Søren Jagds præsentation
Søren Jagds præsentation
Søren Jagds præsentation
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Tillid og kontrol<br />
<strong>Søren</strong> Jagd<br />
Institut for Kommunikation, Virksomhed<br />
og Informationsteknologier<br />
Roskilde Universitet
2<br />
Hvorfor tillid og kontrol?
Tillid og værdier?<br />
Maskinfabrikken Tresu: eks på<br />
hvordan fælles værdier og tillid<br />
har betydning for involveringen af<br />
medarbejderne i virksomheden<br />
Producerer trykkerimaskiner til<br />
internationale kunder<br />
250 ansatte i Danmark +<br />
datterselskab i USA<br />
Høj produktkvalitet nøglen til<br />
at overleve på verdensmarked<br />
Medarbejderengagement –<br />
hvordan?<br />
3
Rutinearbejde – lille indflydelse på arbejdet<br />
Lavdiskretionsarbejde<br />
medarbejderne følger<br />
foreskrevne procedurer,<br />
ordrer og instruktioner<br />
arbejdet er genstand<br />
for formel kontrol<br />
4<br />
-> Kontrolbaseret ledelse<br />
lavdiskretionsarbejde<br />
leder til samarbejde<br />
præget af lav tillid<br />
medarbejderne<br />
opfattes som ikke<br />
tillidsværdige<br />
kan beskrives som<br />
kontrolbaseret ledelse
Videnarbejde – stor indflydelse på arbejdet<br />
Højdiskretionsarbejde<br />
medarbejderne bliver<br />
ikke længere formelt<br />
kontrolleret<br />
kontrol forventes at<br />
komme indefra, i form af<br />
selvkontrol<br />
5<br />
->Tillidsbaseret ledelse<br />
højdiskretionsarbejde<br />
leder til samarbejde<br />
præget af høj tillid<br />
medarbejderne<br />
opfattes som<br />
tillidsværdige<br />
kan beskrives som<br />
tillidsbaseret ledelse
KONTROL- & TILLIDSBASERET LEDELSE<br />
(FOX 1974)<br />
Mål- og<br />
værdifællesskab<br />
Kontrolbaseret<br />
Ledelse<br />
(Rutinearbejde)<br />
Ledere har ikke<br />
tillid til<br />
medarbejderne<br />
Kontrolform Overvågning og<br />
regler<br />
Koordination Tvungen og<br />
standardiseret<br />
Svar på fejl og<br />
mangler<br />
Konflikt- 6<br />
håndtering<br />
Straf og flere<br />
regler<br />
Gruppeforhandling<br />
Tillidsbaseret<br />
Ledelse<br />
(Videnarbejde)<br />
Ledere har tillid<br />
til medarbejderne<br />
Selvstyring og<br />
uformel kontrol<br />
via kolleger<br />
Gensidig<br />
tilpasning og<br />
kommunikation<br />
Anledning til<br />
læring<br />
Konkret og nær<br />
problemløsning
Samarbejdende fællesskabs-modellen<br />
’I stigende grad<br />
kræver arbejde<br />
fleksibelt<br />
samarbejde på<br />
tværs af<br />
funktioner,<br />
afdelinger og<br />
niveauer indenfor<br />
organisationer’<br />
Succesfulde organisationer<br />
møder nye udfordringer gennem<br />
udvikling af ny fællesskabsform:<br />
en organisation, der<br />
understøtter horisontalt samspil,<br />
værdier, der vægter bidrag til<br />
det kollektive mål,<br />
medlemmernes sociale<br />
karakter, der tolererer uklarhed<br />
og konflikt frem for faste roller<br />
og status
Tillid skaber samarbejdende fælleskaber<br />
– Adler & Hecksher 2006<br />
Koordinationsmekanismer<br />
Primære<br />
efffekter<br />
Producerede<br />
ressourcer<br />
Hierarki Marked<br />
Autoritet Pris Tillid<br />
Samarbejdende<br />
fællesskab<br />
Kontrol Fleksibilitet Skabelse og<br />
deling af viden<br />
Organisatorisk<br />
kapital<br />
Opgavetyper Mekanisk<br />
sammenhængende<br />
Økonomisk<br />
kapital<br />
Ikke sammenhængende<br />
Social Kapital<br />
Organisk<br />
samvirkende
Tillid og kontrol?<br />
Begreberne tillid og<br />
kontrol dækker over<br />
meget komplekse<br />
sociale processer<br />
11<br />
1. Tillid?<br />
2. Kontrol?<br />
3. Samspillet mellem<br />
tillid og kontrol?<br />
4. Tillidsbaseret<br />
ledelse og<br />
samspillet mellem<br />
tillid og kontrol?
Tillid – to definitioner<br />
Tillid er viljen til at gøre<br />
sig sårbar i forhold til<br />
andres handlinger,<br />
baseret på forventningen<br />
om at den anden part vil<br />
udføre en bestemt<br />
handling (så den ikke<br />
skader tillidsgiver), på<br />
trods af at det ikke er<br />
muligt at overvåge eller<br />
kontrollere den anden.<br />
(Mayer et. al. 1995)<br />
Tillid er dynamisk - en<br />
del af vitaliteten af<br />
relationer, ikke det<br />
inaktive grundlag for<br />
dem. … Tillid er en social<br />
praksis, ikke et sæt af<br />
overbevisninger … Tillid<br />
handler om gensidige<br />
relationer, ikke om<br />
forudsigelighed, risiko<br />
og afhængighed.<br />
(Solomon & Flores:<br />
Building Trust 2001, p.<br />
13-14)
Forskellige former for tillid<br />
Simpel tillid – umiddelbar tillid<br />
Blind tillid – blokerer for erfaring uden<br />
mulighed for mistillid<br />
Autentisk tillid – baseret på erfaring<br />
med mulighed for mistillid<br />
13
Tre tillidsrelationer i organisationer<br />
14<br />
Interpersonnel tillid<br />
Ledere Medarbejdere<br />
Medarbejdere Medarbejdere<br />
Organisatorisk tillid<br />
Stakeholders organisationen
Tillid som relationel proces<br />
15<br />
• Tillidsprocesser<br />
foregår hele tiden –<br />
vi tester hele tiden<br />
om den forventede<br />
tillid bliver indfriet<br />
• Tiden er vigtig:<br />
Tillid bygges<br />
langsomt op – men<br />
kan forsvinde meget<br />
hurtigt
Samarbejdsdynamik som tillidsspiraler<br />
16<br />
Ferrin m. fl. 2008
Fem faktorer der afgør lederes troværdighed<br />
(Whitener et al 1998)<br />
1. Konsistent adfærd<br />
2. Integritet<br />
3. Uddelegering af kontrol<br />
4. Kvalitet af kommunikation<br />
5. Demonstration af omsorg og velvilje
•Lederadfærd og tillidsværdighed<br />
(Caldwell & Hayes 2007)<br />
18
Alfred Josefsen<br />
”Jeg vil håbe, at handlingsplaner<br />
for tillidsudvikling om bare fem år<br />
måske er gået hen og blevet lige<br />
så almindelige som handlings-<br />
planer for forretningsudvikling,<br />
kundeservice eller it-udvikling.”<br />
19
Tillid og kontrol?<br />
Begreberne tillid og<br />
kontrol dækker over<br />
meget komplekse<br />
sociale processer<br />
20<br />
1. Tillid?<br />
2. Kontrol?<br />
3. Samspillet mellem<br />
tillid og kontrol?<br />
4. Tillidsbaseret<br />
ledelse og<br />
samspillet mellem<br />
tillid og kontrol?
To kontroldimensioner<br />
1. Kontrolmekanismer:<br />
• Formel kontrol<br />
Officielt sanktionerede mekanismer som skrevne<br />
regler, procedurer m.m.<br />
• Uformel kontrol<br />
Værdier, normer, overbevisninger
To kontroldimensioner<br />
2. Kontrolmål:<br />
•Inputkontrol<br />
Valg og kvalificering af materielle og<br />
menneskelige ressourcer<br />
• Adfærdskontrol<br />
Regler og adfærdsnormer<br />
•Outputkontrol<br />
Overskud, produktion, kundetilfredshed
Forskellige former for kontrol<br />
23<br />
Formel kontrol Uformel kontrol<br />
Inputkontrol Ansættelse og<br />
allokering af personale<br />
og øvrige ressourcer<br />
Adfærds- og<br />
proceskontrol<br />
Resultat-<br />
kontrol<br />
Kontrol af medarbejderadfærd,<br />
f.eks.<br />
registrering og måling<br />
ift. arbejdsproces<br />
Måling og belønning ift.<br />
produktionsresultater<br />
Udvikle særlige normer<br />
og værdier hos<br />
medarbejderne<br />
Selvkontrol i bred<br />
forstand, bl.a. fælles<br />
normer og værdier om<br />
kvalitet og god adfærd<br />
Professionsfaglig<br />
vurdering af kvalitet af<br />
produkter/service
•24<br />
Nye organisationsformer og selvkontrol<br />
‘Skiftet kontrol til selv-kontrol og<br />
eksternaliseringen af kontrolomkostninger<br />
tidligere afholdt af organisationer til<br />
lønmodtagere og til kunder, kan ses som en<br />
af de mest afgørende træk ved forandringen<br />
af ledelse i de sidste tredive år.’(Boltanski and<br />
Chiapello 2005)<br />
•24
Ex DK Naturfredningsforening<br />
• 174 mål for organisationen<br />
• individuelt mål ift 174 mål<br />
• selvledelse ift konkrete mål<br />
• ingen kontrol af arbejdstid<br />
25
Tillid og kontrol?<br />
Begreberne tillid og<br />
kontrol dækker over<br />
meget komplekse<br />
sociale processer<br />
26<br />
1. Tillid?<br />
2. Kontrol?<br />
3. Samspillet mellem<br />
tillid og kontrol?<br />
4. Tillidsbaseret<br />
ledelse og<br />
samspillet mellem<br />
tillid og kontrol?
Kontrol<br />
”Formår man at arbejde aktivt<br />
med tillid og brede tilliden ud i<br />
organisationen, vil det i sig selv<br />
overflødiggøre de fleste<br />
kontrolforanstaltninger.”<br />
27<br />
Alfred Josefsen
Samspillet mellem tillid og kontrol?<br />
• Substitutionsperspektivet<br />
• Tillid og kontrol substituerer hinanden -<br />
mere tillid nedsætter behov for kontrol og<br />
mere kontrol giver mindre tillid<br />
• Komplementaritetsperspektivet<br />
• Tillid og kontrol komplementerer<br />
hinanden og kan gensidigt forstærke<br />
hinanden og bidrage til at udvikle<br />
28<br />
samarbejdet i en organisation
Samspillet mellem tillid og kontrol?<br />
Relationel<br />
Risiko<br />
29<br />
Høj<br />
Lav<br />
Performance<br />
Lav<br />
Kontrol<br />
Usikkerhed om<br />
partners intentioner!<br />
Tillid eller kontrol<br />
som substitutter<br />
En ikke-krævende<br />
omverden!<br />
Risiko<br />
Høj<br />
Tillid og kontrol<br />
som komplementære<br />
Krævende omverden og<br />
usikre partnere!<br />
Tillid<br />
Uforudsigelig omverden!
Tillid og kontrol kan løse forskellige problemer<br />
•Kontrol relevant i situationer med høj<br />
usikkerhed om partneres intentioner<br />
• Tillid er nødvendig for at håndtere<br />
uforudsigelig og foranderlig omverden<br />
• Kontrol + tillid relevant når der både<br />
er høj usikkerhed om medarbejderes<br />
intentioner og en foranderlig omverden<br />
30
Tillid og kontrol?<br />
Begreberne tillid og<br />
kontrol dækker over<br />
meget komplekse<br />
sociale processer<br />
31<br />
1. Tillid?<br />
2. Kontrol?<br />
3. Samspillet mellem<br />
tillid og kontrol?<br />
4. Tillidsbaseret<br />
ledelse og<br />
samspillet mellem<br />
tillid og kontrol?
Alfred Josefsen (IRMA): Tillid og ledelse<br />
• Mål at skabe stærke<br />
menneskelige organisationer i DK<br />
• Kræver at danske ledere bliver<br />
de bedste i verden til at få<br />
medarbejderne til at blomstre<br />
• Kræver at vi stiller skarpt på nye<br />
perspektiver for ledelse. Det første<br />
handler om at opbygge<br />
organisationer, der hviler på tillid<br />
32
Josefsen: Høj tillid skaber fremragende<br />
resultater, fordi<br />
1. Den tillidsbaserede organisation er mere kreativ,<br />
opfindsom og idérig<br />
2. Medarbejderne vil have en tendens til at yde mere<br />
3. Tillid er en stærk omkostningsbesparende faktor<br />
4. Tillid er demokratisk – det er den anden part, som<br />
er dommer over, om lederen er tillidsværdig<br />
33
Kan vi opbygge tillid i organisationer?<br />
Lederens tillidsværdighed<br />
1. Udvis konsistens og<br />
integritet i adfærd<br />
2. Skab sårbarhed ved at<br />
uddelegere og afvikle<br />
formel kontrol<br />
3. Kommunikér klart og<br />
rettidigt – afklaring af<br />
mål og opgaver<br />
4. Demonstrér omsorg og<br />
velvilje<br />
Skab højtillidsorganisationer<br />
1. Skab kultur der værdsætter<br />
relationer, omsorg og<br />
omtanke<br />
2. Facilitér relationel signalering<br />
blandt kolleger<br />
3. Socialiser nyansatte ift.<br />
organisatoriske værdier<br />
4. Vedligehold og udvikling af<br />
medarbejdernes kompetencer<br />
– faglige, relationelle
KONTROL- & TILLIDSBASERET LEDELSE<br />
(FOX 1974)<br />
Mål- og<br />
værdifællesskab<br />
Kontrolbaseret<br />
Ledelse<br />
(Rutinearbejde)<br />
Ledere har ikke<br />
tillid til<br />
medarbejderne<br />
Kontrolform Overvågning og<br />
regler<br />
Koordination Tvungen og<br />
standardiseret<br />
Svar på fejl og<br />
mangler<br />
Konflikt- 35<br />
håndtering<br />
Straf og flere<br />
regler<br />
Gruppeforhandling<br />
Tillidsbaseret<br />
Ledelse<br />
(Videnarbejde)<br />
Ledere har tillid<br />
til medarbejderne<br />
Selvstyring og<br />
uformel kontrol<br />
via kolleger<br />
Gensidig<br />
tilpasning og<br />
kommunikation<br />
Anledning til<br />
læring<br />
Konkret og nær<br />
problemløsning
KONTROL- & TILLIDSBASERET LEDELSE<br />
(FOX 1974)<br />
Mål- og<br />
værdifællesskab<br />
36<br />
Kontrolbaseret<br />
Ledelse<br />
(Rutinearbejde)<br />
Ikke fælles<br />
værdier: ledere<br />
har ikke tillid til<br />
medarbejderne<br />
Kontrolform Overvågning og<br />
regler<br />
Koordination Tvungen og<br />
standardiseret<br />
Svar på fejl og<br />
mangler<br />
Konflikthåndtering<br />
Straf og flere<br />
regler<br />
Gruppeforhandling<br />
->?<br />
Værdibaseret<br />
ledelse<br />
Tillidsbaseret<br />
Ledelse<br />
(videnarbejde)<br />
Fælles værdier:<br />
ledere har tillid<br />
til medarbejderne<br />
Selvledelse Selvstyring og<br />
uformel kontrol<br />
via kolleger<br />
Udvikle teamsamarbejde<br />
Organisatorisk<br />
læring<br />
Coaching og<br />
Problemløsning<br />
Gensidig<br />
tilpasning og<br />
kommunikation<br />
Anledning til<br />
læring<br />
Konkret og nær<br />
problemløsning
Fra kontrol- til tillidsbaseret ledelse?<br />
37
Tillidsbaseret ledelse – et ny modeord?<br />
•En paraply over de mange nye ledelsesmoder?<br />
Værdibaseret ledelse, selvledelse, lærende<br />
organisationer …<br />
•Den ´røde tråd’, der skaber sammenhæng<br />
mellem de mange nye ledelsesmoder?<br />
Elementer i en gradvis bevægelse fra kontrol- til<br />
tillidsbaseret ledelse
Selvledelse kræver feedback om kerneprodukt<br />
”Kontrolsystemet i<br />
dag: Drukner i data<br />
og tørster efter<br />
viden.”<br />
Måling afkoblet fra udførelse<br />
af kerneopgave!<br />
39<br />
”Giv hvert team<br />
mulighed for at<br />
regulere sin egne<br />
resultater.”<br />
4-6 succeskriterier + egnede<br />
indikatorer (KPI)<br />
Hope, Bunce & Röösli: The<br />
Leader’s Dilemma (2011)
Samspillet mellem tillid og kontrol?<br />
Relationel<br />
Risiko<br />
40<br />
Høj<br />
Lav<br />
Performance<br />
Lav<br />
Kontrol<br />
Usikkerhed om<br />
partners intentioner!<br />
Tillid eller kontrol<br />
som substitutter<br />
En ikke-krævende<br />
omverden!<br />
Risiko<br />
Høj<br />
Tillid og kontrol<br />
som komplementære<br />
Krævende omverden og<br />
usikre partnere!<br />
Tillid<br />
Uforudsigelig omverden!
Balancering af tillid og kontrol?<br />
• Kontrol + tillid relevant når der både<br />
er høj usikkerhed om medarbejderes<br />
intentioner og en foranderlig omverden<br />
• Både tillid og kontrol og samspillet<br />
mellem dem er dynamiske<br />
• Hvordan kan vi forstå og arbejde med<br />
balancering af tillid og kontrol?<br />
41
Komplementaritet mellem tillid og kontrol<br />
• Mere tillid kan føre<br />
til bedre kontrol!<br />
• Tillid kan gøre det<br />
muligt at kontrollere<br />
det uforudsigelige<br />
gennem selvledende<br />
medarbejdere!<br />
42<br />
• Mere (relevant)<br />
kontrol ift<br />
kerneprodukt kan<br />
sikre basis for tillid!<br />
• Formelle mål og<br />
rammer kan skabe<br />
stabile rammer, der<br />
befordrer tillid!
Fra kontrol til selvkontrol? eksempel<br />
43<br />
Formel kontrol Uformel kontrol<br />
Inputkontrol Ansættelse/allokering af<br />
personale og øvrige<br />
ressourcer<br />
Adfærds- og<br />
proceskontrol<br />
Resultat-<br />
kontrol<br />
Mindre direkte kontrol af<br />
medarbejderes adfærd,<br />
arbejdstidsregistrering<br />
Klare resultatmål ift.<br />
kerneprodukt<br />
Udvikle normer og<br />
værdier hos<br />
medarbejderne<br />
Udvikle evne til<br />
selvkontrol, f.eks. fælles<br />
normer og værdier om<br />
kvalitet og god adfærd<br />
Feedback om kunders<br />
vurdering af kvalitet af<br />
produkter/service
Tre balanceringsprocesser af kontrol og tillid<br />
1. Modsatrettet balancering<br />
44<br />
Når tillid og kontrol fungerer som substitutter: mindre<br />
kontrol -> mere tillid<br />
Tillidsskabende aktiviteter reducerer lederes mulighed og<br />
vilje til at indføre kontrol<br />
F.eks arbejdstidsregistrering -> signal om tillid<br />
Vægt på formelle kontrolmekanismer -> mindre<br />
tillid/værdikonflikt mellem medarbejdere og leder
Tre balanceringsprocesser af kontrol og tillid<br />
2. Synergisk balancering<br />
45<br />
Når tillid og kontrol komplementerer hinanden så kontrol<br />
og tillid gensidigt forstærker hinandens virkning<br />
Udfordring: finde præcis de former for kontrol og tillid,<br />
der gensidigt forstærker hinanden<br />
F.eks: klare mål, rammer og standarder skaber stabilitet<br />
og grundlag for tillid
Tre balanceringsprocesser af kontrol og tillid<br />
46<br />
3. Ortogonal balancering<br />
Hvor tillid og kontrol ses som uafhængige, dvs. valg af<br />
tillidsskabende tiltag er uafhængigt af valg af kontroller<br />
Aktuel når ledere har lille indflydelse på konkret kontrol<br />
(f.eks. besluttet i moderselskab)<br />
Tillidsskabende aktiviteter kan udvikles uden at overveje<br />
samspil med eksisterende kontrol<br />
F.eks. Lokal arbejdstidsaftale/lokal praksis
Tre balanceringsprocesser af kontrol og tillid<br />
• Modsatrettet balancering<br />
Når tillid og kontrol fungerer som substitutter så mindre<br />
kontrol -> mere tillid: eks. arbejdstidsregistrering<br />
• Synergisk balancering<br />
Når tillid og kontrol komplementerer hinanden så kontrol<br />
skaber tillid: at mål, rammer, standarder skaber grundlag<br />
for tillid<br />
• Ortogonal balancering<br />
47<br />
hvor tillid og kontrol ses som uafhængige, dvs. valg af<br />
tillidsskabende tiltag er uafhængigt af valg af kontrol
Forskellige former for kontrol<br />
48
Tre spørgsmål<br />
• Behov for bevægelse fra kontrol- til<br />
tillidsbaseret ledelse?<br />
• Behov for løbende eftertanke og eftersyn<br />
af balancen mellem tillid og kontrol?<br />
• Behov for at udvikle en fornemmelse for<br />
tillid og for tillids- kontrolbalancer<br />
49
Referencer:<br />
• Adler P & C Heckscher: Collaborative<br />
Community, ASK Magazine 23 (Spring)<br />
2006, s. 41-45.<br />
• Adler P & C Heckscher: Towards<br />
Collaborative Community, i C Heckscher<br />
& P Adler: The Firm as a Collaborative<br />
Community. Reconstructing Trust in the<br />
Knowledge Economy, Oxford University<br />
Press, Oxford 2006, s.11-105.<br />
•Adler P, C Heckscher & L Prusak: Building<br />
a Collaborative Enterprise, Harvard<br />
Business Review, July-August 2011, s. 95-<br />
101.<br />
•De Man, A-P & N Roijakkers (2009)<br />
Alliance Governance: Balancing Control<br />
and Trust in Dealing with Risk, Long<br />
Range Planning Vol 42, s. 75-95.<br />
•Fox A (1974) Beyond Contract: Work,<br />
Power and Trust Relations. Faber and<br />
Faber, London.<br />
50<br />
•Hope, J, Bunce, P & F Röösli (2011)The<br />
Leader’s Dilemma. How to Build an<br />
Empowered and Adaptive Organization<br />
without Loosing Control. Jossey-Bass, San<br />
Francisco, CA.<br />
•Long C P & S. B. Sitkin (2006) Trust in the<br />
balance: how managers integrate trustbuilding<br />
and task control, I Bachmann R &<br />
A Zaheer (eds) Handbook of Trust<br />
Research, Edward Elgar, s. 87-106.<br />
•Mayer RC, Davis JH and FD Schoormann<br />
(1995) An Integrative Model of<br />
Organizational Trust. Academy of<br />
Management Review 20, s 709-734.<br />
• Solomon RC and F Flores (2001) Building<br />
Trust in Business, Politics, Relationships,<br />
and Life. Oxford University Press, Oxford.
Change language