Forkant nr.2 2008 - Dansk Sygeplejeråd

dsr.dk

Forkant nr.2 2008 - Dansk Sygeplejeråd

Merete Engell, udsendelses chef

i Læger uden Grænser:

“ Det sværeste er

at komme hjem”

Hver 3. unge sygeplejerske vil være leder

– men potentialet er langt større

Sundhedsbudget 2009:

Forkant stiller skarpt på de politiske prioriteringer

Operation Life redder fl ere liv

Seks initiativer styrker patientsikkerheden og udfordrer lederne

NR 2 06/08


Kære læser

FOTO: LIZETTE KABRÉ

[ AF REDAKTØR ERIK HARR ]

Lidt over en tredjedel af de yngre sygeplejersker vil gerne være

ledere. Det viser nye tal, som offentliggøres i dette nummer af

Forkant. En positiv nyhed, hvor eksperter i øvrigt underbygger,

at netop uddannelsen til sygeplejerske giver et godt fundament

for en fremtid som leder.

Noget tyder med andre ord på, at sygeplejerskerne er villige

til at søge endnu fl ere lederposter i årene, der kommer. Her

er Lederforeningen i Dansk Sygeplejeråd og Forkant to af de

redskaber, som ledende sygeplejersker kan bruge til at sætte

endnu fl ere fi ngeraftryk på det danske sundhedsvæsen og i

samfundet generelt.

Én af de ledende sygeplejersker som for alvor bryder grænser i sin karriere er på forsiden af dette nummer.

Merete Engell er 37 år og allerede kåret som ”verdens sejeste dansker”. I dag er hun udsendelseschef

i Læger uden Grænser og til stor inspiration for andre, der ikke kan forestille sig et arbejdsliv uden

at være leder.

Som dette nummer også peger på, møder ledende sygeplejersker også nogle af de snærende grænser,

som sundhedsvæsenet – eller sundhedsøkonomien, som lektor fra RUC, Betina Dybbroe, kalder det på

side 52 – indeholder i dag. Et sundhedsvæsen, hvor mange tillidsrepræsentanter oplever, at den øverste

ledelse sætter økonomi foran andre hensyn, og at det er blevet sværere at påvirke ledelsens dagsordener.

Et ordentligt arbejdsmiljø, hvor det kan blive lettere at rekruttere unge og fastholde de erfarne sygeplejersker,

er også på dagsordenen. Ledende sygeplejersker ser det som en af de helt centrale udfordringer

for fremtidens sundhedsvæsen.

Forkant læses af ledende sygeplejersker, men også af en lang række andre ledere og beslutningstagere

inden for sundhedsvæsenet. Brug løs af de mange idéer og synspunkter fra dette nummer.

God læselyst!

3


Indhold

08 LEDER PÅ DEN SEJE MÅDE

Mød sygeplejerske og udsendelseschef Merete Engell fra

Læger uden Grænser.

16 SYGEPLEJERSKER VIL VÆRE LEDERE

En ny undersøgelse viser, at rigtig mange unge sygeplejersker

har lederambitioner.

25 ER LEDELSE GRATIS?

God ledelse koster penge, skriver Lederforeningen i DSR’s

formand.

26 KVALITETSREFORMEN – HVAD NYT?

Valgprogram eller bedre ledelse? De to kronikører har kigget

kvalitetsreformen efter i sømmene.

28 EN KAMPAGNE FOR LIVET

Operation Life udfordrer de ledende sygeplejersker.

32 BALANCE I ARBEJDS- OG FAMILIELIV

Få tre lederes bud på, hvordan familie- og arbejdsliv kan gå op

i en højere enhed.

36 BUDGET 2009

Forkant afdækker visionerne - og de delte meninger

- på sundhedsområdet.

44 HOLLANDSKE SYGEPLEJERSKER I FRONT

I Holland er stuegang ikke nødvendigvis lægens bord.

51 NY BOG OM FUSIONER OG LEDELSE

Nye perspektiver på og tilgange til fusionsledelse i det offentlige.

52 LEDELSEN STYRET AF ØKONOMI

Ny undersøgelse viser, at forholdet mellem TR og ledelse er

godt, men at ledelsen sætter økonomi foran andre hensyn.

54 SKAB GOD VIRKELIGHED – SAMMEN…

Virkeligheden er der ikke bare - den bliver skabt i fællesskab mellem

leder og medarbejder.

Denne tryksag er fremstillet hos Stibo Graphic,

der er miljøcertifi ceret af Det Norske Veritas

efter ISO 14001 og EMAS. Papiret til denne

tryksag er ligeledes godkendt efter miljø -

cer tifi ceringerne ISO 14001 og EMAS.

LEDER PÅ DEN

SEJE MÅDE

>> 8

>> 16

EN

KAMPAGNE

FOR LIVET

SYGEPLJERSKER

VIL VÆRE LEDERE >> 28

BUDGET 2009

>> 36

UDGIVER: DANSK SYGEPLEJERÅD

Sankt Annæ Plads 30, 1250 København K

Telefon: 33 15 15 55

E-mail: forkant@dsr.dk

Web: www.dsr.dk

ANSVARSHAVENDE REDAKTØR

Connie Kruckow, formand for Dansk Sygeplejeråd

REDAKTION

Redaktør: Erik Harr

Redaktionschef: Troels Nipper Nielsen

Journalister: Sara Holt Fischer, Trine Beckett, Karen Kjærgaard,

Tine Bendixen, Nana Vogelbein, Charlotte Trolle

DSR ANALYSE

Analysechef: Martin Hornstrup. Analytikere: Morten Bue Rath, Louise Frederiksen

GRAFISK DESIGN & LAYOUT

Art Director: Sasja Christina Hermansen. Grafi ker: Anita Brogaard

FORSIDEFOTO: Per Morten Abrahamsen

FOTO: Jeppe Carlsen, Lizette Kabré, Per Morten Abrahamsen,

Ajs Nielsen, Ole Mortensen

ILLUSTRATION: Otto Dickmeiss, Peter Hermann

ADMINISTRATION: Sofi e Bleis

ANNONCESALG: Dansk Mediaforsyning, www.dmfnet.dk

TRYK: Stibo Graphic. Oplag: 9.000

ISSN 1902-8873 (online: ISSN 1902-8881)

PRIS: Løssalg 75,00 kr. pr. nr., årsabonnement 250,00 kr., for 4 nr.

5


6

10 myter om

kvindelige ledere

Kvinder er ikke lige så gode ledere som mænd. Ja, fordomme

trives i bedste velgående, men holder de også vand?

1 Kvinder søger ikke lederjob

2 Virksomhederne ønsker ikke at ansætte kvindelige ledere

3 Kvinder er ikke så ambitiøse som mænd

4 Kvinder er ikke lige så gode ledere som mænd

5 Hvis kvinder er gode ledere, skyldes det primært, at de tilfører

lederrollen nogle bløde værdier, der bunder i kvindekønnets

omsorgs- og relationskompetence

6 Mænd respekterer ikke kvinder som ledere

7 Et lederjob kan ikke forenes med et ordentligt familieliv

8 Kvinder har sværere ved at etablere netværk end mænd

9 Kvinder og mænd har forskellige holdninger til ledelse

10 Kvinder bliver ledere, hvis de bare er dygtige nok

Se om myterne holder stik på www.lederweb.dk

FORKANTAKTUELT NR. 2 JUNI 2008

Det multikulturelle

sundhedsvæsen

Syv pct. af befolkningen har en anden etnisk

baggrund end dansk, og som sundhedsprofessionel

møder man i stigende grad patienter

fra ikkevestlige lande med en anden kulturel

baggrund. Det har fået Sundhedsstyrelsen til

at lave en publikation med fokus på mødet

mellem patient og sundhedspersonale, som

kan være præget af både usikkerhed, sproglige

vanskeligheder og forskellige forestillinger.

Publikationen ”Sundhedsprofessionelle i en

multikulturel verden” giver gode råd til, hvordan

mødet kan forløbe så godt som muligt for

begge parter. En af de vigtigste anbefalinger

lyder på ikke at være berøringsangst, men bare

at spørge om det, man kan være i tvivl om.

Pjecen bygger bl.a. på interviews med sygeplejersker,

forskning, artikler og praksiserfaring og

kan fi ndes via Sundhedsstyrelsens hjemmeside:

www.sst.dk


Mangelfuld

offentlig ledelse

årsag til psykiske

lidelser

Langt fl ere offentligt ansatte end privatansatte får

arbejdsbetingede psykiske lidelser, viser nye tal fra Arbejdsskadestyrelsen.

Og det på trods af, at den private

sektor er dobbelt så stor som den offentlige. Ifølge

speciallæge Jørgen Lund fra stressklinikken Corporate

Care skal forklaringen fi ndes i en mangelfuld offentlig

ledelse, når det kommer til forebyggelse af arbejdsrelaterede

gener. Han udtaler til DA’s nyhedsbrev

Agenda, at der ikke i tilstrækkelig grad er opmærksomhed

på håndtering af stressbelastning og udbrændthed

i det offentlige. Her kunne man med fordel gøre

mere brug af en række forebyggende tiltag, som er vel

benyttet i det private, herunder sygefraværssamtaler.

Der peges dog også på, at det generelt er mere tilladt i

det offentlige at tale om sygdom og melde sig syg pga.

eksempelvis stress. Her er sygdom i mindre grad en

privatsag, som den er i den private sektor, hvilket kan

være en medvirkende årsag til forskellen.

KILDE: DANSK ARBEJDSGIVERFORENINGS NYHEDS-

BREV AGENDA NR. 5

Ledere skal have blik for

medarbejdernes behov

Den offentlige leder skal tænke mere over, hvordan hun sikrer

sine medarbejderes arbejdsglæde. En ny undersøgelse fra Aarhus

Universitet viser nemlig, at følelsen af mening i arbejdslivet

er en afgørende faktor for mange medarbejdere i dag på

lige fod med løn og andre vilkår. Undersøgelsen er foretaget

i samarbejde med virksomhederne BDO Scanrevision og Systematik,

hvor medarbejderne er blevet bedt om at fremhæve

de faktorer, der er væsentlige for den attraktive arbejdsplads.

Undersøgelsen konkluderer bl.a., at lederen bør styre gennem

tillid til den enkelte medarbejders personlige, professionelle

og følelsesmæssige modenhed.

Et meningsfuldt job skabes nemlig igennem en ledelsesform,

hvor der ledes gennem medarbejderne og ikke udenom dem.

Personalegoder – så som frugt og kildevand – får altså ikke

den ønskede effekt, hvis lederen i øvrigt ikke har blik for medarbejderens

behov. Muligheden for eftertanke, tillid og erkendelse

er afgørende faktorer for medarbejderens arbejdsglæde.

Og her kan den offentlige sektor vise sig at have en styrke, når

det gælder kampen om at tiltrække ny arbejdskraft. Forskerne

foreslår derfor en arbejdsglædereform af den offentlige sektor,

som følge af undersøgelsesresultaterne. Du kan læse mere om

undersøgelsen på: www.emotion.au.dk/index.jsp

KILDE: WWW.LEDERWEB.DK

FORKANTAKTUELT

7


LEDER PÅ

DEN SEJE

MÅDE

8 FORKANTINTERVIEW NR. 1 MARTS 2008


FORKANTPORTRÆT

9


Hun har reddet hungerramte børn og hjulpet

kvinder, der har været udsat for voldtægt.

Hun er blevet skudt på og har oplevet

kolleger blive kidnappet. Hun er blevet

kåret til verdens sejeste dansker og

er i dag udsendelseschef i Læger

uden Grænser. Selv har hun lært

på den hårde måde at fi nde

sin egen grænse.

[ TEKST: TRINE BECKETT FOTOS: PER MORTEN ABRAHAMSEN ]

18 ansigter danner en afbrudt ramme

omkring det store verdenskort i frokoststuen.

Ud for hvert enkelt står et

navn og en titel, og fra den er trukket

en snor til en nål på kortet. De fl este

ender i et punkt i det sydlige Afrika.

Det er logistikere, administratorer,

sygeplejersker og en enkelt læge. Det

er kvinder og mænd. Det er udsendte

fra Læger uden Grænser. Og det er de

mennesker, udsendelseschef Merete

Engell har ansvar for.

Net og overskueligt ser det ud, som

de ansattes missioner hænger sirligt

på kortet i den kaffeduftende frokoststue.

Merete Engell hælder op fra en

termokande. Hun kender den rigtige

virkelighed for de mennesker, der i

dag er symboliseret i de små nåle. De

står måske lige nu i en fl ygtningelejrs

lugt af menneskesved, røg og kaos,

10 FORKANTINTERVIEW NR. 2 JUNI 2008

med ørkenstøv på tøjet og et lydspor

i ørene af snak, børneleg, latter, gråd,

skrig ...

Hun kender følelsen af, helt bogstaveligt,

at stå med børns liv i sine hænder.

Følelsen af, at de hænder gør den

mest meningsfulde forskel i verden.

Og følelsen af, at de ikke kan slå til,

selv om man giver alt, hvad man har.

Fra 2001 til 2006 tilbragte Merete

Engell de fl este af sine vågne timer

syd for Sahara. Hun reddede børn i

Niger, blev skudt på i Darfur og oplevede

sine kolleger blive kidnappet i

Den Demokratiske Republik Congo.

Hun byggede hospitaler op, var chef

for mere end 500 nationalt og internationalt

ansatte sundhedsarbejdere,

hjalp voldsramte kvinder og hungerramte

børn, sommetider 14 timer i

døgnet syv dage om ugen. Når hun

indimellem var hjemme i Danmark,

arbejdede hun som sygeplejerske i

Ti voli og på skadestuen i Hvidovre.

P3’s lyttere kårede hende i 2006 til

verdens sejeste dansker. Og hun stod

lige foran sit daværende mål – at blive

nødhjælpskoordinator, det vil sige chef

for nødhjælpsindsatsen i komplekse

nødhjælpssituationer, da hun gik ned

med stress. Hun tog hjem fra hungerkatastrofen

i Niger og lå og stir rede

to måneder ind i væggen, før hun var

klar til at tage ansvar for sig selv igen.

En voldsom oplevelse i situationen,

men efterfølgende lærerig.

”Arbejdspresset var enormt. Behovene

var enorme. Jeg stod i Niger med 550

underernærede børn. Vi mistede 5-6

om dagen, fordi vi ikke havde hæn der

nok. Jeg kunne ikke slå til ... Men som


menneske er jeg vokset mere ved at

konfrontere mig selv end ved at konfrontere

verden. Jeg har fået større

forståelse for andre. Jeg har altid

kørt med 120 i timen og kunne ikke

altid forstå, at ikke alle gjorde det.

I dag ved jeg, at vi ikke har samme

grænser. Men så længe alle gør deres

bedste, er det godt nok.”

”We are the world” gav lyst til

nødhjælpsarbejde

Den 37-årige udsendelseschef bærer

kopper ind i organisationens lille

mødelokale. Også her hænger et

Afrikakort på væggen. Merete Engell

sætter sig. Hun er dansk af udseende

med lyst hår, blå øjne og iført tøj i den

afslappede og let idealistiske stil, som

kendetegner mange i NGO-verdenen.

Partisantørklæde om halsen, lilla

cardigan, sort bomuldstrøje og jeans.

Merete Engell blev i Niger, til missionen

var slut, men efterfølgende

tog hun den sværeste beslutning, hun

har taget i sit liv. Nemlig at holde op

med at rejse ud. Siden hun i 1985

VERDENS SEJESTE DANSKER

hørte We are The World til World Aid

Concert, har hun vidst, at hun ville

være nødhjælpsarbejder og gøre en

forskel for verdens fattige. Og ambitionen

om at arbejde netop for Læger

uden Grænser fi k hende til at søge

ind på sygeplejeskolen i 1995. Men

beslutningen om at blive hjemme var

også den rigtige. I dag sidder hun i sit

drømmejob med ansvar for at rekruttere

de danske udsendte for organisationen

samt at drive og udvikle den

afdeling, der administrerer dem.

Kan bruge afrikanske erfaringer

Det har hun gjort siden februar, og

hendes ledererfaring i Danmark er

derfor stadig ny. Men tiden i Afrika

har givet hende den nødvendige erfaring.

En af de vigtigste er, at hvad

der er god ledelse, afhænger totalt af,

hvem man er leder for.

”Som udstationeret havde jeg både

internationalt og nationalt ansatte.

Mens vi i de internationale team

diskuterede tingene i samarbejde,

ville de afrikanske eller lokalt ansatte

gerne se mig som chef. De mistolker

vores samarbejdsmetoder og meget

fl ade ledelsesstruktur,” siger Merete

Engell med et eksempel fra sin første

udsendelse i Etiopien, hvor hun

netop var blevet venner med sine

nationalt ansatte kolleger.

”Da projektet var forbi, blev jeg inviteret

til middag hos samtlige af mine

medarbejdere. Og uden undtagelse

blev jeg, efter vi havde spist, præsenteret

for en liste over ting, de havde

brug for: penge til uddannelse, et

visum, etc.”

Efter den oplevelse har Merete Engell

sørget for at opretholde en vis distance.

Dog, naturligvis, uden at give

køb på venligheden, smiler hun. Og

man tror hende.

Flydende lederstil nødvendig

Hun taler roligt og holder opmærksomt

blikket fast. Hun er vant til at

tage beslutninger, vant til at blive

Merete Engell er 37 år. Hun er uddannet sygeplejerske og blev første gang udstationeret for Læger uden

Grænser i 2001. I 2006 blev hun kåret af P3’s lyttere til Verdens Sejeste Dansker. Samme år gik hun ned med

stress og valgte at tage hjem til Danmark. Efter tre måneder fi k hun tilbudt jobbet som udsendelseschef for

Læger uden Grænser i Danmark. Privat bor hun sammen med sin kæreste.

LÆGER UDEN GRÆNSER

Læger uden Grænser sender årligt cirka 3000 frivillige ud til projekter overalt i verden. 40 til 45 af dem er

danskere. De er ikke bare uddannet læger og sygeplejersker, men også ingeniører, teknikere, bioanalytikere,

jordemødre og administratorer.

Læger uden Grænser blev startet i 1971 af en gruppe franske læger og journalister.

Læs mere om organisationen på www.msf.dk.

FORKANTINTERVIEW

11

>>


12

MERETE ENGELL HAR OPLEVET MERE

END DE FLESTE. OG DET ER SVÆRT AT

KOMME HJEM TIL DANMARK, HVOR

LEVERPOSTEJEN ER BRUN OG BENZIN-

PRISERNE DET STØRSTE PROBLEM.


Det var i Darfur, hvor jeg var fem måneder som projektkoordinator i en fl ygtningelejr. Jeg var både leder af hospitalet

og lavede et community health worker-system. Det vil sige lokale, som fungerer som vores øjne og ører i lejren.

Vi andre sidder jo mest på hospitalet og kan derfor ikke følge med. Jeg ansatte 12 community health workers,

seks kvinder og seks mænd, fra forskellige lag i samfundet, stammer og landsbyer, fra analfabeter til skolelærere.

De var så motiverede og positive, og havde den der ”læger-uden-grænser-ånd”, hvor de bl.a. selv tog initiativ til at

lave skuespil i skolerne omkring hygiejne, sygdom osv. Jeg kan ikke lige sætte fi ngeren på, hvad jeg gjorde anderledes

ledelsesmæssigt. Men jeg tror, det var så god en oplevelse, fordi jeg var så nærværende. De fi k en masse

ahaoplevelser og følte, jeg var kompetent.

HVAD ER DIN VÆRSTE OPLEVELSE SOM LEDER?

Det var at være i Niger, hvor der var hungersnød. Det var at opleve at komme til kort. Både i forhold til min psykiske

tilstand – jeg gik ned med stress – og i forhold til behovene og arbejdsopgaverne, der var helt overvældende.

Jeg kunne ikke nå det hele. Hver dag døde 5-6 børn fra os. Vi havde simpelthen ikke hænder nok. Jeg kunne ikke

som leder strukturere tingene, så folk ikke kom til at lide. Jeg kæmpede og kæmpede, men vi havde 550 underernærede

børn, der behøvede hjælp 24 timer i døgnet. Vi var 20 internationalt og 350 nationalt ansatte til at klare

det. Jeg var både ansvarlig for HR, for rammerne i lejren og den medicinske standard. Problemet var ikke, at jeg

ikke forstod at uddelegere, men at jeg ikke fi k den hjælp fra Europa, jeg behøvede. Jeg stod med en fi nger i diget

og forsøgte at lukke hullet, men kunne kun lave lappeløsninger.

lyttet til. Men absolut også åben og

opmærksom. Merete Engell beskriver

sin ledelsesstil som fl ydende.

Fordi hun både kan være kontant

og principfast og åben og empatisk.

Forskellige situationer kræver forskellig

tilgang, lyder hendes erfaring fra

Subsahara. Det kræver f.eks. en vis

hårdhed at få afrikanere til at møde

til tiden på et hospital, der arbejder i

treholdsskift. Merete Engell indførte

simpelthen, at de mistede en halv

dags løn, hvis de kom mere end en

time for sent. Men når det gjaldt det

sygeplejefaglige, brugte hun gerne tid

på at diskutere tingene med de lokalt

ansatte.

”De kender til sygdommene og har

en fornemmelse af dagsrytmen i en

lejr. Selv om man nogle gange tænker,

at sådan ville vi aldrig behandle,

stikker jeg en fi nger i jorden, ser deres

metoder an. Og inviterer dem til

at diskutere med mig, hvad der er det

bedste at gøre. Man kan ikke ændre

det hele på en gang. Men hvis man

tager udgangspunkt i deres erfaringer,

kan man ændre det nødvendige

hen ad vejen.”

I den danske afdeling er hendes

ledelse baseret på en stærk samarbejdsfølelse.

Merete Engell oplever

ikke noget hierarki, men blot at hun

som leder har andre roller og andre

ansvarsområder end de andre. Målet

er fælles, og medarbejderne har fælles

ånd – er i samme båd.

Foredrag er terapi

Når udsendelseschefen fortæller om

sine oplevelser i Afrika, er det med

den professionalisme, folk har, når

de er vant til at tale. Og Merete Engell

har da også holdt en masse foredrag.

Især efter hun i 2006 blev kåret til

verdens sejeste dansker. Hun griner,

når hun taler om det. Men er samtidig

stolt og ser det som en kæmpe

kompliment til Læger uden Grænser

og det, organisationen står for.

Foredragene er for hende ren terapi.

De har hjulpet hende igennem en

ellers svær hjemkomst.

”Det sværeste er at komme hjem.

Man ændrer sig, når man er ude.

Man ser det bedste og det værste i sig

selv. Og det skal man integrere i den

person, man er, når man kommer

hjem til Danmark, hvor leverpostejen

stadig er brun, benzinpriserne er

steget, og naboen har fået et barn til.

Derfor råder jeg altid folk til at holde

foredrag. Og på den måde kommunikere

om deres oplevelser.”

Merete Engell smiler.

”Til foredrag ved man da, at folk lytter

en time. Mens ens venner og familie

bliver trætte efter en halv.” >>

FORKANTINTERVIEW

13


En udstationering har en pris

Hun føler ikke, at hun har ofret noget

ved at tage ud. Men hun lægger ikke

skjul på, at hun har betalt en pris.

”Når man er ude i medicinske sammenhænge,

bygger man en mur op

om sig selv for ikke at tage det hele

ind. Til sidst var min mur blevet så

tyk, at jeg ikke engang kunne mærke

min familie eller mig selv. Jeg nåede

virkelig min grænse,” siger Merete

Engell, der dog til hver en tid ville

gøre det om. Hvad hun ikke har fået

i penge, har hun fået i oplevelser,

udvikling, rejser. Hun har fået stimuleret

sin nysgerrighed og har udviklet

sig som menneske og som leder.

”Jeg er meget selektiv med, hvad jeg

gider at hidse mig op over. Jeg vælger

mine kampe. Og jeg er sikker på, at

det større perspektiv på verden gør

mig til en bedre leder. Jeg har lært at

stole på andre mennesker og uddele-

14 FORKANTINTERVIEW NR. 2 JUNI 2008

gere ansvaret. Samtidig er jeg meget

struktureret i mit arbejde. Jeg tænker

over, hvorfor tingene er vigtige. Og

det vigtigste for mig er ikke at blive

betragtet f.eks. som en god administrator.

Det vigtigste er at få folk i

felten, hvor vi gør en forskel,” siger

Merete Engell.

Udsendelse skal være karrierefremmende

Hendes vision er nu at give fl ere

lyst til at prøve kræfter med at blive

sendt ud for Læger uden Grænser.

Og en vej til det er at strukturere og

udvikle udsendelserne, så de bliver

mere direkte fremmende for folks

karriereforløb. Man kan ikke ændre

vederlaget på 6.500 kr. om måneden

eller udsendelsesvilkårene, der ofte

er umulige at spå om. Men man kan

give folk en følelse af, at det, de gør,

ikke blot giver dem nogle menneskelige

og faglige oplevelser, men også

bringer dem videre i karrieren. Folk

er ikke længere så hippieagtige, at

de bare tager af sted, smiler Merete

Engell over sit partisantørklæde.

”De er individualister. Eller vi er,”

retter hun sig selv i erkendelse af, at

hendes karriere også har været drevet

af hendes egen lyst til at rejse og gøre

en forskel.

Selv om hun aldrig er gået direkte

efter at blive leder, kunne hun ikke

forestille sig ikke at være det. Det

betyder meget for hende, at hun kan

føre sine visioner ud i livet. Og det

ville hun kun vanskeligt kunne, hvis

hun skulle til at kravle op ad karrierestigen

på et almindeligt sygehus. Så

forventningen er, at Verdens Sejeste

Dansker fortsat vil være at fi nde på

kontoret i Danmark de næste mange

år. I organisationen uden grænser,

men med bevidsthed om sine egne.

FORKANT@DSR.DK


[ILLUSTRATION: PETER HERMANN ]

15


SYGEPLEJERSKER

HAR LEDERAMBITIONER

YNGRE SYGEPLEJERSKER HAR LEDERAMBITIONERNE I ORDEN.

EN NY UNDERSØGELSE VISER, AT HVER TREDJE SYGEPLEJERSKE

UNDER 40 ÅR HAR AMBITIONER OM AT BLIVE LEDERE PÅ

ET TIDSPUNKT I DERES KARRIERE. FLERE BARRIERER

HÆMMER DOG, AT ENDNU FLERE SYGEPLEJERSKER

VIL TAGE LEDERSPRINGET.

[ TEKST: TROELS NIPPER NIELSEN FOTO: JEPPE CARLSEN ]

Det er attraktivt at være ledende sygeplejerske. Derfor går

en betydelig del af de yngre sygeplejersker rundt med en

potentiel leder i maven. Det viser en ny undersøgelse, som

DSR Analyse har foretaget for Forkant. Samlet set svarer

lidt over en tredjedel af de yngre sygeplejersker under 40

år, at de på et tidspunkt i deres karriere gerne vil arbejde

som ledende sygeplejerske.

Ifølge de eksperter, Forkant har talt med, er en tredjedel

af sygeplejerskerne en rigtig fl ot andel. Specielt når man

ser nærmere på årsagerne til, hvorfor de adspurgte har

valgt at uddanne sig til sygeplejersker. Her er det nemlig

tydeligt, at sygeplejefaget ikke vælges af karrieremæssige

årsager. Tværtimod er det personlige og faglige årsager,

som oftest er bevæggrundene til at blive sygeplejerske.

Eva Zeuthen Bentsen er institutleder på institut for fi losofi

og ledelse på CBS i København og har de sidste 15 år beskæftiget

sig med ledelse i sundhedsvæsenet. Hun mener,

det er en stor andel af sygeplejerskerne, som vil være le-

16 FORKANTLEDERAMBITIONER NR. 2 JUNI 2008

dere, og begrunder det bl.a. i, at sygeplejerskerne er blevet

gode til at have fokus på ledelse:

”Sygeplejersker taler meget ledelse, og det betyder, at de

ikke kan arbejde i feltet uden at have fokus på ledelse.

Sam tidig er sygeplejerskerne rent fysisk tæt på ledelsen.

Så der er en bevidsthed blandt sygeplejerskerne om

le delse, og det kan jo tydeligt ses af tallene,” siger Eva

Zeuthen Bentsen.

Sygepleje inkorporerer ledelse

Også set med en professionel rekrutteringseksperts øjne

ser tallene rigtig fornuftige ud. Chefkonsulent Thomas

Gajhede fra Mercuri Urval er ikke overrasket over, at en

tredjedel af sygeplejerskerne gerne vil være ledere på et

tidspunkt. Han har solid erfaring med lederrekruttering til

det offentlige og er på linje med Eva Zeuthen Bentsen:

”Der er en stærk fagprofessionel forståelse blandt sygeplejerskerne,

som i høj grad inkorporerer ledelse. Det kan

>>


XENIA MORTENSEN (T.V.) OG SYBILLE HULGREEN (T.H.) TILHØRER

BEGGE EN GENERATION AF AMBITIØSE SYGEPLEJERSKER

FORKANTTITELHISTORIE

17


Hvorfor vil sygeplejerskerne være ledere? (Tabel 1)

Ingen vagter

Et skridt på vejen til opfyldelse af mine ambitioner

Mulighed for højere løn

Jeg vil kunne tilføre arbejdspladsen en masse positivt

Jeg vil gerne påtage mig et større ansvar i arbejdet

Jeg vil gerne have indfl ydelse på arbejdspladsen

Jeg er interesseret i udfordringerne som leder

>> du se helt fra måden, hvorpå sygeplejersker indgår på

hos pitalsniveau i forhold til kvalitetsudvikling, til sygehusledelse

på både det taktiske og strategiske plan,” fortæller

han og uddyber:

”Sygeplejersker har jo ofte debatter, som rækker langt ud

over klinikken, og derfor er det legitimt at vide noget om

ledelse som sygeplejerske, og det er en disciplin, der bliver

taget alvorligt. Man kan også sige, at det viser, at sygeple jen

ikke er et snævert, men tværtimod et bredt fagligt om råde,

og derved er det også i orden at fremme ledelsestalenter.”

De gode udsigter til at kunne rekruttere ledere bunder i

fl ere forskellige forhold. Én ting er, at det er let at pege på,

at offentlig ledelse for alvor er kommet på dagsordenen,

efter trepartsaftalen blev indgået i sommeren 2007. Men

18 FORKANTLEDERAMBITIONER NR. 2 JUNI 2008

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

64 %

71 %

75 %

88 %

89 %

94 %

helt grundlæggende peger undersøgelsen på en række

indikatorer, som bl.a. viser, at medarbejderne i deres ledere

har nogle rigtig gode rollemodeller, som kan tjene til inspiration

for andre til at gå ledelsesvejen.

Skal turde tage lederspringet

På den anden side viser undersøgelsen, at over halvdelen af

de yngre sygeplejersker takker pænt nej til at blive ledere.

Og der eksisterer i hvert fald to tydelige barrierer, som ville

kunne øge andelen af sygeplejersker, som gerne vil være

ledere, hvis de blev fjernet.

For det første begrunder fl ere end 7 ud af 10 sygeplejersker,

at de ikke vil være ledere, med, at de gerne vil bevare

det kollegiale samvær (se alle begrundelserne i tabel 1 og

tabel 2).

97 %


Hvorfor vil sygeplejerskerne ikke være ledere? (Tabel 2)

Lederrollen virker for ensom

For lidt sygeplejefagligt indhold i hverdagen som leder

Lederrollen interesserer mig ikke

Der er for mange administrative opgaver som leder

Lønnen modsvarer ikke ansvaret

Det er for tidskrævende

Jeg vil gerne bevare det kollegiale samvær

For det andet er det en barriere, at mange sygeplejersker

har brug for den selvtillid, som gør lederspringet lettere.

Derfor vil 6 ud af 10 sygeplejersker have en førleder uddannelse,

fordi de ikke føler sig klar nok endnu. Des værre

viser undersøgelsen, at det er forsvindende få arbejdsplads

er, som tilbyder de førlederuddannelser, der kan

stive sygeplejerskernes selvtillid bedre af. Eva Zeuthen

Bentsen er ikke overrasket:

”Det viser, at kvinderne ikke i lige så høj grad som

mændene tror på deres egne kompetencer. Så det er en

barriere, man skal være opmærksom på. Derfor er det en

af de vigtigste ledelsesopgaver at rekruttere nye ledere

og bane vejen for dem. Og det bliver der gjort alt for lidt

af i sundhedsvæsenet. Førlederkurser kan være med til

41 %

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

55 %

66 %

71 %

72 %

73 %

74 %

at fastholde de ambitiøse sygeplejersker, men der bliver

desværre ikke gjort nok, ser det ud til.”

Gør arbejdspladserne nok for at rekruttere nye ledere? (Tabel 3)

Udbyder din arbejdsplads

prælederkurser / førlederkurser?

Er din arbejdsplads tilstrækkelig god til at

bakke op om potentielle fremtidige ledere?

JA

NEJ

VED IKKE

JA

NEJ

VED IKKE

7 %

18 %

Og det er netop hvad undersøgelsen bekræfter. Faktisk er

det kun syv pct. af sygeplejerskerne, som svarer, at deres

arbejdsplads udbyder førlederkurser (se tabel 3). Lidt over

halvdelen svarer nej, men der er hele 40 pct., som ikke

ved, om deres arbejdsplads har dette tilbud til deres ambitiøse

medarbejdere. TNN@DSR.DK

Læs mere om hvad undersøgelsen også viser på de næste sider.

40 %

40 %

42 %

53 %

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

70% 80% 90% 100%

FORKANTLEDERAMBITIONER

19


GID MIN LEDER VAR

[ TEKST: TROELS NIPPER NIELSEN ]

Spørg en yngre sygeplejerske,

hvordan hun opfatter sin nærmeste

leder, og du vil med stor

sandsynlighed få et positivt

svar. Nye tal fra DSR Analyse

viser, at sygeplejefaglige ledere

har en høj stjerne hos medarbejderne.

Forestil dig at have en leder, som du

sætter stor pris på. Hun er en god

personaleleder, håndterer konfl ikterne,

inden de opstår, er en inspirerende

motivator og har fi ne empatiske

evner. Samtidig kan hun sit fag på

fi ngerspidserne og er med til at hæve

den faglige overligger blandt sine

medarbejdere.

Svært at fi nde sådan en leder? Ikke så

svært, hvis man spørger sygeplejerskerne.

Nye tal fra DSR Analyse viser

nemlig, at yngre sygeplejersker under

20 FORKANTLEDERAMBITIONER NR. 2 JUNI 2008

40 år er overordentlig tilfredse med

deres nærmeste leders kompetencer

– både når det gælder de sociale,

de faglige og de ledelsesmæssige af

slagsen.

Meget høj ledertilfredshed

Og netop de tre områder er særdeles

vigtige egenskaber at besidde som

leder. Eva Zeuthen Bentsen fra Institut

for ledelse, politik og fi losofi på

CBS i København, synes, det er rigtig

fornemt, at ledervurderingen ligger i

den rigtig gode ende af skalaen.

”Den daglige ledelse har stor betydning

for medarbejderne. Derfor er

det fi nt, vi kan se, at medarbejderne

vurderer deres ledere så fl ot, som de

gør. Men det betyder samtidig, at vi

skal blive ved med at fokusere på de

organisatoriske processer omkring

ledelsen, fordi det sikrer, at der bliver

gennemført eksempelvis coaching-

God ledelse fastholder sygeplejersker

forløb og andre tilbud for lederne,”

fortæller Eva Zeuthen Bentsen.

Konkret viser undersøgelsen to ting:

• Hele 56 pct. af sygeplejerskerne

vurderer deres leder som god. Faktisk

er det kun 14 pct. af sygeplejerskerne,

som vurderer, at deres leder

er dårlig, mens 30 pct. vurderer, at

deres leders evner fortjener en middel

karakter (se tabel 1).

• De ledende sygeplejerskers sociale,

ledelsesmæssige og faglige kompetencer

bliver vurderet meget højt af

medarbejderne. Langt størstedelen

er glade for deres nærmeste leder

på tre helt centrale områder

(se tabel 2).

Sygeplejersker har lederevner

Dorte Steenberg, 2.næstformand i

Dansk Sygeplejeråd, glæder sig over

Når lederen er god, fastholder hun også medarbejdere. Nu dokumenterer DSR Analyse, at der for yngre sygeplejersker er en klar sammenhæng mellem,

hvordan de vurderer deres nærmeste leder og deres ønske om at søge væk fra deres nuværende job. Mens over halvdelen af de sygeplejersker,

som vurderer deres leder som dårlig, overvejer at søge andet arbejde i det offentlige sundhedsvæsen, er det kun hver femte af de sygeplejersker, der

vurderer deres leder som god, som vil søge andre græsgange.

Jeg overvejer at søge andet ar bejde

i det offentlige sundhedsvæsen

Dårlig ledervurdering Middel ledervurdering God ledervurdering

Enig 52 % 38 % 20 %

Hverken/eller 21 % 17 % 18 %

Uenig 27 % 45 % 62 %

I alt 100 % 100 % 100 %

P= 0,00


SYGEPLEJERSKE

Hvordan vurderer du din nærmeste

sygepleje faglige leder?

TABEL 1 Andel i procent

Dårlig 14 %

Middel 30 %

God 56 %

Samlet 100 %

Er du enig/uenig i, at din nærmeste

sygeplejefaglige leder er … kompetent?

TABEL 2 Fagligt Socialt

Ledelsesmæssigt

Enig 78 % 69 % 61 %

Hverken eller 13 % 24 % 20 %

Uenig 7 % 15 % 17 %

Ved ikke 2 % 2 % 2 %

Samlet 100 % 100 % 100 %

det store skulderklap, sygeplejerskerne

giver deres ledere. Hun ser tallene

som udtryk for, at det, på trods af at

sundhedsvæsenet er i konstant forandring,

lykkes for lederne at hol de

fokus på ledelsesopgaven. Så det har

stor betydning, at lederne har

en faglig referenceramme.

”Jeg synes, det er utrolig fl ot, at de

ledende sygeplejersker får så stor

anerkendelse fra medarbejderne. Det

er samtidig en tydelig indikator på, at

sygeplejerskerne har den faglige, personlige

og ledelsesmæssige ballast,

som gør, at de er kvalifi cerede ledere i

sundhedsvæsenet.”

Ledere er kulturbærere

Helle Adolfsen er sygeplejedirektør

på Sygehus Lillebælt. Hun kalder

lederne for kulturbærere og mener, at

lysten til at blive leder i høj grad bliver

skabt af, at man selv har en dygtig

leder. Hvis lederen på den anden

side ikke har kompetencerne, kan det

skræmme medarbejderne væk, og

DSR Analyses undersøgelse bekræfter

da også Helle Adolfsens påstand

(se boksen på side 20).

Fakta om

undersøgelsen:

552 ikke-ledende sygeple jer sker

under 40 år svarede på spørgeskemaundersøgelsen.

81 pct. arbejder i den regiona le

sektor, 16 pct. arbejder i kommun

erne, og 3 pct. arbejder i

den private sektor.

Gennemsnitsalderen er 32 år.

”Jeg har på et tidspunkt læst, at når

en sygeplejerske søger et job, søger

hun afdelingen. Hvis de siger op,

er det på grund af deres leder. Det

er bombastisk, men jeg kan sagtens

forstå det. Det er ledelse, som gør

forskellen – specielt i en verden, som

er præget af konstante forandringer,”

pointerer hun og påpeger, at lederudviklingen

er et område, hvor der skal

gøres endnu mere, fordi de dygtige

ledere fastholder medarbejderne.

TNN@DSR.DK

FORKANTLEDERAMBITIONER

21


ET JA OG ET NEJ.

XENIA MORTENSEN (T.H.) VIL GERNE LEDE – FORDI DET AT TAGE ANSVAR LIGGER HELT NATURLIGT

FOR HENDE. SYBILLE HULGREEN (T.V.) VIL IKKE LEDE – FORDI SELVE FAGET ER EN UDFORDRING

I SIG SELV. MØD TO UNGESYGEPLEJERSKER, DER ER PÅ VEJ I HVER SIN RETNING.

[ TEKST: TINE BENDIXEN FOTOS: JEPPE CARLSEN ]

22 FORKANTLEDERAMBITIONER NR. 2 JUNI 2008


LEDER ELLER EJ

To ting har Sybille Hulgreen og Xenia

Mortensen til fælles: De ramlede ind

i sygeplejefaget ved et tilfælde, og de

arbejder nu begge på Kardiologisk

Af deling Y12 på Bispebjerg Hospital.

Men her stopper lighederne, for de

har hver deres klare holdning til, hvad

de vil med faget:

26-årige Xenia Mortensen har været

uddannet i lidt over to år, er tillidsmand

på afdelingen og har allerede

kørt karrierekanonen i stilling: Hun

vil være leder.

”Som basissygeplejerske er man meget

underlagt andres rammer. Men

jeg vil gerne have indfl ydelse, og jeg

kan godt lide det administrative, og

jeg kan slet ikke lade være med at tage

ansvar. Sådan er jeg bare.”

33-årige Sybille Hulgreen er sygeplejerske

med klinisk specialistfunktion

og arbejder med vejledning, introduktion,

supervision og udvikling af

det fastansatte personale. Hun har

været uddannet i snart syv år, og hun

er ikke et sekund i tvivl: Hun vil ikke

være leder.

”Innovation og udviklingsniveau og

selve det medmenneskelige betyder

utrolig meget for mig, og jeg har faktisk

alligevel meget indfl ydelse i mit

job. Men rammer og budgetter gider

jeg overhovedet ikke beskæftige mig

med. Jeg er mere skabt til omsorg end

til ledelse. Ledelsesansvaret er man

også meget alene med.”

Afdelingssygeplejerske om fem år

Sybille kommer fra Tyskland, hvor

hun læste til sygeplejerske på en Europa-anerkendt

skole og fi k autorisation

i Danmark. Oprindelig ville hun

læse psykologi, men hendes studentereksamen

var 0,2 point for lav, og så

blev hun sygehjælper på et hospital.

”Jeg opdagede, at sygeplejefaget passer

så godt til mig. Jeg har masser af

medmenneskelige kontakter. Og så elsker

jeg at give injektioner! Det er en

hurtig succesoplevelse. At lægge en

dropnål – tjup, så ligger den – og høre

patienten sige ”Det gjorde overhovedet

ikke ondt.” Det er en udfordring

at gøre det, der skal gøres, på en god

måde.”

Xenia læste egentlig til diplomingeniør.

Hun boede lige bag Bispebjerg

Hospital og gik tit ture i hospitalsområdet,

da tanken meldte sig: ”Jeg ku’

jo også blive sygeplejerske.” En uge

før studiestart søgte hun ind og blev

optaget på Sygepleje- og Radiografskolen

ved Herlev Hospital. Om fem

år vil hun gerne være afdelingssygeplejerske.

Om ti år måske afdelingssygeplejerske

et helt andet sted. Og så

må vi se…

”Afdelingssygeplejerske kan man ikke

holde til at være et helt arbejdsliv. Der

har du stadig din egen ledelse over

dig, og du skal samtidig forklare dit

personale, hvorfor dit og dat ikke kan

lade sig gøre. At være oversygeplejerske

er mere ren ledelse.”

Sybille: ”Som ledende sygeplejerske

skal man virkelig kende sig selv som

person, for man risikerer at få rigtig

mange ting smidt i hovedet. Bare sådan

noget som vagtplanen, som bare

ikke plejer at kunne gå op: Aiih, nu

har hun gjort det for dårligt igen.”

Xenia: ”Men man skal huske, at det

er ens funktion, der bliver kritiseret,

det er ikke ens person – ellers holder

man ikke særlig længe. Nogle gange

er man bare nødt til at være bussemand.”

Knoklende muldyr

Har I to selv kun haft gode ledere?

Xenia og Sybille: Nej!

Sybille: ”Lederen var en vægtig grund

til, at jeg skiftede fra den sidste afdeling,

jeg var på. Jeg følte mig som

et knoklende muldyr, der aldrig blev

set, og mine ønsker gik sjældent i

opfyldelse. Da jeg kom hertil, sagde

jeg klart, at jeg ikke gad opleve det

samme igen.”

Xenia: ”Jeg har arbejdet et sted, hvor

lederen råbte ned ad gangen efter

folk. Den slags kan jeg ikke respektere.

Men jeg tror desværre ikke, at

særlig mange får sagt det direkte, når

en leder ikke er god. Der er berøringsangst,

fordi man er bange for, at det

kan få konsekvenser for ens mulighed

for at få arbejde et andet sted – hvis

lederne nu kender hinanden. Min

egen ambition er at blive en respekteret

leder, som folk ikke går og snakker

om i krogene.”

Så de to kvinder er begge på vej –

men i hver sin retning. Sybille kigger

glad ud igennem personalerummets

glasdør, da en ældre, vinkende patient

i samme øjeblik lægger en stor buket

på gulvet foran døren.

”Jeg har fået blomster! Han skulle ellers

udskrives, men han fi k det rigtig

dårligt, og lægen var lidt ignorant over

for det, så jeg kæmpede for, at han fi k

lov til at blive. Det blev patienten så

taknemmelig for.”

Buketten afspejler nærmest symbolsk

Sybilles behov for medmenneskelig

nærhed i faget. Xenia derimod spejder

determineret mod horisonten og

næste førlederkursus.

FORKANT@DSR.DK

FORKANTLEDERAMBITIONER 23


Stjernecoach i København

Sygeplejerske og coach Diane Brennan gæstede København i slutningen af april til et arrangement arrangeret af

Dansk Sygeplejeråd og Forkant. Næsten 100 ledende sygeplejersker var mødt op i Odd Fellow Palæet for at høre

formanden for International Coaching Federation tale om coaching og ledelse. Med udgangspunkt i sin store

erfaring i det amerikanske sundhedsvæsen, gav hun eksempler på god ledelse, og hvordan man kan styrke sine

ledelseskompetencer.

Uddannelse spiser fritid op

Et lederjob kræver tid på jobbet, men også derhjemme.

Hvis der oven i jobbet også skal bruges tid på efter- og

videreuddannelse, kan der opstå ubalance mellem familie-

og arbejdsliv. Nu viser en stor lederundersøgelse fra FTF,

at en tredjedel af lederne i gennemsnit bruger over 15

timer om ugen på eksempelvis deres diplomuddannelse.

Det er for meget, mener FTF’s formand Bente Sorgenfrey,

som understreger, at Danmark har brug for det nødvendige

kompetenceløft, lederuddannelse giver, men at der skal

være balance mellem arbejds- og familielivet – også selv

om mor eller far skal tage en lederuddannelse. Ellers kan

man ikke regne med, at alle ledere synes, det er indsatsen

værd at bruge kræfter på det.

KILDE: RESONANS NR. 4, 2008. WWW.FTF.DK/RESONANS

24 FORKANTAKTUELT NR. 2 JUNI 2008

Tillid skaber

godt arbejdsmiljø

Hvis tilliden mellem ledere og medarbejdere er høj,

forbedrer det samarbejdet og det psykiske arbejdsmiljø.

Det viser resultaterne af forskningsprojektet VIPS

fra Det Nationale Forsk ningscenter for Arbejdsmiljø.

Forskerne har igennem de sidste tre år fulgt 14 danske

virksom heders arbejde med at forbedre det psykiske

arbejdsmiljø. Samtidig konkluderer forskerne, at det er

skønne spildte kræfter, hvis man investerer i forbedringer

i det psykiske arbejdsmiljø, uden at sikre, at tilliden

er i orden. Du kan læse mere om forskningsprojektet

VIPS på www.arbejdsmiljoforskning.dk


Er ledelse gratis?

FOTO: LIZETTE KABRÉ

[ AF IRENE HESSELBERG,

FORMAND FOR LEDERFORENINGEN I DSR ]

For en måneds tid siden blev min søn konfi rmeret, og i den forbindelse

fi k jeg årets prædiken.

Præsten fortalte om en kollega, som havde en datter på tre år.

Børn på tre er jo meget snakkesalige og interesserede i livets

store spørgsmål. En dag var de på besøg hos nogle venner, og

imens de spiste, spurgte datteren: ”Er den her mad gratis?”

Kollegaen blev lidt pinligt berørt og svarede, at de var inviteret,

og derfor var maden gratis for dem, men vennerne havde jo

betalt for den, da de købte ind til måltidet. Datteren blev ved i

en længere periode og spurgte f.eks.: ”Er mine kusiner gratis?

Er æblerne gratis? Er fortovet gratis? Er solen gratis?”

Alt blev i denne periode vendt, og kollegaen var til sidst helt bekymret for, hvad samfundet og snak i

familien om, hvad ting koster, havde gjort ved datteren. Sådan kan man jo som forældre godt fi losofere.

Nogle måneder senere bragte datteren igen gratisbegrebet på banen. Denne gang prøvede kollegaen

med en lang pædagogisk udredning om fænomenet gratis, da datteren ser på hende og spørger: ”Jamen,

ejer Hr. Gratis alt?”

Præsten brugte selvfølgelig historien til at fortælle, at der er noget, der er større end os, at der er en

mening med alt – og at intet i virkeligheden er gratis. Det, der er gratis, skal man nemlig gøre sig fortjent

til. Jeg tillader mig her at konkludere lidt videre – og bringe konklusionen ind i vores hverdag som ledere.

Lad mig derfor sige det helt klart og tydeligt: God ledelse koster penge.

Det er ikke gratis at have kompetente, veluddannede, engagerede og fagprofessionelle ledere. Nej det,

der er gratis – og her tilslutter jeg mig præsten – er det, man skal gøre sig fortjent til! Tillid, loyalitet og

det lille ekstra, der gør en forskel for medarbejdere, patienter, borgere og pårørende – ja for hele sundhedsvæsenet

– det kan man godt få gratis med, når blot man husker at anerkende ledelsesarbejdet og

give en ordentlig løn.

FORKANTLEDERAMBITIONER 25


Kvalitetsreformen

– hvad nyt?

Er kvalitetsreformen en del

af et valgprogram, eller er der

bund i de løfter om afbureaukratisering

og bedre ledelse,

som regeringen lagde op til, da

reformen blev præsenteret?

De to kronikører har kigget

reformteksten efter i sømmene

og undersøgt, hvad der egentlig

står i den største reform i nyere

tid, som kan have størst betydning

for fremtidens offentlige

ledelse.

[ AF ANNE BIENER OG HANNE STAANUM ]

26 FORKANTKRONIK NR. 2 JUNI 2008

I det spirende forår 2007 sprang otte

tidligere centralt ansatte i Finansministeriet

ud som ivrige kritikere af

styringsprincipperne i den offentlige

sektor. Styringsprincipper de selv

havde været foregangsmænd for at

indføre. Det gjorde de i en kronik i

Politiken med overskriften: ”Tilgiv os

– vi vidste ikke, hvad vi gjorde.”

I kronikken gør de op med det

styringshelvede, der har udfoldet

sig overalt i den offentlige sektor, og

som for en stor dels vedkommende

blev undfanget samtidig med, at

kontraktstyring holdt sit indtog i

den offentlige sektor. Kronikkens

overskrift hentyder til, at de selv har

stået faddere til implementering af de

styringsmodeller, som i dag har udviklet

sig til en tidsrøvende plage for

offentligt ansatte. Der lå på den måde

en grundlæggende selvransagelse i

kronikørernes beskrivelse af det, de

nu ser, er gået helt over gevind, og

de refl ekterer over, hvad det er, der er

gået galt. ”Det er på høje tid, vi får en

kvalitetsreform,” skrev de.

Mange offentligt ansatte satte deres

lid til, at nu var der endelig tegn på

opbrydning. Omsider havde nogen

indset, at de voldsomt bureaukratiske

styremodeller ikke nødvendigvis

bringer større effektivitet eller kvalitet

med sig. Endelig er der nogen, der

råber: ”Men han har jo ikke noget tøj

på!” Men af en eller anden grund dør

debatten langsomt ud. Og så kommer

kvalitetsreformen. I regeringens

lancering af kvalitetsreformen loves

afbureaukratisering, større frihed,

mere tid til omsorg, bedre ledelse.

Der er ikke et øje tørt. Som ledere i

den kommunale sektor er vi derfor

særligt interesserede i at følge op på,

hvordan kvalitetsreformen kan få betydning

for styring og ledelse. Holder

den, hvad den lover – eller er den i

stedet et valgprogram?

Vi har derfor undersøgt, hvad det

egentlig er, der står i reformteksten,

samt hvordan kvalitetsreformen

bliver modtaget af centrale aktører

i kommunerne. Den betegnes som

regeringens strategi for høj kvalitet i


Anne Biener & Hanne Staanum

Anne Biener (t.v.), sygeplejerske med en samfundsvidenskabelig

basisuddannelse, og en MPA fra CBS. Arbejder som bocenterchef

for Hedelund i Københavns Kommune.

Hanne Staanum (t.h.), sygeplejerske med diplom i offentlig ledelse

og en Master in Public Administration (MPA) fra CBS. Arbejder

som centerchef for Pleje og Omsorg i Greve Kommune

Kronikken er baseret på en masterafhandling fra MPA-studiet på

CBS, januar 2008.

den offentlige service. Og det er netop

det, der gør den interessant for os, for

her kan vi læse, hvordan regeringen

forestiller sig den fremtidige styring

af kommunerne.

Det første, som springer i øjnene, er,

at kvalitetsreformen tilsyneladende

angiver at kunne løse alle de problemer,

der er i den offentlige sektor. Der

opregnes 180 konkrete initiativer, som

skal iværksættes i kommunerne med

henblik på at højne kvaliteten overalt.

Interessant – særligt set i lyset af det

samtidige skattestop og hermed kommunernes

manglende fi nansieringsmuligheder.

Det næste, der springer i øjnene, er, at

mange af de konkrete initiativer medfører

massive dokumentationskrav

– og hvordan er det lige, det spiller

sammen med det, som kvalitetsreformen

igen og igen vender tilbage til: afbureaukratisering,

mere tid til omsorg

og fl ere varme hænder? Det er simpelt

hen ikke muligt at gennemføre de 180

tiltag, uden at der følger øget bureaukrati

med, idet initiativerne netop

baserer sig på bureaukratiopbyggende

praksis og kontrol med kommunerne.

Det tredje, der springer i øjnene, er,

at reformen hylder standardisering.

Der skal være samme kommunale

serviceniveau fra Skagen til Gedser.

Det betyder, at kommunernes mulighed

for egne prioriteringer falder væk.

Endelig tales der i kvalitetsreformen

om detailstyring, som går helt ned

på madpakkeniveau i børnehaverne.

Også her falder kommunernes eget

råderum væk, når alt skal styres ned

til mindste detalje fra centralt hold.

Og hvad kan det komme til at betyde?

Ja, vores respondenter, som alle er

kommunaldirektører, forudser, at det

kommunale selvstyre helt kan forsvinde

med kvalitetsreformens indførelse.

Lokalpolitikerne får ingen indfl ydelse

på kommunernes serviceniveau og

bliver sat på udskiftningsbænken,

samtidig med at kommunaldirektørernes

egne roller transformerer sig til

at blive professionelle embedsmænd

ansat som statens forlængede arm.

Kommunaldirektørerne peger også

på, at regionerne er ved at lide en

langsom (eller en hurtig) død. Det

efterlader en todelt offentlig sektor,

bestående udelukkende af staten og

kommunerne, hvor centralmagten

beslutter, hvordan de lokale niveauer

skal administrere centralpolitiske

beslutninger. Når vi synes, at dette er

interessant for offentligt ansatte ledere

på alle niveauer, er det fordi, det

er indlysende, at en sådan udvikling

har afgørende betydning for, hvordan

man kan bedrive ledelse.

Det grundlæggende styringsrationale

New Public Management (NPM)

handler om markedsgørelse af den

offentlige sektor, og den kontrolmekanisme,

der ligger implicit i denne

styringstænkning, vil få yderligere næring

i kraft af kvalitetsreformen som

primært baseres på NPM. Det står

i skærende kontrast til, at tillid som

grundlæggende rationale får mennesker

til at vokse, trives og gro. Vi

er naturligvis klar over, at tillid alene

ikke kan gøre det. Der skal styring til.

Men det, der er afgørende, er, at det

grundlæggende rationale bygger på

en tillid til, at offentligt ansatte faktisk

gerne vil gøre det godt, og at incitamentet

hertil ikke skabes via kontrol

– tværtimod.

Vores pointe er, at kontrol som styringsredskab

fungerer som skruen

uden ende, idet en væsentlig ”bivirkning”

er, at det er voldsomt bureaukratiopbyggende.

Det samme som

kronikørerne, der beder om tilgivelse,

peger på. Medarbejderne og lederne

er et udtryk for den sociale kapital,

du har i din organisation, og det er

de individuelle og lidt skæve løsninger,

som gør dagen interessant og

spændende. Det fremmer i sig selv

arbejdsglæden og effektiviteten.

FORKANT@DSR.DK

FOTO: ARKIV

FORKANTKRONIK 27


Gennem et år har fl ere af landets sygehusafdelinger deltaget i

kampagnen Operation Life. Målet er at forbedre kvaliteten

og patientsikkerheden i forbindelse med indlæggelser.

Indtil videre har de danske sygehuse reddet et ekstra

liv om dagen, men der stilles store krav til de

ledende sygeplejersker.

[ TEKST: NANA VOGELBEIN FOTO: LIZETTE KABRÉ ]

Forebyggelse af 3.000 sygehusdødsfald på 18 måneder.

Det er målet med Operation Life, en landsdækkende

kampagne for kvalitet og patientsikkerhed på

danske sygehuse, der havde opstart i april 2007. Og

indsatsen virker. Siden kampagnestart har danske

sygehuse reddet et ekstra liv om dagen.

Forebyggelsen af dødsfald og sikringen af kvalitet og

patientsikkerhed sker gennem implementering af

seks pakker, men det er frivilligt, hvor mange af de

seks pakker, det enkelte sygehus vælger. Operation

28 FORKANTREFLEKS NR. 2 JUNI 2008

Life opfordrer desuden sygehusene til systematisk

at gennemgå journaler på døde patienter for at

udpege særlige indsatsområder, der kan forbedre

patientsikkerheden.

Succeshistorierne strækker sig på tværs af landkortet,

og kampagnen har høstet anerkendende ord fra

bl.a. sundhedsminister Jakob Axel Nielsen. ”Operation

Life har demonstreret, at der helt konkret

kan reddes liv ved at arbejde målrettet efter højeste

målestok”, lød det fra sundhedsministeren ved


Det mobile akutteam er en

del af kampagnen Operation Life,

der har som mål at redde 3.000

liv på halvandet år.

FORKANTREFLEKS 29


FOTO: OLE MORTENSEN

årets konference i Dansk Selskab for Patientsikkerhed.

På Regionshospitalet Horsens, Brædstrup og Odder debuterede

mobilt akutteam med at redde en patients liv, og på

Sydvestjysk Sygehus Esbjerg er antallet af hjertestopkald

faldet mærkbart, efter man er begyndt at arbejde med

den samme slags pakke. Før implementeringen gik der i

gennemsnit 17 dage mellem hjertestopkaldene. Mellem

de to sidste kald i Esbjerg er der gået henholdsvis 68 og

78 dage. På Næstved Sygehus’ intensivafdeling er der sket

en reduktion i det gennemsnitlige antal døgn, patienterne

ligger i respirator, og listen over positive erfaringer med

kampagnen vokser sig stadig større.

Inspirationen til Operation Life har Dansk Selskab for

Patientsikkerhed hentet i udlandet, hvor man i en årrække

har gjort sig gode erfaringer med konsekvent at

implementere de seks pakker. Lone Christiansen, der er

sundheds- og socialpolitisk direktør i Danske Regioner og

bestyrelsesmedlem i Dansk Selskab for Patientsikkerhed,

ser Operation Life som et godt supplement til Danske

Regioners arbejde med at fremme kvaliteten i sundhedsvæsenet.

”Men det er meget vigtigt, at lederne på alle niveauer tager

ejerskab i projektet, for ellers kommer medarbejderne

ingen vegne,” fastslår Lone Christiansen.

Handling i stedet for snak

Også i forhold til udvikling af det danske sundhedsvæsen

kan Operation Life bidrage positivt. Projektet er nemlig et

glimrende værktøj til at omsætte viden til handling, vur-

30 FORKANTREFLEKS NR. 2 JUNI 2008

”72 timer efter at en patient har forladt sin stamafdeling

i forbindelse med et akutkald, er der en læge fra

vores afdeling, der følger op. På den måde sikrer vi os,

at hele afdelingen får kendskab til de mange facetter i

pakken, og at kompetenceudviklingen fortsætter.”

>

derer Beth Lilja Pedersen, der er sekretariatsleder i Dansk

Selskab for Patientsikkerhed.

”Operation Life er ideel til at komme over den kløft, der er

mellem at vide noget og gøre det. At omsætte den gode viden

til god praksis. Vi skal handle på de problemer, der er

i det danske sundhedsvæsen, i stedet for at tale om dem,”

siger hun og fortsætter:

”Operation Life handler i høj grad om at skabe forandring

på metaniveau ved at sætte ind rigtig mange steder. Det

er et spørgsmål om at sprede viden til den anden side af

glasdøren og holde fast i resultaterne.”

Kræver ressourcer og hårdt arbejde

Inden for glasdørene på Slagelse Sygehus har Dorte Denta

travlt med Operation Life. På kirurgisk afdeling, hvor hun

er ledende oversygeplejerske, arbejder de med mobilt

akutteam, medicinafstemning og CVK-pakken. Hun

vurderer, at man på hendes afdeling har fået størst udbytte

af pakken med mobilt akutteam, fordi sygeplejerskerne

kan kalde teamet og hurtigt få en dårlig patients behov

afklaret. Men indsatsen koster ressourcer.

”Der skal være personale fra afsnittet til stede, når teamet

tilkaldes, og det har betydet, at vi har måttet sætte ekstra

personale på vagtplanen. Nogle af sygeplejerskerne

føler sig låst fast, fordi de skal blive hos den pågældende

patient, men på lang sigt skal man jo huske på, at alle de

timer, de ville have brugt på at bekymre sig om patienten,

FOTO: LIZETTE KABRÉ


hvis ikke vi havde et mobilt akutteam, bliver sparet i den

sidste ende,” siger Dorte Denta.

Det seneste halve år har intensivafdelingen på Sydvestjysk

Sygehus i Esbjerg arbejdet med tre pakker. Nu skal

den fjerde pakke implementeres. Selvom der på mange

punkter ikke har været langt fra afdelingens tidligere

procedurer til dem i Operation Life, har projektet gjort en

mærkbar forskel, fortæller afdelingssygeplejerske Inge

Holst Lauridsen.

”Vi er blevet gode til at bruge og lære af hinandens

kompetencer, og så har det tværfaglige, organisatoriske

samarbejde været en stor gevinst.”

Inge Holst Lauridsen peger på, at der er meget arbejde

med implementering og dokumentation i forbindelse med

Operation Life. Fordi det er hendes afdeling, der stiller

med sygeplejersker til mobilt akutteam, har det også været

nødvendigt at kompetenceudvikle hele afdelingen.

”Det kan ikke gøres på én dag og kræver hårdt arbejde,

men indsatsen betaler sig. Sygeplejerskerne på intensivafdelingen

synes, det er en kæmpe udfordring at være

med til at forebygge og redde liv, og sygeplejerskerne på

stamafdelingerne føler, arbejdsmiljøet er blevet bedre. Nu

har de altid en livline i mobilt akutteam, når de er alene på

nattevagt.”

På bekostning af anden udvikling

Som leder er der meget arbejde forbundet med Operation

Life, understreger Dorte Denta. Hun skal holde styr på

samtlige mennesker, der er involveret i projektet, og det

kræver stort overblik og veludviklede lederevner. For Dorte

Denta – der har været leder siden 1976, og som også

arbejder på Næstved Sygehus og Ringsted Sygehus – skal

stadig tage sig af sine andre arbejdsopgaver.

”Jeg hører hele tiden, at en afdelings succes er forankret

i ledelsen, og jeg kan nogle gange godt miste pusten over

alt det ansvar, jeg har. Der er mange parter, jeg skal inddrage

i mit arbejde med Operation Life, og det er krævende.

Til gengæld har Operation Life betydet, at der er

kommet fokus på mange af de gamle sygeplejreskedyder.

Dog er Operation Life blot én ud af fl ere ledelsesopgaver,

og det kan være svært at få tid til at nå det hele.”

Kampagnen Operation Life, der afsluttes til oktober, er

et samarbejde mellem TrygFonden og Dansk Selskab for

Patientsikkerhed. FORKANT@DSR.DK

De seks byggesten

i Operation Life

Mobilt akutteam: Består af en eller fl ere erfarne intensivsygeplejersker

og/eller læger. Kan tilkaldes ved akut behov

for hjælp til vurdering og behandling af en kritisk syg patient

uden for intensivafdeling. Målet med mobilt akutteam er at

forebygge hjertestop og organsvigt hos patienter uden for

intensivafdelinger.

Medicinafstemning: En struktureret procedure, hvor

pa tientens medicinliste sammenlignes med lægens ordinationer

i forbindelse med indlæggelser, udskrivelser og

overfl ytninger. Formålet med medicinafstemning er at

reducere antallet af fejl i medicinordinationer i overgange i

patientforløb.

AMI-pakken: Den initiale PCI-behandling og den efterfølgende

medicinske behandling af AMI-patienten under

ind læggelse. Målet med AMI-pakken er at reducere dødeligheden

efter akut myokardieinfarkt.

CVK-pakken: Omfatter anlæggelse af CVK og daglig vurdering

af indikation. Målet med CVK-pakken er at reducere

antallet af nosokomielle infektioner relateret til centrale

venekatetre.

Respiratorpakken: En række observationer og interventioner,

der dagligt gennemføres hos respiratorpatienter. Målet

er at reducere dødeligheden i forbindelse med komplikationer

til respiratorbehandling, herunder respirator-associeret

pneumoni og dyb venetrombose.

Sepsispakken: Sepsispakken består af to pakker, 6-timerspakken

og 24-timerspakken. Pakkerne indeholder interventioner,

der skal iværksættes inden for henholdsvis de

første seks timer og inden for det første døgn. Formålet er

at reducere dødeligheden af svær sepsis og septisk chok

gennem korrekt og rettidig diagnostik.

Læs mere på: www.operationlife.dk

FORKANTREFLEKS

31


[ TEKST: KAREN KJÆRGAARD FOTOS: AJS NIELSEN FORKANT@DSR.DK ]

Balance mellem arbejds- og familielivet

1 Hvad gør du konkret for, at dine medarbejdere ikke føler

sig splittede mellem arbejds- og familielivet?

2 Hvilken betydning har det for balancen mellem familie og

arbejdsliv, at der er mange kvinder på den arbejdsplads, du leder?

3 Hvad gør du for at bevare medarbejdernes arbejdsglæde?

32 FORKANT3×3 NR. 2 JUNI 2008


Lene Sejrup,

Plejecenterleder,

Aalborg Kommune

1 Det er en svær én, men næsten uanset

hvad vi laver her, ligger prioritering

af trivsel på arbejdspladsen i top. Det

skal være godt at komme på arbejde.

Hvis familielivet er belastet på grund

af f.eks. længerevarende sygdom hos

børn eller pårørende, så skal det kunne

lade sig gøre at få fri, selv om det er

med kort varsel. Jeg tager også meget

hensyn til, om medarbejderne vil være

fuldtids- eller deltidsansatte.

2 Det veksler hele tiden. I øjeblikket

har vi en høj gennemsnitsalder, og det

vil sige, at der f.eks. ikke er så mange,

der har syge børn og holder barns første

sygedag. Men på et tidspunkt har

vi haft otte på barsel ud af 35 ansatte,

og det kan mærkes. Jeg kan også høre

på mine medarbejdere, at det stadig

er kvinderne, der oftest tager barnets

første sygedag og har hovedansvaret

derhjemme for det praktiske.

3 Jeg gør rigtig meget. Vi har trivselsmøder

en gang om året, og så afholder

vi forskellige arrangementer, hvor

nogle kun er med socialt sigte, mens

andre handler om motion og samarbejde.

Vi arbejder også bevidst med humor

og tonen over for hinanden i vores

samarbejde. Desuden har vi en meget

aktiv sikkerhedsrepræsentant, tillidsrepræsentant

og samarbejdsudvalg.

Dermed har medarbejderne meget stor

indfl ydelse på de beslutninger, der bliver

truffet, og det er også med til at give

arbejdsglæde.

Pia Grønbæk,

Hjemmesygeplejeleder,

Jammerbugt Kommune

1 Allerede ved ansættelsen tager jeg

hensyn til, hvor mange timer folk ønsker,

for mange ønsker ikke fuld tid. I

forhold til vagter laver vi et ønskeskema

og tager højde for, hvilke vagter der

passer ind i deres familieliv – så vidt det

er muligt, for det er ikke altid muligt.

For at forebygge overarbejde forsøger

jeg at sørge for, at der altid er det antal

sygeplejersker, der skal være, så ressourcer

passer til arbejdsopgaverne.

2 Sammenlignet med en mandearbejdsplads

ligger barns første sygedag

helt klart her hos os. Det er også stort

set altid kvinderne, der tager fri for at

tage til undersøgelser med børnene eller

f.eks. planlægge en 90-års fødselsdag.

På den måde har det stor påvirkning,

at der er mange kvinder ansat. Det

gælder også, hvis vi prøver at lave nogle

aftenarrangementer ud over almindelig

arbejdstid. Det er svært, fordi de skal

hjem og hente børn og lave mad.

3 Generelt har jeg meget fokus på

arbejdsmiljø, for hvis der er et godt arbejdsmiljø,

kan du også klare et hårdt

arbejdspres. Der skal være arbejdsglæde,

så du siger ”yes, jeg skal på arbejde i

dag”. I forbindelse med vores sammenlægning

af fi re kommuner har jeg f.eks.

taget et møde om arbejdsmiljø med

hver enkelt medarbejder om, hvad der

fylder meget for dem. Og det skal man

følge op på. En af de ting, der dog skaber

mest arbejdsglæde, er at opfylde

deres frihedsønsker.

Hanne Nørskov,

Afdelingssygeplejerske,

Sygehus Vendsyssel

1 Jeg prøver i videst muligt omfang at

være lydhør over for ønsker om fridage,

ferie, eller hvis en medarbejder i en

periode ønsker en ugentlig fridag eller

først at møde klokken otte. Her har vi

nok også nogle andre vilkår i et ambulatorium

end på en døgnafdeling, fordi

vi lettere kan planlægge arbejdet.

2 Det har helt sikkert stor betydning,

for i de fl este familier er kvinden koordinatoren,

men i perioder kan familielivet

fylde mere end i andre perioder. Det gælder

især, når medarbejderne har små

børn. Derfor er det vigtigt, at man som

leder har en føling med, hvor den enkelte

medarbejder er i sit liv, og har en løbende

dialog i forhold til at fi nde en løsning, der

er bedst for den enkelte. Det er vigtigt at

signalere, at det er okay i perioder, at familien

fylder mest, for ingen kan yde 110

procent gennem et helt arbejdsliv.

3 Her har jeg et motto: Det skal være

sjovt at gå på arbejde, uden at man

taber opgaven af sigte. Jeg har også

nogle nøgleord, som kan sprede arbejdsglæde,

hvis de omsættes til handling:

Medarbejderne skal føle, at de gør

en forskel og har tillid til mig som leder.

Den enkelte skal have indfl ydelse på sit

arbejde og arbejdstilrettelæggelsen.

Støtte, hensyn og omsorg for hinanden

som mennesker er også vigtigt samt et

miljø, hvor man kan kommunikere på en

ligeværdig og konstruktiv måde, men

samtidig som leder tør tage konfl ikter

og indrømme fejl.

FORKANT3×3 33


tips til god ledelse

Sådan er du en god leder:

1. Vær til stede og motivér dit personale

2. Udvis tillid ved at uddelegere opgaver til dit personale

3. Brug coaching til at få dine medarbejdere til at præstere bedre

4. Opsæt mål for hvad du ønsker af dine medarbejdere

5. Refl ektér for at skabe udvikling

6. Vær bevidst om dit ansvar

7. Giv løbende feedback

KILDE: ERHVERVSBLADET

Håndbog skal forebygge stress

En ny stresshåndbog – som bl.a. henvender sig til ledere

– skal hjælpe til med at styrke stressforebyggelse og trivselsfremme

på arbejdspladsen. Arbejdsbetinget stress er

en af de største barrierer i forhold til at få skabt et godt

arbejdsmiljø på offentlige arbejdspladser i regioner og

kommuner.

Et for højt stressniveau kan til og med være decideret

ødelæggende for arbejdspladsen. Stresshåndbogen

samler erfaringer fra et fælles arbejde mellem KTO, KL

og Danske Regioner.

Hovedbudskaberne i bogen er, at:

• Der er brug for et langt stærkere fokus på at forebygge

stress

• Stressforebyggelsen skal knyttes meget tæt til det

daglige arbejde

• Det er nødvendigt at tænke stressindsatsen sammen

med strategien for arbejdspladsens udvikling

• Det kræver både en generel forståelse af stress og

en konkret indsigt i hverdagen på arbejdspladsen at

vælge de rigtige metoder og redskaber i kampen mod

stress.

Det Personalepolitiske Forum – et debatforum, der består

af overenskomstparterne, KL, Danske Regioner og

KTO – står bag den nye håndbog, som kan bestilles eller

downloades via www.lederweb.dk

34 FORKANTAKTUELT NR. 2 JUNI 2008

Flere ledere

på offentlige

lederuddannelser

Flere og fl ere ledere videreuddanner og

dygtiggør sig på de offentligt støttede

lederuddannelser. Det viser nye tal fra

Undervisningsministeriet. Fra 2005 til 2007

har der været en stigning på 21 pct. i antallet

af deltagere på Akademiuddannelsen i

Ledelse. På Diplomuddannelsen i Ledelse

er stigningen endnu mere markant, idet

der her siden 2005 er kommet 29 pct. fl ere

ledere på skolebænken.

– Både akademi- og diplomuddannelserne

er rigtig gode for de ledere, der vil uddanne

og udvikle sig. Kursisterne lærer de

grundlæggende ledelsesværktøjer, udvikles

personligt og trænes i at blive endnu bedre

ledere, fastslår uddannelseschef Mette

Bjørn fra Ledernes Hovedorganisation.

Kurserne er godkendt og fi nansieret af

Undervisningsministeriet og udviklet i et

tæt samarbejde med Ledernes Hovedorganisation.

KILDE: LEDELSE I DAG, 17. MARTS 2008.

Kvalitetsmodel

udbredes nu

Gennem hele foråret er den danske kvalitetsmodel

blevet pilottestet på syv danske hospitaler.

I løbet af sommeren bliver erfaringerne fra de

syv pilot-hospitaler brugt, når kvalitetsmodellen

bliver udbredt til samtlige danske hospitaler.

Det er Institut for Kvalitet og Akkreditering i

Sundhedsvæsenet (IKAS), som har udarbejdet

de 103 standarder, som hospitalerne nu skal

leve op til.

KILDE: DAGENS MEDICIN


Ledere vil have rå

ledelsesværktøjer

Otte ud af ti ledere vil være klogere på basale discipliner

som økonomistyring, dokumentation og effektiviseringsprocesser.

Det gælder i høj grad ledere

i det offentlige og kvindelige ledere. Dog er de mere

bløde lederkompetencer som eksempelvis psykisk

arbejdsmiljø, motivation og kommunikation stadig

i meget høj kurs hos lederne. Det viser FTF’s sjette

store undersøgelse af ledernes vilkår, Lederpejling,

som er baseret på svar fra 3.789 ledere – hvoraf 80

pct. er ansat i det offentlige og 20 pct. i det private.

Hele 86 pct. af lederne efterspørger håndtering af

effektiviseringsprocesser som et fag, der bør indgå

i deres lederuddannelse. Læs mere om undersøgelsen

på www.ftf.dk/lederinfo.

KILDE: LEDERINFO, MARTS/APRIL 2008

Flere

kvindelige ledere

MUS-samtale fl opper

Den årlige medarbejderudviklingssamtale – også

kaldet MUS-samtale – er efterhånden et integreret

redskab i de fl este organisationer. Det er her,

arbejdsgiver og medarbejder får mulighed for at afstemme

forventninger og derigennem udvikle arbejdet

og den enkeltes ressourcer og kompetencer. Men

nu viser en ny undersøgelse, som HK/Privat har

fået foretaget af analyseinstitutet Epinion, at hver

tredje ansatte aldrig har haft en MUS-samtale med

sin chef. Og hver fjerde af dem, der har, føler ikke,

at samtalerne fungerer tilfredsstillende. En stor del

af problemet skal fi ndes i, at samtalerne ikke bliver

brugt til noget i dagligdagen. Topscoreren blandt de

adspurgte medarbejdere er nemlig den manglende

opfølgning fra ledernes side. Desuden mener 14 pct.

af de adspurgte, at der generelt mangler en fælles

forståelse af formålet. På www.samtalens123.dk kan

du fi nde værktøjer til at gennemføre en god samtale.

Hjemmesiden er lavet af HK/Privat i samarbejde

med Dansk Erhverv.

KILDE: NET-REDAKTIONEN

Antallet af kvindelige ledere i Danmark er steget med 40 pct. de sidste fem år.

1998 var der 38.126 kvindelige ledere. Bare fem år senere sad 53.438 kvinder i en

chefstilling. Det viser tal fra Eurostat. Mændene er dog stadig langt i overtal – der

er næsten tre gange så mange mandlige som kvindelige ledere.

KILDE: WWW.LEDERWEB.DK

FORKANTAKTUELT

35


[ TEKST: NANA VOGELBEIN ILLUSTRATIONER: OTTO DICKMEISS ]

Budget 2009:

Store udfordringer for

kommuner og regioner

Fremtidens sundhedsvæsen er lige om hjørnet,

når de årlige økonomiforhandlinger mellem

regeringen, Kommunernes Landsforening (KL)

og Danske Regioner (DR) går ind i deres slutfase.

Forkant afdækker visionerne – og de

delte meninger fra såvel politikere,

eksperter og sygeplejerskerne selv.

36 FORKANTØKONOMIFORHANDLINGER NR. 2 JUNI 2008


[ TEKST: KAREN KJÆRGAARD FOTOS: JEPPE CARLSEN ]

>>

FORKANTTEMA 37


Folketingets top 3

Forebyggel se og folkesundhed, ligestilling mellem offentlig og privat behandling samt

rekruttering og fastholdelse. Det er de indsatsområder, som de fl este af Folketingets

sundhedspolitikere har på deres egen toptre forud for forhandlingerne om kommunernes

og regionernes økonomi i 2009. Læs de forskellige partiers ønskelister – før de når

frem til forhandlingsbordet!

38 FORKANTØKONOMIFORHANDLINGER NR. 2 JUNI 2008


Forebyggelse og folkesundhed

Venstre opfordrer kommunerne til at tage

forebyggelsesarbejdet alvorligt. Sundheds

ordfører Birgitte Josefsen siger:

”Vi skal forebygge mere, og derfor bør

dette være i højsædet i kommunerne. Antallet

af livsstilsbetingede sygdomme skal

ned, og kronikerantallet skal ned. Det er

jeg overbevist om kan ske via god forebyggelse

i kommunerne, som jo har den

daglige kontakt med en stor procentdel af

befolkningen.”

Socialistisk Folkeparti tilslutter sig forebyggelsestanken,

men peger på, at uden

strategi og fi nansiering er det umuligt

at arbejde seriøst med at forbedre folkesundheden.

”Regeringen har ambitioner om et sundhedsvæsen

i verdensklasse. Desværre viser

virkeligheden bare, at regeringen på

vitale områder er langt fra at indfri sin

egen ambition. Et af disse områder er

forebyggelsesområdet. Vi mener, der skal

ske en markant oprustning på den samlede

forebyggelsesindsats, og det kan passende

ske i form af en folkesundhedsreform,”

siger SF’s sundhedsordfører Karl

Bornhøft og fortsætter:

”Reformen skal fastsætte præcise nationale

mål for indsatsen over for folkesygdomme,

risikofaktorer og reduktion af

den sociale ulighed i sundhed, som regioner

og kommuner skal forpligtes til at

gennemføre. Desuden skal al lovgivning

vurderes med henblik på konsekvenserne

for folkesundheden, f.eks. momsbelægningen

på sunde fødevarer.”

I Ny Alliance har man heller ikke kun

rosende ord tilovers for regeringens indsats

på forebyggelsesområdet. Anders

Samuelsen ønsker, at kommunerne får

den fornødne hjælp til at intensivere

forebyggelses indsatsen.

”Regeringens fore byggel seskommissions

arbejde kan ikke stå alene. Det er vigtigt,

at vi allerede med kommuneaftalerne tager

højde for, at den forebyggende indsats

skal øges i kommunerne,” vurderer Ny

Alliances sundhedsordfører.

Netop den kommunale indsats kan dog

vise sig at blive et ømt punkt i forhandlingerne,

fordi regeringen har lagt op

til, at den vil køre en stram kurs over for

kommunerne. Overskrider kommunerne

samlet budgettet for 2008, modregnes de

hver især i blok tilskuddet for 2009. Men

i Det Radikale Venstre mener man ikke,

at et omfattende arbejde med forebyggelse

er til at komme uden om, hvis man

vil undgå, at ringe folkesundhed bliver en

bombe under det danske sam fund i fremtiden.

”Forebyggelse i bred forstand er det vigtigste.

Ellers får vi et kæmpe problem om

20 år. Og forebyggelse gælder ikke bare

de 50-årige, men borgere i alle aldre, også

de små danskere, hvor sundhed skal ind

på en helt anden måde f.eks. i forbindelse

med skole- og fritidsfaciliteter,” lyder det

fra Lone Dybkjær (R).

På trods af, at regeringen har gennemført

behandlingspakker på kræftområdet

og har barslet med lignende tilbud

til hjertepatienterne, er ressourcerne

til behandling af alvorlige

sygdomme fortsat

knappe, konsta te rer

1

Socialdemokraterne.

Dette om råde

skal pri oriteres

ifølge Jens Peter

Vernersen (S).

”Det er vigtigt

at sikre behandlingen

af de livstruendesygdomme,

som der ikke

er sat nok ø ko nomi

af til. Eksempelvis til

kræft- og hjertepatienterne.”

>>

FORKANTØKONOMIFORHANDLINGER

39


Ligestilling mellem offentlig

og privat behandling

At det offentlige sundhedsvæsen

skal konkurrere på samme vilkår

som det private sundhedsvæsen,

ligger højt på både De Radikales,

Socialdemokraternes, SF’s

og Enhedslistens ønskeseddel.

Jens Peter Vernersen (S) fastslår,

at den nuværende konkurrence

mellem det private og det offentlige

foregår på ulige vilkår.

2

”Man må sørge for at få lavet en aftale,

så de private hospitaler ikke stilles

bedre end de offentlige, og så man får

en løsning på den ulige konkurrence mellem

de private og offentlige sygehuse. Ellers vil det give

en ulighed i sundhedsvæsenet på sigt.” Det Radikale

Venstre er enige et langt stykke hen ad vejen.

”Ventetidsgarantien er med til at skyde de lette opgaver

til det private sundhedsvæsen, så det kun er de tunge

opgaver, der er i det offentlige sygehusvæsen. Samtidig

er taksterne for favorable for det private. Vi mener også,

at sundhedsforsikringerne er et problem. Ikke sundhedsforsikringerne

i sig selv, men skattefradraget for

dem. Det er ikke fair konkurrencevilkår, og risikoen er

et nedprioriteret sygehusvæsen,” vurderer Lone Dybkjær

(RV).

Per Clausen supplerer med Enhedslistens synspunkt

på området: ”De penge, der i dag bruges til skattesubsidiering

af sundhedsforsikringer og til at betale for behandlinger

af patienter på private sygehuse, skal overføres

til det offentlige sygehusvæsen. På den måde kan

der sikres en lige og gratis adgang til sygehusvæsenet,

og prioriteringen af patienterne kan tage udgangspunkt

i patienternes behov. Ikke i privathospitalernes udbud

af behandlinger,” konstaterer han.

I SF så man helst, at de private sygehustilbud slet ikke

eksisterede. For at komme den ulige konkurrence mellem

sektorerne til livs ønsker partiet derfor at ensrette

den måde, staten afregner med det offentlige og det private

på.

”Den siddende regering har konsekvent og bevidst fra

sin tiltrædelse arbejdet for at understøtte opbygningen

af en privat sygehussektor i Danmark. SF vil helst foreslå

en afvikling af det private og afsindig dyre sygehustilbud,

men det er der ikke på nuværende tidspunkt

fl ertal for. Derfor foreslår vi, at afregningen med private

og offentlige sygehuse gøres ens, således at det sygehus

og den klinik, som udfører en konkret behandling,

modtager det samme beløb. Det vil hjælpe på den ulige

konkurrence,” siger Karl Bornhøft.

40 FORKANTØKONOMIFORHANDLINGER NR. 2 JUNI 2008

Rekruttering og fastholdelse

3

Rekrutterings- og fastholdelsesproblemer

har igennem en årrække

været karakteristisk for det offentlige

sundhedsvæsen. For

at imødekomme den voksende

sygepleje- og speciallægemangel

er politikere

over en bred kam

enige om, at det er et

område, der skal sættes

i fokus.

”Vi skal brande den offentlige

sektor, som faktisk

er en god arbejdsplads. Det

vil sige, at vi skal fortælle de

mange positive historier om

en arbejdsplads med udfordringer

og kompetenceudviklingsmuligheder,” opfordrer Vivi

Kier fra Det Konservative Folkeparti. Også Dansk Folkeparti

er af den opfattelse, at tiden er inde til at iværksætte

fl ere initiativer.

”En af de store hurdler er bestemt personaleproblematikken,

som vi er nødt til at fokusere meget på. Vi

ved, at der kommer til at mangle personale, så derfor

skal der sættes gang i fl ere ting, når vi taler fast hol delse

og rekruttering samt arbejdsglidning,” lyder det fra DF’s

sundhedsordfører, Liselott Blixt. Men det er ikke gratis

at få folk til at vælge den offentlige sundhedssektor i

en tid, hvor det private kan tilbyde langt mere favorable

arbejdstider samt en højere løn.

”Der skal afsættes de fornødne midler til, at de ansatte i

det offentlige kan få gode løn- og ansættelsesvilkår. Der

skal være tid til at udføre arbejdet ordentligt og til at

sikre uddannelse af læger og sygeplejersker,” kon klu -

derer Enhedslistens Per Clausen.


Det prioriterer Folketingets sundhedsordførere:

Forebyggelse og folkesundhed, ligestilling mellem offentlig og privat behandling samt rekruttering og fastholdelse. Det er de indsatsområder, som

de fl este af Folketingets sundhedspolitikere har på deres egen toptre forud for forhandlingerne om kommunernes og regionernes økonomi i 2009.

Sundhedsordførerne er udelukkende blevet bedt om at udvælge de tre vigtigste indsatsområder.

Birgitte Josefsen

V

Liselott Blixt

DF

Anders Samuelsen

NA

Vivi Kier

K

Lone Dybkjær

RV

Carl Bornhøft

SF

Forebyggelse & folkesundhed NA V SF RV

Ligestilling mellem offentlig og privat behandling SF RV S EL

Rekruttering & fastholdelse K DF EL

Medicinske patienter SF S

Psykiatriske patienter RV EL

Sammenhængende patientforløb / opgaveglidning mellem kommuner og regioner NA V

Kronikere DF

Afbureaukratisering / ledelsesreform NA

Muskel- og skeletsygdomme DF

Ulighed i sundhed V

Opgaveglidning mellem faggrupper K

Efteruddannelse af ledere K

Livstruende sygdomme S

Jens P. Vernersen

S

Per Clausen

EL

Det mener DSR-formand Connie Kruckow:

”Det er rigtig positivt, at partierne efterhånden har fået øjnene op for, at der skal gøres noget for sundhedsfremme

og forebyggelse. De seneste tal fra Statens Institut for Folkesundhed viser, at der vil være

300.000 fl ere voksne med en eller fl ere kroniske sygdomme i 2020. Men politisk velvilje er ikke nok.

Kommunerne skal have fl ere penge til at løse opgaven, og der skal sættes klare mål for indsatsen.

Det samme gælder indsatsen mod den stigende sociale ulighed i sundhed.

Det er uacceptabelt, derfor skal kommuner og regioner have nogle bindende målsætninger og økonomi

til at løse opgaven. Samtidig bør ordninger, der øger uligheden, standses, f.eks. skal der ikke være

skattefradrag for sundhedsforsikringer. Jeg er også helt enig med de partier, der peger på, at rekruttering

og fastholdelse af sygeplejersker er nødvendig, hvis danskerne skal have mere sundhed.

Partierne kunne med fordel lægge pres på regeringen, så de nedsætter en ligelønskommission og

sikrer, at regioner og kommuner har penge til rekruttering og fastholdelse.”

41


EKSPERTEN:

Mindre snak

Sundhed koster penge. Verdens bedste sundhedsvæsen

koster mange penge. Derfor må politikerne

til lommerne, hvis drømmen om en sundhedssektor

uden lige skal realiseres, mener en ekspert.

Politikerne skal passe på med at love for meget, siger

sundhedsøkonom Kjeld Møller Pedersen. Han har efter

eget udsagn et beskedent ønske om, at der først og fremmest

skabes fornuftigt økonomisk rum med plads til initiativer

på sundhedsområdet. Til eksisterende initiativer, vel

at mærke.

”Det er efter min mening vigtigt, at der ikke indlægges alt

for mange nye hensigtserklæringer og afgives alt for mange

nye løfter, som politikerne så gerne vil. Systemet trænger

til ro. Dermed være ikke sagt at udviklingen skal stoppes,

men det er tid til at begrænse nye initiativer og få løbet de

igangværende initiativer igennem og fulgt dem til dørs,”

sammenfatter Kjeld Møller Pedersen.

Han peger på, at det er bydende nødvendigt, at politikerne

forholder sig til, at den nærmeste fremtid byder på to afsluttede

kommissionsarbejder, der forudsætter fi nansiering.

Til oktober afl eve res en betænkning i forhold til almen

praksis, og i 2009 afslutter Forebyggel seskom missionen

sit arbejde. Begge dele bliver forhandlingsparterne nødt til

at forholde sig til.

”I forhold til forebyggelse synes jeg, at der er en tilbøjelighed

til, at alle nikker samtykkende til, at forebyggelse er

vigtig. Problemet er, at der er alt for mange ord og alt for

lidt handling og økonomi. Det er nødvendigt at spekulere

i forebyggelse, og derfor må

man øremærke penge til

arbejdet,” konkluderer

sundhedsøkonomen.

FORKANT@DSR.DK

42 FORKANTØKONOMIFORHANDLINGER NR. 2 JUNI 2008

KOMMUNERNES LANDSFORENING:

Mere økonomi

Send fl ere penge, tak! For Kommunernes Landsforening

(KL) er sundhedsområdet et centralt tema

ved de kommende økonomiforhandlinger med regeringen.

Men der er brug for fl ere penge, hvis KL skal

kunne opfylde sine visioner.

”Vi kræver, at bloktilskuddet til kommunerne forhøjes med

godt 500 mio. kr., som skal bruges til at styrke den kommunale

hjemmesygepleje markant. Kommunerne oplever

jo, at stadigt fl ere patienter udskrives meget tidligt fra sygehusene.

Dermed står vi over for et krav om at sikre, at der i

hjemmeplejen er et øget døgnberedskab, der når som helst

kan tage sig af de udskrevne patienter,” fastslår Erik Fabrin,

formand for Kommunernes Landsforening.

Mere end 1,5 mio. danskere har en eller fl ere kroniske sygdomme,

og antallet ventes at stige de næste år. Hvis kommunerne

skal kunne honorere de krav, rehabilitering af

kronikere og forebyggelse af folkesygdomme stiller, må

politikerne også på disse områder hjælpe med fi nansieringen,

peger Erik Fabrin på. Derfor går KL efter, at der afsættes

580 mio. kr. årligt til at styrke kommunernes indsats for

de kronisk syge borgere.

”I takt med at vi lever længere, lever fl ere danskere desværre

med en kronisk sygdom. Ofte kan sygdommen forebygges

gennem sund livsstil. Og bliver man alligevel syg,

er det stadig muligt gennem en målrettet indsats at bevare

patientens sundhed og livskvalitet. Ansvaret for denne indsats

ligger først og fremmest hos kommunerne, og det er

en indsats, KL har et ønske om at styrke markant. På længere

sigt foreslår vi, at regeringen forpligter sig til et mål om,

at vi i 2015 skal bruge 3 pct. af de samlede danske sundhedsudgifter

på målrettet forebyggelse i kommunerne

og hos de praktiserende læger. Her er der tale om en

investering, der kan betale sig, både samfundsøkonomisk

og i forhold til at forbedre danskernes sundhed

og livskvalitet,” siger KL-formanden.

FORKANT@DSR.DK

Forkant har rettet henvendelse til Danske Regioner

i forbindelse med dette tema, men Danske

Regioner har i øjeblikket ingen kommentarer

til de forestående økonomiforhandlinger.


LEDENDE SYGEPLEJERSKER:

Kvalitet i liv og arbejde

Ledende sygeplejersker fremhæver sundhedsfremme

og forebyggelse samt sygeplejerskernes eget arbejdsmiljø

som to af de væsentligste udfordringer for

sundhedsvæsenet.

”Alle taler om det. Men der er ingen, der tager sig tid til at

fi nde ud af, hvad målgrupperne for sundhedsfremme og

forebyggelse selv mener.”

Sådan lyder det fra sygeplejerske Margrethe Kusk Pedersen,

som er forstander på Kirsebærhavens Plejehjem i Valby

i København. Hun tilføjer:

”Derfor bliver vi nødt til at tage stilling til, hvordan vi ønsker

at hjælpe patienter og medarbejdere i sundhedsvæsenet.

Hvilken vej vi vil gå, og hvordan vi kommer derhen,”

siger hun og påpeger i samme åndedrag, at for hende at se

skal fremtiden også byde på langt mere politisk fokus på

arbejdsmiljøet i den offentlige sundhedssektor.

”Der er ganske givet en sammenhæng mellem det høje

sygefravær og den lave arbejdstilfredshed. Storkonfl ikten

er et bevis for, at nu er grænsen nået, og der skal tilføres

ressourcer til området. Mine ansatte vil rigtig gerne yde alt

det, de overhovedet kan. Men de føler sig fastlåst af rammer,”

siger hun og understreger, at et godt arbejdsmiljø

ikke kun er et væsentligt parameter

i forhold til at fastholde medarbejderne.

Man kan heller ikke

rekruttere nye medarbejdere,

hvis de

ansatte er utilfredse med de vilkår, de skal arbejde under,

mener plejehjemsforstanderen.

Forandringer kræver forventningsafstemning

Helle Hindkjær Østergaard, der er afdelingssygeplejerske

på akutmodtagelsen på Holstebro Sygehus, mener også, at

der for alvor skal sættes ind over for arbejdsmiljøet i det offentlige

sundhedsvæsen.

”Der sker så mange forandringer i disse år. Derfor er det

meget vigtigt, at man involverer de mennesker, der skal udføre

forandringerne. Det nytter ikke noget, at politikerne

tager en beslutning og nedfælder den på papir uden at involvere

sygeplejerskerne,” siger hun og tilføjer:

”Som faggruppe er vi ikke imod forandringer, men vi vil

gerne tages med på råd. Hvis der er klarhed i forventningerne

til, hvad der skal laves af nye tiltag, og hvis der fremlægges

en struktur for, hvordan forandringerne skal udføres,

vil sygeplejersker hellere end gerne være med til at skabe

noget nyt. Medindfl ydelse giver et bedre arbejdsmiljø, og

det er der brug for, hvis vi skal problemet med rekruttering

og fastholdelse til livs,” konkluderer

Helle Hindkjær Østergaard.

FORKANT@DSR.DK

FORKANTØKONOMIFORHANDLINGER

43


Holland

I Holland har sygeplejersker

med en særlig masteruddannelse

igennem de seneste ti år

skabt en helt ny udvikling

i sundhedsvæsenet. Nurse

practitioners, som man kan

kalde sig efter endt uddannelse,

kan bl.a. diagnosticere

og ordinere visse typer medicin,

de går stuegang og sikrer

kontinuitet for patienterne.

Til stor glæde for både dem

og de læger, som Holland har

stor mangel på.

[ AF SARA HOLT FISCHER ]

44 FORKANTUDSYN NR. 2 JUNI 2008

Hollandske

sygeplejersker i front

Netop lægemanglen var en væsentlig

del af årsagen til, at man for omkring

15 år siden begyndte at tænke nyt og

søge nye veje i forhold til at skabe den

optimale arbejdsdeling i det hollandske

sundhedsvæsen.

”Der var behov for at tænke opgaveglidning,

og der var behov for fl ere

veluddannede sundhedsprofessionelle

til at tage sig af patienterne, ikke

mindst set i lyset af, at der kom fl ere

og fl ere kronikere og ældre,” fortæller

formand for den hollandske sygeplejerskeorganisation,

NU91, Monique

Kempff.

Livslang læring

Uddannelsen blev dog også skabt for

at sikre attraktive karriereveje for de

hollandske sygeplejersker. Sygeplejerskemangel

er nemlig ikke i dag et

problem i Holland. Men det kan det

blive. Ligesom herhjemme er lønnen

lav, og unge vælger ikke sygeplejerskeuddannelsen

i lige så høj grad

som tidligere, fortæller Monique

Kempff og uddyber:

”Vi er forpligtet af EU til at sikre ”life

long learning”, og det er også med

til at fastholde de sygeplejersker, vi

har, at der er gode efter- og videreuddannelsestilbud.

Derfor kæmper vi

også for, at nurse practitioners skal

have formaliseret deres kompetencer

yderligere i lovgivningen.”

Hun fastslår, at NU91 også er helt

med på at se på endnu mere opgaveglidning

i fremtiden.

”Det er nødvendigt, at vi hele tiden

opgraderer systemet, og derfor vil

der også være fl ere sygeplejeopgaver,

som skal varetages af assistenter og


hjælpere fremover. Men det er klart,

det er en sensitiv diskussion, og den

skal balanceres i forhold til hele tiden

at have patienternes sikkerhed for

øje. Så vi har brug for mere ”best

practice” på området for at kunne

videreudvikle på arbejdsdelingen faggrupperne

imellem,” siger hun.

Skepsis erstattet med stor tilfredshed

Da uddannelsen blev etableret, var

der en hel del opposition, fortæller

Monique Kempff:

”Der var en frygt blandt fl ere andre

faggrupper, herunder lægerne, i forhold

til, hvem der nu har ansvaret for

Sygeplejerskemangel? Ikke her

FOTO: ARKIV

hvilket domæne og for faggrænserne

i det hele taget.”

Men protesterne forsvandt relativt

hurtigt som dug for solen. For nurse

practitioners har vist sig at være både

fagligt fuldt ud kompetente, og de er

populære blandt patienterne.

For hver 1.000 hollandske borgere har landet 14,5 sygeplejersker. Et væsentligt højere tal end gennemsnittet i

OECD, som ligger på 8,6. Kun Norge og Irland har fl ere sygeplejersker pr. indbygger. I Danmark har vi godt det

halve: nemlig 7,7 sygeplejersker til hver 1.000 borgere og dermed under gennemsnittet

KILDE: OECD HEALTH DATA 2007

Monique Kempff er formand for den hollandske

sygeplejerskeorganisation, NU91. Hun lægger

stor vægt på, at nurse practitioners er med til at

udvikle det hollandske sundhedsvæsen og sikre

smidighed og høj kvalitet for patienterne.

>>

FORKANTUDSYN 45


Professor Cor Spreeuwenberg, som

er specialist i behandling af kroniske

sygdomme, havde en idé om, at

borgerne ikke kun skulle have den

praktiserende læge som indgang til

sundhedsvæsenet, men at specielt

kronikerne kunne ses af en velkvalifi

ceret sygeplejerske.

”Kollegerne troede jo, jeg var skør.

Men vi startede det som et forsøg og

spurgte patienter hos de praktiserende

læger, om de ville være med. Og

det ville de gerne,” fortæller han.

Og forsøget er nu blevet til en veletableret

succes:

”Nu har vi evalueret på det, og det

har jo vist sig, at kvaliteten af sygeplejerskernes

arbejde fuldt ud kan

leve op til de praktiserende lægers –

måske endda mere til. Og så har det

vist sig at være langt billigere, fordi

sygeplejerskerne er langt bedre end

46 FORKANTUDSYN NR. 2 JUNI 2008

Vidste du, at ...

Holland bruger 9,2 pct. af deres BNP på sundhedsvæsenet.

Til sammenligning bruger Danmark 9,1 pct., gennemsnittet

i OECD er 9 pct. mens USA ligger klart højest med 15,3 pct.

KILDE: OECD HEALTH DATA 2007

lægerne til at undgå hospitalsindlæggelser,

når det gælder kronikerne.

Faktisk superviserer nurse practitioners

i mange tilfælde lægerne,”

fortæller han.

Patienten i centrum

Det skyldes, ifølge Cor Spreeuwenberg,

fl ere ting. Bl.a. handler det om,

at nurse practitioners i Maastricht,

hvor han er tilknyttet, er specialiseret

i de kroniske sygdomme, som f.eks.

diabetes og lungesygdomme, mens

de praktiserende læger er generalister

og oftere henviser patienterne til

lægefaglige specialister. Samtidig har

de haft øget fokus på at integrere indsatsen

imellem sygehus og primær

sektor og dermed sikre mere smidige

patientforløb.

Og resultatet taler sit eget klare

sprog: Før nurse practitioners tog

imod patienterne, blev 65 pct. af

diabetespatienterne hos de praktise-

rende læger henvist til og indlagt på

hospitalet. Nu er tallet 25 pct. Og da

Cor Spreeuwenberg spurgte de borgere,

der havde været med til forsøget

efter det første år, var der da også stor

tilfredshed at spore. Hele 93 pct. af

dem foretrak den nye ordning med

nurse practitioners, fortæller han.

Monique Kempff er meget enig

med Cor Spreeuwenberg. De mener

begge, succesen i høj grad også skyldes,

at sygeplejersker er rigtig gode

til at lytte til og kommunikere med

patienterne.

”Det er patienten, der er i centrum.

Nurse practitioners tager sig af hele

processen omkring patienten, og de

letter også den overgang, der kan

være imellem primær og sekundær

sektor. Det er med til at gøre patienterne

trygge, og på samme tid sikrer

de en høj kvalitet i plejen,” siger hun.

SHF@DSR.DK


Holland

Som leder savnede hun den

nære kontakt til patienterne.

Derfor fristede en ny masteruddannelse

danske Benthe

Pedersen, der i dag som nurse

practitioner er med til at udvikle

og nytænke det hollandske

sundhedsvæsen. Og hun

elsker det. Jobbet giver stor

faglig tilfredshed og masser af

udfordringer, samtidig med at

nærværet til patienterne er i

højsædet.

Tættere

på patienterne

Nurse practitioner er titlen. Danske

Benthe Pedersen er en af de sygeplejersker,

der udfylder jobbet, som bl.a.

indebærer retten til at diagnosticere

og udskrive medicin til patienter i det

hollandske sundhedssystem. Og det

er noget, der rykker for både sygeplejerskerne

selv og for patienterne,

fortæller hun:

”Patienterne er meget mere tilfredse.

De oplever kontinuitet, og at der

altid er nogen omkring dem, som

har kompetencerne til at kunne sikre

dem den rette behandling.”

Benthe Pedersen blev færdiguddannet

som sygeplejerske på Ribe Amts

Sygeplejeskole i 1989, men allerede

året efter fl yttede hun til Holland,

fordi hun havde en hollandsk kæreste.

Hun arbejder i dag på hospitalet

Universitair Medisch Centrum i byen

Groningen (UMCG).

Det bedste af to verdner

Tidligere har Benthe Pedersen også

arbejdet som ledende sygeplejerske,

og hun har været ansat som souschef.

En god stilling, men hun savnede

kontakten med patienterne.

”Jeg følte, jeg kom længere og

længere væk fra patienterne. Men

med den her uddannelse er jeg både

tæt på patienterne og får masser af

faglige udfordringer på fl ere områder,

f.eks. inden for farmakologi og kommunikation,

som vi beskæftiger os

meget med.”

Uddannelsen, som er på masterniveau,

har godt ti år på bagen i Holland.

Men begrebet er ikke ukendt i

resten af Europa – bl.a. har Sverige

og England ekspertsygeplejersker i

en eller anden form, der ligesom de

hollandske kan ordinere medicin,

indlægge patienter m.m. I Holland

FORKANTUDSYN

47

>>


Danske Benthe Pedersen er bosat i Holland

og arbejder som nurse practitioner på en

thoraxkirurgisk afdeling – et job, hun er

rigtig glad for, og som giver masser af faglige

udfordringer og ansvar.

48 FORKANTUDSYN NR. 2 JUNI 2008

FOTO: ARKIV

Ældgammel lov hindrer dansk fl eksibilitet

Mens man i Holland lige nu afventer at få nurse practitioners’ kompetencer yderligere formaliseret i lovgivningen,

forhindrer den danske autorisationslov, at patienterne og sundhedsvæsenet herhjemme kan få gavn af

nurse practitioners (på dansk: kliniske ekspertsygeplejersker). I Danmark er der nemlig ingen sygeplejersker,

der må tage en blodprøve eller ordinere så meget som en enkelt kodimagnyl uden at få en læges tilladelse.

Ifølge Dansk Sygeplejeråd står autorisationsloven dermed i vejen for, at de 1,7 mio. kroniske patienter kan få et

bedre og mere sammenhængende sundhedstilbud. Derfor arbejder Dansk Sygeplejeråd for, at autorisationsloven

skal åbne op for, at kliniske ekspertsygeplejersker, der har gennemført en særlig uddannelse, får ret til

selvstændigt at ordinere visse typer medicin, bestille undersøgelser, igangsætte sygepleje og behandling og

henvise til andre sundhedstilbud.


var det massiv lægemangel, der i

1997 førte til, at man søsatte den nye

uddannelse for nurse practitioners:

”Master of Art in Advanced Nursing

Practice”, som Benthe Pedersen valgte

at læse.

Selvstændighed + tilgængelighed

Muligheden for at kunne fordybe sig

i et fagområde uden at skulle væk fra

afdelingen og patienterne bliver af

Benthe Pedersen fremhævet som det

allerbedste ved at være nurse practitioner.

Hun arbejder i dag på en thoraxkirurgisk

afdeling og har sammen med to

andre nurse practitioners ansvar for

tilsammen 34 patienter. For Benthe

Pedersen betyder det, at hun starter

dagen med at få et overblik over de

10-12 patienter, som hun har ansvaret

for. Herefter går hun stuegang og

sørger bl.a. for at sætte sygeplejerskerne

ind i, hvordan de bedst tager

sig af patienterne. Hun ser også på

undersøgelsesresultater, som f.eks.

røntgenbilleder og ekg m.m.

”Jeg er meget selvkørende. Vi har

godt nok en overlæge som supervisor,

vi kan kontakte, men det er der

sjældent behov for. Vi henviser jo selv

til specialister, hvis det er nødvendigt,

vi ordinerer medicin og observerer

patienterne sammen med sygeplejerskerne,”

fortæller Benthe Pedersen.

Lægerne er også godt tilfredse med

ordningen, for som Benthe Pedersen

siger, kan de bruge fl ere kræfter på

operationer og komplicerede patienter,

mens nurse practitioners tager

sig af en række opgaver, som lærerne

tidligere havde ansvaret for.

Altafgørende er det for Benthe Pedersen,

at patienterne er rigtig glade

for sygeplejerskernes indsats. Hun

henviser til, at det i fl ere patienttil-

FOTO: ARKIV

Benthe Pedersen vurderer røntgenbilleder og

henviser til specialister. Hun går også stuegang

og ordinerer medicin til patienterne på afdelingen.

fredshedsundersøgelser slås fast, at

patienterne er overordentlig tilfredse

med nurse practitioners.

”Jeg oplever absolut, at de er meget

tilfredse med vores arbejde, og i og

med vi er mere tilgængelige på afdelingen

end lægerne, føler de sig også

meget trygge. Så egentlig har patienterne

været positive lige fra starten,”

siger Benthe Pedersen.

Succesen skal bredes ud

Benthe Pedersen er helt sikker på, at

nurse practitioners vil få en endnu

mere fremtrædende rolle i sundhedsvæsenet

fremover.

”Der er ingen tvivl om, at det f.eks. i

hjemmeplejen vil være oplagt at inddrage

nurse practitioners langt mere,

for det giver jo en øget fl eksibilitet,

som der også er et stort behov for i

primær sektor,” siger hun.

SHF@DSR.DK

FORKANTUDSYN

49


Den refl eksive

leder

Bogen er en håndbog med praktisk

inspiration til udvikling af din ledelsespraksis.

Forfatterne vil med bogen

have dig til at træde et skridt tilbage

fra hverdagens gøremål og tænke

over, hvilken ledelse der er behov for

i din organisation lige nu. Det gør

de ved at udfordre en række af de

gængse forestillinger om mennesker

og ledelse. Inspirationen kommer

dels fra opgøret med de gængse ledelsesholdninger

og dels fra ledelses- og

udviklingspraksis på en bred vifte af

fagområder.

Lars Goldschmidt, Søren Barlebo-

Rasmussen og Ole Steen Andersen,

Børsens Forlag

50 FORKANTBØGER NR. 1 MARTS 2008

Coaching i perspektiv

Hvor de fl este bøger om coaching har et praktisk udgangspunkt

eller er knyttet til en bestemt retning inden for coachingdisciplinen,

er forfatternes ambitioner her at sammensætte den første

danske antologi om coaching. Bogen kan derfor betragtes som

en grundbog, der ved at sætte fokus på både praksis, perspektiv

og teori forsøger at favne hele coachingfeltet.

Kim Gørtz & Anette Prehn (red.), Hans Reitzels Forlag

Skriv en artikel

Få gode forslag og råd til, hvordan du griber videnskabelig,

faglig eller formidlende artikelskrivning

an, så du kan få omsat din opgave eller forskning

til en artikel. Bogen går i dybden med emner som

bl.a. afsæt og skriveidé, opbygning og disposition,

argumentation, dokumentation, sprog og virkemidler

samt kontakten med tidsskriftsredaktører.

Lotte Rienecker, Peter Stray Jørgensen

og Morten Gandil, Forlaget Samfundslitteratur

Den nødvendige

samtale i arbejdslivet

I dag ønsker mange medarbejdere at tage ledelsen

på sig i form af selvledelse. Denne bog retter

sig mod netop de krav, disse medarbejdere

stiller, og den giver baggrund og værktøjer til at

håndtere dette gennem samtale. Bogen præsenterer

et samtalesystem og illustrerer med casehistorier

mange eksempler på, hvordan man

kan komme langt med de afgørende samtaler

i et arbejdsliv.

Poula Helth og Hans Jørn Filges,

Dansk Psykologisk Forlag

Moderniseringen af den offentlige sektor

Hvordan er det lykkedes for regeringerne Schlüter, Nyrup og Fogh at modernisere den

offentlige sektor? Forfatterne undersøger de væsentligste reformtiltag og forvaltningspolitikken,

og de gør status over, hvordan reformen er forløbet, og hvordan den kan fortolkes.

2. udgave af denne nyklassiker giver et overblik over resultaterne af reformerne, og

hvilken betydning de har haft på udvalgte områder.

Niels Ejersbo og Carsten Greve, Børsens Forlag


[ AF METTE BRYDE LIND, MPA OG DIREKTØR ]

Fusioner,

ledelse og fortællinger

Lad ikke titlens længde afskrække

dig, fordi Finn Borum og Anne Reff

Pedersen har skrevet en spændende

lærebog om fusioner. De er forskere

med stor indsigt i sygehusvæsenet,

som de bruger til at beskrive to

forskellige analytiske perspektiver

på organisering – en traditionel

fusionsledelses- og en alternativ

narrativ fusionsvinkel. Intentionen

med bogen er ”at gøre en forskel, så

ledere, beslutningstagere og deltagere

i sundhedssektorens fusionsprocesser

kan få et bedre grundlag for at

agere i fusionsprocesser.” Samtidig

er bogens perspektiver nye, og den er

læseværdig for alle ledere, som står

midt i en fusion.

En af hovedpointerne i bogen er,

at man ikke direkte kan anvende

fusionslitteraturens grundlæggende

Fusioner, ledelse og fortællinger – integration og

polyfoni i det danske sundhedsvæsen er skrevet af

professor emeritus Finn Borum og lektor Anne Reff

Pedersen, Copenhagen Business School. Bogen er

udgivet på Handelshøjskolens Forlag.

Anmeldelsen er skrevet af sygeplejerske, MPA Mette

Bryde Lind, som er direktør for Job, Social og Sundhed

i Hillerød Kommune.

skel mellem fusionsbeslutning og

den efterfølgende fusionsproces til

den danske sundhedssektor. Det

skel – og at fusioner gennemføres

som lukkede processer – er normalt

forudsat i fusionslitteratur med cases

fra den private sektor. I sundhedssektoren,

med de mange indfl ydelsesrige

professioner, vil processen være åben,

og ved rettidig omhu skal der gentænkes

en processuel og indholdsmæssig

løsning. Derfor opstår der et dilemma

i ledelsesperspektivet, som har fokus

på, at fusionsprocessen består af

faser, der bør og kan styres som et

planlagt forandringsprojekt gennem

et kronologisk tidsforløb. Casen og

den efterfølgende analyse viser, at det

kan man bare ikke!

Det narrative perspektiv har ikke

indbygget nogen forestilling om,

Boganmeldelse

– integration og polyfoni i det danske sundhedsvæsen

”at fusionsprocessen skal eller kan

styres,” men ser den tværtimod som

meningsskabelse omkring en forudsigelig

ændringsproces, hvori fl ere

tidsopfattelser kan være i spil. Aktørerne

har ikke på forhånd betydning

ud fra deres formelle organisatoriske

placering, hvilket betyder, at medarbejdernes

meningsskabelse tildeles

større vægt, og en fusion ikke kun

betragtes ud fra ledelsens synsvinkel.

Ledelsens første trin, i anvendelse af

det narrative perspektiv, kan være at

gøre sig mere bevidst om sin egen

fortælling og fortællerrolle ved at

stille sig selv refl eksive spørgsmål.

Casen og de efterfølgende spørgsmål

giver rig lejlighed til gruppe- og

plenumdrøftelser, hvor mange vil få

erkendelser, som kan bruges i deres

egen ledelsespraksis. Der er mange

defi nitioner i bogen. De er formentlig

nødvendige, men er desværre med til,

at nogle kapitler ikke er så læservenlige.

Det rokker dog ikke ved, at bogen

er inspirerende og giver en håndsrækning

til ledere på forskellige niveauer.

Et godt eksempel er, at vi som

ledere skal tage os i agt for at skabe

fortællinger med os selv i helterollen,

fordi det, som forfatterne skriver, er

svært: ”at skabe fælles fortællinger,

hvor medarbejderne også kan blive

helte, hvis helterollen fra starten af

allerede er besat.” FORKANT@DSR.DK

FORKANTBØGER 51


Mange tillidsrepræsentanter mener, at ledelsen sætter økonomi foran andre hensyn, og at det er

blevet sværere at påvirke ledelsens dagsordener. Det viser en ny undersøgelse. Dog er forholdet

mellem DSR’s tillidsrepræsentanter og deres nærmeste ledere generelt godt. En af undersøgelsens

forfattere kommenterer resultaterne.

De fl este ledere sætter pris på et godt samarbejde med

deres medarbejderes tillidsrepræsentanter. Og heldigvis

for begge parter – fristes man næsten til at sige – dokumenterer

en ny og storstilet undersøgelse da også, at det

gode samarbejde er til stede mellem sygeplejerskernes

tillidsrepræsentanter og deres nærmeste ledere. Forholdet

til den øverste ledelse er til gengæld ikke præget af samme

tilgængelighed.

Undersøgelsen, som er foretaget i et samarbejde mellem

Dansk Sygeplejeråd, RUC og Aalborg Universitet, kortlægger

en lang række forhold, der gælder for tillidsrepræsentanternes

virke. Over 80 pct. af tillidsrepræsentanterne

for tæller eksempelvis, at de altid kan gå til deres nærmeste

ledelse og få vendt et hvilket som helst spørgsmål.

Over to tredjedele af tillidsrepræsentanterne siger, at de

inddrages i alle vigtige beslutninger, som den nærmeste

ledelse træffer. Og der er heller ikke den store uenighed

om væsentlige spørgsmål vedrørende arbejdspladsen.

Lidt ringere ser det imidlertid ud, når tillidsrepræsentanterne

skal vurdere relationen til den øverste ledelse (se

tabel 1 og 2). Men det er ikke så mærkeligt, mener en af

undersøgelsens medforfattere, Betina Dybbroe, der er

lektor på RUC.

Nærmeste leder taler samme sprog

”I sundhedsvæsenet har de fl este af medarbejdernes nærmeste

ledere en sundhedsfaglig baggrund. Det betyder, at

deres faglighed er den samme som tillidsrepræsentanter-

52 FORKANTSUNDHEDSØKONOMI NR. 2 JUNI 2008

[ AF ERIK HARR ]

nes, og at man derfor har meget til fælles. Man taler det

samme sprog og har en vis form for indbyrdes solidaritet,”

siger hun og tilføjer:

”Men sådan er det ikke i forhold til den øverste ledelse.

Den er mere på afstand af den dagligdag, som medarbejderne

har, og mener ikke, der er de samme problemer på

arbejdspladsen, som medarbejderne ser,” siger hun.

Ifølge undersøgelsen er afstanden mellem tillidsrepræsentanterne

og ledelsen større blandt de hospitalsansatte

end i primærsektoren. De hospitalsansatte tillidsrepræsentanter

inddrages heller ikke i samme grad i vigtige

beslutnin ger, der vedrører kollegerne, som tilfældet er i

den kommunale sektor.

”Jeg tror, det hænger sammen med, at medarbejderne i

primær sektor arbejder langt mere selvstændigt, og at tillidsrepræsentanterne

nærmest opfordres til at være en del

af ledelsen. Omvendt er der rigtig mange beslutninger på

sygehusene, som træffes på højere niveau. Det betyder, at

mellemlederne ikke har samme indfl ydelse, og det gælder

så også for tillidsrepræsentanterne,” siger hun.

Økonomien er i fokus

Tillidsrepræsentanterne er generelt meget skeptiske over

for ledelsen, når det handler om de strategiske overvejelser,

lederne gør sig. En stor del af tillidsrepræsentanterne

– 48 pct. – svarer f.eks., at de er ”helt enige” eller ”ret

enige” i, at den nærmeste ledelse sætter økonomi foran


andre hensyn. Og når det handler om den øverste ledelse,

svarer 64 pct. af tillidsrepræsentanterne det samme.

”Det vidner om, at arbejdspladserne fungerer som produktionsenheder.

Sundhedsvæsenet er i virkelig heden

en sundhedsøkonomi, hvor det er de økonomiske interesser,

der er styrende, og der er ingen tvivl om, at

tillidsrepræsen tanterne oplever den økonomiske dagsorden

som meget styrende,” fastslår Betina Dybbroe.

Bureaukratiet tager over

Et andet område, hvor tillidsrepræsentanterne er skeptiske,

er i spørgsmålet om ligeværd, når det handler om

viden og forudsætninger i forhold til den øverste ledelse.

35 pct. af tillidsrepræsentanterne mener, det er blevet sværere

som tillidsrepræsentant at matche den øverste ledelses

viden og forudsætninger. Og nogenlunde det samme

Hvordan vil du beskrive samarbejdet med din nærmeste leder? (TABEL 1)

Jeg kan gå til min ledelse og få vendt et

hvilket som helst spørgsmål

Hvordan vil du beskrive samarbejdet med din øverste leder? (TABEL 2)

Jeg kan gå til min ledelse og få vendt et

hvilket som helst spørgsmål

KILDE: ”TILLIDSREPRÆSENTANTER I DSR – MELLEM NUETS STYRKE OG MORGENDAGENS TRUSLER”

Betina Dybbroe mener, at sundhedsvæsenet er blevet til en sundhedsøkonomi.

antal tillidsrepræsentanter siger, at det er blevet sværere at

påvirke ledelsens dagsordener.

Betina Dybbroe er ikke i tvivl om, at resultatet afspejler

et sundhedsvæsen præget af et bureaukratisk-økonomisk

rationale sat over for det sundhedsfaglige rationale. En situation,

hvor det ikke mindst er det første, der domi nerer

over det sidste.

”Den tendens er ikke blevet mindre efter strukturreformen.

Her har vi fået større enheder, og beslutningsprocesserne

er fjernere. Der er rigtig mange ting, der ikke

er blevet ordentligt forklaret, og tillidsrepræsentanterne

mærker f.eks., at der er mange problemer med de nye

MED-strukturer. Så tillidsrepræsentanterne har fornemmelsen

af et demokratisk underskud i forhold til at kunne

påvirke beslutninger,” siger hun. EHA@DSR.DK

ALTID OFTE SOMME TIDER SJÆLDENT ALDRIG VED IKKE

50 % 32 % 14 % 4 % 1 % 0 %

ALTID OFTE SOMME TIDER SJÆLDENT ALDRIG VED IKKE

24 % 29 % 14 % 4 % 1 % 0 %

FOTO: LIZETTE KABRÉ

FORKANTSUNDHEDSØKONOMI 53


Skab god virkelighed

– sammen …

Virkeligheden er ikke noget, som

bare er. Der er altid nogen, som har

skabt den. Vi skaber virkeligheden

med hver eneste lille tanke, vi tænker,

med hvert, ord vi taler, og med hver

handling, vi foretager. På samme

måde skaber vi også som mennesker

vores relationer til hinanden. Nogle

evner at skabe deres relationer smukke,

livfulde og kærlighedsfulde, andre

skaber grusomme, angstfyldte eller

sorgfulde relationer.

På denne måde er det, vi kalder virkeligheden,

en mellemmenneskelig

konstruktion. Vi er jo ikke alene i verden,

og ved siden af mig er der altid

en anden, som også ønsker at skabe

sin virkelighed, som temmelig sikkert

ikke er den samme som min. Nu

og da er vores virkeligheder så forskellige,

at de ikke kan høre hinanden,

men kan vi acceptere hinandens udgangspunkter

eller virkeligheder, kan

vi begynde at bevæge os sammen og

måske skabe nye virkeligheder sammen.

Dette kaldes gensidig samskabelse.

Også den ledelsesmæssige virkelighed

er en konstruktion – nu og da en

gensidig konstruktion – som kun bliver

gensidig, hvis lederen formår re-

54 FORKANTPÅ KANTEN NR. 2 JUNI 2008

elt nærvær. Derfor har lederen et stort

ansvar for, hvordan vi skaber vores

organisation via handlinger og konstruerer

den ledelsesmæssige relation.

Når nu vi skaber virkeligheden, er

vi også hver især ansvarlige for, hvad

det er for en virkelighed, som bliver.

Dette gælder især for lederne, idet

magt giver retten til at skabe virkeligheder,

som omfatter og berører andre.

På den måde kan den enes magt blive

den andens afmagt. Alternativt kan

magten lægges ud, så vi er mange,

som sammen magter mere.

For lederen begynder ansvarligheden

med lederen selv; nemlig med viljen

til at gøre den forskel, som faktisk gør

en forskel, hvilket er ganske forpligtende,

samt at ville blive ved, så opgaverne

kan blive løst – også når vi næsten

ikke magter mere. I lyset af dette

bliver den fremtidige ledelsesmæssige

udfordring dels at samskabe organisatoriske

virkeligheder, som er menneskers

engagement værdige, dels

kreativt at balancere det opgaverelaterede

med det menneskelige, så begge

dele kan tilgodeses og udvikle sig

sammen. Denne udfordring gør ikke

nødvendigvis ledelsesopgaven lettere,

men sikkert mere meningsfuld.

FORKANT@DSR.DK

[ AF OLE DISSING, CAND.PSYCH. OG LEDELSESKONSULENT ]

Ole Dissing har gennem mange år væ ret chef

for ledelsesudvikling hos Novo Nordisk, Cowi

og Nordea. Han arbejder overvejende med

organisatoriske forandrings processer og med

undervisning inden for områderne ledelsesteori

og -fi losofi .

FOTO: ARKIV


Temadag for ledende sygeplejersker

Konfl ikter er altid ubehagelige for de involverede parter, og som leder kan det være vanskeligt at agere i

konfl ikter, hvad enten man selv er en del af konfl ikten eller ej. Dansk Sygeplejeråd og Børsens Forlag

inviterer til en temaeftermiddag for ledende sygeplejersker, hvor der bliver sat fokus på:

• Hvad er en konfl ikt og hvad er konfl iktmægling?

• Kan man tale om gode eller dårlige konfl ikter?

• Hvordan omsætter man teorier om konfl iktmægling i praksis?

• Er det muligt at fungere som konfl iktmægler i ens egen organisation?

Oplægsholdere:

Tina Monberg, mediator fra Harward Law School, psykoterapeut og advokat, Mediationscenter a/s og

Marianne Viskum Olesen, jurist og HR-chef ved LEO-Pharma.

Med i prisen får du tre bøger fra Børsens Forlag:

• Tina Monberg: Konfl ikthåndtering

• Tina Monberg: Konfl iktens redskaber

• Claus Falck Larsen og Mette Risak: Når modstand giver mening

Tid: Onsdag den 22. oktober 2008 kl. 14.00-17.00

Sted: Dansk Sygeplejeråds kredskontor i Vejle, Vestre Engvej 10, 1. sal

Pris: 500 kr. inkl. sandwich og tre bøger

Tilmelding skal ske senest den 19. september på mail: kursusadm@dsr.dk

More magazines by this user
Similar magazines