Relationel praksis - MacMann Berg

om situationer, hvor de tidligere har oplevet at
være en del af tillidsfuldt, forpligtende og udfordrende
netværksledelse, og det gav mulighed for
at komme til orde og få alle stemmer hørt. Det gav
også anledning til fælles drøftelse af de ligheder
og særligt forskelle, der fandtes i gruppen med
hensyn til drømmen om den optimalt fungerende
netværksledelse. Ved hjælp af undersøgende
spørgsmål skabte lederne et samtalerum, med
mulighed for respektfuldt at undersøge hinandens
meninger og håb.
En fælles drøftelse om forskellige ledelsesmodeller
samt fordele og ulemper ved netværksledelse
ledte herefter frem til en refleksion over forandringsledelse.
Det blev klart, at forandringer ikke
leder sig selv, og at ledernes opgave strækker sig
ud over deres eget netværk og trækker tråde helt
ud til personalet, børnene, forældrene og forvaltningen.
En undersøgelse af de positive handlemønstre
inspirerede lederne til at anvende en
have-metafor. På den måde fik de italesat nogle
af de emner og forhold, som ellers hidtil havde
været usagte. Gennem dialog blev det tydeligt,
at det var vigtigt for dem alle at have en fælles
tilgang og fremtoning i forhold til det omgivende
samfund. Et stærkt fællesskab og en klar linje i
markeds- og forretningsorienteringen var helt essentiel
for alle lederne i gruppen. Netop dette fællesskab
er afgørende, og derfor valgte de at forpligte
sig til enighed om dette helt konkrete mål.
„Det er nok det område, hvor det kan gøre allermest
ondt for os alle. Fx har vi jo stor succes med
Væksthuset, som er det sted, der rummer de ældste
børn fra alle de fire børnehaver i Hadsund. Fordi
der er faldende børnetal i området, er der lige nu
en større gruppe børn i den aldersgruppe end de
yngre, og derfor må der ses på ressourcerne. Fordi
vi har valgt at satse hårdt på den fælles succes,
som Væksthuset er, må de enkelte børnehaver gå
ned i normering, og det kan muligvis komme til at
betyde fyringer.“
Gitte Gade, Daginstitutionsleder
„Vi har jo forpligtet os til enighed og loyalitet, så
vi kan ikke tale om at lukke Væksthuset for at
trække børnene tilbage til de øvrige børnehaver,
derfor må vi finde på alternativer. Og her kommer
vores forskellighed os til stor gavn.“
Gitte Gade, Daginstitutionsleder
I praksis har denne tilgang betydet, at lederne
har arbejdet meget aktivt med netop at finde og
beskrive forskellene mellem institutionerne. For
at kunne være et attraktivt område at flytte til
og bo i for børnefamilier fra andre kommuner har
ledernetværket valgt både at tilbyde og at vægte
forskellighederne. På den måde markedsfører og
brander området sig også på forskellighed, og
meget snart er den fælles hjemmeside oppe at
køre.
„Vi er selvfølgelig utrolig forskellige, både som
mennesker og som ledere. Nogle tænker nok mest
forretningsmæssigt og økonomisk, andre tænker
mere på mennesker og følelser. Det giver både
en rigtig god dynamik i gruppen, og det kan også
være hårdt at tale om de her ting. Men man kan jo
ikke flytte bjerge alene“.
Gitte Gade, Daginstitutionsleder
Med en positiv guidende metafor til at inspirere
forestillinger om fremtiden skabes nysgerrighed
og inspiration til at forestille sig endnu flere
muligheder og til at stille spørgsmål ved det, der
nogle gange tages for givet. Disse refleksioner
ledte lederne frem til at tegne et fremtidsbillede
for Mariagerfjords dagtilbud, som forestiller
en dejlig have med blandt andet forskellige bede
og et stort drivhus. Alt har en betydning, de forskellige
bede symboliserer fx de seks forskellige
institutioner og deres særlige kendetegn. Fremtidsbilleder
er praktiske, fordi de er forankret i den
positive fortid og ønsker om fremtiden, og de er
kreative, fordi de inspirerer til nye muligheder.
20 RELATIONELPRAKSIS