Issues management som strategisk ... - Hans Mogensen

fase på en relativ enkel måde og ud fra en kontingenstilgang, dvs. med mulighed for, at
virksomheden kan anvender de modeller og værktøjer, som synes bedst i den givne situation og på
det givne tidspunkt.
Vi mener, vores bevidsthedsmodel passer godt til Coombs betragtning om, at kombinationen issues
management, risk assessment og stakeholder relationship giver det bedst mulige ”radarsystem” til
opsporing af alle væsentlige elementer i førkrisefasen. Vi bygger vores antagelse på betragtningen
om, at udøvelsen af issues management forudsætter bevidsthed om issues management (issues-
læring), at risk assessment forudsætter bevidsthed om virksomhedens iboende risikofaktorer
(issues-afdækning) og stakeholder relationship forudsætter bevidsthed om, hvad såvel interne som
eksterne stakeholders udsender af ”signaler” (issues-kultur).
Vi tilslutter os således Coombs betragtning om at inddele kriser i makrofaserne, før-, under- og efter
og mener, kombinationen issues management, risk assesment og stakeholder relationship spiller
godt sammen i. Til gengæld finder vi det - i forhold til vores bevidsthedsmodel – mere problematisk
at operere med de tre mikrofaser signal detection, crisis prevention og crisis preparation. I forhold
til vores model giver det ikke mening at skille de tre mikrofaser fra hinanden, idet signal detection
og crisis prevention vil være to sider af samme sag, og de to mikrofaser vil være en del af crisis
preparation, idet forberedelse forudsætter den forudgående bevidsthed.
Vi finder det således langt mere frugtbart at se på de tre discipliner, som Coombs fremhæver som
værktøjer i førkrisefasen – issues mangement, risk mangement og stakeholder mangement – og på
hvordan, vi kan koble disse discipliner, så de arbejder sammen for at opnå en forebyggelse af kriser.
Ser vi på stakeholder management og risk management ud fra en issues management synsvinkel -
vel vidende, at førkrisefasen dermed også indeholder andre værktøjer og elementer fra de to
discipliner, end dem vi peger på her – vil der optræde to centrale spørgsmål:
• Stakeholder management: Hvem ser eller bærer issuet? Hvem italesætter det, navngiver det
og evt. politiserer det? Vil virksomheden være i stand til det før stakeholderne?
• Risk management: Hvor stor er risiciene ved issuet? En simpel vurdering kan baseres på
Heaths model med en vurdering af sandsynlighed og påvirkning (se afsnit 4.3).
Den issuesbevidste organisation vil lynhurtigt kunne ”spotte” svarene på disse spørgsmål.
Endvidere vil den med fordel kunne hente inspiration til sine issues reviws i en omfortolkning af
Frandsens & Johansens udvidede kriseporteføljemodel 157 . Vi vil kalde denne modificerede model
for en...
157 Frandsen & Johansen (2006a:5 )
54