LEDELSE - Mandag Morgen

Interview
Den offentlige leder
skal lede udad
Det er ikke længere nok, at den offentlige leder blot leder sine medarbejdere. Lederen
skal lede ud af sin egen organisation og ud i lokalsamfundet. Det mener Lise
Uhre Pless, sekretariats- og udviklingschef i Horsens Kommune. I dette interview
sætter hun ord på sin forståelse af at ”lede udad”.
Hvorfor er der behov for at ændre den måde, der
bedrives ledelse på i den offentlige sektor?
Den offentlige sektor ændrer sig radikalt i disse
år, og det giver en helt ny relation mellem den
offentlige sektor og det civile samfund. Nogle
gange kommer vi simpelthen til at tænke, at den
offentlige sektor og velfærdssamfundet er det
samme, men velfærdssamfundet er jo noget, som
den offentlige sektor og dens omverden skaber
sammen. Det bliver mere aktuelt, fordi der er en
økonomisk krise. Men jeg tror lige så meget, at det
er blevet tydeligt, at vi alle har nogle behov, som
den offentlige sektor ikke kan løse, men som godt
kan løses i et bredere velfærdssamfund. Velfærd
er noget, der skal skabes mellem forskellige
sektorer, og derfor skal vi i den offentlige sektor
blive bedre til at lede ud mod verden.
Hvordan adskiller det at lede udad sig fra den hidtidige
ledelsesrolle?
Traditionelt har vi set ledelsesrollen som det
at sikre, at kerneydelserne bliver produceret.
Dermed havde vi fokus på de medarbejdere, der
er på institutionerne. Med den bredere forståelse
af velfærd er vi som ledere nødt til at tænke ud
i det lokalsamfund, som vi er en del af. Her er
98 VEJE TIL RESSOURCEDANMARK
det afgørende kompetencer at kunne facilitere et
samarbejde mellem de mange kræfter, aktører og
ressourcer, der er i omverdenen.
Ser du det som en forandring i ledelsesopgaven i
hele organisationen, eller er den nye rolle isoleret
til topledelsen eller frontlinjelederne?
Det går helt klart på tværs. Et godt eksempel
på strategisk ledelse udad var, da vi her i
Horsens ved finanskrisens start samlede de 50
største virksomheder, arbejdsmarkedets parter
og uddannelsesinstitutionerne til et fælles
strategiforløb, hvor vi ville finde ud af, hvad
vi kunne gøre i fællesskab for at komme godt
igennem og styrket ud af krisen. Det resulterede
i et indsatskatalog med 50 forskellige initiativer,
der skulle skabe arbejdspladser. Kommunen stod
for en fjerdedel, og de andre aktører bød så ind på
de andre elementer, ud fra hvad de kunne, og hvad
der var i deres interesse. I forlængelse af arbejdet
satte vi nærmest danmarksrekord i antallet af
praktikpladser. Det var borgmesteren, der drev
samarbejdet, og det lykkedes, fordi der er tradition
for samarbejde her i byen, og fordi aktørerne jo i
virkeligheden ofte arbejder for de samme mål, og
de er bare nemmere at nå sammen.