Issues management som strategisk ... - Hans Mogensen

forskellige kontekster. De færreste virksomheder befinder sig i dag jf. kapitel 1 om risikosamfundet
i så forudsigelige, stabile og apolitiske kontekster, at de i længden kan slippe af sted med at lukke
øjnene for, at de kan havne i en krise, eller at kriser ikke er ”once-in-a-lifetime” fænomener.
Pauchant & Mitroff 147 har afdækket, at virksomheder, der ikke er kriseforberedte, dvs. ikke har en
bevidsthed om kriser, blokerer (bevidst eller ubevidst) signaler på forestående kriser, mens
kriseforberedte organisationer har de modsatte evner, de er gode til at fornemme selv meget svage
signaler. Weick og Sutcliffe gør lignende observationer i deres bog Managing the unexpected, hvor
de sammenligner high reliability organizations (HROs) med ”almindelige” virksomheder. HRO´s er
virksomheder, som i kraft af deres virksomhedsnatur har udviklet bestemte handlingsmønstre i
relation til at håndtere uventede begivenheder 148 , og som – modsat de almindelige virksomheder -
sjældent fejler, selvom de håndterer det uventede. Forskellen finder man især i krisens tidlige stadie,
hvor organisationen kun modtager svage advarselstegn/signaler på problemer. Ifølge Weick &
Sutcliffe reagerer ”almindelige” virksomheder typisk svagt på svage advarselssignaler, mens
HRO´s reagerer kraftigt på svage signaler 149 . Det understøtter vores antagelse om, at den
organisatoriske bevidsthed om issues og issues management er et altafgørende element i
førkrisefasen 150 .
Hermed nærmer vi os det, vi vil vove at definere som kernen i issues management, nemlig
bevidstheden om issues. Virksomheder må have en bevidsthed om, at ”noget” af ”nogen” kan blive
opfattet, defineret og navngivet som issues, 151 og at et issue kan være et tidligt advarselssignal på en
forestående krise. I virkeligheden handler ledelse vel overordnet set om at skabe og styre mening,
management of meaning – eller sensemaking, for at bruge Weicks 152 udtryk. At skabe bevidsthed
om issues handler om, hvordan organisationen bliver fortolkningsstærk – stærk nok til at skabe
mening – omkring issues. Issues eksister kun, hvis nogen mener, det giver mening, at de er der.
Dvs. fortolker dette ”noget”. Issues skal således italesættes af organisationen. Internt i
organisationen skal der skabes konsensus om begreberne issues og kriser 153 og en kultur, som
legitimerer tilvejebringelsen af issues. Ifølge Mitroff er der som regel mindst én person i enhver
organisation, som har kendskab til kommende kriser, problemet er bare, at dem, der har kendskabet,
147
Pauchant & Mitroff (1992:136f)
148
Eksempler på HRO´s er flytrafikkontrolcentre, (atom)kraftværker, hospitalernes akut-beredskaber og
gidselsforhandlingsteams, jf. Weick og Sutcliffe (2001)
149
Weick & Sutcliffe (2001:3f)
150
Vi er dog vidende om, at der pågår en diskussion af, om HRO nu også er så gode til at håndtere uventede
begivenheder, og om det nu også er muligt at overføre erfaringerne fra HRO til andre organisationer.
151
Jfr. vores egen definition på et issue i kapitel 3.4
152
I bl.a. Weick (2001)
153
Ifølge Pauchant & Mitroff er der gået terminologisk inflation i begrebet krise, 1992:11
51