Innovation og udvikling i klynger - Cubion

Innovation og udvikling i klynger
Af chefkonsulent og partner Karsten Juul-Olsen
”En kro giver intet natteliv” det er den mest enkle og forsimple konklusion, som kan uddrages af
Michael Porter’s hovedværk om national konkurrencedygtighed, ”The Competitive Advantage of
Nations” fra 1990. Porter undrer sig over, hvorfor nogle nationer opnår særlig succes inden for
særlige industrigrene.
Svaret er ifølge Porter netop, at det giver bedre muligheder for alle virksomheder, hvis man slår
sig ned tæt på andre virksomheder indenfor den samme branche: Det skaber ”natteliv”. De
nationer, som har fået samlokaliseret en stærk klynge af virksomheder indenfor en overskuelig
geografi, har dermed fået mulighed for at udvikle rammevilkår, som skaber konkurrencemæssige
fordele.
Det svar havde man måske allerede fundet ud af i middelalderens gader, hvor håndværksmestre
inden for samme laug slog sig ned i fx Garvergaden, slagtergaden, skræddergaden osv. Den
tilsyneladende endeløse række af samme slags forretninger i samme gade, kan synes, at give
anledning til en nådesløs konkurrence, men i realiteten har denne samlokalisering også i tidernes
løb medvirket til synliggørelse, udvikling og forfinelse af metoder og håndværk.
Siden kom industrialiseringen som viste sig stærkere end håndværket og endnu senere
globaliseringen. Og fra middelalderens lauggader og til nutidens klyngedannelser, er der
selvfølgelig betydelige forskelle. Først og fremmest var laugsorganiseringen knyttet op på en
horisontal og meget statisk udviklingsmodel.
Siden Porters pointer om klyngedannelser er der kommet øget fokus på fænomenet. Paul
Krugman var i Geography and Trade (1991) inde på de samme tanker, og har også været med til
at inspirere til den voksende bølge af regeringsinitiativer omkring klyngeudvikling.
De mest succesrige klyngedannelser er i dag især vertikale, men også horisontale i deres
organisationsmodel. Vertikale fordi de inddrager agenter i hele værdikæden – fra råvarer til
forbruger til recycling – fra vugge til krukke. Og også horisontale fordi de typisk rummer
konkurrenter og kollegaer i flere af værdikædens led.
Vi har set de første nutidige tidlige eksempler som Silicon Valley, der nu er verdens største klynge
og den mest velbeskrevne. Mere stille er udviklingen pågået i resten af verden, men fart på, det
har der nu været.
Herhjemme – ja og I EU, har regionaludviklingsprogrammerne (konkret MÅL 2 programmet)
været med til at fremme klyngerne under begreber som ”agglomeration economies”, begreber
som stammer helt tilbage til 1890, hvor Alfred Marshall beskæftigede sig med fænomenet.
Innovation og udvikling i klynger | Side 1

Klynge fordele
Det er forholdsvist let at få øje på fordelene ved klyngesamarbejder med deltagelse af private
virksomheder – ja og også når vi inddrager offentlige aktører. Og netop de offentlige organisationer har jo
ganske store muskler at spille med i klyngesamarbejdet. Indkøbsafdelingen i Aarhus Kommune køber fx
årligt ind for 5 mia. Det giver naturligvis en mulighed for at kunne medvirke på en måde, så man bliver
hørt i flere værdikæder.
Når man i Magistratsafdelingen for Sundhed og omsorg i samme kommune, har valgt at organisere flere
forskellige funktioner efter en klyngemodel, giver det naturligvis også nogle samspilsmuligheder med både
leverandører og brugere/borgere, som det ville være vanskeligt at nå uden klyngemodellen.
På den ene side kan denne klyngemodel ses som et spørgsmål om, at rationalisere og minimere i
ledelseslagene – og det er ofte en del af begrundelsen for de omorganiseringer, som vi ser brede sig i de
danske kommuner – her er begreber om klyngeledelse knyttet op til, at man puljer institutioner under en
fælles ledelse.
Men der er andre og mere perspektivrige boller på suppen, når man i klyngemodellen i Sundhed og
Omsorg også kæder funktioner sammen på tværs af de traditionelle linjeorganiseringer. Når man fx
omkring kost eller uddannelse og praktik, kæder funktioner sammen i de 9 lokalområder – svarer det jo til,
at man på dette felt samarbejder mellem 9 kommuner af en gennemsnits kommunes størrelse. Det giver
mulighed og kræfter til at gå i et tættere samarbejde med andre leverandører og virksomheder i
værdikæden. Når den ansvarlige klyngeledelse for praktik og uddannelse, snakker sammen med
uddannelsesinstitutionerne og forskere – ja så lyttes der – til fx ønsker om øgede
rehabiliteringskompetencer. Det giver også mulighed for at knytte praksis, kompetenceudvikling og
forskning tættere sammen.
Men mulighederne er ikke kun et spørgsmål om samlet indflydelse og øget samarbejde eller indflydelse via
indkøbspolitikker. Noget af det, som også er en central fordel ved klyngeorganiseringen, er de muligheder
det giver for at skabe bedre rammer til at udvikle og innovere mere systematisk.
De mange horisontalt forbundne lokalområder, som har store lighedspunkter i forhold til opgaver og
rammevilkår, har bestemt også forskellige kulturer, og det giver mulighed for at få kompleksiteter og
forskellige paradigmer i spil. Noget som netop i en artikel om Paradigmehjulet 1 fremhæves som det bedste
udgangspunkt for innovativ samskaben. Hvis ledelse magter at blive inspireret af paradokserne i
kompleksiteten, kan det give anledning til det forfatterne kalder "medledelse med muligheder"; nyskabelse
i sprækkerne mellem de mange forskellige paradigmer, som er på banen i klyngesammenhængen – såvel
internt som eksternt.
Klyngeorganiseringen giver også rigtig gode muligheder for hurtige benchmark. Det er således i bedste
teori U stil muligt hurtigt, at teste forskellige prototyper på ny praksis, for hurtigt at kunne afgøre hvilken
af de forsøgte prototyper, som kan levere bedre resultater end anvendte metoder i de øvrige lokalområder.
Med klyngerne har man således mulighed for at skabe et netværk af praksis, erfaring og forskning som
giver dynamiske nytænkende miljøer i tæt kontakt mellem brugere og udviklere.
Klynge udfordringer
Lad os se nærmere på situationen i de 9 Lokalområder inden for Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune. I
lokalområderne mødes Lokalområde direktionens linjeledelses praksis med de tværgående klyngeledelsers
formål og funktioner. Man behøver ikke den store fantasi eller erfaring fra matrixorganisering for, at kunne
forestille sig de interesse og ledelsesclash, som dette møde potentielt rummer.
1 ”Systemisk Organisationsudvikling som innovativ samskaben” af Jørgen Danelund og Tue Sanderhage, kap
16 i bogen:” Systemisk Ledelse”. Af Thorkil Molly-Søholm m.fl.
Innovation og udvikling i klynger | Side 2

Vi ved fra en række opgaver omkring organisationsudvikling, at det er vigtigt at være parate til at tage de
mulige ”sammenstød”.
Beredskabet kan bestå i, at være gode til at:
Sætte præcise mål for kvalitet og effekt i disse knudepunkter
Aftale klare kommunikations og beslutningsprocedurer
Afklare roller, ansvarsområder og forventninger
Kommunikere målrettet til alle interessenter om klyngens horisontale og vertikale aktiviteter og
resultater
Udfordringerne er der – mulighederne også. De sidste bliver bedst indfriet, hvis man i en
klyngeledelsespraksis – hvad enten den foregår i en stor industrielt orienteret klynge, eller i det
kommunale regi – med kæder ud til leverandører og uddannelsesinstitutioner – lader sig inspirere af de
anbefalinger til god klyngeledelse, som er udviklet på i sammenhæng med teorierne om New Public
Governance og de hidtidige erfaringer med klyngeledelse.
”Internationalt kan der peges på en udvikling fra New Public Management med vægt på individuelle
organisationers resultater til et fokus på New Public Governance, hvor opmærksomheden rettes mod fælles
og koordinerede løsninger på tværgående udfordringer. Denne udvikling har betydning for måden, at drive
topledelse på, og på de kompetencer som kræves af topledere.” 2 - og dermed også af den øvrige ledelse
og medarbejderne kunne jeg have lyst til at tilføje.
New Public Governance har fokus på interorganisatoriske netværk (klynger), samarbejde på tværs af
grænser, gensidig afhængighed og ledelse i teams.
New Public Governance kan vi opfatte som et svar på bølgen af nye ledelsesteknologier, mere komplekse
samarbejdsformer og generelt en øget kompleksitet i offentlig ledelse.
Flere har udviklet termen over imod ”collaborative governance”, for netop at understrege det gensidige
samarbejde som en vigtig drivkraft for udvikling.
I rapporten “ Uncovering Excellence in Cluster Management” 3 er der udarbejdet en række anbefalinger til
god ledelse af klynger – uanset type og omfang af den konkrete klynge, kan det give god inspiration at
studere denne rapport nærmere. I rapporten anbefales det, at udvikle en strategi for klyngen ved bl.a. at
arbejde med følgende fokuspunkter (egen oversættelse).
Retning: Hvor skal klyngen udvikle sig hen I det lange løb (Vision)?
Formål og fokus: fastlæggelse af nøgleaktiviteter og fokus?
De konkurrencemæssige fordele: Hvad er klyngens vigtigste styrker og hvordan kan disse bedst
udnyttes?
Ressourcer: Hvilke ressourcer (fx ekspertise, faglighed, økonomi, teknisk kompetence, faciliteter
og relationer) er nødvendige for at realisere klyngens vision?
Omverden: Hvilke eksterne faktorer kan påvirke klyngens udvikling (fx politiske, økonomiske,
lovgivningsmæssige og sociale faktorer)?
Interessenter: Hvilke værdier og forventninger har hovedinteressenterne i klyngen?
Klyngen som organisationsform har været her længe, men organisationsformen udvikler sig dynamisk og
med forskellig vægt på horisontale, vertikale, organisationsinterne og eksterne parametre.
Klyngeorganiseringen giver tilsyneladende nogle af svarene på de udfordringer et komplekst samfund i en
globaliseret verden må kunne takle.
2 CBS - Forum for Offentlig Topledelse, November 2009
3 ”Uncovering Excellence in Cluster Management”, PCW, Holland 2011
Innovation og udvikling i klynger | Side 3