går hen og bliver en krise for virksomheden. I dette perspektiv

er et issues andet og mere end kategorien public policy issues, og issues management-disciplinen er

blot et af flere strategiske ledelsesværktøjer til kriseledelse. I mikroperspektivet er issues

management således et element i kriseledelsen. En af referenceforskerne inden for crisis

management, den amerikanske PR- og kriseforsker W. Timothy Coombs 11 , er eksponent for dette

perspektiv, idet han placerer issues management som ét blandt flere discipliner i førkrisefasen til

”signal opfangning” med det formål at forhindre en krise i at opstå:

11 Coombs (1999) & (2002)

Issues management, risk assessment, and stakeholder

relations all serve to scan information that could be

relevant to crisis management. Examining the three

functions provides the materials necessary to construct a

crisis-sensing mechanism”.

Coombs (1999:18)

6


I vores litteraturgennemgang har vi konstateret, at langt den største del af issues management-

litteraturen ser disciplinen ud fra makroperspektivet. Heath behandler ganske vist kriseledelse og

krisekommunikation på 34 12 sider i sit 410 sider store referenceværk Strategic Issues Management

fra 1997. Perspektivet er imidlertid, hvordan kriseledelse og krisekommunikation kan anvendes til

at forhindre kriser i at udvikle sig til public policy issues.

Kun en mindre del af issues management litteraturen beskæftiger sig med issues management i

mikroperspektivet. Og det på trods af at relativt mange virksomheder hævder at anvende issues

management i kriseberedskabet – i hvert fald, når de selv skal sige det 13 . Frandsen & Johansens

undersøgelse fra 2003 af danske virksomheder og myndigheders kriseberedskab, Hvor godt

forberedte er de? 14 , viser at en stor del af virksomhederne og myndighederne bruger issues

management (fra 20-60%). Samtidig viser undersøgelsen, at det er kriseopfattelsen og ikke

erfaringen med kriser, som er afgørende for private virksomheders brug af issues management til

forebyggelse af kriser. Virksomheder med høj kriseopmærksomhed er væsentlig mere tilbøjelige til

at iværksætte issues management (62% mod 33%), mens anvendelsen er nogenlunde ens i

virksomheder med stor og lille erfaring med kriser (ca. 47%).

Blandt de få teoretikere, vi har konstateret, der beskæftiger sig med issues management som led i

kriseledelse, er som sagt Coombs 15 , der mener, at kriser - og dermed også kriseledelse - har en

livscyklus i form af før-, under- og efterfaser, og hvor issues management optræder som et

væsentligt værktøj til forebyggelse af kriser i førkrisefasen. Men selv Coombs bruger kun godt fem

sider til behandling af issues management ud af 177 i hans referenceværk Ongoing Crisis

Communications fra 1999.

Vores ambition med denne opgave er at bidrage til det kapitel, som Coombs i og for sig mangler om

issues management i førkrisefasen vel vidende, at issues management er en meget kompleks

disciplin, 16 som kan betragtes fra mange ledelsesperspektiver:

12 Heath (1997) kapitel 9

13 Dvs. virkeligheden kan godt forholde sig anderledes, end disse tal indikerer.

14 Frandsen & Johansen (2004a: 76ff)

15 Coombs (1999)

16 Hallahan (2001:48)

“Research on issues management can be found in political

science, futurism, business management, public policy,

communication, public relations, strategic planning,

management information systems, and business ethics”.

Taylor et al. (2003:257)

7


Det er på den baggrund, vi når frem til vores problemformulering.

1.2 Problemformulering

1.3 Afgrænsning

Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne issues, issues

management og issues managementmodeller fra fire teoretiske tilgange

vil vi diskutere, hvordan issues management kan operationaliseres og

integreres i den del af strategisk kriseledelse, som betegnes

førkrisefasen, med det formål at forebygge kriser.

Fokus i denne opgave er dels issues management og dels kriseledelse. Begge discipliner er særdeles

komplekse, og denne opgaves omfangkrav tillader ikke, at vi folder alle elementer og vinker ud.

Derfor er en lang række vinkler kun kort berørt og visse diskussioner kun antydet. Vi har for vores

egen skyld valgt at lægge hovedvægten på afdækningen af issues managementfeltet, da både

undervisningen og vores egen praktiske erfaring på de to felter primært har fokuseret på

kriseledelse.

Vi behandler derfor ikke kriser, kriseledelse og krisekommunikation særligt indgående, idet vi

fokuserer på issues, issues management og issues management modeller og hvordan, issues

management kan anvendes i en førkrisefase.

Vi anlægger i opgaven en bred, og dermed nyere tilgang til kriseledelse 17 , hvor krisen ses som en

dynamisk proces med både før-, under- og efterkrisefaser. Vi fokuserer endvidere kun på

førkrisefasen, og dermed anvendelsen af issues management som præventiv disciplin i en proaktiv

tilgang til kriser, dvs. som et strategisk ledelsesværktøj til forebyggelse af kriser.

Ud over issues management er andre væsentlige discipliner i førkrisefasen stakeholder management

og risk management. Vi berører kun sporadisk disse felter og anskuer dem ud fra en issues

management synsvinkel. Dermed har vi fravalgt at berøre meget væsentlige elementer af

stakeholder management og risk management, som har betydning i førkrisefasen.

1.4 Opgavens opbygning og metode

Denne opgave er inddelt i fire hovedkapitler. Kapitel 2 er en kort gennemgang af issues

managementdisciplinens opkomst. Dernæst diskuterer vi forskellige issues definitioner, kategorier

17 Frandsen & Johansen (2004a:3f)

8


og livsforløb og når derigennem frem til vores egen definition, som senere lægger til grund for

vores issues management model i kapitel 5. Inden da gennemgår vi i kapitel 4 fire teoretiske

tilgange til issues management og forsøger at placere nogle af de centrale forskere og deres

modeller i de fire tilgange. Indtil nu har opgaven udelukkende forsøgt at afdække issues

management feltet. I kapitel 5 sætter vi så scenen for issues management i et

kriseledelsesperspektiv. Vi diskuterer kort krise og kriseledelse, og den historiske udvikling af

området fra en snæver til en bred tilgang, og vi ser kort på forskellige krisekategorier og krisers

livsforløb. Herefter fokuserer vi ind på førkrisefasen og anvendelsen af issues management i denne

fase. I kapitel 5.6 forsøger vi at samle alle trådene i opgaven og folder vores tanker ud omkring

operationalisering og integrering af issues management i kriseledelse. Dermed når vi også frem til

vores model for den issuesbevidste organisation samt en issuesporteføljemodel, som en organisation

kan anvende til kortlægning af potentielle issues.

Med dette har vi også indikeret, at denne opgave er en teoretisk opgave. Vi baserer os på centrale

forskere inden for issues managementfeltet, specielt Jones & Chase, Heath, Renfro, samt Crable &

Vibbert. Inden for kriseledelse har vi valgt altovervejende at basere os på referenceforskeren

Coombs’ teorier om krisens faser. Via en litteratursøgning har vi forsøgt at skanne den væsentligste

litteratur i form af bøger og artikler, herunder de værker, som centrale forskere henviser til og

baserer sig på. Vi har endvidere skannet alle artikler om issues management og crisis management

siden 1980 i databasen Business Source Premier, som giver adgang til artikler i flere end 8.000

tidsskrifter. Overraskende nok fremkommer kun relativt få relevante artikler, som til gengæld er

yderst relevante for denne opgave. Vi har således identificeret en række nyere artikler om issues

management og crisis management af bl.a. Heath og Coombs. Endvidere har vi søgt i en række

andre databaser – herunder risk management-organisationen Primo Danmarks webbibliotek og

Kommunikationsforum – for relevant litteratur, uden at det dog har tilført væsentligt nyt.

9


2. Opkomsten af issues management som ledelsesdisciplin

Issues management har rødder, der rækker længere end 100 år tilbage i tiden, men disciplinen fik

først sit navn og blev først defineret som en ledelsesdisciplin for knap 30 år siden 18 .

Baggrunden var en ny tidsånd 19 , der i begyndelsen af 1980’erne skabte en langt mere kompleks

opfattelse af virkeligheden. Den nye tidsånd gav sig bl.a. udtryk i en ændret opfattelse af

• organisationer (fra lukkede ”maskiner” til ”levende” systemer)

• ledelse (fra det præskriptive til emergente perspektiv)

• kommunikation (fra envejs til alle-veje)

• menneskeopfattelse (fra Teori X til Teori Y)

• kontekstopfattelse (fra et samfund kendetegnet ved enkelthed og stabilitet til et

samfund kendetegnet ved kompleksitet og forandring).

Med den nye tidsånd fulgte nye begreber som issues management, crisis management og

stakeholder management til at håndtere den langt mere komplekse virkelighed.

Issues, issues management og issues kommunikation er således i lighed med kriser, kriseledelse og

krisekommunikation fortsat forholdsvis nye områder, hvor langt størstedelen af den videnskabelige

faglitteratur er blevet til siden midten af 1980’erne 20 .

Issue management (i ental) blev defineret af W. Howard Chase i 1977 21 , og samme år publicerede

Chase og Barry Jones den første issue management model, som organisationer kan bruge til at

identificere, analysere og håndtere begyndende issues, således at de kan reagere på dem, inden de

når en afgørelse eller beslutning. I 1981 var Chase og Raymond P. Ewing med til at grundlægge

Issues Management Association hhv. som formand og direktør for den nye organisation, og i 1984

udgav Chase den første bog, som udelukkende handlede om emnet, Issues Management: Origins of

the Future 22 . I dag anses Robert Heath for referenceforskeren med referenceværket Strategic Issues

Management 23 fra 1988, genudgivet i ny version 1997, hvor Heath 24 bl.a. argumenter, at

kriseledelse er en issues management-funktion.

Selv om issues management er en relativ ny ledelsesdisciplin, har disciplinen ifølge Heath rødder,

der rækker længere end 100 år tilbage i tiden, hvor ”issues management” har været anvendt på en

18 Ifølge Heath (1997), men ifølge Crable & Vibbert (1986:62) kan issues management føres tilbage til retorikken

(=issues analysis) og Aristoteles for 2.500 år siden. Det, mener vi dog, er noget af en fortolkning.

19 Frandsen på internat 2, forår 2006.

20 Frandsen & Johansen (2004a:3)

21 Chase (1977:25-26).

22 Chase (1984)

23 Heath (1997)

24 Heath (1997:289f)

10


mere ad hoc-basis under forskellige navne som f.eks. public relations, public affairs og government

relations 25 .

Opkomsten af issues management begyndte senest i slutningen af 1800-tallet 26 i USA, hvor

industribaronerne 27 (”the robber barons”) næsten lovløst pressede konkurrenter ud af markedet i

jagten på profit under den frie kapitalisme. Der blev skabt store industrielle giganter, som forsøgte –

og ofte lykkedes med – at begrænse konkurrencen ved at skabe monopoler. Det førte til offentlig

kritik og en diskussion om, hvornår ”stor er for stor”, og hvornår den frie konkurrence fejler og går

mod offentlighedens interesser. Som modtræk begyndte virksomhederne at forholde sig strategisk

til lovgiverne for at sikre sig en favorabel regulering af deres monopoler. Det lykkedes bl.a. de store

telefonselskaber, elselskaber og naturgasindustrien gennem en form for issues management at

overbevise lovgiverne og offentligheden om, at regulerede monopoler var til samfundets bedste.

Under 1930’ernes depression blev de amerikanske virksomheder igen udsat for kritik. Mange

mente, at grådig kapitalisme havde ført nationen ud i depressionen. For at beskytte de offentlige

interesser, blev virksomhederne konfronteret med krav om statslige eller regionale programmer for

at forhindre virksomhederne i at blive for store og agere enerådigt på markedet

Efter 2. verdenskrig og ved indgangen til 1960’erne sad de private virksomheder med en god

fornemmelse af at have bidraget til fred og velstand i verden. Derfor kom det bag på dem, at deres

forretningsaktiviteter pludselig blev kritiseret af en bred vifte af protestbevægelser, som voksede

frem. Borgerrets-, antikrigs- og miljøbevægelser 28 byggede på nye værdier, der satte spørgsmål ved

det repræsentative demokrati, det veletablerede, autoriteterne og de store organisationer som f.eks.

regeringerne, medierne og de store virksomheder. Græsrodsbevægelserne blev en del af den

politiske magtbase i USA, og virksomhederne måtte erkende, at de langsomt tabte en stor del af

deres greb om den politiske magt, konstant blev stillet til regnskab af offentligheden og konstant

måtte forholde sig til en stadigt voksende virksomhedslovgivning og en ny virkelighed, hvor

standarderne for deres ansvar ændrede sig 29 .

En ny form for corporate responsibility voksede frem og ændrede virksomhedernes måde at

planlægge og lede på - og skabte i 1970’erne grobund for udviklingen af begrebet issues

25 Heath (1997:17)

26 Heath (1997:38-79) giver en meget omfattende historisk gennemgang for udviklingen af issues management i USA,

som gennemgangen i dette kapitel altovervejende er baseret på.

27 Navne som Andrew Carnegie (Carnegie Steel), John. D. Rockerfeller (Standard Oil), Cornelius og William

Vanderbilt og deres jernbaner samt store telefon- og elektricitetsselskaber hører denne tid til.

28 I Danmark var afsløringerne af det daværende Grindstedværket (i dag Danisco) en af årsagerne til, at Danmark fik

verdens første miljølov i 1973.

29 Heath (1997:2f)

11


management som en responsstrategi og et tidligt advarselsværktøj til at håndtere de voksende og

voldsomme protester mod virksomheder i USA 30 .

Den tidlige issues management var i sit udgangspunkt præventiv (defensiv), idet organisationen

forsøgte at identificere og påvirke issues, før de fik indflydelse på regeringspolitik og lovgivning 31 .

Ifølge Chase og Jones 32 reagerede virksomhederne imidlertid både defensivt og for sent på issues,

så de blev tvunget til at acceptere ny regulering fra lovgiverne, hvorimod brugen af den

nydefinerede issues management ville bringe virksomheden i en mere proaktiv situation:

”When challenged by today’s activism, business tends to

react to overt symptoms, rather than by identifying and

analyzing fundamental causes of the trend which has led to

a critical issue. It is not surprising, then, that when a

critical issue reaches the public policy decision-making

point, business finds itself the defendant in the court of

public opinion”.

Chase og Jones (1979:3f)

Det er således de turbulente kampe gennem tiderne mellem offentlige og private interesser, der har

fostret selve issues management begrebet 33 .

I Danmark er issues management stærkt associeret med virksomhedernes skanning af deres

omverden, mens den politiske ”påvirkningsvinkel” er mindre udbredt. Ifølge lektor, ph.d. Richard

Jones, Handelshøjskolen i København, kan det skyldes, at det politiske klima i Danmark er mindre

accepterende over for industriens direkte indblanding i den politiske debat men også, at den danske

version af issues management er mere fokuseret på medieissues og sociale issues frem for

specifikke public policy issues 34 .

30 Heath (2002:209)

31 Theaker (2004:116)

32 Jones & Chase (1979:3)

33 Heath (1997:3)

34 Jones (2006:22)

12


3. Hvad er et issue?

3.1 Definitioner

I dette kapitel vil vi diskutere forskellige definitioner på ”et issue”.

“Having a specific definition is important because how we

define a subject indicates how we approach it”.

Coombs (1999:2)

Flere danske forfattere har uden større held forsøgt at fordanske de amerikanske begreber issue og

issue management. Højberg og Blach 35 anvender begreberne emne og emneledelse. Kjær Hansen 36

foreslår betegnelsen tema og temaledelse. Schroll 37 anvender begrebet omtvistelig problemstilling,

omtvisteligt knudepunkt og stridspunkt. Frandsen anvender betegnelsen en sag 38 . Ingen af disse

betegnelser er dog slået igennem, og de fleste anvender blot ordet ”issue”.

Lige så lidt, som der er enighed om en dansk terminologi for begrebet, lige så lidt er der blandt

forskere og praktikere konsensus om definitionen på, hvad ”et issue” og ”issues management” er 39 .

Chase var den første, der definerede begrebet issue:

“An issue is an unsettled matter which is ready for

decision”.

Jones & Chase (1979:11)

Chase anlægger et snævert perspektiv, hvor beslutningen omkring et issue er i fokus. Han ser først

et issue umiddelbart før, der tages en (politisk) beslutning omkring det. Issuet opfattes som et

”public policy issue”, dvs. et issue, som medfører en politisk beslutning eller offentlig regulering på

anden vis.

Crable & Vibbert 40 har kritiseret Chase’s definition, fordi et issue efter deres opfattelse ikke

nødvendigvis er klar til beslutning. Deres definition lyder:

35

Højberg & Blach (1989/1995)

36

Kjær Hansen (2004:187)

37

Schroll (2000:14f),

38

Finn Frandsen på MCC-3.semester-1. internatkursus 2006

39

Heath (1997:5)

40

Crable & Vibbert (1985:5)

”An issue occurs when a problem becomes focused in a

particular question that calls for dispute and some sort of

resolution”.

Crable & Vibbert (1986:62)

13


Crable & Vibbert er enige med Chase i, at et issue er en uafsluttet sag, et spørgsmål. Et issue opstår,

når et problem bliver genstand for en diskussion og måske også en beslutning (løsning). Crable &

Vibberts definition er således bredere, og indeholder et tidsaspekt.

Heath har et endnu bredere perspektiv end Chase og Crable & Vibbert. Hans definition på et issue

er:

”a contestable point, a difference of opinion regarding

fact, value or policy the resolution of which has

consequences for the organizations strategic plan. It is a

matter of concern that results from what is thought to be

true (factual), of value, or wise policy”.

Heath (1997:84)

I det bredere perspektiv inddrager Heat ikke alene et tidsaspekt, men også forskellige grundtyper –

kategorier – af issues, idet Heath taler om ”a contestable point”, hvor der er forskellige opfattelser

af fakta, værdier eller politiker. Heaths definition sætter således diskursen i centrum.

Diskursen er også i centrum hos Lerbinger, der definerer et issue som:

”A controversial matter that people argue over and that

often lead to confrontations and political battles”.

Lerbinger (1997:318)

Lerbinger taler om en kontroversiel sag, som mennesker diskuterer, og som ofte leder til

konfrontation og politiske slagsmål. Vi tolker Lerbingers definition derhen, at hans opfattelse af et

issue ikke nødvendigvis er et ”political policy issues”, men også omfatter andre issues, der ikke

leder til politisk regulering, men evt. løsninger på anden vis.

En endnu bredere definition finder vi hos Bandrowski:

41 Her citeret efter Heath (1997:45)

“A strategic issue is anything that may substantially

impact your organization. Other ways to think of strategic

issues are: all major questions needing answers; decisions

needing to be made; things about the organisation that

need to be changed, corrected, or improved; or the

primary challenges the organization faces”.

Bandrowski, (1990:18) 41

14


Bandrowski taler om et strategisk issue, som er alt, hvad der kan få en betydelig effekt på

organisationen. Dvs. en meget, meget bred definition.

Regester & Larkin har ligeledes en meget bred, men også meget enkel definition:

”An issue is a gap between corporate practice and

stakeholder expectations”

Regester & Larkin (2002:31)

Her er spørgsmålet om en (politisk) beslutning eller løsning af issuet helt væk i formuleringen. Et

issue er ganske enkelt en kløft mellem virksomhedens ord og handlinger og stakeholdernes

forventninger. 42 Dermed bevæger issuesbegrebet sig fra den politiske arena i lovgivningsmæssig

forstand til en lang række andre retoriske arenaer, f.eks. inden for etik, det sociale område, sundhed

og miljø. Regester & Larkin uddyber definitionen ved at tilføje, at et ”emerging issue” er en tilstand

eller en begivenhed – enten intern eller ekstern i forhold til organisationen – som, hvis den

fortsætter, vil have en betydelig effekt på organisationens virke eller præstationer eller på

virksomhedens fremtidige interesser. Regester & Larkins brede definition passer umiddelbart godt

til kriseledelse i en førkrisefase, hvilket ikke er overraskende, idet Regester & Larkin også forsker i

kriseledelse. Omvendt forholder deres definition sig ikke til issues kategorier og livsforløb, som vi

vil gennemgå i det følgende.

3.2 Kategorier

I dette afsnit vil vi se på forskellige kategorier af issues. Det er nyttigt, når man står over for

håndteringen af issues, fordi en kategorisering kan anvendes til en drøftelse af forskellige

responsstrategier, jfr. f.eks. afsnit 4.4, hvor vi præsenterer en model med 16 forskellige

responsstrategier, samt afsnit 5.5 om operationalisering og integrering af issues management i

kriseledelse.

Overordnet kan man dele kategorier i formelle og substantielle kategorier. Af pladshensyn vil vi

koncentrere os om de formelle kategorier, som vi har fundet i litteraturen.

42 Seith (1977) ifølge Heath (1997:26) har defineret begrebet ”legitimacy gap”, som er kløften mellem stakeholders

forventninger til virksomheden på områderne security, equality, fairness og environmental sensivity. Heath konstaterer,

at en kløft mellem stakeholders forventninger til virksomhedens legitime handlinger og dens faktiske handlinger kan

resultere i såvel vanskeligheder som muligheder for virksomheden.

15


Som vi påviste i kapitel 3.1 er et issue hos både Chase og Heath altovervejende synonymt med

”public policy issues”, og issues management relateres til ”the public policy process”, dvs. issues,

som kan påvirke lovgivning og offentlig regulering. Som Heath siger:

”Public policy issues are those with the potential of

maturing into governmental legislation or regulation

(international, federal, state, or local”).

Heath (1997:45)

Heath opererer dog med tre formelle kategorier: Issues of fact, value or policy, jfr. hans

definitionen 43 i afsnit 3.1, men alle kategorier relateres til public policy, og det er det, han fokuserer

på i referenceværket fra 1997:

“...an issue is a contestable question of fact, value, or

policy that affects how stakeholders grant and withhold

support and seek changes through public policy”.

Heath (1997:45)

Der er således flere kategorier af issues end blot ”public policy issues”.

Crable & Vibbert 44 inddeler issues i fire grundtyper, hvoraf de tre korresponderer med Heats

kategorisering:

43 Heath (1997:84)

44 Crable & Vibbert (1986:63ff)

Issues of Fact

Et “faktaissue” er et issue, der ikke kan stilles spørgsmål ved. F.eks. et issue om, at

en virksomhed står over for et problem med råvaremangel. Enten er der

råvaremangel, eller også er der ikke råvaremangel.

• Issue of Definition or Category

Et ”definitionsissue” eller ”kategoriissue” opstår, når der er uenighed om

definitionen eller kategorien af en ting. F.eks. kan det engelske ord boxer defineres

som en hund (kategori 1) eller en sportsmand (kategori 2). Hvordan håndterer en

virksomhed f.eks. sine aktiviteter i en diskussion om ”prispolitik” eller

”prismanipulation”? ”Definitionsissues” og ”kategoriissues” ender meget nemt på

bestyrelsesmøder, i mediedebatter og nogle gange også i en retssal.

Issues of Values

”Værdiissues” involverer en vurdering af, om noget er godt eller dårligt, etisk eller

uetisk, rigtig eller forkert. Er det f.eks. etisk forkert at anvende børnearbejde i et uland,

hvis børnearbejde er den eneste overlevelsesmulighed for mange fattige

familier i et område?

16


Issues of Policy

”Politikissues” involverer diskussioner om, hvilke handlinger, der skal tages i

bestemte situationer. En regeringsbeslutning om at bygge et atomkrafværk kan

involvere miljøgrupper, lokalsamfundet og andre i en kamp for eller imod

beslutningen.

Man kan diskutere, om et faktaissue reelt er et issue, når det defineres således, at hverken

organisationen eller dens stakeholdere kan stille spørgsmål ved fakta i sagen (enten er det sådan,

eller også er det ikke sådan). Hvis sagen ikke er til diskussion, er der da tale om et issue? Vi mener

nej. Vi vil hævde, at det først er i det tilfælde, hvor der opstår uenighed omkring fakta – eller hvis et

faktaissue af samme grund bevæger sig over i en anden kategori pga. fortolkningen af issuet – at der

kan opstå et issue. Hvis man opfatter et issue socialkonstruktivistisk (se også afsnit 3.3 og 4.4), så er

et issue altid en fortolket størrelse, og det kan derfor pr. definition ikke være et ”faktaissue”, da

fakta ikke eksisterer, men afhænger af opfattelse.

3.3 Livsforløb

”...issues are complex and dynamic”

Hallahan (2001:48)

Ud over at kunne kategorisere et issue, er det interessant at vide, hvor et issue befinder sig i sin

livscyklus.

Heath 45 peger selv på, at det er vigtigt at skelne mellem trends, issues og policies:

• Trend: Forløbet før udviklingen af et issue. Dvs. den bane, et issue tager på grund

af den diskussion, der er omkring issuet og de politiske kræfter, som indvirker på

issuet 46 .

• Issue: Som defineret af Heath 47 i kapitel 3.1.

• Policy: Resultatet af løsningen af et issue, enten fra politisk side eller frivilligt fra

organisationens side.

Denne inddeling i en slags livscyklus for et issue: fra en trend, over et issue til policy er efter vores

opfattelse ikke særlig præcis og mangler i øvrigt en fase, hvor issuet forsvinder. Hvis man antager,

45

Heath (1997:84) tillægger dog denne inddeling Crable & Vibbert (1985:5), som giver Jones & Chase (1979:11) æren

for inddelingen.

46

Hele definitionen på en trend er efter vores opfattelse selvmodsigende.

47 Heath (1997:84)

17


at et issue har en simpel livscyklus med opståen, udfoldelse og forsvinden, så ligger Heaths

interesse helt klart i midten af denne livscyklus, hvor issuet folder sig ud.

Crable & Vibbert har derimod en mere præcis inddeling. De påpeger, at et issue ikke bare eksisterer

eller opstår, men at det skabes, når offentligheden eller organisationen tillægger issuet betydning 48 .

De påpeger, at et issue har en status, der indikerer den betydning, som organisationen tillægger

opfattelsen af et issue på et givet tidspunkt. Det er en socialkonstruktivistisk opfattelse, som

betyder, at nogen kan se issuet før andre, hvilket får indflydelse på kategoriseringen af et issue, da

kategoriseringen afhænger af, hvordan organisationen eller forskellige stakeholdere opfatter issuet.

Det betyder også, at den bedste udøvelse af issues management er den, hvor organisationen

tillægger issuet betydning før alle andre.

Crable & Vibbert identificerer fem stadier i et issues livscyklus 49 :

• Ikke-eksisterende: Issuet eksisterer ikke for organisationen, og den føler ikke, den

behøver kommentere eller diskutere issuet.

• Potential: Spørgsmål, som organisationen tror, kan udvikle sig til issues. Næsten

alt kan blive opfattet som potentielle issues.

• Dormant: Issuet er ikke længere bare et potentielt issue, men ligger lige under

overfladen og venter blot på det rigtige tidspunkt, den rigtige diskussion eller

lignende, for at blive aktiveret.

• Imminent: Der er ikke længere tvivl om, at issuet vil dukke op, når et sæt af

betingelser indtræffer.

• Current: Eksisterende issues med en effekt, der påvirker organisationen.

• Critical : De issues, som rummer store muligheder eller trusler for organisationen.

Gennem en analyse kan organisationen prioritere sin indsats og ressourcer ud fra den status, som de

enkelte issues befinder sig i.

Crable & Vibberts livscyklus mangler dog også den fase, hvor et issue forsvinder, men det er måske

fordi de mener, at et issue aldrig helt dør 50 .

I fht. Crable & Vibbert har Renfro 51 en model for et issues livscyklus, der er væsentligt mere

konkret. Han skelner mellem seks faser:

48 Crable et al. (1985:5)

49 Crable et al. (1985:5ff) & (1986:64ff). Der er dog ikke helt overensstemmelse mellem definitionerne af stadierne og

rækkefølgen af stadierne i de to kilder. Vi har her valgt de senere 1986-definitioner.

50 Crable & Vibbert (1985:6)

51 Renfro (1993:40)

18


• Fødsel eller opståen: Resultat af en væsentlig forandring.

• Definition: Personer eller grupper beskriver issuet.

• Navngivning: Personer eller grupper giver issuet et navn, dvs. en diskursiv

identitet.

• Forkæmper: Nøgleaktører identificeres med issuet og bliver talsmænd for issuet.

• Gruppe: Interesserede aktører kan defineres som en demografisk gruppe eller

interessegruppe.

• Anerkendelse i medierne: Medierne tillægger issuet nyhedsværdi og omtaler

issuet.

Denne faseinddeling er umiddelbar noget nemmere at placere et issue i, men vi mener, at man kan

diskutere, hvorvidt de enkelte faser forløber i den angivne rækkefølge, og hvorvidt nogle af faserne

stort set falder sammen. Navngivning og identifikation med issuet hænger i vores øjne meget tæt

sammen, og vi kan også godt forestille os omtale i medierne, uden at issuet endnu har fået et

egentligt navn.

Imidlertid gør både Heath og Renfro opmærksom på, at navngivning af sagen er afgørende, hvilket

vi er enige i, da navngivningen hænger meget tæt sammen med, hvordan issuet fortolkes:

”Those who define the issue win the debate”

Heath (1997:96)

”Redefine the issue to win a new debate”

Renfro (2003:40)

Desuden vil et issue, der opfattes socialkonstruktivistisk, dvs. som en fortolkning, kunne befinde sig

flere forskellige steder i sin livscyklus afhængig af, hvem der fortolker issuet – organisationen eller

dens stakeholdere.

Renfros har som de foregående modeller heller ikke en fase, hvor issuet forsvinder.

Denne fase har Femers, Klewes & Lintemeier (2000) imidlertid med i en model, hvor et issue har et

livsforløb i fire faser:

• Emergence. Issuet opstår (defineres, krystalliseres og fortolkes).

• Dissemination: Issuet spreder sig til andre områder (af troværdige personer eller

grupper, herunder specialmedier).

• Establishment: Issuet er kendt og bliver generaliseret (via medierne).

• Erosion: Issuet relevans aftager (og forsvinder fra mediernes dagsorden).

19


Carty 52 foreslår endvidere, at et issues livscyklus bedre beskrives cirkulært end lineært og påpeger

samtidig, at organisationen og offentligheden ikke nødvendigvis passerer gennem issuets livscyklus

med samme hastighed. Endvidere kan issuet tage et par loops, erodere og genopstå undervejs, hvis

aspekter forandres eller ikke opfyldes. Dvs. et issue kan dukke op på mediernes dagsorden flere

gange, inden det endeligt forsvinder (måske første efter flere år). Carthy siger endvidere, at jo

længere issuet vedbliver at være et issue, jo stærkere opleves issuet i offentligheden.

Et issues livsforløb kan således være ganske komplekst.

3.4 Delkonklusion

Vi har konstateret, at der blandt forskere og praktikere ikke er konsensus om en entydig definition

på ”et issue”. Vi har endvidere set på forskellige kategoriseringer af issues, som kan være nyttige,

når organisationen skal håndtere issues, idet kategoriseringen kan anvendes til beslutning om

forskellige responsstrategier.

Organisationen kan desuden prioritere sin indsats og sine ressourcer ud fra en analyse af, hvilken

aktuel status de forskellige issues har, dvs. hvor de befinder sig i deres livsforløb i de forskellige

modeller. Endvidere har vi konstateret, at et livsforløb for et issue kan være ganske kompleks.

På den baggrund vil vi syntetisere vores egen definition på et issue:

”An issue is a perceived gap between corporate practice

and stakeholder expectations, created by a matter, a

condition, a problem, a situation, an opinion or an event

internal or external to the organization, to which the

organisation and/or its stakeholders attach importance,

and therefore might be – or already is – a matter of public

dispute, and which may substantially impact the

organisation and/or its stakeholders. Issues can be related

to definitions (or category), values and policy, and has a

lifecycle, which can be linear, cyclical and looping”.

Et issue er efter denne definition et af organisationen eller af dens stakeholdere opfattet ”gab”

mellem virksomhedens ord og handlinger og stakeholdernes forventninger.

Definitionen forholder sig til årsagen til dette ”gabs” opståen – en sag, et forhold, et problem, en

situation, en mening eller en begivenhed – internt eller eksternt i forhold til virksomheden.

52 Carty (2003)

20


Desuden slår definitionen fast, at organisationen og/eller dens stakeholdere tillægger issuet en

betydning, således at det kan få – eller allerede får – offentlig omtale og dermed også i væsentlig

grad kan påvirke virksomheden og/eller dens stakeholdere. Issuet skal således italesættes, dvs.

foregå i et retorisk rum.

Endelig forholder definitionen sig til tre kategorier af issues, og at et issue har en livscyklus, som

både kan være lineær, cyklisk og looping (tilbagevendende).

Styrken ved denne definition er, at den pointerer, at et issue er en fortolket størrelse, som ikke bare

eksisterer men eksisterer i kraft af, at nogen – organisationen eller dens stakeholdere – opfatter

issuet som et issue og tillægger det så stor værdi, at det kan blive eller allerede er et emne på den

offentlige dagsorden.

21


4. Teoretiske tilgange til issues management

4.1 Hvad er issues management?

”Issue management isn’t quite public relations. Neither is

it government relations, nor public affairs, nor lobbying,

nor cisis management, nor futurism, nor strategic

planning. It embraces all of these disciplines, and maybe a

few more”.

Miller (1997:125) 53

Som vi så i forrige kapitel er der ikke enighed hverken blandt forskere eller praktikere om en

definition på issues og dermed heller ikke på begrebet issues management 54 . I dette kapitel vil vi

fortsætte denne diskussion ved indledningsvis at se på forskellige definitioner på issues

management for derefter at se på disciplinen ud fra fire teoretiske tilgange, hvori vi forsøger at

placere nogle af de centrale forskere og deres modeller.

I den traditionelle opfattelse af issues management fokuserer disciplinen på, hvordan virksomheder

undgår, at sager i den offentlige debat påvirker lovgivningen og dermed får indflydelse på

virksomhedens handlemuligheder.

Chase er den første forsker, som definerer issues management. Denne definition fra 1982 er en af de

mest citerede i litteraturen:

Issues management is the capacity to understand,

mobilize, coordinate, and direct all strategic and policy

planning functions, and all public affairs/public relations

skills, toward achievement of one objective: meaningful

participation in creation of public policy that affects

personal and institutional destiny”.

Chase (1982:1)

Issues management er her virksomhedens evne til at forstå, mobilisere og koordinere alle

virksomhedens evner og ressourcer med det ene formål at være en politisk aktør, som deltager i en

meningsfyldt skabelse af de love og regler, som påvirker organisationen. Det gælder altså om at

håndtere issues på en hensigtsmæssig måde både for organisationen og dens stakeholdere, som alle

påvirkes af lovgivningsprocessen.

53 Her citeret efter Monstad (2003:27)

54 Heath (1997:5)

22


Ifølge Chase trækker disciplinen både på public affairs (hvor målet er at skabe relationer til

lovgiverne med det formål at påvirke lovgivningen) og public relations (hvor målet er at påvirke

mediedagsordenen/den offentlige mening) samt hele virksomhedens strategiske formåen og

politiske planlægning. En af de mest udbredte teknikker til issues management kampagner er

lobbyarbejde 55 , som involverer direkte forsøg på at påvirke de politiske beslutninger omkring

lovgivning og regulering.

Med afsæt i Chase’s definition kom Public Relations Colloquium 56 i 1992 med en væsentlig mere

konkret definition:

Issues Management is the management process whose

goal is to help preserve markets, reduce risk, create

opportunities and manage image as an organizational

asset for the benefit of both an organization and its

primary stakeholders. This is accomplished by:

anticipating, researching and prioritizing issues; assessing

the impact of issues on the organization: recommending

policies and strategies to minimize risk and seize

opportunities, participating and implementing strategy;

evaluating program impact”.

Definitionen er meget konkret omkring mål og værktøjer. Desuden påpeger definitionen, at målet

skal opnås for at tilgodese både virksomheden og dens primære stakeholdere. Det er ikke alene for

at tilgodese virksomheden.

Det er samme udgangspunkt, som Heat har i sin definition fra 1997, hvor han direkte taler om

gensidig balance mellem virksomhedens og stakeholdernes interesse 57 :

”It is the management of organizational and community

resources through the public policy process to advance

organizational interests and rights by striking a mutual

balance with those of stakeholders”.

Heath (1997:9)

Målet om et gensidigt forhold, en gensidig dialog med stakeholderne går igen mange steder hos

Heath:

55 Cutlip et a.l (1985:14) i Theaker (2004:119)

56 Citeret efter Cutlip et al (2000:18) i Monstad (2003:26).

57 Heaths tilgang til issues management uddybes i afsnit 4.3

23


“As emphasized throughout this book, issues management

is a strategic planning and response option that

organizations can use to create and maintain mutually

beneficial relationships with key stakeholders and

stakeseekers”.

Heath (1997:300f)

Virksomheden skal optræde som politisk aktør og varetage virksomhedens interesser og rettigheder,

men altså ikke kun til virksomhedens fordel. Der skal være en balance.

For at opnå dette er to-vejskommunikation, dialog og fælles beslutningstagning centralt for issues

management 58 . Kommunikation er således helt fundamentalt i processen:

Issues management is a process for establishing a

platform of fact, value, and policy to guide organisational

performance while deciding on the content of messages

used to communicate with targeted publics”.

Heath (1997:45)

Problemet er imidlertid, om en organisation altid vil kunne indgå i et ligeværdigt forhold med sine

stakeholdere. Det vil være vores påstand, at interessegabet i en (lang) række tilfælde vil være så

stort, at konsensus ikke vil kunne opnås – og at den gensidige dialog ikke rækker. Vil stakeholderne

overhovedet tale med organisationen? Fra egen erfaring kan vi give eksemplet Dansk Agrokemisk

Forening, som tilbage i begyndelsen af 1990’erne havde store problemer med at føre en dialog med

både forskere, politikere og forbrugerorganisationer. Mange af disse stakeholdere ønskede ganske

enkelt ikke en dialog med en branche, der argumenterede for kemiske miljøgifte – en branche, der

efter deres opfattelse stod med en tabt sag. Mange af stakeholderne ønskede kun konfrontation,

fordi de kunne se, at løsningen med tiden nødvendigvis ville falde ud til deres fordel.

Sprøjtemidlerne ville blive forbudt.

Netop derfor er det interessant, at Chase 59 i forhold til definitionen fra 1982 senere definerer issues

management som processen med at lukke – eller i det mindste mindske – kløften mellem

organisationens ord og handlinger og stakeholdernes forventninger.

58 Heath (1997:22)

59 Citeret efter Cutlip et al (2000:18) i Monstad (2003:26)

”The process of closing the gap between corporate action

and stakeholder expectation”.

24


Det er en definition, som ganske godt matcher den definition på et issue, vi anser for bedst i relation

til kriseledelse i en førkrisefase med henblik på at forebygge eller mindske effekten af en krise.

Efter således at have set på forskellige definitioner på issues management, vil vi nu se på fire

teoretiske tilgange til issues management 60 :

• The systems approach – Den systemteoretiske tilgang

• The strategic reduction of uncertainty approach – Den strategiske tilgang

• The rhetorical approach – Den retoriske tilgang

• The engagement approach – Den engagerende tilgang

Vi vil forsøge at placere nogle af de centrale teoretikere og diskutere nogle af de væsentligste issues

management modeller i de fire perspektiver. Det er vigtigt at understrege, at de fire tilgange ikke

nødvendigvis er adskilte men på områder overlapper hinanden.

4.2 Den systemteoretiske tilgang

Den systemteoretiske tilgang til issues management har sine rødder i system teori 61 . I systemteori 62

betragtes organisationer som komplekse organismer, som må interagere med deres omgivelser for at

overleve 63 . Systemteori finder bl.a. sit afsæt i biologien i forskningen af levende organismer 64 .

I en systemteoretisk tilgang er der to formål med issues management.

For det første skal issues management minimere overraskelser fra omgivelserne ved at fungere som

et tidligt varslingssystem for potentielle trusler og muligheder. Det involverer primært skanning af

omgivelserne for at skaffe informationer til beslutninger i organisationen og feedback til

organisatorisk tilpasning.

For det andet fungerer issues management som et systematisk og effektivt svar på disse trusler og

muligheder. Issues management bidrager til en koordinering og integrering af trusler og muligheder

60 Taylor et al. (2003:257)

61 Taylor et al. (2003:258)

62 Der findes to traditioner inden for systemteori. Den ene – mainstream-retningen, som her er refereret – opfatter

organisationer som et åbent socialt system (Katz & Kahn). Organisationen interagerer både med omgivelserne og

internt mellem dele af organisationen. Det er en meget udbredt retning inden for PR, hvor f.eks. Grunig & Hunt (1984)

har anvendt denne tilgang. Den anden tilgang eller tradition, som har stærk udbredelse i Danmark især blandt

kommunikationsforskere og mediefolk, er Luhmann, der ser organisationen som et lukket socialt system, der ikke

interagerer med andre eksterne systemer.

63 Miller (2006:71).

64 En af grundlæggerne af systemteori er Ludwig van Bertalanffy, som inden for teoretisk biologi forskede i levende

systemer. Han hævdede, at systemtilgangen kunne anvendes inden for en lang række andre felter, både i naturvidenskab

og socialvidenskab. Han udgav værket General Systems Theory i 1968.

25


for organisationen. Når først et issue er identificeret, og dets påvirkning af organisationen er

vurderet, anvendes issues management bl.a. til rådgivning, ledelse, uddannelse, information,

problemløsning og reaktion på medieomtale.

I den systemteoretiske tilgang skabes et issue, når det tillægges betydning af organisationens

ledelse 65 .

Blandt teoretikerne tilhører Jones & Chase og Renfro den systemteoretiske tilgang.

Den første issues management-model blev formuleret af Jones & Chase 66 . Den er i dag den mest

kendte og udbredte model, og næsten alle andre issues management modeller kan siges at stamme

fra denne model 67 .

Modellen giver organisationer en proaktiv public relations tilgang til deltagelse i dannelsen af love

og regler (public policy).

Jones & Chases model 68 rummer fem trin i issues management processen til en systematisk

håndtering af public policy issues:

• Issue identification

• Issue analysis

• Issue change strategy options

• Issue action program

• Evaluation of results

Modellen domineres af de fem grundlæggende funktioner: Identifikation af issues, analyse og

prioritering, reaktionsstrategier til forandring, håndtering og implementering samt evaluering.

Modellen er i hvert trin meget omfattende og ressourcekrævende, og vi anser det kun muligt for

meget store koncerner med mange ressourcer at implementere denne model. Endvidere kan

modellen (og mange andre issues management-modeller) kritiseres for sin overfladiskhed i fht.

skanning og overvågning 69 . Ifølge Schroll 70 må man lære stakeholdernes værdier og holdninger at

kende, så man kan forebygge, der opstår et ”gab” mellem reel og forventet handlen, og Schroll

mener derfor, at skanning og overvågning kun er overfladiske redskaber, mens værdier og

holdninger er dybereliggende lag, der ikke bare vil kunne fremvises ved at skanne og overvåge.

Endvidere kritiserer Schroll den traditionelle issues management opfattelse for at bygge på et

65 Taylor et al. (2003:266)

66 Jones & Chase (1979:3-23)

67 Coombs (1999:40), Monstad (2003:44) og Taylor et al. (2003:258)

68 Jones & Chase (1979:4f)

69 Schroll (2000)

70 Schroll (2000:19)

26


naturvidenskabeligt forskningsideal, der har sin fornemmeste opgave i at kunne forudsige hændelser

i fremtiden og baserer sig på en tanke om, at virksomheden kan overskue sin omverden som

objektiv og kalkulérbar og dermed forudsigelig. Endelig kritiserer Schroll, at den traditionelle issues

management tankegang er konfliktorienteret med fokus på trusler frem for muligheder.

Den systemteoretiske tilgang ser kommunikation som en taktisk reaktion over for omverdenens

bekymringer. Kommunikation er da heller ikke omdrejningspunktet i Jones & Chases model.

Kommunikation er her en ressource, som anvendes til at teste budskaber, analysere målgrupper og

udvælge kommunikationskanaler i implementeringsfasen med det formål at opnå offentlighedens

støtte til organisationens synspunkter i fht. den politiske beslutning 71 .

En anden model, som tilhører den systemteoretiske tilgang til issues management, er Renfros model

fra 1993. Han regnes blandt en af issues management-pionererne, og hans model anses af Heath 72

blandt en af milepælene inden for issues management.

Renfros model 73 har fire faser:

• Scanning for emerging issues

• Researching, analyzing, and forecasting the issues (impact of the issues)

• Prioritizing the many issues identified

• Developing strategic and issue operation (or action) plans

Heller ikke hos Renfro er kommunikation et omdrejningspunkt, og i bund og grund bygger hans

model på Jones & Chase.

4.3 Den strategiske tilgang

Den strategiske tilgang 74 (the strategic reduction of uncertainty approach) bygger på teorier om

individuel beslutningsadfærd, især på strategisk beslutningstagning, organisatoriske processer,

ledelsesadfærd og samfundspolitisk adfærd til at opbygge en forståelse af begivenheder i

omgivelserne og organisationers handlinger 75 .

Den strategiske tilgang er funderet i en kognitiv (erkendelsesmæssig) tilgang til organisationers

handlinger og individuel beslutningsadfærd. Den strategiske tilgang beskæftiger sig derfor især med

71

Jones & Chase (1979:20f)

72

Heath (1997:15)

73

Renfro (1993:64)

74

Betegnelsen strategisk betyder ikke, at de øvrige tilgange er mindre strategiske. Der er blot tale om en forkortelse for

nemhedsskyld.

75

Taylor et al. (2003:259) henviser bl.a. til Cobb og Elder, Participation in American Politics: The Dynamics of

Agenda-Building), Guth, Toward a social system theory of corporate strategi, MacMillian, Strategy Formulation:

Political Concepts, samt March og Olsen, Ambiguity and Choice in Organisation.

27


hvordan den individuelle og kollektive fortolkning af et issue relaterer sig til handlinger på

organisationsniveau.

I den strategiske tilgang skabes et issue, når det tillægges betydning af organisationens ledelse 76 .

Blandt teoretikerne tilhører Heath og Dutton den strategiske tilgang. Heath påpeger ganske vist

selv 77 , at han baserer sig på den systemteoretiske tilgang, mens Ihlen 78 placerer ham i den retoriske

tilgang (afsnit 4.4). Selv siger Heath, at han både baserer sig på systemteori, retorik samt social

exchange. Vi vover imidlertid at placere ham inden for den strategiske tilgang, bl.a. fordi han i sin

model (1997:17) taler om udviklingen af Strategic Issues Management fra Public Relations til

Strategic Planning samt Strategic Management. Heath skriver endvidere kun lidt om det

systemteoretiske og det retoriske udgangspunkt i sin bog.

Efter vores opfattelse har Heath således en bredere tilgang til issues management end den

systemteoretiske. Heath inddrager både virksomhedens sociale ansvar (Corporate Social

Responsability 79 ) og virksomhedens image (corporate image, legitimering af virksomhedens

aktiviteter og politikker 80 ), ligesom ordet strategic business planning er gennemgående i hans værk

fra 1997.

Heath arbejder med fire overordnede komponenter eller aktiviteter i issues managementprocessen:

• Strategisk planlægning og ledelse (kapitel 1 i Heath)

• Identificering af issues, skanning, overvågning og analyse (kapitel 3)

• Udvikling og implementering af standarder for virksomhedens sociale ansvar

(kapitel 4)

Issues kommunikation (kapitel 6)

Styrken i Heats model 81 ligger bl.a. i, at han inddrager strategisk planlægning og virksomhedens

sociale ansvar og image. Kommunikation er også med i hans model, men som vi påpegede i afsnit

4.1 taler han om dialog i form at to-vejs-kommunikation med stakeholderne. Heath tager ikke højde

for, at det måske ikke er muligt at indgå i en dialog med alle stakeholderne, og selv om det er

muligt, så kan virksomheden måske alligevel ikke genoprette en gensidig, harmonisk balance

mellem virksomheden og stakeholderne.

76 Taylor et al. (2003:266)

77 Heath (1997:x-xiii)

78 Ihlen (2002:260)

79 Heath (1997:119ff)

80 Heath (1997:27, 103, 199-201)

81 Hans model er skematisk afbilledet i Heath (1997:90) under titlen Issue Allert and Response Process

28


Firkantet sagt siger Heat: Et issue dukker op, virksomheden går i dialog, og der kommer en løsning.

Virkeligheden er imidlertid efter vores opfattelse væsentligt mere kompliceret end det 82 .

Dutton 83 er en anden teoretiker inden for den strategiske tilgang til issues management. Han har

beskæftiget sig med, hvordan issues identificeres, undersøges og leder til organisatorisk

beslutninger. Hans kernebegreb er strategic issues diagnosis, hvor strategiske issues er

begivenheder, udviklinger eller trends, som anses for at have indflydelse på organisationens

præstationer. Kommunikation er her mere eller mindre tilfældig i forhold til strukturerne og

processerne i den organisatoriske adfærd og den individuelle beslutningstagning.

Inden vi afslutter diskussionen af den strategiske tilgang, vil vi pege på et af Heaths værtøjer,

nemlig risikovurdering 84 af issues, som vi finder meget anvendeligt også i en

kriseledelsessammenhæng.

Modellen er meget enkel – og anvendes i øvrigt også af kriseforskeren Coombs 85 – og kan anvendes

til at vurdere organisationens strategiske respons på et givet issue. Et issue placeres i en matrix med

to dimensioner, hvor organisationen dels vurderer sandsynligheden for, at et issue kan påvirke

organisationen, og dels hvor omfattende denne påvirkning vil være:

Sandsynlighed

(likelihood)

Høj

Lav

82 Se også afsnit 4.1 for kritik af Heath

83 Her citeret efter Taylor et al. (2003:259)

84 Heath (1997:102f)

85 Coombs (1997:32) og (2002:220)

Påvirkning

(impact)

Høj Lav

29


En anden, lignende model er aktørmatrixet 86 (stakeholdermatrix), hvor aktørerne i forhold til et

issue kan kortlægges efter deres holdning og indflydelse:

Holdning

Positiv

Negativ

Sympatisørerne Alliancepartnerne

De modvillige Modstanderne

Lille

Indflydelse

Stor

Figur: Aktørmatrix, egen tilvirkning og ”labels” efter Kjær Hansen (2004:190)

Virksomheden kan ved at påvirke holdning og indflydelse forsøge at flytte aktørerne rundt i

matrixet til fordel for virksomheden. Medierne vil her ofte optræde som ”modstandere”, men der

kan også blandt medierne være alliancepartnere.

4.4 Den retoriske tilgang

Den retoriske tilgang til issues management blev udviklet som svar på svaghederne i den første

model til issues management, Jones & Chases’ model fra 1977. Teoretikerne bag den retoriske

tilgang interesserer sig især for virksomhedernes diskurs og public relation, dvs. virksomhedens

retorik og dens indflydelse på public relations 87 . Teoretikerne har især fokuseret på at forklare

issues management aktiviteter som definering, legitimering, polarisering og identifikation samt

issuets livscyklus.

I den retoriske tilgang skabes et issue, når det får betydning ud fra sproget 88 .

Blandt teoretikerne tilhører Crable & Vibbert den retoriske tilgang.

86 Kjær Hansen (2004:190). Modellen stammer sandsynligvis ikke fra Kjær Hansen, som er praktiker. Vi er imidlertid

ikke stødt på modellen andre steder.

87 Taylor et al. (2003:260)

88 Taylor et al. (2003:266)

30


Den retoriske tilgang til issues management er som omtalt født ud af en kritik af Jones & Chases

procesmodel til issues management. Crable & Vibbert 89 har identificeret tre problemer med Jones &

Chases tilgang til issues management.

For det første antyder Jones & Chase, at organisationer har autoritet på linje med myndigheder i

forhold til at skabe lovgivning (public policy). Crable & Vibbert argumenterer, at det ikke er

tilfældet, men at organisationer har evnen til at påvirke lovgivningen. Issues management er en

proces, som organisationer kan bruge til at udøve denne påvirkning.

For det andet ser Jones & Chase et issue som en uafgjort sag, der er klar til beslutning (an unsettled

matter ready for decision). Crable & Vibbert definerer et issue, som et spørgsmål og fastslår, at et

issue er ”created when one or more human agents attach significance to a situation or problem” 90 .

De påpeger, at et issue ikke nødvendigvis er klar til en beslutning. I stedet har issues en status, der

indikerer deres betydningsniveau på et givet tidspunkt i tid, og har som omtalt i kapitel 3.3 en

livscyklus, iflg. Crable & Vibbert med fem stadier.

For det tredje har Jones & Chase identificeret tre grundlæggende reaktionsstrategier til håndtering

af omverdenen 91 :

• Reaktiv strategi: Virksomheden ændrer ikke adfærd og forsøger blot at overvinde

konsekvenserne af issuet.

• Tilpasning: Virksomheden er åben for ændringer, går på kompromis og tilpasser

sig.

• Dynamisk strategi: En proaktiv strategi, hvor virksomheden forventer og

identificerer ændringer, før de opstår, for at kunne påvirke retningen af de

politiske beslutninger.

Crable & Vibbert 92 argumenterer for, at organisationen i stedet anvender en ”katalytisk strategi”

(”The Catalytic Strategy Model”), hvor organisationen aktivt bringer issuet gennem sin livscyklus,

så issuet kan blive løst til fordel for virksomheden. Crable & Vibbert påpeger, at Jones & Chases tre

reaktionsstrategier afventer, at andre (stakeholders) har engageret sig i ”agenda-stimulering”, før

issues management anses for vigtigt. Crable & Vibbert mener ikke det er nødvendigt at vente på at

stakeholderne aktiveres, idet issues management kan anvendes til at påvirke politikker længe før,

issues bliver skabt af andre. Med navnet ”katalystisk strategi” påpeger forskerne, at organisationen

89 Crable et al. (1985:3ff)

90 Crable et al. (1985:5)

91 Jones & Chase (1979:16)

92 Crable et al. (1985:16)

31


ikke behøver at vente på, at tingene begynder at ske omkring den, og at organisationen kan udvikle

positive trends til issues, som præsenteres på den offentlige dagsorden, således at der træffes

politiske beslutninger til fordel for organisationens fremtid, jfr. kapitel 3.3. Issues management

bliver dermed en proaktiv organisatorisk aktivitet med det formål at influere og formulere politiske

beslutninger. Den ”katalystiske strategi” skal dog anvendes integreret med Jones & Chases model,

idet organisationen ellers risikerer at overse allerede eksisterende issues og trends, som kan have en

negativ effekt på organisationen.

Hallahan (2001) har efter vores mening også en retorisk tilgang til issues management. Hallahan ser

ikke issues management som en selvstændig, strategisk ledelsesdisciplin, som f.eks. Heath, men

som et speciale inden for public relations 93 . Hallahans definition på et issue lyder:

”...an issue is defined as a dispute between two or more

parties over the allocation of resources, which might be

natural, financial, political, or symbolic”.

Hallahan (2001:28)

Hallahan ser et issue som socialt konstrueret, idet han påpeger, at problemer opstår ud af

individuelle erfaringer, mens issues kun opstår, når mennesker deler problemer med hinanden

gennem kommunikation, idet de analyserer, definerer, afgrænser og rubricerer eller navngiver

problemer.

”...issues emerge only when people share problems with

others through communications”.

Hallahan (2001:28)

Issues er således sociale konstruktioner, som kan eksistere uafhængig af de faktuelle forhold, som

de er baseret på. Hallahan påpeger også, at issues ikke eksisterer før, de bliver rubriceret som issues

og derefter udviklet gennem det, han kalder ”claim-making activities”, som andre rubricerer som

agenda-building. Ifølge Hallahan opnår issues synlighed gennem agenda-building. Hallahan går så

langt som til at hævde, at den offentlige debat om issues udgør et ”socialt drama”, hvor parterne er

skuespillere med roller som helte, ofre og skurke. Formålet med issues management er således –

som også Heat nævner – at eliminere kilden til den ustabilitet, som issues skaber i deres omgivelser.

På den baggrund opstiller Hallahan en issues management-model med udgangspunkt i en

offentligheds model. Hallahan mener, den traditionelle definition af en offentlighed er for snæver,

93 Hallahan (2001:27)

32


dvs. hvor en offentlighed defineres som en gruppe, organiseret omkring og aktivt involveret i

diskussionen af et problem. Derfor definerer han fem typer af offentlighed inddelt efter deres viden

og deres engagement i et bestemt emne 94 , 95 , 96 . Herefter påviser han, hvordan disse offentligheder

kan aktiveres omkring en sag og hvilke responsstrategier, en organisation har over for dem.

Viden

Høj

Lav

Engagement

Lav Høj

Aware

De opmærksomme

Inactive

De inaktive

Active

De aktive

Aroused

De vågnende

Nonpublic

De uopmærksomme

Figur: Hallahan (2001:34): De fem typer af offentlighed 97 inddelt efter deres viden og deres

engagement i et bestemt emne. De danske labels er vores oversættelse.

94

Et emne kan ifølge Hallahan kan være et problem, et issue, en organisation, et produkt, en service, en (politisk)

kandidat eller en sag (cause).

95

Rubriceringen af offentligheden omkring viden og engagement har baggrund i socialpsykologisk teori. Viden er en

evne, som relaterer sig til overbevisninger, attituder og ekspertise (evner), som individer har omkring et emne.

Engagement er en motiveringsfaktor.

96

Hallahans inddeling er stærkt inspireret af public relations forskerne Grunig & Hunt (1984)’ situationel teori, som

segmenterer offentligheden efter grad af opmærksomhed og grad af handling på et issue. Grunig & Hunt definerer ”a

public” som en gruppe af mennesker, der står over for et fælles issue. Grunig (1992:125) definerer endvidere forskellen

mellem stakeholder og publics således: ”Often the terms stakeholder and public are used synonymously. There is a

subtle difference, however, that helps to understand strategic planning of public relations. People are stakeholders

because they are in a category affected by decisions of an organization or if their decisions affect the organization.

Many people in a category of stakeholders – such as employees or residents of a community – are passive. The

stakeholders who are or become more aware and active can be described as publics”.

97

Grunig (1992:139) inddeler også publics på en anden måde: All-issue Publics (publics, som er aktive over for alle

issues), Apathetic Publics (publics, som er inaktive over for alle issues), Single-Issue Publics (publics, som er aktive

over for en eller flere issiues, som kun vedrører en mindre del af populationen. Grunigs eksempel: Hvalfangst) og Hot-

Issue Publics (publics, som kun er aktive over for ét issue, men som til gengæld involverer næsten hele populationen og

som får massiv mediedækning. Grunigs eksempel: Oliemangel). I forhold til Hallahans inddeling, vil Grunigs’ all-issue

publics omtrent modsvare de aktive (active), apathetic publics modsvarer omtrent de uopmærksomme (non publics) og

måske de inaktive (inactive), single-issue publics modsvarer omtrent de opmærksomme (aware) eller de vågnende

(aroused), og hot-issue publics modsvarer de aktive (active) og måske en andel af de opmærksomme (aware).

33


Hallahan er i sin inddeling stærkt inspireret af Grunig & Hunt (1984) 98 , som identificerer tre typer

af publics: Latent, aware og active. De er anført nedenfor i relation til Hallahans inddeling.

Active publics: ”De aktive”: Defineres som individer og grupper, som har et højt niveau

af viden og engagement i et emne. Denne definition er ifølge Hallahan

identisk med den traditionelle definition af en offentlighed. Høj viden og

højt engagement er forudsætningen for aktivisme fra f.eks.

interessegrupper omkring et emne. Grunig & Hunt (1984) definerer active

publics således: ”Active publics have detected a problem regarding the

organization or an issue important to the organization. Members of an

active public have communicated about the problem or issue and are

organizing to do something about it”.

Aroused publics: ”De vågnende”: Defineres som individer og grupper, som har et højt

engagement, men en lav viden om et problem eller hvordan det skal løses.

Denne offentlighed har erkendt problemet eller ”issuet”, men er ikke

parate til at påtage sig en aktivistrolle. De er motiverede men

uorganiserede, men kan blive aktiverede, hvis de får den nødvendige

viden. De repræsenterer de potentielle ”followers” af sociale bevægelser

og aktivistledere. Hallahans aroused public og aware public (næste

kategori) svarer nogenlunde til Grunig & Hunt (1984)’s definition på

aware publics: ”Aware publics have detected a problem, but have not

communicated with each other nor have they organized for action”.

Aware publics: ”De opmærksomme”: Defineres som individer og grupper, som har et

højt niveau af viden om problemet, men som ikke er personligt engageret

i emnet. Det er ofte personer, som i forvejen følger med i, hvad der sker i

verden, og her findes bl.a. opinionsledere (jfr. Katz & Lazarsfeld 1955 99 )

baseret på deres uddannelse, baggrund og sociale position. Denne type

offentlighed kan lade sig aktivere af andres initiativer omkring sagen. Se

sammenligningen med Grunig & Hunts definition på aware publics

ovenfor.

98 Her citeret efter Grunig (1992:400f)

99 The two-step flow of information theory, som første gang blev præsenteret af Katz og Lazarsfeld i deres bog Personal

Influence fra 1995. Se Windahl (2004:51ff) og Henriksen (2005:30ff).

34


Inactive publics: ”De inaktive”: Defineres som individer og grupper, som har et lavt niveau

af viden og et lavt engagement i et emne. Der kan være mange grunde til

dette, men det er ofte spildt arbejde, at forsøge at aktivere denne type

offentlighed. Hallahans inactive public og nonpublics public (næste

kategori) svarer nogenlunde til Grunig & Hunt (1984)’s definition på

latent publics: ”Latent publics are people affected by consequences of

organizational actions, and therefore are linked to the organization.

However, latent publics are unaware of these consequences; such publics

have not detected a problem”.

Nonpublics: ”De uopmærksomme”: Nonpublics er typisk en overhørt kategori. Den

defineres som individer og grupper, som hverken har viden om eller

engagement i et emne. På den baggrund, kan de ofte ignoreres af både

organisationer og aktivistgrupper.

Hallahans fem-deling af publics er god ud fra en teoretisk og forståelsesmæssig synsvinkel samt af

hensyn til hans videre ræsonnementer omkring responsstrategier. I en praktisk sammenhæng vil

Grunig & Hunts tredeling imidlertid være mere håndterbar og operationel, og mere lig

virkeligheden, idet de fem kategorier af offentligheder i Hallahans model ofte vil eksistere side om

side på samme tid, og derfor kan være svære at skille ud fra hinanden i en operationel tilgang til

issues (se yderligere diskussion nedenfor). Imidlertid er Hallahans model god at få forstand af.

Efter inddelingen i de fem kategorier, fokuserer Hallahan på, hvordan issues opstår, og hvordan

individer og grupper transformeres fra inaktive til aktive i forhold til issuet via erkendelse af

problemet, kommunikation, navngivning af problemet og derigennem behovet for at tage kollektiv

aktion for at afhjælpe problemet. Endvidere fokuserer Hallahan på 16 responsstrategier for, hvordan

organisationen kan reagerer over for de forskellige typer af offentlighed. Blandt strategierne er

opbygning af koncensus og fortrolighed, issue identifikation og navngivning, organisering,

opbygning af koalitioner, samt evt. forsvar for sagen i medierne og lobbyarbejde. De 16 strategier

relaterer til hver af de fire centrale typer af offentlighed.

35


Type offentlighed Responsstrategi

Active publics Forhandingsbaserede strategier

• Avoidance

• Acknowledgement

• Concession

• Bargaining

De forhandlingsbaserede strategier har traditionelt fået størst

opmærksomhed og involverer direkte kommunikation med en

aktivistgruppe for at afhjælpe et problem.

Aroused publics Interventionsbaserede strategier

• Monitorering

• Outreach/Cooperation

• Inquiry Handling

• Co-optation

• Containment

Fordi ”den aktive” offentlighed formes kontinuerligt er en af de største

bekymringer for en organisation, at andre slutter sig til de aktives krav.

De interventionsbaserede strategier kan bidrage til, at moderere støtten

og styrken i de ”aktives” rækker, nemlig over for den del af

offentligheden, som er motiverede for sagen, men som endnu ikke er

sprunget ud som aktivister.

Aware publics Uddannelsesbaserede strategier

• Alliance Building

• Media Advocacy

• Lobbying

De uddannelsesbaserede strategier kan bruges til at skabe forståelse for

organisationens synspunkter, så ”de opmærksomme” ikke begynder at

støtte de ”aktive”. ”De opmærksomme” kan vindes for organisationens

synspunkter, og optræde som alliancepartnere (”3. part”), f.eks. hvis

36


organisationen positionerer sine egne synspunkter eller fokuserer på det

legitime i organisationens synspunkt eller rolle.

Inactive publics Forebyggelsesbaserede strategier

• Poll-Taking/Market Monitoring

• Performance/Quality Assurance

• Ingratiation (indsmigring)

• Reputaion Enhancement

Ifølge Hallahan er det et meget overset aspekt i issues management at

håndtere aktiviteter rettet mod ”den inaktive” offentlighed. Her foreslår

Hallahan en række forebyggelsesbaserede strategier med det formål at

forebygge sandsynligheden for, at individer begynder at interessere sig

for et bestemt problem.

Hallahan lægger ikke skjul på, at issues er komplekse og dynamiske. Hans model er meget

omfattende, og det vil føre for langt, at gå dybere ind i de enkelte elementer i denne opgave.

Responsstrategierne er imidlertid interessante set i forhold til kriseledelse i en førkrisefase – og det

er derfor vi alligevel bruger en del plads på at gennemgå Hallahans model - dels fordi strategierne

er relativt konkrete og udgør en fleksibel ”værktøjskasse”, og dels fordi det typisk kun er de

forhandlingsbaserede alternativer, som involverer direkte kommunikation med aktivistgrupper, som

har fået den største opmærksomhed i issues management.

Endelig påpeger Hallahan 100 , at hvis organisationer effektivt skal håndtere issues, så er det

nødvendigt, at både organisationerne og deres ledere udvikler en forståelse af både indholdet, dvs.

de krav, der opstår omkring issuet, og den kontekst et bestemt issue udvikler sig i – det kan f.eks.

være, i hvilken/hvilke af Hallahans kategorier offentligheden befinder sig i forhold til issuet. Der

kræves desuden en forståelse af, hvordan issues aktiveres, og hvilke responsstrategier, der er til

rådighed i forhold til issuets indhold og konteksten. Det er vi helt enige i, og vi finder Hallahans

model blandt de mest konkrete og operationelle inden for forståelsen af issues management,

herunder af ”værktøjskassen”, i forhold til kriseledelse i en førkrisefase. Ganske vist ligner

Hallahans model en planlagt tilgang til issues management, hvor vi i afsnit 5.5 vil argumentere for

at anvende hans responsstrategier i en kontingenstilgang til issues management, fordi virkeligheden

100 Hallahan (2001:48)

37


ofte er ganske meget mere kompliceret end teorien, og at man derfor er nødt til at forholde sig til,

om de anbefalede værktøjer passer til den givne situation på det givne tidspunkt. Desuden vil de

forskellige kategorier af offentligheder i Hallahans model ofte eksistere side om side på samme tid,

og derfor kræve forskellige værktøjer på samme tid.

4.5 Den engagerende tilgang

Den engagerende tilgang (the engagement approach) til issues management hævder at forene

styrkerne fra de foregående tre tilgange i en integreret tilgang til issues management, som derefter

udvider dem til at fokusere på forholdet mellem organisationen og offentligheden. Den engagerende

tilgang til issues management hævder, at aktiv dialog eller engagement mellem en organisation og

dens offentlighed er den mest effektive måde at håndtere issues. Involvering betyder, at relevante

stakeholdere overvejes og involveres i organisationens beslutninger 101 .

Den engagerende tilgang til issues management er udviklet af Taylor et al., som hævder, at den

engagerende tilgang udvider den systemteoretiske, den strategiske og den retoriske tilgang, og

dermed kan fungere som en forenende tilgang, der kan lede issues management ind i det 21.

århundrede. Deres tilgang til issues management bygger i bund og grund på, hvordan relationerne

mellem organisationen og offentligheden er:

”...the engagement approach steps away from reactive and

proactive strategies and posits relationship-building as the

process of ethical issues management”.

Taylor et al. (2001:266)

Den engagerende tilgang baserer sig iflg. Taylor et al. på tre antagelser. For det første, at alle

organisationer forsøger at maksimere deres udbytte. Organisationer har størst succes med dette, hvis

de lytter til deres offentlighed og forholder sig til og tilpasser sig offentlighedens behov. Et

argument, som også Heath 102 bruger. For det andet, at offentligheden ikke kun begrænses til

aktivistgrupper og lovgivere, som især den tidlige issues management fokuserede på.

Offentlighedsbegrebet er meget bredere, og offentligheden anses som en ressource, som

organisationen er afhængig af. Dette er et vigtigt punkt i den engagerende tilgang, fordi relationerne

til offentligheden ikke slutter, når problemerne omkring issuet er løst.

101 Taylor et al. (2003:260)

102 Heath (1997:3)

38


Den tredje antagelse er værdien af forbindelser (relationships). Forholdet mellem organisationen og

dens offentlighed er grundlaget for den engagerende tilgang til issues management. En central

strategi (key strategy) er således at bygge relationer med de vigtigste stakeholdere og vedligeholde

stabile langtidsrelationer, som er nødvendige for at opnå stakeholdernes støtte og for at håndtere

konflikter, når de opstår.

4.6 Delkonklusion

I dette kapitel har vi konstateret, at der ikke er konsensus omkring en definition på issues

management. Vi har set på fire teoretiske tilgange til issues management, hvori vi har forsøgt at

placere nogle af de centrale teoretikere og diskuteret nogle af de væsentligste issues management

modeller.

Det er vigtigt at understrege, at de fire tilgange ikke nødvendigvis er adskilte men på områder

overlapper hinanden.

Som konklusion på dette kapitel vil vi forsøge at placere de fire tilgange i forhold til hinanden og

det fokus, tilgangene har til issues management.

Til det formål vil vi anvende Heaths Issue Alert and Response Process-model 103 :

Den systemteoretiske tilgang vil lægge sig omkring monitorering, analysis og strategic issue

response.

Den strategiske tilgang vil lægge sig omkring priority setting (opportunity & threats).

Den retoriske tilgang til issues management vil lægge sig omkring skanning og identification.

Og endelig vil den engagerende tilgang lægge sig omkring issues communication planning i Heaths

model.

Det er imidlertid blot en grov inddeling, og der er i høj grad overlap mellem de forskellige tilgange.

103 Heath (1997:90)

39


Figur: Heaths Issue Alert and Response Process-model med placering af fire teoretiske tilgange

efter deres focus.

Scanning

Monitoring

Strategic Issue

Response

Busines Planning

Refining

Corporate

Responsability

Public Policy

Planning

Issues

Communication

Planning

Vi har i dette og de foregående kapitler kortlagt issues management disciplinen og herunder set på

forskellige definitioner, tilgange, modeller og problemstillinger. Vi vil nu se på kriseledelse og

diskutere, hvordan issues management kan indarbejdes og operationaliseres i kriseledelse med det

formål at forebygge kriser.

Identification

Analysis

Priority Setting

- opportunity

- threats

Den retoriske tilgang

Den systemiske

tilgang

Den strategiske tilgang

Den engagerende

tilgang

40


5. Issues management som strategisk ledelsesværktøj til at forbygge kriser

5.1 Definition af krise og kriseledelse

”Management can avoid crises even before they are born”.

González-Herrero et al. (1996:86)

Ordet ”krisis” stammer fra græsk og lægevidenskaben, hvor krise betyder afgørende vending i et

akut sygdomsforløb 104 .

Fælles for de klassiske krisedefinitioner indenfor erhvervslivet er da også, at de betragter en krise

som en negativ diskontinuitet, der repræsenterer en trussel for virksomheden, dens aktiviteter og

overlevelse 105 . Den amerikanske politolog Charles F. Hermann, der var blandt de første til at

anvende krisebegrebet indenfor en managementkontekst, beskriver en organisationel krise som

noget, der truer højt prioriterede værdier i organisationen, giver et begrænset tidsrum inden for

hvilket, der kan svares igen, og er uventet eller ikke foregrebet af organisationen 106 .

Kriseeksperterne Pauchant & Mitroff har senere defineret kriser som afbrydelser, der fysisk

påvirker et system som helhed og truer dets grundlæggende antagelser, dets subjektive selvfølelse

og dets eksistentielle kerne 107 , mens Coombs’ definerer kriser som:

“an event that is an unpredictable, major threat that can

have a negative effect on the organization, industry, and

stakeholders if handled improperly”.

Coombs (1999:2)

Andre definitioner medtager tillige pressen og dens rolle, heriblandt definitionen fra Institute for

Crisis Management, der definerer en krise som ”en betydelig forretningsafbrydelse, som resulterer i

omfattende dækning i nyhedsmedierne og offentlig gransken” 108 .

De fire definitioner bevæger sig fra opfattelsen af kriser som en uventet trussel, der sætter

organisationen under tidspres, til også at inddrage krisens omfang og et vist omverdens- og

ledelsesperspektiv samt mediernes rolle.

Kriseforskningen har da også gennem de seneste år bevæget sig fra primært at opfatte kriser som

begivenheder, der er pludselige og uforudsigelige, og hvor man fokuserer på konsekvenserne, til at

104 Klinisk ordbog (1999:499)

105 Frandsen & Johansen (2006b:kap.2:10)

106 Hermann (1963:64) ifølge Frandsen & Johansen (2006b:kap.2:10)

107 Pauchant & Mitroff (1992:12)

108 Institute for Crisis Management (1996) ifølge Frandsen & Johansen (2004b:2)

41


se kriser som processer, der har stigende intensitet og synlighed, og hvor man fokuserer på

dynamikken 109 . Man har også en øget forståelse af, at kriser ikke kun er forårsaget af menneskelige

fejl men også kan være ”normale” eller system-immanente 110 .

Forskningen har ydermere bevæget sig fra en reaktiv og afventende holdning til en proaktiv og

foregribende holdning til kriser, og dermed har disciplinen kriseledelse også bevæget sig fra en

opfattelse, hvor kriseledelse primært blev defineret som enten crash management eller security

management, dvs. en form for ”brandslukning” eller damage control, til en opfattelse, hvor

kriseledelse primært defineres som crisis management, dvs. som en form for ledelse, hvor der både

fokuseres på, hvad der sker og skal ske før, under og efter krisen 111 .

Forskningen har bevæget sig fra at betragte kriseledelse som en relativt isoleret form for ledelse til

en form for ledelse, der indgår i et nødvendigt samarbejde med andre former for moderne ledelse

som f.eks. issues management, risk management og stakeholder management 112 .

Sideløbende har forskningen bevæget sig fra en opfattelse af, at krisekommunikation kun er et

spørgsmål om praktiske instruktioner til en opfattelse af, at krisekommunikation i bred forstand,

dvs. både i ord og handling, har afgørende betydning for virksomhedens image og omdømme 113 , 114 .

Forskningen har således bevæget sig fra en relativt snæver opfattelse af kriser, kriseledelse og

krisekommunikation til en langt bredere opfattelse af feltet.

5.2 Krisekategorier

Selvom kriser kan antage forskellig karakter, har de en tilbøjelighed til at samle sig i bestemte

kategorier eller ”familier”. Coombs har syntetiseret en oversigt 115 , der bygger på egne og kollegers

research på området. Listen omfatter naturkatastrofer, ondsindethed (f.eks. terrorisme), tekniske

sammenbrud, menneskelige fejl, udfordringer (f.eks. utilfredse stakeholders), mega-skade (når

ulykker forårsager voldsom skade på omgivelserne), organisatorisk misdåd (f.eks. at udsætte

stakeholders for risici), vold på arbejdspladsen og rygter. Listen er meget statisk, og vi mener, man

skal passe på, at man ikke bindes til sådanne statiske lister, fordi man så let overser, at gamle og

109 Roux-Dufort ifølge Frandsen & Johansen (2004a:3)

110 Perrow (1984) ifølge Frandsen & Johansen (2004a:4)

111 Frandsen og Johansen (2004a:4)

112 Coombs (1999), Frandsen & Johansen (2004a:4) og Mitroff (2001:30)

113 Frandsen & Johansen (2004a:4)

114 Sturges (1994:308) skelner f.eks.mellem tre typer krisekommunikation, instruerende, tilpassende og internaliserende,

her citeret fra Frandsen & Johansen (2005:1)

115 Coombs (1999:61)

42


velkendte krisetyper er forsvundet, og nye og ukendte typer er dukke op. Man risikerer at stirre sig

blind på kendte krisetyper og overse nye typer.

Ifølge Coombs står organisationer overfor forskellige potentielle krisetrusler, ikke bare én men

mange 116 , og det er derfor nødvendigt at forsøge at få overblik over de forskellige krisetyper med

henblik på at konstruere en kriseportefølje, som vurderes ud fra en risikovurderingsmodel efter

sandsynlighed og påvirkning (se afsnit 4.3 og 5.4).

Mitroff, Pauchant & Shrivastava har opstillet en artstypologi indenfor kriseledelse, der indikerer,

hvor en krise kan opstå (internt vs. eksternt) og hvilket system, der er den primære årsag til krisens

opståen (teknisk/økonomisk vs. menneskeligt/organisationelt/socialt) 117 . Denne

kriseporteføljematrice er efter vores opfattelse bedre end Coombs, fordi den skaber et relativt let

overblik over virksomhedens krisepotentiale, til gengæld fokuserer den udelukkende på krisens

udløsende faktorer, dvs. den indbefatter ikke den dynamik og kompleksitet, som kendetegner

mange kriser. Derfor bygger Frandsen & Johansen videre på matricen og udvider den, så den både

forsøger at tage højde for krisens art, intensitet, dynamik og fortolkning 118 :

1. Krisens art: Hvad det er for en slags kriser, virksomheden typisk vil blive udsat for og på

hvilke(t) niveau(er). Det generiske niveau (hvor man typologiserer kriser som sådanne i

erhvervslivet eller offentlige organisationer), det branche-specifikke niveau (karakteristiske

for den branche, den enkelte virksomhed tilhører) og det organisationsspecifikke niveau

(kriser som kun den enkelte konkrete virksomhed kan blive udsat for).

2. Krisens intensitet: Hvor stor krisen kan blive. Den franske kriseforsker Patrick Lagadec 119

skelner f.eks. mellem ulykker (begivenheder, som er lette at afgrænse og identificere på

forhånd), kriser (mindre kendte og mere omfattende dynamiske begivenheder med

”lavineeffekt”) samt brud (brutale grænsebegivenheder, der overrasker alt og alle), mens

Pauchant & Mitroff skelner mellem hændelser, ulykker, konflikter og kriser 120 .

3. Krisens dynamik: Hvordan krisen udvikler sig, f.eks. om håndteringen af/kommunikationen

omkring selve krisen i sig selv bliver en krise – hvorved man får en dobbeltkrise.

4. Krisens fortolkning: Hvordan krisen fortolkes af eksterne og interne stakeholders.

116

Coombs (1999:60f)

117

Mitroff, Pauchant & Shrivastava (1988) ifgl. Frandsen & Johansen (2006a:2f), Pauchant & Mitroff (1992:27f)

118

Frandsen & Johansen (2006a:5 )

119

Lagedec (2002) ifgl. Frandsen & Johansen (2006a:7)

120

Pauchant & Mitroff (1992:12f)

43


5.3 Krisens livsforløb

Ideen om at kriser har en livscyklus optræder mange steder i kriseledelseslitteraturen, og det er

nødvendigt at forstå denne livscyklus, fordi forskellige stadier kræver forskellige handlinger 121 .

Der findes forskellige livscyklusmodeller til kriseledelse, herunder Finks fire-delte livscyklusmodel

(1986) – som er en af de første, der behandler kriser som en ”udvidet begivenhed” – Miitroff´s fem-

delte model (1994) og en tre-delt model. Vi vil kort gennemgå alle i det følgende.

Som tidligere nævnt stammer ordet ”krisis” fra lægevidenskaben, og Fink anvender da også

sygdomsmetaforik, når han identificerer de fire faser i sin livscyklusmodel 122 :

1) Symptomer (prodromes) på en potentiel krise

2) En akut uløsende faktor (acute), der medfører skade

3) Krisen holder ved (chronic)

4) Krisen finder en løsning (resolution)/ er ovre (termination).

Coombs 123 påpeger netop, at Fink blot ser kriser som en ”udvidet begivenhed”, og ikke som en

egentlig flerfaset proces. Finks model tager ikke direkte højde for, hvordan en organisation med

kriseledelse kan forhindre krisen i at opstå eller fremskynde overvindelsen af krisen. For Fink er

kriseledelsen ovre, når krisen er ovre (en lineær proces) 124 .

En anden indflydelsesrig livscyklusmodel, der både ser ”krisen” som en proces og tager højde for

kriseledelse gennem alle livsfaserne, stammer fra kriseeksperten Ian Mitroff, der opdeler

kriseledelse i fem faser 125 :

1) Advarselstegn som skal identificeres og ageres på (signal detection)

2) Afdækning af kendte risici og reduktion af deres potentielle skade

(probing and prevention)

3) Inddæmning af skaden (damage containment)

4) Recovery (organisationen vender tilbage til ”business as usual”

5) Læring (learning)

Mens Fink fokuserer på selve krisen og dens udvikling, beskæftiger Mitroff sig i højere grad med

selve ledelsen af krisen – ligesom hans cyklus ”bider sig selv i halen” i og med, at organisationen

med læringsfasen implicit forbereder sig på at kunne identificere nye advarselstegn (en cirkulær

121

Gonzalez-Herrero & Pratt (1995); Sturges (1994) ifølge Coombs (1999:10), Coombs (1999:13f)

122

Fink (1986) ifølge Coombs (1999:11)

123

Coombs (1997:11)

124

Finks model indeholder dog også en vis cirkulær proces, idet Fink betragter sin model som at køre ind i en tunnel,

hvor der er lys for enden. Men Fink beskæftiger sig ikke særligt meget med, hvad der sker før og efter ”tunnelen”.

125

Mitroff (1994) ifølge Coombs (1999:12)

44


proces) 126 . Coombs påpeger, at Finks model i overvejende grad er deskriptiv, idet den beskriver de

enkelte fasers karakteristika, mens Mitroff i højere grad er præskriptiv, især i de sidste faser, hvor

han giver eksempler på, hvad kriseledelsen bør gør i de forskellige faser. 127

Den tredelte livscyklusmodel har ikke nogen kendt ophavsmand, men den er anbefalet af flere

forskellige kriseledelseseksperter 128 . Den tre-delte livscyklusmodel opdeler kriseledelse i tre

makrofaser:

1. Førkrisefase

2. Krisefase

3. Efterkrisefase

Modellen er så generel, at den i en vis forstand kan omfatte de to førnævnte modeller, og det er en

af grundene til, at Coombs 129 tager afsæt i den tredelte model.

Coombs betragter kriseledelse som overordnet ledelsesdisciplin med makrofaserne før-, under- og

efter krisen. De tre makrofaser består ifølge Coombs hver især igen af tre mikrofaser, men som det

ses af denne gennemgang, ”holder” Coombs egen inddeling ikke gennem bogen, idet han reelt kun

folder hhv. to og én mikrofase(r) ud i selve krisefasen og efterkrisefasen. Endvidere betyder hans

inddeling i tre mikrofaser, at issues management fremstilles to gange for at forklare disciplinens

funktion i to af de tre førkrisefaser, hvilket vi synes er uhensigtsmæssigt (se afsnit 5.4).

Vi vil her kort gennemgå de forskellige faser for i næste afsnit at fokusere på førkrisefasen.

Førkrisefasen

1) Signal detection: At skanne virksomhedens omverden for advarselssignaler,

identificere, indsamle og analysere på advarselssignalerne/data.

2) Crisis prevention: At agere på advarselssignalerne for at forhindre dem i at udvikle

sig til kriser.

3) Crisis preparation: At forberede sig på krisen, herunder at diagnosticere

organisationens krisesårbarhed, krisetyper, nedsætte og træne kriseledelsesteam,

udvælge og træne talsperson(er), udvikle en kriseledelsesplan og tjekke

krisekommunikationssystemerne.

126 Se note 124

127 Coombs (1999:12f)

128 Birch (1994), Guth (1995), Mitchell (1986), Woodcock (1994), ifgl. Coombs (1999:13)

129 Coombs (1999:14)

45


Krisefasen

1) Crisis recognition: At erkende virksomheden befinder sig i en krise og skaffe sig

hurtig og præcis information som grundlag til at sikre effektiv beslutninger

2) Crisis containment and recovery: At inddæmme (eventuelle) skader og vende

tilbage til ”business as usual” så hurtigt som muligt. Krisekommunikation spiller en

væsentlig rolle, herunder information til stakeholders, forhindre rygter og

spekulationer m.v.

3) Business resumption: Fasen beskrives hos Coombs i indledningen, men foldes ikke

ud i bogen. Mikrofase 2 og 3 omtales samlet i hans kapitel 7.

Efterkrisefasen

1-2-3) Evaluering, læring og fortsat ”efterkriseaktiviteter”: De tre faser, som angives

i indledningen foldes ikke ud hver for sig, men præsenteres samlet i hans kapitel 8,

hvor han omtaler evaluering af kriseledelsen med det formål at forbedre indsatsen til

næste gang samt fastholde informationen til stakeholders og samt at fortsætte med at

skanne (om)givelserne for advarselstegn (altså, tilbage til udgangspunktet i krisens

livscyklus).

5.4 Issues management i førkrisefasen

”Crisis management is a process of preventing, preparing

for, performing, and learning from crisis”.

Coombs (1999:4)

Coombs opdeler førkrisefasen i tre mikrofaser (signal detection, crisis prevention & crisis

preparation), hvori issues management sammen med risk management (risk assessment) og

stakeholder management (stakeholder relationship) er de væsentligste værktøjer til forebyggelse af

kriser. Coombs bruger imidlertid kun godt fem sider til behandling af issues management ud af de

177 sider i sit referenceværk Ongoing Crisis Communications fra 1999 – hvilket kan undre, da han

har skrevet Phd-afhandling om netop issues management. Vi synes således ikke, at han gør sit

arbejde med issues management færdigt i sin bog.

Coombs definerer et issue som et problem, hvis beslutning kan påvirke organisationen (en bred

definition, jfr. afsnit 3.1) og issues management som en systematisk og proaktiv tilgang, som har til

46


formål at ”forme”, hvordan issuet udvikler sig til fordel for organisationen. Ifølge Coombs er issues

management primært eksternt fokuseret 130 .

Om risk management siger Coombs, at enhver organisation står overfor en række forskellige

risikofaktorer, risks, der så at sige er iboende i organisationen. Disse faktorer inkluderer f.eks.

personale, produkter, produktionsfremstillingsprocessen, (produktions)anlæg, konkurrence,

regulativer og kunder 131 . Risk assessment er en disciplin med hvilken, man forsøger at identificere

disse risikofaktorer og vurdere sandsynligheden for, hvorvidt de vil blive misbrugt og/eller udvikle

sig til kriser. Ifølge Coombs er risk assesment primært internt fokuseret 132 . Til sammenligning

skelner Pauchant & Mitroff mellem risk management og crisis management på følgende måde:

“Risk management involves evaluating the cost of a risk

after multiplying by its probability of occurrence. A

disaster with high cost but a low probability of occurrence

will not be taken into consideration. In contrast, crisis

management involves focusing not only on the most

probable events but also on the event with the greatest

impact on its environment regardless of its probability of

occurrence”.

Puchant & Mitroff (1992:93f)

Om stakeholder mangement påpeger Coombs, at kriseeksperter er enige om, at favorable relationer

mellem organisationen og dens stakeholders er en fordel under kriseledelse 133 . Stakeholder

management er ifølge Coombs ledelsen af relationerne mellem organisationen og dens forskellige

stakeholders, der opdeles i primære og sekundære grupper. Primære stakeholders er de grupper,

hvis handlinger kan være skadelige eller gavnlige for en organisation (omfatter f.eks. ansatte,

investorer, kunder, leverandører og regering), mens sekundære stakeholders er grupper, som kan

påvirke eller blive påvirket af organisations handlinger (omfatter typisk medier, aktivistgrupper og

konkurrenter). Begge stakeholdergrupper kan påvirke organisationen, så der udløses en krise.

Coombs stakeholder inddeling er efter vores opfattelse meget traditionel, idet den f.eks. ikke tager

højde for medierne som primære stakeholder, dvs. at en avis f.eks. selv skaber en virkelighed i

stedet for at beskrive den (jf. Muhammed-krisen beskrevet i kapitel 1.1). Cooms indeling af

stakeholders tager kun højde for stakeholdernes indflydelse, ikke for formelle

130 Coombs (1999:18)

131 Barton (1993) ifgl. Coombs (1999:19)

132 Coombs (1999:19)

133 Fearn-Banks (1996), Slahor (1989) ifølge Coombs (1999:19)

47


(kontraktuelle)/uformelle (samfunds) stakeholdere, pengebaserede/ikke-pengebaserede relationer,

stakeholdernes perception (bevidsthed om egen ”stake”), betydning (dvs. engagement i deres

”stake”) eller magt (dvs. den styrk, stakeholderne har). Pladsen tillader ikke en nærmere

gennemgang, men vi vil påpege, at Coombs med stor fordel kunne have nuanceret denne vinkel på

kriseledelse, idet en organisation med en stor evne til at håndtere stakeholdere alt andet lige vil

klare sig bedre i en turbulent verden, herunder før, under og efter kriser.

Coombs påpeger imidlertid, at man kan få et vidtrækkende ”rardarsystem” til opsporing af alle

væsentlige elementer i førkrisefasen, hvis man kombinerer issues management, risk assessment og

stakeholder relationship. 134

Coombs inddeler som tidligere beskrevet sin førskrisefase i tre mikrofaser, hvori issues

management kun indgår i de to første mikrofaser.

Signal detection

Når kriseledelse opererer med en førkrisefase, er det ud fra en antagelse om, at de fleste kriser

udsender advarselssignaler og kan undgås, hvis ledelsen reagerer tidligt på dem 135 . Ifølge Pauchant

og Mitroff udsender så godt som alle kriser ”early warning signals” (svarende til Finks

prodromes), og hvis ledelsen kan samle disse signaler op og handle på dem, kan mange kriser

afværges, før de indtræder. Mitroff erkender dog, at man ikke kan forhindre alle kriser 136 men

påpeger, at meget er vundet ved at forberede sig på en krise herunder, at man kan ”afkorte” både

varigheden på og skaden forårsaget af krisen, forhindre organisationens forretningsområder i at løbe

løbsk og fremme integrationen mellem kriseledelse og andre organisatoriske programmer som f.eks.

issues management.

Signal detection indebærer, at virksomhederne skanner deres omgivelser for forandringer, trends

og/eller akutopståede issues (f.eks. sociale, politiske eller sundhedsmæssige). Coombs oplister en

række issues management kilder til skanning, herunder nyhedsmedier, magasiner, videnskabelige

tidsskrifter, nyhedsbreve, opinionsundersøgelser og nyhedsgrupper og websider på internettet.

Coombs påpeger bl.a., at nettet/newsgroups kan overvåges for klager, kritik og rygter, altså at det er

en måde at ”høre” på, hvad stakeholders siger om en organisation eller issues tæt forbundet med

organisationen 137 . Coombs fokus er næsten udelukkende eksternt. Han omtaler f.eks. ikke

134 Coombs (1999:18f)

135 Pauchant og Mitroff (1992:136)

136 Mitroff (2001:29)

137 Coombs (1999:25)

48


whistleblowers, dvs. personer internt i organisationen, der lækker oplysninger, som kan resultere i

en krise 138 , ligesom han ikke inddrager medarbejdernes viden om eventuelle issues.

Coombs siger dog, at skanning handler om at identificere og indsamle informationer fra så mange

kilder som overhovedet muligt og dernæst konvertere dem til kvantitative data, som kan

kategoriseres i et system og analyseres for forvarsler. Coombs 139 foreslår, at organisationen

foretager en risikovurdering af issues ud fra sandsynlighed og påvirkning (jfr. Heats model

beskrevet i afsnit 4.3) og nævner massiv massemediedækning og/eller stærk forbindelse mellem

issuet og stakeholders som sandsynlighedsindikatorer 140 . Coombs foreslår, at man scorer issues på

en 10-punkt-skala både i forhold til sandsynlighed og påvirkning, og at virksomheden dernæst

koncentrerer sig om de højstscorende issues for at forhindre eller formindske deres

trusselpotentiale. Informationsanalysen ender skanningsprocessen og begynder

monitoreringsprocessen, hvor man overvåger udviklingen af forvarslerne.

Crisis prevention

Crisis prevention er fasen, hvor organisationen reagerer på advarselssignalerne og forsøger at

reducere/eliminere den potentielle krise, som er identificeret i signal-detection-fasen. 141 Det sker

ved hjælp af forandring og monitorering. Forandringen skal eliminere og reducere sandsynligheden

for, at advarselssignalerne udvikler sig til en krise og ved hjælp af monitorering holder man øje

med, om forandringen er effektiv. Coombs peger selv på Jones & Chases klassiske issues

management model (jfr. afsnit 4.2) som den dominerende model, der tages i brug i bestræbelserne

på at forhindre et issue i at udvikle sig til en krise, ligesom den bruges til at evaluere issues

management indsatsen 142 . Ifølge Coombs bruges en bred vifte af kommunikationsværktøjer inklusiv

annoncering, lobbyisme (også overfor græsrødder), breve, e-mails, websider og offentlig omtale.

Hvorvidt operationen falder heldigt ud eller ej evalueres ved at holde den aktuelle beslutning af

issuet op imod den ønskede beslutning 143 . Den cirkulære natur i et issues livsforløb gør, at man

mindst en gang om året skal ”tage temperaturen” på issuet for at se, om det har potentiale til at

genopstå og true organisationen 144 .

138

Pauchant og Mitroff (1992:94) gør f.eks. opmærksom på whistleblowers

139

Coombs (1999:32)

140

Coombs henviser bl.a. til Heath (1997)

141

Coombs (1999:39f)

142

Coombs (1999:40f)

143

Jones & Chase (1979:21)

144

Coombs (1999:42), som tildeler Crable & Vibbert (1985) dette synspunkt.

49


Crisis preparation

Under denne fase forbereder organisationen sig på krisen, og Coombs peger på seks

indsatsområder: Diagnosticering af sårbarheder, afdækning af krisetyper (jfr. afsnit 5.2),

udvælgelse/træning af kriseteam og talsperson, udvælgelse/træning af talsperson, udvikling af crisis

management plan (CMP) og gennemgang af virksomhedens kommunikationssystem, men Coombs

omtaler ikke issues management i denne del af førkrisefasen.

5.5 Operationalisering og integrering af issues management i kriseledelse

I de foregående afsnit i dette kapitel har vi kort gennemgået udviklingen inden for kriseledelse og

opfattelsen af kriser. Vi har set på krisekategorier og krisers livsforløb, og vi har set på den

sparsomme beskrivelse, Coombs giver issues management i førkrisefasen. I dette afsnit vil vi give

vores bud på, hvordan issues management kan operationaliseres og integreres i kriseledelse i

førkrisefasen.

Lidt firkantet kan man sige, at issues management er virksomhedernes forsøg på at affotografere

verden med det formål at identificere – og dermed også skabe ejerskab og ansvar for – mulige

issues – i vores sammenhæng med det formål at forebygge kriser. Vi har gennemgået en række

issues management-modeller i kapitel 4, men generelt gælder, at det er meget omfattende modeller,

som formentlig kun meget store organisationer kan løfte. Kun store, internationale koncerner vil

have ressourcer til at etablere egentlige issues managementafdelinger, som udelukkende beskæftiger

sig med konstant at ”affotografere” verden og reagere på analyserne. Sådanne organisationer vil

naturligvis også magte at løfte issues managementmodellerne i deres fulde omfang i forbindelse

med kriseledelse i en førkrisefase.

Kriser er imidlertid ikke forbeholdt store, internationale virksomheder eller afgrænset til store og

spektakulære sager. 145 Mindre organisationer havner også i orkanens øje og risikerer negative

konsekvenser på bl.a. omdømme, troværdighed og økonomi. Der er altså gode grunde til, at mindre

virksomheder bliver bevidste om begrebet issues management og issues management som disciplin

i førkrisefasen. Vi vil derfor foreslå, at brancheorganisationerne træder til som ”øjenåbner”, f.eks.

ved at udbyde kortvarige kurser om issues management, herunder tilbyde virksomhederne en enkel,

branchespecifik issues management model 146 . Ulempen ved en sådan model vil være, at den

primært afdækker branche - men ikke nødvendigvis virksomhedsspecifikke issues. Fordelen vil

være, at porteføljen synliggør potentielle issues og skaber bevidsthed om deres (mulige) eksistens i

145 Mandag Morgen (2004)

146 Vi vil pege på en issuesporteføljemodel, som præsenteres senere i dette afsnit.

50


forskellige kontekster. De færreste virksomheder befinder sig i dag jf. kapitel 1 om risikosamfundet

i så forudsigelige, stabile og apolitiske kontekster, at de i længden kan slippe af sted med at lukke

øjnene for, at de kan havne i en krise, eller at kriser ikke er ”once-in-a-lifetime” fænomener.

Pauchant & Mitroff 147 har afdækket, at virksomheder, der ikke er kriseforberedte, dvs. ikke har en

bevidsthed om kriser, blokerer (bevidst eller ubevidst) signaler på forestående kriser, mens

kriseforberedte organisationer har de modsatte evner, de er gode til at fornemme selv meget svage

signaler. Weick og Sutcliffe gør lignende observationer i deres bog Managing the unexpected, hvor

de sammenligner high reliability organizations (HROs) med ”almindelige” virksomheder. HRO´s er

virksomheder, som i kraft af deres virksomhedsnatur har udviklet bestemte handlingsmønstre i

relation til at håndtere uventede begivenheder 148 , og som – modsat de almindelige virksomheder -

sjældent fejler, selvom de håndterer det uventede. Forskellen finder man især i krisens tidlige stadie,

hvor organisationen kun modtager svage advarselstegn/signaler på problemer. Ifølge Weick &

Sutcliffe reagerer ”almindelige” virksomheder typisk svagt på svage advarselssignaler, mens

HRO´s reagerer kraftigt på svage signaler 149 . Det understøtter vores antagelse om, at den

organisatoriske bevidsthed om issues og issues management er et altafgørende element i

førkrisefasen 150 .

Hermed nærmer vi os det, vi vil vove at definere som kernen i issues management, nemlig

bevidstheden om issues. Virksomheder må have en bevidsthed om, at ”noget” af ”nogen” kan blive

opfattet, defineret og navngivet som issues, 151 og at et issue kan være et tidligt advarselssignal på en

forestående krise. I virkeligheden handler ledelse vel overordnet set om at skabe og styre mening,

management of meaning – eller sensemaking, for at bruge Weicks 152 udtryk. At skabe bevidsthed

om issues handler om, hvordan organisationen bliver fortolkningsstærk – stærk nok til at skabe

mening – omkring issues. Issues eksister kun, hvis nogen mener, det giver mening, at de er der.

Dvs. fortolker dette ”noget”. Issues skal således italesættes af organisationen. Internt i

organisationen skal der skabes konsensus om begreberne issues og kriser 153 og en kultur, som

legitimerer tilvejebringelsen af issues. Ifølge Mitroff er der som regel mindst én person i enhver

organisation, som har kendskab til kommende kriser, problemet er bare, at dem, der har kendskabet,

147

Pauchant & Mitroff (1992:136f)

148

Eksempler på HRO´s er flytrafikkontrolcentre, (atom)kraftværker, hospitalernes akut-beredskaber og

gidselsforhandlingsteams, jf. Weick og Sutcliffe (2001)

149

Weick & Sutcliffe (2001:3f)

150

Vi er dog vidende om, at der pågår en diskussion af, om HRO nu også er så gode til at håndtere uventede

begivenheder, og om det nu også er muligt at overføre erfaringerne fra HRO til andre organisationer.

151

Jfr. vores egen definition på et issue i kapitel 3.4

152

I bl.a. Weick (2001)

153

Ifølge Pauchant & Mitroff er der gået terminologisk inflation i begrebet krise, 1992:11

51


oftest er dem, der har de ringeste evner, muligheder for og magt til at gøre organisationen

opmærksom derpå 154 . Derved kan organisationen befinde sig i den besynderlige situation, at

ledelsen ikke er bevidst om en truende fare og alene derfor ikke kan forholde sig proaktivt til issues

med krisepotentiale.

På baggrund af disse betragtninger og med afsæt i de mange (omfattende) issues-management

modeller, vi har gennemgået, vi vil foreslå en model, som

1) gør organisationen bevidst om issues, issues management og issues

managementmodeller og

2) integrerer issues-tankegangen i organisationen, herunder legitimerer

tilvejebringelsen af issues, og dermed skaber en særlige issueskultur

Slutresultatet kan blive den issuesbevidste organisation, der, uanset størrelse, står bedre rustet til at

anvende issues management som delelement i førkrisefasen.

Den issuesbevidste organisation

Issues-læring: Udannelse (f.eks. ved hjælp af brancheorganisationen) af ledelse og centrale

nøglepersoner med det formål, at virksomheden opnår bevidsthed om og forståelse for

issues mangement samt indsigt i issues mangementmodeller og -værktøjer. De centrale

personer kan være bestyrelsesformand/politisk ledelse, direktion, kommunikationschef og

afdelingschefer. Ansvaret for lærings- og implementeringsprocessen skal forankres i

direktionen, og der bør udpeges en ”issues manager”, f.eks. kommunikationschefen.

Læringsfasen inkluderer, at organisationen opnår konsensus om terminologien med henblik

på at skabe enighed om, hvornår organisationen står over for et issue. Kendskabet til

modeller og værktøjer har til formål at sikre, organisationen får en stor ”værktøjskasse” som

gør det muligt at vælge rette værktøj, som passer på den givne situation på det givne

tidspunkt (kontingenstilgang).

Issues-integration: Integration af en tankegang i den daglige ledelse med henblik på at brede

issuesbevidstheden ud i hele organisationen. Issues management bliver således en integreret

del af den daglige ledelse. Integrationen omfatter omverdensforståelse, dvs. kortlægning af

den kontekst, virksomheden befinder sig i, og hvordan det kan påvirke virksomheden i

154 Mitroff (2001:102)

52


forhold til issues. Issues-integrationen omfatter også integration med virksomhedens øvrige

kommunikations/ledelsessystemer. Det kan f.eks. være issues-drøftelser (issues reviews 155 )

på det ugentlige direktionsmøde og ”rullende” møder mellem issues manageren

(kommunikationschefen) og alle afdelinger (afdelingschef og centrale nøglepersoner i

afdelingen), f.eks. kvartalsmøder, hvor man drøfter potentielle issues sammen med andre

emner. Italesættelsen af issues skal medvirke til at skabe en issues kultur, herunder

legitimere tilvejebringelsen af issues, med det formål at skabe en integreret issues-radar,

som gør organisationen i stand til at reagere – kraftigt om nødvendigt - på selv svage issues-

signaler 156 .

Den issuesbevidste organisation skaber således en issueskultur, som gør det muligt at identificere

potentielle issues - og dermed potentielle kriser. Den gør det legitimt at bringe eventuelle ”skeletter

i skabet” frem i lyset og skærper opmærksomheden på signaler fra interne (f.eks. medarbejdere) og

eksterne (f.eks. traditionelle og elektroniske medier) stakeholdere. Den issues-bevidste organisation

er desuden opmærksom på at sikre kontinuiteten i læringen, så den ikke forsvinder sammen med

nøglepersonernes fratræden og ikke genlæres med nye ledere.

Vi foreslår således virksomheden, at den:

• Vælger vores issuesdefinition som forståelsesramme (afsnit 3.4)

• Sætter en issues læringsproces i gang (herunder om de modeller som er gennemgået i afsnit

4)

• Implementerer en issues management tankegang i de daglige ledelsesrutiner (og f.eks.

anvender en issuesporteføljemodel)

• Anvender de issues management ”håndtag”, som er de bedste i den givne situation på det

givne tidspunkt, f.eks. Hallahans 16 responsstrategier (afsnit 4.4)

• Implementer øvrige elementer fra stakeholder management (f.eks. kontinuerlig dialog) og

risk management (afdækning af risici), som vi ikke har berørt i denne opgave.

Vi mener, ovenstående ”bevidsthedsmodel” giver selv mindre virksomheder mulighed for at

operationalisere og implementere issues management som led i den strategiske kriseledelses før-

155

Efter vores opfattelse er det reelt det, Silkeborg Kommune har gjort i praksis, som led i kriseberedskabet. Casen er

beskrevet i Frandsen et al. (2004:261ff)

156

Jf. Pauchant og Mitroff samt Weick og Sutcliffe

53


fase på en relativ enkel måde og ud fra en kontingenstilgang, dvs. med mulighed for, at

virksomheden kan anvender de modeller og værktøjer, som synes bedst i den givne situation og på

det givne tidspunkt.

Vi mener, vores bevidsthedsmodel passer godt til Coombs betragtning om, at kombinationen issues

management, risk assessment og stakeholder relationship giver det bedst mulige ”radarsystem” til

opsporing af alle væsentlige elementer i førkrisefasen. Vi bygger vores antagelse på betragtningen

om, at udøvelsen af issues management forudsætter bevidsthed om issues management (issues-

læring), at risk assessment forudsætter bevidsthed om virksomhedens iboende risikofaktorer

(issues-afdækning) og stakeholder relationship forudsætter bevidsthed om, hvad såvel interne som

eksterne stakeholders udsender af ”signaler” (issues-kultur).

Vi tilslutter os således Coombs betragtning om at inddele kriser i makrofaserne, før-, under- og efter

og mener, kombinationen issues management, risk assesment og stakeholder relationship spiller

godt sammen i. Til gengæld finder vi det - i forhold til vores bevidsthedsmodel – mere problematisk

at operere med de tre mikrofaser signal detection, crisis prevention og crisis preparation. I forhold

til vores model giver det ikke mening at skille de tre mikrofaser fra hinanden, idet signal detection

og crisis prevention vil være to sider af samme sag, og de to mikrofaser vil være en del af crisis

preparation, idet forberedelse forudsætter den forudgående bevidsthed.

Vi finder det således langt mere frugtbart at se på de tre discipliner, som Coombs fremhæver som

værktøjer i førkrisefasen – issues mangement, risk mangement og stakeholder mangement – og på

hvordan, vi kan koble disse discipliner, så de arbejder sammen for at opnå en forebyggelse af kriser.

Ser vi på stakeholder management og risk management ud fra en issues management synsvinkel -

vel vidende, at førkrisefasen dermed også indeholder andre værktøjer og elementer fra de to

discipliner, end dem vi peger på her – vil der optræde to centrale spørgsmål:

• Stakeholder management: Hvem ser eller bærer issuet? Hvem italesætter det, navngiver det

og evt. politiserer det? Vil virksomheden være i stand til det før stakeholderne?

• Risk management: Hvor stor er risiciene ved issuet? En simpel vurdering kan baseres på

Heaths model med en vurdering af sandsynlighed og påvirkning (se afsnit 4.3).

Den issuesbevidste organisation vil lynhurtigt kunne ”spotte” svarene på disse spørgsmål.

Endvidere vil den med fordel kunne hente inspiration til sine issues reviws i en omfortolkning af

Frandsens & Johansens udvidede kriseporteføljemodel 157 . Vi vil kalde denne modificerede model

for en...

157 Frandsen & Johansen (2006a:5 )

54


Issuesporteføljemodel:

1. Issuets art: Hvilke kategorier (både formelle og substantielle) issues jfr. afsnit 3.2 vil

virksomheden typisk blive udsat for og på hvilke(t) niveau(er): Det generiske niveau, det

branchespecifikke niveau og det organisationsspecifikke niveau.

2. Issuets intensitet: Hvor stort kan issuet blive? Her kan anvendes Heaths model til

risikovurdering, jfr. afsnit 4.3.

3. Issuets dynamik: Hvordan udvikler issuet sig, og hvor befinder det sig i dets livsforløb,

jfr. afsnit 3.3.

4. Issuets fortolkning: Hvordan fortolker organisationen issuet? Hvordan fortolker

stakeholderne issuet? Her anvendes stakeholder management-værktøjer, som meget kort

er omtalt i afsnit 5.4 omkring forskellige stakeholdertyper.

Denne model er god, fordi den skaber et relativt let overblik over virksomhedens issuespotentiale,

og ser både på issuets art, intensitet, dynamik og fortolkning – og dermed issuets kompleksitet.

5.6 Delkonklusion

I dette kapitel har vi kort set på krise og kriseledelse og udviklingen fra en snæver til en bred tilgang

til kriser, kriseledelse og krisekommunikation. Vi har set på krisekategorier,

kriseporteføljeværktøjer og på krisers livsforløb med en før-, under- og efterfase. Dermed har vi

anlagt en bred tilgang til kriseledelse, hvor vi ser krisen som en dynamisk proces. Vi har

gennemgået og diskuteret den sparsomme beskrivelse, Coombs giver issues managemement i

førkrisefasen.

Herefter har vi givet vores bud på, hvordan issues management kan operationaliseres og integreres i

kriseledelse i førkrisefasen med det formål at forebygge kriser.

Vi har forsøgt at skitsere en enkel model, vi kalder den issuesbevidste organisation, og som baserer

sig på vores egen definition på et issue, og som ser issues som en fortolket størrelse, der skal

erkendes og italesættes for at eksistere. Med anvendelse af modellen opbygges en issueskultur i

virksomheden, hvor virksomheden ud fra en issues mangement-synsvinkel får de tre discipliner

issues mangement, risk management og stakeholder management til at spille sammen med det

formål at forebygge kriser. Modellen gør organisationen fortolkningsstærk og dermed bedre i stand

til at håndtere potentielle og emerging issues med det formål at forebygge, at de udvikler sig til en

55


krise. Vi har endvidere forsøgt at anvise en issuesporteføljemodel, som organisationer kan anvende

til at identificere potentielle issues i en førkrisefase.

Vi erkender imidlertid, at der er behov for yderligere at undersøge og udforske vores tanker om den

”issuesbevidsthedsmodel” end den tid og plads, vi har haft til rådighed, tillader os.

Vi erkender også, at vi med vores ”issuesbevidsthedsmodel” ikke har givet et konkret bud på,

hvordan de mange issues management modeller konkret kan anvendes i førkrisefasen. Imidlertid

henter vores bevidsthedsmodel elementer fra alle fire tilgange, idet den systemteoretiske tilgang

f.eks. opererer med begrebet uddannelse, den strategiske tilgang med organisatoriske processer og

risikovurdering, den retoriske tilgang med sproget, italesættelsen og fortolkningen, og den

engagerende tilgang med stakeholderrelationer, dvs. vores omverdensforståelse. Og det er netop

vores pointe: I den issuesbevidste organisation udgør issues management-modellerne en

værktøjskasse, hvoraf den givne situation på det givne tidspunkt afgør, hvilke værktøjer, der er de

bedst egnede i situationen (kontingenstilgang). Kort sagt: Den issuesbevidste organisation har ikke

en planlagt tilgang men en emergent tilgang til ledelse.

56


6. Konklusion og perspektivering

Vi har i denne opgave fokuseret på issues management og kriseledelse, som begge er særdeles

komplekse discipliner.

Vi har således konstateret, at der blandt forskere og praktikere ikke er konsensus om en entydig

definition på ”et issue” og ”issues management”.

Vi har set på forskellige kategoriseringer af issues, som kan være nyttige, når organisationen skal

håndtere issues, idet kategoriseringen kan anvendes til beslutning om forskellige responsstrategier.

Organisationen kan endvidere prioritere sin indsats og sine ressourcer ud fra en analyse af, hvilken

aktuel status de forskellige issues har, dvs. hvor de befinder sig i deres livsforløb i de forskellige

modeller. Endvidere har vi konstateret, at et livsforløb for et issue kan være ganske kompleks.

Efter at vi således har diskuteret forskellige issues definitioner, kategorier og livsforløb, har vi

syntetiseret vores egen definition, som lægger til grund for vores egen issues management model.

Styrken ved vores definition er, at den pointerer, at et issue er en fortolket størrelse, som ikke bare

eksistere, men eksisterer i kraft at, at nogen – organisationen eller dens stakeholdere – opfatter

issuet som et issue, og tillægger det så stor værdi, at det kan blive eller allerede er et emne på den

offentlige dagsorden.

Vi har herefter kortlagt issues management disciplinen ud fra fire teoretiske tilgange, hvori vi har

forsøgt at placere nogle af de centrale teoretikere og diskuteret nogle af de væsentligste issues

management modeller. Vi har endvidere forsøgt at placere de fire tilgange i forhold til hinanden, vel

vidende, at de fire tilgange ikke nødvendigvis er adskilte, men på områder overlapper hinanden.

Vi har på denne måde forsøgt at afdække issues management feltet.

Herefter har vi sat scenen for issues management i et kriseledelsesperspektiv. Vi har kort diskuteret

krise og kriseledelse, og den historiske udvikling af området fra en snæver til en bred tilgang, og vi

har kort set på forskellige krisekategorier og krisers livsforløb, før vi fokuserede ind på

førkrisefasen og anvendelsen af issues management i denne fase.

Efter at have konstateret store mangler hos Coombs i anvendelsen af issues management i

førkrisefasen, har vi forsøgt at samle alle trådene i opgaven og folder vores tanker ud omkring

operationalisering og integrering af issues management i kriseledelse. Dermed nåede vi frem til

vores egen model for den issuesbevidste organisation, som baserer sig på vores egen definition på

et issue, og som ser issues som en fortolket størrelse, der skal erkendes og italesættes for at

eksistere. Med anvendelse af modellen opbygges en issueskultur i virksomheden, hvor

virksomheden ud fra en issues mangement-synsvinkel får de tre discipliner issues mangement, risk

57


management og stakeholder management til at spille sammen med det formål at forebygge kriser.

Modellen gør organisationen fortolkningsstærk og dermed bedre i stand til at håndtere potentielle

og emerging issues med det formål at forebygge, at de udvikler sig til en krise. Vi har endvidere

forsøgt at anvise en issuesporteføljemodel, som organisationer kan anvende til at identificere

potentielle issues i en førkrisefase.

Vi erkender, at der er behov for yderligere at undersøge og udforske vores tanker om den

”issuesbevidsthedsmodel” end den tid og plads, vi har haft til rådighed, tillader os.

Vi erkender også, at vi med vores ”issuesbevidsthedsmodel” ikke har givet et konkret bud på,

hvordan de mange issues management modeller konkret kan anvendes i førkrisefasen. Men det er

netop vores pointe: I den issuesbevidste organisation udgør issues management-modellerne en

værktøjskasse, hvoraf den givne situation på det givne tidspunkt afgør, hvilke værktøjer, der er de

bedst egnede i situationen (kontingenstilgang). Kort sagt: Den issuesbevidste organisation har ikke

en planlagt tilgang men en emergent tilgang til ledelse.

Vi har således opfyldt vores problemformulering som lød:

Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne issues, issues

management og issues managementmodeller fra fire teoretiske tilgange

vil vi diskutere, hvordan issues management kan operationaliseres og

integreres i den del af strategisk kriseledelse, som betegnes

førkrisefasen, med det formål at forebygge kriser.

Som vi har set i denne opgave, baserer en stor del af issues management tilgangene sig på en slags

kontrolideologi, hvor man blot kan identificere issues og så skyde dem ned, når de dukker op.

Virkeligheden er efter vores opfattelse væsentlig mere kompliceret end som så, jfr. Schroll’s kritik

af issues management, som vi refererede i afsnit 4.2. Selv om det ville være dejligt, hvis

organisationen kunne overskue sin omverden som objektiv og kalkulérbar, og dermed forudsigelig,

er virkeligheden væsentligt mere kompliceret. Det er bl.a. nogle af disse forudsigelighedsantagelser,

Crable & Vibbert gør op med i deres retoriske tilgang til issues management. En perspektivering af

denne opgave kunne derfor være at anlægge en mere kompliceret tilgang til issues management i en

retorisk arena med mange aktører og mange komplementære og modsatrettede issues på én og

samme tid, hvor hvert enkelt issue på et givet tidspunkt befinder sig på et livsstadie, som afhænger

af, hvordan de enkelte aktører i arenaen forholder sig til de enkelte issues.

Ifølge Heath er issues management et paraplybegreb (makroperspektivet), der nærmest omfavner

alle andre ledelsesdiscipliner. Således peger Heath på, at issues management-disciplinens fremtid i

58


det 21. århundrede ligger i at integrere issues management med virksomhedens bestræbelser på at

skabe, vedligeholde og udvikle virksomhedens ”brand equity” 158 . Issues management-paraplyen er

nu så bred, at den også kan rumme branding. En anden perspektivering på denne opgave kunne

derfor være anvendelsen af issues management som værktøj i forbindelse med en branding-process

til at beskytte brandet mod kriser. En tredje perspektivering på opgaven kunne være at se på, om der

f.eks. er forskel mellem private virksomheders og offentlige myndigheders anvendelse af issues-

management i mikroperspektivet, altså som led i kriseledelse, herunder om der er forskel på private

virksomheders og offentlige myndigheders bevidsthed om issues management (jfr. undersøgelsen af

danske virksomheders og myndigheders kriseberedskab, omtalt i kap. 1).

Enhver af de foreslåede perspektiveringsvikler forudsætter det, vi har valgt at definere som kernen i

issues management, nemlig bevidstheden om issues.

158 Heath (2002:212)

59


7. Litteraturliste

Beck, Ulrich (1986/1997): Risikosamfundet – På vej mod en ny modernitet. Hans Reitzels Forlag

A/S, København. Her refereret fra Frandsen et al. (2005:264).

Carty, Francis Xavier (2003): Interaction between issue management and relationship management

and influence upon public relations – an individual perspective. Current debates in Public Relations

Research and Practice, Bournemouth University 10-12. April 2003. Her citeret efter Theaker

(2004:116f).

Chase, W. H. (1977): Public issue management: The new science. Public Relations Journal, 32 (10),

25-26. Her citeret efter Heath (1997:371).

Chase, W. H. (1982, 1. december): Issue management conference – A special report. Corporate

Public Issues and Their Management, 7, 1-2. Her citeret efter Heath (1997:8).

Chase, W. H. (1984): Issue management: Origins of the future. Stamford, CT: Issue Action

Publications. Her citeret efter Heath (1997:371).

Cheney, George et al. (2004): Organizational Communication in an Age of Globalization.

Waveland Press Inc.

Coombs, W. Timothy (1999): Ongoing Crisis Communication. Planning, managing, and

Responding. Sage Publications, Inc.

Coombs, W. Timothy (2002): Assessing online issue threats: Issue contagions and their effect on

issue prioritisation. Journal of Public Affairs, Vol. 2 No 4, 215-229.

Crable, R.E., Vibbert, S.L. (1985): Managing issues and influencing public policy. Public Relations

Review 11 (2), pp. 3-16.

Crable, Richard E., og Vibbert, Steven L. (1986): Public Relations as Communication

Management. MN, USA: Bellwether Press

Ellerbæk og Mogensen (2005): Forandringskommunikation i en kommunesammenlægning. MCCopgave,

Handelshøjskolen i Århus.

Femers, S., Klewes, J. og Lintemeir, K (2000): The life of an issue and approaches to its control.

Journal of Communication Management, 4 (3), February, pp. 253-66). Her citeret efter Theaker

(2004:116).

Frandsen, Finn, og Johansen; Winni (2004a): Hvor godt forberedte er de? En undersøgelse af

danske virksomheders og myndigheders kriseberedskab anno 2003. Handelshøjskolen i Århus.

Frandsen, Finn, og Johansen; Winni (2004b): Krisekommunikation og kriseledelse. Børsens

Ledelseshåndbog. Corporate Communication, kap. 11.3.

Frandsen et. al (2005): Den kommunikerende kommune. Børsens Forlag, København K.

60


Frandsen, Finn, og Johansen; Winni (2005): Crisis Communication and the Rhetorical Arena. A

Multi-Vocal Approach. Proceedings, Conference on Corporate Communications 10. juni 2005.

Frandsen, Finn, og Johansen; Winni (2006a): Fra kriseportefølje til kriseplan. Børsens

Ledelseshåndbog: Corporate Communication, kap. 11.5.

Frandsen, Finn, og Johansen; Winni (forventet udgivelse 2006b): Krisekommunikation. Når

virksomhedens image og omdømme er truet. Samfundslitteratur.

González-Herrero, Alfonso, Pratt, Cornelius B. (1996): An Integrated Symmetrical Model for

Crisis-Communications Management. Journal of Public Relations Research, 8(2), 79-105.

Grunig, J. E., og Hunt, T. (1984): Managing public relations. New York: Holt, Rinehart &

Winston. Her citeret efter González-Herrero et al. (1996:84) samt Grunig (1992:400f).

Grunig, James E. (1992): Excellence in Public Relations and Communication Management. New

Jersey, USA: Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Publishers.

Hallahan, Kirk (2001): The Dynamics of Issues Activation and Response: An Issues Processes

Model. Journal of Public Relations Research, 13 (1), 27-59.

Heath, Robert L. (1997): Strategic Issues Management. Sage. 1-37, 80-152.

Heath, Robert L. (1998): New Communication Technologies: An Issues Management Point of View.

Public Relations Review, 24 (3): 273-288.

Heath, Robert L. (2002): Issues management: Its past, present and future. Journal of Public Affairs

Vol. 2 No. 4, pp. 209-214

Henriksen, Carol (2005): Modeller for kommunikation og public relations. Roskilde

Universitetsforlag.

Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren (2005): Ledelse af forandring. Virksomhedens

konkurrencekraft. Børsens Forlag.

Højbjerg og Blach (1989/1995): PR håndbog i information og public relations. Valby: Borgen.

Ihlen, Øyvind (2002): Rhetoric and resources: Notes for a new approach to public relations and

issues management. Journal of Public Affairs, vol. 2, no. 4, pp. 259-269.

Jones, Barrie L. & Chase, W. Howard (1979): Managing Public Policy Issues. Public Relations

Review 5 (2), 3-23

Jones, Richard (2006): Om Issue Management. Magasinet for kommunikation og sprog, nr. 12,

februar, p. 22-24.

Kjær Hansen, Jens Otto (2004): I andres brød. Forlaget Ajour.

61


Lerbinger, O. (1997): The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility. Hillsdale, NJ:

Lawrence Erlbaum Associates, Part II. Her citeret efter Monstad (2003:18).

Mandag Morgen (2004): Om issue management, nr. 11, 15. marts.

Millar, D. & Heath, R (eds) (2004): Responding to Crisis. A Rhetorical Approach to Crisis

Communication. London: Lawrence Erlbaum.

Miller, Katherine (2006): Organizational communications. Approaches and processes. Thomson

Wadsworth, USA.

Mitroff, Ian I (2001): Managing Crisis Before They Happen. Amacom.

Monstad, Therese H. (2003): Issues- & Crisis Management: “same, same but different”? Uppsala

University, Department of Information Science, Media and Communication, Master´s thesis.

Pauchant, Thierry & Mitroff, Ian (1992): Transforming the Crisis-Prone Organization

Regester, M. og Larkin, J. (2002): Risk Issues and Crisis Management. 2 nd edition, IPR/Kogan

Page. Her citeret efter Theaker (2004:115) og Monstad (2003:18).

Renfro, W. L. (1993): Issues Management in Strategic Planning. Quorum Books, Westport, CT,

1993. p. 64: Her citeret efter Heath (1997:86), p. 40: Her citeret efter Heath (1997:96).

Rosenthal, U, Boin, R & Comfort, L. (2001): Managing Crises. Threats, Dilemmas, Opportunities.

Springfield: Charles C. Thomas.

Schroll, Anders (2000): Når virksomheder må manøvrere i politisk farvand. RUC.

www.kommunikationsforum.dk (specialer).

Sturges, D. L. (1994): Communicating through crisis: A strategy for organizational survival.

Management Communication Quarterly 7(3), 297-316.

Taylor, Maureen, Vasquez, Gabriel M., Doorley, John (2003): Merck and AIDS activists:

engagement as a framework for extending issues management. Public Relations Review 29, 257-

270

Theaker, Alison (2004): The public relations handbook. Routledge, New York.

Weick og Sutcliffe (2001): Managing the Unexpected. University of Michigan Business School

(UMBS)

von Bertalanffy, Ludwig (1968): General systems theory. New York: Braziller. Her refereret efter

Miller (2006).

Weick, Karl E. (2001): Making Sense of the Organization. Oxford: Blackwell Publishing.

62


Weick, Karl E. & Sutcliffe, Kathleen M (2001): Managing the Unexpected. University of Michigan

Business School (UMBS)Management Series.

Windahl, Sven, Signitzer, Benno, og Olsen, Jean T. (2004): Using Communication Theory. London:

Sage Publications Ltd.

Zorn, T, Page, D & Cheney, G (2000): Nuts about change. Management Communication Quarterly,

13(4), 515-566.

63

More magazines by this user
Similar magazines