kommunikation, der engagerer - Kommunikationsforum

kommunikationsforum.dk

kommunikation, der engagerer - Kommunikationsforum

kommunikation

der engagerer


indHoLd

Forord .......................................................................................................05

HvorFor kommunikation, der engagerer?..................................06

Sådan engagerer du: SekS drivere For engagement ............... 10

Driver 1: Gør budskabet vedkommende ........................................................ 12

Driver 2: Inddrag målgruppen ....................................................................... 14

Driver 3: Gør processen overskuelig .............................................................. 16

Driver 4: Gør deltagerne synlige ................................................................... 18

Driver 5: Skab aktiviteter at samles om .........................................................20

Driver 6: Brug mange kanaler .......................................................................22

kommunikation, der engagerer: SekS diScipLiner ...................24

Disciplin 1: Digital kommunikation ...............................................................26

Disciplin 2: Kampagner .................................................................................29

Disciplin 3: Borgerinddragelse ......................................................................32

Disciplin 4: Forandringskommunikation ........................................................35

Disciplin 5: Branding ....................................................................................38

Disciplin 6: Public affairs .............................................................................. 41

Litteratur ............................................................................................... 44


operate a/S 2013


Forord

Du kender det måske? Du skal huske den besked, du fik af din kæreste

på vej ud ad døren. Og i bussen minder et banner dig om et event, som

du gerne vil have ungerne med til.

På jobbet er det chefen og kollegaerne, der overdynger dig med budskaber.

Og i supermarkedet konkurrerer hundredvis af produkter om din

opmærksomhed.

Dårligt er du kommet ind ad døren, før du snubler over stakken af

reklamer og breve, hvor dit pensionsselskab vil have dig til at tænke på

alderdommen, et rejseselskab forsøger at henlede dine tanker på sol og

sommer, og en velgørende organisation vil have dig til at donere penge

til sultne børn i Afrika. Og så er der nyhederne og de mange mails i indbakken

og de sociale medier og meget mere.

Vi bliver hver dag tæppebombet med budskaber fra ledere, virksomheder,

organisationer og myndigheder, der vil have os til at gøre, sige eller

mene noget. Derfor er det moderne menneske blevet ekspert i at lytte,

nikke, smile – og så glemme eller ignorere de velmenende budskaber.

Hvad betyder det for vores kommunikation?

Vi skal ikke opgive at kommunikere. Men det betyder, at vi skal ændre

udgangspunkt. Spørgsmålet for den, der vil kommunikere og påvirke, er

ikke ”hvordan bliver jeg hørt?”, men ”hvordan engagerer jeg målgruppen?”.

Kun ved at betragte målgruppen som aktive, engagerede deltagere

og medskabere kan vi være sikre på at komme igennem med budskabet

og gøre en forskel.

I Operate mener vi ikke, at engagement skal være noget, der opstår ved

tilfældigheder. Det skal være noget, vi går efter, fordi kommunikation,

der engagerer, er kommunikation med gennemslagskraft. Derfor har vi

udviklet en metode til systematisk at skabe kommunikation, hvor målgruppens

engagement er omdrejningspunktet.

Denne hvidbog præsenterer metoden, hvad der er baggrunden for den,

og hvordan man konkret kan arbejde med metoden indenfor forskellige

kommunikationsdiscipliner.

05


06

HvorFor

kommunikation,

der engagerer?

”Engagementets tidsalder”. Det er de ord,

den amerikanske markedsføringsstrateg

Denise Shiffman sætter på den tid, vi lever

i netop nu (Shiffman 2008).

En tid, hvor ord som inddragelse, invol-

vering, deltagelse og co-creation er på

vej ind i flere af de fremmeste virksom-

heder og organisationers vokabular. Et

samfund, hvor brugerne af nettet og de

sociale medier skaber, publicerer, kom-

menterer, deler, liker, redigerer, interage-

rer og socialiserer – altså engagerer sig.

Nogle kalder det netværkssamfundet,

andre kalder det samtalens tidsalder.

Uanset om fokus er på netværk, dialog,

relationer, involvering, deltagelse eller

engagement, så sætter det nye rammer

for strategisk kommunikation.

Når engagement er kommet ind i titlerne

på så mange publikationer om kommuni-

kation og ledelse og ud i så mange virk-

somheders og organisationers praksis, er

det ikke uden grund. Det er resultatet af

nogle forandringer i vores samfund, der

afføder et behov for, at virksomheder

og organisationer i højere grad åbner

op, lytter og går i dialog med deres

omverden. Forandringerne gælder både

afsendere og modtagere af kommunika-

tionen – samt medierne og den kontekst,

kommunikationen finder sted i.

Der er særligt tre ting i den moderne

relation mellem målgrupper og kommu-

hvad er engagement?

nikatører, som skaber forventninger om,

muliggør og nødvendiggør kommunikati-

on, der engagerer: øget individualisering

og større tiltro til kommunikation, nye

informationsteknologiske muligheder

samt øget konkurrence og kommunika-

tionstryk (se side 8 og 9).

At engagere har ifølge Den Danske Ordbog to centrale betydninger,

der er relevante for arbejdet med kommunikation:

1. At gøre interesseret, optaget eller følelsesmæssigt involveret

2. At inddrage eller delagtiggøre.

Når målgruppens engagement gøres til omdrejningspunktet for vores

kommunikation, kan der altså både være tale om en inddragelse af målgrup-

pen i konkrete aktiviteter eller en mere følelsesmæssig form for involvering.

I mange tilfælde hænger de dog sammen.


tre paradigmer

For kommunikation

Kommunikatører bliver i stigende grad nødt til at stille sig selv spørgsmålet: Hvordan kan vi

engagere, inddrage og involvere målgruppen i stedet for at fokusere på, hvordan vi med de mest

snedige budskaber overbeviser vores modtagere med massekommunikation?

Tidligere var virksomheders, organisationers og myndigheders legitimitet betinget af ensartede

forventninger og central lovgivning, og de behøvede derfor ikke at involvere deres interessenter

og målgrupper. I dag skal aktørerne i højere grad begrunde og berettige deres eksistens. Evnen til

at gå i dialog med sin omverden er derfor en forudsætning for at kunne navigere i et stadigt mere

dynamisk og politiseret samfund.

propaganda

Fra 1830’erne.

Fra mig til dig:

sandheden!

Målgruppen er

modtager.

Envejskommunikation.

Ingen feedback

fra målgruppen.

måLrettet

kommunikation

Fra 1920’erne.

Videnskabelig

overtalelse.

Målgruppen er

modtager.

Asymmetrisk tovejs-

kommunikation.

Styret feedback =

målgruppeanalyse.

engagerende

kommunikation

Fra 2010’erne.

Kommunikation,

der engagerer.

Målgruppen er

medskaber.

Symmetrisk tovejs-

kommunikation.

Målgruppen deltager

og giver feedback.

Flere førende forskere indenfor felter som public relations, branding og corporate social

responsibility har dokumenteret denne bevægelse i retning af dialog, involvering, deltagelse

og gensidigt engagement (fx Gruning & Hunt 1984, Holmstrøm 2008, Hatch & Schultz 2008,

Morsing & Schultz 2010).

Det ene paradigme erstatter ikke det andet – alle kommunikationstilgange vil være at finde i

praksis i dag. Men der er tale om en forskydning, hvor vi med stadig hyppigere mellemrum vil

opleve et behov for at ændre udgangspunkt, når vi vil lave kommunikation med gennemslags-

kraft – hvad enten der er tale om en intern forandringsproces eller en ekstern kampagne.


08

Hvorfor kommunikation, der engagerer?

øget individualisering

og større tiltro til kommunikation

Borgerne har fået en dominerende rolle i

nutidens velfærdssamfund. Som individer

forventes vi i stigende grad at tage et

medansvar for samfundets aktuelle

problematikker: I uddannelserne som

kreativ projektmager frem for som passiv

færdighedsbeholder, på arbejdsmarkedet

som innovativ medspiller frem for som

en maskine, i sundhedssystemet som

ansvarlig for at leve ”det sunde liv” frem

for som passiv patient og i det politiske

felt som engageret borger, der som med-

skaber inviteres til at præge og udvikle

velfærdens institutioner og det offentli-

ge rum, vi bevæger os i (Møller 2013).

I Kolding Kommune har man fx introdu-

ceret begrebet ”selvværdssamfund”, hvor

langt flere borgere tager ansvar for deres

eget liv og klarer flere opgaver selv. Og

i Odense Kommune har man formået at

nedbringe de sociale udgifter med 30 % på

få år ved at give borgerne større ansvar.

Samfundets stigende individualisering

har skabt større forventninger om ind-

flydelse og større tiltro til, at det enkelte

menneske med den rette information kan

gøre en forskel gennem sine handlinger

– ikke alene for egen sundhed, men også

for fællesskabets udfordringer som fx

klimaforandringerne og finanskrisen.

I takt med den stigende tiltro til kommu-

nikationens evne til at påvirke individets

handlinger er vi blevet mere komplice-

rede som målgrupper. Vi er ikke længere

bare arbejdere. Vi er individer, der hver

især skaber vores identitet gennem de

valg, vi tager, de produkter, vi køber, og

de sager, vi engagerer os i – det socio-

logen Anthony Giddens kalder refleksiv

modernitet (1996).

Vi vil ikke bare lytte – vi vil skabe. På

globalt plan mener omkring hver femte i

dag, at folk ”som dem selv” har et større

ansvar end regeringerne for at løse

Global empowerment

Hvem bør være mest ansvarlig for at løse samfundets udfordringer?

%

80

70

60

50

40

30

20

10

0

samfundets udfordringer. Og 89 % af de

globale forbrugere tager selv del i aktivi-

teter, der adresserer sociale problematik-

ker (Edelman 2012).

Engagementspotentialet er altså til

stede. Udfordringen for afsenderne er

derfor at få modtagerne til at engagere

sig i netop deres sag eller budskab.

nye informationsteknologiske

muligheder

”Nettet giver enkeltpersoner en enorm

magt. Mulighed for at blive hørt over

hele verden, mulighed for at finde infor-

mationer om næsten alt”. Sådan skrev

Esther Dyson i 1997 om det dengang nye

internet.

TYSKLAND

US

FOLK SOM MIG SELV

REGERINGEN

I en tid, hvor 92 % af danskerne har

adgang til internettet, hvor tre ud af fire

danskere efter eget udsagn bruger nettet

stort set dagligt, og hvor over 2,8 millioner

danskere har en aktiv Facebook-profil, er

internettet langt fra noget nyt, og sociale

medier er ikke længere noget nichefæno-

men (Danske Medier 2012, DR Medie-

forskning 2012, Facebook 2013).

Internettet og de sociale medier har radi-

kalt ændret forholdet mellem afsendere

INDIEN

CANADA

FAE

BRASILIEN

GLOBAL

UK

ITALIEN

SINGAPORE

FRANKRIG

HOLLAND

MALAYSIA

BELGIEN

Kilde: Edelman (2012). Baseret på Edelmans Good Pupose Study, der er et survey med

8.000 informanter i alderen 18+ fra 16 lande.

og modtagere af kommunikation. Nettet

har bemyndiget individet i samfundet

ved bl.a. at skabe:

• Nem og hurtig adgang til massive

mængder information

• (Masse-)kommunikationskanaler, hvor

den enkelte kan ytre sig udenom de

etablerede medieinstitutioner

• Mulighed for hurtigt at danne grupper

ud fra fælles interesser og mobilisere

uorganiserede individer til magtfulde

bevægelser.

I dag er helt almindelige menneskers

egne medieproduktioner og indbyr-

des videndeling for alvor sat i centrum

med sociale medier som blogs, wikis

og sociale netværkstjenester. Dertil

kommer de muligheder, som de mobile

medier giver os for at finde og distribu-

ere information, uanset hvor vi befinder

os. Også de mere klassiske kanaler som

tv og radio indbyder i højere grad til

interaktion med deres målgrupper. Dels

inviteres flere almindelige mennesker ind

som medskabere af programmerne. Dels

inviteres seerne og lytterne til at deltage

på websites eller sociale medier – som da

danskerne fx kunne gætte med på, hvem

der var morderen i tv-serien Forbrydel-

sen (DR 2012).

INDONESIEN

JAPAN

KINA


Den digitale tidsalder skaber muligheder

for hurtigt og nemt at nå sine modtagere

på tværs af landegrænser, tidszoner og

segmenter. Men den skaber også udfor-

dringer for afsendere, når de stilles overfor

en skare af magtfulde forbrugere.

Det er hurtigere at sende en mail til en

virksomhed, man er utilfreds med, end

det er at forfatte et brev. Og det er let-

tere at starte en protestgruppe på Face-

book end at stable en demonstration på

benene. For Telenor affødte et forurettet

indlæg på mobilselskabets Facebook-pro-

fil i august 2012 fx intet mindre end

30.000 ”synes-godt-om”-tilkendegivelser

og 3.200 kommentarer – primært fra

ligesindede utilfredse kunder. Det udfor-

drer virksomhedens brand og kræver en

stor indsats at genopbygge forbrugernes

tillid efter en krise som denne.

Med det nye afsender-modtager-forhold

kan virksomheder og organisationer

ikke blot betragte deres modtagere som

passive lyttere. De må i højere grad selv

lytte, gå i dialog og engagere sig i deres

interessenter for at sikre sig deres tillid og

licence to operate. Frem for at fortsætte

massekommunikationens informati-

ons-bombardement taler man indenfor

Boom i medieforbrug

kommunikationsbranchen i stedet om at

bruge indhold som en motor til at vække

modtagernes engagement og deltagelse –

til dette er platformen i høj grad de sociale

medier, og indholdet spænder over alt fra

informationstunge blogs med mulighed for

brugerkommentarer til underholdende spil

og konkurrencer.

øget konkurrence og

større kommunikationstryk

Stadigt flere ledere, virksomheder og

myndigheder vil have os til at gøre, sige

eller mene noget. Det sker bl.a. i takt

med, at flere af samfundets institutioner

bliver underlagt skærpede konkurrencevil-

kår. Fx konkurrerer regioner og kommuner

om at tiltrække virksomheder og skabe

arbejdspladser, universiteterne konkurre-

rer om at tiltrække studerende, virksom-

hederne konkurrerer om de dygtigste

medarbejdere, og på globalt plan kon-

kurrerer Danmark med andre nationer om

kompetencer, viden, vækst og udvikling.

Derfor har flere afsendere set sig nød-

saget til at opruste og professionalisere

deres kommunikationsafdeling. Hvor én

mand tidligere varetog organisationens

interne og eksterne kommunikation,

finder vi nu kommunikationsafdelinger

Den forventede stigning i det globale medieforbrug frem mod 2020

TIMER PR. PERSON PR. UGE

100

80

60

40

20

0

1900

SPIL

OUTDOOR

BIOGRAF

RADIO

TV

INTERNET

PRINT

1920 1940 1960 1980 2000 2020

Kilde: Carat, World Association of Newspapers (2008).

Hvorfor kommunikation, der engagerer?

med adskillige medarbejdere og en kom-

09

munikationschef, som ofte er en del af den

øverste ledelse. Fra 1999 til 2008 skete der

alene i Dansk Journalistforbund mere end en

fordobling af organiserede kommunikatører

indenfor det private og det offentlige fra 570

til 1.310 (Lund & Willig, 2009).

For modtagerne betyder den øgede konkur-

rence og kommunikationens professionalise-

ring, at vi udsættes for stadigt flere budska-

ber. Samtidig er mængden af platforme og

medieudbuddet eksploderet. Hvor der i 1989

fandtes to danske tv-kanaler, er der i dag over

20. Og hvor danskerne for bare 10 år siden

kunne nøjes med at tjekke deres mails, så

benytter et stigende antal i dag også sociale

medier som LinkedIn, Twitter og Facebook til

at modtage og dele information.

I dag bruger danskerne i gennemsnit 6 timer og

40 minutter på medier som tv, internet, radio,

mobil og print – platforme for et bombarde-

ment af budskaber (Danske Medier 2012).

Dertil kommer de budskaber, som vi møder

på gaden, eller når vi kører i bus – selv på

toiletdøren på det offentlige toilet forsøger

en organisation eller virksomhed at fange

vores opmærksomhed med et velmenende

budskab eller kommercielt tilbud. Ifølge

mediebureauet Carat (2008) vil det gennem-

snitlige globale medieforbrug i 2020 stige til

helt op mod 90 timer om ugen.

Adskillige amerikanske markedsføringsstati-

stikker giver deres bud på, hvor mange rekla-

mebudskaber der hver dag konkurrerer om

forbrugernes opmærksomhed. Et af dem lyder

på, at vi i 1970’erne blev eksponeret for 500

reklamebudskaber på en dag, men at tallet i

dag er helt oppe på 5.000 (Jay Walker-Smith,

Yankelovich Consumer Research 2009).

Uanset om tallet er 5.000, 850, 600 eller

247, som andre undersøgelser foreslår, står

en ting klart: Vi bombarderes med budskaber

og kan ikke forholde os til dem alle sammen.

Derfor må afsendere i dag levere kommuni-

kation med gennemslagskraft for at trænge

igennem informationsmuren.


10

Sådan engagerer

du: SekS drivere

For engagement

Kommunikation, der engagerer, er en

systematisk tilgang til kommunikation,

der med udgangspunkt i engagements-

metoden maksimerer chancerne for, at

du brænder igennem hos dem, du vil nå.

At du får målgrupperne med. At du bliver

vigtig for dem, der er vigtige for dig.

Metoden indeholder seks drivere for

engagement. Jo mere blus du sætter

på de forskellige drivere – des mere

engagerende bliver kommunikationen.

Til hver af de seks drivere er knyttet tre

uddybende parametre, der udgør grund-

laget for vurderinger og arbejdet med

kommunikationen.

Metoden er et værktøj, Operate bruger

i det daglige arbejde. Den hjælper til sy-

stematisk at komme hele vejen rundt om,

hvad vi kan gøre for at knytte målgrup-

perne tættere til vores kunder og deres

budskaber – og til at vi udfordrer os selv

og vores kreativitet.

Men metoden er også et dialogværktøj,

vi bruger, når vi planlægger og lægger

strategier sammen med vores kunder. Vi

bruger den til at lave en temperaturmå-

ling. Hvor meget engagement kan vi og

kunden forvente af en planlagt kom-

munikationsindsats? Hvor er indsatsen

stærk – og hvor er den svag? Hvor kan vi

sammen med kunden skrue op? Og hvor

kan og bør vi tænke nyt?

Temperaturmålingen sker ved at gen-

nemgå metodens seks drivere og de tre

uddybende parametre til hver driver.

Når alle parametre er gennemgået, er

det muligt at lave en samlet vurdering

af, hvor engagerende kommunikationen

er – og hvor det vil være fornuftigt at

opprioritere indsatsen.


gør proceSSen

overSkueLig

engagementSmetoden

gør budSkabet

vedkommende

Skab aktiviteter

at SamLeS om

engagementSmetoden

indrag

måLgruppen

brug mange

kanaLer

gør deLtagerne

SynLige


12

driver 1

gør budSkabet vedkommende

Hvis kommunikation skal engagere, skal budskabet være konkret og værd at arbejde for. Det

skal være relevant, og målgruppen skal kunne se en umiddelbar forbindelse mellem sig selv

og budskabet. Men hvordan formulerer du din sag til sådan et budskab?

Lyt til målgruppen. Hvem er de? Hvad kan engagere dem? Og på hvilke præmisser? Det kan

synes banalt. Men den kolossale mængde budskaber, som virksomheder og organisationer

hver dag sender afsted uden effekt, vidner ikke desto mindre om, at kommunikatører alt for

ofte glemmer at fokusere på det, der er relevant for målgruppen.

Gode råd til at gøre budskabet vedkommende

01

02

Sådan engagerer du: seks drivere for engagement

Budskabet skal styrke den personlige fortælling

Generelt orienterer vi os mod de budskaber, der passer

med vores verdensbillede, og som bidrager til vores

identitet. Fx viser en dansk undersøgelse fra 2007 en

klar tendens til, at vi læser de aviser, der stemmer over-

ens med vores politiske holdninger (Hjarvard 2007).

Derfor skal budskaber, der skal engagere, matche

målgruppens værdier. Budskaber, som kan bruges til

at vise, hvem vi er, har desuden større potentiale

for at blive spredt.

Budskabet skal være konkret

Jo mere simpelt og forståeligt et budskab er, des

mere vil målgruppen kunne tage det til sig. Der

skal være en klar målsætning, og budskabet skal

kunne siges i én sætning.

Undersøgelser viser, at en af de væsentligste fald-

gruber, når man skal have medarbejdere engageret i

interne forandringsprocesser, er, at kompleksiteten

bliver undervurderet (IBM 2008). Det er svært at

engagere sin målgruppe i abstrakte spørgsmål. Op-

Undersøgelser af brugeres interaktion med brands

på de sociale medier viser, at det først og fremmest

handler om at iscenesætte os selv, når vi fx ”liker”

et brand på Facebook (Hestehave & Mensel 2011).

Vi bruger med andre ord virksomhedernes brands

og budskaber til at skabe en fortælling om os selv.

Derfor er det vigtigt, at målgruppen bliver styrket i

deres omgangskreds og netværk ved at fortælle om

projektets budskab.

gaven er derfor at definere konkrete aktiviteter, som

målgruppen kan føle sig som en del af.

Man kan fx gøre budskabet konkret – og dermed en-

gagere målgruppen – ved at spørge ”vil du være med

til at holde et loppemarked på søndag?” i stedet

for at sige ”genbrug er vigtigt for at skåne klimaet”.

Engagement er bundet op på konkrete ting, der skal

ændres, konkrete spørgsmål, der skal besvares, eller

konkrete mennesker, der skal hjælpes.


IVER 1

03

Sagen skal være værd at arbejde for

Forbrugere i dag lægger i stigende grad vægt på, at

virksomheder gør noget meningsfuldt i stedet for

blot at sige noget. Ifølge en international undersø-

gelse mener 87 % af forbrugerne på verdensplan,

at virksomheder bør vægte samfundets interesser

mindst lige så højt som deres forretningsinteresser.

Og 76 % hævder, at virksomheder, der støtter en

god sag, vil få dem til at købe og anbefale deres

produkter eller services (Edelman 2012).

En vigtig forudsætning for at mobilisere målgruppens

engagement er, at man ærligt overvejer, hvordan man

kan gøre sin sag relevant at arbejde for og formulere

sit budskab, så det motiverer til involvering.

Under kampagnesloganet ”Brug mere – Spild min-

dre” lykkedes det fx Miljøstyrelsen at få danskerne

abStraktionSStigen

Jo mere konkret og vedkommende budskabet er, des større

er sandsynligheden for, at målgruppen vil engagere sig.

SPAR PÅ

RESSOURCERNE

GENBRUG DINE TING

KOM TIL STORE

BYTTEDAG

RED VERDEN

SKÅN KLIMAET

KONKRET

BUDSKAB

engageret i at begrænse deres affaldsmængder.

Det skete bl.a. ved at afholde en landsdækkende

Store Byttedag – dagen, hvor danskerne kunne skå-

ne miljøet ved at bytte ting frem for at smide dem

væk og købe nyt. Flere tusinde bakkede desuden

op om kampagnen på Facebook, og mere end 90

netværkspartnere deltog i kampagnen ved selv at

afholde byttedage, genbrugs-workshops, loppemar-

keder, foredrag om madspild m.m.

Ved at gøre noget, der kommer folk ved, opnår man

engagement. Det handler om at skabe loyalitet og

entusiasme – og om at være ærlig. Første skridt er

derfor at finde en sag, der faktisk understøtter din

virksomheds eller organisations værdier og kommu-

nikere det på en troværdig måde.

ABSTRAKT

BUDSKAB

Kilde: Med inspiration fra Samuel I. Hayakawas

”Ladder of abstractions” (1991).

13


R 2

14

driver 2

inddrag måLgruppen

Når man arbejder med inddragelse, er målgruppen omdrejningspunktet. Det er dem, der skal påvirkes

af budskabet og være med til at skabe opmærksomhed om det. Målgruppen er ikke bare passive

lyttere. Det er mennesker, som kan blive ambassadører for budskabet, hvis de får lov til at være

med til at påvirke, skabe og forme. En forudsætning for dette er, at det er tydeligt, hvilket niveau

de skal involveres på, og at de kan blive engageret ved personligt at blive involveret i processen.

Gode råd til at inddrage målgruppen

01

Sådan engagerer du: seks drivere for engagement

Overvej, hvilket niveau målgruppen skal inddrages på

Målgruppens engagement kan spænde vidt fra et

hurtigt ”like” på Facebook til at være aktiv udøver som

indsamler med raslebøssen eller til at være dybt invol-

veret i en langsigtet organisatorisk forandringsproces.

Graden af involvering afhænger af, hvor omfattende

et tids- og ressourceforbrug man er villig til at lægge

i indsatsen – det gælder både afsender og modtager.

Jo mere man ønsker at involvere sin målgruppe, des

mere tid og des flere ressourcer vil det som oftest

kræve af afsender. Samtidig kræver det også mere

af deltagerne, hvis de skal bidrage til at skabe en ny

Fra Facebook tiL ForandringSagent

Sammenhængen mellem graden af involvering og afsenders

og modtagers tids- og ressourceforbrug.

TIDS- OG RESSOURCEFORBRUG

SYMPATISØR

DELTAGER

bydel, end hvis de skal deltage i en afstemning på

nettet. Det ene er ikke nødvendigvis bedre end det

andet. Det vil afhænge af formålet med inddragelsen

og af, om der er tale om en kampagne, en forandrings-

proces, en konference, et værdiprojekt, en borgerind-

dragelsesproces, branding eller intern kommunikation.

Det centrale er, at det står klart for både målgruppen

og afsender, hvordan der skal inddrages – og at graden

af involvering er balanceret i forhold til, hvor involveret

man ønsker og forventer, at målgruppen skal blive, og

hvor meget tid og ressourcer man som afsender selv vil

investere i at motivere målgruppens engagement.

BIDRAGSYDER

AMBASSADØR

FORANDRINGS-

AGENT

GRADEN AF INVOLVERING


02

56 %

03

Involver deltagerne personligt

Jo mere deltagerne kan være med til at skabe og

påvirke, des mere engageret bliver de. En engelsk

undersøgelse foretaget blandt mere end 2.000

medarbejdere viser, at nogle af de væsentligste

drivere for engagement er, at medarbejderne forstår,

Top 3 vigtigste faktorer for medarbejderengagement

MEDARBEJDERNE FORSTÅR, HVORDAN DE KAN

BIDRAGE TIL ORGANISATIONENS STRATEGI.

42 %

41 %

MEDARBEJDERNE OPLEVER, AT

LEDELSEN VED, HVAD DEN GØR.

MEDARBEJDERNE BLIVER

INVOLVERET I BESLUTNINGER.

Kilder: Engage for Change (2010). Baseret på Engage for

Change’s Employee Engagement (2010), der er et survey

med 2.064 medarbejdere fra forskellige typer af virksomheder.

Modellen viser de tre faktorers netto-enighed i procent

ift. at påvirke engagement positivt blandt de respondenter,

der har identificeret sig selv som engageret i deres arbejde.

Netto-enighed i procent er andelen af medarbejdere, der er

enige, fraregnet dem, der er uenige.

Gør deltagerne til ambassadører

Vi motiveres til at handle gennem sociale relatio-

ner. Når en person fx beslutter at stemme ved et

folketingsvalg, motiverer det yderligere tre til at gå

til stemmeurnerne. Og når en person er glad, er der

15 % større chance for, at vedkommendes venner

er glade. Det viser Nicholas Christakis’ og James

Fowlers forskning (2011).

Ved at gøre deltagerne til ambassadører skaber vi

derfor mulighed for, at deres engagement smitter.

Særligt dem, som har mange relationer, og som

mange har tillid til – dem, den amerikanske forsker

Everett M. Rogers kalder opunionsledere (1962). I

eksemplet med Barack Obamas kampagne lykkedes

det fx at gøre hans tilhængere til fortalere i en så-

hvordan de kan bidrage til virksomhedens eller

organisationens strategi, og at de bliver involveret i

beslutningerne (Engage for Change 2010).

Konklusionen er relevant for arbejdet med kom-

munikation, der engagerer. For den viser, at vi som

mennesker bliver engageret, når vi er personligt

involveret i de ting, der sker omkring os, når vi føler

et ansvar for det arbejde, vi bidrager til, når vores

stemme bliver hørt og respekteret, og når vi bliver

inviteret til at gøre en forskel ved at være med til at

forme resultater og påvirke beslutninger.

En af succesfaktorerne bag Barack Obamas valg-

kampagne i 2008 var, at han formåede at motivere

en lang række amerikanere til at stille op som frivil-

lige ved at involvere dem personligt i konkrete akti-

viteter. Eksempelvis modtog hans støtter personlige

e-mails, underskrevet Barack, hvor han fx bad dem

stemme dørklokker i deres kvarter. Når de stillede

op til noget, modtog de en telefonopringning, og

inden Obama gik ud med vigtige budskaber til pres-

sen, modtog de information på sms. Den personlige

involvering i kampen for forandring skabte et enga-

gement, som medvirkede til Obamas valgsejr.

dan grad, at en ud af tre amerikanere blev kontak-

tet af en ven, kollega eller nabo i forbindelse med

kampagnen (Murray 2009).

Mange års forskning i netværkskommunikation vi-

ser, at det skaber holdnings- og adfærdsændringer,

som kun vanskeligt kan opnås gennem traditionel

linje- og massekommunikation (fx Katz & Lazars-

feld 1955, Windahl, Signitzer & Olson 1992). I 2012

modtog FLSmidth fx kommunikationsprisen for en

indsats, hvor de sprang en masse led i organisatio-

nen over og fik engageret de ledere, der var tættest

på den enkelte medarbejder, til at deltage i en større

organisationsændring.

15


16

driver 3

gør proceSSen overSkueLig

Når man involverer sin målgruppe, er det ikke kun afsenderen, der skal kende projektforløbet. Det

skal være overskueligt, så alle ved, hvordan og hvor meget de kan bidrage. Jo mere forståelig processen

er, des mere kan målgruppen involvere sig på det tidspunkt, de finder relevant. Sideløbende

er det vigtigt at definere, hvilke roller målgruppen kan tage i projektet.

En ting er at planlægge processen, så den er overskuelig for afsender – en anden ting er at gøre den

overskuelig for målgruppen, så den indbyder til deres engagement. Og her spiller kommunikation en

afgørende rolle. Ikke mindst i forhold til løbende at formidle, hvilken effekt deltagernes bidrag har.

Gode råd til at gøre processen overskuelig

01

02

Sådan engagerer du: seks drivere for engagement

Målgruppen skal kende forløbet

Når man inddrager sin målgruppe, er det vigtigt,

at målgruppen på forhånd kender processen, så de

ved, hvor meget de kan være med til at påvirke den.

Er der fx tale om en kort lineær inddragelsespro-

ces, hvor målet på forhånd er kendt – som når en

virksomhed fx inviterer sine kunder til at deltage i

en konkurrence?

Eller har man at gøre med en længerevarende og

mere åben proces – som fx en byudviklings- eller

organisations-forandringsproces, hvor inddragelsen

af borgere eller medarbejdere er et mål i sig selv, og

udfaldet ikke på forhånd er planlagt?

Er man ikke åben om, hvilken type proces der er tale

om, kan man risikere, at målgruppen tror, de kan

være med til at præge en beslutning, der i realiteten

allerede er taget – hvilket vil føre til skuffelse og

tab af engagement. Det er derfor vigtigt at oplyse

målgruppen om både delmål og overordnet mål

med projektet. Det gælder også de målsætninger,

aktiviteter og beslutninger, som målgruppen ikke

kan være med til at præge.

Det skal være tydeligt, hvor meget og hvornår deltagerne skal forpligte sig

Som deltager er det vigtigt, at rammerne for ens

deltagelse er overskuelige. Det handler om at bryde

projektet ned i håndgribelige enheder og gøre det

tydeligt for deltagerne, hvilke roller de kan indtage

og hvornår.

Alt for mange forandringsprocesser i virksomheder

og organisationer går på grund, fordi ledelsen er

dårlig til at sikre sig medarbejdernes opbakning via

planlægning og kommunikation. Ifølge et studie,

som IBM offentliggjorde i 2008, er det i gennem-

snit kun 41 % af søsatte forandringsprojekter, der

gennemføres med succes.

Noget tabes på gulvet, når deltagerne oplever, at

der er for mange projekter, for mange krav og for

meget, der skal nås. Derfor skal projektets konkrete

handlingsplan være tydelig – både for afsender selv

og for deltagerne.


03

to typer inddrageLSeSproceSSer

I den dynamiske inddragelsesproces er målgruppen med til at påvirke

forløbet fra start til slut, hvorimod målgruppeinddragelsen er begrænset

til en konkret aktivitet i den lineære inddragelsesproces.

DEN LINEÆRE INDDRAGELSESPROCES

AFSENDER INVITERER

FÆLLES

DEFINITION

AF MÅL

MÅLGRUPPENS

DELTAGELSE

PÅVIRKER

PROCESSEN

DEN DYNAMISKE INDDRAGELSESPROCES

MÅLGRUPPEN DELTAGER

I KONKRET AKTIVITET

MÅLGRUPPENS

DELTAGELSE

PÅVIRKER

PROCESSEN

Kvitter for deltagernes indsats, og vis resultatet

Et succesfuldt projekt har nogle klare målbare re-

sultater. Sådan tænker målgruppen også. Sørg for at

have god kontakt med aktive deltagere før, under og

efter, de har engageret sig, og gør det synligt, hvad

de har været med til at skabe. Det er vigtigt, at delta-

gerne oplever, at deres bidrag bliver set og respek-

teret – også i de tilfælde, hvor man fx har fravalgt at

implementere en ide.

Dells Ideastorm.com og Starbucks’ mystarbucksidea.

com er eksempler på platforme for brugerinnova-

tion, som tydeligt formidler, hvordan brugerne kan

bidrage til at udvikle forretningen ved at uploade og

kommentere på hinandens ideer på virksomheder-

nes hjemmesider. Dell sender fx en månedlig ”Ideas

AFSENDER FØLGER OP

UDFALDET

ER RESULTAT AF

MÅLGRUPPENS

DELTAGELSE

in action”-status ud, der fortæller bidragsyderne,

hvilke ideer der helt eller delvist er implementeret.

Og Starbucks arbejder med fire forskellige ikoner,

der viser, hvilket stadie i processen en ide er på i

forhold til at blive lanceret. På den måde kan delta-

gerne helt konkret se, at deres ideer bliver modta-

get og respekteret, og at de kan blive til virkelighed.

Når man som afsender lægger en indsats i både at

være synlig omkring rammerne for målgruppens

deltagelse og løbende at give deltagerne respons på

deres bidrag og fejre milepæle, skaber det funda-

ment for, at målgruppens engagement fortsætter ud

over den konkrete aktivitet.

17


18

driver 4

gør deLtagerne SynLige

En vigtig motivationsfaktor, for at vi engagerer os, er, at vi føler os anerkendt. Ved at gøre

deltagerne synlige sender du et signal om, at de og ikke mindst deres indsats giver resultat og

bliver værdsat. Det øger projektets troværdighed. Samtidig øger det muligheden for, at budskabet

spredes ud i deltagernes netværk, og at engagementet dermed smitter.

Gode råd til at gøre deltagerne synlige

01

Sådan engagerer du: seks drivere for engagement

02

Målgruppen skal have en platform, hvor de kan være synlige

Når man vil engagere og involvere sin målgruppe,

er det vigtigt, at man kan deltage på en social og

synlig måde. At give målgruppen platforme, hvor de

kan være synlige, forstærker følelsen af fællesskab

og af at være en del af noget større. Platforme-

ne kan fx være en hjemmeside, Facebook, møder

eller events. Det centrale er, at platformene skaber

mulighed for at vise projektets proces og resultater

frem, og at deltagerne kan se og evt. kontakte hin-

anden for at føle sig som en del af projektet – hvad

enten det er online eller offline.

TAGDEL er et eksempel på et initiativ, der

har forstået at udnytte mulighederne. På siden

tagdel.dk kan borgere, frivillige foreninger,

offentlige institutioner og virksomheder ikke

blot oprette udfordringer og komme med forslag

til løsninger på samfundets små og store udfordrin-

ger. De kan også kommentere på hinandens indlæg

og invitere hinanden til at deltage i konkrete

projekter og skaber på den måde et online-

fællesskab, som medfører engagement og ideer,

der kan realiseres offline.

Giv deltagerne mulighed for at gøre budskabet synligt i deres netværk

Allerede i 1940’erne og 1950’erne pegede psy-

kologer som Abraham H. Maslow og Frederick I.

Herzberg på, at vi som moderne mennesker har et

iboende behov for at udvikle og bruge vores evner

og opnå anerkendelse for det, vi gør. Tænk bare

på den lyst til at yde noget ekstra, som kan opstå,

når du får ros for din indsats af din chef. Eller den

glæde, du kan føle ved fx frivilligt arbejde, hvor du

konkret oplever at gøre noget godt for andre.

Der er mange måder at gøre målgruppen synlig på.

I den ene ende af synlighedsspektret finder vi de

sager, hvor målgruppen er villig til at sætte deres

personlige image på spil i sammenhæng med bud-

skabet. Tænk fx på den batch, som Facebook-bru-

gere i 2011 kunne sætte på deres profilbillede for

at vise deres sympati for ofrene for massakren på

Utøya.

I den anden ende finder vi eksempler, som når en

tæller ved trafikknudepunkter tikker én op, hver

gang en cyklist kører forbi, for at motivere til at

tage cyklen frem for bilen – eller når deltagerne ved

en konkurrence får visualiseret, hvordan deres stem-

me får en graf til at stige, for at vise, at den enkeltes

bidrag har effekt. I dag vinder fx Klout frem som et

værktøj, der gør det muligt at måle ens personlige

indflydelse på de sociale medier. Når vi gør noget,

kan vi godt lide at se, at det giver udslag. Ved at

stille værktøjer, materialer eller andet, som fortæller

om projektet, og som frit kan bruges, til rådighed,

giver man mulighed for at gøre deltagernes bidrag

synlige i deres netværk. På de sociale medier kan

deltagerne fx dele information om projektet og de-

res bidrag med mulighed for, at deres netværk ser,

liker, deler eller kommenterer på det. Det er benzin

på engagementsbålet.


P 1 / DRIVER 4

03

Vær åben overfor, at platformene kan udvikle sig i løbet af projektet

Når omdrejningspunktet for et kommunikations-

projekt er deltagernes engagement, er det vigtigt

at være åben overfor, at målgruppen kan have

ønsker til andre måder at være synlig på, end af-

sender har lagt op til. De nye erkendelser kan

både opstå, når målgruppen inddrages undervejs

i projektet eller i den indledende research ved fx

at gå i dialog med målgruppen.

Fx erfarede Det Kriminalpræventive Råd, da de

gennemførte en kampagne, der skulle begrænse

hæleri, at kanaler som avisartikler og tv-indslag

ikke var nok til at nå købere af hælervarer. Under

tilrettelæggelsen af kampagnen ”Tænk over pri-

sen” blev det sent i forløbet klart, at målgruppen

var til stede i gaming-miljøer på nettet. Det førte til

en omprioritering af medieindsatsen, idet der blev

SynLigHedSSpektret

Synergien mellem synlighed og engagement

ENGAGEMENT

1

+

SÅDAN STEMTE JEG!

DU “TÆLLER MED“

DELTAGERENS STEMME SYNLIGGØRES

udviklet et online-spil, der skulle etablere

en engagerende kommunikationsplatform overfor

en målgruppe, der ellers er svær at nå gennem

traditionelle medier. Spillet synliggjorde, hvilke

konsekvenser hælerens adfærd kunne få – både

for spilleren, der fik en dom efter at have gennem-

ført spillets bane, og for de personer, der havde

fået stjålet de hælervarer, som spilleren købte un-

dervejs i spillet. Kun ved at have øjne og ører åbne

for målgruppens foretrukne platforme, lykkedes

det at få den engageret.

Når vi inddrager målgruppen, får vi som afsendere

en værdifuld viden om målgruppen, som vi måske

ikke havde før. Det skal udnyttes til løbende at

gøre kommunikationen mere engagerende og

effektiv.

DET

STØTTER

JEG!

DU “SYMPATISERER“

DELTAGEREN VISER SIN STØTTE TIL

EN SAG I SIT NETVÆRK

DET MENER JEG!

DU “DEMONSTRERER“

DELTAGEREN SKABER SELV SYNLIGHED

OMKRING EN SAG

19

SYNLIGHED


20

driver 5

Skab aktiviteter at SamLeS om

Budskabet i kommunikationen kan styrkes ved at samle folk. Når målgruppen engageres til at

deltage i konkrete aktiviteter, giver det mulighed for at skabe opmærksomhed omkring budskabet

og forbinde ens virksomhed eller organisation med de positive oplevelser, målgruppen får via deres

aktive deltagelse i aktiviteterne. Samtidig er aktiviteter til for at bringe os sammen om fælles mål.

Når vi samles om bestemte aktiviteter, kan vi opnå at blive del af noget større, et interessefællesskab

eller blot et bestemt event. Det er i sig selv en motor for engagement.

Gode råd til at skabe aktiviteter at samles om

01

Sådan engagerer du: seks drivere for engagement

02

Skab aktiviteter, som målgruppen kan identificere sig med og samles om

Når vi vil involvere målgruppen i en aktivitet, er

det vigtigt, at man kan deltage på en synlig og

social måde. Det forudsætter, at målgruppen kan

identificere sig med aktivitetens budskaber – både

det sproglige og visuelle udtryk – og at aktiviteten

indeholder et socialt element. Aktiviteterne kan

have mange former – konkurrencer, events, debat-

ter, ideudvikling, netværk, høringer osv. – og de kan

både finde sted digitalt, fx på de sociale medier, og

som en aktivitet, hvor deltagerne samles fysisk.

Potentialet for at engagere målgruppen afhænger

af, om der er tale om en enkeltstående aktivitet eller

et mere kontinuerligt aktivitetsflow. Ved den en-

keltstående aktivitet er det vigtigt, at målgruppen

kan se en konkret værdi i deres deltagelse, fx mu-

ligheden for at vinde noget, lære noget, blive set i

deres netværk el.lign. Når aktiviteterne skaber læn-

gerevarende relationer og får karakter af netværk,

er der større potentiale for, at det sociale element

bidrager som en motivationsfaktor i sig selv. Fx har

Roskilde Festival skabt et netværk af ca. 800 frivil-

lige, der året rundt arbejder på at planlægge og for-

berede festivalen, fordi det giver dem mulighed for

at udvikle egne evner og blive en del af skabelsen

af et stort event med et humanitært formål. En type

aktivitet er ikke bedre end en anden. Det vigtigste

er, at der er et autentisk link mellem organisationen

eller virksomheden, den sag man ønsker at involvere

målgruppen i og den konkrete aktivitet.

Aktiviteterne skal foregå, hvor deltagerne rent faktisk er

Stedet og timingen er afhørende for, at målgruppen

motiveres til at knytte en aktivitet og dens bud-

skaber til deres egen livsverden. Vi har som regel

lettere ved at forholde os til en sag, der har relevans

og nærhed til vores egen hverdag. Hvis målgruppen

befinder sig på skoler, i supermarkeder, på Face-

book, i idrætsforeninger eller andre steder, så er det

der, aktiviteterne skal foregå.

Fødevarestyrelsens kampagne, der skulle informere

forbrugerne om Nøglehulsmærket, fik stor succes,

fordi den foregik der, hvor det er mest relevant og

interessant for forbrugeren at kende til fødevarers

fedt-, salt-, sukker- og fiberindhold – nemlig i for-

bindelse med de daglige indkøb.

Det skete ved at etablere et partnerskab med

detailhandlen, som muliggjorde en række aktiviteter

i selve butikkerne. Fx blev forbrugerne inviteret til

at komme med forslag og kommentarer til, hvad

butikkerne kunne gøre, for at det blev nemmere at

handle mere sundt. Som følge heraf steg borgernes

kendskab til Nøglehulsmærket fra 57 % til 83 % i en

kampagneperiode på bare fem uger.


03

aktivitetSkompaSSet

Fire veje til deltagelse i aktiviteter på

fysiske og digitale platforme

Skab mulighed for, at aktiviteterne kan leve videre

Når aktiviteterne giver mening for deltagerne, er

der potentiale for at udvikle mere selvkørende

netværk. På den måde kan aktiviteterne fortsætte,

selvom kampagnen eller kommunikationsaktiviteten

ophører.

FX KONKURRENCE PÅ WEBSITE

DIGITALT

ENKELTSTÅENDE KONTINUERLIGT

FX BORGERHØRING

FYSISK

Ved at gøre aktiviteterne simple og lette at ko-

piere kan målgruppen selv starte nye aktiviteter.

I London er en passioneret havemands initiativ

til at beplante storbyens offentlige rum uden om

bureaukratiet vokset til en international Guirilla

Gardening-bevægelse, hvor borgere verden over

FX FORUM PÅ WEBSITE

FX ÅRLIGT TOPMØDE

bekæmper beton og skidt med blomster. Adskil-

lige online communities er vokset frem omkring

bevægelsen, der stiller relevante informationer til

rådighed – fx gode råd til, hvad der er bedst at

plante på et givent tidspunkt af året – og skaber

mulighed for, at de involverede kan dele billeder,

videoer og historier om deres indsats.

Ved at give deltagerne øget spillerum, skabe sociale

netværk og interessefællesskaber – og stille relevant

information til rådighed – kan aktiviteterne få eget

liv og udvikle sig.

21


DRIVER 6

22

driver 6

brug mange kanaLer

Brug så mange kanaler som muligt, og brug dem kreativt. Det er ikke nok at sprede budskabet gennem

forskellige medier. Du skal også tænke på, hvordan kanalerne kan engagere målgruppen til at handle.

Mulighederne er mange, og ideelt set skal de personer, du ønsker at nå, løbe ind i dit budskab mange

forskellige steder i løbet af en dag. Det øger sandsynligheden for, at de tror på dit budskab, hvilket er

forudsætningen for, at det kan engagere dem til at involvere sig, tænke eller handle anderledes.

Gode råd til at gøre brug af mange kanaler

01

Sådan engagerer du: seks drivere for engagement

Samme budskab skal gentages mange gange

Gør budskabet simpelt. Og gentag det igen og

igen. Ved at bruge mange kanaler opnår du den

fordel, at målgruppen eksponeres for dit budskab

i flere forskellige sammenhænge.

Gentagelse øger sandsynligheden for, at dit bud-

skab får effekt. Det nytter ikke så meget at ekspo-

nere målgruppen for et budskab en enkelt gang i

en dagbladsannonce og så regne med, at de kan

huske det en måned senere.

gentageLSe gør

budSkabet troværdigt

STØRSTEDELEN AF DEN VOKSNE BEFOLKNING

SKAL EKSPONERES FOR EN VIRKSOMHEDS

BUDSKAB 3-5 GANGE, FØR DE TROR PÅ DET.

En tommelfingerregel lyder, at man skal ramme

sin målgruppe tre til syv gange indenfor kort tid

med sit budskab, før de husker det. Og 64 % af

den voksne befolkning skal udsættes for et bud-

skab mellem tre og fem gange, før de tror på det

(Edelman 2013).

Ved at gentage et budskab øger du sandsynlighe-

den for, at målgruppen tror på det – og derved

også chancerne for, at de reagerer på det.

BUDSKAB x 4-5

BUDSKAB x 3

BUDSKAB x 6-9

BUDSKAB x 10+

BUDSKAB x 1

BUDSKAB x 2

Kilde: Edelman (2013). Baseret på Edelmans Trust Barometer (2013), der er et survey med 31.000 informanter fra 26 lande. Spørgsmål

til 25-64-årige: Tænk på alt, hvad du ser og hører fra virksomheder hver dag, positivt som negativt. Hvor mange gange skal du generelt

eksponeres for en virksomheds budskab, før du tror på det?


aktiv deLtageLSe gør

budSkabet Lettere at HuSke

EFTER TO UGER HAR VI EN TENDENS TIL AT HUSKE:

02

03

10 % AF DET, VI LÆSER

20 % AF DET, VI HØRER

30 % AF DET, VI SER

50 % AF DET, VI SER OG HØRER

70 % AF DET, VI SIGER

90 % AF DET, VI SIGER OG GØR

MODTAGELSE

Brug kanalerne kreativt, så målgruppen engagerer sig i budskabet

Det er altid er en god ide at kombinere forskellige

former for kommunikation – lyd og billede, tale og

skrift. Fra hjerneforskningen ved vi, at jo flere sanser,

der sættes i spil, des større chancer er der for, at vi

husker et budskab (Fugl 2009). Det er grunden til,

at vi kan huske lugten af makrelmad efter frikvarte-

rerne i skolen, mens det kun er titlen på de abstrakte

lærebøger, der har sat sig fast.

Når vi engagerer modtageren følelsesmæssigt og

kropsligt, har vi mulighed for større gennemslags-

kraft.I England kunne britiske historieinteresserede

og turister ved hjælp af en stedsspecifik app fx ople-

DELTAGELSE

ve bygningen foran dem på Victoria Street kollapse

gennem filteret på deres kamera, sådan som det var

tilfældet under et bombeangreb i 1941. Det britiske

museum fik på den måde engageret deres målgrup-

pe og bragt Londons historiske fortid til live på en

anderledes og involverende måde.

Hvis man er vant til altid at anvende de samme

medier for at nå målgruppen, fx formidle historie via

tekst og billeder i museums-rummet, kan det være

værd at overveje andre kanaler for at engagere. Eller

at anvende de sædvanlige kanaler på en ny måde for

at signalere forandring og åbenhed.

Tænk i forskellige kanaler – fra presse og events til forandringsagenter

Forskellige kanaler har forskellige potentialer for

dialog, involvering og engagement. Hvert kanalvalg

involverer teknisk og målgruppebaseret viden. En

viden, som det er afgørende at sætte i spil – uanset

om målet er at involvere borgere i en paneldebat

eller at engagere medarbejdere i en intern foran-

dringsproces. Fx er sociale medier i deres essens

dialogiske, video er velegnet til at vække følelser,

og brugen af forandringsagenter trækker på den

erkendelse, at vi lettere lader os engagere af folk, vi

har tiltro til end af massemedierede budskaber.

Den amerikanske professor John P. Kotters forskning

viser, at de mest succesfulde interne forandringspro-

jekter er dem, hvor ledelsen bruger alle eksisterende

kanaler til at engagere medarbejderne på forskellig vis

(Kotter 2007). De bruger det interne nyhedsbrev til at

sende levende artikler ud om visionen. De forvandler

et kedeligt kvartalsmøde til et livligt diskussionsforum.

De gør centrale medarbejdere til ambassadører. Og de

går selv forrest for – gennem deres daglige handlinger

– at vise, hvad den nye vision betyder i praksis.

Ofte er det netop samspillet mellem mange forskel-

lige kanaler – både dem, der involverer, og dem, der

informerer – der sikrer, at budskabet gentages for

målgruppen og dermed giver kommunikationen den

nødvendige gennemslagskraft.

23

Kilde: Med inspiration fra Edgar Dales

”Cone og experience” (1946).


24

kommunikation,

der engagerer:

SekS diScipLiner

Engagementsmetoden er relevant for mange

forskellige kommunikationsdiscipliner: i alle

tilfælde, hvor målet er at bevæge og flytte

din målgruppe, deres viden, holdninger og

handlinger, og hvor midlet til dette er målgruppens

eget engagement.

Metodens seks drivere er et værktøj til

at skabe kommunikation, der enga-

gerer. Det betyder ikke, at alle drivere

skal være i spil for at forløse kommu-

nikationens engagerende potentiale.

Driverne kan kombineres på kryds og

tværs afhængig af det unikke kommuni-

kationsprojekt og dets særegenhed og

forudsætninger.

Den enkelte driver vil blive prioriteret

forskelligt, alt efter om det er borger-

ne, du vil engagere i skabelsen af en ny

bydel eller i brandingen af deres egen

by, om det er interesseorganisationer, du

vil gøre til alliancepartnere i spørgsmålet

om et kommunalt beslutningsforslag, om

det er medarbejdere, du vil inddrage i en

intern forandringsproces, eller om det er

apps, sociale medier eller andre digitale

platforme, der skal drive målgruppens

engagement frem i en kampagne.

Vi har samlet de vigtigste erfaringer fra

arbejdet med engagementsmetoden in-

denfor seks discipliner, der viser, hvordan

metodens drivere kan gøre sig gældende

indenfor forskellige typer af kommu-

nikationsaktiviteter: digital kommuni-

kation, kampagner, borgerinddragelse,

forandringskommunikation, branding og

public affairs.


digitaL

kommunikation

borgerinddrageLSe

branding

SekS caSeS

kampagner

ForandringSkommunikation

pubLic aFFairS


26

diScipLin 1

digitaL kommunikation

Engagement er synonymt med succes på nettet. Med engagement kan en lille sag blive til en hel

bevægelse. Men det opstår sjældent af sig selv. Brugerne kan vælge og vrage blandt gode sager og

bombastiske budskaber. Kun gennem kommunikation, der engagerer, kan du realisere det digitale

engagementspotentiale fuldt ud.

det digitale engagementspotentiale

Danskerne har i den grad taget de

sociale medier til sig. I dag bruger en

gennemsnitlig dansker hver dag mere

end halvanden time på nettet (Danske

Medier 2012). Brugen sker på tværs af

platforme, kontekster og geografiske

placeringer.

Kommunikation, der engagerer: seks discipliner

Der er en ingen tvivl om, at nettet inde-

holder et nærmest uudtømmeligt engage-

mentspotentiale – hele det sociale net er

som designet til engagement. Styrken ved

den digitale kommunikation er nemlig, at

den i sin natur er dialogisk og inviterer til

samtale. Og den digitale kommunikation

kan med fordel spille sammen med andre

kommunikationssituationer for at tilføje

engagement. Her er nogle eksempler:

• En live sms-afstemning eller en

Twitter-tråd blandt deltagerne på

konferencen kan skabe engagement

blandt de ofte passive deltagere.

• En QR-kode på en outdoor-plakat kan

føre videre til et digitalt univers, hvor

kampagnen folder sig ud.

• En involverende mobilapplikation kan

invitere målgruppen til at dele viden

og erfaringer fremfor blot at informere

eller underholde.

Endelig kan digital kommunikation

bringe helt ny energi til stedbaserede

aktiviteter. Et eksempel er en gps-base-

ret rundvisning på Kastellet i København,

hvor eventyrlystne børn og voksne bliver

en levende del af historien ved hjælp af

mobiltelefonens gps.

facebook og google elsker

engagement

Engagement på nettet er helt centralt

for, at budskabet bliver spredt som ringe

i vandet. Men der skal mere og mere til,

og et like på Facebook er ikke længere

lig med stort engagement. Det er en af

grundene til, at Facebook i dag har æn-

dret strategi og sat samtale og den gode

historie i højsædet frem for bevidstløst at

jagte det næste like. I dag skal historien i

højere grad fortælles af brugerne til bru-

gerne og ikke kun af brands, der råber ud

i skoven af fortravlede Facebook-venner.

vi elsker de sociale medier

Også Google elsker engagement. Derfor

indekserer søgemaskinen nu i langt hø-

jere grad indhold, der bliver delt og talt

om højere end indhold, der er passivt og

uengageret. For når vi taler om og deler

en historie på nettet, er det et udtryk

for, at den er relevant og derfor ender

højt på resultatlisten hos Google.

Det betyder kort sagt, at hvis du vil højt

på lystavlen hos brugerne på Facebook

og Google, skal indholdet være så inte-

ressant og fængende, at brugerne be-

gynder at tale om din historie og deler

den med vennerne. Derfor er engage-

ment i dag den enkeltstående vigtigste

driver for at slå igennem på nettet.

• Danskerne bruger tilsammen mere end 25 mio. timer på

sociale medier om måneden.

• Danmark er det land i verden, der har flest Facebook-brugere

i forhold til indbyggertal, svarende til 2,8 mio. danskere.

• Danskernes brug af Twitter er i vækst, og LinkedIn har i dag

over 950.000 danske brugere.

vi går snart online overalt

• Over halvdelen af danskerne har i dag en smartphone.

• Fra 2008 til 2012 er andelen af mobiltelefonejere, der bruger

telefonen til at gå på internettet, steget fra 9 % til 54 %.

• Smartphonen er i brug hele tiden, uanset hvor vi befinder os. 40 % surfer

fx, imens de kører i tog, bil eller bus, og 24 % surfer, imens de er på toilettet.

Kilder: Danske Medier 2012, Danmarks Statistik 2012, DR Medieforskning 2011 og 2012,

socialbakers 2012.


tre digitaLe engagementSFormer

DELTAGENDE

ENGAGEMENT

GIVE FEEDBACK

ANBEFALE/DELE/RETWEETE

VURDERE/LIKE/STEMME

Sådan skaber du engagement med digital kommunikation

01

02

03

RELATIONSBYGGENDE

ENGAGEMENT

NETVÆRKE

DELTAGE I FORA

TILFØJE VENNER

Gør brugeren til medafsender

Ved at gøre deltagerne synlige og aktivt inddrage dem i processen bliver de aktive skabere frem

for passive like-klikkere. Når vi som brugere kan sætte vores ansigt på budskabet, tilføres kraft og

engagement. Og ordene får vægt, når vi stiller os selv bag budskabet. Deltagerne bliver kort sagt

synlige for hinanden og deres netværk og bliver dermed engagerede budbringere fremfor bevidstlø-

se likers. Særligt digitale opinionsledere og stjernebloggere har stort potentiale for at fungere som

talerør, hvis de er med på din vogn.

Hav mange øer i det digitale hav

Brug ikke kun dine egne kanaler eller kanaler, du umiddelbart har kontrol over, som fx din hjemme-

side og dit digitale nyhedsbrev. Tilstedeværelse på nettet handler om at være derude, hvor debatten

finder sted, på de sociale medier, på blogs og i fora. Sørg for at have digitale øer mange steder

nettet, så du nemmest og hurtigst muligt kan springe i speedbåden og nå dine interessenter, kunder

eller brugere ad den korteste vej. Men husk samtidig, at de mere klassiske kanaler som sms-påmin-

delser, direct mail og nyhedsbreve ikke har mistet deres betydning. Ved at bruge både klassiske

kanaler og sociale medier styrker du muligheden for at engagere brugerne.

Slip brugernes kreativitet fri

Nettet er skabt til dialog og inddragelse. Inddrag derfor altid målgruppen, og giv dem muligheden

for at være kreative og med til skabe indhold. Mulighederne er mange. Fra crowdsourcing a la Star-

bucks, hvor brugerne selv innoverer, opfinder nye kaffeblandinger og indretter den lokale kaffebar,

til muligheden for at inddrage brugerne i byudviklingsprocesser ved at invitere dem til at byde ind

med de mest kreative og skæve ideer til, hvordan byen skal forme sig i fremtiden. Eller blot den

enkle formulering i forlængelse af din opdatering på Facebook: Hvad mener du? Det er ofte nok til

at starte samtalen og frigøre engagementet.

Kommunikation, der engagerer: seks discipliner

SKABENDE

ENGAGEMENT

IDEUDVIKLE

OPRETTE EGNE FORA

BIDRAGE MED INDHOLD

27


caSe

engagerende app

gjorde gravide kLar tiL

Storken med god kemi

Hvordan får man gravide til at forholde sig til en så

kompleks problemstilling som potentielle kombina-

tionseffekter ved mistænkte hormonforstyrrende

stoffer, der omgiver os i hverdagen? Løsningen blev

en digital kampagne under navnet ”Klar til Storken –

gravid med god kemi” med en engagerende web-appli-

kation som omdrejningspunkt.

Her kunne kvinder få gode råd til, hvordan de kunne

undgå kemikalier i dagligdagen. Ved at tage en test

foreslog appen de tre væsentligste adfærdsændringer,

som kunne begrænse den enkeltes udsættelse for

kemikalier. Rådene var baseret på deltagerens svar.

På appens løftevæg kunne kvinderne desuden deltage i

en konkurrence og afgive et løfte om, hvad de selv vil-

le gøre for at undgå kemikalier. På den måde kom bud-

skabet tæt på den enkelte og hendes hverdag, samtidig

med at appen gjorde det nemt at gøre intentioner til

virkelighed ved at stille konkret vejledning til rådighed

i de situationer, hvor den er relevant – fx foran hylden

med rengøringsmidler nede i supermarkedet. Det førte

til, at kampagnen blev indstillet til ”Særpris for sociale

medier og nye platforme” i Bedst på Nettet, 2012.

Web-applikationen blev besøgt mere end 150.000

gange i kampagneperioden, hvilket er et rekordstort

tal for en kampagneside fra Miljøstyrelsen. Kampag-

nens løftevæg, som samtidig var en konkurrence, fik

1.200 bidrag.

Kampagnen blev desuden afviklet på Facebook,

gennem onlineannoncering, på Free-Cards, i busser

og blev omtalt i adskillige medier. Derudover blev en

række netværkspartnere som Matas, Elgiganten, Li-

bero og Afspændingspædagogernes Aftenskole (APA)

engageret til at bakke op om kampagnen og sprede

dens budskab via deres egne kanaler.


diScipLin 2

kampagner

Kampagner er en samlebetegnelse for en række forskellige kommunikationsdiscipliner – events, PR,

film, annoncer etc. – der tilsammen udgør en tidsbegrænset indsats med et bestemt formål. Hvis

formålet med din kampagne er at sætte et tema på dagsordenen eller at fremme en særlig holdning

eller adfærd – som fx at stemme ved et valg, sortere sit affald eller spise sundere – kan du med fordel

fokusere på kommunikation, der engagerer.

engagerende kampagner

skaber effekt

Når man arbejder med at flytte holdnin-

ger og adfærd, er det en forudsætning,

at målgruppen oplever, at temaet eller

budskabet er vedkommende. Uden

relevans vil målgruppen ikke indoptage

kampagnens budskaber. Og den vil for-

mentlig heller ikke bemærke kampagnen.

Mange – især offentlige – kampagner

har alene et informativt budskab, som

eksempelvis en kampagne om at huske

at ændre sin forskudsopgørelse, bemær-

ke nye regler for sygesikringsbevis etc. I

disse tilfælde kan du dog alligevel bruge

engagementsmetoden, da den tydeligt

adresserer, at man under tilrettelæggel-

sen af kampagnen skal skabe relevans

omkring temaet.

I de tilfælde, hvor det handler om at flyt-

te reel adfærd, er engagementsmetoden

et stærkt arbejdsredskab at bruge, når

du tilrettelægger kampagnen. Metoden

flytter modtageren fra at være passiv

modtager af budskaber til at være aktivt

involveret. Og involvering, aktiv med-

skabelse og aktiviteter at være sammen

om, giver større sandsynlighed for succes

med en kommunikationskampagne. I

kampagnesammenhæng er vi derfor gået

fra ”du skal gøre det, fordi vi siger det”

til ”jeg synes, det er en god sag at gøre

noget for. Og jeg har selv været med.”

det engagerende kampagneforløb

Kampagner med afsæt i engagements-

metoden er et opgør med bl.a. Harold D.

Laswells kommunikationsmodel (1948),

hvor kommunikation bevæger sig lineært

fra afsender til en passiv modtager, der

blot venter på informationen.

Kampagner, der udvikles og gennem-

føres efter engagementsmodellen, vil

i stedet være dynamiske og i en vis

Sådan skaber du engagerende kampagner

01

Gør op med kontrolparadigmet

udstrækning også uforudsigelige. En

nødvendig præmis, når mange inviteres

til at være involveret som medskabere af

kommunikationen.

Modellen ”Det engagerende kampag-

neforløb” viser, hvordan der i denne

type kampagner ofte vil være en

frugtbar sammenhæng mellem det at

sætte et tema på dagsordenen overfor

kampagnens målgruppe(r) og samti-

dig involvere interessenterne omkring

29

kampagnens tema og indsats. Anvendes

kampagnebudgettet alene på indryk-

ninger i massemedier, vil kampagnen

ofte ophøre i samme øjeblik, pengene

slipper op. Lykkes det at skabe en

kampagne, der engagerer og involverer,

vil kampagnens tema og effekt derimod

leve videre, længe efter at budgettet

er brugt, og opdragsgiverne har vendt

øjne og opmærksomhed mod den næ-

ste kampagne.

Når flere involveres, og når modtagerne inddrages og selv bliver afsendere af kampagnens budska-

ber, skabes nye muligheder båret af de involveredes personlige gennemslagskraft og legitimitet.

Men samtidig skal man som afsender erkende, at kontrollen over kampagnens aktiviteter og indsat-

ser i alle led ikke længere kan opretholdes. Dilemmaet er interessant: Skal man fastholde kontrollen

og risikere, at kampagnen ikke når sine mål? Eller skal man give køb på kontrollen, invitere flere

indenfor og øge sandsynligheden for at nå målene?

Kommunikation, der engagerer: seks discipliner


30

02

03

KAMPAGNEN

Kommunikation, der engagerer: seks discipliner

Fortæl en god historie

Der er intet, der engagerer os, som en godt fortalt historie i mørket omkring et lejrbål. Kampagner

rummer samme mulighed. Skab rammer for, at de involverede omkring en kampagne kan komme

til orde med netop deres historier, vinkler og oplevelser. Og gør det ærligt og på deres præmisser

og deres platforme. Redigerede virkeligheder bliver oftest afsløret. Gode historier bliver delt. Byg

kampagnen op omkring en sammenhængende historie. Og inviter målgruppen indenfor med deres

egne fortællinger.

Tænk i og mål på adfærd – ikke på kendskab

Overraskende mange kampagner måles udelukkende på kendskab og mængden af fx presseomtale.

Dog er det de færreste kampagner, der fra start formulerer et succesmål om, at man kun ønsker at

have mulighed for at blive set. Målet med de fleste kampagner er derimod at ændre adfærd. Det

kan ganske rigtigt være svært at måle adfærdsændringer på baggrund af en kort indsatsperiode,

men alene at måle på kendskab er at sætte overliggeren for lavt. Mål i stedet på en række af de

parametre, der fører til adfærdsændringer. Fx om der bliver talt om et tema, og om målgruppen

involverer sig via sociale medier.

det engagerende kampagneForLøb

Målgruppens involvering og deltagelse får kampagnens tema

til at leve videre, selvom massemediesporet stopper.

MASSEMEDIESPOR: PR OG ANNONCERING

DE TO SPOR INTERAGERER

OG BEFRUGTER HINANDEN

ENGAGERENDE SPOR: SOCIALE PLATFORME,

WORKSHOPS, EVENTS OSV.

STOP

KAMPAGNEN FORTSÆTTER

I KRAFT AF ENGAGEMENT


caSe

er unge virkeLig mere

på røven end andre?

Unge er mere tilbøjelige til at tage et hurtigt og højtfor-

rentet forbrugslån end ældre. Og når man har gjort det et

par gange, er man godt på vej til at være ”På Røven.” Det

blev titlen på en kampagne for Penge- og PensionsPanelet

rettet mod 16-20-årige. Formålet var at sætte fokus på det

stigende antal unge, der kommer i alvorligt økonomisk

uføre som følge af de uattraktive og hurtige forbrugslån.

Kampagnen byggede på teorien om ”Social Norms” –

flertalsmisforståelser – dvs. at vi tror, at alle de andre

fx har flere penge end os selv, har haft flere kærester

eller har prøvet mere. Teorien har vist sig at være me-

get brugbar i forskellige forebyggende aktiviteter om

bl.a. sex, rygning, alkohol og ”hjemmetider.”

Kampagnen blev skudt i gang under en workshop med

unge htx-studerende, der blev præsenteret for temaet

og ved hjælp af bl.a. sms-afstemninger fik bekræftet,

at de fleste unge har fornuftige holdninger til økonomi,

og at de har lige så få penge som alle andre. Efterføl-

gende blev workshoppen afviklet på en lang række

uddannelsesinstitutioner i landet. Resultatet blev, at de

unge fik noget at tale om. Ved hjælp af kampagnens Fa-

cebook-side blev film, billeder og holdninger delt i stort

omfang. Og kampagnens overraskende og dialogbasere-

de tilgang gav massiv omtale i en lang række medier.

Kombinationen af et fysisk møde og en styret samtale

– med afstemninger undervejs om et væsentligt tema

– gav grobund for en usædvanlig høj grad af involve-

ring i kampagnen fra de unge selv. På trods af at det

kun var nogle få tusind unge, der deltog i de forskel-

lige workshops, blev kampagnens budskaber alligevel

spredt til mange flere. Af de unge selv.


32

diScipLin 3

borgerinddrageLSe

Det er både oplagt og forholdsvist nemt at få borgerne engageret i spørgsmål, der påvirker deres

dagligdag. Eksempelvis når den by, de bor i, skal udvikles. Eller når der skal skabes et nyt moderne

supersygehus. Jo mere vi formår at mobilisere deres engagement, des større er potentialet

for at skabe ejerskab hos den enkelte borger og værdi for samfundet som helhed. Og her spiller

kommunikation en vigtig rolle.

engagement sikrer

opbakning og ejerskab

Hvor vi for 10-15 år siden havde

den opfattelse, at de faglige eksperter

havde den største viden og dermed den

bedste baggrund for at kunne afgøre,

hvordan store dele af vores samfund

skulle indrettes, så er holdningen i dag,

at borgerne eller brugerne i de fleste

situationer har den største indsigt.

De er eksperter i deres eget liv, deres

egen by og deres egen sundhed.

Engagement af borgerne handler

således både om at få tilført unik viden

til et projekt, fx udviklingen af en ny

bydel, før den bliver detailplanlagt.

Og om at sikre et bredt ejerskab til de

valgte løsninger, så den nødvendige

opbakning er til stede. Det hindrer

høringsrunder, hvor et gennemarbejdet

forslag får så omfattende kritik og

folkelig modstand, at det må trækkes

tilbage.

seks niveauer af

borgerindflydelse

I dag ligger tyngden i borgerdialog ofte

i information, høringer og det, man kan

kalde ”ventil”-debatter, hvor borger-

ne får mulighed for at brokke sig til

kommunen, selvom beslutningerne reelt

Sådan får du borgerne engageret

01

Kommunikation, der engagerer: seks discipliner

02

Kridt spillebanen tydeligt op fra start

ikke kan ændres. Målet er at opdrage

borgerne til at kunne se de ”rigtige”

beslutninger.

Der er et stort potentiale i at tilrettelæg-

ge borgerdialogen, så der bliver en større

grad af reel indflydelse. Potentialet er

størst, når borgerne har en viden, der

kan kvalificere beslutningerne, og man

reelt er parat til at give borgerne ind-

flydelse gennem dialog og involvering.

I disse tilfælde betyder det at engagere

borgerne, at valgene træffes på et mere

oplyst grundlag, samtidig med at bor-

gernes opbakning til beslutningerne og

deltagelse ved implementeringen øges.

Det skal være klart for borgerne, hvad de kan få indflydelse på, når de engagerer sig. Hvilke rammer

har kommunens politikere fx allerede besluttet, som borgerne ikke kan få lov at ændre ved? Og

hvad går opgaven konkret ud på – er det at kvalitetssikre et forslag, komme med nye ideer eller

vælge mellem tre mulige løsninger?

Gør det klart, hvad borgerne forpligter sig til

Det er vigtigt, at borgerne får et overskueligt indblik i den proces, de deltager i. At skabe en

overskuelig proces betyder ikke, at borgerne kun vil engagere sig i små opgaver i en kort periode.

Tværtimod er det modsatte ofte tilfældet, fx i forbindelse med byudviklingsprojekter eller udar-

bejdelse af kommuneplaner. En klar forudsætning for dette er dog, at borgerne på forhånd ved,

hvilken ”arbejdsbyrde” de kan forvente ved at involvere sig – hvor mange aftener skal fx reserveres

til møder?


STØRSTE POTENTIALER

HOVEDPARTEN AF

BORGERDIALOGEN I DAG

03

potentiaLer For borgerindFLydeLSe

Den meste borgerdialog i dag har et uudnyttet engagements-

potentiale. Borgernes engagement kan løftes ved at øge deres

indflydelse gennem involvering og dialog.

BORGERKONTROL

INVOLVERING

DIALOG

HØRING

“VENTIL”-DEBAT

INFORMATION

Giv respons, og marker borgernes fingeraftryk

Når man som borger engagerer sig i en proces – fx udviklingen af et nyt sygehus – er det vigtigt

løbende at kunne se, hvordan ens input bliver anvendt. Hvis man ikke får tydelige tilkendegivelser

om, at forslag og meninger er blevet hørt og forstået, forsvinder gejsten. Tilbagemeldinger om, at

ens ideer ikke er blevet taget med videre i processen, er i den sammenhæng (næsten) lige så gode –

blot borgeren oplever at være blevet taget alvorligt.

Kommunikation, der engagerer: seks discipliner

STIGENDE GRAD AF

BORGERINDFLYDELSE

33


caSe

borgere engagereS

Fra ide tiL virkeLigHed

Fredericia C er et partnerskab mellem Fredericia Kom-

mune og Realdania Arealudvikling om en ny bydel,

der skal udvikles med arbejdspladser og boliger i løbet

af de kommende 20-25 år. Det er længe at vente – og

længe at lade området ligge ubenyttet hen.

Fredericia C besluttede derfor at inddrage borger-

ne i forhold til at finde ud af, hvordan området kan

anvendes, indtil det skal bebygges. Det blev i første

omgang til konkurrencen ”Min Ide”. Her blev byens

borgere indbudt til at bidrage med ideer til midlertidi-

ge aktiviteter på området. Ideerne blev offentliggjort

på Fredericia C’s hjemmeside – og herefter kunne

borgerne stemme om, hvilke ideer der skulle realise-

res. Det har bl.a. ført til projektet ’Grow your City’,

hvor urbane haver har fået lov at pryde bydelen i

hele sommerhalvåret med en initiativgruppe af lokale

borgere, foreninger, gartnerier og lignende ”grønne”

virksomheder i spidsen.

Fredericia C har fortsat succesen, og hvert år bliver

borgerne indbudt til at bidrage med forslag til nye ak-

tiviteter, der kunne blive til virkelighed. Og borgerne

har engageret sig – for det har været tydeligt for alle,

at de faktisk kan påvirke, hvordan den nye bydel skal

anvendes.


diScipLin 4

ForandringSkommunikation

God kommunikation er hjørnestenen i et vellykket forandringsprojekt, hvad enten det handler om en

omstrukturering af virksomheden, implementering af en ny forretningsplan, en fusion eller andet.

Undersøgelser har vist, at manglende kommunikation derimod medfører dårligere arbejdsindsats,

øget stress og mindre engagement hos medarbejderne. Det er derfor vigtigt tidligt i en forandringsproces

at engagere medarbejdere og mellemledere, så alle bliver inddraget og får en fornemmelse af,

hvad forandringen kommer til at betyde for virksomheden og dem selv.

involverede medarbejdere

er engagerede medarbejdere

Videnssamfundet har opløst den klassi-

ske tayloristiske virksomhedsmodel base-

ret på hierarki, silobaseret arbejdsdeling

og top-down-ledelse. I stedet har mange

moderne virksomheder og organisationer

indført en højere grad af selvledelse,

flade strukturer og øget fokus på kom-

munikation og innovation. I et samfund

med konstant forandring er medarbej-

dernes evne til at forny deres arbejde og

forandre organisationen alfa og omega

for at bevare konkurrenceevnen.

Samtidig kræver flere medarbejdere også,

at de kan være med til at skabe, innovere

og få indflydelse. I dag forventer medar-

bejdere, at der bliver talt med dem og ikke

kun til dem. En undersøgelse viser fx, at

medarbejdernes engagement stiger, når de

forstår, hvordan de kan bidrage til virksom-

hedens strategi og bliver involveret i store

beslutninger (Engage for change 2010).

gennemfør succesfulde

forandringer sammen med

medarbejderne

Potentialet ved at involvere medarbej-

derne gælder også ved forandringer,

hvor medarbejderne med fordel kan

engageres tidligt i forløbet. Traditionelt

starter mange forandringsprocesser med,

at ledelsen udarbejder nye strategier,

og først når de har tænkt færdig, bliver

det endelige resultat præsenteret. Det

afføder ofte utilfredshed og frustrationer

blandt medarbejderne, der kan opleve, at

løsningen er afkoblet deres virkelighed,

og som derfor sjældent føler et stort

incitament til at gennemføre forandrin-

gerne med succes.

Bliver medarbejderne derimod involveret

tidligt, oplever virksomheden i sidste

ende et større engagement i at gen-

nemføre forandringerne. Organisationen

vil stadig gennemleve en typisk foran-

dringskurve med de op- og nedture i

produktivitet og medarbejdertilfredshed,

som det medfører. Men processen sikrer,

at de ønskede ændringer bliver gennem-

ført hurtigere og lettere, hvilket både

kan aflæses på bundlinjen og i tilfreds-

hedsmålinger.

prioriter dialog

Når man spørger medarbejderne om,

hvordan de helst vil have informationer

om forandringer, er mønstret entydigt

(fx IBM 2008, Larkin 2004): Medarbej-

dere foretrækker personlig kommuni-

kation. At de kan tale med kollegaer og

nærmeste chef.

Det betyder ikke, at skriftlig kommuni-

kation og traditionel linjekommunikation

er død. Uden artikler på intranettet, i

Kommunikation, der engagerer: seks discipliner

nyhedsbreve og personalebladet, plaka-

ter, handouts osv. kan det være svært at

nå ud til alle, og indsatsen kan hurtigt

blive glemt.

Men det betyder større tiltro til de

kanaler og processer, der skaber rammer

35

for en øget grad af involvering og dialog.

I forandringsprocessen er det derfor

væsentligt, at ledelsen prioriterer dialog,

og at medarbejdere kan tale, spørge og

drøfte forandringerne og deres be-

tydning – også selvom beslutningerne

ikke er til diskussion. Gør det tydeligt

for medarbejderne, hvilke områder af

forandringen de kan få indflydelse på, og

giv tilbagemelding om, hvad dialogen er

blevet brugt til.


36

+

-

02

03

Kommunikation, der engagerer: seks discipliner

Ved at involvere medarbejderne påvirkes den klassiske

forandringskurve med øget engagement og ejerskab til følge.

FORANDRINGSBEHOV

ENGAGEMENTS-

BASERET FOR-

ANDRINGSPROCES

MEDARBEJDERNE

INVOLVERES

ENGAGEMENT Forandring gennem engagement

KLASSISK

FORANDRINGS-

PROCES

LØSNINGSFORSLAG LANCERING IMPLEMENTERING NY VIRKELIGHED

LEDELSEN

ARBEJDER

Skab mødesteder

Det sociale er et vigtigt element i forhold til at engagere. Skab derfor steder, hvor kollegaer kan

mødes og udveksle erfaringer, ideer og eventuelle frustrationer. Det kan eksempelvis være de-

batrum på intranettet, gå-hjem-møder og udflugter.

Tænk i afsluttede processer

MEDARBEJDERNES

EGNE BIDRAG

SYNLIGGØRES

MEDARBEJDERNE

PRÆSENTERES

FOR LEDELSENS

NYE TILTAG

MEDARBEJDERNE

KÆMPER MED AT

GØRE EGNE IDEER TIL

VIRKELIGHED

MEDARBEJDERNE

KÆMPER MED AT GØRE

LEDELSENS IDEER TIL

VIRKELIGHED

MEDARBEJDERNE

FØLER EJERSKAB

MEDARBEJDERNE

HAR TILPASSET SIG

Sådan engagerer du medarbejderne i forandringsprocesser

01

Identificer forandringsagenter

Forandringsagenter kan sikre opbakning til forandringerne. Brug evt. en spørgeskemaundersøgelse

til at finde ud af, hvem i organisationen der har betydning for den generelle holdning til målet med

forandringerne. Sørg for, at de er klædt på til at tage medansvar for forandringsprocessen, og at de

ved, hvad de helt konkret skal gøre.

Selvom indsatsen for at skabe varige forandringer er langsigtet, er der ingen grund til, at den sam-

lede organisation skal opleve det sådan. Tænk i stedet i flere afsluttede processer med indbygget

dramaturgi – en opstart, hvor nysgerrigheden vækkes, en midte, hvor der er fuldt tryk på kommuni-

kationen, og mange involveres, og en afslutning, hvor processen lukkes ned og resultaterne fejres.

TID


medarbejderneS engagement Steg

i Løbet aF ForandringSproceSSen

Maersk Oil satte i 2010 en stor intern forandringspro-

ces i gang for at styrke forretningen. Forandringen

krævede, at medarbejderne både tillærte sig nye fag-

lige kompetencer og værktøjer, og at den interne sam-

arbejds- og sikkerhedskultur blev ændret markant.

Hele syv forskellige prioriteter var fokuspunkter, som

medarbejderne skulle lære at håndtere på et halvt år.

I den danske forretning (Danish Business Unit) i

Maersk Oil lancerede man flere interne ”forandrings-

medier” og kontaktpunkter for ledelsen og medarbej-

derne for at sikre et højt niveau af information, dialog

og involvering af medarbejderne. Det ledte i første

omgang til stormøder – de såkaldte TownHalls, hvor

medarbejderne gik i dialog med ledelsen. Der blev

sat postkasser op i forskellige kontorer, som sikrede,

at medarbejderne – helt anonymt – kunne komme

med spørgsmål og kommentarer til både processen

og værktøjerne. Disse blev besvaret/taget op både

gennem de personlige møder og i de skrevne/elektro-

niske medier. Spørgsmål/svar-møder blev afholdt en

gang hver 14. dag, videoblogs med ledelsen blev lagt

på intranettet, og de skrevne medier skiftede fokus

over det halve år, fra ledelsesinformation til medar-

bejderoplevet kommunikation. Fx indeholdt de første

nyhedsbreve information om forandringen og de syv

værktøjer, som medarbejderne skulle forstå og forhol-

de sig til. Som tiden gik, fokuserede kommunikationen

mere på, hvilke konkrete effekter forandringen ville

have på de forskellige medarbejdergrupper. Der blev

også kommunikeret mere og mere om medarbejdernes

oplevelser med de mange forandringer.

Der blev ligeledes lanceret workshops med alle med-

arbejderne, hvor de selv vurderede, hvad der skulle

til, for at de ville tage mere ansvar for sikkerheden i

selskabet. Det kom der bl.a. flere forskellige kampag-

ner ud af: en med børnetegninger fra de ansattes børn

og en anden, hvor medarbejderne skulle pege på de

kollegaer, der gjorde noget særligt for sikkerheden.

Medarbejderne fik på den måde stor indflydelse på en

forandringsproces, der for alle var en stor omvæltning.

Trods de massive forandringer og al forskning, der

viser, at engagement og motivation typisk vil dale i en

forandringsperiode, steg medarbejdernes engagement

med et procentpoint i løbet af det år, hvor forandrin-

gerne blev gennemført. Ligesom medarbejdernes tillid

til, at Maersk Oil prioriterede medarbejdernes sikker-

hed højt, steg til næsten 100 %.

caSe


38

Kommunikation, der engagerer: seks discipliner

diScipLin 5

branding

Først var produktet i centrum for branding. Senere kom virksomheden i fokus. Og i dag er

det virksomhedens netværk af interessenter, der er det centrale. Det skaber behov for en

ny tilgang til branding og brandets organisering – og for en kommunikation med brandets

interessenter, der formår at engagere.

brandet er, hvad vi siger, det er

I den danske debat taler man om tre

bølger eller generationer af branding

(Hatch & Schultz 2009). Den første

generation af branding udsprang i korte

træk af produktbranding. Opgaven med

at brande virksomhedens produkter lå

hos marketingafdelingen, hvis opgave

var at overbevise kunderne om bran-

dets værdi ved hjælp af effekter som

reklame, logoplacering, slogans og visuel

identitet. Anden generation af branding

satte virksomhedens samlede brand i

centrum. Samtidig flyttede fokus sig fra

udelukkende at handle om kunderne

til at omfatte et differentieret interes-

sentlandskab af kunder, medarbejdere,

ngo’er, medier osv. Tilgangen var dog

stadig envejsorienteret og centreret om

virksomhedens egen fortælling.

Resultatet blev ofte en alt for stor

afstand mellem virksomhedens fortæl-

ling om sig selv og sine produkter og

omverdenens opfattelse. Det var en

sådan kløft, der fx tvang Danske Bank til

at revidere deres slogan ”Gør det, du er

bedst til – det gør vi”, fordi det ikke

matchede danskernes opfattelse af

banken i kølvandet på finanskrisen.

brandet er, hvad de siger, det er

Den tredje generation af branding

præsenterer en mere netværksbaseret

tilgang, hvor fokus er på gensidighed

og dialog baseret på interessenternes

engagement. Fx involverer virksom-

heder som LEGO og Novo Nordisk i

dag aktivt deres omverden gennem

partnerskaber med interesseorganisati-

oner eller samarbejde med brugere – de

inviterer på den måde deres interessen-

ter til at være med til at definere, hvem

virksomheden er.

Når engagement er i centrum for

brandingen, kan selve meningen med

brandet, dets identitet om man vil, ikke

isoleres fra interessenternes opfattelse

af det. Brandet er ikke, hvad virksom-

heden siger, det er, men hvad interes-

senterne siger, det er. Det bliver til og

udvikler sig løbende i en vedvarende

meningsdannelse mellem organisationen

og dens interessenter samt interessen-

terne imellem.

Dermed forøges antallet af ”touch

points” dramatisk, hvilket kalder

redskaber til at facilitere ”brand-dialo-

gen” gennem alle disse kontaktpunkter.

Og her er engagementsmodellen et

vigtigt redskab til at facilitere samtalen

og udvikle de processer, der ligger bag

levedygtige brands.

360 graders invitation

til samtale om brandet

Branding med afsæt i engagementsmo-

dellen ligger i sin betoning af involve-

ring i naturlig forlængelse af den tredje

generation af branding. Den er relevant,

når medarbejderne inddrages i skabelsen

af virksomhedens fortælling om sig selv,

når brugerne inviteres til co-creation

som medudviklere af virksomhedens pro-

dukter, og når aktionærerne bidrager til

udformning af årsrapporten – hele vejen

rundt om brandet fra produktudvikling til

afrapportering.

Der er tre kernespørgsmål, som skaber

engagement og samtidig definerer dyna-

miske og stærke brands:

• Hvem er vi? (Identitet)

• Hvad står vi for? (Mening)

• Hvor skal vi hen? (Retning)

Engagementsmodellen kan anvendes

som udgangspunkt for at facilitere den

samtale, som interessenterne kan blive

en aktiv del af, samt i de situationer, som

giver anledning til at tale om og udvikle

brandet. Når målet er at engagere, er det

nemlig afgørende, at den fortælling, man

kommunikerer, er troværdig og relevant

for omgivelserne at engagere sig i. Det

forudsætter en historie, der bevæger, og

som kan engagere interessenter i at digte

videre og finde deres egen mening med

det, der bliver fortalt.


tre generationer aF branding

Udviklingen fra envejskommunikation til interessentdialog

og -engagement i virksomheders tilgang til branding.

Generation 1

Produktet er centrum for brandet,

der kommunikeres fra marketingafdelingen

til kunderne.

Sådan engagerer du brugerne i dit brand

01

02

03

Generation 2

Skab en fælles fortælling

Samtalen om brandet skal tage afsæt i det, virksomheden står for – dens vision, værdier, produkter,

særegenhed og oprindelse. En forudsætning for dette er, at det er klart for organisationen, både

internt blandt medarbejdere og eksternt blandt dens interessenter, hvem den er, og at der er noget

at være fælles om. Første skridt i processen omkring den løbende definering af brandet er derfor at

skabe en fælles fortælling, der engagerer.

Tag rollen som facilitator

Når interessenter mødes i deres egne communities omkring brandet, og når organisationen skaber

samlingspunkter for interessenterne – også de interne – så er brandet et meningsfuldt udgangs-

punkt, men ikke i sig selv mål for de interessenter, der deltager. Organisationens rolle er derfor at

facilitere det fællesskab, der kan motivere til engagement. Ved fx at skabe events, workshops eller

legende online-aktiviteter at samles om, kan loyale interessenter blive til engagerede interessenter,

der kan skabe værdi for virksomheden – både i kraft af deres konkrete involvering og ideer eller

ved, at de bliver ambassadører, der kan udbrede fortællingen om brandet.

Lyt til interessenterne

Virksomheden er centrum for

brandet, der kommunikeres til

differentierede interessenter.

Kommunikation, der engagerer: seks discipliner

Generation 3

Virksomhedens interessenter er centrum

for brandet, der skabes i en kontinuerlig

dialog mellem virksomheden og dens

interessenter og interessenterne imellem.

Kilde: Med inspiration fra Hatch og Schultz (2008).

Skal brandet have fuldt udbytte af sine interessentrelationer, er det vigtigt, at virksomheden reelt

lytter til det, interessenterne siger, og at virksomheden udforsker de nye betydninger af brandet,

der opstår blandt dets interessenter. Denne opgave ligger ikke kun i kommunikationsafdelingen.

Det kræver, at der tænkes på tværs af organisationen, så eksempelvis også produktionsafdelingen

og HR-afdelingen får værdi af de innovative muligheder, der ligger i at slå lyttebøfferne ud.

39


caSe

branding gennem

engagement

Hvordan brander man noget så komplekst som

en kommune? I Køge startede brandingen med at

involvere 80 centrale borgere i en workshop.

Her fandt de frem til ideer, muligheder og projekter,

som de og kommunen skulle arbejde sammen om

at virkeliggøre.

I Køge hedder det KøgeLIV. Tanken er, at man ikke

kan købe sig til et by-brand alene gennem massiv

markedsføring. Køges brand er borgerne selv – alt

det, som de gør og vil gøre i Køge. Det er alle disse

fortællinger, som skal findes, beskrives og derefter

kommunikeres af borgerne selv til omverdenen.

Målet er flere tilflyttere og dermed mere vækst og

bedre muligheder.

Deltagerne i workshoppen fordelte sig i en række min-

dre arbejdsgrupper, der skulle være med til at udvikle

fortællingerne om Køge. En gruppe ville fx arbejde på

at flytte den ugentlige torvedag fra onsdag formiddag

– hvor de fleste er på arbejde – til fredag eftermiddag

og aften, hvor byen er fyldt med liv. Det vil være én

af de mange fortællinger om LIV i Køge – KøgeLIV.

Og som er blevet til på baggrund af engagement i den

arbejdsgruppe, der påtog sig at udvikle og give liv til

netop denne del af Køges brand.


diScipLin 6

pubLic aFFairS

God dokumentation, skarpe argumenter og engagement af de rette interessenter er væsentlige

ingredienser, når man henvender sig til beslutningstagere med et nyt ønske eller et problem,

der skal løses.

Herudover spiller indholdet af kommunikationen en væsentlig rolle – både i forhold til at navngive

den debat, man gerne vil åbne, levere konkret informationsmateriale til at underbygge

sine argumenter, sikre opbakning fra borgerne m.m.

de rette interessenter

skal engageres

Jo mere komplekst et samfund bliver,

des sværere er det for en enkelt aktør

at trænge igennem til politikere og

andre beslutningstagere med ønsker

om forandringer. Et af de væsentligste

grundelementer i PA-arbejdet er derfor

at få afdækket, hvilke andre interessen-

ter der er engageret i sagen, og hvor stor

deres indflydelse i debatten er.

Her kan engagementsmodellen anvendes

som udgangspunkt for en prioritering af,

hvilke interessentgrupper man vil enga-

gere og hvordan. Det kan fx være, at man

har identificeret en indflydelsesrig inte-

ressentgruppe, som også ønsker reglerne

ændret indenfor et bestemt område, og

som man derfor vil inddrage som alliance-

partner. Eller man kan være nødsaget til

at engagere interessenter, der er uenige,

til at gå i dialog for på den måde at præ-

ge debatten til sin egen fordel.

jo mere indflydelse

– des større prioritet

Det er naturligvis først og fremmest

ønskværdigt at få engageret de inte-

ressenter, der er enige og har størst

indflydelse, og som derfor kan bidrage

til at skabe det nødvendige fundament

for debatten med beslutningstagerne.

Engagementet omfatter, at samar-

bejdspartnerne skal være med til at

definere, hvordan rollefordelingen skal

være: Hvem bidrager med materiale

til dokumentationen? Hvordan skal de

enkelte stakeholderes bagland i form af

eksempelvis medlemmer bidrage? Hvem

tegner historien i medierne? Osv.

Det kan også være nødvendigt at inddra-

ge interessenter, der deler ens holdning,

selvom de kun har lille indflydelse. I disse

tilfælde består en del af opgaven i at

”løfte” dem, så de bliver gjort vigtige i

debatten. Det kan fx ske ved at få hævet

deres position til at være høringsberet-

tiget, lade dem optræde som keynote

speakers på konferencer eller lignende.

Endelig skal der fastlægges en strategi

for at håndtere den gruppe af interes-

senter, der ikke er enig med en selv. Den

vigtigste gruppe her er dem, der har stor

indflydelse, og som fx kan engageres

gennem dialog for at opnå forståelse.

I forhold til de mindre indflydelsesrige in-

teressenter vil det ofte være tilstrække-

ligt at overvåge deres stemme i debatten

og kun inddrage dem i særlige tilfælde,

hvor der er mulighed for, at deres indfly-

delse kan forøges.

grundige forberedelser

er alfa og omega

Inden man henvender sig til de per-

soner – fx politikere, der reelt sidder

med beføjelser til at træffe afgørelser

Kommunikation, der engagerer: seks discipliner

om ens sag – er det væsentligt at have

forberedt sig godt. Det kræver først og

fremmest, at den grundlæggende in-

formation til beslutningstageren er klar.

Typisk er det nødvendigt at udarbejde

et skriftligt materiale – fx faktaark,

en rapport, en hvidbog eller lignende.

Materialet skal bygge på en solid doku-

mentation, så det er tydeligt, at der ikke

blot er tale om enkelte tilfælde, men et

grundlæggende problem.

debattens tema

sætter retningen

Det kan være et afgørende matchpoint,

om man får lov til at navngive debatten

og dermed afgøre, hvad den skal handle

om. Et eksempel er debatten om ”be-

talingsringen” udenom København, der

kunne have engageret andre stakeholde-

re eller borgere, hvis navnet eksempelvis

havde været ”miljøringen”.

Det samme gælder indholdet af de-

batten, når den finder sted. Her ville

debatten om betalingsringen givetvis

have været en anden, hvis den i større

grad havde handlet om miljøbelastning,

luftforurening, trafiksikkerhed, støj og

folkesundhed – frem for at fokusere på,

hvem der skulle betale hvor meget for at

passere et givent punkt på en vej.

41


42

Sådan engagerer du alliancepartnere i public affairs-arbejdet

01

Kommunikation, der engagerer: seks discipliner

prioritering aF engagementSindSatS

LILLE

INDFLYDELSE

02

03

VIGTIGE

AT ENGAGERE

LØFT DERES INDFLYDELSE

I DEBATTEN

MINDRE VIGTIGE

AT ENGAGERE

OVERVÅG, OG INDDRAG DEM

I SÆRLIGE SITUATIONER

Allier dig med borgerne

ENIG

UENIG

Et væsentligt element i debatten med beslutningstagere og særligt politikere er, hvordan borgerne

forholder sig til sagen. Hvis borgerne allerede har en holdning og er engageret i ens sag, er det væ-

sentligt at få dem inddraget i at gøre det synligt – ved at skrive læserindlæg, debattere på Facebook

og ligende. Hvis borgerne ikke er engageret i sagen, kan engagementet skabes og vises til beslut-

ningstagerne, fx via meningsmålinger eller citater fra enkelte borgere/grupper.

Engager de rigtige interessenter

VIGTIGSTE

AT ENGAGERE

GØR DET LET FOR DEM AT

ENGAGERE SIG I DEBATTEN

VIGTIGE

AT ENGAGERE

SØG FORSTÅELSE GENNEM

DIALOG MED DEM

Det er væsentligt at få identificeret og inddraget de interessenter, der kan være med til at tegne den

debat, du ønsker. Hvis debatten drejer sig om arbejdspladser, vil det fx være oplagt at tage fat i de

faglige organisationer, i sundhedsspørgsmål er patientforeninger oplagte samarbejdspartnere osv.

Gør det nemt for de aktører, der skal inddrages

STOR

INDFLYDELSE

Sørg for at have ressourcer til at udarbejde materiale til de interessenter, der skal engageres og bidra-

ge. Det er ofte travle aktører, så de har brug for materiale, der er forberedt, og som de let selv kan

gøre færdigt og anvende. Det kan fx være udkast til breve, pressemeddelelser og hjemmesidetekster.


caSe

borgere og

organiSationer Satte FokuS

på uretFærdig reForm

I et forslag til en udligningsreform blev fire kommuner

i hovedstadsområdet særligt hårdt ramt. De fire kom-

muner var Høje Taastrup, Køge, Ballerup og Hillerød.

Selvom de fire kommuner tilsammen kun rådede over

10 % af det samlede beskatningsgrundlag i hoved-

stadsområdet, lagde forslaget til udligningsreformen

op til, at de skulle betale næsten halvdelen, 40 %, af

den øgede udligning.

Det fik de fire kommuner til at engagere borgere og

lokale interesseorganisationer til at deltage i at sætte

fokus på det uretfærdige i reformen. Der blev udar-

bejdet materiale til politikerne, bl.a. en hvidbog, en

flyer og en plakat, der gjorde opmærksom på hoved-

budskabet ved hjælp af tallene: 10 % skal betale 40

%. Pressen blev kontaktet, ministeren blev bedt om et

møde osv.

Det lykkedes at sætte fokus på problemet – og de fire

kommuner blev efterfølgende tilgodeset i den særlige

pulje, der skulle rette op på skævheder ved refor-

men. Som en sidegevinst var der i alle fire kommuner

skabt en større forståelse for nødvendigheden af de

budgettilpasninger, som kommunerne måtte lave som

konsekvens af reformen.


44

Litteratur

Blach-Ørsten, M. (2013). Synlighed og

legitimitet – et medieteoretisk perspektiv

på mediernes rolle i det offentlige spil

om virksomheders legitimitet. I: Legiti-

mitet under forandring – virksomheden i

samfundet. Samfundslitteratur.

Christakis, N. A. & Fowler, J. H.

(2011). Connected: The amazing power

of social networks and how they shape

our lives. HaperPress.

Dale, E. (1946). Audio-Visual Methods

in Teaching. Dryden Press.

Danmarks Statistik (2012). It-anven-

delse i befolkningen 2012.

Danske medier (2012). Danskernes

brug af internettet 2012.

DR Medieforskning (2012). Medieud-

viklingen 2012.

Dyson, E. (1997). Release 2.0: A design

for living in the digital age. Broadway

Books.

Edelman (2012). Goodpurpose Study

2012.

Edelman (2013). Trust Barometer 2013.

Engage for Change (2010). Effecti-

ve Employee Engagement – Data and

Insights.

Fugl, M. (2009). Det, jeg sanser, husker

jeg. Asterisk. nr. 34, s. 20-23.

Giddens, A. (1996). Modernitet og

Selvidentitet. Hans Reitzel.

Grunig, J. E. & Hunt, T. T. (1984).

Managing Public Relations. Holt, Rine-

hart and Winston.

Hatch, M. J. & Schultz, M. (2008).

Taking Brand Initiative: How Compa-

nies Can Align Strategy, Culture, and

Identity Through Corporate Branding.

Jossey-Bass.

Hatch, M. J. & Schultz, M. (2009).

Brug dit brand. Gyldendal Business.

Hayakawa, S. I. (1991). Language in

Thought and Action. 5. udg. Harcourt.

Heath, R. (2001). Handbook of Public

Relations. SAGE.

Herzberg, F; Mausner, B & Snyder-

man, B. B. (1959). The Motivation to

Work. 2. udg. John Wiley.

Hestehave, T. H. & Mensel, L. (2011).

Like Me - Hvorfor synes vi godt om

brands på Facebook. Speciale ved Han-

delshøjskolen i Århus.

Hjarvard, S. (2007). Den politiske pres-

se. En analyse af danske avisers politiske

orientering. Journalistica. nr. 5, Ajour.

Hjarvard, S. (2009). Samfundets

medialisering – en teori om forandring af

samfund og kultur. Nordicom-Informati-

on. nr. 31.

Hoff-Clausen, E. (2009). Web-

kommunikation. I: Kommunikationsteori

– en grundbog. Hans Reitzels Forlag.

Holmstrøm, S. M. (2008). Reflection:

Legitimizing Late Modernity. I: Public Rela-

tions Research: European and International

Perspectives and Innovations. Wiesbaden:

GWV Fachverlage GmbH. s. 235-251.

IBM (2008). IBM Global Making Chan-

ge Work Study. IBM Global Services.


Katz, E. & Lazarsfeld, P. (1955).

Personal Influence. Free Press.

Kotter, J. P. (2007). Leading Change,

Why transformation efforts fail. I: Har-

vard Business Review. Januar, s. 92-107.

Larkin, T.J. & Larkin, S. (2005).

Communicating big Change – Using small

communication. 2. udg. Lakin Communi-

cation Consulting.

Lund, A. B. & Willig, I. (2009). Om

forskningsprojektet: En nyhedsuge i

Danmark 1999-2008. I: Hvor kommer

nyhederne fra? Ajour, s. 7-13.

Maslow, A. H. (1943). A theory of hu-

man motivation. I: Psychological Review.

50(4), s. 370–96.

Morsing, M. & Schultz, M. (2010).

Corporate Social Responsibility: Strategier

for kommunikation af social ansvarlighed.

I: Håndbog i strategisk public relations: En

håndbog. Samfundslitteratur, s. 87-106.

Murray, K. (2009). What we can all

learn from the Obama campaign to im-

prove our communications. Bell Pottinger

Group Communiqué, Issue 2.

Møller, B. (2013). Fra velfærdssamfund

til omstillingssamfund. I: Mandag Mor-

gen. 8. februar.

Rogers, E. M. (1962). Diffusion of

innovations. Free Press.

Schäfer T. (2013) Infographic: Dan-

ske brugere på Twitter. I: Actore

15. marts.

Shiffman, D. (2008). The Age of En-

gage: Reinventing Marketing for Today’s

Connected, Collaborative, and Hyperinte-

ractive Culture. Hunt Street Press.

Socialbakers (2013). Denmark LinkedIn

Statistics [online]. Hentet 19. marts.

Solis, B. (2011). Engage: The Complete

Guide for Brands and Businesses to Build,

Cultivate, and Measure Success in the

New Web. John Wiley & Sons, Inc.

Stagis, N. (2012). Den autentiske virk-

somhed. Gyldendal.

Thaler, R. H. & Sunstein, C. R.

(2008). Nudge: Improving decisions

about health, wealth, and happiness.

Yale University Press.

Walker-Smith, J. (2009). Interview i

Cutting Through Advertising Clutter. I:

CBS Sunday Morning. 11. februar.

Willig, I. (2011). Bag om nyhederne.

Værdier, idealer og praksis. 2. udg. Sam-

fundslitteratur.

Windahl, S.; Signitzer, B. & Olson, J.

T. (1992). Multi-Step Flow Approaches.

SAGE.

World Association of Newspapers

(2008). Word Digital Media Trends

2008.

45


Svanemærket tryksag 541-473

bygget på kompetencer. og kompetencer.

Operate A/S Jesper Brochmands Gade 10 2200 København N

Tlf.: 38 16 80 90 operate@operate.dk www.operate.dk

More magazines by this user
Similar magazines