Frontlederne er forandringens fanebærere - Organisation.cc

organisation.cc

Frontlederne er forandringens fanebærere - Organisation.cc

18 kronik danske kommuner I no.5 I 2011

Frontlederne er

forandringens fanebærere

Massiv investering i frontlederne er afgørende for en succesfuld forandringsproces

kronik

Enhver større organisationsforandring er en op-

gave, som en kommune skal tage på sig og arbejde

seriøst med. Forandringen indebærer risiko for

personaleflugt, dalende effektivitet og kvalitet,

øget konfliktniveau, utilfredse brugere og frustre-

rede medarbejdere. En fusion er et eksempel på en

sådanorganisationsforandring,ogerfaringerne

fra den netop gennemførte fusionsproces i Allerød

Kommune indikerer, at frontledernes adfærd er

krumtappen i denne proces. Det er dem, der står

placeret midt i forandringerne, og det er dem, der

skal kunne kommunikere klart og tydeligt – også

selv om deres eget job kan være sat i rotation i forandringshjulet!

I nedenstående henviser ”lederen” til virksomhedslederne af de nye

sammenlagte daginstitutioner, der er frontlederne i processen.

Frontledernes udFordringer

I Allerød var udfordringerne for lederne mange: Medarbejderreak-

tioner, der spændte fra det forventningsfulde og utålmodige til det

sorgfulde apatiske. Lederkolleger, der blev degraderet til daglige

ledere efter at have været virksomhedsledere i en kortere eller læn-

gere årrække og souschefer, der blev pædagoger. Midt i alt dette

stod lederen som formidleren af mening i forandringen, som den,

der holdt fanen højt og samtidig hånden under medarbejderne,

beroligede brugerne og sikrede kvaliteten i den vanskelige mellem-

tid. Mange øjne hvilede på lederen under forandringen, og lederens

handlinger og udtryk blev ubønhørligt tolket og kunne lede til ro

eller uro. Og præcis af disse årsager skal frontlederne prioriteres og

støttes af forvaltningen, når forandringerne buldrer løs.

Hvordan kan det gøres i praksis?

I Allerød etablerede forvaltningens dagtilbudsteam et procesteam

bestående af kommunens HR-chef samt en konsulent. Teamets

opgave var at tilbyde rigelig med processtøtte til samtlige klynger

herunder løbende sparringssamtaler med klyngeledere og klynge-

ledelser. På et indledende møde med klyngeleder/klyngeledelsen

udarbejdede teamet en procesplan for hver klynge. Overordnet set

skulle klyngelederen beslutte sig for, hvilke aktiviteter der skulle

iværksættes i hvilken rækkefølge. Det var aktiviteter rettet mod

medarbejdere såvel som mod ledere/ledelser. På medarbejdersiden

var der møder med fusionsMED, gennemførelse af personalemøder

med fokus på reaktioner og accept af forskellighed, på fælles aktivi-

teter mellem de fusionerede huse samt værdigrundlag. På ledersi-

den blev iværksat individuel sparring til klyngeledere eller daglige

ledere, sparring til ledergruppen, sparring til tidligere virksomheds-

leder og sparring på problematikker affødt af fusionen.

Hvad Har lederne brug For at tale om?

Temaerne i samtalerne var mange og drejede sig om håndtering af

såvel proces som grupper og enkeltpersoner. I forhold til processen

var tempo og timing central. Hvornår og i hvilket tempo skal tinge-

ne tages? Flere af lederne blev overraskede over, at medarbejderne

efter kort tid var parat til at gå ret hurtigt frem med integration af

de forskellige kulturer. I andre tilfælde var der behov for at bremse

lidt op for at få alle medarbejderne med. Lederne brugte (fusions)

MEDudvalget og personalemøder til at vurdere disse forhold.

Involvering af interessenter var et andet tema, der blev bragt op i

samtalerne med lederne – særligt spørgsmålet om, hvordan man

kunne inddrage bestyrelse og forældre konstruktivt. Forældremø-

derne blev i denne sammenhæng udpeget som en vigtig ”scene” til

på den ene side at formidle tryghed og på den anden side visionen

om den ny institution. En vanskelig kommunikationsudfordring,

som mange af lederne dog endte med at mestre.

Håndtering af – og rolleafklaring i forhold til – degraderede kolleger

var på dagsorden nogle steder. Hvordan kunne lederne i praksis

behandle deres tidligere ligestillede kolleger ordentligt og med

værdighed, uden at gå på kompromis med de krav, der blev stillet

til de nye dagligledere/souschefer, hvis dagligdag fremover ville

blive præget af mindre tid til ledelse.

Endelig var klyngelederne meget optaget af refleksioner over,

hvordan fusionen kunne berige den nye institution i form af flere

kompetencer, mulighed for styrkelse af faglighed og bedre udnyt-

telse af ressourcer til glæde for både brugere og medarbejdere.

Mange samtaler handlede derfor om, hvordan denne vision kunne

udmøntes i praksis. Metaforen ”de lavthængende frugter” blev

introduceret for at påpege gevinsten ved hurtigt at gennemføre

oplagte samdriftsfordele, der kunne styrke fagligheden, netværket

på tværs eller effektiviteten i de nye klynger.


gevinster og sidegevinster

At koble sparringssamtaler på fusionsprocessen endte med at blive

en kompetenceudvikling af lederne, hvor deres praksisrefleksion

var udgangspunkt for en udvikling af ledernes kompetencer i for-

hold til at lede en fusion. Sparring/coaching for ledere (individuelt

og i grupper) har været anvendt i Allerød siden 2000, og metoden

kunne derfor umiddelbart anvendes uden at skulle læres først. Og

at processen er blevet gennemført uden flere opsigelser fra ledere

end i en ”normal periode” (hvis noget sådan findes!) er et af de

aspekter ved forandringsprocessen, som vi i Allerød er gladest for.

Og næste gang vi tager en tur i forandringshjulet, vil vi fastholde

læringen fra denne tur – at frontlederne skal have massiv processtøtte,

når vi placerer dem midt i orkanens øje. <

Kronikken er et rum for debat og vidensdeling. Der er plads til 7.500

enheder inklusiv mellemrum. Teksten sendes sammen med et portræt

til redaktør Tom Ekeroth på tek@kl.dk, som også kan kontaktes på tlf.

33 70 32 94.

af Anette Friedrichs, HR-chef, Allerød Kommune

og Morten ejlskov, partner, Organisation ApS

danske kommuner I no.5 I 2011 kronik 19

Forandring i Allerød

I oktober 2008 traf Allerød Kommunes byråd

beslutning om at sammenlægge en række

daginstitutioner til klyngeinstitutioner.

Klyngeinstitutioner blev dannet ud fra tanken

om at skabe bæredygtige institutioner for

0-6 års området, der ligger geografisk tæt.

Ni nye institutioner blev dannet, hvoraf tre

allerede var i forskellige faser af samorgani-

sering. Klyngelederne blev udpeget blandt de

ledere fra de eksisterende institutioner, som

ønskede at være klyngeledere. Souschefer

blev vilkårsændret, idet ledere, der ikke blev

udpeget som klyngeledere, forblev i institu-

tionerne som daglige ledere. Byrådet ønskede

fortsat ledelse tæt på medarbejdere og børn/

forældre, hvorfor der i alle huse skulle være

en ledelsesperson.

Forvaltningens dagtilbudsteam forhandlede

alle relevante aftaler med BUPL, heriblandt

en beskrivelse af den nye klyngeleder-, daglig

leder - og afdelingslederfunktion, og tid til

forskellige huse i forhold til geografisk af-

stand. Endvidere udarbejdede forvaltningens

dagtilbudsteam den overordnede køreplan

for processen, helt fra udpegning af klynge-

leder til den fuldt sammenlagte virksomhed

var en realitet. Lederne fik stor indflydelse på

proceshastighed og metoder. Milepæle som

for eksempel deadline for dannelse af ny fæl-

les bestyrelse og nyt MEDudvalg lå dog i den

overordnede plan.

Similar magazines