Ledelse af paradokser
Ledelse af paradokser
Ledelse af paradokser
Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!
Leverage SEO-optimized Flipbooks, powerful backlinks, and multimedia content to professionally showcase your products and significantly increase your reach.
www.Clavis.dk<br />
kontakt@clavis.dk<br />
24261611<br />
Råderummets <strong>paradokser</strong> i<br />
samskabende processer<br />
Lotte Lüscher<br />
Cand. Psych. Aut. PhD.
• <strong>Ledelse</strong> i forskellige paradigmer –kan vi<br />
danne bro?<br />
• Paradokser – ledelse som balanceakt<br />
• Øvelse: Mit aktuelle ledelsesparadoks<br />
• Samskabende processer – hvordan<br />
håndteres <strong>paradokser</strong>ne?
Råderummets aktuelle<br />
<strong>paradokser</strong><br />
• Stramme budgetter vs. Faglig udvikling<br />
• Hensynet til sikker drift vs. Innovation og nytænkning<br />
• Kortsigtede præstationskrav vs. Langsigtede<br />
udviklingsmål<br />
• Inklusion vs. Specialtilbud<br />
• Central styring= stordrift vs. Decentral autonomi og<br />
mangfoldighed.
<strong>Ledelse</strong> bedrives ikke i et<br />
ideologisk tomrum…
Magt
Lederen som spændt ud<br />
imellem:<br />
Den moderne leder:<br />
• ”Jeg skal være synlig”<br />
• ”Jeg skal træffe<br />
beslutningerne”<br />
• ”Jeg skal gå forrest”<br />
• ”Jeg skal vise retningen”<br />
• ”Jeg skal tage ansvaret”<br />
• ”Jeg skal mene, vide og<br />
handle”<br />
Den postmoderne leder<br />
• ”Jeg skal engagere”<br />
• ”Jeg skal motivere”<br />
• ”Jeg skal bakke op”<br />
• ”Jeg skal medinddrage”<br />
• ”Jeg skal anerkende,<br />
spørge og lytte”
Et ledelsesbegreb på tværs <strong>af</strong> paradigmer<br />
– en mulig vej?
Hvad er ”den gode leder” i dette felt<br />
<strong>af</strong> modsatrettede paradigmer?
Paradoksledelse som et ledelsesbegreb,<br />
der rummer begge diskurser<br />
Den moderne ledelsesform:<br />
- kan sikre mål, rammer og retning<br />
(drive organisationen)<br />
Den postmoderne ledelsesform:<br />
- kan varetage medarbejdernes perspektiv<br />
- kan skabe commitment, ejerskab og trivsel
Paradoksledelse<br />
Para=over;<br />
Doxos=overbevisning/mening<br />
Et paradoks fremkommer, når elementer <strong>af</strong> vores tanker, handlinger og<br />
følelser, som forekom logiske hver for sig bringes sammen som<br />
gensidigt udelukkende og dog samtidig sande. Dette resulterer i<br />
oplevelse <strong>af</strong> absurditet og/eller handlingslammelse.
3 typer <strong>af</strong> <strong>paradokser</strong><br />
• Rolle<strong>paradokser</strong><br />
• Tilhørs<strong>paradokser</strong><br />
• Organisatoriske para-<br />
dokser
Rolle paradokset:<br />
-gå foran/gå bagest<br />
”Medarbejdere i dag vil ikke hundses rundt med.<br />
Det skal være den rigtige slags ledelse og ikke<br />
gammeldags hospitalsledelse. De vil have nærvær<br />
og fravær, men de vil også have en leder, der kan<br />
være stærk og blød – på de rette tidspunkter. Det<br />
er i stigende grad et både- og…”<br />
Professor Flemming Poulfelt, CBS i<br />
Jyllandsposten 12/12 2010
Tilhørsparadokset-<br />
Ambivalensen<br />
1. Repræsentere politiske beslutninger– dvs. sikre, at<br />
medarbejderne har ”ejerskab”<br />
OG<br />
Være autentisk og anerkendende tilstede for<br />
medarbejderne – lytte og involvere<br />
2. Lykkes med egen <strong>af</strong>deling først og fremmest<br />
OG<br />
repræsentere helheden
Organiseringsparadokset<br />
”Stabilitet – og Fornyelse”<br />
” Resultater – og Relationer”<br />
Besparelser – høj faglighed<br />
Centralisering – decentralisering<br />
Tillid – kontrol<br />
Råderum – dokumentation<br />
Osv.<br />
(”Den ene hånd ved ikke hvad den anden laver” – sagt om topledelsen<br />
2000)<br />
Interview 2000
Samskabende<br />
eksternalisering <strong>af</strong><br />
<strong>paradokser</strong>ne…
”Competing Values Framework” -<br />
Organisationens paradoksale rettetheder<br />
Indadvendt (internt)<br />
Fleksibel<br />
Fokuseret<br />
Udadvendt (Eksternt)
”Competing Values Framework” - Organisationens<br />
paradoksale opgaver<br />
Indadvendt<br />
Commitment, trivsel<br />
Stærk værdibaseret<br />
virksomhedskultur<br />
Læring, videndeling<br />
Styrke team<br />
At gøre det sammen<br />
Stabilitet i måden<br />
>ngene bliver gjort<br />
Op>mering <strong>af</strong><br />
arbejdsgange<br />
Administra>on<br />
Retningslinjer og regler<br />
Kvalitetskontrol<br />
At gøre det rig1gt<br />
Fleksibel<br />
Følge med markedet –<br />
kunder/brugeren/borgerens<br />
behov<br />
Forudse tendenser<br />
Nye >lbud/produkter –<br />
krea>vitet. Brud med ru>ner<br />
At gøre det som de første<br />
”Profit for kunden”<br />
Målfokuseret og<br />
ambi>øse -‐ progressiv<br />
Strategier for<br />
målopnåelse<br />
Resultatorienteret –<br />
belønning.<br />
At gøre det hur1gt<br />
Udadvendt<br />
Fokuseret * Compe>ng Values Ledership: Cameron, Quinn, Degr<strong>af</strong>f, Thakor
Organisationens “nu-situation”<br />
Indadvendt<br />
1) Hvad er status i vores<br />
organisation inden for<br />
dette tema?<br />
2) Hvad er der evt. brug for,<br />
at vi lykkes med inden<br />
for dette tema i den<br />
næste tid?<br />
Fleksibel<br />
Udadvendt<br />
Fokuseret * Compe>ng Values Ledership: Cameron, Quinn, Degr<strong>af</strong>f, Thakor
Samskabende processer i<br />
Fuglebakkeskolens lederteam
Vurdering <strong>af</strong> Organisationens<br />
“Nu situation”<br />
- Hvilken ledelsesindsats er der brug for?
Viden om paradoksledelse kan<br />
muliggøre...<br />
• En accept <strong>af</strong> kompleksiteten i ledelse som disciplin<br />
• En refleksiv distance – at forstå og forholde sig til de<br />
modsatrettede krav i konkrete situationer<br />
• At lederen bevidstgøres om egen foretrukne lederstil –<br />
du vender altid ryggen til noget.
Evnen til at indtage nyttige positioner I<br />
organistaionen<br />
• <strong>Ledelse</strong> <strong>af</strong> <strong>paradokser</strong> kræver, at man som leder<br />
kan navigere fleksibelt – <strong>af</strong>hængigt <strong>af</strong> situationen og<br />
organisationens behov.<br />
• <strong>Ledelse</strong> <strong>af</strong> <strong>paradokser</strong> handler om refleksivt at<br />
indtage en bestemt position i forhold til sine<br />
medarbejdere og sin organisation.
<strong>Ledelse</strong> <strong>af</strong> <strong>paradokser</strong><br />
1. Gode arbejdsspørgsmål at have med sig:<br />
2. Hvilke positioner indtager jeg som leder særlig let, og med hvilke<br />
ledelsesredskaber?<br />
3. Hvilke positioner er mig mere fremmed, og hvilke redskaber<br />
tænker jeg kunne være brugbare for mig her? Er der evt.<br />
lederkolleger, egen leder eller tidligere ledere, hvor jeg kan<br />
hente inspiration?
Bevægelsen hen mod paradokset - øvelse<br />
Indsæt her en positiv<br />
lederegenskab ved<br />
dig selv<br />
Indsæt her<br />
benævnelsen på samme<br />
lederegenskab – når det<br />
er for meget <strong>af</strong> det gode<br />
Indsæt her, benævnelsen<br />
på samme lederegenskab<br />
– når det er for meget <strong>af</strong><br />
det gode<br />
(Involverende) (Ubeslutsom/usynlig)<br />
(Diktatorisk)<br />
Indsæt her det ”positivt<br />
modsatte <strong>af</strong><br />
ovenstående negative<br />
egenskab<br />
(Direktiv/styrende)
Hvilket strategisk fokus har min organisation<br />
lige nu?<br />
Hvilken position skal vi derfor tage – hver<br />
især/som lederteam?
Fra Management teori<br />
Til Kompleksitetsteori<br />
Verden er kompleks. Du kan ikke <strong>af</strong>dække den<br />
og få kontrol, men du kan tillægge den mening,<br />
der giver dig sikker-nok handlegrund
Sikker – nok - handlegrund<br />
• Omformulere - reframing<br />
• Konfrontere ambivalensen<br />
• Acceptere - grundvilkåret
Skal <strong>paradokser</strong>ne løses?<br />
Paradox is a mental construction and<br />
can therefore be mentally dissolved<br />
And<br />
Paradox is inherent in all social life and<br />
can therefore not be dissolved<br />
- just lived!
Change language