Historier om MUS - HR & Organisation - Københavns Universitet

KØBENHAVNS UNIVERSITET 

Historier om MUS 

- Dialog eller diktat 

- Mine, dine eller vores mål 

- Tilbud eller tvang 

- De vises sten eller spil for galleriet 

PUMA 2004

Intern publikation 

1. udgave 

København, 2004 

Forside: 

Kommunikationsafdelingen, 

Københavns Universitet 

Trykning: 

Det Samfundsvidenskabelige 

Fakultets Repro-center 

Københavns Universitet 

PUMA 

Nørregade 10 

Postbox 2177 

1017 København K 

www.ku.dk/puma

Indholdsfortegnelse 

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 

Medarbejderbidrag 

MUS … og den indre egoist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 

Af Steen Kildesgaard, specialkonsulent, Fællesadministrationen 

MUS som værktøj til planlægning og dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 

Af Marianne Lund, laborant, Medicinsk-Anatomisk Institut 

MUS midt i en fusionstid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 

Af Vibeke Bach, overassistent, Asien-afdelingen, Institut E 

Den illusionsløse VIP og MUS’en . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 

Af Henrik Prebensen, lektor og tillidsrepræsentant, Institut for Engelsk, 

Germansk og Romansk 

Lederbidrag 

Tidsrøveren der lønner sig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 

Af Mikkel Bogh, institutleder, Institut for Kunst og kulturvidenskab 

Dialogen som kobler den enkelte til helheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 

Af Tina Franck, sekretariatschef, Det Samfundsvidenskabelige 

Fakultetssekretariat 

MUS – kommet for at blive! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 

Af Troels Østergaard, institutleder, Økonomisk Institut 

Fra kritiker til forsigtig optimist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 

Af Bengt Öwall, afdelingsleder, Tandlægeskolen - Afdeling for Protetik 

Bidrag udefra 

Erfaringer med MUS i lederperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 

Af Bent Ottesen, direktør, Juliane Marie Centret - Rigshospitalet 

Artikler 

Om at tale sig til rette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 

Af Thomas Geuken og Farzin Fahramand, PSYCCES 

Udviklingssamtaler i grupper – hvad og hvordan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 

Carsten Hornstrup og Jesper Loehr-Petersen, MacMann Berg og 

Kirsten Jacobsen, Lokalcenter Gellerup 

Litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Forord 

Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er trods en spæd start efterhånden 

ved at blive en årlig tilbagevendende begivenhed i universitetsmiljøerne 

samtidig med at kompetenceudvikling er kommet på 

dagsordenen. Der er ingen tvivl om at medarbejderudviklingssamtalen 

fortsat er genstand for diskussioner om nytteværdi – specielt for 

det videnskabelige personale. Ikke desto mindre er der tegn på at 

der mange steder gøres forsøg på at tilpasse samtalerne til den lokale 

kultur og ledelsesstruktur. 

Vi har samlet en række personlige beretninger fra ledere og medarbejdere 

som har høstet værdifulde erfaringer med indførelse og anvendelse 

af MUS som personalepolitisk værktøj. Den personlige vinkel 

er valgt fordi der eksisterer masser af litteratur om hvordan det 

praktiske omkring samtalerne kan arrangeres og hvordan man får en 

god samtale. Imidlertid er der ingen steder hvor deltagerne i sådanne 

samtaler kommer til orde. Det gør de her – og selvom beretningerne 

er subjektive oplevelser, er det let at genkende mange af de 

dilemmaer som beskrives, hvad enten man som medarbejder har 

prøvet MUS eller stadig overvejer tilbuddet. 

Det er vores håb at de forskellige fortællinger om livet med MUS belyser 

den mangfoldighed af erfaringer og synspunkter som eksisterer 

på universitetet omkring dette emne. 

God læselyst 

Personaleudviklingsudvalget 

Forord 

7

8 

MUS… og den indre egoist 


Af Steen Kildesgaard, specialkonsulent 

Budget- og Planlægningsafdelingen, Fællesadministrationen 

Da jeg blev bedt om at skrive om mine erfaringer med medarbejderudviklingssamtaler 

(MUS), var det næsten udelukkende positive ting 

som dukkede op på nethinden. For mig er MUS nemlig en af de rigtig 

gode ting i arbejdslivet. Jeg syntes det er tæt på at være lidt luksus 

at have sin leders udelte opmærksomhed i 1-1½ time – hvor fokus 

er mig og mine ønsker. Det kan man selvfølgelig sige er lidt egocentreret, 

men er det de eneste knapt 2 timer årligt i ens arbejdsliv, 

så er det vel i orden… 

Det er ikke fordi den gode dialog og den tætte kontakt til ens leder 

ikke kan opnås i hverdagen, men der er den næsten altid bundet til 

noget fagligt som så er det primære. At have MUS betyder omvendt 

heller ikke at den grundige drøftelse kun kan tages en gang om året. 

Det er min oplevelse at der er lydhørhed for at tage de grundige 

drøftelser når man som medarbejder har behov. På den måde tjener 

den faste MUS som minimumsgarantien - den faste struktur man 

kan falde tilbage på. 

MUS i min andegård 

Vi er en af de mindre afdelinger i fællesadministrationen med 12 

fastansatte. Vi har MUS med lederen af afdelingen, og de gennemføres 

systematisk en gang årligt – som oftest i en afgrænset periode

på 14 dage i slutningen af august eller begyndelsen af september. 

Som oftest er det et godt tidspunkt hvor man kommer frisk fra ferie 

og har mod på et nyt år. 


I 2003 har der dog været en del usikkerhed med hensyn til hvilke opgaver 

afdelingen skal løse i fremtiden. Afdelingen er centralt placeret 

i de forandringer der lægges op til for økonomiområdet på universitetet 

og den usikkerhed det medfører kunne godt mærkes på den 

sidste MUS-runde. Det er svært at snakke meget konkret når verden 

omkring er i forandring. I den situation er der muligvis brug for en 

ekstra MUS når noget af usikkerheden er blevet afklaret. 

Bortset fra at MUS kan være svære når det - også for ens leder - er 

uklart hvad fremtiden præcist bringer, så betyder selve den ramme 

som MUS udgør også noget. Til samtalerne i vores afdeling er der 

mulighed for at anvende det koncept for MUS som PUMA har udviklet, 

og det er min oplevelse at det fungerer godt. Det giver en struktureret 

forberedelse som sikrer at langt de fleste aspekter af jobsituationen 

bliver berørt, og det gør at tingene tænkes lidt igennem inden 

samtalen. Til samtalen er det vigtigt at begge parter husker på 

at det er et fælles ansvar at samtalens produkt - nemlig en aftale om 

den kommende periode - bliver godt. Det betyder at begge parter 

skal overveje hvad man vil have ud af samtalen og begge parter skal 

forberede sig ud fra dette. Og så eventuelt starte samtalen med at 

tale lidt om forventningerne. 

Personligt prøver jeg at forberede mig et par dage i forvejen. Forberedelsen 

sætter nogle tanker i gang som man så kan gå og gruble 

lidt over indtil samtalen. Jeg medbringer papirerne til samtalen, men 

syntes ikke man skal være for afhængig af de udfyldte skemaer, 

9

10 


men snarere se dem som en prioriteret tjekliste som er med til at sikre 

at man får berørt de emner man syntes er vigtigst. Det kan være 

lidt frustrerende at sidde med en forventning om at man går frem efter 

skemaet, hvis den anden part syntes det er bedre at snakke mere 

frit. Her er det ligeledes en god ide at starte med at snakke lidt om 

formen. 

I idealsituationen for MUS kan man tale frit fra leveren og sig hvad 

som helst om både sig selv og ens leder. I praksis er det dog nok en 

sandhed med modifikationer. MUS ophæver ikke det hierarki som 

eksisterer mellem medarbejder og leder, men der bør være videre 

ramme for gensidig ris, ros og åbenhjertighed til samtalen end ellers, 

og der bør ikke være tvivl om den fortrolighed der eksisterer under 

og efter samtalen. Grundlæggende tror jeg at forudsætningen for en 

god MUS er en høj grad af tillid og tryghed mellem medarbejder og 

leder. Er tilliden og trygheden ikke til stede i det daglige, tages de 

dårlige relationer med ind i samtalesituationen. 

MUS og fremtiden 

For mig er det fremadrettede perspektiv det vigtigste: hvad er det 

for en vej der skal følges i det kommende år, hvad kunne jeg tænke 

mig min rolle skulle være i det og hvad ser organisationen af muligheder 

for mig. Den udvikling der skal ske kan både være udvikling 

til et noget nyt og andet, men også helt generelt at sikre at den enkelte 

medarbejders markedsværdi opretholdes. Der skal ske en løbende 

ajourføring og opdatering for at medarbejderne er konkurrencedygtige. 

Det er naturligvis også vigtigt at bruge samtalen til at evaluere og 

samle op, men for mig at se kun på områder hvor det giver afsæt til

Sammenlægning af det fysiologiske fagområdes institutter på Det Sundhedsvidenskabelige MUS… og den Fakultet indre i egoist 

1992 

at se fremad eller på områder hvor man kan blive klogere af at tænke 

lidt over det som er sket. 

Når man kigger på det fremadrettede, så er det vigtigt også at være 

realistisk. Realistisk i forhold til hvad man selv ønsker, men i høj 

grad også realistisk i forhold til hvad ens leder er i stand til at sige og 

love. Selv har jeg måske de første gange haft lidt for høje forventninger 

til at organisationen havde gjort sig nogen overvejelser om hvad 

man syntes jeg bidrog positivt til i afdelingen, og derfor også hvilke 

arbejdsopgaver som man kunne tænke sig at jeg skal løse i fremtiden. 

I de overvejelser bevæger man sig ind på et perspektiv hvor 

MUS måske bør være en del af nogle mere organisatoriske og strategiske 

overvejelser for organisationen som helhed. 

MUS og organisatorisk udvikling 

Jeg syntes det til tider kan være svært at se sin egen rolle og egen 

udvikling i relation til den samlede udvikling for organisationen. Som 

jeg oplever det, har der hidtil ikke været stor systematik i organisationens 

overvejelser om det fremtidige kompetencebehov, og dermed 

overvejelser over hvilken udvikling af medarbejderne der skal ske. 

Som jeg oplever det, er kompetenceudvikling i dag i høj grad et 

spørgsmål om hvad den enkelte har af ønsker og behov, og i mindre 

grad hvad organisationens samlede behov er. Det kan naturligvis 

være godt for den enkelte at valgfriheden er høj, men på lang sigt er 

kompetenceudvikling som ikke fører til ændringer i arbejdsområder 

og opgaver faktisk ikke så sjovt. Det er bedst når tingene følges ad. 

Det stiller naturligvis store krav til både den enkelte medarbejder om 

at overveje hvad man gerne vil, og til lederen som skal sørge for at 

have en god fornemmelse af hvor organisationen bevæger sig hen. 

På den måde kan den individuelle medarbejdersamtale måske i hø- 

11

12 

MUS… Sammenlægning og den indre af det egoist 

fysiologiske fagområdes institutter på Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet i 1992 

jere grad finde sin sammenhæng med organisationens mere generelle 

udviklingsretning. Jeg syntes derfor at mere sammenhængende 

overvejelser om det samlede kompetenceudviklingsbehov kunne 

styrke det ellers gode system med faste medarbejderudviklingssamtaler. 

I forlængelse af det kunne nogle mere fast definerede forløb for forskellige 

medarbejdergrupper måske være en god idé. En slags interne 

udviklingsforløb som kan være en del af organisationens tilbud til 

den enkelte. Disse kan så aftales som en del af samtalens eventuelle 

udviklingsplan. Udviklingsforløb som peger hen mod nye eller 

supplerende funktioner for den enkelte medarbejder og hvor der reelt 

er mulighed for at kunne bruge sine nye kompetencer. For de administrative 

medarbejdere kan det være forløb for medarbejdere 

som kunne tænke sig at varetage funktioner som chefsekretærer, 

medarbejdere som gerne vil være projektledere, medarbejdere som 

har ledelsesambitioner osv. Forløb hvor der er tænkt grundigt og 

længe over hvilke delelementer som er vigtige for at opbygge nye 

kompetencer og hvor kvaliteten hos eksterne kursusudbydere mv. er 

testet. Det vil være et supplement til de individuelle udviklingsplaner 

som i dag kan aftales som en del af MUS. Fordelen ved de fælles 

forløb skulle så gerne være at det er bedst mulig kvalitet til en rimelig 

pris og ikke mindst at efteruddannelse ikke hovedsageligt er noget 

individuelt mellem en leder og den enkelte medarbejder, men i 

højere grad afspejler organisationens samlede behov for kompetenceudvikling. 

MUS og løn 

Slutteligt syntes jeg en af de svære ting at håndtere i forhold til MUS 

er hvordan lønspørgsmålet kan håndteres isoleret fra samtalerne. I

Sammenlægning af det fysiologiske fagområdes institutter på Det Sundhedsvidenskabelige MUS… og den Fakultet indre i egoist 

1992 

en tid hvor den individuelle lønforhandling bliver stadig mere aktuelt, 

tror jeg det bliver sværere og sværere adskille medarbejderudvikling 

og løn. Så jeg ser en tendens hvor der med tiden kan blive behov for 

at medtænke lønspørgsmålet som en del af MUS-konceptet. 

13

14 

MUS som værktøj til planlægning og dialog 

MUS som værktøj til 

planlægning og dialog 

Af Marianne Lund, laborant, Medicinsk-anatomisk Institut, 

Efter interview med Lene Alkjærsig, PUMA 

Jeg har været ansat på MAI i knap 15 år og arbejder med brystkræftforskning 

i den enhed som hedder Strukturel Cellebiologi. Vi 

har gennemført MUS samtaler to gange – sidste år og i år, hvor vi 

netop har afsluttet runden i februar måned. Vi har brugt de skemaer 

som stilles til rådighed fra KU’s side. Vi har måske ikke fulgt dem 

punkt for punkt, men temaerne har fungeret som en slags dagsorden 

så vi var sikre på at komme det hele igennem. 

Introduktion til samtaler på instituttet 

Som optakt til første samtalerunde blev vi alle indkaldt til informationsmøde 

hvor idéen blev præsenteret og man havde mulighed for at 

stille spørgsmål. Derefter blev der sendt breve ud fra sekretariatet 

med besked om at alle samtaler skulle være afholdt inden en bestemt 

dato. Det var samtidig angivet hvem man skulle tale med – 

nemlig nærmeste daglige leder. Hvis man af en eller anden grund 

ikke ønskede at tale med vedkommende kunne man i stedet få en 

samtale med en anden leder. Det var op til den enkelte at tilkendegive 

at man var interesseret i en samtale og lave en konkret aftale. Vi 

fik skemaerne udleveret i god tid inden samtalen så man kunne nå 

at forberede sig ordentligt. Procedurerne omkring samtalen var forin-


den blevet behandlet flere gange i samarbejdsudvalget og godkendt, 

og som medarbejdere havde vi selvfølgelig læst referaterne. 

Holdningen var nok lidt skeptisk første gang: Er det nu nødvendigt, 

og får man noget ud af det? Jeg ved dog mest om mit eget lille nærsamfund, 

og her har reaktionerne efterfølgende været positive. 

Jeg tror at det er helt afgørende for deltagelsen i MUS hvordan det 

bliver introduceret. Vores institutleder brugte meget tid på at forklare 

de videnskabelige medarbejdere at det ikke kun handlede om at sidde 

og forklare nogle TAP’er hvad der foregik her på stedet, men at 

samtalen kunne bruges begge veje. Det blev også understreget at 

det ikke var en lønsamtale, men beregnet på at få hverdagen til at 

fungere og få løst problemerne hvis der var knirk og knas. Vi fik klart 

opfattelsen af at det der blev talt om ved MUS var fortroligt. 

Emner for MUS 

Jeg har fået meget ud af vores samtaler. Man kan sagtens være meget 

tæt på sin leder til daglig og have en utrolig god dialog, men det 

er ikke de samme ting man sætter sig ned og snakker om ved en 

MUS. Min chef og jeg har arbejdet meget tæt sammen i mange år 

og har om nogen haft daglige samtaler og arbejdsfællesskab. Men 

selv i den situation er det utrolig godt at jeg som medarbejder bliver 

tvunget til at bruge tid til at tænke over hvad jeg f.eks. har lyst til af 

uddannelsestilbud. Hvis man har en travl hverdag som vi har her på 

stedet, har man netop gavn af en anledning som denne. Måske var 

jeg oprindeligt skeptisk netop på grund af travlheden, men det har 

været en positiv oplevelse. Hvem kan ikke sætte en time til halvanden 

af til en samtale? Mere behøver det ikke at tage hvis man har 

forberedt sig ordentligt. 

15

16 

MUS Sammenlægning som værktøj - til Mundtligt planlægning oplæg og ved dialog 

KU institutlederseminar 12. november 2002 

Fra at have været skeptisk i starten og tænkt at vi var så tæt på hinanden 

i det daglige og havde så travlt at det nok ikke ville fungere 

for os, ændrede jeg mening da jeg havde været til min første samtale. 

Det som fik mig til at ændre mening var at lederne tog det meget 

alvorligt, og jeg havde måske været lidt i tvivl inden om det nu også 

var noget de ville bruge aktivt som et værktøj. Men ledelsen har 

selvfølgelig også nogle ting de gerne vil ændre, og derfor kan redskabet 

bruges positivt fra begge sider. Det er ikke de samme ting fra 

leder- og medarbejderside der fokuseres på, og det er fint, for vi er 

jo forskellige. 

Hos os fungerer MUS som et individuelt tilbud som supplement til 

institutmøderne. Men selvom samtalen primært handler om den enkeltes 

forhold, er det også naturligt at inddrage samarbejde, forholdet 

til resten af instituttet og ting man godt kunne tænke sig at ændre 

på. F.eks. arbejder vi for tiden med at aflive den gamle sektionstænkning 

idet vores sektioner nu som noget nyt er blevet rigtigt lagt 

sammen. Hvis man skulle have ønsker som går på tværs af fællesskabet, 

kan MUS godt have en funktion som stedet hvor man drøfter 

idéerne første gang. Under samtalen har man muligheden for at 

komme med et ønske uden at alle lytter med. Når man har almindelige 

institutmøder, oplever man at der er nogen som altid siger noget 

og nogen som aldrig siger noget. Vi er meget små enheder og blander 

os ikke i hinandens ting på tværs af grupperne – faktisk er vi meget 

specialiserede her på stedet. Med MUS får alle medarbejdere 

lige mulighed for at tale og prøve at få indflydelse. 

Jeg har ikke rigtig fantasi til at forestille mig hvorfor tilbuddet om 

MUS får sindene i kog andre steder på universitetet. Her på stedet 

tror jeg det gav blod på tanden at Kompetencefonden kom samtidig


med den første række samtaler. Det gav mulighed for at bruge samtalen 

til noget konkret og tage initiativ til de uddannelsesforløb man 

har svært ved at finansiere og få tid til. En anden mulighed er at få 

spurgt lederen til planlagte tiltag arbejdsmæssigt – hvad satser vi på 

fremover? Når man arbejder med forskning, er man også som TAP 

med i det dyk der indtræffer når noget man har satset på i lang tid 

viser sig ikke at kunne lykkes. Man ved af erfaring at der nok skal 

komme en anden succes på et tidspunkt, men det er rart at få talt 

om hvilke perspektiver der nu er at se frem til så motivationen bevares. 

Lederen har tit planerne oppe i hovedet, men får ikke kommunikeret 

dem i hverdagen. På den måde får samtalen en strategisk dimension 

idet fremtidsplaner hjælper med at afdække behov for at 

ruste sig uddannelsesmæssigt til nye opgaver. Og det er jo vigtigt at 

kurser ikke bare bliver taget for deres egen skyld, men at de opfylder 

et formål. Jeg har også brugt samtalen til at spørge til personaleressourcer, 

f.eks. afgang og udvidelse af gruppen, nye ph.d.er osv. 

Det er også vigtigt at få gjort status engang imellem. Har jeg nu fået 

det som jeg ønskede og vi havde planlagt? Når der er travlt, kan 

man glemme sine planer eller udskyde dem, og her er MUS også en 

anledning til at påtage sig et ansvar og få gjort noget ved tingene 

selv. Mit ansvar for samtalen som medarbejder strækker sig også til 

at sørge for at vi får drøftet hvor vi er på vej hen. Hvis begge parter 

er indstillet på det, kan man bruge de aftaler som er nedskrevet konstruktivt 

og hvis man ikke længere er på rette spor, er de skrevne 

konklusioner noget man kan henvise til – det skal ikke hele tiden forhandles, 

det er vi jo blevet enige om. 

På vores institut angiver vi vores uddannelsesønsker under samtalen, 

og i den forbindelse er vi blevet informeret om muligheden for at 

17

18 

MUS Sammenlægning som værktøj - til Mundtligt planlægning oplæg og ved dialog 

KU institutlederseminar 12. november 2002 

søge Kompetencefonden om penge til individuelle forløb. Det var et 

kraftigt incitament første gang jeg skulle til MUS fordi ansøgningsfristen 

var tæt på og man skulle have været til MUS og have en udviklingsplan 

for at søge fonden. Jeg opnåede støtte til et forløb indeholdende 

kurser og et udvekslingsophold hos et af vores samarbejdslaboratorier 

som ligger på Island. Lederen af laboratoriet deroppe havde 

tidligere været ph.d. studerende hos os, og jeg kunne så lære noget 

af deres måde at arbejde med tingene på ligesom jeg kunne 

bringe ham ajour med vores metoder. Der er faktisk flere fra instituttet 

som har fået midler fra fonden, både TAP og VIP, og da vi er flere 

der har fået, kan man jo se at det nytter at gøre noget. 

Hvis man har et problem med sin chef, giver MUS hos os mulighed 

for at man kan vælge at tale med en anden og måske få tingene 

frem i lyset. Og selvom man beslutter sig for at gå til samtale med 

den chef man har problemer med, så kunne det jo netop være at 

begge parter hørte noget de ikke vidste og på den måde blev klogere 

på hinanden. Det er min opfattelse at næsten alle laboranter som 

jeg kender til her på stedet har taget imod tilbuddet om MUS. Med 

hensyn til de videnskabelige medarbejdere ved jeg ikke hvad raten 

er, men det er mit indtryk at også de øvrige TAP-medarbejdere deltager 

i samtalerne her på instituttet. 

Faldgruber med MUS 

Hvis jeg skal pege på nogen ulemper, kunne det være et par bemærkninger 

jeg har hørt om at MUS var spildt fordi der alligevel ikke 

skete noget efterfølgende. Hvis det er den oplevelse man har haft 

første gang, er der måske ikke noget at sige til at man ikke er så begejstret. 

Men igen, så har man jo et værktøj i form af nogle nedskrevne 

konklusioner, og så kan man gå ind og sige, at nu synes


man der skal ske noget. Det hjælper ikke at vente et helt år og så 

konkludere at det ”nytter jo alligevel ikke noget”. Når man laver en 

aftale, må det være fordi man mener noget med det, og så skal der 

følges op på det. Men her er vi forskellige som mennesker. Nogle 

synes måske det er lederens ansvar at følge op, og måske er de ikke 

selv vant til at stille krav. De enkelte VIP’er har på den anden side 

ikke særlig mange samtaler hver, med undtagelse af institutlederen, 

og det burde derfor være muligt for den enkelte leder at følge op på 

medarbejdernes udvikling og aftaler. Hos os har den daglige leder 

maksimalt tre samtaler, og det er jo til at overkomme. 

Frygten for sladder har ikke været noget emne i forbindelse med indførelsen 

af MUS. Vi arbejder så tæt sammen i små grupper at alle 

ved hvis der er problemer. Det dukker ikke bare pludselig op under 

samtalerne. Omvendt kan man sige at hvis der nu skulle være noget, 

er det en god idé at få talt med sin leder om det på tomandshånd. 

Hvis man har nogle problemer, kan man netop få dem belyst i 

stedet for at gå rundt og have det dårligt. Det er aldrig rart at tage 

hul på en konflikt, men hvis man alligevel ikke har det godt, er der 

ikke så meget at tabe. Det kan være i forhold til lederen, men selvfølgelig 

kan det også handle om mere almene ting som f.eks. hvordan 

man taler til hinanden på arbejdspladsen. Det er ikke aktuelt hos 

os, men jeg forestiller mig at hvis der er problemer, er det lettere at 

tage op under en planlagt samtale hvor punktet er på dagsordenen 

frem for at skulle gå ind på lederens kontor og bede om at få det taget 

op. 

En styrket dialog mellem VIP og TAP 

En anden ting er at VIP’erne gerne må se at få lært at spørge deres 

medarbejdere hvordan de har det personligt. Nogle gange er det ik- 

19

20 


Sammenlægning - Mundtligt oplæg ved KU institutlederseminar 12. november 2002 

ke nok at tale om hvordan forsøgene er gået og hvad man kan rette 

op på dem der ikke gik godt. Hvordan man går og har det både 

hjemme og på arbejdspladsen har stor indflydelse på arbejdsindsatsen 

og hvis der er større problemer, er det vigtigt at få signaleret at 

man har brug for ikke at blive presset for meget en periode for at 

kunne komme tilbage igen med fuld styrke. Alvorlige ting får man 

som regel fortalt, såsom skilsmisse og dødsfald, men det er ikke mit 

indtryk at man får fortalt alle de andre ting som påvirker arbejdsindsatsen 

som f.eks. et barn som får konstateret kronisk sygdom eller 

ægtefællen der har en depression. Dialogen mellem VIP og TAP 

kunne godt styrkes på dette punkt.

MUS midt i en fusionstid 

Af Vibeke Bach, overassistent, Asien-afdelingen, Institut E 

Asien-instituttet, som jeg har arbejdet ved i 5½ år, er et lille institut 

med 12 VIP. Der er ansat 3 TAP hvoraf 2 er ansat i sekretariatet. 

Her varetages al administration. Mine opgaver er primært eksamen, 

men jeg har også andre store opgaver som edb, homepage, publikationer 

og lignende. Samtidig er det jo også et must at kunne supplere 

sin kollega ved sygdom, så alt i alt er det en blækspruttefunktion. 

Sommeren 2003 blev Asien-instituttet del af en frivillig fusion med 

Carsten Niebuhr Instituttet og Institut for Eskimologi. På dette tidspunkt 

var TAP-ansatte på Asien aldrig blevet tilbudt en medarbejderudviklingssamtale 

(MUS). I forbindelse med denne fusion blev der 

mulighed for at vi på sekretariatet også kunne få lov til at diskutere 

vores fremtid uden at vi samtidig skulle ekspedere studerende og 

tage telefoner. Vi så frem til det med store forventninger og deltog 

som indledende øvelse i PUMA’s glimrende kursus om dette emne. 

Selve samtalen blev arrangeret i samarbejde med den nyvalgte institutleder 

som også var den person som skulle afholde samtalen. Jeg 

fik udleveret et brev vedlagt KU’s officielle skema, men dette skulle 

kun være en hjælp til samtalen ikke det afgørende redskab. 

Denne første medarbejderudviklingssamtale, min debut på KU, var 


21

22 


interessant på flere måder. Dels var det en god mulighed for at lære 

den nye institutleder bedre at kende. Det var ikke en person som jeg 

umiddelbart havde stiftet bekendtskab med før fusionen. Dels var 

jeg interesseret i at høre om hans planer med mig i den nye administration 

svarede til mine egne forventninger og ønsker. 

Jeg oplevede samtalen som hyggelig og behagelig hvor løst og fast 

blev diskuteret og hvor jeg fik en fornemmelse af hvad fremtiden 

kunne bringe for mig og instituttet som helhed. Samtidig fik jeg nye 

udfordringer med hjem i bagagen. En ny arbejdsopgave som udspringer 

af den omtalte fusion. Kompetenceudvikling, som jo er et 

nøgleord i dagens Danmark, kom vi også ind på. Der blev lagt en 

foreløbig plan for min videreudvikling og i hvilken retning den skal 

gå. 

Mine forventninger til MUS blev måske ikke helt indfriet ved denne 

første samtale da det ikke var mig som var i fokus under hele samtalen. 

Man er vel lidt egoistisk anlagt ved en sådan lejlighed. Vi brugte 

en del tid på generelle administrative funktioner og instituttets fremtid. 

Men set i bakspejlet er det kun naturligt da vi var og er midt i store 

forandringer. Jeg tror på at MUS på længere sigt vil udvikle sig i 

en mere personlig retning. Den dannede for mig et grundlag for et 

godt samarbejde med institutlederen fremover. 

Jeg er utrolig glad for at disse samtaler endelig er blevet indført for 

os TAP’ere. Det er rart at vide at en handlingsplan har set dagens 

lys og at den vil blive fulgt op en gang om året. 

Umiddelbart har jeg ikke oplevet nogen ulemper ved MUS, men jeg 

kan forestille mig at en dårlig forberedt leder/medarbejder kan give

en dårlig samtale. Ledere/medarbejdere som ikke tager samtalen 

seriøst og ikke følger op på handlingsplanen vil også være en dårlig 

kombination. Jeg er endnu ikke så langt i processen, så jeg har ikke 

personlige erfaringer på disse områder. 

MUS kom på et godt tidspunkt. Når man befinder sig midt i en fusion, 

og man går fra at være en del af et meget lille institut til et meget 

stort institut (vi er yderligere fusioneret med 2 ekstra institutter) med 

50 VIP, så kan man godt blive lidt bekymret for fremtiden. Selvom 

jeg så frem til den udfordring der ligger i denne sammenlægning, 

er jeg en del af en proces som jeg ikke selv kan styre. Hvem er 

mine nye kollegaer? Hvad er deres holdninger? Hvad står den 

nysammensatte ledelse for? Og så videre. MUS gav mig svar på 

nogle af disse spørgsmål, og det har skabt arbejdsro til de kommende 

opgaver. 


23

24 

Den illusionsløse VIP og MUS’en 


Af Henrik Prebensen, lektor og tillidsrepræsentant, Institut for 

Engelsk, Germansk og Romansk 

Jeg er ansat som lektor på Romansk Institut (RI), men har ind imellem 

været ansat andre steder. Fra 1986-95 var jeg tilknyttet det nu 

hedengangne Institut for Humanistisk Informatik (IHI). Jeg har siden 

1999 været VIP-fællestillidsrepræsentant for Humaniora og Teologi 

og medlem af Hovedsamarbejdsudvalget (HSU). Siden 1998 har jeg 

siddet i Dansk Magisterforenings hovedbestyrelse. 

Jeg har på den måde oplevet MUS (medarbejderudviklingssamtaler) 

fra tre forskellige positioner. Dels som medarbejder, dels som bisidder 

ved samtaler, hvor en medarbejder har ønsket det, dels som organisatorisk 

medansvarlig for den måde hvorpå MUS er blevet indført 

i universitetsverdenen og på KU. MUS har jeg som medarbejder 

oplevet med fire forskellige institutledere. Det vil sige de første gange 

hed det ikke MUS, men bare medarbejdersamtale. 

Min første MUS 

Første gang var i 1994. Det var en ny idé at institutlederne burde 

gennemføre medarbejdersamtaler. Institutlederen på IHI tog ønsket 

alvorligt. Det samme viste sig et par år senere at være tilfældet på 

RI. Men jeg har efterfølgende som fællestillidsrepræsentant opdaget 

at en del institutter ikke indførte medarbejdersamtaler i 1993-94. End 

ikke i 1999 da medarbejdersamtalen (omdøbt til medarbejderudvik-

lingssamtalen, MUS) ved overenskomsten blev obligatorisk, fandt 

den indpas alle steder, heller ikke senere da samtalerne var blevet 

omdøbt til MUS. 


Vi var på IHI 7 VIP’er og 5-6 TAP’er. Forehavendet forekom os 

VIP’er mest relevant for TAP’er. Vi VIP’er opfattede det som kunstigt. 

Vores frie arbejdsforhold, vores diskussioner på institutrådsmøder 

og lærermøder og ved frokostbordet om forskning, undervisning 

og administration, vores daglige forskningssamarbejde gjorde 

at der var rigelig dialog. Og vi oplevede sådan set heller ikke vores 

institutleder som leder, men som den kollega der i en periode på tre 

eller seks år ofrede sig for at holde institutadministrationen gående. 

Jeg oplevede egentlig nærmest den medarbejdersamtale som lidt 

synd for institutlederen. En ekstra og overflødig byrde oven i alt 

det andet som han havde bragt det offer at tage på sig på vegne 

af fællesskabet. 

Der kom da i øvrigt heller ikke noget ud af samtalen. Vi snakkede lidt 

om forskningen, men da vi til daglig arbejdede sammen i det samme 

projekt var det jo velkendt. Desuden var der jo afleveret en forskningsrapport. 

Var der noget nyt i forhold til den? – Næh. Var der ellers 

noget andet, nogen problemer? – Næh, det snakkede vi jo om 

løbende hvis der var. Der blev ikke indgået nogen aftale. 

Det var måske også godt det samme. Ganske kort derefter blev det 

nemlig klart at instituttet ikke ville blive opretholdt. En aftale om fremtiden 

ville ikke have været noget værd. Hverken institutlederen eller 

vi andre vidste på samtaletidspunktet hvad den nærmeste fremtid 

ville indebære. Det synes mig i øvrigt at være et problem i hele 

MUS-konceptet. Universitetsverdenen er i den grad underlagt stadi- 

25

26 


ge forandringer udefra, så det er vanskeligt at lave langsigtet planlægning. 

Økonomi, lovgivning, ledelsesstruktur, institutstruktur, fagfordeling, 

uddannelses- og forskningsøkonomi ændres så hyppigt, 

pludseligt og hurtigt at medarbejderudviklingssamtalen ikke kan være 

overbevisende fremtidsorienteret. Og det er ikke de lokale niveauer 

der her bestemmer retningen. Omstillingen kommer oppefra – fra 

Christiansborg, Slotsholmen, Bredgade, sjældent fra Frue Plads 

endsige fra fakultet eller institut. Lokale aftaler, der ikke er forankret 

i en arbejdsmarkedsretlig struktur med magt bag, er uhjælpeligt 

svage. 

Mine næste MUS 

Efter at jeg i 1995 flyttede tilbage til min gamle arbejdsplads, har jeg 

deltaget i MUS i flere omgange med tre forskellige ledere. I princippet 

skulle samtalen efter den dengang gældende personalepolitik 

forme sig som en dialog, være fremadrettet. Der skulle først og fremmest 

ske en drøftelse af de kommende opgaver med udgangspunkt 

i den tidligere aftale og den hidtidige arbejdssituation og -indsats. Og 

samtalen burde slutte med en aftale mellem medarbejder og leder 

om de konkrete mål og aktiviteter for den kommende periode. 

Det har hver gang virket ret kunstigt sikkert fordi genren passede 

dårligt til de reelle arbejdsvilkår og planlægningsmuligheder. 

Reelt kom det til at være en opfølgning på den kontrol af forskningsaktivitetens 

omfang der allerede var foregået i form af årlige forskningsrapporter 

til Universitetets Årbog. Det virkede som dobbeltkonfekt 

i forhold til den almindelige forskningsvogtning. Spørgsmål om 

fremtiden har i praksis som regel drejet sig om pensioneringstidspunkt. 

Vanskeligheder af økonomisk art har jævnligt gjort det rart at

få overblik over hvornår man kunne komme af med det ”grå uld”. Det 

har vist sig vanskeligt at definere fornuftige kompetenceudviklingsprojekter. 

Årsagen kan være at de forholdsvis korte, standardiserede 

uddannelsesaktiviteter, der i realiteten alene er ressourcer til, er uinteressante 

i relation til VIP’ers i forvejen høje uddannelsesniveau: en 

længere videregående uddannelse plus reglen om seks års postgraduat 

uddannelse før fastansættelse. 

Som konklusion vil jeg sige at der for mit personlige vedkommende 

aldrig er kommet noget ud af medarbejderudviklingssamtalen hverken 

aftaler eller andet som ændrede mit arbejde eller min situation. 

De ændringer der har været på de ti år, heraf en del rigtig store, har 

aldrig været inddraget eller foregrebet i en medarbejderudviklingssamtale. 

Medarbejderudviklingssamtalen har været et socialt ritual – 

uskyldigt og uskadeligt, i og for sig hyggeligt, men også ganske 

unyttigt og ret overflødigt. 

I jobstrukturen for VIP’er er der ikke nogen markant opdeling i planlæggende 

og ledende funktioner på den ene side og udførende 

funktioner på den anden. Og VIP-personalets arbejde rummer i reglen 

stor kreativitet og frie skøn i løsningen af opgaverne. Den struktur 

gør det efter min erfaring svært umiddelbart at give medarbejderudviklingssamtalen 

et indhold og en mening. 

Hvad er så meningen? 

Jeg kan jo så prøve at se om MUS har mening og hensigt i en større 

sammenhæng. Også med baggrund i erfaringer jeg har gjort som 

tillidsrepræsentant og repræsentant for en faglig organisation. 

Hvis jeg ser MUS-konceptet i et organisatorisk perspektiv, dvs. et 


27

28 


større arbejdsmarkedsperspektiv, må jeg analysere fænomenet som 

et initiativ med to sider. På den ene side at sikre arbejdskraftens 

fleksibilitet i situationer fx som den hvor fjernsynsfabrikken Bella skal 

omstille frk. Toft til EDB eller ”fritstille” Karen Jensen på grund af automatisering 

af produktionen. På den anden side at styrke de ansattes 

engagement og loyalitet i det daglige. MUS er med til at give erhvervsvirksomheder 

et menneskeligt ansigt og tilpasse dem til konceptet 

”Den lærende organisation”. Det kan man ud fra et betonsocialistisk 

værdisæt vrænge ad, men man kan jo også, uden at gøre sig 

for mange illusioner, acceptere det som en fair kontrakt mellem to 

parter som begge har deres fordel af den. Forholdene på en arbejdsplads 

er jo ikke et nulsumspil hvor den enes fordel automatisk 

er den andens ulempe. I den større sammenhæng er MUS godt nok. 

Dialog mellem arbejdsgivere og arbejdstagere, ledelse og ansatte er 

fint. 

Som beskrevet kan det imidlertid være svært at få seriøs og gensidig 

forpligtelse ind i MUS. Hvilken status har en aftale når Thors 

hammer skal lyne? I modsætning til rigtige aftaler indgået i det arbejdsretlige 

system, formentlig ingen! MUS kan give en falsk fornemmelse 

– en illusion. 

Hvis MUS imidlertid skal føre til bindende individuelle aftaler og kontrakter, 

så kan fænomenet også ses som et skridt på vejen i den almindelige 

tendens til at reducere kollektiv organisering og kollektivt 

ansvar i partsforhandlinger om løn- og ansættelsesvilkår. Den kollektive 

forhandling og den gensidigt forpligtende overenskomst har 

fra det historiske Septemberforlig i 1899 været det bærende element 

i det danske aftalesystem. I Finansministeriets moderniseringsperspektiv 

med frit brugervalg, servicedeklarationer, resultat- og kvali-


tetsmåling, kontraktstyring og nye lokale økonomistyringssystemer, 

udvikling af virksomhedsbaserede lønsystemer, lokale og fleksible 

arbejdstidsaftaler, individuelle kompetenceudviklingsplaner, ønskes 

det at det kollektive aftalesystem skal spille en mindre og mindre 

rolle og de lokale, virksomhedsbaserede forhandlingsmodeller en 

større og større. Det er det vi blandt andet ser med Ny løn. Forhandlinger 

om Ny løn finder som bekendt sted uden nogen konfliktret for 

de ansatte. Konfliktret findes kun ved de kollektive overenskomstforhandlinger. 

Jeg ser en fare for at MUS i denne sammenhæng skal 

bruges til, eller i hvert fald kan udvikle sig til, en ”del og hersk” strategi 

hvor den ansatte sidder alene over for arbejdsgiveren uden at have 

informationer til at vurdere sine kravmuligheder eller styrke at 

sætte bag sine krav. Endnu må der ganske vist ikke tales løn i forbindelse 

med MUS. Men det kan nemt snige sig ind ved at man foreslår 

en medarbejder en arbejdsopgave mod et individuelt tillæg. Det 

skal ganske vist forhandles med tillidsrepræsentanten og godkendes. 

Men denne kan have svært ved at gennemskue hvad der ligger 

bag. 

I visse situationer kunne man forvente at MUS ville være til gavn for 

en medarbejder i klemme. Jeg har oplevet at personalekontoret vil 

give en ansat en sanktion. Efter personalepolitikken er formålet med 

en sanktion, det vil sige en påtale, advarsel eller afskedigelse, at få 

en medarbejder til at ændre adfærd. Det kan dreje sig om samarbejdsvanskeligheder, 

om manglende omhu, om dårlig undervisning 

eller anden utilfredsstillende arbejdsindsats. Det er så nærliggende 

at spørge: Jamen, hvordan kan det komme dertil at en adfærd eller 

et forhold man vil sanktionere overhovedet er et problem når man 

har medarbejderudviklingssamtaler? I MUS skal man jo aftale fremtiden 

og foranstaltninger der kan udvikle medarbejderen og dennes 

29

30 


indsats. En ansvarlig ledelse vil have opfanget problemet dér, og en 

sanktion vil vel så egentlig kun være på sin plads hvis den ansatte 

nægter at ændre adfærd. Hvis en lokal ledelse ikke har brugt medarbejderudviklingssamtalerne 

til dette formål eller slet ikke afholdt 

dem, er det så ikke ledelsen der bør ændre adfærd? I praksis har 

det vist sig at ledelser ikke kan drages til ansvar for svigt på dette 

område. Igen et eksempel på en asymmetri i MUS-konceptet som 

de ansatte må erkende uden at gøre sig illusioner. 

En sidste ting man kan frygte med MUS, og som man som ansat bør 

håndtere illusionsløst, er at de individuelle medarbejderudviklingssamtaler 

kan udvikle sig til ”rygtebørs”, ”bagtalelsens skole”, eller 

hvad Kaj Munk med en blufærdig eufemisme kaldte fyrstemåseslikkeri”. 

Det kræver en god lederuddannelse at være stålsat mod den 

slags. 

Hvad er prisen? 

Alt har en pris, også MUS. I sundhedssystemet er der en løbende 

diskussion om prioriteringen mellem forebyggelse og behandling, 

mellem screening og ”brandudrykning”. Står indsats i rimeligt forhold 

til resultater? Har masseundersøgelser uheldige bivirkninger ved at 

skræmme unødigt, lejlighedsvis fejldiagnosticere og skabe forringet 

livskvalitet? Kunne de samme ressourcer bruges bedre? 

Samme slags spørgsmål kan stilles til MUS. Er det nødvendigt at 

”screene” alle ansatte hvert år for at udvikle og forbedre arbejdet og 

institutionen? Er det ”overkill”? Har man på de nu ti år kunnet konstatere, 

endsige måle, nogen væsentlig forbedring? Er der behov for 

en årlig samtale om de samme emner med alle medarbejdere? Er 

det overhovedet muligt at gennemføre MUS på et acceptabelt kvali-

tetsniveau? Ville en mere målrettet brug af ressourcerne ikke være 

bedre? 


I disse år sker der en koncentration og sammenlægning af enhederne 

på KU med henblik på at bringe mindstebemandingen op over 

50-60 personer. Nogle enheder bliver langt større. Kan man forestille 

sig at den ansvarlige leder kan gennemføre medarbejdersamtaler 

hvert år for alle medarbejdere? Hvis leder og medarbejdere skal leve 

op til den procedure der præsenteres i Personalepolitikken og på 

PUMAs hjemmeside hvad angår forberedelse og papirarbejde, er 

det voldsomt ressourcekrævende. 

Så kan man forestille sig at ledelsen uddelegerer samtalerne. Det er 

naturligvis ikke tilfredsstillende. Hvis der skal være alvor i en forhandling, 

så skal de forhandlende parter kunne binde sig. Det er allerede 

svært for en lokal ledelse med fuldt ledelsesansvar at garantere 

ret meget og ret langt ud i fremtiden. For en ”prokurist” vil det 

være endnu sværere at være troværdig. 

Hvad er løsningen? 

For så vidt angår VIP’erne må man efter min erfaring opgive nogle 

illusioner og ambitioner og finde en velegnet metode til at skabe en 

fornuftig dialog der passer til de reelle forhold. De individuelle medarbejderudviklingssamtaler 

bør kun afholdes i forbindelse med afgørende 

begivenheder og ændringer, enten i den enkelte persons eller 

i institutionens liv: ansættelsessamtale, samtale ved udløb af prøvetid, 

samtale i forbindelse med nye arbejdsopgaver, samtale ved omlægninger, 

ved lederskift og naturligvis samtale i forbindelse med 

individuelle problemer, sygdom eller vanskeligheder på arbejdspladsen. 

31

32 


Ved siden af de individuelle ”foranledigede” medarbejderudviklingssamtaler, 

kunne man hensigtsmæssigt indføre ”gruppe-MUS” (som 

allerede findes på SAMF). 

Man kan også i mere udstrakt grad end hidtil benytte samarbejdsudvalgene 

og tillidsrepræsentanterne til dialog om arbejde og arbejdsliv. 

Arbejdsstederne bør give rum for rimelig mødeaktivitet mellem 

medarbejderne og deres forskellige repræsentanter i arbejdstiden. 

Også for at hindre at MUS lige så stille ender med at overlejre eller 

udkonkurrere de kollektive forhandlinger og aftaler. 

Den ”foranledigede” medarbejderudviklingssamtale, ”gruppe-MUS” 

og mere udstrakt brug af medarbejdernes repræsentative kanaler til 

kommunikation og aftaler vil også lægge hindringer i vejen for uheldige 

udviklinger – eller uheldige mistanker om udviklinger – af MUS i 

retning af sladder og smiger. 

Man bør formulere mindre ambitiøse formål i forbindelse med medarbejderudviklingssamtalerne. 

Som det er nu, er det for meget ”alt 

godt fra havet” til at virke troværdigt.

Tidsrøveren der lønner sig 

Af Mikkel Bogh, institutleder, Institut for Kunst og kulturvidenskab 


Jeg har siden februar 2002 været institutleder på Institut for litteraturvidenskab 

ved KU. Der var dengang 18 VIP, 5 TAP, ca. 13 stipendiater 

og et større antal eksternt finansierede forskningsadjunkter. I 

september 2003 blev instituttet sammenlagt med Institut for kunsthistorie, 

dans og teatervidenskab. Som institutleder på det nye Institut 

for Kunst- og Kulturvidenskab har jeg således fået fordoblet min 

medarbejderstab. Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er for tiden 

min væsentligste kilde til information om de mange medarbejdere 

som jeg ikke alle kendte på forhånd da sammenlægningen fandt 

sted. 

Da jeg tiltrådte posten som institutleder i 2002, var MUS et nyt fænomen 

og et nyt begreb for mig. Min egen tidligere bestyrer havde ikke 

ønsket at praktisere endsige at diskutere muligheden af MUS med 

sine medarbejdere, så de fleste på instituttet var uvidende om at det 

allerede siden begyndelsen af 2000 havde været dekanatets forventning 

at bestyreren tilbød sine medarbejdere en årlig samtale. I 

2002 satte den offentlige debat om universitetsreformen fokus på 

institutlederens funktion og rolle. Det var på det tidspunkt man overgik 

fra at tale om den folkevalgte institutbestyrer – en lidt mekanisk 

og rent administrativ funktion, gerne varetaget af en person som tog 

den på sig som følge af ’borgerligt ombud’ – til at tale om institutle- 

33

34 


deren som en art CEO, inspireret af ledelsesteori udviklet inden for 

andre brancher. 

Der kan siges meget om de nye vinde der begyndte at blæse i og 

omkring de højere læreranstalter med hensyn til personaleudvikling, 

organisation og ledelse. Men for en nytiltrådt institutleder, og for den 

sags skyld også for en studieleder, var det overordentlig inspirerende 

at få lejlighed til at overveje institutledelsens opgave på ny frem 

for blot i et og alt at følge i forgængernes fodspor – skønt vi på vores 

institut havde haft en dygtig ledelse. 

Optakt til MUS 

Den nye studieleder og jeg blev hurtigt enige om vigtigheden af at 

definere ledelsen som et team, hvis arbejde er synligt for medarbejderne 

og er baseret på en klar strategi, både med hensyn til personaleudvikling, 

undervisning og forskning. Alt dette var naturligvis meget 

lettere sagt end gjort. Men det gav et godt udgangspunkt. Det 

kom hurtig til at stå mig klart at MUS i flere henseender kan være et 

vigtigt redskab i den strategiske planlægning, men måtte efter de 

første samtaler også sande at det kan være et farligt redskab hvor 

leder og medarbejder kan løbe om hjørner med hinanden, hvis det 

ikke fra starten er klart hvad der tales om og hvad formålet med 

samtalen er. Jeg lod mig i begyndelsen rådgive af venner og bekendte 

med ledelseserfaring, både fra andre institutter, fra sektorforskningen 

og fra det private erhvervsliv, ligesom jeg tog et par af 

PUMAs kurser om MUS, vanskelige samtaler og coaching. 

Inden der blev taget hul på første samtalerunde introducerede jeg 

MUS for alle medarbejderne på et fællesmøde. Der blev her talt en 

del om i hvilket omfang MUS var et led i forskningsvogtningen, og

jeg må indrømme at jeg ikke blot dengang var i tvivl, men også i 

dag, cirka halvtreds samtalers erfaring rigere, synes det kan svært at 

trække en klar grænse mellem den samtale der har medarbejderens 

udvikling i centrum og så den samtale som har til formål at afdække 

forskningsaktiviteten hos den videnskabelige medarbejder. Jeg skal 

vende tilbage til dette om et øjeblik. 

På det møde hvor MUS blev introduceret og diskuteret, fornam jeg 

at dette kunne blive en psykologisk barriere for gennemførelsen af 

gode samtaler: usikkerheden skyldtes muligheden af skjulte dagsordener 

bag MUS, navnlig muligheden af at MUS kan være maskeret 

overvågning og medarbejderkontrol. Jeg bedyrede, som sandt var, 

at samtalerne i første omgang havde til formål at give mig som leder 

en idé om medarbejdernes arbejdssituation, opgaver, udviklingsbehov 

og ønsker for fremtiden på arbejdspladsen, blandt andet for på 

denne baggrund og i tæt kontakt med de enkelte ansatte at kunne 

lægge en plan for instituttets udvikling. Det var mit indtryk at sådanne 

forsikringer gav en almindelig goodwill over for fænomenet og at 

nysgerrigheden trods alt var større end skepsisen. 


Retning og fokus 

De første samtaler var temmelig ufokuserede og svære at styre, 

især dem jeg have med de videnskabelige medarbejdere. Inden 

samtalerne havde jeg udbedt mig en fortegnelse over igangværende 

forskning og eventuelt planer for kommende forskningsprojekter eller, 

for sekretærernes vedkommende, en opgørelse over arbejdsopgaver 

og funktioner. Dette var meget nyttigt og fungerer i alle tilfælde 

som et godt afsæt for samtalen. TAP-gruppen viste sig på en måde 

nemmere at have med at gøre i denne sammenhæng, fordi forskningsvogtningsspørgsmålet 

ikke forstyrrede. TAP’er havde i det hele 

35

36 


taget et mere naturligt forhold til samtaleformen, og flere havde prøvet 

det adskillige gange tidligere på arbejdspladser uden for universitetet. 

Med de videnskabelige medarbejdere, derimod, udviklede 

samtalerne sig i starten hurtigt til forhandlinger om tildeling af forskningstid 

hvilket viste sig at være et vanskeligt spørgsmål at afhandle 

uden en studieleders tilstedeværelse. Jeg kom i et par tilfælde til at 

dumme mig, idet jeg stillede undervisningsfri semestre i udsigt som 

der siden viste sig ikke at være belæg for i timeregnskabet eller som 

ikke passede ind i studielederens planlægning. Jeg erfarede hurtigt 

at man ikke skal love noget i den henseende, men derimod kan aftale 

med den ansatte at man vil tage sagen op med studielederen og 

så forsøge at koordinere sin strategi med ham eller hende. 

Efter et par forsøg blev det mig klart at man skal bruge tid både før 

og efter samtalen. For det første er det en fordel at have en idé om i 

det mindste nogle af de spørgsmål man vil stille, om nogle af de sager 

man vil kaste lys over. Det giver samtalen retning og fokus. Under 

samtalen skal man selvfølgelig frem for alt lytte til den ansatte og 

være åben for det uventede. Der kommer ofte overraskende oplysninger 

frem, f.eks. om nye, men måske vanskeligt realiserbare forskningsplaner 

eller om vanskeligheder i samarbejdet med andre ansatte 

på instituttet. Men hvis man på forhånd har gjort sig nogle overvejelser 

over særligt påtrængende spørgsmål i forhold til den enkelte 

medarbejder, så er chancen til stede for at det bliver en gensidigt inspirerende 

dialog snarere end et interview eller en monolog fra medarbejderens 

side. 

For det andet skal en samtale have en efterbehandling. Ellers risikerer 

den at blive uforpligtende og miste sin autoritet som institution. 

Der bør foreligge et referat godkendt af begge parter (noget jeg selv

var for sløset med i starten og siden har fortrudt at jeg ikke gjorde 

mere systematisk). Nogle aftaler indgået under MUS kræver opfølgning, 

og det hænder ligefrem at der må laves en ny, kortere samtale 

noget tid efter. 


MUS kræver med andre ord tid. Meget tid. Og er man leder af et 

større institut skal man passe gevaldig på ikke at slide sig selv op på 

det. Opgaven kan da sikkert med fordel uddelegeres til mellemledere 

– hvilket jeg ikke selv har gjort endnu – men her skal man så gøre 

sig klart hvilke kompetencer denne mellemleder tildeles. Og man 

skal sikre sig at den der leder samtalerne, er tilstrækkeligt orienteret 

om de økonomiske og personalemæssige ressourcer instituttet råder 

over. Uden denne viden kan man ikke yde tilstrækkelig rådgivning, 

og så ender sager alligevel på institutlederens bord. 

Lederens rolle 

Der knytter sig en række interessante psykologiske forhold til samtalen 

som man bør være opmærksom fra starten. Som nytiltrådt leder 

erfarer man snart at hvor man før kunne plapre op i en frokostpause 

eller på gangen i uforpligtende snak med kolleger, dér bliver ens ord 

nu gjort til genstand for fortolkninger, og der bliver læst alt muligt ind 

imellem linierne. Medarbejderudviklingssamtalen er ingen undtagelse. 

Her skal man som leder være varsom med ordvalg og risikoen 

for at såre eller skræmme medarbejderen. Samtaler med sekretærerne 

er, hvad dette angår, meget forskellige fra dem man har med 

de videnskabelige medarbejdere. Det er min erfaring at TAP’er har 

en klar bevidsthed om at institutlederen er deres nærmeste overordnede. 

Autoriteten er for så vidt temmelig entydigt placeret her. Det 

betyder blandt andet at lederen i denne situation forventes at ville 

påtage sig myndigheden. I samtaler med videnskabeligt personale 

37

38 


stiller tingene sig ofte, men selvfølgelig ikke altid, anderledes. Her 

står man i højere grad over for jævnbyrdige, som valgt leder i særdeleshed, 

da man véd at man om føje år skal være menig medarbejder 

igen. 

Man kan kun gisne om hvordan det bliver for en ansat leder der måske 

er helt ung og ikke før har været ansat på instituttet som forsker. 

Hvis man som jeg bliver valgt som institutleder eller forskningsleder 

med ansvar for MUS mens man endnu er blandt de yngste fastansatte 

medarbejdere, så får man måske en forsmag på de problemer 

der venter den yngre ansatte leder i fremtiden. Det kan nemlig være 

en lidt akavet situation at sidde over for en ældre, erfaren kollega. 

Skal det fungere, er det nok nødvendigt at man i det mindste selv 

føler man er i besiddelse af faglig autoritet eller pondus. 

En anden forudsætning er naturligvis at medarbejderen er indforstået 

med spillets regler og samtalens formål. Forudgående information, 

måske i form af et møde i VIP-gruppen sammen med en person 

udefra som har erfaring med MUS, hjælper uden tvivl. Problemet 

med den mere erfarne og måske endda skeptiske medarbejder er 

dog ikke større end som så. Stiller man sig lyttende an, er man velforberedt, 

det vil sige har man forinden studeret medarbejderens 

publikationsliste samt andet fremsendt materiale, eventuelt med 

henblik på at foreslå samarbejde eller nye projekter, og er man frem 

for alt parat til at anerkende vedkommendes indsats og potentialer, 

så opløser problemet med generationskløften og erfaringsforskellen 

sig normalt. Det er min erfaring, og overbevisning, at langt de fleste 

videnskabelige medarbejdere har brug for at tale om deres forskning 

ud fra et overordnet synspunkt og altså ikke først og fremmest med 

henblik på specifikke faglige spørgsmål. De fleste er således interes-

serede i at vide hvordan deres aktuelle forskningsprojekter passer 

ind i instituttets profil som helhed, hvilke midler der kan forventes afsat 

til at udvikle et særligt område, og hvilke kolleger der arbejder 

med beslægtede problemstillinger med de muligheder det giver for 

udveksling og dialog. Når disse spørgsmål kommer på bane, så er 

det ikke længere så afgørende hvem der har mest erfaring. Noget 

andet er at medarbejderudviklingssamtalen også kan være en oplagt 

mulighed for at lade ældre medarbejdere videregive deres erfaringer 

til den yngre leder. Heri ligger også muligheden for at anerkende 

medarbejderen og derved nedbringe risikoen for at samtalen bliver 

stiv og perspektivløs. 

En god investering 

Selv om MUS tager tid og på sin egen måde er meget energikrævende 

for begge parter, så er der ingen tvivl om at det er en god investering 

i arbejdspladsen. Medarbejderne får bedre føling med ledelsens 

planer og tankegange, og lederen får et uvurderligt overblik 

over de menneskelige og professionelle ressourcer på instituttet, 

hvilket er essentielt når der skal lægges en overordnet strategi. 

Blandt de mange fordele jeg har oplevet ved MUS, vil jeg gerne 

fremhæve følgende, set fra institutlederens synspunkt: 

♦ Man er sikker på at få talt grundigt med samtlige medarbejdere, 

også dem man ikke normalt snakker så meget med. Bestyrer 

man et storinstitut, kan man godt være uden løbende kontakt 

med en del af medarbejderstaben. 

♦ Man etablerer et intimt og dog kontrolleret samtalerum hvor 

medarbejder og leder kan få luft for sager der ikke almindeligvis 

drøftes i større forsamlinger, f.eks. på fællesmøder. 


39

40 


♦ Man får på en systematisk måde etableret et overblik over 

igangværende forskningsprojekter på instituttet, over hvilke 

ideer og behov medarbejdere har med henblik på professionel 

udvikling og over forholdet mellem arbejdsopgaver og arbejdstid. 

Alt dette er uundværligt, når der skal laves strategiplaner, 

igangsættes nye projekter og foretages ressourceallokering. 

♦ Man får mulighed for at give medarbejdere i løsere stillinger 

en karriererådgivning. 

♦ Man får mulighed for at coache og motivere såvel videnskabelige 

medarbejdere som sekretærer og derved bidrage til at 

skabe et bedre arbejdsklima og udvikle nye samarbejdsrelationer. 

Meget af det der foregår i forbindelse med MUS kan og bør også 

finde sted uden for denne institutions rammer. Det er afgørende 

komponenter i institutlederens arbejde. Med denne årlige samtale 

sikres det imidlertid at alle medarbejderne bliver hørt, og den kan 

som sådan fungere som et vigtigt led i udviklingen af instituttets 

demokratiske kultur. For nok kan MUS kaldes for et ledelsesværktøj. 

Men det er medarbejderen og dennes professionelle udvikling der 

står i centrum.

Dialogen som kobler 

den enkelte til helheden 

Af Tina Franck, sekretariatschef, Det Samfundsvidenskabelige 

Fakultetssekretariat 

Dialogen som kobler den enkelte til helheden 

Jeg tiltrådte som chef på Det Samfundsvidenskabelige Fakultetssekretariat 

i foråret 2002. Jeg kom fra Kriminalforsorgen, hvor jeg var 

ansat i 15 år, heraf de sidste 5 i chefstillinger først på et fængsel og 

senere i Direktoratet for Kriminalforsorgen. 

Jeg var på forhånd blevet advaret om, at Københavns Universitet 

var en arbejdsplads, der på nogle områder nok var 10 år efter andre 

statslige arbejdspladser. Det afskrækkede mig nu ikke. Jeg kom fra 

en arbejdsplads, der var midt i en stor omstillingsproces, hvor alle, 

både medarbejdere og ledere, skulle forholde sig til nye styrings- og 

organisationsformer, herunder også nye tanker på det personalepolitiske 

område. 

Et af elementerne var, at der skulle gennemføres systematiske medarbejderudviklingssamtaler 

(MUS), hvad der var noget nyt på det 

tidspunkt for flere af enhederne. MUS er et område i udvikling. Det 

koncept som blev brugt, hvor samtalerne på daværende tidspunkt 

var indført, var således allerede forældet, når man sammenlignede 

med, hvad der rørte sig andre steder. Jeg var derfor med i arbejdet 

omkring udarbejdelse af et helt nyt koncept for gennemførelse af 

41

42 


MUS og nåede da også selv at ”afprøve det” på, umiddelbart før jeg 

skiftede til KU. 

Et nyt koncept 

Når man kommer til en ny arbejdsplads, er det altid spændende at 

lære den at kende. Det gælder i første omgang selvfølgelig særligt 

de mennesker, som arbejder der, men også de normer mv. der gælder 

det nye sted. For mig som ny chef var det ikke mindre spændende! 

Med tanke på advarslen om at Københavns Universitet var bagud 

på nogle områder, havde jeg måske også en ide om, at jeg f.eks. 

på området omkring MUS ville kunne tilføre min nye arbejdsplads 

nogle nye ideer i kraft af det arbejde, jeg netop havde været med i. 

Hvad jeg fandt ud af, da jeg startede, var imidlertid, at medarbejderne 

var meget mere erfarne end jeg på dette område. 

Der har nemlig i mange år været gennemført MUS i Det Samfundsvidenskabelige 

Fakultetssekretariat. Samtalerne blev først i nogle år 

afholdt som individuelle MUS. Siden 1999 har man skiftet mellem 

individuel MUS hvert andet år og GruppeMUS hvert andet år. I de år 

hvor der blev gennemført GruppeMUS, har der også været tilbud om 

individuel MUS efterfølgende, men det har været frivilligt at deltage i 

dem. 

Da jeg startede, var der året før holdt GruppeMUS. På et møde i vores 

lokale samarbejdsudvalg i Fakultetssekretariatet aftalte vi, at der 

skulle holdes individuelle MUS, og at disse skulle holdes om efteråret. 

Vi var også enige om, at det kunne være en god ide at udvikle 

et nyt koncept, som vi følte var vores eget. Der blev derfor nedsat en 

lille arbejdsgruppe – hvor jeg ikke var med – der skulle udarbejde 

forslag til et sådant nyt koncept. Jeg havde, som nævnt, i min tidlige-


re ansættelse netop været med til at udvikle et nyt koncept og havde 

også på forskellige konferencer og ad anden vej fået eksempler på 

de koncepter, man havde udviklet på andre arbejdspladser. Disse 

forskellige forslag indgik i gruppens arbejde, ligesom de overordnede 

retningslinjer og forslag fra KU selvfølgelig også gjorde det. Gruppen 

og jeg havde under hele forløbet en tæt dialog om indholdet og 

formen, så vi var helt enige om det oplæg, som blev præsenteret for 

de øvrige medarbejdere først på efteråret. Konceptet blev endelig 

fastlagt, efter alle medarbejdere havde haft mulighed for at kommentere 

på det ved et kontormøde. 

Mus og kompetenceudvikling 

Meningen er, at MUS skal være en del af et samlet kompetenceudviklingsforløb, 

hvor hensigten er at øge både den enkelte medarbejders 

kompetence, såvel som de enkelte afdelinger og hele Fakultetssekretariatets 

kompetence. Det var vigtigt for mig at signalere fra 

starten, at MUS er noget fremadrettet og positivt for medarbejderne 

og ikke noget negativt og bagudrettet, som nogle stadig opfatter den 

som. Naturligvis skal man også ved samtalerne komme ind på eventuelle 

problemer, men det var vigtigt for mig at signalere, at tilgangen 

fra min side var, at vi skulle se fremad, og at eventuelle problemer 

primært blev opfattet som områder, hvor der kunne være behov 

for kompetenceudvikling. 

Og hvad er så indholdet i konceptet? Udgangspunktet for MUS 

(både individuelle og gruppesamtaler) og kompetenceudvikling er en 

diskussion i afdelingerne af, hvilke behov afdelingen har for kompetenceudvikling. 

Dette gøres ved at tage udgangspunkt i konklusionerne 

fra den seneste GruppeMUS og dermed de tidligere definerede 

målsætninger for afdelingen. På baggrund af dette udarbejder af- 

43

44 


delingerne en kompetenceplan, hvor det fremgår, hvilke samlede 

kompetenceudviklingsbehov afdelingen ser for at kunne nå de mål, 

der blev aftalt ved GruppeMUS. Det er et væsentligt element i vores 

koncept, at der ikke alene fokuseres på medarbejdernes faglige 

kompetencer, men også på de sociale og personlige kompetencer. 

Det er med andre ord ikke nok, at man er fagligt dygtig, hvis man 

f.eks. ikke er i stand til at formidle sin viden til sine kollegaer, og det 

er i givet fald et område, man skal arbejde med. 

Alle afdelingers tilbagemeldinger sammenstilles i vores lokale samarbejdsudvalg. 

Det bliver derved muligt forud for MUS at afdække, 

hvilke overordnede behov der er for kompetenceudvikling i afdelingen 

og dermed for hele Fakultetssekretariatet. På den baggrund kan 

en kompetenceudviklingsstrategi opstilles for hele fakultetssekretariatet, 

og dermed udvikles et redskab til prioritering af de mange ønsker 

om kompetenceudvikling. Det gør det også muligt at gøre drøftelserne 

om kompetenceudvikling under samtalerne mere målrettede 

og sammenhængende, men det er samtidig klart, at disse overordnede 

målsætninger ikke skal afskære individuelle ønsker om og 

behov for kompetenceudvikling. En anden ting, der er vigtig, er en 

snak om, hvordan man udvikler kompetencen. Mange undersøgelser 

har f.eks. vist, at det ikke er på kurser, man lærer mest. Læring 

på jobbet er meget mere effektivt – som sidemandsoplæring eller 

andet. Det betyder, at man skal bruge de medarbejdere, der allerede 

er i besiddelse af kompetencerne, til at lære fra sig. Typisk betyder 

det også, at kompetenceudviklingen bliver relateret til den enkeltes 

hverdag, hvilket efter mine erfaringer er det bedste. 

Konceptet overført på virkeligheden 

Med rammerne således på plads gik vi i gang med MUS i starten af


november. Inden selve samtalen skulle hver medarbejder lave 

en oversigt over sine arbejdsopgaver med angivelse af det skønnede 

tidsforbrug til hver opgave og overveje, om man eventuelt 

kunne tænke sig andre og nye arbejdsopgaver. De skulle også overveje, 

hvilke kompetenceudviklingsbehov de mente at have – både 

inden for det faglige, men også inden for de sociale og personlige 

områder. 

Samtalerne tog udgangspunkt i arbejdsbeskrivelserne. For mig var 

det meget lærerigt at se disse oversigter. Selv om jeg selvfølgelig 

vidste, hvad hver medarbejder lavede, kom der alligevel detaljer 

frem. Og for flere medarbejdere gav oversigterne også anledning til 

overvejelser. Flere sagde, at de havde villet tale med mig om en eller 

anden opgave, som de syntes fyldte alt for meget, men da de 

havde sat tid på, viste det sig, at det ikke var så slemt alligevel – og 

derfor lettere at leve med. Jeg kan derfor kun anbefale, at man bruger 

den type oversigter som forberedelse til MUS, både for medarbejderens 

og for lederens skyld. 

Kompetenceudviklingsovervejelserne var også gode at drøfte ud fra. 

Vi tog udgangspunkt i, at der for hver kompetence var 4 niveauer – 

spændende fra begynder til ekspert. Det vigtige ved disse oversigter 

var drøftelsen af, til hvilket niveau kompetencen skulle udvikles. Med 

andre ord: Ikke alle behøver at være eksperter på niveau 4, som regel 

er niveau 3 helt fint. Og i nogle tilfælde er niveau 2 – kendskab – 

endda nok. Jeg vil gerne slå fast, at jeg bestemt ikke har noget 

imod, at mine medarbejdere kompetenceudvikler sig, men da vi ikke 

har ubegrænsede ressourcer, hverken af økonomisk eller af tidsmæssig 

art, er det nødvendigt at prioritere. 

45

46 


Efter samtalerne lavede jeg et referat, og medarbejderen lavede på 

baggrund heraf sin egen kompetenceudviklingsplan, som jeg så 

godkendte. Kompetenceudviklingsplanerne indeholdt både faglige 

udviklingsområder, som f.eks. at en medarbejder skulle blive bedre 

til Fønix, samt anvisninger på, hvordan den enkelte kompetence 

skulle udvikles, som f.eks. sidemandsoplæring eller kursus. Også 

inden for de sociale og personlige kompetencer var der udviklingsområder, 

som eksempel kan nævnes personlig planlægning. 

Jeg havde på forhånd meldt tidspunkter ud til hver enhed, så alle 

samtaler var skemalagt, før vi gik i gang, med henblik på at vi skulle 

være færdige før jul. I fakultetssekretariatet er der ca. 20 medarbejdere, 

som skulle have MUS. Da jeg er eneste administrative medarbejder 

med ledelsesbeføjelser, skulle alle have samtalen med mig. 

Og lad mig sige med det samme: Det er for mange! I hvert fald hvis 

man som jeg havde en ambition om, at samtalerne skulle holdes inden 

for et forholdsvis kort tidsinterval af hensyn til sammenhængen. 

Hver samtale tager 2 timer. Hertil kommer forberedelse og skrivning 

af referat (som jeg lavede). Alt i alt en halv arbejdsdag pr. samtale. 

Samtidig var der selvfølgelig også alle de almindelige arbejdsopgaver. 

Det kan være svært at undgå at blive stresset! Og selv om det 

blev de almindelige opgaver, der kom til at ligge lidt, kan jeg ikke anbefale 

så stramme tidsplaner. Hellere brede det ud over en længere 

periode eller, hvis det er muligt, dele samtalerne op så hver leder 

højst har 10-15 samtaler. 

Når det er sagt, vil jeg så også fremhæve, at jeg fik utrolig meget ud 

af samtalerne. For mig var det vigtigt, at der blev holdt MUS med alle 

medarbejdere. Selv om jeg naturligvis havde et meget godt indtryk 

af både arbejdsopgaver og personer efter et halvt år på arbejdsplad-


sen, er det noget helt andet at sidde sammen i to timer og tale sammen 

ud fra et fokus på den enkelte medarbejder. Jeg synes også, at 

det nye koncept, vi udviklede, fungerede godt i praksis. Ideen om at 

forsøge at fastlægge nogle særlige indsatsområder inden samtalerne 

var god. Vi kunne f.eks. på baggrund af tilbagemeldingerne konstatere, 

at der var et fælles behov inden for to områder: Engelsk og 

projektledelse. Her havde flere medarbejdere angivet, at de havde 

behov for kompetenceudvikling. At det så efterfølgende har vist sig, 

at vi ikke kunne opfylde målsætningen på lige disse punkter på 

grund af manglende kursusudbud, er en anden sag! 

Et redskab i det daglige 

I 2003 var det tanken, at vi skulle holde GruppeMUS. I vores samarbejdsudvalg 

var vi imidlertid enige om at udskyde denne runde til 

2004, da der var lidt for mange ubesvarede spørgsmål om fremtiden, 

til at vi med rimelighed kunne se to år frem. Det håber vi så, at 

vi kan inden længe! I stedet var der et tilbud om individuel MUS. Der 

fik vi lejlighed til at følge op på sidste års samtale og sørge for, at 

der er en linje i de ting, vi aftaler – og prøve på at holde hinanden 

fast! 

Formålet med MUS er som bekendt at sikre sammenhæng mellem 

de overordnede faglige og personalepolitiske mål og den enkelte 

medarbejders opgaveløsning og kompetenceudvikling. Men den er 

også et udmærket redskab for lederen til at få et dybere indblik i, 

hvad medarbejderen laver. Det gælder ikke mindst, når man er ny 

leder på arbejdspladsen. Jeg tror, at det for både medarbejderne og 

mig viste sig at være rigtig godt med en længere snak på 

”tomandshånd”, som der ikke er tid til i det daglige. Også for dem 

der på forhånd måske havde været lidt skeptiske og ikke havde kun- 

47

48 


net se, hvordan vi skulle kunne udfylde 2 timer. For mig har samtalerne 

og de referater og kompetenceplaner, der kom ud af dem, været 

et godt redskab i det daglige, når jeg har skullet tage stilling til 

kompetenceudviklingsønsker, men også i det daglige f.eks. ved ny 

fordeling af arbejdsopgaver. 

Nu skal vi snart i gang med GruppeMUS. Det bliver spændende ikke 

mindst for mig, der ikke har prøvet det før. Men heldigvis har jeg så 

nogle medarbejdere, der kan lære mig, hvordan man gør!

MUS - kommet for at blive! 

Af Troels Østergaard, institutleder, Økonomisk Institut 

Økonomisk Institut varetager forskning i økonomi og uddanner økonomer 

med titlen cand. polit. samt udbyder undervisning i økonomi 

på Matematik-økonomiuddannelsen og ved uddannelsen i Folkesundhedsvidenskab. 


Primo 2004 er der ved instituttet ansat 14 professorer, 26 lektorer og 

7 adjunkter. Endvidere er der ansat et større antal post docs/forskningsadjunkter, 

forskningsassistenter og gæsteforskere ved instituttet 

og ved de store eksternt finansierede forskningscentre, der er en 

integreret del af instituttet, herunder to af Grundforskningsfondens 

centre. Næsten alle gæster og post docs er udlændinge, ligesom et 

stigende antal af de nyansatte i faste stillinger. Der er, inklusiv de 

eksternt finansierede centre og studieadministrationen, ansat 15 

TAP’er, heraf 12 sekretærer, 2 bibliotekarer og én institutadministrator, 

der leder den samlede institutadministration, inklusiv studieadministrationen. 

Endelig er der p.t. indskrevet 24 ph.d.-studerende (mod 

normalt 30-35) fordelt ligeligt mellem internt og eksternt finansierede 

stipendiater. Alle de internt finansierede og et mindre antal af de 

eksternt finansierede har arbejdsplads på instituttet. 

Der har været afholdt medarbejder(udviklings)samtaler ved instituttet 

i en årrække. Den gamle betegnelse medarbejdersamtaler, MAS, er 

49

50 


stadig den betegnelse, som mange på instituttet benytter, og i praksis 

har navneskiftet fra MAS til MUS nok ikke betydet det helt store. 

Når samtalerne i det efterfølgende benævnes MUS, refereres der 

både til de gamle MAS og til de nye MUS. Indlægget her handler primært 

om MUS for det videnskabelige personale, da institutlederen 

på Økonomisk Institut ikke holder MUS med medarbejderne i institutadministrationen. 

Disse samtaler varetages af institutadministratoren. 

Men først alligevel en kort status for TAP-området. 

TAP-MUS 

Institutadministratoren er den daglige leder af institutadministrationen 

og holder MUS med TAP-medarbejderne, eksklusiv bibliotekarerne. 

De første samtaler blev afholdt i 1995, uden at de i SU-regi 

var blevet formaliseret som formelle medarbejdersamtaler. I 1996 

blev der nedsat en arbejdsgruppe, og de endelige rammer for TAP- 

MUS blev vedtaget i instituttets SU i juni 1997. Ved den lejlighed 

blev det også besluttet, at institutlederen holder samtaler med de 2 

bibliotekarer, da de varetager en række opgaver, hvor de refererer 

direkte til institutlederen. Der har været afholdt tre runder af TAP- 

MUS: maj 1998, januar 2001 og maj 2002. Pausen fra 1998 til 2001 

skyldes afviklingen af et omfattende arbejdsmiljøprojekt i institutadministrationen. 

Næste runde TAP-MUS gennemføres medio 2004. 

Der foreligger klare rammer for samtalerne, og før hver samtalerunde 

fremlægger ledelsen mål for og forventninger til institutadministrationen 

for den kommende periode. Der laves fortrolige referater 

fra alle samtaler, og der laves en opsummering af mere principielle 

og generelle problemstillinger fra samtalerne, og denne opsummering 

drøftes på et TAP-møde. Institutlederen holder MUS med de 2 

bibliotekarer (hidtil én gang) og med institutadministratoren (hidtil 3 

gange).

VIP-MUS 


Der har været et lidt længere tilløb til MUS på VIP-området, men institutlederen 

holder nu samtaler med alle professorer, lektorer og adjunkter, 

det vil sige ca. 50 personer. Der har været afviklet to runder, 

dels i foråret 2001 og dels i efteråret 2002. Næste runde er planlagt 

til foråret 2004. Der holdes ikke MUS med andre typer af VIP-ansatte, 

men alle har selvfølgelig mulighed for at bede om en samtale 

med institutlederen. Der har heller ikke været afholdt MUS med ph. 

d.-studerende, men de ph.d.-studerende har på det seneste givet 

udtryk for, at de gerne vil have MUS. Der er derfor truffet en principiel 

beslutning om, at tilbyde MUS til de ph.d.-studerende, der finansieres 

af og/eller har universitetet som arbejdsgiver. Ph.d.-studielederen 

skal gennemføre samtalerne, som forventes implementeret i 

2004. De eksternt finansierede ph.d.-studerende har som hovedregel 

deres daglige arbejdsplads uden for instituttet og tilbydes derfor 

ikke MUS hos os, men de er selvfølgelig velkommen til at bede om 

en samtale med studieledelsen. 

Konceptet 

Konceptet og rammerne for VIP-MUS blev drøftet i instituttets samarbejdsudvalg 

i starten af 2000. Lektorernes og adjunkternes tillidsrepræsentant 

var meget positiv over for indførelse af MUS. Professorernes 

daværende repræsentant i SU var modstander af at indføre 

MUS ud fra de foreslåede principper. Han mente blandt andet, at 

MUS ville bidrage til at underminere professorernes faglige ansvar 

og rettigheder. Det var dog et synspunkt, som han stod meget alene 

med, da det viste sig, at hovedparten af de andre professorer var 

positivt stemt over for MUS. Konceptet og rammerne blev også drøftet 

på et medarbejdermøde samtidig med, at de blev konfirmeret i 

SU. 

51

52 


Formål, rammer og henvisninger til baggrundsmateriale blev nedskrevet 

og udsendt til medarbejderne sammen med indkaldelsen til 

samtalen i 2001 og er gengivet her i en let forkortet udgave: 

Samtalerne mellem institutlederen og den enkelte VIP-medarbejder 

har til formål at: 

♦ Få et overblik over “positive og negative sider” ved den aktuelle 

arbejdssituation for den enkelte medarbejder. Stikord: Undervisning, 

forskning, formidling, administrationsopgaver, samarbejde 

(med kolleger; TAP’er og ledelse) og institutfaciliteter/ 

service. 

♦ Afdække medarbejderens og instituttets ønsker med hensyn til 

fremtidige arbejdsopgaver og andre forhold i tilknytning til arbejdspladsen. 

Stikord: Undervisning, forskning, formidling, administrationsopgaver, 

karriereforløb, orlov/frikøb, seniorordninger, 

kurser og efteruddannelse. 

♦ Vurdere interessen og behovet for efteruddannelse (f.eks. i IT, 

pædagogik og sproglige færdigheder). 

Alle professorer, lektorer og adjunkter forventes at deltage i MUS. 

Indholdet af samtalen og konkrete aftaler refereres af institutlederen 

i hovedpunkter. Referatet fra samtalen, der godkendes af både medarbejder 

og institutlederen, er fortroligt. 

Som baggrund for samtalerne henvises til, at følgende naturligt kan 

inddrages i såvel lederens som medarbejderens forberedelse af 

samtalen: 

♦ Instituttets ”Udviklingsplan 1998-2004”

♦ Medarbejderens seneste status i normregnskabet (instituttets 

tidsregnskab for varetagelse af undervisning og administrative 

opgaver) 

♦ Seneste forsknings- og formidlingsindberetning til institutlederen 

♦ Seneste indberetning til årbog og PUF 

♦ Kommissorier og funktionsbeskrivelser for udvalgsformænd 

♦ Eventuelle drøftelser i “skemagrupper” og ”forskningsgrupper”. 

For at opnå en optimal koordination og en effektiv planlægning 

afstemmes planer og ønsker i videst muligt omfang med relevante 

kolleger inden samtalen 

Inden gennemførelsen af anden runde samtaler i efteråret 2002 var 

samtalernes navn officielt blevet ændret fra MAS til MUS samtidig 

med, at kompetenceudvikling skulle indgå med større vægt i samtalerne 

end tidligere. Der blev derfor i indkaldelsen henvist til en af 

PUMA’s hjemmesider om kompetenceudvikling. Samtalerne i 2002 

indledtes med en gennemgang af status for eventuelle konkrete aftaler 

fra sidste medarbejdersamtale i foråret 2001, så medarbejderne 

blev som led i forberedelsen af samtalen opfordret til at gennemlæse 

referatet fra sidste samtale. Ellers blev konceptet fra foråret 

2001 genbrugt. 

Implementeringen 

Medarbejderne adviseres normalt om samtalerne et par uger forud 

sammen med forslag til samtaletidspunkter, der så afklares mellem 

institutlederens sekretær og medarbejderen. Samtalerne foregår i et 

mindre mødelokale, det vil sige på neutral og uforstyrret grund. 

Samtalerne har været planlagt til at vare 30-60 minutter, men langt 


53

54 


de fleste samtaler har varet mere end 60 minutter. Medarbejderne 

har haft stor talelyst og engagement, og lederen har også gerne villet 

sige noget. Umiddelbart efter hver samtale har institutlederen udfærdiget 

et referat på ca. 1 A4 side, som blev sendt til hurtig godkendelse 

hos medarbejderen. Oftest har referatet kunnet godkendes 

umiddelbart, og medarbejderen og institutlederen får hver en underskrevet 

kopi af referatet. Det er aftalt, at referaterne er fortrolige. Det 

indebærer, at de ikke opbevares i medarbejderens personalesag, 

men hos medarbejderen og lederen, og at de ikke kan udleveres til 

en efterfølgende ny leder. Da der ikke har været lederskift i nævnte 

periode, har det ikke hidtil skabt problemer, men proceduren er under 

overvejelse. 

Opfølgning 

Aftaler og opfølgninger nedskrives som nævnt i referatet. Til eget 

brug laver lederen en liste over opfølgninger, som konsulteres hen 

over året, men i øvrigt forventes det, at medarbejderen selv følger 

op så meget som muligt. Ved den efterfølgende MUS checkes indledningsvis 

status for opfølgninger. I enkelte tilfælde anmodes medarbejderen 

mellem samtalerne om at fremsende en status over 

opfølgninger, eller man mødes for at drøfte status. Mere principielle 

forhold, som er kommet frem under samtalerne, opsamles af 

institutlederen og refereres, hvis det er relevant, efterfølgende til bestyrelsen 

og SU – selvfølgelig forudsat at enkeltpersoner ikke kan 

identificeres. 

Barrierer? 

Det nødvendige tidsforbrug er langt det største problem i relation til 

MUS. Med ca. 50 VIP-samtaler er det tidsmæssigt en ordentlig 

mundfuld for institutlederen selv at varetage alle samtaler. Den nu-


værende organisations- og ledelsesstruktur ved Økonomisk Institut 

muliggør imidlertid i praksis ikke en uddelegering af samtalerne. 

Men det har hidtil været tidsforbruget og besværet værd. Samtalerne 

giver en væsentlig dybere indsigt i de enkelte medarbejderes gøren 

og laden samt i muligheder og ønsker til fremtiden, end det ellers er 

muligt at opnå som leder på et stort institut – dette til trods for, at jeg 

har været institutleder i mere end ti sammenhængende år og på 

mange måder kender instituttet ud og ind. Tidsproblemet må nok 

indtil videre løses ved at fastlægge længere tid mellem samtalerne 

og opstramme samtalekonceptet lidt. 

MUS blev ikke indført som resultat af et massivt krav fra medarbejderne, 

men mere som et ledelsesinitiativ med støtte fra lektorernes 

og adjunkternes tillidsrepræsentant. En række medarbejdere har 

nok været i tvivl om, hvad de ville få ud af MUS, og enkelte føler sikkert 

stadig, at deres liv som universitetslærere kunne være lige eller 

måske mere lykkeligt uden MUS. Mange yngre medarbejdere udtrykker 

derimod stor tilfredshed med MUS. 

En barriere hos nogle medarbejdere har måske været, at MUSkonceptet 

relativt tydeligt præciserer rollerne som leder og medarbejder. 

En del VIP’er (måske mest de lidt ældre) betragter sig ikke 

som medarbejdere, men som forskere og undervisere og har det ofte 

lidt svært med begrebet leder, så de af den årsag kan møde op 

med lidt skepsis til en MUS. Dette har dog ikke på nævneværdig 

måde påvirket selve samtalerne, som i næsten alle tilfælde har været 

vellykkede og konstruktive - set med mine øjne. 

MUS er ikke en ”vanskelig samtale”. Det tilstræbes, at hvis der er 

problemer af den ene eller anden karakter, så skal de afklares her 

55

56 


og nu og ikke udskydes til en MUS. Det kan selvfølgelig ikke undgås, 

at en tidligere såkaldt ”vanskelig samtale” eller en aktuel konflikt 

kan påvirke en MUS, og en MUS kan også udvikle sig i retning 

af en ”vanskelig samtale”, hvis der opstår uventede problemstillinger. 

Begge dele har jeg oplevet. Min erfaring er dog, at jo flere runder, 

man som leder har haft med MUS, desto lettere er det at adskille 

”vanskelige samtaler” og MUS - så også her er det en fordel med 

lidt erfaring som leder. 

Navneskiftet fra MAS til MUS og den øgede vægt på kompetenceudvikling 

har nok fået nogle VIP’er til at trække lidt på smilebåndet. 

Man betragter sin egen forskning og undervisning som kompetenceudvikling 

på højeste niveau og finder begrebet lidt komisk i relation 

til en universitetslærer. Men kompetenceudvikling handler ikke kun 

om egen personlig forskning og undervisning, men også om kompetence 

til at kunne sætte, deltage i og udvikle en fælles faglig og social 

dagsorden på instituttet. Her er der fortsat et stort behov for kompetenceudvikling. 

Undervisningspædagogik og -didaktik, sprogkundskab, 

kommunikation, formidling og IT er også områder, hvor der er 

klare behov og muligheder for kompetenceudvikling. Medarbejderne 

giver generelt ikke udtryk for uvilje mod disse typer af kompetenceudvikling, 

men påpeger, at de mangler tid til at nå alt det, de gerne 

vil og skal, og de føler, at mere tid til disse opgaver fører til en uønsket 

nedprioritering af deres forskning. 

De valgte ledere har hidtil også været kolleger til de medarbejdere, 

som man har samtaler med. Mange valgte ledere har oven i købet 

haft nuværende kolleger som lærer, da de selv studerede. Det er en 

strukturel problemstilling i et system med valgte ledere. Personligt 

har jeg ikke oplevet det som et problem i relation til MUS, men er be-

kendt med, at andre institutledere har oplevet det som et problem. 

Det er ikke forbudt at tale om løn ved MUS på Økonomisk Institut, 

men lønforhold har næsten aldrig været bragt op i de hidtil afviklede 

MUS. Måske skyldes det, at instituttet har en meget klar og synlig 

lønpolitik på VIP-området, med åbne og nedskrevne kriterier for løntillæg. 

Derimod kommer spørgsmålet om mere tid til forskning ofte 

op. Universitetslærere føler et voksende tidspres. Den nye universitetslovs 

krav om mere formidling, mere efteruddannelse, mere vejledning 

osv. vil uden tvivl øge følelsen af dette pres. 

Fremtiden 

Det er svært konkret at opgøre og måle effekten af VIP-MUS. Men i 

en travl hverdag er der meget sjældent mulighed for at tale sammen 

på tomandshånd i fred og ro i længere tid. MUS betyder, at man 

som leder kommer ud til alle medarbejdere og ikke kun til dem, der 

sidder ”tættest på”. 

Set med lederøjne kan man pege på flere overordnede formål med 

MUS: 

♦ at give hver enkelt medarbejder mulighed for udvikling 

♦ at bidrage til kortlægning af instituttets menneskelige ressourcer 

og udnytte dem optimalt 

♦ at give den enkelte medarbejder forståelse for instituttets mål, 

værdier og strategier 

♦ dialog om udviklingen af medarbejderens ressourcer og udviklingsønsker, 

således at disse afstemmes med institutionens 

mål og strategier 


57

58 


De hidtil gennemførte MUS handlede meget om de første af de 

ovennævnte formål, dvs. om ”personen”; hvordan går det for den enkelte 

medarbejder i relation til forskning, undervisning, samarbejde 

osv. Instituttet har primo 2004 fastlagt en ny ”Udviklingsplan 2004- 

2008”. Det forventes, at kommende runder af MUS i højere grad vil 

rette fokus mod de sidste af de nævnte formål, det vil sige koblingen 

mellem personens og instituttets udvikling. Samtidig er det dog vigtigt 

at fastholde, at MUS fortsat skal give plads og rum til at tale om 

de problemstillinger, som ligger medarbejderen på sinde. 

For at begrænse tidsforbruget for lederen, når der skal afholdes 

50 samtaler, kunne jeg forestille mig, at en tidsgrænse på 45-50 

minutter pr. samtale og en begrænsning af referatets omfang blev 

realiseret. 

Endelig er der behov for at drøfte/revidere fortolkningen af referaternes 

fortrolighed i relation til en ny leder. Den nuværende lokalaftale 

på instituttet indebærer, at referaterne ikke går i arv til en ny leder. 

Strengt fortolket bortfalder aftaler, der er indgået som led i MUS, 

derfor ved lederskift. For at sikre kontinuitet og troværdighed af aftaler 

kunne man forestille sig, at referater fremover blev placeret i den 

lokale personalesag på instituttet samt hos medarbejderen. Referatet 

er fortsat fortroligt, men en ny leder arver referatet i medarbejdersagen, 

og må så tage initiativ til at drøfte og ændre eventuelle aftaler, 

hvis man finder behov herfor. 

MUS er uden tvivl kommet for at blive, og for mig som institutleder er 

det en glædelig udvikling - trods det at MUS er en af de helt store 

tidsrøvere.

Fra kritiker til forsigtig optimist 

Af Bengt Öwall, afdelingsleder, Tandlægeskolen, Afdeling for 

Protetik 


Tandlægeskolen 

Tandlægeskolen er et institut inden for Det Sundhedsvidenskabelige 

Fakultet og består af 13 afdelinger. Virksomheden inden for Tandlægeskolen 

er foruden den forsknings- og undervisningsmæssige forpligtelse 

stærkt påvirket af en omfattende klinik, som er en øvelsesklinik 

for tandlægestuderende, men også en specialklinik for avancerede 

behandlinger. Personalet består af 51 fuldtids VIP og 95 deltidsansatte 

tandlæger. Herudover er der ca. 150 TAP-ansatte. 

Afdeling for Protetik 

Fagområdet Protetik indebærer behandling af patienter, som behøver 

erstatning af manglende tænder efter erhvervede (gennem karies, 

parodontose, trauma etc.) eller medfødte (manglende tandanlæg, 

syndromer etc.) defekter. Derudover opbygning af større tanddefekter 

efter store kariesangreb, uheld eller æstetiske forhold. Behandlingsmulighederne 

består af aftagelige proteser, kroner, broer 

og implantater. 

Personalet består af VIP’er, for tiden en professor/afdelingsleder, to 

lektorer (et lektorat er vakant) og en ph.d. stipendiat; DVIP (deltids- 

VIP’er), dvs. kliniske lærere, afdelingstandlæger (4) med ca. 20 timers 

ansættelse ugentligt og kliniske lærere (8) med varierende an- 

59

60 


sættelsestid. TAP-personalet består af sekretærer, laboranter og 

tandplejere. Desuden er der ansat klinikpersonale, som klinikassistenter 

og klinikmedhjælpere, der administrativt hører under Kliniksektionen. 

MUS historik 

Jeg husker, at vi for 7–8 år siden planlagde medarbejderudviklingssamtaler 

(MUS) for første gang i større stil på Tandlægeskolen. Erindringerne 

fra den gang er ganske diffuse, men efter et større detektivarbejde 

lykkedes det at finde et par referater frem fra den tid, som 

kunne hjælpe hukommelsen på gled. 

Der blev i maj 1995 afholdt en 3 timers information/forelæsning om 

MUS. Der var stor tilslutning, måske var der mødepligt. Jeg husker, 

at det var en professionel ”snakker”, som holdt et højt intensivt tempo, 

men også at det ikke gjorde noget større indtryk på mig. Nogle 

få uger senere var der et par halvdagskurser med den samme kursusgiver. 

Det blev afholdt et par gange, og vi var vel ca. 20 deltagere 

hver gang. Efter denne undervisning om hvordan MUS skulle 

gennemføres, blev der aldrig gået videre med sagen på Tandlægeskolen. 

Nye tiltag 2003 

Jeg havde i tiden mellem 1995 og 2003 troet, at det hele var glemt, 

og jeg var blevet overbevist om at den tid og de penge, vi havde 

brugt, var gået i vasken, men sådan var det ikke. En ny informationsrunde 

med en ny professionel personalekonsulent blev afholdt. 

Et par timers forelæsning for lederne, som skulle gennemføre MUS. 

Entusiasmen var stadig ikke i top fra min side. Jeg havde en følelse 

af, at der ville være stor risiko for, at man i disse samtaler kom alt for


tæt ind på det private og følelsesmæssige område på en måde, som 

jeg ikke rigtig kunne forholde mig til. Det største indtryk, og det som 

betød mest fra den informationsrunde, var at en af vores egne afdelingsledere 

præsenterede sine oplevelser fra et pilotarbejde, hvor 

han havde haft MUS med sine medarbejdere. Han var præcis i min 

situation og sagde blandt andet, at han havde haft vanskeligheder 

med at forstå nytten af at have en MUS med en person, som han arbejdede 

sammen med hver dag og derudover spiste frokost sammen 

med flere gange om ugen. Dog havde det givet en hel del, men 

havde været tidskrævende. 

Da tiden så var inde, kom der en skriftlig besked til alle Tandlægeskolens 

afdelinger og enheder, som ikke var til at misforstå: 

”Tandlægeskolens samarbejdsudvalg har på baggrund af et gennemført pilotprojekt 

besluttet, at der skal gennemføres medarbejdersamtaler med samtlige medarbejdere 

ved Tandlægeskolen”. 

Derefter en liste over hvem som skulle tale med hvem. Materiale i 

form af rettesnor og konklusionsskemaer fik vi også. ”Principielle forhold 

skal sendes videre til institutlederen”. I vejledningen hed det 

bl.a.; ”MUS er ikke kun et ledelsesredskab, men giver også mulighed 

for et mere spændende og kvalificeret jobindhold” . ”Et væsentligt 

formål er, at arbejdspladsens opgaver bliver løst effektivt og kvalificeret, 

samtidig med at den enkelte medarbejders jobuddannelsesønsker 

tilgodeses, i den udstrækning det er muligt under hensynstagen 

til helheden”; ”alle informationer og synspunkter som udveksles 

under samtalen, er fortrolige” . Dette sidste var på en måde i strid 

med kravet om tilbagemelding til institutlederen. Det stod dog senere 

i informationen, at det er vigtigt, at lederen og medarbejderen er enige 

om, hvad der skal videregives af samtalen, hvis handlingsplanen 

kræver involvering af andre end deltagerne i samtalen. 

61

62 


Jeg må erkende, at jeg var lidt usikker på formålet, hvilket sandsynligvis 

også en del af medarbejderne var. Medarbejderudviklingssamtaler 

betyder, hvis man ikke trænger ind bag facaden, en samtale for 

at udvikle medarbejderen. Dog gav de skriftlige beskeder og retningslinjer 

en følelse af, at det var et redskab for arbejdsgiveren til at 

effektivisere udnyttelsen af personalet, og som en lille godtgørelse 

for at man stillede op, skulle man også få lov at tale om sine egne 

udviklingsbehov. Det var et dobbelt budskab for den, som allerede 

var i tvivl, om man ville og kunne være fortrolig med lederen. 

Gennemførsel på afdelingen 

Jeg var lidt forbeholden overfor kravet om, at alle skulle til samtale, 

og efter at have konsulteret tillidsmanden skrev jeg en invitation til 

samtlige medarbejdere, der var aktuelle for mig at samtale med, i alt 

18 personer. De fik et personligt brev, hvor det blev påpeget, at det 

var frivilligt, og at de som ønskede en samtale var velkomne og blev 

bedt om at melde sig. I brevet blev vedlagt informationen fra institutledelsen 

samt forberedelsesskemaerne. ”Jeg ser gerne, at vi gennemfører 

MUS og skal gøre mit bedste for at få en behagelig personlig 

samtale” var min personlige kommentar. 

6 meldte sig direkte, hvorefter de hurtigt fik en personlig skriftlig besked 

om tiden for samtalen. Det blev afsat 1 time til hver, men ikke 

to i træk for at undgå tidsnød og at de enkelte medarbejdere skulle 

mødes på vej til eller fra samtalen. Samtalerne foregik på mit professorkontor, 

men i sofagruppen med medarbejderen i sofaen, et lille 

kaffebord med kaffe og brød og mig i en armstol. Ikke bag mit skrivebord. 

I samtalerne med dem som ikke havde fuldtidsjob, indledte 

jeg hver gang med en forespørgsel om, hvad de lavede i den øvrige 

tid, for at kunne diskutere om det var noget som var til gavn for de-


res uddannelse og arbejdet på afdelingen. Derefter forsatte vi samtalerne 

med en vis, men ikke styrende, ledelse af det udleverede 

skema. Jeg sad ikke og kiggede i skemaet, som om det var en eksamen, 

men brugte en blok og gjorde notater i form af enkelte stikord 

til støtte for hukommelsen til en senere sammenfatning. 

Når samtalen var slut, tog jeg min blok, og så gav vi i fællesskab 

hurtig en besvarelse af spørgsmål, som var relevante for den enkelte 

i det udleverede skema. Derved blev det næsten automatisk en 

besvarelse af konklusionsskemaet med mål og handlingsplan, og 

det gik meget hurtigt. Vi signerede. Derefter tilføjede jeg, at jeg skulle 

rapportere til institutlederen i afpersonificeret form, og spurgte om 

der var noget, som var fortroligt, i det vi havde talt om. Ingen mente, 

at der var noget fortroligt. 

Når vi summerede op, var vi fra begge sider klare over, at en hel del 

af ønskerne vanskeliggjordes og næsten umuliggjordes af økonomiske 

og praktiske forhold, men at det kunne være en god ting at kigge 

langt ind i fremtiden. En del organisatoriske ting inden for afdelingen 

ville vi sandsynligvis let kunne gennemføre. Undervejs blev yderligere 

nogle medarbejdere interesserede i samtaler og fik selvfølgelig 

aftaler. Grunden hertil siges at have været, at de som var til samtaler 

fortalte deres kolleger, at det var foregået under venlige former. 

Mine erfaringer 

Jeg må erkende, at jeg var usikker, og at jeg ikke ønskede at komme 

for meget ind på personlige problemer eller konflikter mellem 

personer på afdelingen. En hel del tryghed havde jeg dog i, at jeg 

følte mig overbevist om, at det sidstnævnte ikke var noget problem. 

Man kunne dog ikke vide. 

63

64 


Den kvindelige konsulent vi havde lyttet til som forberedelse havde 

fortalt, med en hel del smil og også smil fra auditoriet, om en MUS 

på en militærarbejdsplads, hvor en medarbejder inden for gruppen 

åbent havde erkendt, at han var transvestit. Det havde ikke været 

hensigten med MUS, at sådant skulle afsløres, men i en almen 

stemning af åbenhed var han simpelthen gået for langt, hvilket var 

foredragsholderens budskab. Sådan en situation ønskede jeg slet 

ikke at havne i. Det kunne blive alt for belastende for det fremtidige 

arbejde, hvis man også skulle føres ind i en form for kurator og personlig 

rådgiversituation. Heldigvis var der ikke noget i retning af sådanne 

indslag i mine MUS. 

Min personlige holdning i ledersituationen er selvfølgelig en interesse 

for, at medarbejderne har det godt, og hvis de har personlige problemer, 

skal der tages hensyn til dette, og de skal aflastes etc. Balancen 

mellem at distancere sig og komme for tæt på er svær, men 

jeg syntes faktisk, at det lykkedes godt. Jeg følte mig bekræftet i 

denne antagelse efter samtalerne, også selv om der ikke blev spurgt 

direkte om det. 

De første, som kom til samtaler, var tandlæger fra ”den yngre generation” 

med forholdsvis kortere ansættelsestid på afdelingen. Jeg 

kendte dem godt, men vidste ikke alt om deres arbejdsforhold. Det 

var tydeligt, at disse personer/medarbejdere havde en veludviklet 

livserfaring og klogskab, som blev demonstreret ved deres forståelse 

af de problemer, en afdelingsleder har ved at arbejde i spændingszonen 

mellem institutledelse og medarbejdere og forsøge at få 

dette til at fungere på en effektiv måde uden at skabe konflikter. De 

var også helt klare over de hensyn, man burde/skulle tage til andre 

medarbejdere på afdelingen og deres karakterer. Jeg tænkte en del

på, hvordan ser de på mig, men stillede ikke nogle tydelige spørgsmål 

i den retning. 


Forholdsvis hurtigt blev det åbenlyst, at afdelingen styres af en gruppe, 

som med en enkelt undtagelse er lidt ældre, og som har meget 

lang erfaring. Dette var ikke en nyhed, men jeg blev mindet om det 

på en tydelig og god måde. Der har nok været en tendens til, at vi 

har holdt en afstand og næsten betragtet de ”yngre” som nyeksaminerede 

tandlæger. En form for dårlig samvittighed trængte sig på – 

det er altid en god start. Jeg opfattede også, at medarbejderne fik 

lidt øget forståelse for min situation, da jeg talte med dem som en 

ligeværdig om problemer på et ”højere plan”. 

Hvorfor ville de andre ikke? 

En person var forholdsvis tæt på pensionering. Skriftlig fik jeg en tilbagemelding 

”Helst ikke, med venlig hilsen”, mundtlig var forklaringen 

lidt tydeligere ”jeg er for gammel og kan ikke udvikles” sagt i en 

selvsarkastisk tone. Dette peger i retning af to ting af almen betydning. 

For det første, som jeg nævnte tidligere, at man som medarbejder 

ser MUS som en udvikling af sig selv, og ikke af enheden. 

For det andet en måske alvorligere tendens til, at de som er gamle i 

gårde synes, at de skal fortsætte, som de har gjort, og ingen skal 

”ændre på mig”. Hvor grænsen så går for, hvor lang tid før pensionering 

man skal ”tillades” at gå i stå er en individuel vurdering, men betydningsfuld 

for virksomheden. 

En anden jeg talte med efterfølgende gav svaret, at vi har en så tæt 

kontakt inden for vores lille afdeling, at ”alt det jeg vil have fremført, 

det får jeg fremført uden en formaliseret MUS”. ”Derudover er jeg 

klar over, at udviklingsønsker i form af kurser, kongresser og lignen- 

65

66 


de kan vi glemme alt om, med den økonomi skolen har, og det kan 

du ikke råde over”. En tredje følte sig arbejdsmæssigt for tæt på 

afdelingslederen. 

Hvad er der sket efterfølgende? 

Senere indsendtes en rapport til institutledelsen med angivelse af, 

hvor mange fra de forskellige personalegrupper som havde deltaget, 

og 5 punkter i meget komprimeret form vedrørende forhold som ledelsen 

måske kunne have mulighed for at påvirke. 

Et punkt var, at flere af de yngre medarbejder udtrykte bekymring 

over, at høje stillinger ikke var besat og at yderligere nogle ville blive 

ledige inden for nær fremtid. Man var ”bange” for at blive alene med 

såvel undervisningsmæssige som kliniske svære problemstillinger. 

En anden havde et ønske om en bedre strukturering af de kliniske 

stillinger med mulighed for langtidsansættelse for forholdsvis nyansatte 

med en plan for en efteruddannelse i retning mod en specialistuddannelse, 

også selv om der i Danmark ikke er et speciale inden 

for fagområdet protetik. 

Inden for afdelingen har vi i ”småtingsafdelingen” ændret på styringen 

af vores tandlægelige faglige møder, således at ønsker fra de 

”yngre” tilgodeses bedre, at der bliver en vis turnusordning i nogle 

kliniske virksomheder, og at der for enkelte indføres nogle timers behandling 

af avancerede patienttilfælde pr. uge. 

Sammenfattende var det en behagelig erfaring, som bidrog til en 

god atmosfære. I forhold til effektivitetsmål tvivler jeg stærkt på, at 

det betyder noget inden for vores forholdsvis lille afdeling.

Erfaringer med MUS 

i lederperspektiv 

Af Bent Ottesen, direktør, Juliane Marie Centret, Rigshospitalet 

Erfaringer med MUS i lederperspektiv 

MUS eller medarbejderudviklingssamtaler står egentlig blot for en 

planlagt og struktureret samtale mellem en leder og en medarbejder. 

I det følgende skal jeg forsøge at redegøre for de erfaringer, jeg har 

gjort mig som leder ved gennemførelsen af MUS. Samtalen kan være 

med til at sikre, at arbejdet tilrettelægges med udgangspunkt i 

målsætningen og under hensyn til den enkelte medarbejders ønsker 

og behov. Ved at afholde samtalerne årligt kan de også blive et virkemiddel 

til at skabe et fagligt udviklende, kreativt og engagerende 

miljø. Der er derfor mange gode grunde til at afholde MUS både ud 

fra et ledelsesmæssigt og et medarbejder perspektiv. Samtalen giver 

konkret mulighed for at skabe variation i arbejdsopgaver, uddelegere 

ansvar, skabe helhed i arbejdet, sikre en god tilbagemelding og 

sikre refleksion. 

MUS – form og indhold 

MUS opfatter jeg som et vigtigt strategisk ledelsesværktøj i forbindelse 

med udvikling og implementering af afdelingens strategi- og 

handlingsplan. Sidstnævnte udgør en naturlig ramme for samtalens 

indhold. Udgør strategi- og handlingsplanen resultatet af personalets 

og ledelsens fælles mål, vil MUS være et godt værktøj til opfølgning. 

67

68 


Det understreger samtidig, at medarbejderne er krumtappen for indfrielse 

af organisationens målsætning. 

Der er en række vigtige forudsætninger, der skal være opfyldt, for at 

MUS kan fungere optimalt. Når man tager afsæt i strategi- og handlingsplanen, 

er det afgørende, at hele afdelingen, dvs. alle ansatte, 

gennemfører medarbejdersamtalerne. Hvis ikke topledelsen går forrest 

og dermed viser, at de går helhjertet ind for samtalerne, vil det 

have en negativ afsmittende effekt på den øvrige del af organisationen. 

Vi har derfor også valgt at gøre samtalerne obligatoriske for alle 

medarbejdere, da det principielt ikke bør være et valg, den enkelte 

medarbejder skal træffe. 

Indholdet i samtalen kan varieres efter behov, men man vil typisk 

vende følgende emner: 

♦ Nuværende arbejdsopgaver, -vilkår og arbejdsresultater 

♦ Kommende arbejdsopgaver og medarbejdernes forudsætninger 

(evt. uddannelse) 

♦ Samarbejde og øvrige arbejdsvilkår 

♦ Medarbejdernes personlige udvikling 

♦ Ledernes måde at løse sine ledelsesopgaver på 

Samtalen kan og skal ikke erstatte den løbende dialog på arbejdspladsen, 

ligesom man skal adskille problemsamtaler fra MUS. I forhold 

til organisationens strategi skal medarbejderen have positiv 

feedback eksempelvis ud fra følgende vurderingselementer: Hvad 

gør jeg godt, hvad skal jeg fortsætte med at gøre, hvad skal jeg 

ændre på, og hvad skal jeg begynde at gøre?

De praktiske rammer for samtalen omfatter: 

♦ Samtalerne finder sted en gang årligt 

♦ Indkaldelse med 14 dages varsel 

♦ Samtalen af ca. 1 times (evt. 2) varighed 

♦ Der er udarbejdet et samtaleskema 


♦ Samtalen er fortrolig. Det aftales, hvad der kan viderebringes 

♦ Medarbejderen udarbejder resume Leder og medarbejder 

opbevarer en kopi 

I forbindelse med indkaldelsen til mødet medsendes som inspiration 

en kort forklaring på baggrunden for MUS og det samtaleskema, der 

bliver anvendt. Det udarbejdede resume kan kun viderebringes til 

eventuelle afløser for leder med medarbejderens accept. 

Dilemmaer ved MUS 

Mine erfaringer med MUS er udelukkende positive, selv om jeg også 

ser en række dilemmaer. Det er væsentligt, at motivation anvendes 

positivt. At en medarbejdersamtale ellers kan virke ret skræmmende, 

har professor Knud Illeris udtrykt meget præcist: ”Her oplever de, 

at de bliver gjort til børn igen, fordi nogle andre fortæller dem, hvad 

de skal med sig selv. Og det er der ingen af os, der kan lide. Hvis 

medarbejderen får den opfattelse, at det, der står i en uddannelsesplan, 

er noget ledelsen ønsker, uden at de selv kan se eller acceptere 

meningen med det, så er chancen for at vedkommende lærer noget 

ikke ret stor.”. 

Ved vejledning om ny ønsket adfærd kommer man meget let ud i 

problemstillingen om, hvor grænsen for fortrolighed går, og hvor tæt 

69

70 


man kan/skal tillade sig at gå på den enkelte person i en medarbejdersamtale. 

En anden væsentlig problemstilling er, om man kan opnå en ligeværdig 

dialog. Kan man forvente en reel tilbagemelding om eksempelvis 

lederens måde at løse sine problemer på? 

Endelig kan det være vanskeligt at sikre en målrettet plan ved ledelsesskift, 

hvis medarbejderen ikke ønsker, at oplysningerne fra samtalerne 

videregives. 

Fremtidens MUS 

Fremtidens medarbejdersamtaler tror jeg i højere grad kommer til at 

fokusere på præstationsvurdering, herunder fastlæggelse af den enkeltes 

mål. Det vil også være mere almindeligt, at medarbejderen 

vurderer lederne. Gruppevise samtaler vil være et anvendt supplement 

til de individuelle samtaler og anvendes allerede, hvor det findes 

hensigtsmæssigt. Samtalen vil også i højere grad blive anvendt 

til at skabe overensstemmelse mellem stilling og stillingsindehaver. 

Den hastige udvikling, der er inden for stort set alle områder, nødvendiggør 

en dynamisk proces i forbindelse med stillingsbeskrivelsen. 

I lyset af nye lønformer tror jeg, det bliver vanskeligt ikke at lade 

de økonomiske perspektiver indgå som et delelement i de fremtidige 

udviklingssamtaler.

MED MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER 

Fordele Ulemper 

♦ Systematisk, periodisk overblik 

– for medarbejdere, ledere 

og virksomhed 

♦ Giver informationsgrundlag 

for uddannelse og karriereplanlægning 

♦ Letter uddannelses- og personaleplanlægning 

♦ Legitimerer diskussion af uddannelse 

og alternative arbejdsområder 

♦ Tydeliggør virksomhedens 

intentioner 

♦ Medarbejderen ved, hvad 

virksomheden kræver eller 

forventer 

♦ Symbolsk betydning 

- Lederens personaleansvar 

- Medarbejdernes indflydelse 

♦ Tydeliggør kriterier for personaleudvikling 

- Mindsker forskelle mellem 

dele af organisationen 

- Mindsker bias og 

subjektivitet 

♦ Hjælp til uerfarne/svage 

chefer 

♦ Gennemførelse af samtaler 

om sådan virker udviklende 

♦ Kan virke kunstigt 


♦ Løser ikke tunge personaleproblemer 

♦ Overflødigt ved perfekt samspil 

mellem chef og medarbejder 

♦ Kan give falsk fornemmelse 

af, at der foregår personalepleje 

♦ Papiret i sig selv har ingen 

bærekraft 

♦ Farligt hvis ikke opbakning 

fra topledelsen 

♦ Kan opleves manipulatorisk 

♦ Opfølgning tidskrævende – 

og farlig hvis den ikke sker 

♦ Fascination vedr. papir, procedure 

mv. snarere end indhold 

♦ Vanskeligt ved uklare ledelsesforhold 

♦ Ikke nødvendigt i små virksomheder 

♦ Den individuelle form er dybest 

set uheldig, utilstrækkelig 

og tidskrævende 

71

72 


UDEN MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER 

Fordele Ulemper 

♦ Fleksibelt og uformelt 

- Ikke bundet af form 

- Feedback på stedet 

- Spontane diskussioner 

af udviklingsbehov 

og -muligheder 

♦ Kan skræddersyes til de 

enkelte medarbejderes 

alder, arbejdssituation og 

motivation 

♦ Informations– og uddannelsesprogram 

spares 

♦ Billigt - nemt at administrere 

♦ Slører personaleproblemer 

og dårlige ledere 

♦ Tydeliggør ikke virksomhedens 

krav til ledere 

♦ Øger risiko for subjektivitet 

og sym-/ antipartier i personaleplejen 

♦ Medarbejderne oplever 

manglende indflydelse og/ 

eller udviklingsmuligheder 

♦ Udviklingsplanlægning sker 

ikke 

♦ Uoverskueligt/utilstrækkeligt 

i store virksomheder 

♦ Andre virksomheder har 

samtalesystemer

Om at tale sig til rette 

Af Thomas Van Geuken og Farzin Farahmand, Psycces 

Thomas Van Geuken & Farzin Farahmand er stiftere af psykologgruppen Psycces - 

psychologistATwork. Med baggrund som psykologer arbejder de med udvikling af 

leder- og personalegrupper i både ministerier, styrelser & private virksomheder. 

Udover deres hverv i Psycces er de med til at forme fremtidens tendenser indenfor 

ledelse og personaleudvikling gennem igangsættelse af internationale forskningsprojekter. 

Tre ord, der sammen synes at udgøre en smuk harmoni: Medarbejder, 

Udvikling og Samtale. Det burde da ikke kunne gå helt galt, vel? 

Som erhvervspsykologer har vi tit undret os over, hvordan det mon 

kan være, at så mange organisationer får de såkaldte medarbejderudviklingssamtaler 

galt i halsen? Noget, som igangsættes med de 

bedste intentioner og hjertet på rette sted, ender alligevel gang på 

gang som det rene tidsspilde – uden reel værdi for de deltagende 

parter. 

Resultatet bliver en organisatorisk tragedie om misforstået professionalisme 

med MUS i rollen som den, der problematiserer f.eks.; 

hvem skal have flest penge (eller uddannelse, frikøb, rejser, forskningsmidler 

m.m.), devaluering af medarbejderens indsats forklædt 

som saglighed og fra medarbejderens side en åbenlys uforståenhed 

overfor de centrale ledelsesbeslutninger. 

I denne centrifuge af drænende, gensidige diskvalificeringer står ét 


73

74 


rungende spørgsmål tilbage: Hvad kan vi egentlig bruge MUS til? 

Denne artikel tilbyder et par refleksioner over, hvordan både ledere 

og medarbejdere får det bedste ud af deres medarbejderudviklingssamtale. 

Hvad er en god MUS? 

Det er kort og godt en samtale mellem en leder og en medarbejder, 

der tager udgangspunkt i medarbejderens hverdag, og som har til 

formål at skabe en gensidig forståelse og udvikling. 

I bedste forstand er MUS en anledning til At tale sig til rette i organisationen 

– få tydeliggjort sit eget ståsted og blive anerkendt som en 

værdifuld ”brik” i det organisatoriske fællesskab. 

Netop i en tid, hvor vi føler os over-informerede – men måske også 

”under-reflekterede” – er medarbejderudviklingssamtalen en sand 

gave. Her kan jag og travlhed blive sat til side og erstattet af et forum, 

hvor dialog, ønsker og forundring får plads. 

MUS bliver et obligatorisk åndehul, hvor der er tid til, at medarbejderen 

udvikler: 

♦ En sund kobling mellem sit personlige og professionelle virke. 

♦ En berigende relation mellem sit eget selvstændige virke og 

det fremtidige fælles foretagende. 

Intet resultat uden en investering 

Hånden på hjertet, så er det de færreste medarbejdere og ledere, 

der investerer ret meget af deres engagement og entusiasme i MUS.

En af grundene hertil kan være, at personalegruppen er for familiær. 

”Hos os kender vi hinanden og snakker om tingene fra dag til dag”. 

Det er pragtfuldt, når tingene forholder sig sådan, men det burde 

ikke fritage hverken leder eller medarbejder fra at gennemføre den 

årlige medarbejderudviklingssamtale. Tværtimod! 

Det er både dejligt og hyggeligt, at man er lidt familiær på arbejdspladsen. 

Men så meget desto mere er der behov for det formelle 

forum, hvor man så at sige taler om ”rigets tilstand” ud fra et professionelt 

perspektiv. Det kan godt virke lidt kunstigt, at man betoner 

det professionelle aspekt i samtalen. Men det er kun et sundhedstegn, 

da det bevidner, at samtalen føres på en anden måde end i 

den daglige trummerum. 

Den gode MUS har en klar rollefordeling med forskellige ansvarsområder 

for både leder og medarbejder. 

Lederens ansvar 

I forbindelse med MUS er det lederens ansvar at skabe rammen om 

samtalen og at lede den. Det er et ledelsesansvar at sætte konteksten 

for samtalen. Dvs. at kunne være det organisatoriske talerør, der 

fortæller medarbejderen, hvilken sammenhæng samtalen skal forstås 

i, og hvilke refleksioner det er værd at gøre sig. Lederen skal 

kende bevæggrundene til, at organisationen vælger at benytte sig af 

MUS – og ikke bare gøre det, fordi det er noget, man skal. 

På den anden side er det vigtigt, at der ikke skabes et forventningspres. 

Lederen må gerne nedtone situationen, så medarbejderen ikke 

føler, at vedkommende skal til bedømmelse eller forhør. Dette kan 

gøres ved, at lederen går ind i samtalen med ydmyghed og lyst til at 


75

76 


undre sig og være spørgende. Det er faktisk lederens væsentligste 

opgave. 

Man skal som leder tænke, at MUS er medarbejderens samtale og 

ikke min. Det er ikke lederen, der skal rable en masse af om, hvordan 

afdelingen ser verden, hvor den bevæger sig hen osv. Hvis dette 

er tilfældet, så foregår samtalen i lederens rum og ikke i medarbejderens 

rum. 

Medarbejderens ansvar 

Det er medarbejderens ansvar at bringe et indhold på banen, der er 

værd at have en dialog omkring. Altså må medarbejderen gøre sig 

nogle overvejelser omkring, hvad der egentlig har betydning for mig i 

mit arbejde? Og hvilke ønsker har jeg til mit eget, fremtidige virke? 

Medarbejderens opgave i samtalen er at have et reelt ønske om at 

blive klogere og være villig til at reflektere over eget arbejde. En 

udfordring for de fleste er her at bruge lederen til egen udvikling. 

Rum for udvikling 

Det er sjældent, vi mennesker kan koncentrere os om vores egen 

udvikling, når konflikter og uenigheder ligger og ulmer. MUS er et 

rum for udvikling og ikke et rum for påtale og kritik. Derfor bør deciderede 

konflikter mellem medarbejderen og lederen være afklaret 

inden MUS. 

Derimod er billedet et helt andet, når vi taler om forskelligheder. 

Under MUS er det vigtigt at få synliggjort forskellene i opfattelser. 

Ikke for at lederen skal fordømme medarbejderen, men for at det 

skal blive synligt, at leder og medarbejder selvfølgelig må se verden

forskelligt. En god samtale bygger på en grundlæggende respekt for 

disse forskelle. Ordet ”respekt” betyder at ”se igen”. At vise respekt i 

MUS vil sige, at man er villig til at se igen på en given sag fra samtalepartnerens 

ståsted og ikke sit eget. 

Mishandles denne grundlægende præmis for samtalen, erstattes 

dialogen med to konkurrerende monologer, hvor medarbejderen 

argumenterer for ét synspunkt og lederen for et andet. 

Når vi har et ønske om, at der skal ske udvikling i samtalen, bliver 

vi nødt til at forholde os lærende i samtalen – således opstår en 

læringssituation. 

Generelt kan man tale om, at der er tre forudsætninger, der skal være 

opfyldt, før læring kan finde sted i MUS. 

1. Anerkendelse 

Anerkendelse handler om, at man vedkender medarbejderens suveræne 

ret til at eksistere med de holdninger, synspunkter og følelser, 

som han eller hun nu engang har. Anerkendelse handler også om, 

at medarbejderen bliver værdsat for sine unikke tilføjelser til organisationen. 

En god huskeregel er her, at man ikke kan forvente, at 

medarbejderen lærer noget af at blive kritiseret og diskvalificeret i 

samtalen. 

2. En forstyrrelse udefra 

En forstyrrelse udefra betyder, at man gennem spørgsmål forsøger 

at give inputs til medarbejderens tankebaner og idéer. Det skal her 

understreges, at der ikke er tale om at ”stille spørgsmålstegn ved” 

det, medarbejderen siger eller gør, men at man stiller ægte, nysger- 


77

78 


rige spørgsmål, der giver mulighed for refleksion og gør begge parter 

en tand klogere. Man spørger f.eks. ikke ”Hvorfor tænker du sådan 

at …?” eller ”Kan du ikke se, at dine idéer skaber problemer 

med…?”. Man spørger i stedet f.eks. ”På hvilken måde er din holdning 

med til at fremme…?” eller ”Hvis du tænkte anderledes omkring… 

hvilke handlemuligheder vil du så få, som du ikke har nu?” 

3. En tid alene 

MUS skal have nogle indbyggede pauser, hvor begge parter kan 

fordøje de tanker, som samtalen har afstedkommet. Helt enkelt 

højner pausen det kvalitative udbytte af MUS. 

Fremtiden som kompas 

Rigtig mange begår den fejl at tro, at medarbejderudviklingssamtalen 

skal fokusere på det, der ligger bagud. Men sådan en samtale 

skal være feedforward – ikke feedback. Fremtiden er nålen i det 

kompas, der viser, hvordan vi forstår os selv lige nu, og hvis man 

ikke skuer fremad, er det svært for medarbejderen at se sin egen 

rolle i virksomheden. 

Feedforward handler om, at medarbejderen inviteres til at beskrive 

sine fremtidige ønsker til sin egen deltagelse i organisationen. På 

den måde sætter medarbejderen nutiden ind i en betydningsfuld, 

intentionel sammenhæng, og der sker en perspektivering af medarbejderens 

virke. Feedforward består af tre skridt i samtalen: 

Vurdering, læring og planlægning. 

1. Vurdering 

Vurdering tager afsæt i feedback om det forgange år og medarbejderens 

indsats. Vurdering handler ikke om, at lederen skal dømme

og vurdere medarbejderens indsats, men mere om, at medarbejderen 

selv vurderer ”Hvordan er det gået for mig det sidste år?”, ”Hvad 

er gået godt?”, ”Hvilke succeser har jeg haft?”, ”Hvilke oplevelser ville 

jeg gerne være foruden?”, ”Hvilke fejl har jeg gjort?” etc. 

2. Læring 

Læring handler om, at man i fællesskab finder ud af ”Hvad er lært af 

succeserne?”, ”Hvad er lært af fejlene?”, ”Hvordan forklarer medarbejderen, 

at det er gået, som det er?”, ”Hvordan tror medarbejderen, 

at andre kolleger ville forklare det?”, ”Hvordan forklarer lederen 

det?”, ”Hvem i afdelingen eller i organisationen vil have gavn af det 

lærte?”, ”Er der andre arbejdsområder, hvor man kan bruge det 

lærte?”, ”På hvilken måde hænger det ønskede sammen med organisationens 

fremtid i øvrigt?” etc. 

3. Planlægning 

Planlægning sætter endnu mere fokus på fremtiden. Her planlægger 

man det, der skal gøres i lyset af det vurderede og det lærte. I planlægningen 

stilles spørgsmål som f.eks. ”Hvem skal have besked om 

det aftalte?”, ”Hvad skal lederen bestræbe sig på?”, ”Hvem kan hjælpe 

medarbejderen til at skabe forandringerne?”, ”Hvilke strukturer og 

arbejdsgange må nødvendigvis ændres for at give plads til de aftalte?”, 

”Hvad skal medarbejderen gøre mere af? Og mindre af?” etc. 

Aftaler 

Samtalen skal munde ud i, at man laver nogle få, gode aftaler, som 

kommer i stand på baggrund af de fælles tanker, som var væsentlige 

i samtalen. Undgå de overambitiøse, uladsiggørlige forandringer 

og byd små, sikre skridt, der gør en forskel, velkommen. 


79

80 


Aftaler forpligter begge veje. Når man med MUS sår nogle frø, må 

man ikke glemme at gøde og vande jorden. Kun 50% af udvikling 

handler om den enkelte medarbejder og hans/hendes læring. De 

øvrige 50% handler om efterfølgende at skabe det nødvendige rum, 

hvor medarbejderen kan udfolde det ønskede i. 

At tale sig til rette 

I en verden, hvor organisationer bruger MUS som et redskab til at 

skabe bedre og mere berigende koblinger mellem medarbejderne og 

organisationen, opstår der også et naturligt rum for en mere understøttende 

leder, der ikke ”står i vejen” for medarbejderen. 

Ved at bruge MUS kan leder og medarbejder være med til at tydeliggøre 

deres del af organisationen og danne en gensidig forståelse, 

der gør selvledelse til en egentlig realitet. 

Medarbejderen kan bruge de årlige MUS som udgangspunkt for løbende 

at skabe en helhed og identitet i de fragmenterede og komplekse 

situationer, de forventes at fungere i. 

Samtalerne kan være med til at tydeliggøre vores sociale bånd til 

hinanden, det vi grundlæggende er fælles om, og tilbyde os en 

fornemmelse af fælles organisatorisk identitet, der kan guide os. 

Derfor er det enhver organisations fornemste opgave at værne om 

de små, legitime åndehuller, hvor medarbejderne kan tale sig til rette 

i organisationen.

5 små husråd fra psykologen: 

1. Hold person og problem adskilt: Gå efter bolden! 

2. Tænk ”Andre synspunkter skal anerkendes, selvom 

jeg er uenig”. 

3. Tænk ”Kritik er et udtryk for, at vi ønsker, at noget 

kunne være anderledes – sæt ord på ønskerne”. 

4. Tag ikke noget for givet – stil undrende spørgsmål. 

5. Tillad tvivl – det er et udtryk for, at vi er midt i en 

læreproces. 

© PSYCCES 


81

82 

Udviklingssamtaler i grupper - hvad og hvordan? 

Udviklingssamtaler i grupper 

- hvad og hvordan? 

Af Carsten Hornstrup og Jesper Loehr-Petersen, MacMann Berg 

og Kirsten Jacobsen, Lokalcenter Gellerup 

Den systematiske proces med at gennemføre medarbejderudviklingssamtaler 

(MUS) er efterhånden ved at være en integreret del af 

de fleste virksomheders og organisationers virke. Men i takt med 

ændrede vilkår og arbejdsforhold, blandt andet i retningen af fladere, 

mere projekt- og gruppe/team orienterede organisationsformer, opstår 

der behov for nye og anderledes samtaleformer som erstatning 

af eller supplement til den individuelle udviklingssamtale. 

I denne artikel skitseres nogle rammer for denne nye tendens – udviklingssamtaler 

i grupper. Indledningsvis opstilles en generel forståelsesramme, 

for hvad gruppesamtaler kan være. Dernæst gives der 

en række begrundelser for at arbejde med gruppesamtaler og til 

sidst et eksempel fra praksis 1 . 

Hvad er udviklingssamtaler i grupper? 

Gruppesamtalen er en samtale, hvor en række kolleger deltager i 

hinandens samtaler eller har en fælles samtale. Der kan være tale 

om en samtale, som minder om den traditionelle individuelle samtale 

blot med den forskel, at én eller flere kolleger deltager heri, eller det 

kan være en samtale med fokus på gruppens fælles opgave- og an- 

1 

Artiklen bygger i al væsentlighed på Hornstrup & Loehr-Petersen (2003) Udviklingssamtaler i grupper. 

DJØF Forlag, København.


svarsområder. Kollegernes rolle kan variere. De kan have en aktiv 

rolle i forbindelse med forberedelse, gennemførelse og opfølgning, 

eller de kan have en mere passiv rolle. 

Figur 1 - Gruppefokus versus individuelt fokus 

Model 1 – gruppe fokus Model 2 – individuel fokus 

Indhold Der fokuseres på gruppens 

fælles arbejds- og ansvarsområder. 

Formål At skabe fælles forståelse 

for gruppens mål, krav og 

ansvarsområder. 

At skabe overblik over gruppens 

samlede ressourcer. 

At øge gruppens indflydelse 

på og ansvar for gruppens 

udvikling. 

At få flere synspunkter ind i 

samtalerne 

Bemærkninger Der vil typisk være behov for 

at supplere med en kortere 

individuel samtale. 

Der fokuseres på den enkelte 

medarbejder – i gruppen. 

Kolleger inddrages aktivt. 

At skabe fælles forståelse 

for den enkeltes mål, krav 

og ansvarsområder. 

At skabe overblik over den 

enkeltes og gruppens 

samlede ressourcer. 

At øge gruppens indflydelse 

på og ansvar for den enkeltes 

udvikling. 

At få flere synspunkter ind i 

samtalerne 

Der kan være behov for individuelle 

samtaler om den 

enkeltes forhold. 

En af de væsentligste forskelle på den traditionelle individuelle samtale 

og gruppesamtaler er, at gruppesamtalerne skal tilrettelægges, 

så de passer til den konkrete virksomheds struktur og kultur, den 

skal tilpasses medarbejdergruppen og lederen, og den/de opgaver 

gruppen skal løse. Man kan sige, at i jo højere grad samtalen tager 

højde for virksomhedens og gruppens specifikke træk, jo større 

chancer vil der være for, at samtalen bliver en succes. Når det kom- 

83

84 


mer til den mere konkrete tilrettelæggelse, er der uendeligt mange 

variationsmuligheder, og det vil altid være op til lederen at finde en 

hensigtsmæssig form. 

Mange virksomheder er tilbøjelige til at vælge én model, som implementeres 

i hele virksomheden. I forhold til gruppesamtaler (og i en 

vis udstrækning også de individuelle samtaler) er det vigtigt, at samtaleformer 

kan varieres på tværs af grupper og afdelinger. Således 

vil de enkelte grupper have forskelligt udgangspunkt for samtalerne. 

Nogle grupper er nye og har derfor specielle behov, nogle har arbejdet 

sammen i lang tid og har erfaringer med at give hinanden sparring 

på opgaverne. Andre grupper har, selv om de har arbejdet sammen 

i lang tid, kun begrænsede erfaringer med en dybere fælles dialog 

om opgaver og samarbejde. Desuden vil der være forskellige behov, 

afhængig af den konkrete opgave og de konkrete omstændigheder, 

og sidst men ikke mindst, vil lederens lyst og evner som processtyrer 

også spille en rolle. Alle disse forhold bør indgå i en samlet 

overvejelse, når samtaleformen vælges. 

Når dette er sagt, er det også vigtigt at tilrettelægge forløbet, så der 

skabes et sammenhængende system på tværs af grupper og afdelinger. 

Dette kan gøres ved at tilrettelægge samtalerne ud fra nogle 

overordnede principper. Disse principper kunne være som vist i figur 

2. For det første er det vigtigt, at samtalen fungerer som en koordinering 

af virksomhedens og den enkelte medarbejders udvikling. 

Derfor er det vigtigt, at både virksomhedens udviklingsmål og den 

enkelte medarbejders udviklingsmål og karriereønsker spiller en 

central rolle.

Figur 2 - Samtalens overordnede ramme 

Niveau Indhold Principper 

Virksomhedens behov Emner som har almen 

gyldighed, og som skal 

drøftes i alle medarbejdersamtaler 

Afdelingens– gruppens 

behov 

Konkretisering og præcisering 

af de overordnede 

emner på lokalt 

niveau. 

Emner defineret ud fra 

afdelingens/ gruppens 

lokale behov 

Medarbejderens behov Emner defineret ud fra 

den enkelte medarbejders 

og medarbejdergruppes 

behov 


Hvad skal bevares? 

Hvad skal udvikles? 

Hvad skal afvikles? 







Et centralt spørgsmål er, om gruppesamtalen skal være et supplement 

til den individuelle samtale. Ofte vil en sådan løsning være 

frugtbar, fordi den giver mulighed for at holde fast i det bedste fra 

begge samtaletyper. Hvis den individuelle samtale kobles sammen 

med en gruppesamtale, vil det give store muligheder for at kombinere 

organisationens og afdelingens overordnede udviklingsmål med 

den enkelte medarbejders personlige udviklingsønsker. 

Hvorfor udviklingssamtaler i grupper? 

Begrundelsen for at indføre gruppesamtaler kan også ses som et 

opgør med en række af de karakteristika, som kendetegner individuelle 

MUS. 

85

86 


Figur 3 - Individuelle MUS versus gruppesamtaler 

MUS er ofte kendetegnet ved: I en moderne virksomhed er der 

behov for: 

Viden om ressourcer og mål hos 

den leder og medarbejder, der deltager 

i MUS 

Det er typisk lederens ansvar at forberede, 

gennemføre og følge op 

Det er lederens pligt (og i nogle 

organisationer frivilligt for med- 

arbejderen) 

Det tager for meget tid i forhold til 

udbyttet 

Hvis leder og medarbejder kender 

hinanden/har arbejdet sammen i 

længere tid, kan samtalen blive 

rutinepræget 

Viden om ressourcer og mål deles 

mellem alle medarbejdere 

Større grad af fælles ansvar 

Det er en naturlig del af virksomhedens 

og den enkelte medarbejders 

udvikling 

Pga. videndeling opleves en konstruktiv 

brug af ressourcer 

Samtalen blive ofte kendetegnet ved 

udvikling/ udveksling og nye input 

For det første er et af de meget centrale dogmer omkring den individuelle 

udviklingssamtale, at det er et fortroligt (læs næsten hemmeligt) 

møde mellem leder og medarbejder. Men ser vi på det, der rent 

faktisk tages op i de fleste samtaler, er det emner, som burde kunne 

diskuteres i et større forum. 

Muligheden for at skabe organisatorisk udvikling kræver, at man 

kobler enkeltpersoners udviklingsmål til gruppens og virksomhedens 

mål. Desuden er det i et tæt samspil med kollegerne (og ikke ledelsen), 

planerne skal omsættes i praksis, og en større viden om fælles 

og individuelle mål øger chancerne for, at det også bliver et fælles 

anliggende at omsætte mål til konkrete resultater.


For det andet er det ofte lederens ansvar (alene), at tilrettelægge, 

gennemføre og følge op. Det vil i sidste instans altid være lederen, 

som har det overordnede ansvar. Men hvis medarbejderen får medansvar 

for proces og indhold, bliver det lettere at omsætte den enkelte 

medarbejders planer til handling – og det er kun medarbejderen 

selv, som kan gøre det. 

For det tredje gælder, at det i nogle virksomheder er lederens pligt at 

gennemføre samtalerne, mens det for medarbejderen er frivillig. Der 

er dog en bevægelse i retning af at opgive denne frivillighed. Det må 

være åbenlyst for enhver at for at kunne varetage roller og opgaver i 

virksomheden, må den enkelte medarbejder være i konstant udvikling 

– afstemt med egne og virksomhedens behov. 

For det fjerde har mange ledere den opfattelse, at de bruger for meget 

tid på samtalerne, og at tidsforbruget ikke har særlig stor effekt. 

Dette vil kunne ændres ved at åbne op, så en del af udviklingssamtalen 

foregår i et fælles forum. Dette forum vil være en værdifuld måde 

at få afstemt holdninger og forestillinger og få mulighed for at 

synliggøre den enkelte medarbejders kompetencer, for dem som 

først og fremmest har brug for at kunne trække på dem – kollegerne. 

Sidst og ikke mindst finder både mange ledere og medarbejdere 

det kedeligt. De ved, hvad der skal tales om, de ved, hvordan de 

skal tale om det, og ofte kender de hinanden og har siddet sam- 

men i samme situation før. Ved at iscenesætte en struktureret dialog, 

hvor kolleger kan deltage som nysgerrige og ’forstyrrende’ elementer, 

vil der komme et element af fornyelse og overraskelse ind i 

samtalen. 

87

88 


Der er således en lang række overvejelser, der kan bringe udviklingssamtalen 

ind i morgendagens virksomhed som et mere aktivt og 

konstruktivt bindeled mellem individuel og organisatorisk udvikling. 

Der foregår i dag mange spændende udviklingstiltag i den retning, 

en udvikling som sikkert vil forstærkes i den kommende tid. 

ET EKSEMPEL - Af Kirsten Jacobsen, Lokalcenter Gellerup 

Baggrund 

Værdier og kompetenceudvikling var to af hovedoverskrifterne, da vi 

i ledergruppen på Lokalcenter Gellerup i efteråret 2000 valgte at 

igangsætte en større organisatorisk udviklingsproces. I Århus Kommune 

havde MED-systemet formuleret et værdigrundlag gældende 

for alle kommunens ældreinstitutioner. Udfordringen for ledelsen på 

lokalcentret var derfor at sikre, at alle medarbejdere, fra centerleder 

til yngste medarbejder, fik mulighed for at drøfte disse værdier og 

forstå dem i relation til deres egen funktion og opgaver 2 . 

En anden udfordring var at sætte yderligere fokus på kompetenceudvikling. 

Dels i form af en faglig udvikling, bl.a. på grund af øgede 

krav til målsætninger og dokumentation af plejen, og dels i form af 

en øget videndeling medarbejderne imellem. Gennem denne proces 

ønskede vi også at styrke udviklingen af organisationen til en endnu 

bedre og mere attraktiv arbejdsplads. 

Udviklingsprocessen fik derfor naturligt to fokusområder. For det første 

var det vigtigt at fokusere på udviklingen af den enkelte medarbejders 

kvalifikationer, kompetencer og jobtilfredshed. For det andet 

skulle der være fokus på udviklingen af organisationen; bl.a. bedre 

kommunikation, mere videndeling og mere selvstændighed/ansvar til 

grupper og teams. 

2 Magistratens 3. Afdeling, Århus Kommune 2001


I samarbejde med konsulenter fra MacMann Berg udformede ledergruppen 

et forløb, som skulle rumme både en individuel og en kollektiv 

udviklingsproces. Vi valgte at lade udviklingssamtalerne være 

det centrale omdrejningspunkt, da de i forvejen var det naturlige forum 

for en dybere drøftelse af medarbejdernes videre udvikling. For 

at tilgodese ønsket om at styrke det kollektive element, en bedre 

kommunikation og gensidig forståelse, udviklede vi en samtaleform, 

som fokuserede på medarbejderen i gruppen. 

Samtalerne skulle således skabe en konstruktiv ramme om en fælles 

dialog med deltagelse af både ledere og medarbejdere og fokus 

på at 'levendegøre' værdigrundlaget, at skabe mere 'gruppe-/ teamspirit' 

og at udvikle den enkelte medarbejders personlige og faglige 

kompetencer. 

Af praktiske årsager valgte vi at lægge hovedvægten på de to førstnævnte 

elementer. For det første havde vi ingen erfaring med at 

gennemføre fælles gruppesamtaler - hvilket i sig selv er er en stor 

øvelse. For det andet blev det hurtigt klart, at en grundig drøftelse af 

værdierne krævede en del tid. Vi valgte derfor en form, som tog afsæt 

i værdierne, og hvor drøftelserne mundede ud i en række indsatsområder/aktiviteter 

for de enkelte grupper og planer for hvordan 

den enkelte medarbejder kunne støtte op om denne udvikling. 

Arbejdsformen 3 

Grundfilosofien i den valgte arbejdsform var (og er) organiseret nysgerrighed. 

Når en gruppe medarbejdere og deres leder sætter sig 

sammen for at drøfte deres fælles arbejde og arbejdsplads, bringer 

man på godt og ondt de vaner, omgangsformer, skrevne og ikke 

mindst uskrevne regler og normer - med andre ord kulturen - med 

3 

For en mere udførlig beskrivelse se: Udviklingssamtaler i grupper - udvikling gennem dialog. 

DJØF Forlag 2001 

89

90 


sig ind i lokalet. For at sikre at samtalen gør en positiv forskel, er det 

vigtigt, at dialogen bliver organiseret på en måde, som sikrer den 

størst mulige tryghed og åbenhed for de involverede. To af de store 

udfordringer er her at efterlade 'vi PLEJER jo…' og 'her gør MAN…' 

udenfor rummet, samt at sikre at alle personer bliver hørt og får 

samme vægt i samtalen - også de mere stille eksistenser. 

Organiseret nysgerrighed betød i praksis, at vi indførte tre spilleregler 

for dialogen. For det første var det vigtigt, at lederen (eller konsulenten 

hvor en sådan var processtyrer) styrede samtalen, så den enkelte 

medarbejder fik mulighed for at tale ud - uden at blive afbrudt. 

Den første regel var derfor: "Tal kun når du bliver spurgt - og 

brug tiden til at høre hvad din kollega har på hjerte". 

Den anden regel lød: "Vær anerkendende, fokuser på det der virker 

- på kollegernes ressourcer". Nogle medarbejdere var bange 

for, at de skulle til 'storvask for åben skærm'. Vi valgte derfor meget 

bevidst at arbejde med den anerkendende vinkel 4 . Konkret betød 

det, at vi hele tiden holdt fast i at undersøge emnerne ud fra disse 

tre grundspørgsmål: 

♦ Hvornår fungerer du/I bedst (i relation til emnet)? 

♦ Hvad er det, der er særligt ved disse situationer? 

♦ Hvordan kunne du/I gøre xx endnu bedre? 

Den tredje spilleregel handler om fortrolighed: "Det som bliver sagt 

under samtalen 'forbliver' i lokalet. Det der må refereres efter 

samtalen aftales ved samtalens slutning". 

Af de tre spilleregler har de to første vist sig som meget vigtige, 

mens den sidste i praksis har spillet en meget lille rolle. Når den alli- 

4 

Læs mere om arbejdsformen i: Appreciative Inquiry - en konstruktiv metode til positiv udvikling. 

DJØF Forlag 2001.


gevel er vigtig, er det fordi den giver deltagerne en tryghed - specielt 

fordi det var første gang, udviklingssamtalerne blev gennemført i 

grupper. 

De øvrige to regler har givet mange positive oplevelser og tilbagemeldinger. 

Vedrørende den første har mange sagt: "Selv om jeg har 

arbejdet sammen med mine kolleger i lang tid, gav lyttepositionen 

mig mulighed for at få en mere nuanceret indsigt i deres viden og 

holdninger". Og andre: "det at vide, at jeg ikke blev afbrudt, gav mig 

mulighed for at sige ting, jeg ikke får sagt til daglig - og man oplever 

at blive hørt". 

Den positive fokus har også givet anledning til mange kommentarer. 

Alle har været glade for at arbejde med et konstruktivt og positivt fokus. 

Det har givet mulighed for i fællesskab at fordybe sig i de alt 

det, som rent faktisk fungerer godt, og det har givet en mere konstruktiv 

dialog omkring de udviklingsområder, der naturligt er i alle 

organisationer. Enkelte har oplevet, at vi med den positive vinkel har 

'overset' det, som ikke fungerer. 

At gå fra en individuel til en kollektiv samtaleform har også stor betydning 

for både forberedelse og opfølgning. En fælles samtale fordrer, 

at alle er aktive og tager et medansvar for processen. Derfor 

valgte vi at bruge en del ressourcer på at forberede samtalerne. 

Først gennemførte vi en samtalerunde i ledergruppen for at give lederne 

det bedste udgangspunkt for samtalerne med medarbejderne, 

dernæst gav vi grundig information til medarbejderne. Den første information 

blev givet på store fælles personalemøder. Her blev processen 

gennemgået, og der var mulighed for drøftelser og for at stille 

spørgsmål til forløbet. Desuden afholdt vi forberedelsessamtaler 

91

92 


med hver enkelt gruppe. Her blev processen igen gennemgået, og vi 

gik lidt dybere ind i roller og spilleregler. 

Opfølgningsmæssigt har vi lavet nogle klare aftaler. Hver enkelte 

gruppe afsætter tid en gang om måneden, typisk i forbindelse med 

et ordinært gruppe- eller afdelingsmøde, hvor man i fællesskab følger 

op på de indgåede aftaler. Desuden afsættes der tid til opfølgning 

i grupperne ca. hver tredje måned. 

Nogle refleksioner over forløbet 

Et forhold som har været markant ved hele forløbet er, at selvom 

rammen for samtalerne har været den samme for de forskellige 

grupper, er samtalerne forløbet meget forskelligt. Det er blevet meget 

tydeligt, at de enkelte grupper har deres kultur, og at vi i tilrettelæggelse 

og gennemførelsen skal tage hensyn hertil. 

En sidegevinst ved de kollektive samtaler har været, at de fremmer 

en anerkendende og refleksiv kultur, en effekt, der på lang sigt kan 

vise sig at være et meget værdifuldt resultat af processen. Ved at 

alle i hele organisationen kommer igennem denne proces, giver det 

mulighed for at påvirke omgangsformer og kommunikationskulturen i 

en positiv retning. 

Vedrørende forberedelse og opfølgning kan vi konstatere, at forberedelsen 

er vigtig, det giver mindre nervøsitet og mere medejerskab, 

men opfølgningen er langt det vigtigste element. Under samtalerne 

har flere medarbejdere været skeptiske: "Det er meget godt og 

spændende - men det bliver jo nok ved snakken". Flere af dem henviser 

til tidligere igangsatte aktiviteter i organisationen, som ikke blev 

fulgt op.

Konklusionen må derfor være, at det er vigtigt, at vi skaber rum for 

den fælles dialog. Og skal den have en konkret effekt, skal vi være 

præcise og kun vælge de vigtigste emner, både med hensyn til det 

vi skal tale om under samtalerne, men i høj grad også være realistiske 

i forhold til de aktiviteter, vi aftaler at sætte i gang. 

© MacMann Berg 


93

94 

Litteraturliste 

Litteraturliste 

Hornstrup, Carsten (red.) (2001): 

Udviklingssamtaler i grupper – udvikling gennem dialog. 

Jurist- og økonomforbundets Forlag. 

Hultengren, Eva (2000): 

Medarbejderudviklingssamtalen som dialog. 

In: Alrø, Helle (red.) Organisationsudvikling som dialog. 

Aalborg Universitetsforlag. 

Larsen, Henrik Holt (1995): 

Medarbejdersamtaler – et strategisk udviklingsværktøj. 

Teknisk Forlag. 

Steen, Torben (2000): 

Den dynamiske medarbejderudviklingssamtale. 

Dafolo Forlag. 

Stelter, Reinhard (red.) (2002): 

Coaching - Læring og udvikling. 

Psykologisk forlag. 

Koncept for medarbejderudviklingssamtaler på 

Københavns Universitet (vedtaget i HSU): 

www.ku.dk/PUMA/ 

Inspiration til koncept for gruppeudviklingssamtaler: 

http://www.ku.dk/PUMA/

Historier om MUS - HR & Organisation - Københavns Universitet

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?