Baggrund for konferencen - DCA - Nationalt Center for Fødevarer og ...

”Kompetenceudvikling i dansk sektorforskning”
Konference afholdt på
Forskningscenter Flakkebjerg, den 2. juni 2004
Forord
Konferencerapporten er blevet til ved bidrag fra workshopholdere og medarbejdere i DJF. En stor
tak til alle workshopholdere for deres indsats. Uden deres engagement ingen konference. Derudover
også en stor tak til alle, der har bidraget med at tilvejebringe informationer og materiale til denne
rapport. En særlig tak til Sonja Graugaard, DJF for en stor indsats mht. konferenceplanlægning og
-gennemførelse og til Kirsten Jensen, DJF for en eksemplarisk renskrivning af indlæg og drøftelser
ved paneldebatten. Endelig en tak til alle deltagere. Det var jer, der skabte rammen for dagen.
Rapporten er opbygget således, at den følger strukturen i konferenceprogrammet. Rapportens
forfattere: Kjeld Lanng og konsulent Erik Kristiansen er ansvarlige for opsætning af rapporten
samt for gengivelsen af de tilsendte materialer til denne rapport.
Kort om rapportens struktur
Efter en indledende begrundelse for konferencen, gennemgås strukturen i dagens program i korthed.
Herefter uddybes de enkelte elementer på dagen startende med formiddagens indlæg fra
direktør Arne Jensen, DJF og seniorforsker Kamma Langberg, CFA.
De 6 workshops gennemgås enkeltvis. For hver workshop er der et hovedpapir, der præsenterer
workshopholderens/workshopholdernes gennemgang af workshoppens tema. Hovedpapiret
indeholder, hvor det har været muligt, en kort opsummering på debatten i workshoppen. Der-
udover er der en del workshopholdere, der har bidraget med bilag og uddybende materiale.
Dette præsenteres efter hovedpapiret for den enkelte workshop. Støttematerialet er på mange
måder værdifuldt, fordi det uddyber perspektiverne omkring det konkrete workshoptema. Ønskes
yderligere uddybning herom, kontaktes workshopholderen via mailadressen i materialerne.
Efter gennemgangen af workshoptemaerne fremlægges eftermiddagens paneldebatter. Det sker i
dagbogsformat, hvor vi forsøger at gengive de enkelte kommentarer så naturtro som muligt.
Rapporten afrundes med deltagernes egne forslag til videre tiltag omkring kompetenceudvikling
i dansk sektorforskning – samt en kort opsummering på ca. 20 telefoninterviews vedrørende
deltagernes generelle tilfredshed med dagens program og forløb.
1

Indeks
DEL 1
Baggrund for konferencen ...................................................................................................................3
Kort redegørelse for konferenceprogrammets struktur........................................................................5
Velkomst og indledende kommentarer ................................................................................................6
Ved direktør Arne Jensen (DJF)
Dynamiske forskningsmiljøers strategiske og systematiske kompetenceudvikling ............................7
Ved seniorforsker Kamma Langberg (CFA)
DEL 2
6 workshops om kompetenceudvikling i sektorforskningen..............................................................12
Workshop 1 Karriereudvikling for forskere – men hvordan?............................................................13
Ved Kirsten Jakobsen (DJF) og Ole Bjørn Hansen (DMU)
Workshop 2 Udviklingssamtaler med retning og effekt ....................................................................17
Ved Kjeld Lanng (DJF), Hanne S. Møller (DJF), Niels Holst (DJF) og Jan Hansen (ARGO)
Workshop 3 Målrettet kompetenceudvikling for forskningens støttepersonale
under nye organisatoriske rammer.....................................................................................................21
Ved Gunnar Mikkelsen (DJF) og Henning Kristensen (DJF)
Workshop 4 Målrettet kompetenceudvikling for afdelingssekretærer...............................................28
Ved Marianne Thorsen (GEUS) og Nette Rasmussen (GEUS)
Workshop 5 Ledelse af forskningsprojekter – valg af metode og review af processen.....................35
Ved Jørgen Nielsen (By og Byg)
Workshop 6 Ledelse af ledelsesprojekter – gruppestruktur og projektorganisering .........................44
Ved Lars Moseholm (DMU)
DEL 3
Paneldebat 1 Kompetenceudviklingsbehov i sektorforskningen – hvad skal vi satse på?.................51
Ved Arne Jensen (SEDIRK), Erik Ernø-Kjølhede (HIH) og Kamma Langberg (CFA)
Paneldebat 2 Kompetenceudviklingsbehov i sektorforskningen – set udefra....................................58
Ved Merethe Reuss (VTU), Charlotte Rønhof (DI) og Anette Toft (Landbrugsrådet)
Opsamling på paneldebatterne...........................................................................................................62
Perspektivering ..................................................................................................................................64
2

DEL 1
Baggrund for konferencen
DJF valgte af to årsager at påtage sig værtskabet for en konference om kompetenceudvikling.
Den jordnære begrundelse er, at DJF afsluttede sit organisationsudviklingsprojekt, benævnt ”KOM
NU” (Kompetenceløft og Organisationsudvikling - Medarbejderudviklingssamtalen under Nye
Udfordringer) på selve konferencen. Da projektet har modtaget økonomisk støtte fra SCKK’s
Udviklings- og Omstillingsfond satte konferencen en fin scene for formidling af projektresultatet.
KOM NU projektet uddybes i beskrivelsen af workshop 2 nedenfor.
Målgruppen for konferencen var direktion, ledere, medarbejderrepræsentanter, uddannelsesansvarlige
mv. i de deltagende virksomheder. I konferencen deltog ca. 80 repræsentanter fordelt på
følgende virksomheder:
• ARGO, By- og Byg, Dansk Center for Forskningsanalyse (CFA), Dansk Industri (DI),
Danmarks JordbrugsForskning (DJF), Danmarks Fødevare- og Veterinærforskning (DFVF),
Danmarks Fiskeriundersøgelser (DFU), Danmarks Miljøundersøgelser (DMU), Danmarks
og Grønlands Geologiske Undersøgelse (GEUS), Handels- og IngeniørHøjskolen i Herning
(HIH), Den Kongelige Veterinær- og Landbohøjskole (Center for Skov & Landskab og
Planlægning & Fødevareøkonomisk Institut) (KVL, CSL & FØI), Landbrugsrådet, RISØ,
Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK), Statens Serum Institut
(SSI), UniKon, Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling (VTU).
I arbejdet med at arrangere konferencen, blev det i samtalerne med en række af deltagerne fra de
respektive sektorforskningsinstitutioner tydeligt, at alle disse institutioner arbejder aktivt med at
udvikle strategier for og metoder til strategisk og systematisk kompetenceudvikling. Det var derfor
oplagt at samle nogle af disse eksempler, sætte dem på dagsordenen og gøre dem til genstand for
drøftelser mellem kolleger fra deltagende virksomheder.
På det mere overordnede niveau fandt konferencens planlæggere, at tiden er moden til en drøftelse
af centrale udfordringer i dansk sektorforskning, bl.a. følgende:
• Dansk sektorforsknings bidrag til samfundsudviklingen skal styrkes.
Den seneste sektorforskningsreform har til formål at styrke sektorforskningens samspil med
private og offentlige interessenter. Dette skal bl.a. ske gennem viden- og teknologioverførelse,
styrket strategisk forskning, forbedret formidling, mere undervisning, styrket myndighedsberedskab,
øget internationalt samarbejde samt fokus på innovation og kommercialisering.
• Forudsætningerne for at bedrive god forskning er i konstant forandring.
Efterspørgslen efter nye og forskningsbaserede ydelser vokser i takt med øget internationalisering
og globalisering. Dette medfører en skærpet konkurrencesituation mht. bevillinger
og krav til forskningens kvalitet. Det medfører også forbedrede muligheder for, at danske
offentlige og private virksomheder i en internationaliseret konkurrence kan finde alternativer
til danske forskningsbidrag.
3

• Effektiviseringer (at løse de rigtige opgaver rigtigt) og rationaliseringer (at løse opgaverne
omkostningsbevidst) vil fortsat være centralt placeret på den politiske agenda indenfor
sektorforskningen. Fokus på effektiviseringer og rationaliseringer har stor betydning for
ledelsesstrukturer og frihedsgrader i sektorforskningen og dermed også for metoder og
værktøjer til intern styring af produktionen i den enkelte sektorforskningsinstitution. Mange
forskere og medarbejdere i sektorforskningsinstitutioner har en oplevelse af stigende
”bureaukratisering” af arbejdet. Et hovedargument er, at udviklingen opleves som organisatorisk
og opgavemæssigt hæmmende - og i modsætning til den forholdsvis dynamiske
organisering, en projektorganisering lægger op til.
• Forskning organiseres på nye måder.
De ændrede konkurrencebetingelser medfører, at forskningen skal kunne håndtere og give
svar på komplicerede spørgsmål, der kræver en stærk faglig og multidisciplinær indsats
indenfor en tværorganisatorisk ramme. Denne evne til at håndtere mange fagligheder på
tværs af mange virksomheder - ofte i netværksdrevne projekter - stiller stærke krav både til
den enkelte medarbejder, til den enkelte projektgruppe og til virksomheden mht. at kunne
profitere af den læring internationalt samarbejde giver.
Som det fremgår af de enkelte punkter har udviklingen ikke en entydig retning. Den medfører en
mangfoldighed af muligheder og problemstillinger givet den enkelte sektorforskningsinstitutions
position. Det er denne mosaik af udfordringer og problemer, der gør debatten om strategisk og
systematisk kompetenceudvikling central.
For DJF har sektorforskningens rammebetingelser gennem det seneste år medført et ønske om at
styrke institutionens position i DK og internationalt. Derfor har DJF igangsat en række initiativer til
at virkeliggøre ambitionerne omkring strategisk og systematisk kompetenceudvikling af alle
ansatte. DJF har sat en række temaer på dagsordenen, herunder forbedrede medarbejderudviklingssamtaler,
afprøve gruppeudviklingssamtaler for ledere og medarbejdere, indføre lederevalueringer,
udarbejde kompetenceprofiler for administrative medarbejdere, udarbejde kompetenceanalyser og
karriereafdækning for forskere, uddanne forskere indenfor undervisning, kommunikation, formidling,
markedsføring, innovation og kommercialisering samt tilbyde nye kurser i projektledelse
og projektdeltagelse
Sektorforskningsinstitutionerne er omfattet af statens aftale om systematisk og strategisk kompetenceudvikling.
Centralt i aftalen er et krav om, at hver enkelt medarbejder i staten - i overenskomstperioden
frem til år 2005 – får en individuel udviklingsplan, der i overensstemmelse med
arbejdspladsens mål og strategier, er en plan for medarbejderens kompetenceudvikling.
Hvordan sektorforskningen totalt set arbejder med kompetenceudvikling af sine medarbejdere har
vi i baggrundsgruppen for konferencen ikke noget overblik over. Formålet med konferencen har
derfor været at tjene som et diskussions- og inspirationsforum for, hvordan de deltagende institutioner
arbejder med kompetenceudvikling. Dagen viste, at udfordringerne er store, og erfaringerne
og retningerne i arbejdet med kompetenceudvikling er mange. Denne rapport kan måske være et
bidrag i det videre arbejde med at sikre tilstedeværelsen af dygtige medarbejdere i de deltagende
institutioner.
4

Kort redegørelse for konferenceprogrammets struktur
Det var ambitionen med programmet, at deltagerne skulle have plads til at mødes, blive inspireret,
få input udefra, diskutere i mindre grupper og i plenum – kort sagt opleve dagen som værd at
deltage i.
Indledningen ved Arne Jensen og Kamma Langberg var tænkt som en ramme omkring dagens tema.
Kamma Langbergs forskning i hvad der kendetegner dynamiske forskningsmiljøer skulle give
deltagerne et afsæt til at kigge efter gode eksempler på praktiske forløb med kompetenceudvikling i
de deltagende institutioner.
De 6 workshops var i realiteten ”forskellige menuer i en buffet”. Målet var inspiration og information
omkring kompetenceudvikling i praksis og gerne med fokus på forskellige aktører og
hierarkier i de deltagende institutioner. Workshopformen blev prioriteret for at give plads til at
præsentationer af en konkret case kunne følges op af gode råd, konstruktiv kritisk debat om casen
og dialoger om hvordan deltagerne løser tilsvarende udfordringer i egne institutioner. Formålet var
at deltagerne kunne gå en smule klogere fra workshoppen.
Paneldebatterne var tænkt som et fællesarrangement med præsentation af synspunkter både inde fra
sektorforskningen og ude fra den omgivende verden. Fælles samling muliggjorde den fælles debat
af en række væsentlige temaer sat på dagsordenen af paneldeltagerne.
Panel 1 havde overordnet til opgave at sætte temaer fra sektorforskningens egen verden på dagsordenen.
Erik Ernø-Kjølhede redegjorde for ledelse og en række krydspres i ledelsesopgaven. Kamma
Langberg uddybede formiddagens indlæg ved at præcisere kravene til kompetencer i dynamiske
forskningsmiljøer.
Panel 2 skulle inddrage bidrag fra den verden udenfor, som samarbejder med/har interesser i
sektorforskningen.
5

Velkomst og indledende kommentarer
DJF direktør Arne Jensens velkomstbidrag:
Direktør Arne Jensen, DJF, bød velkommen til konferencen og indledte med at lægge vægt på den
synergi, der opstår når mennesker deler viden og erfaringer. Eksempelvis: Hvis to mennesker har et
æble hver og giver hinanden deres eget, har de stadig kun hver et æble. Giver man derimod viden,
idéer og erfaringer fra sig vil både giveres og modtageres "reservoir" af viden hurtigt blive forøget.
Det er ikke mindst vigtigt i forskningsinstitutioner, hvor synergier mellem forskellige typer af viden
er afgørende for om det lykkes at skabe banebrydende resultater.
Med reference til Brosolat & Thorups bog om "Kompetenceudvikling i praksis" gav Arne Jensen et
bud på sammenhængen mellem det menneskelige talent, de grundlæggende personlige kvalifikationer,
viden og færdigheder opnået gennem socialisering, uddannelse og erfaring og den adfærd,
den enkelte udviser på grundlag af det potentiale, de grundlæggende forhold skaber.
Arne Jensen fandt det vigtigt at arbejde bredt med kompetenceudvikling - på individplan og indenfor
de forskellige organisatoriske niveauer i en organisation. Kompetenceudvikling er et essentielt
element i DJF’s strategier og målet er, at alle medarbejdere til enhver tid kan stå distancen i forhold
til opgaverne.
6

Seniorforsker Kamma Langberg, CFA
- Hovedpapir
Dynamiske forskningsmiljøers strategiske og systematiske kompetenceudvikling
1
3
5
Dynamiske forskningsmiljøers
strategiske og systematiske
kompetenceudvikling
Kamma Langberg
Dansk Center for Forskningsanalyse
Aarhus Universitet
DJF-konference 2. juni 2004
Sektorforskning vs.
universitet?
• Der er store forskelle mellem
sektorforsknings- og universitetsmiljøer
men:
– Stillingsstrukturen for forskere er i dag stort
set den samme inden for begge områder
– De ’dynamiske’ sektorforsknings- og
universitetsmiljøer i undersøgelsen fra
2001 lignede hinanden overraskende
meget ....
’Dynamiske’ forskningsmiljøer
er kendetegnet ved
• Relativ stor ekstern finansiering
• Relativt mange phd-/speciale
studerende
• Relativt mange udlændige
• Relativt mange kvinder
• Relativt mange unge
- 5 faktorer, der er tæt sammenvævet i en
spiral
2
4
6
Det følgende er hovedsageligt
baseret på:
• En undersøgelse af ’Dynamiske miljøer’ i 2001
– Graversen, Kalpazidou Schmidt, Langberg & Lauridsen:
Dynamik og fornyelse på danske universiteter og
sektorforskningsinstitutioner. AFSK rapport 2002/1
• Undersøgelser i forbindelse med projektet
’Forskningsledelse under forandring’ 1999 – 2004
– Langberg: Changes in Research Management at Danish
Universities and Government Research Institutes. AFSK
rapport 2003/4
– (Kallehauge, Kindtler & Langberg: Sektorforskningens roller
og rammebetingelser. AFSK rapport 1998/7)
’Dynamiske’ forskningsmiljøer
er kendetegnet ved:
• Klar forskningsprofil og -strategi
• International profil
• Høj produktivitet
– både traditionel forskningsformidling som artikler
og formidling via foredrag på skoler
• Mange kontakter både inden for
forskningsverdenen og uden for f.eks. til
erhvervslivet
• Fokus på alle medarbejdergrupper
• Klar ansættelsespolitik
’Dynamiske’ forskningsledere
er kendetegnet ved
• Fokus på det forskningsfaglige – de er selv
nuværende eller forhenværende ’stjerner’
• Fokus på arbejdsmiljø og samarbejde internt
• Fokus på personaleudvikling (Human
ressource management)
• Få af dem havde en formel leder uddannelse,
de havde lært ’ledelse’ undervejs
7

7
9
11
En model for
forskningsledelse
• Forskningsledelse foregår på mange
niveauer, og den kompetente
forskningsleder er opmærksom på alle
niveauer
• Modellen er et resultat af en analyse af
forskningsmiljøers funktion i Danmark
INPUT (resourcer
som personale,
materialer etc.)
FORSKNINGSPROCESSEN
OUTPUT
(artikler, foredrag,
patenter etc.)
Første beslutning - om
forskningsideen
• Der arbejdes videre med ideen
– Hvis det er en ide, der kan omsættes til vigtig ny
viden, er det den rigtige beslutning
– Hvis det er en ide, der ikke kan omsættes til vigtig
ny viden, er det spild af ressourcer og dermed den
forkerte beslutning
• Ideen afvises
– Hvis det er en ide, der kunne omsættes til vigtig ny
viden mistes mulighed for en vigtig udvikling, og
det er dermed den forkerte beslutning
– Hvis det er en ide, der ikke kan omsættes til vigtig
ny viden, er det den rigtige beslutning
8
10
12
Visioner og
strategi
Forskningsmiljøets
omgivelser
Beslutning om
forskningsprojektet
Beslutninger inden
for
forskningsprojektet
Personaleudvikling
etc.
En forskningside kommer tilfældigt
– med forskellige intervaller og
indeholder forskellige muligheder
KVALITET
Anden beslutning - efter
præsentation for andre
TID
• Der udarbejdes en projektbeskrivelse
– Hvis det er en ide, der kan omsættes til vigtig ny
viden er det den rigtige beslutning
– Hvis det er en ide, der ikke kan omsættes til vigtig
ny viden er det spild af ressourcer og dermed den
forkerte beslutning
• Der udarbejdes ikke en projektbeskrivelse
– Hvis det er en ide, der kan omsættes til vigtig ny
viden mistes mulighed for en vigtig udvikling og
det er den forkerte beslutning
– Hvis det er en ide, der ikke kan omsættes til vigtig
ny viden er det den rigtige beslutning
8

13
En række af beslutninger truffet af
forskellige – før evt. gennemførelse
15
17
• Den første reflektion – og videre
arbejde, en beslutning den enkelte
forsker eller forskergruppe tager
• Beslutning om formel projektbeskrivelse
– den enkelte forskningsleder
• Beslutning om finansiering .....
• Gennemførelse af projektet
Forskningsinteresse
Viden
Efterspørgsel
Input
Intern viden – og
forskningsperformance
Primær reflektion
Projekt formulering
Projekt finansiering
Projekt udførelse
Output
PERFOR-
MANCE
FUNCTION
14
16
18
Forskningsprocessen – fra ide
til udførelse
Primær reflektion
Projekt formulering
Projekt finansiering
Projekt udførelse
Forskningsinteresse vs.
efterspørgsel
• Den enkelte medarbejders
forskningsinteresse er både snæver og
bred – derfor kan den enkelte
medarbejders faglige kompetencer
forandres
• Efterspørgsel efter forskning er
– både lang- og kortsigtet
– både privat og offentlig
Viden om?
• Viden om forskningsområdet/emnet
• Viden om at forske
• Viden om andres viden
• Viden om at samarbejde
• Viden om at formidle
• Viden om verden uden for
9

19
21
23
Vidensdeling – Nonakas spiral
Field
building
Dialog
Socialization Externalisation
Internalisation Combination
Learning by doing
Linking
explicit
knowledge
Eksempler på dynamiske
forskningslederes praktiske tiltag II
• Systematisk forskningsfaglig feedback –
uddelegering af ansvaret
• Anvendelse af MUS til faglig og personlig
feedback
• Uddelegering af ’social ansvarlighed’ – ofte til
de fastansatte TAP’ere
• Irettesættelse af personer, der ikke opfylder
krav om samarbejde eller deadlines
’Dynamiske’ ledere
Påvirker med udgangspunkt i viden om
både efterspørgsel og forskningsinteresse
både efterspørgsel og forskningsmiljøets
samlede kompetencer
20
22
24
Eksempler på dynamiske
forskningslederes praktiske tiltag I
• Faste fællesmøder for grupperne og afdeling
• Fælles kafferum
• Centralt postafhentningssted
• Fælles kaffestue
• Sommerfester/julearrangementer – i nogle
tilfælde med partnere
• Planlagt modtagelse af nye medarbejdere
(introduktion ved fællesmøder, rundvisning)
’Dynamisk’ forskningsledelse
• Kræver forskningsfaglig viden
– for at sikre at medarbejderne har respekt for
beslutningerne
– for at sikre bedst mulig faglig feedback
• Kræver ’management’ viden
– for at sikre finansiering
– for at sikre personaleudvikling
• Sektorforskerundersøgelse i 1998 viste, at
’direktørens kompetence’ kunne forklare en
større del af variationen af medarbejdernes
svar i forhold til holdninger end alder og køn
Forskningsinteresse
VIDEN
Efterspørgsel
10

25
Afslutning:
• Dynamiske forskningsmiljøer arbejder
på mange forskellige måder og niveauer
med strategisk kompetenceudvikling
• Dynamiske forskningsmiljøer har fokus
på faglighed
• Dynamiske forskningsmiljøer har fokus
på det sociale arbejdsmiljø
26
Input
Output
11

DEL 2
6 workshops om kompetenceudvikling i sektorforskningen
- En gennemgang af de 6 workshops inkl. tilhørende materialer.
Som det fremgår af programmet blev der afviklet 6 workshops i løbet af konferencens eftermiddagsprogram.
Hensigten var at fremlægge og diskutere væsentlige temaer og erfaringer
indenfor kompetenceudvikling med relevans for den samlede sektorforskning.
De konkrete emner blev besluttet i samråd med de deltagende institutioner og blev prioriteret med
udgangspunkt i, hvem der var villige til at fremlægge konkrete erfaringer fra egne projekter og/eller
tanker om sektorforskningens udfordringer indenfor kompetence-, organisations- og ledelsesområdet.
De 6 Temaer:
1. Karriereudvikling for forskere – men hvordan?
- v/forskningschef Kirsten Jakobsen, DJF og administrationschef Ole Bjørn Hansen, DMU
2. Udviklingssamtaler med retning og effekt
MU-samtalen, gruppeudviklingssamtalen og ledelsesudviklingssamtalen – hvordan bindes
udviklingssamtalen op på strategierne og medfører kompetenceudvikling?
- v/personalechef Kjeld Lanng, DJF, overassistent laboratorie Hanne S. Møller, DJF, forskningsleder
Niels Holst, DJF og evaluator Jan Hansen, ARGO
3. Målrettet kompetenceudvikling for forskningens støttepersonale under nye organisatoriske
rammer
- v/driftschef Gunnar Mikkelsen og ledende jordbrugstekniker Henning Kristensen, DJF
4. Målrettet kompetenceudvikling for afdelingssekretærer
- v/personalechef Marianne Thorsen og økonomichef Nette Rasmussen, GEUS
5. Ledelse af forskningsprojekter – valg af metoder og review af processen
- v/seniorforsker Jørgen Nielsen, Ph.d., By og Byg
6. Ledelse af ledelsesprojekter – gruppestruktur og projektorganisering
- v/forskningschef Lars Moseholm, DMU
Orientering om de præsenterede workshopmaterialer
For hver workshop er der udarbejdet en workshopguide til inspiration til workshopholderne.
Ligeledes har der i hver workshop været en eller flere referenter, der bidrager med noter fra oplæg
og diskussioner. Vi har valgt at samle al relevant materiale omkring hver workshop. Derfor
præsenteres først det hovedpapir, der har været præsenteret i workshoppen. Derefter præsenteres
enten endnu et hovedpapir (konkret baggrundsmateriale til workshoptemaet) eller et bilag i form af
et dokument, der uddyber pointerne fra workshoppen. Ud fra hvert papir følger papirets status
(hovedpapir/bilag) samt hvem der er tovholder på workshoppen. Desuden videregives tovholders
/tovholderes e-mailadresse(r) for en evt. uddybning af oplysningerne.
12

Workshop 1 Karriereudvikling for forskere – men hvordan?
- Hovedpapir Kirsten Jakobsen, DJF: Kirsten.Jakobsen@agrsci.dk og Ole Bjørn Hansen ,
DMU: obh@dmu.dk
Workshoppen formede sig som to indlæg fra henholdsvis Ole Bjørn Hansen fra DMU og GEUS og
Kirsten Jakobsen, DJF, der hver for sig endte op med en række spørgsmål som deltagerne efterfølgende
kunne kommentere og svare på.
Ole Bjørn Hansens spørgsmål:
• På hvilket tidspunkt i forskerforløbet skal der gives mulighed/stilles krav om projektstyring,
projektledelse af projekter med 4-6 deltagere, LFA (Logical Framework Analysis)?
• Skal der i forskeruddannelsen laves en midtvejsvurdering med henblik på at der efter tre år
styres efter seniorrådgiverkompetencer eller seniorforskerkompetencer?
• Skal der åbnes op for, at der kan ske konvertering mellem seniorrådgivere og seniorforskere
eller omvendt og hvad skal kriterierne være?
Kan det tænkes at store projekter styres af andre end seniorer med det ”bedste” faglige CV – hvis de
ledelsesmæssige kompetencer ikke er udviklet?
F.eks.:
Hvordan sikres kompetenceudvikling i forhold til formidling, undervisning, vejledning, akvisitionsarbejde,
kontraktforhandling vedr. økonomi og jura, internationale projekter osv.?
Skal alle kunne alt? Eller hvordan sikrer vi os, at disse opgaver bliver varetaget ved bemanding og
organisering af arbejdet i sektorforskningen?
Kirsten Jakobsens oplæg med spørgsmål:
Traditionelt er kompetenceudvikling for forskere forbundet med forskningsfaglig udvikling
• Disciplinær
• Multidisciplinær
• Problemorientering
Ny sektorforskningsreform medfører
• Øget bidrag til undervisning på universiteter
• Øget vægt på innovation og kommercialisering
• Øget bidrag til samfundsudvikling i form af viden- og teknologioverførelse til
offentlige interessenter
myndighedsberedskab
privat erhvervsliv
brancheorganisationer
• Øget bidrag til finansiering af forskningen
• Øget vægt på internationalisering
13

Krav til forskeren/seniorforskeren
• Fastholde og udvikle sin faglighed på højt internationalt niveau
• Specialist – men også generalist
• Kreativ – idérig (innovativ)
• Evne til at tiltrække forskningsmidler
• Evne til at sælge sine ideer
• Evne til at kommunikere og formidle
• Sans for kommercialisering (patent, licens)
• Evne til samarbejde (teamwork)
• Sprogkundskaber (internationale netværk)
• Pædagogiske egenskaber (undervise)
• Effektiv
Krav til projektleder/forskningsleder
• Krav til ledelsesegenskaber og – funktioner
• Kendskab til projektledelsesværktøjer
• Kendskab til personaleledelse
• Evne til at stimulere, coache, skære igennem
• Ansvar for helheden
Hvordan udvikler og plejer man talentet hos den enkelte forsker, så han/hun i hele
karriereforløbet er i front, finder jobbet spændende, har lyst til at yde sit ypperste hele tiden?
Stillingsstrukturen
Belønner den de folk, der er i strukturen?
Er der plads til alle hele tiden?
Er titlerne acceptable?
Er aflønningen acceptabel?
Er der forhold, der burde forbedres?
Vejlederkulturen
Er der nogle, der burde skifte spor?
• Som gerne vil skifte spor?
Andre karriereforløb?
• Seniorrådgiver
• Specialist
• Konsulent
• Projektleder
Hvordan gøres det attraktivt at skifte spor?
For en kort gennemgang af karrieregangene i DJF – se skitse næste side.
14

(Seniorrådgiver)
Karriereforløb for forskere i DJF
Kandidat (M.Sc.)
Ph.D.
Forsker
Seniorforsker
Forskningsleder Forskningsprofessor
Forskningschef
Forskningsdirektør / adm. direktør
Kommentarer m.m. fra gruppen til de gennemgåede punkter ovenfor
Tiden blev hovedsagelig anvendt til kommentarer fra de enkelte deltagere og ikke så meget til
diskussion og debat om de rejste spørgsmål, derfor kan nedenstående godt virke lidt modsætningsfyldt,
men er nok også udtryk for en forskellig holdning til mange spørgsmål. Der er dog ingen
tvivl om, at alle fandt emnet både interessant og relevant, men også vanskeligt at diskutere, fordi
der er meget forskellige kulturer i de forskellige institutioner.
Forsker/rådgiver problematikken
• Ser forskere også som rådgivere
• Slår til lyd for at forskere også indlæres i nogle færdigheder som rådgivere i mere bred
forstand
• Differentieret kompetence er vigtig
• Myndighedsberedskabet bør ikke alene varetages af direktionerne
15

Ad stillingsstrukturen
• Ikke alene karriereudvikling for den enkelte, men også for institutionen
• Institutionen burde have et administrativt støtteapparat
• Store forandringer, nye krav
• Titlen betyder ikke så meget heller ikke at gå tilbage i stilling. De unge vil bare udvikle sig
og ikke nødvendigvis have ny titel
• Løn/titel betyder meget internationalt. Løn og titel bør ses i forhold til alder og dermed
udviklingsforløb
• Titlen seniorforsker eksisterer ikke internationalt. Bedre at bruge de samme betegnelser som
på universitetet
• Der skal stilles store krav, men det skal også honoreres
• Cheferne er ikke gode til at uddelegere opgaver. De burde være mere hjemme og støtte
medarbejderne
• Er lederne valgt på de rigtige præmisser?
• Forskningsledere bruger megen tid på ledelse og administration og mister dermed noget af
den faglige kompetence, for en del vil det være attraktivt med en turnusordning af fx 5 år
• Et problem hvis administrationen i det daglige svulmer op, men det er også en udfordring, så
der skal findes en balance
• Det er vigtigt at der findes en vis ”rummelighed” da idérigdom og kreativitet trives dårligt
under snævre administrative rammer
• Nu bliver der undervisningsforpligtelse. Det kræver uddannelse i pædagogik. Bør medføre
titlen adjungeret lektor, adjungeret professor
• Er karriere at skrive i de bedste internationale tidsskrifter eller at skaffe projekter?
• Man skal også kunne sælge sin viden (patenter, licenser)
• Forskning er elitær
• Vi har svært ved at pleje den elitære person
• Sabbatical leave praktiseres for lidt
• Differentieret udsendelse (frontløberne mere ude, andre mere hjemme)
Ad vejlederkulturen
• Man kan være både forsker og rådgiver
• Man behøver ikke være forsker for at være rådgiver
• Store forandringer – nye krav
• Fælles sprog nødvendigt (grundet forskellige kulturer)
• Hvor lang tid bør man være i en institution?
• Mobilitet nationalt og internationalt, men hvordan? Der er for mange problemer
• Det bør gøres mere acceptabelt at skifte spor
• Mulighederne for at skifte institution herhjemme er stærkt begrænsede
16

Workshop 2 Udviklingssamtaler med retning og effekt
- Hovedpapir Kjeld Lanng: kjeld.lanng@agrsci.dk m.fl.
MU-samtalen, gruppeudviklingssamtalen og ledelsesudviklingssamtalen – hvordan bindes
udviklingssamtalen op på strategierne og medfører kompetenceudvikling?
Oplæg: Personalechef Kjeld Lanng, DJF, overassistent laboratorie Hanne S. Møller, DJF,
forskningsleder Niels Holst, DJF og evaluator Jan Hansen, ARGO: jan@argo.dk.
Kjeld Lanng redegjorde for DJF’s projekt ”KOM NU” (Kompetenceløft og organisationsudvikling
– MUS under Nye Udfordringer). Projektet har sigtet mod at forbedre DJF’s arbejde med strategisk
og systematisk kompetenceudvikling med særlig fokus på medarbejderudviklingssamtalen,
gruppeudviklingssamtaler og ledelsesudvikling. På basis af en intern analyse er der gennemført
omfattende diskussioner af forventninger, behov og muligheder overalt i organisationen m.h.t.
udviklingssamtaler og kompetenceudvikling. Projektet er under afslutning, men vil blive fulgt op på
afdelings- og DJF-niveau i de kommende måneder. Nogle hovedanbefalinger med generel relevans:
• Skab en synlig fælles årsrytme m.h.t. strategiformulering, ramme- og aktivitetsplanlægning,
medarbejdersamtaler, gruppeudviklingssamtaler og kompetenceudvikling for både ledelse
og medarbejdere. Gør det i respekt for lokale behov og muligheder i de enkelte afdelinger,
men fasthold bred anvendelse af professionelle ledelses- og dialogværktøjer.
• Brug MUS og GRUS markant mere aktivt end hidtil, med metoder tilpasset sektorforskningen
• Omsæt de fine ord om kompetenceudvikling i en realistisk, fremsynet praksis. Opprioritér
området – det er et højt og tidssvarende kompetenceniveau sektorforskningen lever af.
Ressourcemangel kan i nogen grad kompenseres ved at arbejde målrettet med ”læring-påjobbet”
og ved at spille sammen med eksterne finansieringsmuligheder på området, fx.
indenfor kompetencepakken.
• Skab interne strukturer og processer, som sikrer tværgående deling af erfaring og viden.
• DJF satser på videreførelse af KOM NU gennem målrettede nye projekter på afdelings- og
faggruppeniveau, ledelsesudvikling og individuel kompetenceudvikling. Lav en klar og
realistisk strategi på området.
• Samarbejde på tværs af institutioner giver flere muligheder for tilpassede kurser og
indbyrdes inspiration på såvel metoder som indhold og netværk. Behovene er ofte mere
fælles end man tror.
• Vigtigt at fokusere på ”det lille arbejdsfællesskab” – teamet – gruppen.
• Gode MUS og håndtering af gruppeprocesser stiller store krav til ledernes kompetence og
prioritering indenfor personaleledelse. Supplering af de oftest gode faglige lederkvalifikationer
er vigtig.
• Det kan være svært at ”holde dampen oppe” i udviklingsprojekter, bl.a. fordi forandringer
ofte tager længere tid end man først forestiller sig. Aktive, engagerede styregrupper, et godt
projektteam og løbende forankringsaktiviteter i relation til den samlede organisation er
vigtige.
17

Jan Hansen fremhævede følgende punkter fra den (foreløbige) eksterne evaluering:
Hovedresultater:
DJF har opnået større indsigt i betingelserne for at arbejde målrettet med kompetenceudvikling med
fokus på et ”udvidet kompetencebegreb” og en bedre fælles referenceramme. Der er også større
åbenhed og interesse for kompetenceudvikling i afdelingerne.
Der er sat fokus på den organisatoriske betydning af kompetenceudvikling. Centrale punkter:
Årshjulet som fælles ”logistik”, herunder anvendelse og placering af MUS og GRUS.
Øget klarhed over målene for de enkelte afdelinger bredt blandt medarbejderne.
Øget ledelsesmæssig opmærksomhed på behovet for at tænke medarbejdernes kompetenceudvikling
ind i en organisatorisk sammenhæng, så der er god forbindelse til strategi og fremtidige opgaver.
Styrkelse af arbejdet med MU-samtalen i form af bedre forståelse for samtalernes centrale
betydning for sammenkoblingen mellem organisationens og medarbejderens perspektiv på
ansættelsen og karrieren. Hertil kommer en bedre kobling mellem det individuelle perspektiv og
behovene på gruppeniveau.
Ledere og medarbejdere er gennemgående blevet bedre til konkret at gennemføre MU-samtalen.
Gruppeudviklingssamtaler er introduceret og afprøvet med held i dele af organisationen. Der er
udviklet forskellige praktiske bud på, hvordan og hvornår en GRUS er mest hensigtsmæssig ud fra
den samlede, årlige samtale- og aftaleproces.
Projektet har bidraget til det generelle udviklingsarbejde på kompetenceområdet, herunder medvirket
til igangsættelse af målrettede projekter i afdelinger og indenfor personalegrupper.
Endelig kan der siges at være igangsat en udviklingsproces, der rækker ud over den egentlige
projektramme i den forstand, at projektet i en række afdelinger har kunnet understøtte intern
organisationsudvikling, som alligevel var i gang.
Jan påpegede også en række kritiske momenter ved projektet:
Vanskeligheder med at opnå fuldstændig ledelsesmæssig opbakning. Nogle af afdelingscheferne har
således mere eller mindre eksplicit ”meldt sig ud” fra begyndelsen eller undervejs, f.eks. ved ikke at
deltage i de lederkurser, som blev udbudt som en del af projektet.
Tværgående erfaringsudveksling og resultatformidling i så stor og geografisk spredt en organisation
har vist sig at være vanskelig.
Det er en særlig problematik at arbejde projektorienteret på kompetenceområdet. Et projekt som
KOM NU bliver let til noget ekstra, man skal gøre i en presset hverdag, og kommer derfor ud i en
vanskelig konkurrence med de projekter, som er tættere på den enkelte medarbejder. Det viste sig
bl.a. derfor vigtigt at arbejde metodisk differentieret med udgangspunkt i den enkelte afdelings
særlige behov og situation. Det kan så på den anden side medføre, at den fælles kerne i projektet er i
risiko for at blive udvandet.
18

Hanne S. Møller fortalte om erfaringerne fra hendes egen afdeling (Afdeling for Råvarekvalitet ved
DJF). Lagde vægt på at projektet har medført et øget selvansvar for MUS. Der er meget mere
opmærksomhed på at bruge samtalen aktivt og indholdet er blevet mere personligt. Introduktionen
af GRUS som et nyt redskab har også pirret nysgerrigheden og har medført mere systematisk
feedback til TAP’erne. Der er øget anerkendelse af deres betydning for helheden. Man bør anlægge
en kædebetragtning, hvor hvert enkelt led har lige stor betydning. Understregede at ”gruppen” er
den væsentlige enhed i dagligdagen. Det er gruppen man først og fremmest identificerer sig med,
dernæst afdelingen, så forskningscentret, så institutionen som helhed og endelig ministeriet og
staten. Det kan være vanskeligt for mange at se egne opgaver i et strategisk institutionsperspektiv,
men det er vigtigt at arbejde med det.
Der er stærkest fokus på den forskningsfaglige kompetenceudvikling, men den personlige og
samarbejdsmæssige side presses mere af mangel på tid. Der er samlet bedre op i grupperne, men
videndeling er stadig svært – også pga. en presset hverdag.
Niels Holst er forskningsleder for en lille gruppe (7 VIP og 3 TAP). Fandt via projektet ud af, at han
egentlig var en ”coachende leder” og har brugt projektrammen til at forbedre MUS med den enkelte
og håndteringen af gruppeledelsesopgaven som helhed. På basis af lederkurset fokuserede han i
gruppen på motivation, samarbejde og fremtidsønsker. Brugte et ”feedbackværktøj”, hvor der før
samtalen blev givet skriftlig feedback mellem ham selv og den enkelte medarbejder. En række
temaer blev belyst for hver enkelt medarbejder og alle skulle tegne en såkaldt ”kontaktfisk” som
illustration på samarbejdsmønstret i gruppen. Fokuspunkterne og forberedelsen gav med det samme
en stor dybde i samtalerne. Samtalerne følges nu lejlighedsvis op i det daglige og det får kvaliteten i
dialogen til at stige kraftigt. Giver også indhold i selve ledelsesfunktionen, hvor også ”instinkt for
hvad der er væsentligt” er et element. Processen har været tiden værd og en systematisering af MUS
er vigtig pga. tidspresset og de mange skiftende arbejdsopgaver. Understregede endelig, at den
coachende lederstil er et godt bud – og at coaching ikke er forbeholdt lederen, men også kan foregå
mellem medarbejderne indbyrdes.
Nøglepunkter fra diskussionen undervejs:
Vedr. GRUS: Kan også foregå indenfor en faggruppe i en afdeling eller en forskergruppe/enhed.
Dermed kan der fx. gives klarere fælles meldinger til VIP’erne. GRUS kan også fungere som en
”mellemstation” fra ramme- og aktivitetsplanlægningen til MU-samtalerne med den enkelte
medarbejder. Nogle steder ser man at GRUS simpelthen afløser MUS – den dominerende stemning
var dog, at det er vigtigt at fastholde de individuelle MUS, bl.a. for at sikre de individuelle
kompetenceudviklingsplaner. ”Kollektiv respons” er imidlertid ligeså vigtigt, så det individuelle og
det fælles perspektiv bør supplere hinanden.
Kan/bør der drøftes løn under MUS og evt. GRUS? Det kan godt lade sig gøre, men er i sidste ende
en forhandling mellem ledelse og TR. Åbne drøftelser kan være gode, fordi der kommer en synlig
sammenhæng mellem indsats og belønning, herunder på gruppeniveau.
Hvordan fastholde engagementet og alvoren omkring MUS? Nogle oplever, at MUS er blevet en
tom skal og at ikke alle ledere og medarbejdere tager det alvorligt – det er noget, der bare skal
overstås og eventuelt afholdes samtalerne slet ikke.
19

Fokus på ”deltagelse frem for design”. Skab egne spændende modeller og processer på basis af
grundkoncepterne, så får samtalerne nyt liv og bliver brugt aktivt som ramme om dialog og aftaler
mellem leder og medarbejdere. Dette sikrer ordentlig kvalitet i udviklingsplaner og at aftaler faktisk
bliver til noget i praksis.
Præsentationen og projektbeskrivelsen for det fulde KOM NU projekt kan rekvireres ved
henvendelse til Kjeld Lanng: Kjeld.Lanng@agrsci.dk. En evalueringsrapport udarbejdet af ekstern
evaluator Jan Hansen kan findes på SCKK’s hjemmeside: www.sckk.dk, formentlig i løbet af
august 2004.
20

Workshop 3 Målrettet kompetenceudvikling for forskningens
støttepersonale under nye organisatoriske rammer
- Hovedpapir Gunnar Mikkelsen: gunnar.mikkelsen@agrsci.dk
Gunnar Mikkelsen, Henning Kristensen DJF, Afdeling for Mark- og Stalddrift
Projekt: Kompetenceudviklingsprojekt ved Afd. for Mark- og Stalddrift
Forslag til program
• Hvorfor kompetenceudvikling i MSD? Gunnar Mikkelsen
• Organisering af kompetenceudvikling i MSD. Henning Kristensen
• Præsentation af deltageres erfaring m. kompetenceudvikling
• Spørgsmål til diskussion
• Temaer for kompetenceudvikling hos støttepersonalet
• Strategisk kompetenceudvikling på individuel, afdelings- eller DJF-niveau
• Markedsføring og iværksættelse. Hvordan gøres dette?
• Individuelle kompetenceplaner. Hvordan løftes i flok?
Kort gennemgang af
• Hvem vi er
Hvorfor kompetenceudvikling i MSD?
• Brugerbetaling
• Fleksibilitet
• Omstillingsparathed
• Tilknyttet DJF i dag – men hvor er vi tilknyttet i morgen?
• Kompetenceudvikling for DJF og/eller job
Formål med projektet
• At gøre medarbejdere i MSD omstillingsparate. Hermed kan organisationsændringer
og samarbejdsændringer foregå med mindst mulig belastning for den enkelte og for
organisationen
• At øge fleksibiliteten mellem de enkelte afsnit
• At øge effektiviteten så pris og kvalitet hænger sammen
• At øge evnen til at optage nye teknikker
• At bevæge medarbejderne fra at være en del af et afsnit til at være en del af DJF
• At gøre DJF’s ramme- og aktivitetsplan til en del af hverdagens styring
Hvad har vi så gjort helt konkret?
Se Henning Kristensens noter herunder.
21

Workshop 3 Målrettet kompetenceudvikling for forskningens
støttepersonale under nye organisatoriske rammer
- Hovedpapir Henning Kristensen: henning.kristensen@agrsci.dk
Hvad gjorde vi så:
Idet alle medarbejdere skulle flyttes i en ”ny retning” valgte vi et
kompetenceudviklingsprogram for alle i afdelingen
Vi kontaktede afd. for Human Ressource på EUC-Midt i Viborg
Vi valgte en pakkeløsning med et 3-årigt forløb med gennemsnitlig
5 kursusdage om året
Standardpakken ændres løbende i forhold til afdelingen/DJF’s behov
Forelagde projektet for medarbejderne i juni 2002
Konsulent og lærer fra EUC deltog i mødet
HK blev officielt udpeget som projektkoordinator
Styregruppen blev dannet og består af:
driftschef MSD
2 driftsledere
3 øvrige medarbejdere
kursusleder EUC
projektkoordinator
personalechef DJF
Styregruppens opgave
Kursusforløb
1. kursusforløb:
Socialt indhold:
fastsætter indhold i kursusforløbene
evaluerer efter hvert kursusforløb
justerer løbende (”løber foran”)
• 3 dage i vinteren/forår 2003
• 6 kurser a’ 20 kursister
• emnet var Kommunikation og samarbejdsrelationer
• ledere og medarbejdere blev blandet fra alle afsnit, efter en
fordelingsnøgle der afspejlede afsnittenes størrelse
• formålet var at medarbejderne lærte hinanden at kende, idet
afdelingen delvis er geografisk spredt
• erfaringsudveksling på tværs af afsnit
1 overnatning mellem 2. og 3. dagen
bowling med efterfølgende ostebord
Medarbejdernes oplevelse var meget positiv og gav en rigtig god evaluering
22

Workshop 3 Målrettet kompetenceudvikling for forskningens
støttepersonale under nye organisatoriske rammer
- Bilag Baggrundsviden og en mere udførlig gennemgang af projektet.
Oplæg: Driftschef Gunnar Mikkelsen: gunnar.mikkelsen@agrsci.dk og ledende jordbrugstekniker
Henning Kristensen: henning.kristensen@agrsci.dk – begge DJF.
I workshoppen præsenteredes et 3-årigt udviklingsprojekt i DJF’s Afdeling for Mark- og Stalddrift.
En af støttefunktionerne i DJF er Afdeling for Mark- og Stalddrift (MSD). MSD er opdelt i 5
hovedafsnit, hvoraf de 3 omfatter stalde til kvæg, svin, fjerkræ, pelsdyr og forsøgsslagteri, som er
lokaliseret på Forskningscenter Foulum. De to øvrige afsnit består af forsøgsstationerne i Askov og
Jyndevad samt markdrift og hjælpefunktioner på Forskningscenter Foulum.
Afdelingens opgaver er i samarbejde med forskningsafdelingerne at frembringe forskningsresultater
baseret på projekter gennemført i afdelingens stalde og forsøgsarealer.
Afdelingen opkræver brugerbetaling ved forskningsafdelingerne for disse ydelser.
Afdelingen har 100 medarbejdere. Ca. 80 af disse arbejder med den primære pasning af dyr og
planter og har en landbrugsfaglig uddannelse som faglærte landmænd eller som jordbrugsteknikere,
der er en 2-årig overbygning på landbrugsuddannelsen. Resten af medarbejderne er håndværkere,
administration og ledelse.
1 Hvorfor kompetenceudvikling i MSD
Afdelingen blev for to år siden etableret ved sammenlægning af de to ”gamle” afdelinger, Afd. for
Stalddrift og Afd. for Markdrift og forsøgsstationer, samtidig blev der indført fuld brugerbetaling
for udførelse af forskningsprojekter. Specielt disse to forhold har betydet en radikal ændring for
medarbejderne i MSD. Fra at opfatte sig selv som kun en del af et afsnit, som f.eks. Askov Forsøgsstation,
til nu at være forsøgsmedarbejder i MSD, der igen er en integreret del af DJF.
Brugerbetalingen har betydet at forskerne er kunder, som har krav på optimal service, effektiv
forsøgsudførelse og konkurrencedygtige priser. Disse forhold og afdelingens evne til at følge
samfundets krav til forskningsresultater betyder, at medarbejderne hele tiden skal være i stand til at
optage de nyeste teknikker, være i stand til at ændre fokus og samtidig sikre sociale og sikkerhedsmæssige
forhold i dagligdagen. Medarbejderne skal derfor i stigende grad samarbejde på tværs af
afsnit, der henholdsvis består af afsnit med dyr og planter, være omstillingsparate, skabe en faglig
og meningsfuld dagligdag og være attraktive samarbejdspartnere for DJF’s forskere.
Disse forhold har betydet, at der blev igangsat et treårigt kompetenceudviklingsprojekt for alle
medarbejdere i MSD, projektet skulle samtidig gøre DJF’s og MSD’s ”Ramme- og aktivitetsplaner”
meningsfulde og nærværende for medarbejderne i MSD.
Formål med projektet
Danmarks JordbrugsForskning (DJF) er i lighed med andre offentlige og halvoffentlige institutioner
i disse år under stort pres fra det politiske system, som ønsker (kræver) dokumentation for bl.a.
effektivitet, rationalisering og kundetilfredshed. Ændrede miljøkrav til opstaldning af dyr samt
dyrkningsmetoder for markafgrøder har stillet store krav til investeringer i såvel bygninger som
teknisk udstyr. Konkurrenceforhold og nedskæringer i bevillingerne har desuden i de sidste 3-4 år
tvunget virksomheden til at afskedige 10-15 % af medarbejderne.
23

Især Afdeling for Mark- og Stalddrift (MSD) er under pres, hvilket i høj grad er blevet mærkbart
efter indførelsen af fuld brugerbetaling.
Formålet med projektet er derfor:
• At gøre medarbejdere i MSD omstillingsparate. Hermed kan organisationsændringer og
samarbejdsændringer foregå med mindst mulig belastning for den enkelte og for organisationen
• At øge fleksibiliteten mellem de enkelte afsnit
• At øge effektiviteten så pris og kvalitet hænger sammen
• At øge evnen til at optage nye teknikker
• At bevæge medarbejderne fra at være en del af et afsnit til at være en del af DJF
• At gøre DJF’s Ramme- og aktivitetsplan til en del af hverdagens styring
Kompetenceudviklingsprojektet er på den måde godt forankret i DJF’s overordnede strategi og det
er systematisk tilrettelagt med udgangspunkt i dialog mellem ledelsen og medarbejderne på personalemøder,
i medarbejderudviklingssamtaler og gennem samarbejde med tillidsrepræsentanterne i
afdelingen.
2 Projektets tilblivelse og deltagere
Med baggrund i ovenstående etableredes i begyndelsen af 2002 et samarbejde mellem afdelingens
ledelse, personaleenheden ved DJF og afdelingen for HUMAN RESSOURCE på EUC MIDT i
Viborg, med henblik på at få et udviklingsprojekt stablet på benene.
Følgende elementer indgik i opstart af projektet:
• Der udpegedes en projektkoordinator fra afdelingen til at arbejde videre med projektets
praktiske gennemførelse. Herunder afklare om EUC MIDT ville være i stand til at justere fokus
i forhold til MSD’s ønsker og behov.
• Udkast til projektet forelå om foråret samme år. Projektet blev forelagt for afdelingens
medarbejdere på et medarbejdermøde i juni 2002. Konsulent og lærer (kursusleder) fra EUC
deltog i mødet. Der blev her sikret fuld tilslutning til projektet gennem diskussion af
målsætning, metode og gennemførelse.
• Derefter dannedes en styregruppe bestående af:
Driftschef for Mark- og Stalddrift
Projektkoordinator
Kursusleder EUC
Personalechef ved DJF
2 driftsledere fra MSD
3 øvrige medarbejdere fra MSD
Det blev besluttet, at forskningsafdelingerne ville blive inddraget efter behov.
Styregruppens opgave er i samarbejde med kursuslederen, løbende at sikre, at kursusforløbet er
meningsfuldt for deltagerne og at de fastsatte mål indfries. Styregruppen fastlægger undervisningstemaer
og undervisningsform fra år til år. Da styregruppen har deltagelse af alle medarbejdergrupper
følges afdelingens ”puls” og undervisningen tilrettes udfra ønsker og behov. Når
en medarbejdergruppe ændrer deres kompetencer gennem kurset, er det vigtigt at forløbet kan
justeres i forhold til dette. Styregruppen har fastsat målbare parametre, der sikrer at ændret adfærd
i afdelingen kan måles. Styregruppen rapporterer løbende til DJF’s Hovedsamarbejdsudvalg for at
sikre kontakten til alle DJF’s medarbejdergrupper.
24

Kurserne afvikles med deltagelse af alle medarbejdere i MSD, ledere og medarbejdere på tværs af
funktionsområder/afsnit i afdelingen. Der lægges vægt på, at deltagerne er aktive, og at teorier og
værktøjer kan bruges i dagligdagen til at opnå målsætningen.
Tidsplan og omfang.
Projektet gennemføres i årene 2003-05, hvor medarbejderne gennemgår et kursusforløb på i alt 15
dage, fordelt på gennemsnitligt 5 dage om året.
3 Indhold i Projektet
Kurset tilrettelægges i forhold til overskrifterne i standardkurser under AMU-lovgivningen.
Kurserne justeres i forhold til de behov og ønsker, der er i MSD.
Kursusindhold.
Samarbejde og kommunikation 3 dage vinter 2003
Kunde- og leverandørforhold 2 dage efterår 2003
Teambuilding for produktionsgrupper 2+2 dage vinter og efterår 2004
Kvalitetsbevidsthed 3+2 dage vinter og efterår 2005
Alle medarbejdere blev i 2003 delt på kryds og tværs af afdelingen for at sikre et større kendskab til
medarbejderne indbyrdes og for at sikre kendskabet til det brede spekter af arbejdsforhold, der er i
MSD. Afdelingen har afsnit på Forskningscenter Foulum og på tre forsøgsstationer i hele landet.
Undervisningen tager udgangspunkt i hverdagen. Som eksempel kan nævnes, at der i 2003 kom en
forsker, der fremlagde et nyt forskningsprojekt og deltagerne skulle sikre at projektet fysisk og
teknisk kunne gennemføres, organisere sig i forhold til projektet, sikre tidsplanen og sikre at data
kunne leveres til tiden. Undervisningen er en blanding af teori og praktiske øvelser.
Et vigtigt element i undervisningen har ligeledes været MSD og DJF’s Ramme- og aktivitetsplan.
Planen skal gøres nærværende for medarbejderne og alle afsnit skal efter 2003 have egen ramme-
og aktivitetsplan, som beskriver Mission, vision, målsætning og årets milepæle for hvert enkelt
afsnit. Dette arbejde bliver så grundlaget for Ramme- og aktivitetsplanen for MSD, hvorved
strategierne gøres synlige i forhold til medarbejdernes hverdag.
Arbejdet med individuelle kompetenceplaner skal i de kommende år prioriteres højt for derigennem
at styrke MU-samtalen og forberede medarbejderne på de muligheder, der er for andre former for
medarbejdersamtaler, herunder gruppeudviklingssamtaler.
Efter 2003 blev det klart, at ledergruppen havde et behov for at sætte fokus på ledelse, specielt når
medarbejdere havde været på kursus, og derfor havde en forventning når de kom tilbage. Lederne
skulle også kunne håndtere, at medarbejderne udvikler sig, kommer med kritik og forslag og at
ansvar flyttes. Grupperne blev derfor brudt om i 2004 og lederne blev/bliver styrket m.h.t. håndtering
af ledelsesopgaverne. I efteråret 2004 arbejdes der på, at de enkelte afsnit kan tage væk fra
arbejdsstedet i to dage, for her at bearbejde egne interne forhold. Da hovedparten af forskningsprojekterne
har med dyr at gøre, har dette aldrig før kunnet lade sig gennemføre. Medarbejderne
oplærer nu hinanden på tværs af afsnit, så andre medarbejdere fra f.eks. en planteforsøgsstation
passer projekterne ved Afsnit for Kvæg, når de tager to dage væk fra arbejdspladsen. På den måde
fremmes også det tværgående kendskab og fleksibiliteten i afdelingen.
25

Følgende temaer har været til diskussion i styregruppen og mellem medarbejdere, og årets behov vil
være styrende for hvor hovedindsatsen vil være:
• Afdelingen skal udvikles til en markedsorienteret virksomhed
• Medarbejdere og ledere bliver i højere grad bevidste om deres eget ansvar i forhold til at sikre
afdelingens eksistens og udvikling
• Der sigtes mod et forbedret samarbejde, såvel internt i afdelingen som med øvrige afdelinger i
DJF
• Medarbejdere og ledere skal udvikle en virksomhedskultur, der bygger på fælles visioner og
målsætninger
• Medarbejdere og ledere vil lære at tilegne sig værktøjer til forbedret kommunikation.
• Udvikling af en fælles forståelse for at MSD kun kan overleve ved at tænke og handle kundeorienteret,
både internt og eksternt
• Medarbejdere og ledere vil forbedre deres evne til at håndtere den negative stress, der ofte er
resultatet af omstillingsprocesser
• Grupper (teams) vil i forøget grad tage ansvar for at kunderne (brugerne) får de rigtige ydelser
til den rigtige pris
• Grupper (teams) og afdeling vil udvikle værktøjer til at lave konkrete målinger på kundetilfredshed
og økonomisk effektivitet
• At finde de rette opgaver til den rette medarbejder
• Reducering af sygefravær
• Reducering af overarbejde og vikarforbrug
• Gøre det sjovere at gå på arbejde
4 Kompetencer der skal udvikles
• Evne til samarbejde
• Omstillingsparathed
• Korpsånd indenfor MSD og DJF
• Bevidsthed om egen kompetence og udvikling af denne
• Kunde/leverandørforhold og hvad det betyder for gennemførelse af forskningsprojekter
• Øge evnen til forandring
• Øge evnen til faglig og social udvikling
5 Resultater af projektet
Måling af effekten af projektet er vigtig for at kunne demonstrere resultaterne overfor medarbejdere
og virksomhed. Mange parametre har været diskuteret og diskussionen er ikke færdig. Vigtige
forhold til bedømmelse af projektet er:
• Hvor mange deltager i projektet?
• Ændres sygefravær gennem projektforløbet?
• Øges antallet af sociale arrangementer?
• Får alle afsnit en ramme- og aktivitetsplan?
• Får alle lavet en individuel kompetenceplan?
• Bliver samspillet mellem forskere i DJF generelt og medarbejdere i MSD forbedret så
forskningsprojekters forløb optimeres og afregnes til konkurrencedygtige priser og - sikres en
optimal kvalitet i afdelingens ydelser?
26

Halvvejs i projektforløbet kan det konstateres, at medarbejderne er blevet mere omstillingsparate og
ser udfordringer frem for begrænsninger. Ledelsen bliver sjældnere og sjældnere mødt med den
holdning at ”det kan ikke lade sig gøre”, og ”hvorfor skal der nu laves om igen”.
Også ”kunderne”, dvs. forskerne og forskningsafdelingernes ledelse, giver udtryk for at der er
kommet et bedre samarbejdsklima imellem dem og MSD og at kvaliteten generelt er forbedret.
Flere og flere medarbejdere tager ansvar for og involverer sig i projektgennemførelsen. Et bevis
herpå er, at teambuilding-kurserne i efteråret 2004 kan afvikles afsnitsvist. I hver af afsnittene er
udpeget 3-4 ildsjæle, som skal planlægge forløbet i de 2 kursusdage. Afsnittene får stillet et beløb
pr. medarbejder til rådighed til dækning af ophold, forplejning og aktiviteter. Endvidere er der i
staldafsnittene skaffet afløsere fra andre afsnit.
Det er vores opfattelse, at medarbejderne skal inddrages i processen så tidligt som muligt. Ildsjælene,
der har været vigtige i det daglige, skal virke som ambassadører for projektet.
Blandingen af medarbejderne i en afdeling som vores, hvor de arbejder i forholdsvis små enheder,
har været vigtig på de første kurser, for at lære hinanden og hinandens arbejdsforhold at kende. Alle
skal deltage, dog ikke med direkte tvang. Vi har kun to medarbejdere, der ikke har deltaget i
forløbet indtil nu.
Sociale aktiviteter har været en integreret del af kurserne. På det første kursus var det en bowlingaften
med efterfølgende ost, rødvin og overnatning. Det er en medarbejderstab, der ikke er vant til
sådanne arrangementer.
På det mere generelle plan er der stor positiv opmærksomhed omkring projektet i hele DJF. Som
nævnt følger hovedsamarbejdsudvalget udviklingen, men også den samlede chefgruppe præsenteres
løbende for resultaterne. Andre afdelinger og de forskellige teknisk-administrative faggrupper i DJF
ser løbende på erfaringerne mhp. eventuel etablering af projekter med lignende formål andre steder
i organisationen.
Projektet har tæt sammenhæng med DJF’s KOM NU projekt.
27

Workshop 4 Målrettet kompetenceudvikling for afdelingssekretærer
- Hovedpapir Marianne Thorsen: mt@geus.dk, Nette Rasmussen: nr@geus.dk
Oplægsholdere: Marianne Thorsen, personalechef og Nette Rasmussen, økonomichef GEUS
Kompetenceudvikling for afdelingssekretærer blev påbegyndt i GEUS, men pga. en personalereduktion
kom denne til at danne rammen for kompetenceudviklingsprojektet med henblik på at
udarbejde kompetenceprofiler og afdække arbejdet i afdelingssekretariater, hvor der fremover
skulle være 2 afdelingssekretærer frem for 3 for hver afdeling. (Eksempel på kompetenceudviklingsprofil
blev udleveret på workshoppen. Se bilaget nedenfor).
Ved udarbejdelse af kompetenceprofilen,
• havde afdelingssekretærerne svært ved at sætte ord på deres opgaver og funktioner
• var afdelingssekretærerne meget uafklarede omkring deres eget kompetenceudviklingsbehov
Efter personalereduktionen var der behov for og enighed om at fokusere på:
• at definere fællesprincipper for fællessekretariater
• sikre/skabe/vedligeholde spændende opgaver
• bevare jobbet/ tryghed
• indflydelse på eget arbejde
Der blev afholdt møder, hvorunder en ansat kompetenceudviklingskonsulent deltog.
Et væsentligt problem var, at der var kommunikationsproblemer mellem udviklingskonsulenten og
afdelingssekretærerne, f. eks var det svært for afdelingssekretærerne at genkende og forstå det
materiale udviklingskonsulenten udarbejdede.
Samlet kan kompetenceudviklingsprojektet beskrives således:
Barrierer Resultater
Opnå fælles sprog Bevidstgørelse om opgaver og udviklingsbehov
Manglende selvstændighed Bruger hinanden bedre
Chefernes engagement Erkendt at de kan mere end de troede
Manglende fokus på de nye sekretariaters funktion Kompetenceløft
Styrket faglighed
Der blev udleveret eksempel på kompetenceprofil inddelt i følgende grupper:
• Basiskompetence (faglig kompetence, f. eks en grunduddannelse indenfor et fag)
• Videregående fagspecifik kompetence (generelle færdigheder, udover basiskompetencen,
der vil kunne anvendes i tilsvarende stillinger indenfor GEUS, men som ikke er en forudsætning
for at opnå positionen. Den videregående kompetence forventes i væsentlig grad
tilegnet under ansættelsesforholdet)
• GEUS specifik kompetence (videregående kompetence, hvis anvendelse er unik for GEUS)
• Generel ministeriel kompetence (kompetence der knytter sig til det politiske system og
arbejdsgange i MEM)
28

En helt konkret følge er, at afdelingssekretærerne har dannet to netværk/erfa-grupper:
- Projektsekretæropgaverne vedrørende EU-projekter, som medfører en optimal deling af viden
og faglighed.
- Økonomisk ledelsesrapportering vedrørende bl.a. nøgletal. Resultatet af denne erfagruppe har
medført en mere ensartet rapportering med et højere kvalitetsniveau.
I workshoppen var der generel erfaring med at praktisere strategisk kompetenceudvikling, og der
var interesse for dette arbejde. I DMU og DJF regi er der nu konkrete kompetenceudviklingstiltag
for sekretærer og HK´ere generelt (kontor, IT, laboratorie). For mere viden om disse tiltag, kontakt
Helle Bjerregaard (DJF): helle.bjerregaard@agrsci.dk og/eller Lone Winge (DMU): low@dmu.dk.).
29

Workshop 4 Målrettet kompetenceudvikling for afdelingssekretærer
- Bilag Nette Rasmussen: nr@geus.dk
Kompetenceprofil for:
Fødselsdato: Samtaledato: Afdeling:
Faggruppe: Afdelingssekretær
Mål for kompetence 2003-2004:
1. Økonomi – budget og regnskab:
♦ At kunne producere let tilgængelig
ledelsesinformation ud fra data i ScanMan. Dvs.
have forståelse for hvad der er brug for, hvad der
er muligt og hvordan det kan tilvejebringes
♦ At kunne tolke signaler i projekterne, og
formidle regnskabernes ”budskaber” til
afdeling/projektledere og chefer
Basiskompetence
Faglig kompetence, f.eks. en grunduddannelse inden for et fag
2. Projektsekretæropgaver:
♦ At afdelingssekretæren er aktiv sparringspartner
for projektledere ved udformning af ansøgninger
og i den løbende drift af projekterne
• almen faglig grunduddannelse (kontoruddannelse)
• fortrolig med edb
• regnskabsforståelse, herunder ind- og udenlandske rejseregnskaber, efterregne fakturaer
• gode engelskkundskaber
• beherske dansk retskrivning og tegnsætning
• beherske mundtlig og skriftlig formulering
• kunne indgå i arbejdsgrupper og netværk
• serviceminded
• opgaver i forbindelse med møder
• arrangere møder
• udarbejde mødeindkaldelser
• deltage i projektmøder
• referattagning/skrivning
3. Lokal support til IT-understøttede
administrative funktioner
♦ At afdelingssekretæren bidrager effektivt til
videndeling vedr. de mest anvendte
administrative IT-værktøj, herunder
præsentationsprogramel
Ønsket
udviklings
område
Udviklingsmulighed
Fyldestgørende
I stand til at
lære fra sig
30
Irrelevant
område

Videregående fagspecifik kompetence
Generelle færdigheder/fagkundskaber, udover basiskompetencen, der ville kunne anvendes i
tilsvarende stillinger udenfor GEUS, men som ikke er en forudsætning for at opnå positionen. Den
videregående kompetence forventes i væsentligt omfang tilegnet under ansættelsesforholdet.
• Videregående edb (Pc-kørekort niveau)
• Excel
• PowerPoint
• kontrollere personale- og kunne lønbudgetter
• rådgive om dagpenge og udførelse af rejseafregninger, både ind- og udenlandske
• arrangere rejser
• informationsformidling og kommunikation
• engelsk:
• mundtlig konversation
• skriftlig kommunikation
• telefonengelsk
• kende til møde- og arrangementsterminologi
• kunne yde sproglig kvalitetskontrol på rapporter og andet skriftligt materiale
• elevuddanner
• grundlæggende pædagogik
• Opgaver i forbindelse med regnskab
• regnskabskompetence/budgettering, projektopfølgning
• indblik i budgetterings- og planlægningsprocesser (udarbejdelse af kommende års
projekter)
• udarbejde budgetter/projektskemaer ud fra kontrakter/aftaler
• medvirke ved tilbudsgivning (efterregning samt sikre at de rigtige poster indgår)
• koordinering af budgetter og regnskab
• opfølgning af afdelingsbudget/projektregnskab samt kalkulekontrol heraf
• måneds-/kvartalsafregning
• timeforbrug/kontrol af timelister
• udforme fakturakoncept/udkast til regninger
• kendskab til intern afregning (foretage indtægtsfordeling)
• sikre kontrol og efterregning af rejseafregninger
Ønsket
udviklings-
område
Udviklings
-mulighed
Fyldestgørende
I stand til
at lære fra
sig
Irrelevant
område
31

• sikre rigtig kontering (art/formål/sted)
• årsafslutning af afdelingsregnskab
• kendskab til øvrige regnskabsfunktioner i organisationen (kasse- og
bogholderifunktioner)
• analyse og vurdering af regnskaber
• anvende regneark med tilhørende funktioner til præsentation af regnskabsanalyser
• Opgaver i forbindelse med projektstyring
• forståelse af projektarbejdsformen og projektets forskellige faser
• rådgivning vedr. projektaftalens juridiske elementer
• rådgivning af projektleder om budget og regnskab
• kunne udføre lettere sagsbehandling, f.eks. i forbindelse med aftaleindgåelse
• bidrage til projektstyring ved opfølgning på fremdrift
• bidrage til projektstyring ved opfølgning på projektbudget og regnskab (står også
nedenfor)
•
32

GEUS specifik kompetence
Videregående kompetence, hvis anvendelse er unik for GEUS.
• have kendskab til mål og strategi for afdelingen og huset (resultatkontrakt, arbejdsprogrammer)
indsigt i projektforløb
• have kendskab til EU-, ITV-projekter, fonde og lignende
• økonomistyring/timesagsstyring af projekter herunder deadlines for afregning, evt. afregning med
samarbejdspartnere
• afslutning af projektregnskab i samarbejde med SCR/kasse
• vejlede i GEUS’ software til administration (ScanMan, MS Officepakken, (herunder
PowerPoint), elektronisk timeseddel samt Acrobat Writer)
•
• kunne benytte telefon- og fax-system, samt vejlede andre i brugen heraf
• indgående kendskab til GEUS’ servicefunktioner
• kunne udforme en standard prøvetidserklæring (3 måneders prøvetid)
• tilrettelægge MUS-forløb for afdelingen
• kunne kontrollere personalelister, herunder udregne timeløn, honorarsatser og overhead for de
enkelte medarbejdere til brug for fondsansøgninger o. lign.
• GEUS’s rekvisitionssystem ved indkøb,
• holder lederen ajour med fravær (sygdom, ferie, orlov m.v.), herunder sikre, at oplysninger vedr.
fraværssituationer, der kræver sekretariatets inddragelse, tilflyder dette
•
•
•
Ønsket
udviklingsområde
Udviklingsmulighed
Fyldestgørende
I stand til at
lære fra sig
Irrelevant
område
33

Generel ministeriel kompetence
Kompetence, der knytter sig til det politiske system og arbejdsgange i MEM.
• kendskab til journaliseringsprocedurer, forvaltningslov og offentlighedslov - herunder aktindsigt
• kendskab til brugen af de statslige indkøbsaftaler/ herunder interne procedurer vedr. indkøb,
postforsendelse mv.
• kendskab til personalebestemmelser
• formidling (f.eks. redegøre for arbejdsgange regler etc.)
• kendskab til finanslov, programforskning, bevillinger samt forskellige projektfinansieringstyper
• kendskab til ministerielle sammenhænge og arbejdsgange
•
•
•
Supplerende bemærkninger
Kommentarer til eget brug
Ønsket
udviklingsområde
Udviklingsmulighed
Fyldestgørende
I stand til
at lære fra
sig
Kompetenceprofilen kan udfyldes som forberedelse til medarbejderudviklingssamtalen og efterfølgende rettes til i fællesskab under samtalen. Det
udfyldte skema opbevares sammen med MUS-resuméet, af medarbejderen og chefen får en kopi
Irrelevant
område
34

Workshop 5 Ledelse af forskningsprojekter – valg af metode og review af
processen
- Hovedpapir Jørgen Nielsen: jn@by-og-byg.dk
Jørgen Nielsens forord til workshoptemaet
Oplægget drejer sig om VIP-kompetenceudvikling af forskningsledelse specielt med fokus på
tilrettelæggelse, gennemførelse og review af forskningsprojekter.
Sektorforskningen tager udgangspunkt i praktiske problemer, hvorfor problemstillingen ofte bliver
så bred, at en tværfaglig tilgang er ønskelig. Forskeren må derfor have et bredt kendskab til
videnskabelige metoder og værktøjer med henblik på at optimere indsatsen gennem en præcis
formulering af forskningsspørgsmålet, et kvalificeret valg vedrørende data, der er behov for, samt
hvorledes disse data skaffes til veje. Endelig er der behov for at overveje dokumentation og formidling
af arbejdet. Workshoppen vil også berøre spørgsmålet om styring og erfaringsopsamling
gennem review.
Drejebog for workshoppen, inkl. hovedpunkter fra opsamlingen
Introduktion
- Velkommen
- Præsentation af deltagerne (navn, institution, funktion, uddannelse)
- Dias: Opdeling af tiden – OK? - Dias vedlagt nedenfor.
Præsentation
- Fremlæggelse af to værktøjer:
o Et vedrørende videnskabsteoretiske tilgange med tilhørende metoder til valg af
værktøjer i forskningsprocessen
o Et vedrørende review af forskningsprocessen
Spørgsmål efter præsentation af de to metoder
o Opklarende spørgsmål?
o Uddybende spørgsmål?
Erfaringsudveksling
• Er der nogen der har tilsvarende erfaringer eller andre metoder?
• Ville disse metoder kunne overføres til jeres arbejdspladser?
• Har I ideer til hvordan vore metoder kunne gøres mere effektive?
Opsamling
• Hvad er det vigtigste, som vi kan tage med herfra? (rundt om bordet) - Under det sidste
punkt blev følgende fremhævet:
1. Institutterne bør lægge øget vægt på projektlederuddannelser
2. Der bør skabes en kultur for selvlæring
3. Opstarts- og programmeringsfasen er meget vigtig i store projekter
4. Undervisningsmiljøerne bør levere forskere med en bred videnskabsteoretisk tilgang
5. Der blev givet udtryk for divergerende opfattelser af, om man kan være en god
projektleder uden at være en god forsker.
35

Workshop 5 Perspektivering af workshoppen: Ledelse af forskningsprojekter
- valg af metode og review af processen.
- Bilag Seniorforsker, Ph.d.. Jørgen Nielsen: jn@by-og-byg.dk Statens
Byggeforskningsinstitut
Indledning
I workshoppen præsenteredes to værktøjer, som Statens Byggeforskningsinstitut har taget aktiv del i
udviklingen af. Det ene vedrører forskningsprocesser og videnskabsteori og er udarbejdet i samarbejde
med Lunds Tekniska Högskola. Det andet vedrører review af forskningsprocessen og er
udviklet i et projekt under Dansk Magisterforening.
Forskningsprocesser og videnskabsteori
Det var en relativt nydannet forskergruppe på Statens Byggeforskningsinstitut med fokus på
byggeriets innovation, som tog initiativ til projektet. Denne gruppe blev dannet, fordi man erkendte,
at byggesektorens produktivitetsudvikling nok snarere skulle søges i byggeprocesserne end i
instituttets traditionelle arbejde med at udvikle velfungerende løsninger på byggetekniske problemer.
Flere af gruppens medlemmer var ingeniører med en teknisk-videnskabelig forskningstilgang, og de
kom hurtigt til den konklusion, at forskning på dette felt ikke kunne drives med krav om kontrollerbare
eksperimenter, tolket efter naturvidenskabelige standarder. Var det så overhovedet videnskab,
man var i gang med at bedrive? Det spørgsmål var en forskergruppe, der arbejdede ved Institutionen
för Byggnadsekonomi ved Lunds Tekniska Högskola allerede blevet stillet af teknisk-videnskabeligt
orienterede kolleger ved samme universitet.
På tværs af Sundet fandt de to grupper sammen om en seminarrække, der skulle have det formål at
gennemgå relevant videnskabsteoretisk litteratur og sætte det i relation til de udfordringer man
mødte i hverdagen. Det viste sig hurtigt, at der var mange gode grundbøger, som gav mulighed for
at opnå en bred forståelse af videnskabelighed - fra den teknisk-videnskabelige over den samfundsvidenskabelige
til den humanistiske, med et bredt spektrum af tilhørende videnskabelige metoder.
Det viste sig også, at der er klare grænser for hvor dybt disse grundbøger kan gå, og det blev
seminarrækkens væsentligste mission at udfylde hullet mellem det teoretiske eller principielle og de
konkrete beslutninger, der i hverdagen må træffes i de enkelte projekter.
Resultatet blev en række medarbejdere med en meget åben tilgang til valg af forskningsmetode.
Det har senere vist sig, at det, formentlig især for sektorforskning, hvor forskningsspørgsmålet
formuleres af andre end forskeren selv, er meget vigtigt, at man ud fra et bredt kendskab til
videnskabsteori og forskningsmetoder, kan træffe et godt valg af metoder (case studium, kontrollerede
tekniske eksperimenter, interviews mv.), som for de givne resurser bringer mest ny (valid)
viden frem i lyset. Erfaringen er, at en sådan seminarrække i høj grad bidrager til en åben tilgang til
valg af forskningsmetode, med andre ord en professionel tilgang, hvor målet er i fokus, og ikke
hvad forskeren tilfældigvis selv kan. Det indebærer, som en naturlig del, at man oftere må finde en
samarbejdspart, som bedre kan dele af det, der er behov for.
Seminarrækken mundede ud i en publikation: Byggforskning - processer och vetenskaplighet",
Niclas Andersson & Jan Borgbrant, Lunds Tekniska Högskola, 1998. Her er en række af
seminarrækkens overvejelser og konklusioner gengivet. Den er ikke tænkt som en lærebog, men
36

som en kilde til inspiration og en guide for grupper, som ønsker at gennemgå en lignende proces.
En sådan seminarrække har flere gange været gennemført på Statens Byggeforskningsinstitut med
deltagelse af en, der tidligere har været igennem forløbet, og 5-8 andre. Hver deltager bringer selv
et projekt med ind i processen, der skifter mellem det teoretiske og det konkrete. En seminarrække
omfatter ca. 5-10 halve dage med ca. 1 uge imellem hver gang.
Review metoden
Arbejdet med review metoden tog sit udgangspunkt i en henvendelse fra Dansk Magisterforening.
Produktivitetsgruppen gik ind i det, fordi den så metoden som en naturlig og nødvendig forlængelse
af det ovenfor omtalte projekt.
Review metoden er et internt ledelsesredskab, som på en systematisk måde fastholder og sorterer
erfaringer vedrørende arbejdsprocessen, projektets indre liv, rammevilkårene for projektet, nøglekompetencers
betydning og samarbejdsrelationer. I virkeligheden er der tale om to metoder, én på
projektniveau mellem projektleder og projektgruppe og én på afdelingsniveau mellem afdelingsleder
og projektledere.
Metoden benyttes i forbindelse med kvalitetsstyring og kvalitetssikring af forskningsprojekter eller
forskningsprogrammer og giver vigtige bidrag til læringsprocesser knyttet til kompetenceudvikling,
projektledelse og organisationsudvikling.
En væsentlig kvalitet ved metoden er, at den er meget enkel at tilegne sig. Det er muligt at instruere
en gruppe på et kvarter og gå direkte over i processen.
Metoden består i al sin enkelthed i et sæt spilleregler for en samtale. Det har vist sig, at når disse
spilleregler følges, er der gode muligheder for at samtalen bliver konstruktiv, og at erfaringerne
samles op på en systematisk måde - nogle til eftertanke, andre giver anledning til aftaler mellem de
tilstedeværende og nogle må tages med højere op i organisationen. Metoden er med held blevet
anvendt selv i vanskelige tilfælde, hvor man ellers ville begynde at overveje egentlige konfliktløsningsværktøjer.
Som det er fremgået, er det vigtigt at spillereglerne overholdes. Derfor indeholder metoden en
beskrivelse af en såkaldt facilitator, hvis rolle det alene er at sikre, at spillereglerne overholdes.
Facilitatorer hentes typisk fra en anden afdeling i samme organisation.
Metoden er beskrevet i en rapport: Kompetenceudvikling i projektledelse af forskning. Dansk Magisterforening,
2001. Rapporten beskriver hele projektforløbet, og de to værktøjer findes i to bilag, hvis læsning
ikke forudsætter, at hele rapporten læses.
37

Workshop 5 Perspektivering af workshoppen: Ledelse af forskningsprojekter
- valg af metode og review af processen.
- Hovedpapir Seniorforsker, Ph.d.. Jørgen Nielsen: jn@by-og-byg.dk Statens
Byggeforskningsinstitut
1
3
5
Konference
Kompetenceudvikling i sektorforskningen
DJF, Flakkebjerg, 2. Juni 2004
Workshop 5
Ledelse af forskningsprojekter
- valg af metoder og review af processen
Udgangspunktet
Jørgen Nielsen
2
4
6
Opdeling
Vi ved godt det er galt
Forsker og/eller projektleder? Dagens vilkår
• Er vore forskere for dårlige?
• Er vore projektledere for dårlige?
• Kan man være en god projektleder uden at være en
god forsker?
• Kan man være en god forsker uden at være en god
projektleder?
• Introduktion – præsentation af deltagere (10 min)
• Oplæg (25 min)
• Opklarende spørgsmål til oplæg (10 min)
• Erfaringsudveksling og kritisk diskussion (25 min)
• Opsamling og afslutning (10 min)
• Projekter forsinkes
• Budgetter overskrides
• Der er konflikter i projektgrupperne
• Den forskningsmæssige kvalitet er ofte for dårlig
• Eksternt formulerede projekter
• Komplekse (tværfaglige) problemstillinger
• Stramme budgetter
• Behov for anvendelsesorienterede resultater samtidig
med krav om akademisk meritering
38

7
9
11
Projektforberedelse,akkvisition
og salg
Hypoteser og
detailplan
Projektopgaver
- De fire hovedfaser i forskningsprocessen -
Informationsindsamling
En hypotese (TeleByg)
Vurdering og
syntese
Formidling og
spredning af
viden
Rapportering
og evaluering
8
10
12
Projektledelse
• Kan byggeøkonomi angribes videnskabeligt?
• Kan byggeteknik?
• Kan byggeprocessen?
• Litteraturen om videnskabsteori for generel
• Universiteternes forskningstraditioner ofte for snæver
(naturvidenskabelig, samfundsvidenskabelig, ……)
Problemet er, at min horisont er for snæver til at
jeg kan agere professionelt – hvordan
udvider jeg den?
Et værktøj til hjælp
ved ledelsen af
forskningsprojekter
Forskningsspørgsmålet
Dataindsamling og analyse
Metodevalg Resultat, formidling, evaluering
”Det er projektets hypotese, at udnyttelsen af
telebåret billedkommunikation i sig selv vil øge
produktiviteten og kvaliteten i byggeriet og samtidig
kunne bidrage til en bedre udnyttelse af den
programmerede kommunikation, som i de senere år
er udviklet til støtte for projektering, planlægning og
materialeadministration. ” Tid
Fokus
Hypoteser og
detailplan
Forskningsdesign
Informationsindsamling
Vurdering og
syntese
Rapportering
og evaluering
39

13
15
17
Hypotese
Afgrænsning
Forskningsspørgsmålet
Forskningstype
Metode, data, .....
Kildedata
Bortkastelse af
Information, fejl
Idé
Formidling
Målenøjagtighed
Modstridende
information
Programfase
Vurdering og
analyse
Projektprogram
Seminarrække hvor processen
er det vigtigste
•Baggrund
•Formål
•Målgruppe
•Projektets art
•Fremgangsmåde og delmål
•Evaluering af projektresultater
•Erhvervsmæssig perspektivering
•Rapportering og formidling
•Projektledelse og organisering
•Aktivitets- og tidsplan
•Budget / finansiering
Forskningsresultat
•Syntese
(i relation til
forskningsparametrene)
•Konklusion
(i relation til operationelle mål)
•Perspektivering
( i i relation til overordnede mål)
• 5 – 8 deltagere. Hver deltager med et projekt
• 5 –10 halve seminardage
• Program for en seminardag
• Alle har forud læst relevant teori for dagen
• En deltager giver et kort sammendrag af det som vedkommende finder
mest relevant
• Det diskuteres kort
• En anden deltager fremlægger de konkrete valg i sit eget projekt
• Det diskuteres i gruppen
Udbyttet er en bevidstgørelse om forskningsmetoder generelt med
et antal helt konkrete og aktuelle eksempler
14
16
18
Kvalitative
metoder
Kvantitative
metoder
Usikkerhed, validitet
Syntese
Perspektivering
Formidling, .....
Syntese
Konklusion
Perspektivering
Informationsindsamling
Formidling
Review - metoden
Dokumentation
•Metodebeskrivelse
(begrundet)
•Originaldata
•Bearbejdede data
•Tabeller
•Grafer
•.......
•Vurdering af informationens
Kvalitet
Forandring
Eksempler:
•En ændret styringsparameter
i i en produktion
•En ændret praksis
m.h.t. lette badeværelser
•En ny form for samarbejde,
selvstyrende byggepladser
•En handlingsplan
•Et ændret krav
i i bygningsreglementet
•En ny lov
Ref.:
Kompetence udvikling i projektledelse af forskning.
Dansk Magisterforening 2001
(MetaConsult, Rosenkvist Consult, GEUS, DTU samt
By og Byg)
40

19
21
23
Hvad er review?
Det er et internt ledelsesredskab,
som på en
systematisk måde fastholder og sorterer
erfaringer vedrørende:
• Arbejdsprocessen
• Projektets indre liv
• Rammevilkår for projektet
• Nøglekompetencers betydning
• Samarbejdsrelationer
To niveauer
• Projektgruppe/projektleder
• (Projektledere/afdelingsleder)
Projektniveau (se bilag 1):
• Mødeindledning
• 1. fase: Første individuelle refleksion (20.min)
• 2. fase: Delerunde med gensidig fremlægning
(varighed efter deltagerantal)
• 3. fase: Diskussion, analyse og status (40 min)
• 4. fase: Anden individuelle refleksion (10 min)
• 5. fase: Kort fremlægning og endelige
konklusioner (25 min)
20
22
24
Hvad bruges det til?
Det benyttes i forbindelse med kvalitetsstyring
og kvalitetssikring af forskningsprojekter.
Herudover er det et vigtigt element i
læringsprocesser knyttet til
kompetenceudvikling, projektledelse og
organisationsudvikling.
Facilitator
Det har vist sig hensigtsmæssigt, at review
gennemføres under medvirken af en
facilitator.
Hans/hendes opgave er alene at sikre, at
samtalen forløber efter de spilleregler, der er
lagt ind i metoden.
41

25
27
Om Review
• Kræver ikke forudgående indlæring
• Rigtigt anvendt fungerer det til
• Projektstyring
• Erfaringsopsamling
• Løsning af næsten-konflikter
Forskningstype
Forandring
(mange
parametre)
Evaluering
(mange
parametre)
Teori og
Modeludvikling
(få parametre)
Prøvning
(få parametre)
Forskningsspørgsmål
- Hvad skal
forandres?
- Hvordan skal
det ske?
- Hvad skal
kortlægges?
-Hvor er den
viden?
- Behov for
hypotese/teoridannelse?
- Kan en ny teori
udvikles?
-Kan den
verificeres?
- Hvilke data
(egenskaber)
har en specifik
konstruktion?
Metodevalg
- Casestudier i
organisationer
- Hvordan skal
det ske?
- Udredninger
- Interview
- Spørgeskemabesvarelser
-Ekspert-og
specialstudier
- Eksperimenter
26
Udgangspunktet
• Vi ved godt det er galt
• Forsker og/eller projektleder
• Dagens vilkår
Dataindsamling og analyse Resultat og
præsentationsform
Metoder for
dataindsamling
Dialog
Åbne & lukkede
spørgsmål
Kvantitative og
kvalitative data
Kildestudier
(litteratur)
Laboratorieforsøg Målinger og
simuleringer
Analyse og
tolkning
Indgående
analyse,
perspektivering.
Tilbagemelding
Beskrivelse af
dele og helheder
Årsagssammenhæng
Præcision
Nøjagtighed
Anvendelsesområde
Perspektivering
Data.
Afprøvningsresultat.
Hypotese
Resultat Præsentationsform
Øget kendskab til
forandringsprocesser,
generelt og i det
specifikke tilfælde
Øget kendskab til
det undersøgte
fænomen i
relation til
udsagn, hensigter
og mål
Systematisk
dokumentation af
begreber, teorier
og modeller
Fakta om et
objekt og dets
egenskaber med
undersøgte
variabelværdi og
størrelse.
Demonstrationsbyggerier.
Artikler.
Seminarer
Interne og
eksterne
rapporter.
Forslag til
handling.
Videnskabelige
artikler
Populærartikler
om
perspektiveringer
Prøvningsrapporter.
Videnskabelige
artikler
42

28
29
Ledelsesniveau (se bilag 2):
• Mødeindledning
• 1. fase: Erfaringskortlægning på individplan (20.min)
• 2. fase: Refleksion – facilitator/ projektledere.
Afd. Leder lytter (30 min)
• 3. fase: Afdelingsleder reflekterer med sig selv (15 min)
• 4. fase: Individuelt gennemsyn af stikordsliste (20 min)
• 5. fase: Fremlægning og diskussion (50 min)
• 6. fase: Individuel prioritering af mulige
(10 min)
beslutningsområder
• 7. fase: Sortering af beslutningsområder (30 min)
43

Workshop 6 Ledelse af ledelsesprojekter – gruppestruktur og
projektorganisering
- Hovedpapir Forskningschef Lars Moseholm, DMU: lmo@dmu.dk
1. Introduktion
Chef DMU 2 år, tidl. chef MST + UW, WB, ledelseserfaring
Formål med WS: fokus på metoder til strategisk og systematisk kompetenceudvikling med
udgangspunkt i egne erfaringer -> aktiv videndeling om behov, metoder m.v.
• Case oplæg [20 min]
• Uddybende spørgsmål (5 min. debatpause -> forbered spørgsmål til case) [15 min]
• Erfaringsudveksling baseret på egne erfaringer/problemstillinger [20 min]
• Perspektivering af case – generelle potentialer/problemstillinger [20 min]
• Opsamling, Kjeld Lanng, DJF [5 min]
2. Case
a. Ledelsesmæssig problemstilling
• Stor afdeling 75 pers. (VIP, TAP, værksted, laboratorium). Diverst personale.
• Forsker (F,f), moniterer (EU-dir.), rådgiver minister, rådgivningsopgaver inkl. bistand,
DK+udland.
• Primadonnaer. En del seniorer (generationsskifte). Ingen ledelsestradition.
• Økonomisk og holdningsmæssigt presset.
stort ledelsesmæssigt behov (udfordringen – ikke faglig udfordring!)
• Særlig udfordring: Ingen tradition for procestænkning
OH 1: Klassisk struktur (organogram) – ikke tilgængelig!
Udfordringen:
• Klare ansvars- og kompetencefordeling mellem chef, GL og PL’ere
• Organisering af grupper og samarbejdet på tværs (projekter og grupper)
• Daglig styring af faglig profil og økonomi
• Sætning af strategiske sigtelinier
• Min udfordring: Ledelse gennem andre (væk fra LFA-tankegang)
Det 1. skridt: En afdelingsbeskrivelse (rammebetingelser, mål, strategi, organisering,
ledelsesfunktioner, mødekadencer, kompetenceudvikling, projektledelse m.v.)
b. Forandringsproces – status maj 2004
Se:
• OH 2: Ansvars- og kompetencefordeling
• OH 3: Organisering og samarbejde
• OH 4: Strategiske sigtelinier
c. Ledelse af ledere
Se:
• OH 5: Ledelse af ledere
44

3. Uddybende spørgsmål (5 + 10 min)
??
4. Erfaringsudveksling (20 min)
Hvad er deltagernes erfaringer med tilsvarende processer/problemer?
Vurderinger af den konkrete case?
Anbefalinger?
5. Perspektivering (20 min)
Er problemstillingerne generelle på andre sektorforskningsinstitutioner? Hvilke?
Er der en erfaring, der kan bruges på tværs? Hvorledes?
Erfa-gruppe?
6. Opsamling
Præsentation af OH’er
OH 2 Status: ansvars og kompetencefordeling
Forskningschef
Al overordnet ledelse
(fagligt, personale, økonomi, administration)
Kontakt til dir., adm. system m.v.
(bistås af sek./forskningskoord., gruppeledere m.v.)
Gruppeledere
daglige prioriteringer og koordination
personaleledelse (inkl. PU-samtaler)
arbejdsfordeling
information op og ned
videnskabelige strategier
nøglekundekontakter
projektudvikling og milepæle
finansiering og budgettering
input til AP, ½-års status, resultatkontrakt
kompetenceudvikling
publicering og QA
Projektleder
alle aspekter af projektledelse
inddragelse af GL/FC efter behov
45

OH 3 Status: organisering og samarbejde
Mandagsmøder
Gruppemøder (14. dag)
Afdelingsmøder (2. mdr.)
SU-møder (3. mdr.)
GL’ere samme sekretær
Sek. + forskerkoordinator ”har hånd på” økonomien
Budgetstyring
Projektopfølgning på intranettet
FC ”½-times opfølgnings-PU” med alle
Senioraftaler
10 fokusprojekter ”hevet op”
5 tværgående ”Task Forces”
OH 4 Status: Strategiske sigtelinier
Skabe økonomisk overskud
Fokus på strategisk faglige indsatsområder, nye opgaver inden for
kernekompetencer, eksterne kontakter, omkostningsbevist
opgaveløsning, tværgående indsatser m.v.
Skabe glæde ved at gå på arbejde
Fokus på fælles sejre/succeshistorier, respekt for hinandens arbejde,
hjælpsomhed, grinen igennem og mindre brok, villighed til hjælpsomhed
og til at levere i fællesskab.
Øge den internationale aktivitet
Fokus på international projektdeltagelse, netværker, faggrupper, udbud
og tilbud, EU, NMR etc.
Skabe forestillingen om en fælles fremtid
Fokus på et anerkendende, positivt og udviklings-orienteret billede af
fremtiden, udbredelse og opbakning i afdelingen
[nøgleord: øget fagintegration, selvledelse, projektbevidsthed,
skaberglæde, respekt og glæde].
og i parentes:
Forberedelse af generationsskiftet
Fokus på intern lederudvikling (nye GL’ere), uddelegering af ansvar,
forberedelse af ny gruppestruktur, strategiske indsatsområder m.v.
46

OH 5 Ledelse af ledere
Zen lessons ”The Art of Leadership”, Song Dynasti (10.-13. århundrede):
Lederens 3. essentielle egenskaber: Menneskelighed, klarhed og mod!
+ alm. anstændig opførsel:
Hvad der kan siges, men ikke praktiseres – det er bedst ikke at sige!
Hvad der kan praktiseres, men ikke siges – det er bedst ikke at gøre!
Find en bred vej så der er plads til at de fleste kan følge med!
Spis elefanten i små bidder – og mislykkes alt andet, så brug stokken. Men jo større stok
- jo mindre kan den bruges!
Nyhedsmagasinet Danske kommuner, nr. 14, 2004 (C. Magnussen et. al):
Ledere efterspørger 1) strategisk ledelse (rammer), 2) dagligt ledelsesrum og 3) tilgængelighed
fra deres ledere.
Mange (over)ledere oplever, at de bruger for mange ressourcer på administrative opgaver i
stedet for på strategisk ledelse.
(Forventningsafstemning?!)
Hvad er – efter de flestes mening - god ledelse af ledere?
At være katalysator for ”den gode proces”
at omsætte politiske målsætninger og administrative udmeldinger til konkrete mål for den
enkelte leder. De strategiske mål skal ”sive ind”.
At lede ved udmeldinger af rammer (modsat ordre og kontrol)
at sikre størst mulig råderum til lederne inden for randbetingelser og fokus på de
langsigtede mål (modsat ”brandslukning”).
At være tilgængelig
tillid er forudsætningen for sparring, modspil, feedback og støtte.
At lede specifikt i forhold til den enkelte leder
47

Workshop 6 Ledelse af ledelsesprojekter – gruppestruktur og
projektorganisering
- Bilag Forskningschef Lars Moseholm, DMU
DMU er organiseret i otte faglige afdelinger og et sekretariat. I løbet af de seneste år har seks
faglige afdelinger samt sekretariatet indført forskellige varianter af en ny gruppelederstruktur alt
efter behov og ønsker.
Den nye struktur er anbefalet af en arbejdsgruppe nedsat under DMU’s Hovedsamarbejdsudvalg.
Baggrunden for at etablere ny struktur var, at forskningscheferne ikke havde tilstrækkelig tid til at
varetage de strategiske ledelsesopgaver, samtidig med at medarbejdere oplevede, at de ikke havde
tilstrækkelig ledelsesmæssig støtte i hverdagen. Ledelsesstrukturen skulle derfor nytænkes, men i
respekt for at DMU’s medarbejdere i størst mulig grad fortsat kan være selvstændigt ansvarlige,
tage initiativ og samarbejde på tværs af faggrupper og afdelinger.
Det er sket for at imødekomme de stadig stigende krav om professionalisme og effektivitet samt
strammere økonomi, som stiller større og større krav til afdelingernes fleksibilitet, handlekraft,
faglige kompetenceudvikling og økonomiske styring.
Forskningscheferne er de overordnede ansvarlige vedr. faglige, økonomiske og personalemæssige
forhold. Hensigten med gruppestrukturen er at sikre den løbende økonomiske og faglige opfølgning
i gruppens projekter, dvs. at gruppelederens ansvar er at have indblik i fremdriften, så der kan
ageres og koordineres i tide enten inden for gruppen eller på tværs af afdelingen. Derudover er det
vigtigt, at de enkelte medarbejdere i det daglige har tilstrækkelig ledelsesmæssig støtte samt at
kompetenceudviklingen finder sted i sammenhæng med udviklingen og strategien for de enkelte
områder. Som gruppeleder indgår man i et ledelsesteam med øvrige gruppeledere og forskningschefen,
og med forskningschefen som økonomisk ansvarlig.
Nedenstående oversigt viser hvordan ledelsesopgaverne grundlæggende er de samme, men har
forskelligt perspektiv på ledelsesniveauerne:
48

Overordnet
ledelse og strategi
Forskningschef
Faglig ledelse af afdelingen,
herunder prioriteringer i
arbejdsprogram.
Støttefunktioner og generel
infrastruktur
Gruppeleder Projektleder
Faglig ledelse af gruppen,
herunder faglig koordinering
og innovation ift. andre
grupper i DMU.
Faglig ledelse af projektet,
herunder koordinering ift.
andre projekter i DMU
Afdelingens strategi Gruppens strategi Projektets sammenhæng til
strategi
Projekt- og Afdelingens arbejdsprogram Forslag til arbejdsprogram Projektbeskrivelse, tidsplan
økonomistyring
og arbejdsprogramplanlægning
og milepæle
Ansvar for budget,
Budget, opfølgning, Budget, opfølgning,
opfølgning, afrapportering afrapportering og
afrapportering og
og kontraktforhandling på kontraktforhandling på kontraktforhandling vedr.
afdelingsniveau
gruppeniveau
projektet
Prioritering og
Daglige prioriteringer og Prioriteringer og
arbejdstilrettelæggelse på arbejdstilrettelæggelse arbejdstilrettelæggelse i
tværs af grupper
projektet
Kommunikation Eksternt samarbejde på Eksternt samarbejde på Eksternt samarbejde inden
afdelings- og
institutionsniveau
gruppens område
for projektet
Profilere DMU i forhold til Profilere DMU i forhold til Profilere DMU ift.
potentielle
potentielle
samarbejdspartnere
kunder/samarbejdspartnere/ kunder/samarbejdspartnere/
offentligheden.
offentligheden i samarbejde
med forskningschefen.
Kommunikation op og ned Intern kommunikation op og Intern kommunikation og
samt på tværs til øvrige ned ift. afdelingschef og formidling i projektet
afdelinger
medarbejdere
Kvalitet Kvalitetssikring i afdelingen,
herunder godkendelse af
ansøgninger, evalueringer af
projekter og kvalitet af
publikationer.
Kvalitetssikring i gruppen Kvalitetssikring i projektet
Personale Ansættelser, forlængelser, PU-samtaler i gruppen (dog Teamledelse i projektet med
lønforhandlinger og ikke nøglemedarbejdere) henblik på at sikre optimalt
afskedigelser
samarbejde og fremdrift i
projektet
Efteruddannelse på
Efteruddannelse på
Projektets kompetencebehov
afdelingsniveau
gruppeniveau
er varetaget
(kompetenceudvikling af (kompetenceudvikling i
gruppeledere, nøglepersoner
og tværgående personale)
gruppen)
Afdeling for Atmosfærisk Miljø (ATMI)
For et års tid siden indførte ATMI en ny gruppelederstruktur i afdelingen. Afdelingen består af
omkring 70 medarbejdere. Der blev oprettet tre faggrupper med hver deres hovedfagområde samt
en laborant- og værkstedsgruppe som skal understøtte de tre faggrupper. Hver gruppe har en
gruppeleder som har ansvaret for at fordele arbejdsopgaverne og sikre nye opgaver, for at følge op
på projekterne både fagligt og økonomisk samt varetage personalets ve og vel og PU-samtaler.
Endelig skal gruppelederne sikre informationen op og ned i systemet.
49

Gruppelederstrukturen har medført, at der er blevet sat fokus på flere aspekter vedr. ledelse.
Gruppeledere skal lære at lede, men forskningschefen skal også lære at lede ledere!
Den basale ledelse ift. projekt- og økonomiopfølgning varetages fortsat koordineret mellem et
overordnet afdelingsniveau, gruppeledere og projektledere.
Forskningschefen har i højere grad fokus på de strategiske ledelsesopgaver. Men særligt i relation
til ledelsen af afdelingen er der formuleret strategiske sigtelinier, som skal bidrage til at gruppeledere
kan varetage ledelsesopgaverne på deres niveau:
- Sikre økonomisk overskud
- Skabe glæde ved at gå på arbejde
- Skabe forestilling om en fælles fremtid
- Øge den internationale aktivitet
- Forberede generationsskifte
Ledelse er - inspireret af Zen - grundlæggende baseret på menneskelighed, klarhed og mod.
Dernæst må man holde sig for øje, at man benytter anstændig opførsel i den forstand at:
- det man kan sige men ikke praktisere er bedst ikke at sige
- det man kan gøre men ikke sige er bedst ikke at praktisere
Ledelse af ledelse er dernæst en proces, hvordan lederen primært skal fungere som katalysator. Det
er vigtigt at sikre de enkelte mellemledere råderum og i højere grad lede ved hjælp af vejledning og
sparring end at overtage de daglige beslutninger fra mellemlederne. Dvs. hold fokus på de grundlæggende
værdier og de langsigtede mål. Vejledning og sparring kræver derfor også tilgængelighed
fra forskningschefens side.
Ledelsesmæssig tilgængelighed er væsentlig på alle niveauer, hvilket indikerer, at der bør være en
størrelsesmæssig grænse for de enkelte enheder. Forskningschefen kan være en tilgængelig leder for
en mellemledergruppe og de enkelte gruppeledere kan være tilgængelig leder for en forskningsgruppe
af max. 12-15 personer.
50

DEL 3
Paneldebat 1 Kompetenceudviklingsbehov i sektorforskningen – hvad skal vi satse på?
v/ direktør Arne Jensen, formand for SEDIRK, udviklingschef Erik Ernø-Kjølhede, HIH og
seniorforsker Kamma Langberg, CFA
Panelindlæg 1 Erik Ernø-Kjølhede
Oplæg blev uddelt til interesserede i forbindelse med konferencen. Se vedlagte slides sidst i
paneldebat 1 opsummeringen.
Udgangspunktet: Den nye sektorforskningslov er meget kompleks:
Forskning til højeste internationale niveau
Myndighedsopgaver
Udviklingsopgaver med klart samfundsmæssigt sigte
Formidling, herunder viden- og teknologioverførelse af forskning
Rådgivning
Driftsopgaver i forbindelse med de nævnte opgaver
Synliggørelse over for samfundet
Bidrage til undervisning
Politiske fusionsønsker
Altså kompetenceudfordringer på ledelsesniveau, kaldet krydspres:
Krydspres 1:
Styrbar og forudsigelig (forvalte statens midler, rådgive og udføre myndighedsopgaver)
Fornyende og risikovillig (skal skabe ny viden, nye teorier, nye produkter og processer)
Krydspres 2:
Uafhængig i forskning og instrumentel i form af rådgivning og myndighedsopgaver
Krydspres 3:
Praksisnær (samarbejde med erhvervsliv) og gå i dybden (med ikke-praksisnær
grundforskning)
Krydspres 4:
Bidrage til undervisning (sekundært krav i lovgivning), men central placering i manges
bevidsthed
Opgaven med at håndtere krydspres er vanskelig, men også spændende. Det kræver arbejdsdeling,
(selv)ledelse og kreativitet:
Organisatorisk skal man arbejde med arbejdsdeling, dvs. opbygge forskellige kompetencer i
forskellige enheder.
Centrale kompetencer for at kunne klare disse opgaver er, at:
man har medarbejdere, der er gode til at lede sig selv
man har ledere, der er gode til at lede medarbejdere, der leder sig selv
51

man har medarbejdere, der er gode til at være kreative
Kan man skabe sådanne kompetencer? Kan medarbejderne (forskerne) overhovedet ledes, da den
autonome forsker er motiveret pga. sin faglighed og derfor ønsker at styre sig selv? – Mener, at
svaret på disse spørgsmål er ”ja”.
Hvordan skal man gribe det an?
Institutioner bør angive en klar retning for, hvor man vil hen. Hvis man har klart kommunikerede
fælles værdier og en klart kommunikeret og accepteret vision (gerne hvor medarbejderne selv har
været med til at sætte ord på), er der god sandsynlighed for, at det bliver realiseret.
Vedr. den ledelsesmæssige udfordring er der to fundamentale balancer inden for sektorforskningen:
Ledelsesbalance: Autonomi og kontrol: hvordan skal den enkelte medarbejder udføre sit
arbejde?
Kreativ balance: Divergent og konvergent tænkning (mangfoldighed over for ensartethed;
arbejdets karakter/faglige indhold = originalitet)
Ledelsesbalance:
Der er her god sammenhæng mellem selvledelse og kreativitet, da en selvledende medarbejder ofte
er en medarbejder, der har det fornødne engagement til at være kreativ. - Ledelsesmodel:
Udgangspunkt: Den enkelte (forsker/medarbejder) er kompetent til at træffe valg inden for eget
område; lederen er ikke altid fagligt kompetent på andres område (1. ordens ledelse).
Dog er der ikke tale om selvledelse i et tomrum, men ledelsen skal skabe grundlaget for medarbejdernes
selvledelse (2. ordens ledelse). Her arbejder man med at skabe fælles mål og fælles
værdier, og her træder forskningslederen ind som et beskyttende lag mellem den enkelte forsker og
den politiserede omverden. Det handler i 2. ordens ledelse også om at have en fornemmelse for,
hvilke incitamenter, der virker.
På det sidste niveau – 3. ordens ledelse – er gensidig tillid mellem dem, der skal lede og dem, der
skal ledes, nødvendig for at få det hele til at fungere, således at man kan sætte fælles mål og lave
fælles værdier.
Kreativ balance:
Skismaet mellem divergens og konvergens er særdeles centralt i et forskningsmiljø, da manglende
balance blot fører til intern strid. For megen konvergens resulterer i selvtilstrækkelighed og for
ringe faglig udvikling. – Det gælder om at ramme en god balance. – Udfordringen for en forskningsleder
er at stimulere til divergent tænkning i faglige diskussioner og en vis grad af konvergent
udførelse i praksis. Hvad handler vores forskning om, hvem er målgruppen, og hvad vil vi opnå
med det?
Det er vigtigt at notere sig, at alle udøver ledelse under en eller anden form.
Opsummering: Satsning på kompetenceudvikling i sektorforskningen:
Ledertræning (i princippet på alle niveauer) er uhyre centralt i alle organisationer.
Forskningsledertræning er særlig centralt, da man ofte får ledelsesansvar uden egentlig at
have en formel forståelse af, hvad ledelse vil sige.
Ledelse er en faglighed i sig selv
52

Træning i innovativ og kreativ tænkning (det kan til en vis grad læres)
Opbygning af kompetenceenheder med forskellige specialer (erhvervskontakt/tværgående
samarbejder, kommunikation) – alle skal ikke kunne/gøre det samme
Vigtigt at understrege, at kompetence er såvel individuelt, på gruppeniveau, på
afdelingsniveau og som institution
Kommentarer/spørgsmål efter Erik Ernø-Kjølhedes indlæg:
Snarere som organisation/institution sikre sig, at rammerne er til stede, således at medarbejdere kan
være innovative og kreative frem for at træne innovation og kreativitet. – Svar: Tror, at mange ville
have glæde af træning; der findes forskellige teknikker hertil. Men det skal spille sammen.
Panelindlæg 2 Kamma Langberg
Tror ikke, at man bare kan lære at blive kreativ. Mere eller mindre tilfældigt at få gode ideer; nogle
får dem oftere end andre; vigtigt at skabe rammer for udvikling af ideer.
Vigtigt ved kompetenceudvikling af en gruppe medarbejdere at være opmærksom på, at man skal
have viden om mange forskellige ting ud over den forskningsfaglige viden. Der skal mod til at stille
sig op og udsætte sig for kritik. Det kræver tillid til hinanden. Tør man dele gode forskningsideer?
Det vigtigste for forskningsledere i sektorforskningen er for det første at se i øjnene, at det er
vigtigt, at man har en forskningsmæssig kompetence (”Jeg er god!”). Derpå søge at udvikle
ledelsesviden; give sig tid til at gå på ledelseskurser. Det er vigtigt for den enkelte forskningsleder
at vide ”hvor er mine kompetencer” og ”hvor mangler jeg udvikling” og tilsvarende i forhold til
medarbejderne ”hvor er deres kompetencer og hvor har jeg mod til at sige: Du skal udvikle dine
kompetencer andre steder her/du skal udvikle den og den kompetence”.
Kommentarer/spørgsmål efter Kamma Langbergs indlæg:
Kompetenceudvikling omtales oftest som meget individorienteret. Erik Ernø-Kjølhede siger, at man
skal lave en arbejdsdeling. Vigtigt ved kompetenceudvikling er, at vi forstår, hvad vi ikke ved, og er
i stand til at hente denne viden et andet sted og at få det bundet sammen. Er i høj grad et spørgsmål
om organisation. Tør vi konstant ændre vores strukturer, så krydspres løses? Kræver, at Direktionen
har fokus på, om vi er organiseret rigtigt.
Panelindlæg 3 Arne Jensen
Der er en tendens til, at kompetenceudvikling er rettet mod forskere. Medarbejderstaben i sektorforskningsinstitutionerne
består af ca. 5.000 personer; lidt over halvdelen er teknikere. Forholdet
varierer mellem institutioner; i DJF nærmere 2 teknikere for hver forsker. En del af forpligtelserne
er at drive de tekniske installationer, der danner grundlaget for forskningen. Derfor er det også
vigtigt, at vi kompetenceudvikler vores teknikere. – Også enig i, at alle niveauer af ledere skal
udvikles. Gammel tradition for uddannelse af projektledere, mens det kniber mere med de formelle
uddannelser længere oppe i organisationen. – Med den nye lov er det ikke nok at skrive artikler; vi
skal være bedre til at føre ideerne fra ide til et salgbart fysisk produkt. Derudover forpligtelse til
egentlig undervisning. – Konklusionen er, at der er en meget stor opgave mht. at udvikle
undervisningskompetence. – Også formidling til virksomheder, organisationer og befolkningen.
Endelig kræves der særlige kompetencer i forbindelse med rådgivning af myndigheder. Alt dette
53

etyder, at forskerens kompetencer skal bredes ud for at leve op til den krævede omstillingsevne og
mobilitet.
Hvad kræves af teknikerne? Der kræves færdigheder, der påvirker adfærd i jobbet. I nogle sammenhænge
ligger kompetenceudviklingen i at kunne håndtere nye administrative systemer, hvilket har
medført en meget stor opgave mht. kompetenceudvikling for de involverede. På forskersiden kan
man lære at have respekt for teknikerne og deres faglige kunnen og deres evne og vilje til at ville
hjælpe forskerne.
Generelle kommentarer og spørgsmål til panelet
Spørgsmål til Kamma Langberg: På formiddagens workshop vedr. Dynamiske forskningsmiljøer
fremgik det, at de har løst behov for kompetenceudvikling. Hvilke værktøjer er anvendt, og hvad
kan vi lære? – Svar: Der er ingen ”håndbog”, som blev fulgt. Miljøerne var på forskellige niveauer.
Det kritiske er, om der bliver sluttet op om de nye ideer. Det var tilfældet, men der var også modstand.
Der skal gives rum til både ildsjæle og praktikere. Der blev også udviklet en generationsmodel,
hvor det kritiske punkt er generationsskiftet; de overlevende var typisk de steder, hvor
lederen er i stand til at træde tilbage og give plads for nye ideer og for andre end ”egne kopier”.
Ved unikke miljøer er det derfor vigtigt at gøre den unikke, dynamiske leder opmærksom på, at der
skal være plads til generationsskifte og udvikle generationsskiftet undervejs.
Arne Jensen: Også vigtigt – og svært – at være proaktiv ved udviklingen af kompetenceudvikling.
Moralsk og reel forpligtelse til at se internt, om der er potentialer, der kan udvikles. Her skal medarbejderne
spørges om hjælp.
Spørgsmål: Erfaringer i forbindelse med sammenlægning af institutioner? Er resultatet innovation
og videndeling eller skyttegravskrig?
Erik Ernø-Kjølhede: Ofte opnås ikke de ventede gevinster, da forskellige subkulturer ofte
modarbejder hinanden. For egen institution – Handels- og Ingeniørhøjskolen – var det skidt i
starten, da de to oprindelige institutioner fortsatte parallelt; derpå udnævntes en fælles uddannelseschef,
og medarbejderne er ikke længere placeret efter faglighed, hvilket er sket for at fremme
integrationen grupperne imellem. Men fusioner er vanskelige og tager mange år. Personspørgsmål
er meget vigtige, men man kan gøre meget for at få fusioner til at lykkes.
Kamma Langberg: Det er en god idé at være mobil, da det fremmer åbenheden over for, hvad andre
taler om. Sektorforskningsinstitutionerne har allerede oplevet mange organisatoriske ændringer, så
der er megen erfaring. Danmarks JordbrugsForskning (DJF) er et eksempel på, at noget gik godt, da
omstrukturering var forberedt og da der havde været overvejelser i forvejen om opbrydninger i den
eksisterende struktur. – Generelt er der erfaringer – nogle positive, andre negative – men det vil
være en god idé at samle disse erfaringer.
Arne Jensen: Overordnet har DJF fået meget ud af ændringerne, men man kan stadig se de gamle
organisationer. De gamle områder fra Statens Planteavlsforsøg er meget mere kendte i jordbruget og
fødevaresektoren end f.eks. Statens Husdyrbrug og står skarpere i brugernes bevidsthed. Først fra
januar 2004 er man rent teknisk blevet én virksomhed; indtil da var der f.eks. 22 bogføringskredse,
dvs. en for hver afdeling. Mht. Statens Skadedyrlaboratorium er man allerede nået langt i fusionen,
idet der er skabt forbindelser til den øvrige organisation, således at man kan udnytte synergier.
54

Spørgsmål vedrørende tidligere diskussion om forskningsmiljøer, der lever og dør. Dette har meget
med bevillinger at gøre. Hvordan får man dannet et kreativt miljø, og hvordan afvikles et sådant
miljø på en fornuftig måde? Hvordan får man dirigeret kompetence over i noget andet? Er der viden
om sådanne miljøer, og hvis det er uønsket, at de dør, hvordan fastholder man dem? Fordeling af
kompetencer (flere små generationsskifter i stedet for ét stort)?
Kommentar: Fx ved institutter på Handelshøjskolen har ledelsen været i stand til både at styre og
understøtte processerne i forbindelse med opbrud.
Arne Jensen: Erfaringen fra opløsning af forskergruppe på Atmosfærekemi viste, at det var vigtigt
at sikre at forskerne kobles på andre forskningsmiljøer og dermed sikre, at deres forskningsmæssige
kunnen og viden lever videre. Opløsningen var et resultat af, at man i gruppen havde gjort sig så
specialiseret, at kundeunderlaget forsvandt. Derfor en strategisk beslutning at opløse gruppen.
Erik Ernø-Kjølhede: Egen erfaring fra især et miljø er, at dette miljø var særlig godt på grund af
balance mellem divergens og konvergens. De havde særdeles gode faglige diskussioner uden at
blive uvenner. Man tog visioner, strategier m.v. alvorligt og opnåede konvergens. Man skal være
opmærksom på, om den kritiske diskussion tager overhånd, så det resulterer i et dårligt miljø. Men
fravær af kritisk diskussion kan resultere i et svagt forskningsmiljø. Et andet forhold, der kendetegnede
dette institut, var et stort fokus på den administrative støtte. I min egen bevidsthed kan det
nogle gange være bedre at ansætte en ny administrativ medarbejder frem for en ny forsker, således
at allerede ansatte forskere kan frigøres for administrative opgaver og koncentrere sig om forskning.
Endelig er der det altid tilbagevendende: ’ildsjæle’, der driver værket.
Kommentar fra medarbejder ved GEUS: Et eksempel på genopblomstring af kreativt miljø er
Geologisk kortlægning af Grønland, hvor opgaven stort set var afsluttet, men en ny leder har fundet
nye angrebsvinkler og reformuleret afdelingens vision og mission. Der er lavet et struktureret,
langsigtet generationsskifte. Man har styret skiftet og sikret divergens gennem sammensætningen af
medarbejderstabens køn og alder, ligesom der er kommet internationale forskere til afdelingen.
Endelig en refokusering i forhold til, at det er nødvendigt at tiltrække ekstern finansiering.
55

Paneldebat 1 Udviklingschef Erik Ernø-Kjølhede, HIH
- Bilag Kompetenceudviklingsbehov i sektorforskningen
1
3
5
Handels- og IngeniørHøjskolen
Innoversitetet i Vestdanmark
Erhvervsfremme, anvendt
forskning og udvikling
Udviklingschef Erik Ernø-Kjølhede
• Center for Underleverandører
•HIH-Vind
• HIH’s Virksomhedsuniversitet
• Center for Integreret IT-Udvikling
• Sekretariat for SMV Partnerforum
• Ph.d.-projektgruppen
Bestyrelsen
Formand Kenneth Iversen
Rektor
Niels Horsted
Centrale kompetenceudfordringer i
sektorforskningen
•
•
•
•
•
•
•
Administration og service
Administrator
Eigil Andersen
Uddannelse
Uddannelseschef Carsten Laustsen
Viceuddannelseschef John Hansen
Dagstudier:
Adgangskursus, BA, HA, HAim,
cand. merc., Produktionsingeniør,
IT-ingeniør, Forretningsudviklings-
Ingeniør, Master of Science i innovation
Deltidsstudier:
ED, HD (Regnskab, Organisation
Afsætning, Finansiering), Diplom i
Ledelse, Teknologisk Diplomuddannelse,
Diplom i Innovation og
Iværksætteri, Diplom i Elektronisk
Forretningsstrategi
Erik Ernø-Kjølhede,
erik@hih.dk
Krydspres 1: Sektorforskningen skal både være styrbar og
forudsigelig (forvalter statens midler, rådgiver og udfører
myndighedsopgaver) og fornyende og risikovillig (skal skabe ny
viden, nye teorier, nye produkter og processer)
Krydspres 2: Sektorforskningen skal både være uafhængig i sin
forskning og være instrumentel i form af rådgivning og
myndighedsopgaver
Krydspres 3: Sektorforskningen skal både være bedre til at
samarbejde med erhvervslivet om praksisnære problemstillinger og
med universiteterne om grundforskning
Krydspres 4: Sektorforskningen forventes at bidrage til undervisning
– om end det ikke står i loven som et primært formål men kun som et
sekundært
Ledelse gennem vision og værdier skaber
baggrund for selvledelse – selvledelse
skaber baggrund for innovation/kreativitet
Klart kommunikeret og accepteret giver vision og værdier
fælles retning i det daglige for ledere og medarbejdere
2 fundamentale balancer skal ledes i sektorforskningen:
1: Autonomi og kontrol (arbejdets udførelse)
2: Divergent og konvergent tænkning (arbejdets
karakter/faglige indhold = originalitet)
Disse balancer rammes bedst med en betydelig grad af
selvledelse. Selvledelse kræver kompetenceudvikling
både af ledere og af medarbejdere
Erik Ernø-Kjølhede,
erik@hih.dk
Erik Ernø-Kjølhede,
erik@hih.dk
2
4
Kompetenceudviklingsbehov
i sektorforskningen - 2. juni 2004
•
•
Håndtering af krydspres kræver
arbejdsdeling (selv)ledelse og kreativitet
•
•
•
•
•
Kravene til sektorforskningen er mangeartede og
komplekse – jf. den nye sektorforskningslov:
Forskning til højeste internationale niveau
Myndighedsopgaver
Udviklingsopgaver med klart samfundsmæssigt sigte
Formidling, herunder viden- og teknologioverførsel af forskning
Rådgivning
Driftsopgaver i forbindelse med de nævnte opgaver
Andre krav: synliggørelse over for samfundet,
bidrage til undervisning, politiske fusionsønsker
Erik Ernø-Kjølhede,
erik@hih.dk
(Selv)ledelse og innovation/kreativitet hos
medarbejderne er forbundne kompetencer
Kan man lede andre til innovation/kreativitet?
Kan man lede sig selv til innovation/kreativitet?
Vil/kan professionelle personer på højt fagligt
niveau overhovedet ledes?
Skal de ledes, hvis det er rigtigt at kreativitet og
innovation forudsætter autonomi?
Erik Ernø-Kjølhede,
erik@hih.dk
56

6
7
9
Balanceret forskningsledelse:
selvledelse mellem autonomi og
kontrol
1 st Order
Researchers’ self-management
Den kreative balance:
divergens/konvergens
•
•
•
Selecting
the ”right”
participants
2 nd Order
Creating the basis for researchers’
self-management
Interface
management
Opsummering: Satsning på
kompetenceudvikling i sektorforskningen
•
•
•
Training and developing
the managers
Communicating
shared values
Divergens; meningsforskelle – fjernelse fra
hinanden – uensartethed = dynamik
Konvergens; enighed – nærmen sig hinanden –
ensartethed = stabilitet
For lidt divergens/for meget konvergens fører til
selvtilstrækkelighed, selvovervurdering og for
ringe faglig udvikling – for meget divergens/for
lidt konvergens fører til at organisationen
suboptimerer og mangler fælles fodslag
Incentives
and rewards
- Prioritising research issues
- Selecting methods
- Exploiting opportunities
- Co-operation
- Hoarding and disclosing knowledge
- Seeking organisational recognition
Building and
maintaining
mutual trust
Erik Ernø-Kjølhede,
erik@hih.dk
(Forsknings)ledertræning
Træning i innovation og kreativ tænkning
Opbygning/styrkelse af kompetenceenheder med
speciale i
- erhvervskontakt/tværgående samarbejder
- kommunikation
(arbejdsdeling – alle skal ikke kunne/gøre det
samme)
Erik Ernø-Kjølhede,
erik@hih.dk
8
Setting
goals
3 rd Order
Creating the basis for 2 nd
order management
Facilitating
an
inquisitive
and
debating
project
culture
•
•
•
Erik Ernø-Kjølhede,
erik@hih.dk
Den kreative balance II
Udfordringen: stimulere til divergent tænkning i faglige
diskussioner og (en vis grad af) konvergent udførelse i
praksis.
Retning til den selvledede medarbejder gives gennem
vision, fælles værdier, gensidig tillid og konkrete
målsætninger på enhedsniveau/medarbejderniveau
(kontraktstyring, MUS, resultatløn)
Ledelse skal ikke blot udøves oppefra og ned – men
ledelse i betydningen at omsætte visioner og værdier til
daglig virkelighed skal udøves i hele organisationen og
gennemsyre kulturen
Erik Ernø-Kjølhede,
erik@hih.dk
57

DEL 3
Paneldebat 2 Kompetenceudviklingsbehov i sektorforskningen – set udefra
v/ kontorchef Merethe Reuss, VTU, forskningschef Charlotte Rønhof, Dansk Industri
og vicedirektør Anette Toft, Landbrugsrådet
Panelindlæg 1 Merethe Reuss
Baggrund ca. 15 år i sektorforskning, 9 år i VTU og derudover ansat på universitet og
i privat erhvervsliv. Blev for ca. 2 år siden sat til at gennemgå alle institutioner under
sektorforskningen.
Mht. kompetenceudvikling måles sektorforskningen med samme målestok som
universiteterne. Det handler om, hvor foregår forskning på allerhøjeste niveau. Dette
er således en af grundene til, at der i den nye sektorforskningslov står, at forskning
skal ske på højeste niveau. Dette vil altid være et krav! Dette er vigtigt at huske i
forbindelse med kompetenceudvikling. – Erfaringen fra de seneste år er, at kompetenceudvikling
og arbejdsmiljø hænger stærkt sammen. Reference til Bo Jakobsen,
der har påpeget sammenhængen mellem hvordan, man har det som forsker, og hvad,
man præsterer som forsker (dvs. publicerer). Dette må forstås som en entydig
sammenhæng mellem mængden af publikationer fra et forskningsmiljø og den måde,
forskningsmiljøet fungerer på. Dvs. at det ikke er nok at have formelle forskningskompetencer,
ledelseskompetencer o.a.; man er også nødt til at have et godt arbejdsmiljø.
Det blev efterfølgende diskuteret i ministeriet, om det var muligt at sætte projekter
i gang; resultatet er blevet en ansøgning til kompetence- og omstillingsfonden.
Projektet omfatter 12 institutter på universiteterne og 2 afdelinger fra sektorforskningsinstitutioner.
Sektorforskningen er med, da man har mange forskellige opgaver,
hvorfor man har været nød til at sætte fælles mål og strategi, hvilket ofte mangler på
universiteterne. Generelt har man dog de samme problemer. De første projekter har
vist, at det at være fælles om at have mål og strategi, være fælles om at vide hvilken
vej, man går, betyder meget. Det er tydeligt, at det handler meget om ledelse, så
kompetenceudvikling på ledelsesplan er meget vigtigt.
Panelindlæg 2 Charlotte Rønhof
Baggrund: Uddannet som mejeriingeniør fra KVL. Forsker ved DTU, ansat i privat
erhvervsliv, 3 år i DI.
Stor debat om sektorforskning i de seneste år med yderpunkterne ”sektorforskningen
er af det onde, som bør nedlægges” til ”sektorforskningen bør bevares, som det er”. -
DI er midt imellem; synes, at sektorforskningen yder et vigtigt bidrag, men glade for
at der er blevet færre institutioner. DI lægger vægt på, at der skal bidrages mere til
uddannelse.
Reformen betyder, at sektorforskningen får arbejdsro, men skal vænne sig til dels
systematisk ekstern evaluering og dels øget politisk fokus på samspil med virksomheder.
58

DI lægger vægt på samspillet mellem forskning i offentlig og privat sektor, da samspil
er vejen til hurtigt at forny viden og da erhvervslivet konkurrerer på hurtigt at bringe
ny viden i anvendelse.
Hvordan skal samspillet foregå og hvordan foregår det i dag? Flere muligheder:
samarbejdsaftaler
køb af forskning og analyser
mobilitet
forskningsbaseret efteruddannelse
Hvad ønsker virksomhederne af forskningen?
frontforskning som basis for samarbejde
klar indgang til vidensystemet
klare retningslinjer for analyser og rekvireret forskning
rammer for samspil for anvendelsesorienteret forskning og uddannelse
professionalisme i kommercialisering (licenser m.v.)
muligheder for forskningsbaseret efteruddannelse
Hvor stort er samarbejdet? I landbrugssektoren er der et meget godt og veletableret
samarbejde og i andre fungerer det også godt, men hvis virksomhederne spørges om
sektorforskningen generelt, ved de ikke, hvad sektorforskningen kan tilbyde. Der
mangler således kendskab til sektorforskningen. Derfor er det vigtigt for sektorforskningen
fremadrettet at finde ud af, hvad man har til fælles ud over begrebet ’myndighedsberedskab’.
Kommentarer/spørgsmål til Charlotte Rønhof: Uddybning af hvorfor DI er tilfreds
med, at der er blevet færre sektorforskningsinstitutioner? – Før var der mange små
institutioner, hvor man kunne spørge, hvorfor de var sektorforskningsinstitutioner,
hvilket ikke betyder, at de ikke bidrog med væsentlig viden. Derfor har DI støttet, at
de kom ind under universiteterne.
Kommentar: Rystende, at DI ikke rigtig ved, hvad sektorforskning er, og ikke mindst
at industrien interesserer sig så lidt for sektorforskningen. – Svar: Der er samarbejde
uden for landbrugssektoren, men primært er sektorforskningen kendt for myndighedsberedskab.
Det bør tænkes ind i strategier for kompetenceudvikling.
Er der en portal, man kan gå ind på, når man har en idé klar til samarbejde? – Svar:
Første betingelse er, at man har noget at byde på i form af interessant forskning.
Kommentar: Begge parter har noget at lære; industrien må indse, at forskning ikke
længere er gratis. – Svar: Enig. Visse brancher trænger til at blive løftet videnmæssigt.
Spørgsmål: Hvad skal vi kunne gøre bedre sammen end hver for sig (eksempel
DFVF)? Hvorfor understøttet beslutning om sammenslutninger? – Svar: DI har
principielle holdninger omkring sektorforskning; der har ikke været en detaljeret
gennemgang af de enkelte institutter. Men C.R. genkender frustrationer ved
fusioneringer; der er dog også gevinster, ikke kun problemer.
Panelindlæg 3 Anette Toft
Har betydelig viden fra sektorforskningen og fra diverse bestyrelser.
59

Sektorforskningsloven afspejler Landbrugsrådets ønsker til forskningen.
Mål for kompetenceudvikling:
dynamiske forskningsmiljøer
forskere som kan undervise (man kan lære at blive en bedre underviser)
effektivitet (myndighedsberedskab)
beslutningskompetence (det bør være klart, hvem der beslutter; kan/bør
udvikles, herunder de små daglige beslutninger)
erhvervskompetence
udsyn (trække viden fra andre institutioner uden for Danmark)
Indtryk i forbindelse med undersøgelse af dynamiske forskningsmiljøer, præsenteret i
formiddags af Kamma Langberg:
klar og synlig personalepolitik (skal give mening for dem, der bliver målt på
det, ellers bør det laves om)
honorere veludført forskningsarbejde
klar rekrutteringspolitik (p.t. kommer ca. 60-65 % fra lignende institutioner –
en meget stor % -del)
fleksibel organisationsstruktur (måske især ved fusionering)
referencegrupper og netværk findes i udlandet
hård kerne af seniorkompetence og TAP (stor kompetence, kontinuitet, sårbarhed,
historisk vægt; udvikling også nødvendig). TAP bør være meget klar, når
der tænkes kompetence. Ildsjæle kommer ingen vegne uden gode TAP’er, så
de skal også udvikles
vigtigt at vælge ledere, der har lyst til at være ledere
Mangler:
udvikling af TAP’er
mobilitet
stillinger, som gør det muligt at arbejde i private virksomheder og ikke blot
løse opgaver for private
mere samspil
Kommentarer/spørgsmål til Anette Toft:
Kommentar: GEUS oplevede for nogle år siden, at mange oliepenge blev brugt til
stipendiater, udstationering. Foreslår, at en sådan model tages op i industrien.
Kommentar: Finder det fattigt, at man ikke har udviklet anden målestok end den, der
bruges for universiteterne, da institutionerne er så forskellige. – Svar (M.R.): Rent
politisk, kan denne forskning undværes/ikke undværes? Se også på den nye universitetslov.
Men generelt: ved ansøgninger: der ses først på forskningen (frem for undervisning/rådgivning).
Forskningen tegner billedet af sektorforskningsinstitutionen.
Tænk på rollefordelingen i dansk forskning: privat forskning, universitetsforskning og
sektorforskning. Vær bevidst om det og udnyt det.
Kommentar: Enig i at der lægges vægt på dokumentation for forskningsevne. Men
uforstående over for samme krav til volumen; det er ikke rimeligt med samme krav til
publikationsfrekvens.
60

Spørgsmål til Charlotte Rønhof: Er det ikke rigtigt, at DI består af små og
mellemstore virksomheder uden kapacitet til at indgå samarbejde med sektorforskning?
– Svar: Jo, for mange ingen direkte videnkanal og ingen midler.
Landbruget har en sektorforskning, der tager sig af deres behov og i et vist omfang
tilsvarende for Byggeindustrien, men det gælder ikke de fleste. Heldigvis andre
muligheder for at få spredt viden. En eventuel løsning kunne være samarbejde på
tværs af brancher om at få formuleret nogle forskningsbehov. Men stadig er der også
ret stort, uudnyttet potentiale for samarbejde også i store virksomheder.
Kommentar: Velkomment at det bliver legalt at deltage i undervisning. Det er en
styrke. Vil gerne flere ph.d.-studerende. Bemærkning til samarbejde med mindre
virksomheder: De vil gerne have hjælp, men kan ikke formulere hvilken hjælp, de har
behov for, da de ikke har medarbejdere med uddannelse, som matcher forskningsinstitutionerne.
Derfor behov for flere akademikere i de mindre virksomheder; i denne
sammenhæng er der behov for hjælp. Mht. undervisning er der faldende elevtal på
universiteterne; hvem skal vi undervise? Derimod er der undervisningsbehov i udlandet,
som kan dækkes af danske institutioner. Derfor godt, at der bliver lukket op. -
Vi vil gerne i samarbejde med erhvervslivet; holdningsændring fra tidligere, hvor man
ikke ville være ”i lommen” på erhvervslivet.
Svar (C.R.): Pointe i forbindelse med behov for akademikere i mindre virksomheder.
DI og andre arbejdsgiverorganisationer går i gang med kampagne i samarbejde med
AC.
Merethe Reuss: Vær opmærksom på de små og mindre virksomheder. Der er en ringe
tradition i sektorforskningen for at samarbejde med GTS’er. Der er kommet instrumenter
(bl.a. nye puljer: forskningsbaseret efteruddannelse, innovationskonsortier,
150 % fradragsregel), der kan tages i anvendelse. Men: sektorforskningen skal tage
initiativet, og det tager tid!
Kommentarer: Efterlyser et mellemled i form af et sekretariat eller en guide fra
Industrien.
Spørgsmål: Skal man have fat i brancheorganisationerne eller ud i de lokale erhvervsråd?
Svar (C.R.): Klart, at det kan opleves som lige så umuligt at komme i kontakt set fra
forskningsinstitutionernes side som fra erhvervslivets. Det er fint at gå via brancher,
men der skal være et ordentligt udbytte for virksomhederne.
Anette Toft: Glemte i oplæg at nævne erhvervskendskab, som er en meget væsentlig
kompetence og som – ud fra debatten – tydeligvis mangles her. Et rimeligt krav: Læs
avisen, få viden om brancher! Desuden: nogle brancher vil hjælpe med kontakt, derudover
er der forskningssammenslutninger.
61

Opsamling på paneldebatterne
Hvilken mening giver det at skulle tage nye initiativer?
Ole Bjørn Hansen: Tankevækkende at der ikke er talt om selvstændige, kommercielle
selskaber. Der er mange krav. En ny lovgivning, hvor man sidder mellem to stole:
Dels samarbejde med erhvervsvirksomheder, dels udnytte egne patenter kommercielt.
Kirsten Jakobsen: Der er fortrinsvis talt om kompetenceudvikling for den enkelte,
men man skulle måske også tale om kompetenceudvikling af institutionen (håndtering
af patenter m.v.). – VTU har ikke givet megen information mht. EU (f.eks. måtte man
ind over en svensk hjemmeside for at finde ud af, hvordan det var gået Danmark i
første runde af EU’s 6 rammeprogram). Der mangler altså servicering af sektorforskningen
mht. en helhedsorienteret kompetenceudvikling.
Kommentar: Inden for sektorforskningen lade sig inspirere mht. erfaringsudveksling.
DI bør påtage sig rollen som den, der rusker op i egne virksomheder for at få samarbejde
til at fungere.
Kamma Langberg: Der findes statistik for samarbejde mellem privat erhvervsliv og
offentlig sektor/udland. Kan findes på CFA´s hjemmeside. Heraf fremgår, at de, der
har samarbejde med forskningsverdenen, er meget positive over for denne verden.
Derfor vil det være godt at få nogle af de positive erhvervsledere til at gå ud i deres
branche-forening og fortælle om samarbejdet med forskningen.
Hans Christensen: Forslag om at udvikle lederkurser på tværs af sektorforskningsinstitutioner
for forskningsledere.
Kommentar fra repræsentant fra Danmarks Fiskeriundersøgelser: Positiv erfaring med
at have repræsentanter fra erhverv med ude på institutionerne for at se, hvad der
foregår.
Kjeld Lanng: Sammen med GEUS er DJF ved at sætte et projekt i gang, støttet af
ELU, vedrørende kompetenceudvikling for forskere med særligt fokus på undervisningskompetence,
innovation/kommercialisering og formidling. Hvis man er
interesseret i at blive medlem af en følgegruppe, bedes man henvende sig til Kjeld
Lanng.
Kommentar fra repræsentant fra GEUS: GEUS har været i gang med et lille ELUprojekt
vedr. underviser-/vejlederkompetence i forhold til universiteter. Resultaterne
er ved at blive skrevet sammen og vil blive offentliggjort i løbet af sommeren.
Kjeld Lanng: Også erfaring fra Kom Nu-projektet, der er anledning til dagens møde,
vil blive spredt ud. Tilsvarende gælder det VTU-projekt, som Merethe Reuss omtalte.
Inger Lise Breivik: Det er stadig muligt at søge midler via bl.a. Udviklings- og
omstillingsfonden.
Se hjemmeside: www.sckk.dk/visSCKKArtikel.asp?artikelID=1365
62

Michael Laustsen: DJF har arbejdet på at revitalisere SEDIRK’s hjemmeside. Den
skulle gerne være klar inden længe. Den skulle gerne lægge op til en platform for
videndeling.
63

Perspektivering
Denne rapport er en mosaik af de aktiviteter og materialer, der har dannet baggrund
for og indgået i DJF’s konference om kompetenceudvikling i sektorforskningen.
De mange materialer og indlæg er forfattet og udført i forskellige formater. Det er nok
i sig selv et meget godt billede på det mangeartede arbejde med strategisk og systematisk
kompetenceudvikling, der gennemføres hos de deltagende sektorforskningsinstitutioner.
For at måle tilfredsheden med arrangementet, gennemførtes i ugen efter konferencen
omkring 20 korte telefoniske interviews med eksterne deltagere. En gennemgang af
de mange tilbagemeldinger viser, at der i det store hele var en særdeles fin tilfredshed
med arrangementet. I det følgende bringes et udpluk af kommentarerne:
• … Det har været godt at sætte fokus på kompetenceudvikling ny inspiration
omkring kompetenceudvikling. Vi fik for mange almindeligheder, men blev
ikke konkret udfordret på det nye under solen. Panelerne var spændende –
specielt de input, der kom omkring udefra kommende krav til os som
sektorforskningsinstitutioner
• … Godt initiativ, gode oplæg, især formiddagen, med hensyn til workshops er
det en god idé om netværksdannelsen var mulig. Temaerne var alle relevante.
Det var dog ikke alle, der var helt færdige i deres udviklingsforløb – det var
måske en overvejelse værd, at de der fremlægger er kommet længere. Enkelte
bar præg af, at de ikke var så langt i deres udviklingsforløb. Der blev rejst en
række områder til sidst, som var gode. Omkring kommercialisering – alle er
relevante og sektorforskningen kunne drage nytte af hinanden i et netværk –
også med fokus på forskningschefer.
• … God sammenhæng mellem temaer og metode fra de indledende oplæg til
workshops og panel. Spændende dag.
• … Der var mange AC’er til stede grundet tvangsudskrivning, og jeg tror, at et
frit optag ville være bedre. Jeg synes, det var en lille gruppe og 2 af dem var
to helt nye piger i en personalefunktion. De havde helt klart andre forventninger
– noget mere bredde i inputs. TR’erne var rimelig begejstrede for en
række af de workshops, de deltog i. Jeg var ærgerlig over ikke at kunne deltage
i en række af de andre workshops. Det var interessant at diskutere på
tværs.
• … Gode oplægsholdere – vi var lidt udenfor i den store sammenhæng. Der var
få indenfor sundhed. Vi havde ikke helt tid nok til at få foldet debatten helt ud.
Vi kunne måske nok have brugt mere tid. Det skyldes nok vores forskellighed –
både på profiler og på det lokale. Jeg synes, det var en god dag. Jeg ville nok
ønske en større spredning.
64

• … En spændende dag. Der er udvikling både i universiteter og sektorforskning
– men sektorforskning er mere vågen end universiteterne er – og det er vigtigt
at holde afsæt i denne entusiasme.
De valgte udsagn er kendetegnende for den store interesse, der har været til emnet
generelt. Og på det mere konkrete plan er der faktisk flere – specielt forskningschefer
– der har fået øjnene op for at de udgør en gruppe, der ikke i samme udstrækning som
andre grupper, har fået tilbud om kompetenceudvikling. Det har medført, at flere af de
adspurgte forskningschefer har overvejet, hvordan de som chefer fastholder en
løbende strategisk orienteret kompetenceudvikling. Flere har foreslået netværk på
chefniveau og gerne på tværs af institutioner. En deltager gav følgende kommentarer
mht. andre opmærksomhedspunkter omkring kompetenceudvikling:
• … Ledelserne er nødt til at tage ansvar for en stadig kompetenceopbygning.
Mange enheder er meget TAP tunge – og samarbejdet mellem AC og TAP er
ikke godt nok. En forskergruppe, der har en polarisering mellem faggrupperne
duer ikke. Derfor skal vi fokusere på en bred kompetenceudvikling. Derudover
er det samspillet med omverdenen, der bør styrkes på højt niveau. Endelig er
det tydeligt, at der er en enorm forskel på de forskellige sektorforskningsinstitutioner.
De har vidt forskellige udgangspunkter og udfordringer.
Disse opfordringer er hermed givet videre.
Tak for bidragene.
65