Bestyrelse & Advisory BoArd

startvaekst.dk

Bestyrelse & Advisory BoArd

Bestyrelse

& Advisory BoArd

– din adgang til vækst og viden


22

forord

danske kvinder er aktive på arbejdsmarkedet. Men der er for

få kvinder, der stifter og driver egen virksomhed i forhold til

mænd. og desværre er det også sådan, at virksomhederne med

en kvinde i spidsen vækster mindre end dem med en mandlig

chef.

det skal vi gøre noget ved.

for danske kvinder er på mange måder virkelig velegnede til at

stifte, eje og drive en vækstvirksomhed. de er veluddannede,

ambitiøse, innovative og gode til at få ansatte til at trives.

Nu skal de så sætte turbo på bundlinjen. og det er denne e-bog

blandt andet med til.

En af måderne at få succes med sin virksomhed er at få en

professionel bestyrelse. En professionel bestyrelse er en, man

vælger selv, og som tager fat der, hvor ejerens ressourcer slipper

op.

Trods mange myter om gamle, stive og unyttige bestyrelser,

så ved vi, at en professionel bestyrelse, som tager ansvar, får

indflydelse og samarbejder med ejeren om strategien, kan gøre

en forskel og skabe målbare resultater.

denne e-bog er specielt målrettet kvindelige virksomhedsejere,

fordi kvinder ofte har større betænkeligheder ved at få

en bestyrelse end mænd.

Kvinder er lidt mere nervøse for, om de kan leve op til ansvaret,

og er bange for ikke at gøre det godt nok.

derfor vil vi med bogen fremhæve de fordele, der er ved at have

en bestyrelse, give gode råd om bestyrelsesarbejde og fortælle

om andre kvinders overvejelser for og imod en bestyrelse, ligesom

vi fortæller om de successer, de har oplevet med deres

bestyrelsesarbejde.

det er nemlig slet ikke så slemt. det er faktisk en rigtig god

ide!

rigtig god læselyst

Kvinder Kan

væksthusene i danmark

erhvervsstyrelsen

3


44

Foto: Colourbox

INdHoLdSforTEGNELSE

forord ...........................side 3

Indholdsfortegnelse ...................side 4

Absolut rengøring ....................side 5

Når du overvejer en bestyrelse ..............side 11

Carlend Copenhagen ...................side 12

Når du har besluttet dig til at få en bestyrelse. ....side 16

fAQ om bestyrelser ....................side 18

organic Company .....................side 22

det typiske bestyrelsesmedlem .............side 29

den typiske bestyrelse ..................side 30

Valeur A/S .........................side 31

Når du har en bestyrelse .................side 38

dacapo ...........................side 40

Test - Er du klar til en bestyrelse? ............side 46

Hvordan kommer du videre? ...............side 48

ordliste. ..........................side 49

Kolofon ...........................side 50

Litteraturliste og tak ...................side 51

om Væksthusene .....................side 52

vidste du

virksomheder i vækst gør hyppigere brug af bestyrelse

end andre virksomheder.

CASE

rENGørING MEd ET ModErNE TVIST:

VI VIL VærE

KlAssens duKs

Absolut rengøring er

en succeshistorie om

vækst, ambitioner og

et bestyrelseskursus,

der har gjort en kæmpe

forskel.

Jeg kører meget på

mine følelser, så det var

vigtigt at finde en, der

kunne holde ”snuden

Kommer du på fyn, i sporet” og få os på

har du sikkert set Ab-

rette vej.

solut rengørings biler.

de sorte biler med det

karakteristiske grønne

"a" på siden er blevet flere og flere, og virksomheden har travlt.

det er Margit Hedegaard, der står bag Absolut rengøring, som

på ganske få år har opnået imponerende resultater med ca. 200

ansatte og en konstant stigende omsætning.

- Egentlig var jeg bankansat, og jeg arbejdede med at lave hjemmeside

og netbank. Jeg drømte om at få mit eget webbureau,

fortæller Margit Hedegaard.

Tiden var ikke rigtig til en webvirksomhed, og så besluttede hun

sig for at stifte sit eget rengøringsfirma.

- for man kan jo altid gøre rent, som hun siger med et smil.

Hendes tidligere arbejdsplads ville ikke låne hende pengene til

opstarten, men hun skaffede kapital og gik i gang med at sælge

rengøring til de mere velhavende kvinder i odense.

- Men det tog tre måneder, før den første bed på i 2003, så det var

lidt sejt at komme i gang.

FAKtA

Baggrund

Margit Hedegaard har tidligere arbejdet hos Spies.

derudover har hun været bankansat, hvor hun

arbejdede med bankens hjemmeside og netbank.

Hun kan godt se sig selv sidde i en bestyrelse.

Familie

Margit Hedegaard er gift, men hun har ikke børn.

Hvad laver virksomheden?

rengøring til erhverv. Måtteservice og vask. Vask af

vinduer. rengøring efter håndværkere med videre.

Hvornår var opstart?

Absolut rengøring blev stiftet i 2003.

Hvor mange ansatte?

omkring 200.

Hvor ligger virksomheden?

odense.

læs mere:

www.absolut-ren.dk

5


66

vAlgte erHvervsKunder

de første måneder betød, at Margit Hedegaard fik snust godt og

grundigt til hele rengøringsbranchen. Hun konkluderede, at fremtiden

lå i erhvervskunderne, så dem begyndte hun at opsøge.

- I begyndelsen måtte jeg fortælle et par røverhistorier om at have

fem eller seks ansatte, så de sagde ja. Men flere og flere sagde ja,

så jeg fik ret hurtigt en hjælper med rundt, fortæller hun.

Margit Hedegaard så en mulighed for at skille sig ud ved at tilbyde

en lidt friskere model og et mere moderne look. det blev modtaget

rigtigt godt blandt de potentielle kunder.

HemmeligHeden

- og så gik det ellers bare slag i slag. Vi har vækstet rigtigt meget

gennem de seneste otte år, og vi er nu 200 ansatte i Absolut

rengøring, fortæller hun og fortsætter:

- Vores hemmelighed er held, dygtighed og flid. Kombineret med

vilje. for du skal ville det og have ”det” i dig. du skal have lyst til

at være lidt af en købmand.

Absolut rengøring har haft store opgaver som den fynske IKEA, der

skulle gøres klar til åbning. det var et areal på 40.000 kvm.

- Vi har et fast team i dagligdagen, men derudover har vi også

mulighed for at hyre ind til særlige opgaver som disse. Så er vi af

sted op til 30 mand ad gangen, fortæller hun.

Alt i alt har rengøringsvirksomheden omkring 1000 kunder af varierende

størrelse, og ud over den almindelige rengøring har Margit

også stiftet et datterselskab, der tager sig af måtter og vaskeri.

Virksomheden har primært kunder på fyn, men også i store dele af

Jylland som for eksempel Aabenraa og Aarhus, Herning og Esbjerg.

Alle er AmBAssAdører

- det er mange forskellige faktorer, der gør, at det er gået så godt.

Vi gør op med rengøringsbranchens image ved at puste det lidt

op med en frisk stil og et visuelt, moderne udtryk. det er især den

måde, vi skiller os ud på.

Absolut rengøring har valgt en flad struktur, hvor kunder og ansatte

er tæt på ledelsen.

- Vi er alle ambassadører, og vi skal ville løbe stærkt. Når vi sælger,

så skal vi levere. det er også vores mål at være de gode i

klassen. Vi har et godt samarbejde med 3f, og vi styrer efter at

være duksen med det bedste brand og de gladeste medarbejdere.

Absolut rengøring er allerede et brand, og brandværdierne handler

om åbenhed og transparens, glæden ved at løfte sammen, og

at virksomheden er et dejligt sted at være.

Margit arbejder også aktivt i den daglige drift, og hun kan egentlig

godt lide det.

- Jeg kan godt lide at udføre arbejde, hvor du kommer ud til kaos

og skal få det til at ligne noget. Så hurtigt som muligt. det bliver

jeg stolt af, når vi løfter sådanne opgaver.

- Men det er svært at prioritere sin indsats i den daglige drift og

med de mange andre opgaver. der er det vigtigt for mig at kunne

trække på bestyrelsens erfaringer.

udFordringen nu

den odenseanske virksomhed er lige nu i en størrelse, hvor den

hverken er stor eller lille. og det stiller krav til Margit Hedegaard

som ejerleder. Hun vil gerne løfte sin virksomhed endnu mere og

har et ambitiøst vækstmål.

- Men vi kan ikke komme videre, før vi har konceptualiseret nogle

af vores processer og arbejdsgange. Alle skal løse de forskellige

opgaver efter samme skabelon.

- det er en ledelsesopgave, som skal udføres samtidig med, at jeg

er en håndværker og en iværksætter, der får ideer og udvikler nye

produkter.

vi vil væKst

derfor skal Margit bruge sin bestyrelse. den skal være med til at

løfte virksomheden til videre vækst. Hun skal derfor være villig til

at lægge opgaver og ansvar fra sig for at kunne øge omsætningen

og vokse.

- Vi har fire nøgleord, som er konceptualisering, ledelse, erfaring

og salg. det er det, vi skal arbejde med, fortæller hun.

- Vi tager et år ad gangen og evaluerer bestyrelsen, for den skal

afspejle vores niveau og vores situation.

Men der er ingen tvivl i hendes sind om, at beslutningen om at få

en bestyrelse var helt rigtig.

- det giver meget mere tryghed for mig som ejerleder. Jeg føler, at

der er nogen på mit hold. desuden giver det respekt blandt ansatte

og finansielle partnere. Bankerne er meget glade for det.

- og så taler vores bundlinje for sig selv. Efter nedsættelsen af bestyrelsen

er vi gået fra underskud i 2010 til et overskud i 2011. det

er fantastisk at se, når vi når vores mål i det daglige sideløbende

med bestyrelsens arbejde.

HusK distAncen

Selvom Margit er ambitiøs med sin virksomhed, så har hun også

lært at passe på sig selv.

- det er ingen kunst at arbejde sig selv ihjel. Kunsten er at kunne

give ansvaret fra sig. det er alfa og omega for at vækste. du skal

have lidt distance til din virksomhed.

Kvinder skal være forberedte på den benhårde businessverden.

- den største udfordring som kvinde er at få privatlivet koblet sammen

med virksomheden – og få det koblet fra igen. Virksomheden

er jo en del af dig, men du er også nødt til at holde den på afstand.

- det er svært at få det hele til at gå op, og jeg har ikke engang

nogen børn. det er særligt for os kvinder, for vi skal også vaske

tøj og passe børnene

derhjemme.

derfor er hendes bedste

råd:

Jeg kan godt lide at

- Man er nødt til at have udføre arbejde, hvor du

lidt distance og humor.

kommer ud til kaos og

Samt opbakning hjemmefra.

og så skal vi skal få det til at ligne

turde tage imod hjælp, noget. så hurtigt som

for vi kan ikke klare alt

selv.

muligt. det bliver jeg

stolt af, når vi løfter

sådanne opgaver.

7


88

oM BESTyrELSEN I

ABsolut rengøring

Hvorfor besluttede du dig til at få en bestyrelse?

- det var første skridt mod at blive mere professionel. Jeg vil videre

og vækste mere. Jeg vil se, hvad det kan blive til, og hvor meget vi

kan løfte virksomheden.

Hvilke overvejelser gjorde du dig om at få en bestyrelse?

- Jeg blev inviteret med på et forløb, der hedder ”Bedre Bestyrelse”,

som jeg sagde ja til. det var første gang, jeg var i et forum

med ligesindede mænd og kvinder. det gav mig indsigt i det forretningsmæssige

potentiale i at have en professionel bestyrelse,

og det hjalp mig til at se min egen virksomheds muligheder. derefter

besluttede jeg mig til at få en bestyrelse.

Hvordan udvalgte du medlemmerne?

- Jeg ville ikke have kvinder i bestyrelsen, fordi vi er så mange

kvinder her. Vi mangler den mandlige hårdhed og har brug for testosteron

og manpower i bestyrelsen. Jeg kontaktede Udvikling fyn,

som hjalp os i ansøgnings- og udvælgelsesfasen. de hjalp os med

at afklare, hvilke kompetencer vi skulle lede efter og finde de rette

personer.

- Vi søgte min modsætning. Jeg handler meget efter mine følelser,

så det var vigtigt at finde en, der kunne holde ”snuden i sporet”

og få os på rette vej. desuden søgte vi kompetence på salgsdelen.

- Vi begyndte med at søge efter formanden, og vi fik 30 ansøgere

til posten. fire kom til samtale, og fordi vi havde styr på, hvilke

kompetencer vi var på udkig efter, fandt vi et match. derefter ledte

jeg og bestyrelsesformanden sammen efter salgskompetencen.

- det var en rigtig fin proces, og en god måde at gøre det på.

og så taler vores bundlinje

for sig selv. efter

nedsættelsen af bestyrelsen

er vi gået fra

Din største udfordring

underskud i 2010 til et

i forhold til bestyrelse? overskud i 2011. det er

- Vores udfordring i fantastisk at se, når vi

bestyrelsen er nu, at

vi skal til at sætte os når vores mål i det dag-

nogle mål. Jeg vil gerne lige sideløbende med

have, at det, vi arbejder bestyrelsens arbejde.

med, bliver målbart.

- Vi vil gerne øge omsætningen

med 50 pct.

inden for de næste tre til fem år. det er ambitiøst, men ikke urealistisk.

Hvilke gode råd har du til andre, der overvejer en bestyrelse?

du skal bare i gang NU. du skal tro på dig selv og tro på, at du

gør noget rigtigt. Når du er så vidt, at du har overvejelserne om

en bestyrelse, så skal du bare i gang. for så er det, fordi du er

dygtig. og husk på - de sidder derude og brænder for at give dig

værktøjerne og de gode råd. de vil også gerne være med i de små

og store succeser.

du lærer så meget om din virksomhed i processen. Tænk på det

som om, du får input til din baby – som virksomheden jo er. og det

er jo alligevel dig, der bestemmer i sidste ende.

Matcher du ikke med din bestyrelse, så skift den ud.

du skal lede efter det, du ikke selv er. det er det, virksomheden

har brug for.

Jeg vil også råde til at sætte mål med og for bestyrelsen: ”I er her

fordi ...”. det motiverer også dem.

Hvordan fungerer bestyrelsen?

- Min bestyrelse består af en tidligere selvstændig, der nu er

konsulent med bestyrelsesposter og politiker. det andet eksterne

medlem er en lokal mand med et kæmpe stort netværk på fyn. Han

sidder i dag i en direktørstilling.

- Hos os sørger formanden for at indkalde til møder og for at tage

referat, så jeg er privilegeret. Men jeg skal selvfølgelig levere tallene

og forberede mig til hver gang.

- Hvis jeg skal til nogle møder med for eksempel Væksthuset, så

deltager bestyrelsen også. det giver en god tryghed.

vidste du

et bestyrelsesmedlem ”sidder” ikke i en bestyrelse,

men arbejder i en bestyrelse.

møder: 6 gange årligt.

Antal: 4.

Margit Hedegaard, to eksterne bestyrelsesmedlemmer

samt en medarbejderrepræsentant.

Honorar: formanden får ca. 50.000 kr.

øvrige medlemmer får ca. 25.000 kr.

9


Foto: Colourbox

10

BESTyrELSEN Er dIN GENVEJ TIL

væKst og viden

de fleste virksomhedsejere har hjertet med i

deres virksomhed.

de har startet en forretning, fordi de havde

en vision og en drøm, og det er den ild, der

får dem til at fortsætte.

du kan da også nå langt ved at drive virksomhed

med hjertet. Men hvis du gerne vil

skridtet videre og vil udvikle dit livsværk til

en større spiller, kan det være nødvendigt

en bestyrelse øger

troværdigheden over

for interessenter som

kunder, leverandører og

bankforbindelser.

at få hjælp af andre professionelle kræfter,

der kan se virksomheden i et mere strategisk

lys.

det kan eksempelvis være i form af en

bestyrelse eller et advisory board, der kan

være en uvurderlig hjælp og støtte, hvis du

som virksomhedsejer gerne vil udvide internationalt

eller står over for andre udfordringer

og vækstmuligheder.

NÅr dU oVErVEJEr en Bestyrelse

der er mange gode grunde til at få en bestyrelse.

ønsket

om vækst

Generelt kan man sige, at vækstvirksomheder i højere grad end

andre virksomheder har en bestyrelse – og at de bruger deres

bestyrelse aktivt.

det er både gældende for nystiftede virksomheder og mere

veletablerede.

FÅ en "smAgsPrøve"

Hvis du går og overvejer at etablere en bestyrelse, så kan du

afprøve ideen ved at få tilknyttet et advisory board. Et advisory

vidste du

øget

troværdighed

om virksomheden

en typisk bestyrelse har tre-fem medlemmer, og

bestyrelsesposterne besættes overvejende af danske

mænd.

board kan være en god måde at øve sig på at have en bestyrelse.

Altså at få nogle rådgivende kompetencer tilknyttet din

virksomhed.

Advisory boardet kan dog ikke drages til ansvar, men er et mere

uforpligtende forum for din virksomhed.

På den måde kan du som selvstændig lære om, hvordan det er

at servicere en bestyrelse med de fornødne informationer.

netværK og viden

Med et advisory board kan vejen være banet for senere at gå

hele vejen og etablere en bestyrelse.

Som navnet siger, er et advisory board et rådgivende forum for

virksomhedens daglige ledelse. Ledelsen er dog ikke forpligtet

til at følge de råd, advisory boardet giver.

På den anden side kan et advisory board heller ikke drages til

ansvar på samme måde som en bestyrelse.

Et advisory board kan også være en genvej til et værdifuldt netværk

for en opstartsvirksomhed. Princippet for sammensætningen

af et advisory board er det samme som for en bestyrelse

– det skal matche virksomhedens behov for kompetencer,

kapital og netværk.

Skrevet med udgangspunkt i

Erhvervsstyrelsens publikation:

”Den kompetente bestyrelse”, 2011

11


12

CASE

”JEG VIL

Bestemme SELV”

gitte carlend står bag carlend copenhagen og WiB danmark.

Hun overvejer jævnligt en bestyrelse, men har endnu ikke

taget skridtet.

Gitte Carlend står bag

Carlend Copenhagen og

WiB danmark.

Hun overvejer jævnligt

en bestyrelse, men

har endnu ikke taget

skridtet.

ingen bestyrelse – men

masser af netværk.

Glad og smilende har Gitte Carlend energisk og positivt de seneste

seks år spredt budskabet ”det er mig med de gode tasker”. Hun

har opbygget et brand, der nu er så stærkt, at kendis-kvinder som

Caroline Søborg Ahlefeldt, Mayianne dinesen, Tina Lund og Anna

Thygesen lufter hendes bæredygtige luksustasker på den røde

løber. Ja, selv kronprinsesse Mary er flere gange set med en Carlend

Copenhagen under armen.

dermed kan Gitte Carlend med god ret sige, at hun har nået

sit mål. for når hun tidligere er blevet mødt med skepsis og

spørgsmål, om man dog kunne leve af at sælge luksustasker syet

under bæredygtige forhold i Senegal, har hendes svar altid været:

”Bare vent – en dag går Kronprinsesse Mary med en”.

idérig iværKsætter

Men samtidig konstaterer Gitte Carlend, der har til huse i WIB

House i Herlev, at ”jeg er da den eneste, der ikke har tjent penge

på de tasker.”

Så trods massiv og positiv presseomtale og et stort og godt netværk

– Gitte Carlend er for eksempel kvinden bag WiB danmark

(Women in Business) – har hun jævnligt overvejet, hvad hun skulle

stille op med sit hjertebarn.

- Jeg er bedst til at få ideer til, hvad der skal ske – altså en igangsætter.

Jeg er ikke så meget drift-typen, forklarer Gitte Carlend.

- Min mand, der selv er en slags serieiværksætter, kan heller ikke

rigtig forstå, at jeg ikke for længst har fået det her til at vokse.

BestyrelsesoverveJelser

Indimellem overvejer Gitte Carlend, om hun enten skulle sælge

Carlend Copenhagen eller få en partner med:

- Jeg drømmer om at få en med, som kan overskue at starte en

fuld produktion op og lave en egentlig fabrik. En der kan regne

ud, hvad det vil koste at starte en rigtig produktion. En som har

midler og mod.

- Men Carlend Copenhagen er som mit barn. der var engang en,

som sagde til mig, at man skulle passe på med at give sin forretning

sit eget navn, fordi man bliver for tæt knyttet til den. det

er rigtigt.

En af overvejelserne har undervejs gået på, om hun skulle etablere

en bestyrelse i sin virksomhed:

- Men min virksomhed kan ikke bære, at hvert bestyrelsesmøde

løber op i kr. 20.000 i honorar til bestyrelsesmedlemmer – ikke

endnu!

- Så jeg har da bestemt tænkt tanken, om jeg skulle nedsætte et

advisory board. Men det afskrækker mig, hvis det skal bestemme

for meget. det vil dræbe min kreativitet og tro på projektet, hvis

boardet vil en anden vej end jeg. Alle mennesker har jo forskellige

FAKtA

Baggrund:

Gitte Carlend har en baggrund som medierådgiver,

sælger og koordinator, inden hun blev selvstændig.

Familie:

Gitte er gift og har tre børn og et barnebarn.

Hvad laver virksomheden?

CArLENd CoPENHAGEN producerer tasker,

accessories og sleeves til Apple-produkter.

desuden står Carlend Copenhagen også bag en

kollektion af silketørklæder.

WiB danmark er et business netværk for kvinder – i

øjeblikket er der cirke 330 medlemmer i netværket.

Hvornår var opstart?

Carlend Copenhagen er stiftet i 2006, WiB danmark i

2009.

Hvor mange ansatte?

Carlend Copenhagen beskæftiger ca. 25 i Senegal,

hvor taskerne bliver produceret. Beskæftiger en mindre

gruppe i Nicaragua med tasker og

accessories samt en mindre gruppe i Kina med silketørklæder.

WiB danmark outsourcer opgaver og er derudover

meget afhængig af frivillige hænder.

Hvor ligger virksomhederne?

I Herlev.

læs mere:

www.carlend.dk

www.wib-danmark.dk

13


14

input og gode ideer til, hvad man skal gøre i sin forretning. det

handler også om at følge sin egen stil og lytte til sit hjerte, synes

jeg.

- og jeg gider i virkeligheden heller ikke rigtigt at have nogen til at

fortælle mig, hvad jeg skal gøre.

- det er desuden svært at vide, hvem man skal sætte ind i sådan et

board. fordi man har interessen, er det jo ikke ensbetydende med,

at kvalifikationerne er i orden. Så udfordringen er at finde nogen,

”der sender på samme frekvens”, nogen, som kan bidrage, hvor

jeg er svag, og nogen som vil kaste tid og energi i – og ikke mindst

vente med honorar, til der er penge til det.

- Skal jeg vælge mellem at sætte en ny produktion af tasker i

gang i Senegal, eller jeg skal nedsætte et board, ja, så vælger jeg

produktionen.

AdsKiller øKonomi og ideer

Gitte Carlend forklarer, at hun i WiB danmark har nedsat et

”board” med sin revisor, bogholder og bank i forhold til det økonomiske

og derudover trækker på en gruppe WIB-medlemmer til den

kreative udvikling.

- de to boards skal ikke blandes, synes jeg. dem skiller jeg ad.

Her vil jeg netop bruge folk til det, de er gode til – og ikke lade

dem afskrække hinanden. Talfolk kan nogle gange dræbe ideer ved

promte nedskydning, mens kreative typer på den anden side meget

hurtigt keder sig, hvis det hele skal ”konteres” fra begyndelsen.

- Jeg vil rigtig gerne have, at kreativ brainstorming og praktikken

først kobles sammen, når jeg ved, hvad jeg vil have til at ske.

- Så sent som i går var jeg til økonomimøde og må indrømme, at

jeg meget hurtigt kommer til at kede mig. og tænk om det fik taget

livet af popcorns-ideerne.

sKyder genveJ med netværK

Netværk spiller en meget stor rolle for Gitte Carlends måde at drive

sine virksomheder på:

- Jeg har brugt mine netværk til alt muligt: Hvor kan man købe lynlåse

til tasker? Hvad med moms, når man importerer tasker? Hvor

skal jeg udstille? Hvem kender indkøbschefen? Hvilke butikker og

blogs er interessante?

- Jeg synes, netværk er fantastisk, fordi man har så meget viden

samlet på et sted. Især er kvinder gode til at bede om hjælp og

omvendt til at hjælpe. Jeg har også købt mig til hjælp via netværk.

Jeg mAngler tid

Gitte Carlend har med en gruppe kvinder i sit netværk drøftet muligheden

for, at de gik ind og fungerede som hinandens bestyrelser:

- Men så kom jeg til at tænke på, at det samme, som jeg forventede,

at de andre lagde i min virksomhed, skulle jeg også lægge i

deres. og det har jeg desværre ikke kapacitet til.

- Jeg har mange projekter, men synes, det er svært at nå det hele.

Jeg mangler ikke ideer. Jeg mangler tid.

vidste du

den rette bestyrelse kan styrke ejerlederen i sine

overvejelser og være sparringspartner i vigtige beslutninger

– du er ikke alene om vigtige beslutninger.

15


16

NÅr dU HAr Besluttet dig

TIL AT fÅ EN BESTyrELSE

Hvis du er klar til at få en professionel bestyrelse, er der en

række emner, du skal overveje. det er blandt andet:

din egen

rolle

sammen-

sætningen

mødefrekvensen

sAmmensæt din Bestyrelse

Når du skal etablere din bestyrelse, er der en række gode råd, du

kan vælge at følge. Men det er vigtigt at slå fast, at det er din

bestyrelse og din beslutning, hvordan du vil sammensætte din

bestyrelse.

forskning viser, at der ikke kan drages nogen entydig konklusion

om, at mangfoldigt sammensatte bestyrelser generelt skaber

mere værdi for virksomheder end homogene.

Men typisk vil man opleve en mere dynamisk bestyrelse, når der er

en vis forskellighed i alder, køn, national baggrund og uddannelse.

de fleste bestyrelser har tre til fire medlemmer. den er stor nok til

at kunne komme med forskellige input, og lille nok til at kunne

handle og tage beslutninger.

de fleste bestyrelser mødes fire gange årligt, og der vil ofte være

kontakt mellem ejeren og bestyrelsesformanden i mellemtiden.

de vil gerne give viden videre

der er rigtigt mange erfarne erhvervsfolk, der har både tid og lyst

til at sidde i bestyrelser. de har et reelt ønske om at hjælpe iværksættere

og selvstændige med at skabe vækst. de vil gerne give

deres viden videre, og det skal du som virksomhedsejer huske på.

de vil gerne!

Så hvis du som ejerleder ønsker eksterne bestyrelsesmedlemmer,

er der ikke mangel på dem. den store udfordring er at finde et godt

match for både dig og det potentielle bestyrelsesmedlem, for I skal

vælge hinanden.

du skal overbevises om deres evner og kompetencer, ligesom de

skal tro på, at din virksomhed har en interessant forretningsmodel

med udviklingspotentiale, og at strategien grundlæggende er

rigtig.

det kan du få hjælp til via en række private og offentlige aktører,

der tilbyder netværk og databaser over bestyrelseskandidater.

Brug dit væKstHus

det regionale Væksthus kan være en rigtig god hjælp i en opstartsfase.

Væksthuset hjælper dig til at konkretisere dine behov og

identificere de eventuelle udfordringer, der er ved at etablere en

bestyrelse, så du kan træffe en beslutning og komme videre.

Med hjælp fra Væksthuset kan du også få inspiration til at lave et

årshjul for bestyrelsesarbejdet samt til metodisk afrap portering til

din bestyrelse.

Find de rigtige KomPetencer

for at du kan finde de rette medlemmer til din bestyrelse, skal du

gøre dig klart, hvad den skal hjælpe med.

• Er det eksempelvis et ejerskifte?

• Er det en internationaliseringsstrategi?

• Har du et ambitiøst vækstmål?

• Skal du udvide?

• Eller er den vigtigste opgave at få styr på virksomhedens finansielle

risici?

opgaverne udelukker ikke hinanden, men de forudsætter, at bestyrelsesmedlemmerne

har de relevante faglige og personlige kvalifikationer

til at kunne hjælpe dig med dine udfordringer.

AFstem Forventninger til HinAnden FrA Begyndelsen

I 2008 var der i danmark knap 160.000 bestyrelsesposter fordelt

på lidt over 41.000 bestyrelser i alt. de var besat af ca. 100.000

forskellige personer, hvilket fortæller, at der er en del gengangere

på bestyrelsesgangene.

for dig betyder det, at du skal afstemme forventningerne til din

nye bestyrelse om eksempelvis tidsforbrug.

Erfaring fra bestyrelsesarbejde i andre virksomheder er ofte en

fordel. Men det kan måske være svært at være 100 pct. fokuseret

på den enkelte virksomhed, hvis man sidder i flere andre bestyrelser.

derfor er det vigtigt, at du og din bestyrelse aftaler, hvor meget tid

det enkelte medlem skal lægge i bestyrelsesarbejdet, og hvad du

forventer af ham/hende.

På den måde skaber I basis for et godt samarbejde og undgår at

gå forkert af hinanden.

Skrevet med udgangspunkt i Erhvervsstyrelsens publikation:

”Den kompetente bestyrelse”, 2011.

syv gode tiPs

1. få afdækket, hvilke kompetencer, du har brug for.

2. Afdæk økonomien – hvad kan og vil du betale for en

bestyrelse.

3. find dernæst den bestyrelsesformand m/k, du vil

arbejde sammen med.

4. I samarbejde finder I de resterende medlemmer af

bestyrelsen.

5. find medlemmer, der ikke har nære relationer til virksomheden.

6. Bestyrelsen skal passe til dig, men ikke være ligesom

dig.

7. Afstem jeres forventninger til hinanden.

Foto: Colourbox

17


18

fAQ

Hvad er en bestyrelse?

En bestyrelse er en samling af kompetencer, hvor målet er at

lede en virksomhed i den bedst mulige retning. En bestyrelse

er ansvarlig, uanset om medlemmerne er lønnet eller ej (det

gælder også frivillige bestyrelser).

det er bestyrelsens ansvar at sørge for at holde opsyn med

økonomi, risici, strategi, personaleledelse og andre vigtige områder

for virksomhedens drift og ansvar udadtil.

Hvad er et advisory board?

forskellen på et advisory board og en bestyrelse er primært

ansvaret. Et advisory board er normalt et ulønnet rådgivningspanel

uden bestyrelsesansvar. Boardet har ikke indflydelse

på den endelige beslutning. Medlemmer af et advisory board

bruges ofte som rådgivere inden for hver deres kompetenceområde.

Hvornår skal du vælge at få en bestyrelse?

der findes ikke en “resultatliste” for, hvornår det er bedst at

få en bestyrelse. Men når man som virksomhedsejer når til et

punkt, hvor man oplever, at de resultater, man selv når, ikke er

tilfredsstillende eller, at andre er interesserede i virksomheden

(for eksempel ønsker at købe en andel), er tiden moden. det

kan også være relevant med en bestyrelse allerede fra begyndelsen,

hvis man er flere om virksomheden.

det vigtigste er, at man selv er klar til at afgive “magt” og er

klar til at lytte til andres ideer og input. Bestyrelsesmedlemmerne

stiller viden og ofte deres eget netværk til rådighed, og

dermed får virksomheden større vækstgrundlag.

Hvorfor få en bestyrelse i din virksomhed?

En bestyrelse hjælper virksomheden med at nå overordnede

mål; lægge strategi, foretage risikostyring, økonomistyring

med mere. det betyder, at virksomheden får mulighed for hurtigere

vækst.

der er flere om tage beslutninger, hvilket betyder, at de beslutninger,

der tages, er grundigere bearbejdet. En væsentlig fordel

er også mulighed for sparring til virksomhedens ledelse.

Hvordan får du en optimal bestyrelse, som passer til dig og

din virksomhed?

det vigtigste er, at du kender virksomhedens svagheder og

styrker og dermed kan efterspørge de rigtige kompetencer. det

er vigtigt at få kompetencer ind i bestyrelsen, der kan styrke

virksomheden, og det er vigtigt at se holistisk på virksomheden.

En veludført SWoT-analyse giver et godt billede (SWoT

står for ”Strengths, Weaknesses/Limitations, opportunities,

and Threats”):

• Mangler der mere salg?

• Er der brug for juridisk vejledning?

• Skal virksomheden til at eksportere?

• Mangler du viden om strategi, risikoledelse, salg, personalehåndtering

eller noget helt andet?

det er vigtigt ikke at forveksle bestyrelsens kompetencer med

den viden eller input, du har brug for i kort tid. Her er det

bedre at hyre kompetencerne ind på konsulentbasis. Bestyrelsen

hjælper virksomheden med at nå de strategiske mål og

tænke mere langsigtet.

Hvor meget ”bestemmer” en bestyrelse?

Bestyrelsesmedlemmer er fuldt ansvarlige og skal derfor have

medbestemmelse. En bestyrelse bør sidde med den overord-

nede strategiske ledelse, og direktøren/direktionen med det

operationelle ansvar. Normalt vil det dog være et samarbejde

mellem direktør og ledelse, om virksomhedens udvikling.

I sidste ende er bestyrelsen ansvarlig for de beslutninger, der

træffes. derfor er det vigtigt at lytte til sin bestyrelse. En ejer

kan vælge at gå mod sin bestyrelse, men må så samtidig forvente

at bestyrelsen går af.

Hvem kan hjælpe dig med at få en bestyrelse?

der findes mange steder at få hjælp. Mange advokater og udbydere

af bestyrelsesuddannelser kan hjælpe. der findes også

rekrutteringsbureauer.

At tage en bestyrelsesuddannelse selv kan hjælpe dig med

at se, hvor virksomhedens svagheder ligger, og du får grundlæggende

viden om bestyrelsesarbejde og de udfordringer, der

er i det. du bliver bedre til at forstå “spillet” og kan bruge din

bestyrelse optimalt. det er en god ide at få hjælp til at sammensætte

bestyrelsen.

Hvad skal du overveje for at få den rette bestyrelse?

først skal du overveje, om du er klar til at få en bestyrelse. det

betyder, at andre skal have indflydelse på beslutninger og kan

nedstemme dig. Men det betyder også, at du har mulighed for

at få dækket de kompetencer, du ikke selv har. det vigtigste er

hele tiden at have virksomhedens behov for øje - ikke dit eget.

Hvilke kandidater skal du vælge?

det er meget vigtigt, at kemien er i orden mellem bestyrelsesmedlemmerne.

Skjulte agendaer og interne stridigheder kan

ødelægge enhver virksomhed på rekordtid. det samme kan

konfliktskyhed, hvor det, der skal siges, ikke bliver sagt.

Såkaldte “tante-bestyrelser”, hvor familie og venner indtræder

om BoArdinnovAtors

forfatteren til denne fAQ er Karen Boa, partner i BoardInnovators.

BoardInnovators er for alle med bestyrelseserfaring og/

eller interesse i bestyrelsesarbejde. Vi arbejder for at

skabe innovation i bestyrelserne og sikre, at bestyrelsesmedlemmer

er kompetente og fagligt dygtige.

Kravene til dagens bestyrelser er stigende, hvilket

medfører et øget behov for udvikling hos bestyrelsesmedlemmerne,

der hele tiden bør søge at tilegne sig den

nyeste viden om bestyrelsesarbejde og holde den viden

opdateret.

Hos BoardInnovators arbejder vi målrettet med at sikre,

at vores medlemmers bestyrelseskompetencer er i top.

det gør vi dels ved at tilbyde:

• bestyrelsesuddannelse med certificering, CPB

• deltagelse i netværksgrupper i BI-Community

• udarbejdelse af personlig karriereplaner

• rekruttering til bestyrelsesposter

• rådgivning

det er vores målsætning at professionalisere bestyrelsesarbejdet

generelt. Vi vil være fundament for de

personer, der skal skabe fremtidens bestyrelser; dem,

der er dynamiske, visionære og innovative. Vi vil være

en base, hvorfra bestyrelsesmedlemmer er professionelle

og har en uddannelse/certificering i bestyrelsesarbejde.

det gør vi ved at tilbyde uddannelse til alle, uanset

niveau af viden eller erfaring med bestyrelsesarbejde.

www.boardinnovators.dk

www.boardcamp.dk

19


20

fAQ

i bestyrelsen, men uden de kompetencer der skal til, skaber

normalt ikke vækst. Man kan nå meget længere med en professionel

bestyrelse.

Har bestyrelsen et ansvar?

Mange ved ikke, at en ulønnet bestyrelse har lige så stort ansvar,

som en lønnet. der er ikke forskel på ansvaret!

Hele bestyrelsen har det overordnede økonomiske og juridiske

ansvar og hæfter personligt med hele deres egen formue.

derfor anbefales det, at man tegner en bestyrelsesansvarsforsikring,

der kan dække, hvis der skulle opstå problemer. det er

ikke så dyrt.

Hvad koster det at få en bestyrelse?

Hvis du begynder helt på bar bund, skal du afse udgifter

til rekruttering, juridisk vejledning til kontrakter og bestyrelsesansvarsforsikring

samt årlige udgifter til lønninger. Husk

professionalismen her.

Aflønning kan ske på mange måder. Nogle vælger at give en

andel/aktie i virksomheden, andre betaler honorar, andre igen

betaler efter årets resultater. Vælg den løsning, der skaber det

bedste råderum for virksomheden.

Normalt ligger prisen for en bestyrelse på cirka 50.000 om året

(inklusive honorar) for en lille virksomhed - men det opvejes

langt af den meromsætning, virksomheden kan opnå.

Hvor stor skal bestyrelsen være?

der er kun krav til bestyrelser i aktieselskaber. det anbefales,

at man er fra tre personer og op, og at man altid er et ulige

antal. der bør ikke være så mange bestyrelsesmedlemmer, at

debatter løber af sporet.

Man kan vælge, at formanden har to stemmer i tilfælde af

stemmelighed.

Hvilke kompetencer skal bestyrelsen have?

det kommer naturligvis an på virksomheden, men herunder er

en række anbefalede kompetencer, som meget vel kan ligge

hos de samme personer:

• Strategi

• risikostyring

• Kommunikation og Pr, ekstern og intern

• IT: driftssystemer, eksterne salgskanaler,

strategisk brug af IT

• økonomi

• Virksomhedsdrift og -ledelse

• Personalehåndtering

Hvad gør man med den praktiske drift af bestyrelsen?

det er en god idé at nedskrive en forretningsorden for bestyrelsen,

så alle ved, hvilke retningslinier bestyrelsen skal følge.

formandens opgaver er centrale for bestyrelsesdriften, så det

er en fordel at have en erfaren person som formand.

der bør være mindst fire årlige møder, men gerne oftere, og der

bør være faste rutiner for indkaldelser, dagsordener og referater.

Nye virksomheder og bestyrelser skal have flere møder

for at lære hinanden og virksomheden at kende.

Man bør lave et årshjul, hvor man får gennemgået alle facetter

af virksomheden, ellers kan bestyrelsens arbejde blive for

operationelt.

Held og lykke med din bestyrelse.

FAKtA

Boardinnovators bestyrelsesundersøgelse 2012

(foreløbige resultater med 417 besvarelser. Kvinder udgør

24 pct. af den samlede mængde besvarelser)

• 92,5 pct. af kvinderne er over 35 år.

• Kvinderne er bedre uddannet end mændene og har mere

erfaring.

• Kvinderne får i gennemsnit væsentligt mindre honorar og

bruger mere tid end mænd.

• Kvinderne beskæftiger sig med samme opgaver som

mændene, hvilket primært er strategi og at være sparringspartner

for ejerleder/direktør.

• Kvinder mener i modsætning til mænd, at større virksomheder

skal pålægges måltal for flere kvinder i øverste ledelseslag.

• Kvinderne mener, at de største virksomheder skal have en

politik for flere kvinder i ledelseslag.

• Kvinderne mener, at statslige virksomheder uanset størrelse

skal opstille måltal og have en politik for flere kvinder

i ledelse.

• Kvinderne mener, der bør være over 40 pct. kvinder i bestyrelser.

71 pct. mænd har svaret, at det er lige meget.

• Af kvinder, der sidder i bestyrelser, siger 51 pct. ja til

kønskvotering, hvor 48 pct. af kvinder, der ikke sidder i

bestyrelser, siger ja til kønskvotering.

• 88 pct. af mændene siger nej tak til kønskvotering. Kun 3

pct. siger ja.

• 51 pct. af kvinderne, der sidder i bestyrelser, mener, at

man maksimalt skal sidde fire til otte år i samme bestyrelse,

hvilket er det samme som mænd har svaret.

vidste du

i ejerledede virksomheder kan bestyrelsen ikke

afskedige direktøren (ejerlederen).

Kilde: BoardInnovators

21

Foto: Colourbox


22

CASE

MEd AdVISory BoArd frA BEGyNdELSEN:

”JEG VIdSTE,

JEG IKKE KUNNE

gøre det Alene”

Joy vasiljev stiftede

the organic company,

fordi hun ikke kunne

lade være. i dag har

hun en partner, som

har investeret i virksomheden,

og en professionel

bestyrelse.

et advisory board skal

helt op i helikopteren,

og så skal det blive der.

det stod ikke skrevet i hverken stjernerne eller på karriereplanen,

at Joy Vasiljev skulle være selvstændig. faktisk var hun helt overbevist

om, at hun i hvert fald ikke skulle være det.

I 2007 var Joy Vasiljev ansat i A.P. Møller - Maersk som indkøber.

Hun havde været i ISos non-food-indkøb og skiftede til A.P. Møller,

hvor hun blev olieindkøber og arbejdede med strategisk indkøb.

- Jeg kunne rigtig godt lide arbejdet. Men jeg var måske ikke den

helt typiske A.P. Møller-medarbejder – jeg var for eksempel den

eneste, som kørte på en Christiania-cykel på arbejde.

- Jeg tjente meget pænt, og jeg var chef for et lille kontor. Tre dage

om ugen gik jeg kl. 15., fordi jeg mødte tidligere. Jeg havde det

virkelig godt, fik udfordringer og fik samtidig lov at køre en lille

karriere.

Joy Vasiljev begyndte at gå mere og mere op i økologi, og da hun fik

børn, ville hun gerne købe så meget som muligt økologisk til dem:

FAKtA

Baggrund

Joy Vasiljev har været afdelingschef i dansk Supermarked,

indkøber hos ISo og indkøber og projektchef hos A.P. Møller

– Maersk.

Familie

Gift og har to børn.

Hvad laver virksomheden?

The organic Company designer, producerer og forhandler

lækkert økologisk tilbehør til hjemmet samt til babyer og

småbørn.

Kollektionen byder på viskestykker, forklæder, wellnesshåndklæder,

håndklæder, tasker, badekåber, spise-smække,

stofbleer samt sengetøj

the organic Companys mission er at bevise, at ansvarlig

forretning sagtens kan være en god forretning, og grundlaget

for virksomheden er at forene økologi, design og

kvalitet – som Joy siger, det er det eneste, der giver ægte

fornuft – på flere plan.

- Men jeg syntes, der nærmest kun var økologisk mælk og økologiske

gulerødder.

- Især økologiske nonfood varer, var svære at finde. Natursutten

var lige kommet frem, men det var også det. resten havde en

masse e-numre. Kvaliteten på økologiske non-food-produkter var

dårlig dengang. Når man endelig fandt noget, der var godt, var

det jordfarvet.

der er i 2012 budgetteret med en omsætning på knap tre

millioner kroner.

Hvornår var opstart?

I 2007.

Hvor mange ansatte?

Ud over Joy Vasiljev selv en fastansat, fuldtids salgschef.

derudover et antal løst ansatte på timeløn foruden naturligvis

en bogholder og lignende.

the organic Company har produktion i Indien. the organic

Company og alle dens underleverandører er GoTS certificeret.

En økologisk og social retfærdig europæisk stand-ard.

the organic Company kontrolleres af SoIL.

Hvor ligger virksomheden?

I København, refshaleøen.

læs mere:

www.organiccompany.dk

ryK, mens det gÅr godt

derfor gik Joy Vasiljev rundt og tænkte, at det område kunne hun

udvikle og gøre bedre.

- Men jeg havde svoret, at jeg aldrig skulle være selvstændig. Min

far var nemlig på godt og ondt selvstændig, og for mig betød det,

at livet som selvstændig var lig med en masse usikkerhed og at

skulle arbejde en masse timer. Jeg tænkte, at det der med at blive

selvstændig, det var nok lige hårdt nok.

23


24

Samtidig dyrkede Joy Vasiljev den yogiske livsstil. Ud over selve

yoga-øvelserne indebar det også, at hun brugte ”sayings” eller

mantraer, som hun skulle gentage for sig selv.

- Et af dem var, at man skulle rykke, mens man havde det godt,

forklarer Joy Vasiljev.

- det mantra kom næsten som sendt fra himlen til mig. for jeg

indså, at jeg ikke skulle gå og vente på, at det gik skidt, inden jeg

gjorde det, jeg drømte om. Jeg skulle vælge til i stedet for at vælge

fra. det tog hende alligevel noget tid, inden hun tog springet ud i

selvstændigheden.

- for jeg vidste, hvad jeg havde, men ikke hvad jeg ville få. Så der

var langt til at tage ideen og gøre den til virkelighed i virksomheden

the organic Company.

ForretningsPlAn og Advisory BoArd

Men hun gjorde det, og fra sit tidligere job tog hun blandt andet

en hel del forretningsforståelse med sig. Hun udviklede en for-

retningsplan og etablerede et advisory board fra begyndelsen:

- I forretningsplanen lagde jeg nogle rammer, og dem har jeg stort

set ikke fraveget. Jeg har fulgt dem tæt på 100 procent.

En af rammerne var, at hun ikke ville arbejde mere end 37 timer om

ugen.

- for der var helt klart en periode, hvor min far sad ude på arbejdet

om natten, og sådan ville jeg ikke have det.

desuden besluttede hun, at hun kun ville producere og sælge

produkter i ren økologisk bomuld, og at hun kun ville forhandle fra

business til business.

- Jeg ville ikke sidde og bøvle direkte med forbrugerne, siger Joy

Vasiljev med et smil.

- The organic Company tager på et enkelt marked om året. det er

meget cool, for der møder vi forbrugerne. det er næsten ligesom at

få lavet en markedsanalyse, når vi hører, hvad de siger.

Et andet vigtigt punkt i forretningsplanen var, at the organic

Company kun producerer tilbehør og ikke egentlige tøjkollektioner.

- det betyder, at vi ikke

skal følge modefarver

og komme med nye

Jeg havde en bestyrel- kollektioner hele tiden.

seskrise, og det var 100

oP i HeliKoPteren

procent min egen skyld.

I 2007 så the organic

For jeg havde ikke

Company dagens lys,

sørget for at informere og Joy Vasiljev nedsatte

fra begyndelsen et ad-

dem godt og opdatere

visory board, der bestod

dem løbende mellem af hendes mand, der

møderne.

lige havde fået nyt job

i SG finans, vennen

Thomas Gleerup, der

blandt andet står bag

Moment/Studenterhjælpen.dk, samt hendes søster, der arbejdede

med kommunikation og to veninder, som også var tidligere kolleger.

- de bakkede mig op 100 pct. Men i al deres godhed overdængede de

mig også med gode ideer, så jeg gik fra møderne en del klogere og en

del mere forvirret, siger Joy Vasiljev.

Så hun gjorde sig den erfaring, at et advisory board kræver et fælles

fundament at stå på og stram styring.

- På sådan et møde skal man ikke sidde og snakke om detaljerede

ideer. En salgsidé kunne være ”hvad med at lave en kurv med et af

dine produkter og derudover tre produkter fra nogle andre.”

- det er måske nok en god idé. Men den slags snakke hører hjemme

et helt andet sted. Et advisory board skal helt op i helikopteren, og

så skal det blive der.

Hendes mand og søster trådte på et tidspunkt ud af boardet:

- de var for tætte på mig. de var konstruktive og kærlige, men der

var for meget emotionelt indblandet.

- Nu bruger jeg dem mere til at sparre på konkrete opgaver.

- Advisory boardet skulle ud af min privatsfære. Jeg ville gerne have

nogle flere hug, men ikke af nogen, som kendte mig personligt.

I dag synes Joy Vasiljev, at advisory boardet var en helt fantastisk begyndelse.

Hun blev udfordret på en positiv måde og lærte meget af det.

Brugte sit netværK

Joy Vasiljev brugte også sit netværk og var for eksempel med i Morgendagens

Heltinder og Women In Business.

- Jeg har også været med i ”Kvinder Kan” under Væksthuset, hvor vi er

et netværk på 16-18 kvinder, som er virksomhedsledere. det er på et

ret højt niveau. folk er meget engagerede i hinandens virksomheder,

og det er jeg meget glad for.

- Min egen rygsæk var også fra begyndelsen fyldt med gode ting. Qua

mit tidligere arbejde havde jeg for eksempel en ret god forretningsforståelse,

og jeg havde i projektregi arbejdet med en masse indere, så

jeg kendte også lidt til, hvordan man får en produktion i gang i Indien.

investor og Bestyrelse

Advisory boardet fungerede i cirka tre et halvt år, indtil organic

Company for godt et år siden fik en egentlig bestyrelse. det faldt

sammen med, at en ekstern investor også kom med i firmaet.

- Jeg havde overhovedet ikke nogen betænkeligheder ved at tage

vidste du

i de fleste bestyrelser bruges medlemmerne til

at fastlægge virksomhedens strategi. en langt

større andel af virksomheder med bestyrelse har en

egentlig vækststrategi i forhold til virksomheder uden

bestyrelse.

skridtet til en rigtig bestyrelse. Jeg ser bestyrelsen som virksomhedens

og min forlængede arm.

I dag er Henrik Lyngbye Petersen, der investerede i virksomheden,

Thomas Gleerup, der har været med fra begyndelsen, og fremtidsforsker

Anne Skare Nielsen fra future Navigator med i bestyrelsen.

- Henrik Lyngbye Petersen er med, fordi han er min partner i virksomheden.

Han ejer 39 pct. og hjalp mig med at se et større potentiale.

Han kaldte faktisk min forretningsplan for ”middelmådig”, da jeg

viste ham den første gang. Middelmådig fordi han så the organic

Companys potentiale meget meget større, end hvad han så på skrift.

- Thomas Gleerup er formand, og han er virkelig strategisk dygtig.

det er for eksempel ham, der har været med til at udvikle hele

vores salgsplan.

25


26

- Anne Skare Nielsen er fantastisk, og jeg

meget glad for at have fået hende med, selvom

det krævede lidt at overbevise hende.

- Jeg skrev til hende, og hun sagde i første

omgang hverken ja eller nej. Jeg tænkte, at

nu ville jeg gøre det her 100 procent, så jeg

tænkte over, hvad der skulle få hende til at

sige ja.

- Jeg tænkte, at det var noget med at stille

nogle mål op. Så jeg lagde en plan med fire

møder om året af tre timers varighed og derudover

en times forberedelse. derefter holdt

vi et møde, hvor jeg præsenterede virksomhedens

værdier.

- Anne Skare ved en masse om fremtiden og

branding, og hun er god til at bidrage med

dybde og mening på et andet plan end jeg

selv. Anne er god til at se, hvad markedet

siger.

At stÅ PÅ mÅl For Beslutninger

Hvad kræver det af dig at have en bestyrelse?

- Jeg skal stå på mål for tal og beslutninger. det handler om at stille

sig op på møderne, tage førertrøjen på og gå ind og styre mødet.

- Jeg havde en bestyrelseskrise, og det var 100 procent min egen

skyld. for jeg havde ikke sørget for at informere dem godt og opdatere

dem løbende mellem møderne.

- Så selve mødet endte med at blive to timers afhøring. for i mangel

på viden spurgte og spurgte de jo. Jeg havde det fuldstændig, som

om jeg var til eksamen.

- Bagefter besluttede jeg, at næste gang skulle det være anderledes.

da skulle de simpelthen fodres med information inden. det er ikke

fedt at gå til eksamen, hvis man føler, man skal op i fuldt pensum.

det har faktisk været mit største ryk, altså reflektionen efter ”eksamensmødet”

og beslutningen om at ændre opstillingen.

Bestyrelsen skal være

med til at sikre, at der

er god energi omkring

virksomheden, og at

tingene også er gode

under overfladen. det

er specielt vigtigt i små

virksomheder, her betyder

det meget, at man

har det godt og trives.

Hvad skal din bestyrelse bidrage med?

- Jeg besluttede, at mine bestyrelsesmedlemmer

skulle være meget virksomhedsmindede.

Jeg ville ikke have tre skabshippier. det ville

virkelig ikke gå.

- Bestyrelsesmedlemmerne skal udfordre og

hjælpe mig med mine svage sider.

- de følger virksomheden tæt og får også nøgletallene.

- Bestyrelsen skal være med til at sikre, at der

er god energi omkring virksomheden, og at

tingene også er gode under overfladen. det er

specielt vigtigt i små virksomheder, her betyder

det meget, at man har det godt og trives.

- Tal er bundlinje-agtigt og selvfølgelig vigtigt,

men man kan hurtigt dræbe en forretning,

hvis man udelukkende er talfokuseret.

Strategi er frem-adrettet, mens tallene jo et

eller andet sted er bagudrettede.

HAr sAt sneBolde i gAng

At the organic Company ikke havde været, hvor virksomheden er i

dag uden advisory board og bestyrelse, er Joy ikke et sekund i tvivl

om.

- Vi er i 14 lande nu. Vi vil gerne være veletablerede i 20 lande.

Jens, min salgschef, og jeg har defineret nogle snebolde. En snebold

er for eksempel en veletableret distributør, en kæde eller en stor

strategisk kunde.

- En snebold kan rulle af sig selv og blive større og større, og vi skal

have flere snebolde for at vækste uden selv at skulle være med i alt.

det er deepak Chopras 4. Lov, altså mindst mulig anstrengelsesloven,

og den er vigtig i et lille firma med mange bevægelser og

ambitioner og få hænder.

deepak Chopras er en indisk født, amerikansk læge og forfatter, som

bl.a. skriver om forbindelsen mellem krop og sjæl.

”BESTyrELSEN Er EN

gAve til virKsomHeden”

Hvorfor besluttede du dig til at få en bestyrelse?

- Jeg vidste fra begyndelsen helt ind på celleplan, at jeg ikke kunne

drive en forretning alene. Jeg kunne ikke arbejde 37 timer om ugen

og så drive forretningen. Jeg var nødt til at få noget hjælp udefra –

og den hjælp var blandt andet advisory boardet og nu bestyrelsen.

- og jeg tror på, at når flere mennesker med forskellige kompetencer

samles, kan man udrette noget stort.

Hvilke overvejelser gjorde du dig om at få en bestyrelse?

- Jeg er glad for, at jeg ikke havde en megaprofessionel bestyrelse

fra begyndelsen, men at jeg etablerede et advisory board.

- Man skal ikke etablere en bestyrelse, hvis ikke man er villig til at

tage ved lære. Men samtidig skal man være 100 procent tro over

for sig selv.

- Bestyrelsen er der som en gave til virksomheden. Så er opgaven

at tage mod gaven. Man kan vælge at bruge det, bestyrelsen foreslår

eller at lade det ligge.

Hvordan udvalgte du medlemmerne?

- Jeg valgte dem udelukkende på grund af deres kvalifikationer.

Din største udfordring i forhold til bestyrelsen?

- den største udfordring har været at definere min egen rolle. det

fik jeg ikke gjort fra begyndelsen. det er kommet løbende.

Hvilke gode råd har du til andre, der overvejer at få en bestyrelse?

1. Sammensæt en bred bestyrelse, der ikke er for stor.

2. Sørg for, at bestyrelsen supplerer din egen viden.

3. for at bestyrelsen fungerer bedst muligt, skal den løbende opdateres

på tal, og hvordan det i øvrigt går – hvilke udfordringer

og sejre er der i virksomheden? På den måde er bestyrelsen

klædt på til mødet. Hvis man virkelig skal have noget ud af bestyrelsen,

skal den fodres.

Hvordan fungerer bestyrelsen?

- Jeg lytter selvfølgelig meget til bestyrelsen – og især Henrik

Lyngbye Petersen, som er min partner i virksomheden.

- Hele vores salgsstrategi har Thomas Gleerup sat i gang. den er

blevet meget mere strømlinet.

- Bestyrelsen har været med inde over alle forretningsstrategiske

områder.

- Vi har en fast agenda og et årshjul, vi arbejder efter.

- Jeg sørger for dagsorden og referat.

møder: Årligt fire møder af tre timers varighed og en

times forberedelse

Antal i bestyrelsen: 4

medlemmer:

Thomas Gleerup (formand)

Henrik Lyngbye Petersen

Anne Skare Nielsen

Joy Vasiljev

Honorar:

Bestyrelsesmedlemmerne får 2.500 kr. pr. møde.

27


28

Foto: Colourbox

vidste du

Bestyrelsen kan ”blåstemple” virksomheden og dens

produkter, udvide netværket og bidrage med forskellige

kompetencer på det strategiske og ledelsesmæssige

plan.

dET TyPISKE BESTyrELSESMEdLEM

dE TørrE tAl

Hvert år stiftes mellem 17.000 og 24.000 nye virksomheder i danmark.

de fleste som enkeltmandsvirksomheder, hvoraf nogle med

tiden bliver omdannet til selskaber.

En mindre del af virksomhederne stiftes som aktie- eller anpartsselskaber

fra begyndelsen.

I 2008, hvor de nyeste tilgængelige tal stammer fra, var der lidt

over 105.000 aktie- og anpartsselskaber i danmark. Heraf var syv

ud af ti anpartsselskaber.

Aktieselskaber skal have en bestyrelse, og det samme skal anpartsselskaber

med flere end 35 ansatte, hvis medarbejderne ønsker

at være en del af den øverste ledelse.

det betyder, at de fleste danske virksomheder selv kan bestemme,

om de vil have en bestyrelse eller ej.

der er et stort potentiale i flere bestyrelser – men som det ser ud

nu, går udviklingen den forkerte vej.

52 pct. af de danske selskaber havde i 2000 en bestyrelse, og i

2008 var andelen kun 39 pct.

den udvikling skulle gerne vende for at skabe den nødvendige

vækst i det danske samfund.

Især har kvinderne en historisk mulighed for at gøre en forskel.

FAKtA

Kvinde

Alder: 43 år

Bopælskommune: København

socioøkonomisk status: Lønmodtager

uddannelse: Kontoruddannet

erhvervserfaring: 23 år

mand

Alder: 45 år

Bopælskommune: Aarhus

socioøkonomisk status: Topleder

uddannelse: Cand.jur.

erhvervserfaring: 24 år

Typologierne er udført med baggrund i beregninger på

data fra Erhvervs- og Selskabsstyrelsen og danmarks

Statistik. de er først offentliggjort i Erhvervsstyrelsen:

”den kompetente bestyrelse”, 2011.

Typologierne er dannet på baggrund af de hyppigst

forekommende karakteristika.

Kilde: Erhvervsstyrelsen:

”Den kompetente bestyrelse”, 2011

29


30

dEN TyPISKE BESTyrELSE

FAKtA

Bestyrelseslandskabet er ikke præget af mangfoldighed,

fordi midaldrende mænd præger i høj grad bestyrelseslandskabet.

i 2008 var der mænd i alle bestyrelserne, mens der i kun

halvdelen af dem var kvinder.

medlemmernes gennemsnitsalder ligger lige under 50 år,

og de har gennemsnitligt 22 års erhvervsbaggrund med

ind i bestyrelsesarbejdet.

det samlede antal kvinder, der er med i virksomhedsbestyrelser,

er langt mindre end det samlede antal

mandlige bestyrelsesmedlemmer. der er kun 22,8 pct.

kvindelige bestyrelsesmedlemmer i danmark.

Andelen har kun rykket sig på decimaler siden 2000, hvor

kvinder udgjorde 22,2 pct.

Kvinderne sidder kun på 18 pct. af posterne i de danske

bestyrelser, hvilket indikerer, at mændene oftere har

flere bestyrelsesposter.

nogle virksomheder trækker udenlandske medlemmer

ind i deres bestyrelse, typisk for kompetence- og erfaringsmæssige

kvalifikationer, eller på grund af et særligt

branchekendskab eller et værdifuldt netværk.

udlændinge, der ikke er permanent bosat her i landet,

bliver der dog stadig færre af i bestyrelserne i nye og

mindre selskaber. mens de i 2000 udgjorde 13,9 pct., var

der kun 10,8 pct. i 2008.

Kilde: Erhvervsstyrelsen:

”Den kompetente bestyrelse”, 2011

CASE

VALEUr A/S Er fEMdoBBELT GAzELLE:

”MEd VILJE til væKst”

På 20 år har Karin opbygget en succesfuld virksomhed. men

det første tilløb til et advisory board i 2000 var ikke så vellykket.

i dag fungerer hendes professionelle bestyrelse efter

hensigten.

På 20 år har Karin Valeur udviklet sin virksomhed Valeur A/S til

landets mest anerkendte telemarketing-virksomhed. det har hun

gjort fra et udefineret ønske om vækst til en gennemarbejdet vision

og fra advisory board – i de unge år - uden værdi til top-professionel

bestyrelse. Eller sagt med andre ord: fra køkkenbordsvirksomhed

til femdobbelt gazellevirksomhed med 42 ansatte.

de seneste år har hjælp fra hendes bestyrelse været afgørende.

Men faktisk gik der mange år, inden Karin Valur begyndte at tænke

på at etablere en bestyrelse i sin virksomhed.

- den gang var jeg jo bare Karin, der havde gået på et enkelt

iværksætterkursus, fortæller Karin Valeur.

I begyndelsen havde Karin Valeur småjobs ved siden af sin virksomhed.

Med tre børn og hus var hendes bidrag til husholdningen

absolut nødvendigt.

- det kneb gevaldigt med at tjene penge. Jeg skulle jo først finde

nogle kunder, og jeg havde rigtigt meget at lære, husker Karin

Valeur.

”Alt vAr mit Bord”

En af de ting, der skulle læres, var, at alt i virksomheden var

hendes ansvar:

- Jeg kan huske, jeg dengang tænkte ”det kan ikke passe, det

hele er mit bord”, og så fik jeg min mand til at hjælpe med at

passe bogholderiet. Men altså det var jo nærmest ikke-eksisterende

på det tidspunkt.

- På et tidspunkt indså jeg, at alting faktisk var mit bord. Sådan

er det jo at være selvstændig. Alting er dit ansvar.

Siden har Karin Valeur forsøgt at holde virksomhed og familie

adskilt, selvom privatadressen og firmaadressen de første tre år

var den samme.

31


32

xxxxx

- Men jeg ville jo videre, så jeg besluttede at flytte ud. Jeg kan

huske, min revisor anbefalede mig at lukke, ”for det er jo bare

beskæftigelsesterapi”, som han sagde.

den melding fik bare Karin til at blive endnu mere beslutsom, og

hun arbejdede videre med sin virksomhed. Ved årtusindskiftet

besluttede hun sig til at etablere et advisory board. Hun søgte

hjælp hos Teknologisk Informationscenter, hvor hun skimmede

en liste med potentielle bestyrelsesmedlemmer.

FAKtA

Baggrund

Karin Valeur havde en baggrund med salg og kunde-

administration, da hun stiftede virksomheden for 20 år

siden. det var i 1992.

Familie

Karin Valeur er gift og har tre børn.

Hvad laver virksomheden?

Telemarketing, opsøgende salgsarbejde og mødebooking,

contact-center med telefonpasning og kundekontaktcenter,

analyse med B2B-undersøgelser og dataindsamling samt et

akademi med salgstræning og kurser i kundeservice.

Hvornår var opstart?

1992 de første år gik det stille og roligt fremad.

1995 flyttede virksomheden hjemmefra til et lille kontor.

1996 fik Valeur A/S lidt større lokaler.

2000 Syv medarbejdere i virksomheden, som flyttede til

Solbjerghaven.

- Jeg var endnu ikke helt klar over, hvad personen, jeg ville finde

til advisory boardet, egentlig skulle gøre for mig og virksomheden.

Men Karin fik en person ind i sit advisory board.

I 2006, 2007, 2008, 2009 og 2010 tog Valeur A/S det helt

store spring og blev kåret som gazelle-virksomhed fem år

i træk. det er kun klaret af 13 andre virksomheder i 2010

herhjemme.

Karin Valeur har i dag indgået partnerskab med salgs- og

marketingchef Klaus Leffers og telemarketingchef Jesper

Pedersen.

Virksomheden er for femte år i træk AAA-ratet.

Hvor mange ansatte?

42

Hvor ligger virksomheden?

I Viby ved Aarhus. I år er der desuden åbnet en afdeling i

København.

læs mere:

www.valeur.dk

33


34

Advisory BoArd med udFordringer

Personen, Karin Valeur valgte, havde selv lige købt en virksomhed,

og på en eller anden måde kom der også meget fokus på

hans virksomhed på møderne.

Typemæssigt passede han og Karin Valeur heller ikke godt sammen.

Karin Valeur var økonomisk set langt mere fornuftig og

forsigtig.

- Jeg havde sådan en fornemmelse af, at han mest havde sagt ja

for at kunne bryste sig af, at han var bestyrelsesmedlem.

- det var et helt forkert valg.

- Hvorfor ville du have et advisory board?

- Jeg ville gerne udvikle min virksomhed. Men det var stadig

lidt udefinerbart for mig hvordan og i hvilken retning. På det her

tidspunkt havde jeg endnu ikke udviklet min ”Vision 2007”, som

blev vendepunktet for virksomheden.

- Jeg havde bare et svagt ønske om udvikling uden egentlig helt

selv at forstå, hvad det var, som skulle til for at få den udvikling.

- Arbejdet med det første advisory board var alt for tilfældigt. Jeg

var ikke dygtig nok til at vide, hvor vigtigt det var at tage sig tid

til at vælge den rigtige person.

- det gav ikke rigtig nogen værdi, og bestyrelsesmedlemmet

havde også fået en anden dagsorden, fordi han fik problemer i

sin egen virksomhed. Så det første advisory board stoppede af

sig selv.

I dag mener Karin, at det manglende udbytte ganske enkelt

skyldtes hendes egen ringe forståelse for, hvad det krævede at

sammensætte et advisory board og bruge det.

- og min første konklusion på arbejdet var, at det skulle jeg i

hvert fald ikke igen. for det gav jo ikke nogen værdi. det var igen

den der tanke med, at min virksomhed var mit eget ansvar.

vision Blev en milePæl

2003 blev markeret med endnu en milepæl. Karin udviklede det,

hun kalder ”Vision 2007”.

- Jeg kedede mig nok i virkeligheden lidt i min virksomhed, og

derfor satte jeg mig ned og forsøgte at visualisere, hvad jeg i

virkeligheden ville med virksomheden.

- Jeg følte, jeg var nødt til at komme videre. Jeg havde en omsætning

på 2,6 millioner kr. på det tidspunkt og besluttede, at jeg

inden for fire år ville nå otte millioner kr.

det var et meget ambitiøst mål, som tvang hende til at lave en

plan med delmål og handlinger.

- den plan udviklede jeg uden at have en bestyrelse at sparre

med. Jeg havde et indre billede af, hvad det var, jeg ville med

virksomheden, og det var det billede, som fyrede op under mig.

for jeg kunne mærke, at det mål ville jeg virkelig gerne nå.

Karin kom med i et EU-projekt, der hed ”Kvindelige virksomhedsejere

med vilje til vækst”.

- det var et ønske om at komme videre med min forretning. Jeg

har jo undervejs søgt steder, hvor jeg kunne få hjælp til at udvikle

forretningen.

- for jeg havde absolut vilje til vækst. Jeg havde ingen bestyrelse,

men jeg fik et netværk af kvinder, som i øvrigt alle sammen

er vækstet siden.

Karin mener, at væksten blandt andet blev skabt ved, at hun blev

bevidst om sine mål.

- Samtidig var vi tæt på hinanden og hinandens virksomheder i

netværket, og jeg lærte meget.

den Første Bestyrelse

I 2005 flyttede Valeur A/S til sin nuværende adresse i Viby.

- der har faktisk været milepæle hvert år, og det er måske derfor,

det er gået så godt. At flytte hertil var også med til at rykke os.

- Jeg fik nye medarbejdere og fik pludselig også ledende medarbejdere.

det var først i 2005, at nogen begyndte at tage over

på noget af det, der indtil da udelukkende havde været mine

ansvarsområder og arbejdsopgaver. Hidtil havde jeg selv taget

mig af alt.

- Min plan fra 2003 begyndte at virke, og i 2006 blev vi gazelle

første gang.

- og så var det, at jeg syntes, at vi skulle til at gøre det endnu

bedre, så tiden var inde til endnu et skridt.

- Jeg begyndte med at nedsætte endnu et advisory board, som

hjalp mig med at omdanne virksomheden fra et ApS til et A/S, og

boardet blev i den nye selskabskonstruktion min første egentlige

bestyrelse.

denne gang brugte Karin de erfaringer, hun havde fra arbejdet

med det første advisory board. Hun skrev ned, hvad hun ville

med det nye advisory board og senere bestyrelse. Hun forholdt

sig til, hvilke opgaver medlemmerne skulle have, og hvad succeskriterierne

var.

- Målene var meget fokuserede på vækst og samarbejde. Mit mål

var at blive det mest anerkendte telemarketingselskab i danmark.

Karin Valeur sammensatte en liste med krav til sine kommende

bestyrelsesmedlemmers profiler og kompetencer.

- desuden besluttede jeg, at jeg ville have, at formanden skulle

være en kvinde. for jeg ville ikke risikere en mandlig formand,

som tog over og klappede mig alfaderligt på hovedet.

FAKtA

gAZellevirKsomHed

og AAA-rAting

En gazellevirksomhed er, ifølge dagbladet Børsens

definition, en virksomhed som i løbet af de fire seneste

regnskabsperioder har haft positiv vækst i omsætningen

eller bruttoresultatet, og som samlet har fordoblet

omsætningen eller bruttoresultatet i perioden.

AAA-rating er en kreditvurdering foretaget af kreditinformationleverandøren

Soliditet – som med triple-A

ikke bliver bedre.

Kun 3,8 procent af alle danske virksomheder kan bryste

sig af en AAA-rating, og kun 0,5 procent har opnået

ratingen fem år i træk.

35


36

nye udFordringer Krævede ny Bestyrelse

denne gang kontaktede Karin Center for Virksomhedsudvikling

for at få hjælp, og hun havde forskellige kandidater til samtale.

Hun endte med at vælge en dygtig kvinde, som havde virksomhed

fælles med sin mand.

- desuden tog jeg fat i min kontaktperson hos en af vores store

kunder og spurgte, om han kunne være interesseret i at indtage

den anden plads.

I dag har Karin kun roser til overs for sin første bestyrelse:

- Vi havde et godt samarbejde og en god bestyrelse. Vi nåede

rigtig meget. Vi inviterede også ledende medarbejdere fra firmaet

med til møderne. Vi havde en god proces med at fastlægge

en strategi og en forretningsplan.

det gik godt for virksomheden. den blev gazelle igen. Blev

arbejdsmiljøcertificeret og opnåede AAA-rating.

Men tiderne var under forandring. Krisen kom, og hendes bestyrelsesformand

fik nok at se til i sin egen virksomhed, mens det

andet bestyrelsesmedlem skiftede job og fokus. Samtidig havde

Karin selv bestemt, at når hun blev 55 år, ville hun indgå i et

glidende generationsskifte.

- Jeg har set for mange virksomheder, hvor ejeren er blevet ved

for længe, og det er synd for virksomheden, forklarer hun.

den proces kunne den gamle bestyrelse ikke hjælpe med, så

samarbejdet stoppede, og Karin gik i gang med at finde nye bestyrelseskandidater.

Hun oplevede det som en ensom proces.

- Jeg var alene om at skulle etablere den nye bestyrelse og stoppe

den gamle. Jeg var alene om at finde de rigtige kandidater, have

dem til samtale og vælge.

- Jeg var også under et vist tidspres, for da vi er et A/S, skulle

vi jo have en bestyrelse. og vi skulle også videre med virksomheden.

Når man bliver gazelle igen og igen, er man en virksomhed

med gang i. der sker noget hele tiden. Samtidig var mit mål,

at vi skulle i gang med det glidende generationsskifte.

FoKus PÅ glidende generAtionssKiFte

Karin havde egentlig tænkt, at hun ikke ville have et professionelt

bestyrelsesmedlem.

- formanden skulle være økonomisk tung og kunne støtte mig i

de beslutninger, jeg havde svært ved selv at tage.

- Men da jeg blev opmærksom på min nuværende formand, syntes

jeg, han lød til at være den helt rigtige.

Så Karin Valeur ringede Hans Houlind op og forklarede sagen.

- Han lød ikke begejstret i telefonen. Jeg havde på fornemmelsen,

at han tænkte ”åh nej, endnu en virksomhed i krise, som tror, jeg

kan redde den.”

Men Karin Valeur forklarede, at det faktisk gik godt for Valeur

A/S og fortalte, hvad hun ville med bestyrelsen. det endte med,

at han sagde ja.

det andet bestyrelsesmedlem blev Ellen Vejle, som blandt andet

bidrager med viden om ledelse og medarbejderudvikling samt

markedsføring.

- Bestyrelsen har hjulpet mig med at gennemføre de planer, jeg

har udviklet. og inden for det første år fik vi sat generationsskiftet

på skinner, som var den første og vigtigste opgave.

- Vi har nu nogle mål i forhold til virksomhedens vækst. Vi skal

have bygget Københavns-afdelingen godt op, og vi skal udvikle

de ben, virksomheden står på. desuden har vi ambitioner om uddannelse

af medarbejderne, og vi står over for at skulle investere

i ny it.

- Så der er nok at tage fat på i bestyrelsesarbejdet.

BESTyrELSESArBEJdE er vigtigt

Hvorfor besluttede du dig til at få en bestyrelse?

- Jeg ville udvikle virksomheden og få den til at vækste.

- Med min nuværende bestyrelse var et af målene også at få sat

gang i et glidende generationsskifte.

Karin Valeur sidder selv som bestyrelsesmedlem i en virksomhed,

som hun har været tilknyttet som mentor. Hun holder desuden

foredrag om sit arbejde med bestyrelser.

- Jeg prøver at give nogle af mine erfaringer videre, for jeg synes,

bestyrelsesarbejdet er vigtigt.

Hvilke overvejelser gjorde du dig om at få en bestyrelse?

- Til mit første advisory board – ingen.

- Ved etableringen af begge mine bestyrelser har jeg overvejet,

hvilke opgaver jeg gerne ville have hjælp til og dermed, hvilke

kompetencer bestyrelsesmedlemmerne skulle have.

Hvordan udvalgte du medlemmerne?

- Jeg foretog en del research og søgte rådgivning hos blandt andet

Væksthus Midt. Jeg forhørte mig også rundt omkring.

Din største udfordring i forhold til bestyrelsen?

- den største udfordring har helt klart været, da jeg besluttede at

stoppe min første bestyrelse og erstatte den med en anden.

Hvilke gode råd har du til andre, der overvejer at få en bestyrelse?

1. find ud af, hvad du vil og sæt dig nogle mål. Anerkend, at du

har det fulde ansvar for din virksomhed.

2. Når du skal finde dine bestyrelsesmedlemmer, skal du gøre dit

forarbejde grundigt og gribe processen an på samme måde,

som man ville gøre, hvis man skulle ansætte nøglemedarbejdere.

Bed eventuelt om hjælp.

3. Kend dine begrænsninger og sørg for at finde nogle bestyrelsesmedlemmer,

der kan supplere dig.

Hvordan fungerer bestyrelsen?

- Vi har fire helt faste møder samt et årligt strategimøde.

- Jeg står for dagsordenen og sender materiale ud på forhånd.

Bestyrelsen får adgang til alle virksomhedens tal ved hvert møde.

- Vi har også emner på dagsordenen, som vi arbejder med – det

har for eksempel været etableringen af vores afdeling i København.

- desuden kan jeg ringe til bestyrelsesformanden, hvis jeg har

behov for det.

møder: fire faste samt et årligt strategimøde.

Antal i bestyrelsen: 5.

medlemmer:

Hans Houlind er formand. desuden sidder Ellen Vejle i

bestyrelsen foruden naturligvis Karin Valeur selv og de

to partnere Klaus Leffers og Jesper Pedersen.

Honorar:

Karin Valeur har ikke ønsket at oplyse det præcise

beløb, hun betaler sine bestyrelsesmedlemmer i

honorar.

- det er ikke billigt at have en bestyrelse, men det er

pengene værd. det er en hjælp til at få taget store eller

ubehagelige beslutninger.

37


BESTyrELSE

NÅr dU HAr EN Bestyrelse

Når du har fået en bestyrelse, er arbejdet ikke slut. Langt fra.

Men det er nu, det sjove med at rykke og udvikle din virksomhed

begynder.

En god bestyrelse er nemlig en investering, som din virksomhed

kan få stor værdi af.

Samtidig er bestyrelsen en strategisk sparringspartner, der tager

hånd om, at dine interesser som ejerleder varetages bedst muligt.

dit job er at fodre bestyrelsen løbende med informationer, så den

har bedst muligt grundlag for at rådgive og hjælpe dig med din

virksomhed.

det betyder, at din bestyrelse skal vide, hvad der foregår. På den

måde kan I få de bedste og mest konstruktive bestyrelsesmøder,

når alle er forberedte og klar til at arbejde.

38 39

et godt Bestyrelsesmøde

Når bestyrelsen med jævne mellemrum mødes, drøfter den blandt

andet virksomhedens drift, regnskab og strategi. Mødebehovet er

forskelligt fra virksomhed til virksomhed, ligesom der kan være

forskel på, hvor tilgængelige bestyrelsesmedlemmerne er mellem

møderne.

de fleste mødes fire gange årligt og har løbende kontakt mellem

møderne på telefon og mail – især er der ofte kontakt mellem formanden

og ejeren.

dagsordenen skal være drøftet og fastlagt i god tid før mødet, og

størstedelen af tiden på møderne bør bruges på at diskutere kritiske

emner – efterfulgt af en beslutning.

På møderne skal det være tilladt at stille kritiske spørgsmål, og

den daglige ledelse skal være repræsenteret på møderne.

online-bestyrelsesmøder, telefonmøder og eventuelt videokonferencer

er en anden mulighed, som ud over det tidsbesparende

aspekt har den fordel, at det øger muligheden for at finde og tiltrække

egnede kandidater fra hele verden.

vidste du

det enkelte bestyrelsesmedlem har en personlig risiko

og har derfor pligt til at holde øje med, at procedurer

for bogføring, regnskab og risikostyring bliver fulgt.

Bestyrelsen HAr et AnsvAr – Klæd den godt PÅ

det er afgørende, at bestyrelsen har de rette informationer, så den

kan træffe de vigtige beslutninger på et oplyst grundlag. derfor er

det en central opgave for den daglige ledelse løbende og rettidigt

at sende mødemateriale til bestyrelsen om virksomhedens drift og

økonomiske forhold.

den daglige ledelse bør desuden vende alle væsentlige beslutninger

med bestyrelsen eller orientere den om dem, så bestyrelsen

kan leve op til sit ansvar.

Som bestyrelsesmedlem og bestyrelsesformand påtager man sig

nemlig et ansvar, og man kan blive stillet til regnskab i form af

erstatningskrav, hvis noget går grueligt galt.

Ifølge Selskabsloven har bestyrelsen pligt til at holde øje med, at

procedurerne for bogføring, regnskab og risikostyring bliver fulgt

og for at kontrollere virksomhedens likviditet.

(der kan tegnes en forsikring, som dækker det personlige økonomiske

ansvar, der følger med bestyrelseshvervet).

I ejerledede virksomheder kan bestyrelsen ikke afskedige direktøren,

som de kan i virksomheder med en ansat direktion. det er jo

dig, som ejerleder, der reelt vælger bestyrelsen.

evAluer Jævnligt

Som virksomhedsejer har du også ansvaret for at få evalueret din

bestyrelse. du bruger både tid og penge på bestyrelsen, så den

skal fungere efter hensigten.

En bestyrelse er ikke en statisk størrelse, og når din virksomheds

udviklingsstrategi af den ene eller anden årsag skifter, skal dette

skift også kunne ses i din bestyrelse.

det kan være fornuftigt, at bestyrelsens arbejde bliver evalueret

hvert eller hvert andet år. Enten kan formanden eller et andet bestyrelsesmedlem

stå for evalueringen, eller også kan den gennemføres

af eksterne, hvilket blandt andet sikrer anonymitet om

besvarelserne.

det kan eksempelvis foregå via interview eller spørgeskemaer, og

der skal blandt andet fokuseres på samarbejdet med den daglige

ledelse og på sammensætningen af kompetencerne i bestyrelsen.

Samtidig viser en evaluering også, at man tager sin bestyrelse

alvorligt, og det kan være med til at motivere de enkelte bestyrelsesmedlemmer

til at yde deres bedste.

udsKiFt Hvis nødvendigt

det er dig, der bestemmer, hvor din virksomhed skal hen. og det

skal være klart for alle, at der løbende kan ske udskiftninger i

bestyrelsen. der skal oparbejdes en kultur, hvor det ikke er ”flovt”

men helt naturligt at blive skiftet ud.

din bestyrelse skal matche virksomhedens udviklingsstrategier.

Gør den ikke det, kan det være nødvendigt med en udskiftning.

faktisk er det ofte en god ide at skifte ud i sin bestyrelse i ny og

næ, da arbejdet i bestyrelsen ellers kan risikere at blive lidt for

”hyggeligt” og ikke rigtigt rykke nok.

din bestyrelse skal kunne udfordre dig og være stærk, hvor du selv

er svag – du har ikke brug for rygklappere.

Skrevet med udgangspunkt i Erhvervsstyrelsens publikation:

”Den kompetente bestyrelse”, 2011

Foto: Colourbox


40

BESTyrELSE oG AdVISory BoArd

forANdrING frydEr:

SVøMMEdE I dET BlÅ oceAn

lone thellesen er administrerende direktør i dacapo. et

anderledes konsulentbureau, der bruger interaktivt teater i

arbejdet.

En svømmetur i det blå ocean er for mange virksomheder den

allerstørste drøm. oversat til almindeligt sprog betyder det, at

man har et produkt eller en ydelse, der er så speciel og særlig, at

man er alene om at tilbyde den. Man svømmer altså i sit eget blå

ocean.

den oplevelse har Lone Thellesen haft med sin virksomhed, dacapo.

og det har været grundstenen til, at virksomheden har klaret

sig så godt siden opstarten i 1995.

- Jeg har ikke bevidst valgt et liv som selvstændig. faktisk har jeg

haft det fint som lønmodtager i mange år, fortæller Lone Thellesen,

der er administrerende direktør i dacapo A/S.

Hun var glad for sit tidligere arbejde som leder af arbejdsmiljøafdelingen

på Glud & Marstrand i odense, og hun satte stor

pris på at have en dygtig direktør som sin chef.

- Her begyndte jeg at arbejde med nye metoder til at få dialogen i

gang mellem ansatte. for i halvfemserne skulle alle kunne kommunikere

med hinanden – lige fra fabriksarbejderen til direktøren.

derfor begyndte vi at eksperimentere med teater, fortæller hun.

turde iKKe teAter

Ideen om at bruge teater stammede fra Lone Thellesens private

liv.

- da jeg var omkring 40 år, besluttede jeg mig for at prøve noget

nyt. Jeg skulle året før spille med i en julerevy, men jeg turde

simpelthen ikke. Jeg kunne sagtens holde tale foran 1000 mennesker,

men at spille teater foran 25 turde jeg ikke, siger hun.

- det undrede mig,

og jeg tænkte, at jeg

skulle gøre noget, jeg Bestyrelsen giver en

syntes var svært, for robusthed og supplerer

at udvikle mig.

mig, der hvor jeg ikke

og derfor gik jeg med

i et egnsspil i odense. er stærk. det er et godt

- I et helt år følte jeg bagland for mig.

mig som ”den dummeste”

på holdet. Men

det betød, at jeg havde

en friplads, hvor jeg kunne iagttage og lære.

Erfaringerne fra teatret tog hun med sig på sit arbejde, hvor hun

som leder af arbejdsmiljøafdelingen begyndte at eksperimentere

med teater.

- Sammen med en gruppe ansatte og en professionel dramatiker

udviklede vi et spil, der hed ”Bland dig uden om”, som handlede

om menneskesyn i industrien. det fik så meget opmærksomhed,

at vi blev inviteret til at spille på andre virksomheder.

giK lynende stærKt

Teatertruppen fik eget lokale på Glud & Marstrand, men fungerede

ellers ”bare” som en normal personaleforening, ligesom

der også var mange andre foreninger i virksomheden.

- Men vi kom mere og mere ud i andre virksomheder, og jeg

kunne se, at der var et potentiale i det. Så jeg overvejede meget

frem og tilbage gennem et par år, hvor vi lavede et par forestillinger

mere, hvad der skulle ske. Arbejdet voksede ud over sine

rammer, og jeg valgte til sidst at sige op for at starte det, der

blev til dacapo.

- det er en anderledes form for læring, hvor følelserne, kroppen

og relationerne via teater kom i centrum. det var et uopdaget

læringspotentiale, som jeg gerne ville udforske. Vi begyndte i

1996 som en erhvervsdrivende fond, og det gik lynende stærkt,

fortæller Lone Thellesen, der stadig bliver næsten forpustet ved

tanken.

dacapo havde jo i forvejen været ude og spille i flere store virksomheder,

så konceptet var kendt allerede.

- Vi kom også i Pengemagasinet på dr, og alt i alt fik vi bare en

flyvende start, fortæller hun.

det mest populære stykke ”forandring fryder” blev spillet 700

gange for en række af de allerstørste virksomheder i danmark,

for postvæsenet og senere også i folkeskolen.

- og så ringede telefonen bare. Vi svømmede virkelig i vores eget

Blue ocean. Vi havde fundet en niche, som mange havde brug

for, og det voksede bare.

FAKtA

Baggrund

Lone Thellesen grundlagde dacapo Teatret i 1995.

Inden da var hun i 11 år leder for virksomheds-BST

(Bedriftssundhedstjeneste) på Glud & Marstrand

i odense, hvor hun arbejdede med blandt andet

arbejdsmiljø, kompetenceudvikling og eksternt miljø.

Hun har ikke umiddelbart lyst til at sidde i en bestyrelse.

Hvad laver virksomheden?

dacapo arbejder med forandringer gennem dialoger på

kryds og tværs. dacapo bruger teatrets virkemidler til

arbejdet, og det er på den måde, at virksomheden adskiller

sig fra konkurrenterne.

Hvornår var opstart?

dacapo Teatret blev stiftet i 1995. I 2009 blev dacapo

omdannet til aktieselskabet dacapo A/S.

Hvor mange ansatte?

14 fastansatte plus en del løst tilknyttede freelancere.

Hvor ligger virksomheden?

odense.

læs mere:

www.dacapo.as

41


42

vidste du

den rette bestyrelse kan styrke ejerlederen i sine

beslutninger og være sparringspartner i vigtige beslutninger

– du er ikke alene om vigtige beslutninger.

- ”forandring fryder” var en forestilling, som hele danmark

havde brug for på det tidspunkt. den fungerede overalt og fik så

meget omtale og succes, husker Lone Thellesen.

et godt FundAment

Efter nogle vilde opstarts år fandt dacapo et solidt leje med en

omsætning på mellem 8 og 12 millioner kr. den lidt anderledes

konsulentvirksomhed flyttede ind i de nuværende lokaler i centrum

af odense, og antallet af ansatte har også ligget nogenlunde

fast omkring 14-20. I dag er der 14 fastansatte og en

række faste freelancere.

Kort fortalt tilbyder dacapo konsulentarbejde med et særligt

tvist, og det er stadig baggrunden i teateruniverset, der gør konceptet

unikt.

- Vi spiller teater, inviterer kunderne med ind og griber forandringsprocesser

anderledes an end andre. Vi kan arbejde på alle

områder og i alle brancher lige fra folkeskolen til finansverdenen,

siger Lone Thellesen.

for mange år siden er tilbuddene til kunderne blevet mere

specifikke og mere skræddersyede.

- Vi tager typisk fat i konflikter og problemer, for det er der, vi tror

på, at løsningerne og mulighederne ligger. I vores forskellighed

og mangfoldighed.

- de sidste tre år har vi deltaget i forskellige forskningsprojekter

bl.a. om innovation. det er et helt nyt afsæt for at udvikle vores

forretning, som vi arbejder meget på for tiden.

FrA Fond til A/s

Virksomheden er også ændret fra at være en erhvervsdrivende

fond til at være et A/S. det var en hård overgang at skifte mellem

de to selskabsformer, og i den periode var Lone Thellesen meget

taknemmelig for sin bestyrelse.

- det var en svær periode, da vi skiftede fra fond til A/S, for det

er svært både at afvikle og udvikle på samme tid. Men det var

godt for os at skifte.

dacapo A/S blev stiftet i 2009 med en startkapital på 800.000 kr.

det betød, at en ny bestyrelse blev fundet, da den gamle fortsatte

som fondsbestyrelse.

- Jeg vil ikke betale mange penge for at blive rost af min bestyrelse.

Jeg har brug for at diskutere og for, at andre er uenige med

mig. Bestyrelsen skal selvfølgelig støtte mig, men det er vigtigt

at have de gode, spændende diskussioner om strategi.

- Bestyrelsen giver en robusthed og supplerer mig, der hvor jeg

ikke er stærk. det er et godt bagland for mig. og en bestyrelse

kræver regelmæssigt arbejde, for jeg har løbende deadlines for

afrapportering, og jeg er ansvarlig for at klæde min bestyrelse

på, så den kan udfordre mig. det gør mig klogere på min forretning,

da jeg løbende er tvunget til at tænke over vores strategi.

- Jeg har lært en masse af mine bestyrelser, og det har været en

vigtig del af succesen med dacapo.

KlAr til væKst igen

Selvom dacapo er en succes, skal der fortsat udvikles og tænkes

store tanker.

- Vi er ikke rigtigt blevet ramt af krisen, måske fordi vi opleves

som et sikkert kort at bruge, når der endelig skal hentes

eksterne konsulenter ind. Vi har jo været på landkortet i 17 år og

er kendte for at levere kvalitet. Så nu vil vi prøve at ansætte og

vækste igen. Vi vil gerne være lidt flere, så vi har givet os selv et

par år til at finde ud af, om det er muligt at stabilisere os på en

omsætning på 12 millioner kr. om året.

Et par år frem i udviklingen af virksomheden er der stiftet et datterselskab,

Actors in Business, hvor man kan leje en skuespiller

til at spille situationer som for eksempel patient, kriminel eller

lignende.

der arbejdes også på et nyt datterselskab, der skal tilbyde erhvervspsykologiske

ydelser, som supplement til det arbejde dacapo

i dag laver.

- Vi vil gerne udvide vores værdikæde.

flere af de ansatte har taget en masteruddannelse i England, og

der er netop blevet ansat to nye konsulenter.

Bestyrelse og Advisory BoArd

- Vi har en gang om året møde med vores store advisory board,

som giver strategisk sparring til dacapos udvikling. det er ikke

nogen flinkeskole, for de siger til os, hvad de mener. Her kommer

vi i dybden med de emner, vi gerne vil diskutere. dertil kommer

så vores egentlige bestyrelse - en slags ”forretningsministerium”

– som tager sig af den løbende opfølgning på økonomi,

budgetter, strategi og politikker.

Bestyrelsen skal som hovedregel ikke blande sig i den daglige

drift, men Lone Thellesen har løbende kontakt og sparring med

sin bestyrelsesformand, Lars Bonnerup Bjørn, som sidder i en

række bestyrelser og bl.a. er formand for bestyrelsen på Aalborg

Universitet.

Hun har fra begyndelsen været dygtig til at vælge de folk, dacapo

har haft brug for. og behovet har ændret sig gennem årene.

- fremadrettet skal jeg måske have en, der kan noget med salg.

der er både branding og taktiske overvejelser i valget af bestyrelsesmedlemmer,

men det tager vi, når det kommer, siger hun

med et smil.

Jeg vil ikke betale mange penge for at blive

rost af min bestyrelse. Jeg har brug for at

diskutere og for, at andre er uenige med

mig. Bestyrelsen skal selvfølgelig støtte mig,

men det er vigtigt at have gode, spændende

diskussioner om strategi.

43


BÅdE Bestyrelse oG Advisory

BoArd i dAcAPo

Hvorfor besluttede du dig til at få en bestyrelse?

- Vores historie er lidt anderledes end de fleste andres. Vi begyndte

jo faktisk som en form for personaleforening på Glud & Marstrand

med medlemmer og foreningsbestyrelse. derefter blev vi en erhvervsdrivende

fond, som havde en fondsbestyrelse, og nu er vi

et A/S. Så jeg har altid været viklet ind i en eller anden form for

bestyrelsesstruktur i virksomheden.

- Jeg fik anbefalet Elisabeth Grüner som vores første bestyrelses-

formand. Hun er økonom, iværksætter og har samtidig direktør-

44 45

baggrund. Jeg ringede til hende og spurgte, og med hendes hjælp

blev vi professionelle fra begyndelsen.

- Vi skabte også et fondsråd (advisory board) med en masse

eksterne folk, hvor vi hvert år mødtes to dage på et hotel for at

tænke helt store tanker. der fik vi nogle af de virkelig tunge drenge

med som for eksempel Anker Brinck Lund, Kjeld fredens, Ingolf

Gabold, Jørgen rohsted, Steen Hildebrandt og Lars Goldsmith plus

en stribe folk fra nogle af vores store kunder, uddannelsessteder

og andre toneangivende personer. de var med på strategidage,

hvor vi tog et strategisk vue på dacapo. det var altid med brede

samfundsmæssige diskussioner. Næste gang skal vi for eksempel

tale om civilsamfundet, og hvordan dacapo kan deltage i den

dagsorden.

- Vi skal forstå, hvad der sker i samfundet og verden for at finde

vores berettigelse, og det bruger vi vores advisory board til.

Hvilke overvejelser gjorde du dig om at få en bestyrelse?

- Jeg er ikke blevet iværksætter, fordi jeg gerne ville have frihed.

Jeg kunne faktisk godt lide at være lønmodtager, og jeg synes, at

det er et privilegium at have en chef at spille bold med. det er

grundlæggende nødvendigt for mig. det er lidt anderledes end for

mange andre med egen virksomhed, men det er nok også derfor,

at jeg slet ikke kunne forestille mig at have en virksomhed uden

en bestyrelse.

- Vi har løbende modelleret bestyrelsen efter antal, behov og

udfordringer. Vi har hele tiden taget udgangspunkt i os selv og

vores behov, og det er nok det allervigtigste. Men bestyrelsen skal

selvfølgelig også være motiveret for at sidde der.

Hvordan udvalgte du medlemmerne?

- Jeg er ikke økonom, så jeg skal have en, der har styr på det økonomiske.

Jeg behøver derimod ikke en, der kommer med nye ideer,

for dem er vi selv gode til at få. Så kunsten er at vide, hvad vi selv

kan, og hvad vi har brug for udefra.

- Jeg har egentlig aldrig valgt efter køn, men de to første bestyrelsesformænd

var dygtige kvinder, kun valgt fordi de var de bedste

for dacapo på det tidspunkt. og jeg synes da, at det er oplagt at

have et godt øje til kvinder i bestyrelsen, for de er altså gode til

relationer og det sociale på en anden måde end mænd. Så et godt

mix er optimalt. Men de skal også vide noget om at drive virksomhed.

Min nuværende formand mødte jeg på et job, dacapo lavede

for ham, mens han var direktør på B&W Man diesel i Aalborg.

Din største udfordring i forhold til bestyrelsen?

- Vores store udfordring lige nu er at få mere ud af forretningen,

for vi bliver selvfølgelig også mødt med et vist prispres. og vi vil

gerne lave en bedre forretning end hidtil.

- Jeg synes ikke, at man mister frihed ved at have en bestyrelse.

det er jo en strategisk sparringspartner, som gør, at man selv bli-

ver disciplineret til at tage ansvar for sin virksomhed og sin vækst.

og jeg har fået virkelig gode råd de sidste par år til at fokusere og

trimme forretningen.

Hvilke gode råd har du til andre, der overvejer at få en bestyrelse?

det bedste råd må være at finde en bestyrelsesformand, som du

har god kemi med. og som supplerer dine kompetencer.

I skal få snakket forventningerne godt igennem fra begyndelsen og

finde ud af, hvad I kan give hinanden. det er faktisk helt hyggeligt

at have nogen, der gerne vil blande sig og se virksomheden vokse.

for mig har en størrelse på tre til fire personer været god.

Vores strategiseminar med det store advisory board hvert år har

også været en god investering. også her skal man finde nogle, som

man har god kemi med, og som tør udfordre en.

Min bedste erfaring er den lille bestyrelse til den daglige forret-

ning, og så et stort advisory board, der mødes og tænker ud af bok-

sen. de kan repræsentere vores stakeholders, som på den måde

også føler sig hørt.

Hvordan fungerer bestyrelsen?

- Jeg har haft fire forskellige slags bestyrelser på 17 år, så jeg

synes, jeg har lært, at der ikke er en model, der er den rigtige. Vi

har skiftet antal, mødeformer og mødefrekvens hen af vejen – hele

tiden med tanke på hvad vi nu har brug for. Vi har aldrig haft en

såkaldt tantebestyrelse, bare for at have den.

- Både medlemmer af bestyrelser og advisory board har altid sagt,

at de godt kan lide at komme her, fordi vi byder op til interessante

diskussioner og inviterer spændende mennesker. de skal have noget

ud af det - både dem der får honorar, og dem der kommer

uden.

- Jeg har eksperimenteret med forskellige kombinationer i bestyrelsen.

Jeg har prøvet en rent ekstern bestyrelse og en med medarbejdervalgte.

det kræver mere af mig med de eksterne bestyrelsesmedlemmer.

vidste du

en bestyrelse skal både arbejde for, at virksomheden

bliver drevet professionelt, at den udvikler sig, og at

den overholder loven.

Antal i bestyrelsen: 4.

Ekstern bestyrelsesformand, to eksterne bestyrelsesmedlemmer

samt en medarbejderrepræsentant.

medlemmer:

dacapo har lige nu Lars Bonderup Bjørn som

bestyrelsesformand og to andre eksterne medlemmer.

derudover en medarbejdervalgt. de to eksterne er

en hollænder fra samme branche, Pim Bouwman, og

direktør for Valcon, Mikkel Eriksen.

Advisory board:

Ved siden af bestyrelsen har dacapo et stort

advisory board, som mødes en gang årligt og tænker

langsigtede, strategiske tanker.

Honorar:

formanden får 100.000 kr. Andre medlemmer får

20.000 kr. hver. Medlemmerne af advisory boardet får

dækket transport og forplejning.


46

TEST dIG SELV

Hvor KlAr er du TIL EN BESTyrELSE

ELLEr ET AdVISory BoArd

giv dig selv en score på 1-10 for hvert udsagn og regn sammen

efterfølgende. (10 hvis det passer perfekt på dig)

tør du?

Jeg føler mig klar til at afgive

indflydelse til en bestyrelse.

Jeg tror på, at jeg får stor værdi

af den støtte og sparring jeg får

af en bestyrelse.

Jeg er klar til at tage imod råd

og kritik udefra og har behov for

nogen, der kan støtte og hjælpe

mig i ledelsesarbejdet.

det er vigtigt for mig at få

vedvarende sparring og hjælp til

strategiske beslutninger.

Jeg ønsker at styrke min viden

om specifikke emner som f.eks.

nye eksportmarkeder, branchekendskab,

teknologi eller ledelse.

Jeg har klargjort hvilke

kompetencer jeg selv og mit

firma allerede har og har kortlagt

hvilke kompetencer jeg har behov

for i en bestyrelse.

Jeg har allerede undersøgt

materiale om bestyrelser hos

forskellige rådgivere og andre

bestyrelsesaktører, men jeg er

i tvivl om, hvordan jeg kommer

videre.

økonomi

Jeg har budget til bestyrelseshonorar

og andre omkostninger

forbundet hermed.

Jeg ser en bestyrelse som en

blåstempling af min virksomhed,

der kan være med til at højne

troværdigheden.

Jeg ser en bestyrelse som en

mulighed for at tilføre finan-

siering til min virksomhed, enten

ved kapitalindskud fra

bestyrelsesmedlemmer, eller

den kan hjælpe med at tiltrække

kapital fra andre investorer.

tid

Jeg har tid til forberedelse og

afholdelse af bestyrelsesmøder.

Jeg har tid til at få fulgt op på

møderne og de opgaver, der

følger med.

Jeg har tiden til at rekruttere

egnede bestyrelsesmedlemmer.

score 110-170 score 60-110 score 0-60

du virker bestyrelsesparat

det virker som om, du har indset

værdien i god sparring, strategisk

samarbejde og en tur i ”helikopteren”.

din økonomi er sikkert også

på plads, og du er klar til at afgive

indflydelse og er klar over den værdi,

du får igen. Kontakt dit regionale

Væksthus for at tage næste skridt –

held og lykke.

timing

Jeg har et aktuelt behov for at

få etableret bestyrelse nu og har

brug for sparring udefra for at

komme videre med overordnede

beslutninger.

Jeg ønsker at forberede eller sikre

gennemførsel af et generationsskifte

i min virksomhed og

mener, og mener en professionel

bestyrelse kan fungere som

støtte for den nye generation

efter overtagelsen.

gå advisory board vejen

du føler nok selv, at du kan tage de

overordnede beslutninger for din

virksomhed – men måske har du alligevel

lyst til strategisk sparring i

ny og næ. Et advisory board kunne

være løsningen for dig, for der får du

fast, løbende sparring, som afdækker

netop din virksomheds og dit

behov som ejerleder, og som hjælper

dig med at have fokus på målene.

netværk

Point i Alt

Jeg har brug for at etablere nye

kontakter (kunder, leverandører,

etc.) til andre virksomheder og

mener, at et branchekendt

bestyrelsesmedlem kan være

med til at åbne døre og se nye

muligheder.

Jeg har et netværk til at finde de

rette kandidater (eller også ved

jeg, hvor jeg skal søge).

måske vente lidt og starte

med en mentorordning

det her med bestyrelser og advisory

boards virker måske lidt voldsomt

på dig. din virksomhed (og dig) er

ikke klar til at afgive ansvar, og du

har måske heller ikke lyst til at afholde

bestyrel-sesmøder og ”afrapportere”

dine resultater. Måske

kunne en god business-mentor være

vejen frem for dig? det kan din lokale

erhvervsservice fortælle meget

mere om. God fornøjelse.

47


BESTyrELSE

SÅdAN TAGEr dU næste sKridt

Mod EN BESTyrELSE

Brug væKstHusene

Hvis du ønsker at styrke din virksomhed med en professionel

bestyrelse eller et advisory board, kan Væksthusene i hjælpe dig

med at finde og sammensætte de rigtige profiler.

Væksthusene kan rådgive om, hvilke kompetencer du har brug for

i en professionel bestyrelse, være behjælpelige med at udarbejde

profiler på bestyrelsesmedlemmer og søge mulige kandidater i

vores omfattende netværk af erfarne erhvervsfolk.

En professionel bestyrelse kan hjælpe og rådgive dig om både

48 49

daglige udfordringer og ved større forandringer. din bestyrelse

skal åbne døre til nye vækstmuligheder og give dig personlig og

strategisk sparring.

Væksthusene assisterer med at:

• afklare, hvilke kompetencer du og din virksomhed har brug for

• vurdere potentielle bestyrelseskandidater med hensyn til

faglighed og kemi

• deltage i indledende møder, hvis du ønsker det.

de fem regionale Væksthuse er finansieret af kommunerne og kan

derfor tilbyde gratis og uvildig vejledning til vækstiværksættere og

vækstvirksomheder.

Kontakt dit lokale Væksthus:

væksthus Hovedstadsregionen - www.vhhr.dk

væksthus sjælland - www.vhsj.dk

væksthus syddanmark - www.vhsyd.dk

væksthus midtjylland - www.vhmidtjylland.dk

væksthus nordjylland - www.vhnordjylland.dk

FÅ mere inFormAtion

På www.startvaekst.dk finder du viden om at oprette og drive en

professionel bestyrelse i en virksomhed. Klik på artiklerne om bestyrelsesarbejde

og bliv inspireret til at oprette en bestyrelse eller

til at forbedre arbejdet med din nuværende bestyrelse. Her finder

du også links til andre aktører, der beskæftiger sig med oprettelse

og drift af en bestyrelse.

Læs mere på www.startvaekst.dk/bestyrelse

du kan også læse mere i bestyrelseshåndbogen, som giver dig en

grundig gennemgang af de opgaver, der ligger i start og drift af

en professionel bestyrelse. den beskriver alt det, du bør vide om

bestyrelsesarbejde. du kan hente bestyrelseshåndbogen

du kan downloade bestyrelseshåndbogen her

der kan også være hjælp at hente hos din lokale erhvervsservice.

ordLISTE

Bestyrelse

En bestyrelse er en samling af personer, som hjælper med at lede

en virksomhed i den bedst mulige retning. Bestyrelsesmedlemmer

er fuldt ansvarlige og skal derfor have medbestemmelse.

Advisory BoArd

Et ulønnet eller lønnet rådgivningspanel uden bestyrelsesansvar,

som nogle virksomheder vælger enten i stedet for en bestyrelse

eller som et supplement.

tAnteBestyrelse

Tante-bestyrelser er ofte med venner og familie, hvor der ikke er

skelet til kompetencer. Skaber normalt ikke vækst.

ProFessionel Bestyrelse

En professionel bestyrelse er sammensat med henblik på at få de

nødvendige kompetencer samlet. Vil ofte være lønnet.

BestyrelsesAnsvAr

det er bestyrelsens ansvar at sørge for at holde opsyn med økonomi,

risici, strategi med videre. Bestyrelsen kan retsforfølges.

BestyrelsesAnsvArsForsiKring

Bestyrelsesarbejde er forbundet med et stort ansvar, og går det

galt for virksomheden, kan bestyrelsesmedlemmer stilles personligt

til ansvar for deres handlinger. det kan man som bestyrelsesmedlem

tegne en bestyrelsesansvarsforsikring imod.

Bestyrelsesmøde

Bestyrelsen i en virksomhed mødes typisk mellem fire-seks gange

årligt på bestyrelsesmøder. Typisk med fokus på overordnede

strategier og økonomi.

Bestyrelsesmedlem

En person der sidder i en bestyrelse. Kan være både lønnet og

ulønnet. Et eksternt medlem kommer udefra, mens et internt

medlem er fra virksomheden for eksempel direktør eller medarbejderrepræsentant.

BestyrelsesFormAnd

formanden leder bestyrelsens møder og er bindeled mellem bestyrelse

og virksomhed i perioden mellem bestyrelsesmøderne.

Bliver ofte valgt af hovedaktionæren eller virksomhedens ejer.

lovKrAv

for aktieselskaber A/S er der lovkrav om en bestyrelse på mindst

tre medlemmer, der normalt vælges af generalforsamlingen.

selsKABsFormer

Virksomhedsform eller selskabsform er forskellige måder at organisere

sig på, når man vil drive virksomhed. der er forskellige

regler om for eksempel kapitalkrav, omsættelighed og hæftelse.

de mest almindelige er enkeltmandsvirksomhed, I/S, ApS og A/S.

virKsomHedsFormer

Enkeltmandsvirksomhed eller Interessentskab (I/S)

Selskabsformer: Aktieselskab (A/S), Anpartsselskab (ApS), Andelsselskab,

Selskab med begrænset ansvar (S.M.B.A.), Andelsselskab

med begrænset ansvar (A.M.B.A.), Kommanditselskab

(K/S) med flere.

væKst

Vækst henviser til, at en virksomhed bliver større. det kan for eksempel

være ved at øge antallet af ansatte, få en højere omsætning

eller et bedre økonomisk resultat.

væKstHus

Landets Væksthuse er finansieret af Erhvervsstyrelsen, og her kan

virksomheder få hjælp til vækstplaner og udfordringer. Vejledningen

er uvildig og gratis.


50

KoLofoN

Bestyrelse og advisory board

– din genvej til vækst og viden

Målrettet kvindelige virksomhedsejere, der vil mere med deres virksomhed.

Udgivet af

Kvinder Kan i samarbejde med Erhvervsstyrelsen

forfattere

Gitte Glibstrup, Jeannette refstrup, Karen Boa, Pernille Kjær og Nathalie Godthaab

Journalistisk bearbejdning

Strup & Strup

Korrektur

Susanne Holm Hansen

Layout og dtp

Malene Larsen, Væksthus Syddanmark & LH Grafisk Vejen ApS

Publikationen kan hentes på Erhvervsstyrelsens hjemmeside www.erst.dk og på www.virksomhedskvinder.dk

ISBN:

offentliggjort i danmark, november 2012

LITTErATUrLISTE

den kompetente bestyrelse – gør en forskel i din virksomhed

ISBN: 978-87-92518-71-2

tAK

Tak for bidragene

Vi vil gerne takke de medvirkende casestories for at dele deres erfaringer med bestyrelsesarbejde og advisory boards.

Vi takker for jeres ærlige input, og vi håber, at jeres historier vil inspirere andre.

vidste du

en bestyrelse øger troværdigheden over for interessenter

som kunder, leverandører og bankforbindelser.

51

Foto: Colourbox


oM VæKSTHUSENE

der er fem Væksthuse i danmark – et i hver region.

Væksthusene er etableret for at hjælpe små og mellemstore virksomheder med at skabe arbejdspladser, eksport og øget

omsætning. Hvert år hjælper Væksthusene over 2.500 virksomheder med at realisere deres vækstpotentiale.

Væksthusenes målgruppe er alle virksomheder med ekstraordinært vækstpotentiale.

Vækstvirksomhederne er vigtige for jobskabelsen. de skaber næsten 10 gange flere job per virksomhed i de første fem

leveår end andre nye virksomheder. deres produktivitet er også højere – de er derfor vigtige for fremtidig vækst.

Hos Væksthusene kan virksomheder på danmarks regning få lagt deres vækstplan og gjort udfordringer til muligheder.

Erfarne konsulenter står klar med sparring og et omfattende netværk, der kan være med til at løfte din virksomhed mod

nye højder.

Er du klar til at tage skridtet og styrke din virksomhed med en professionel bestyrelse eller et advisory board?

Så kan Væksthusene også hjælpe dig med at finde og sammensætte de rigtige profiler.

Kontakt dit lokale Væksthus for mere information.

www.virksomhedskvinder.dk

v/ Væksthus Syddanmark

forskerparken 10C

5230 odense M

70 23 55 15

info@vhsyd.dk

www.vhsyd.dk

Layout og dtp: Væksthus Syddanmark & LH Grafisk Vejen ApS

More magazines by this user
Similar magazines