strategiske kompetence
strategiske kompetence
strategiske kompetence
Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!
Leverage SEO-optimized Flipbooks, powerful backlinks, and multimedia content to professionally showcase your products and significantly increase your reach.
Strategisk relationel ledelse
Ambitionen om at udvikle<br />
organisatorisk strategisk <strong>kompetence</strong>…<br />
“Hvordan kan vi udvikle ledelse og organiseringer på<br />
en måde, der øger den <strong>strategiske</strong> <strong>kompetence</strong> i hele<br />
organisationen?”<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Vores udgangspunkt…<br />
• Med en stigende foranderlighed og kompleksitet er vi i<br />
stigende grad afhængig af at skabe koordination mellem<br />
organisationens mange interessenter<br />
• Et stigende pres på ressourcerne der betyder, at alle skal<br />
have fokus på effektivitet og innovation<br />
• Det giver et behov øget strategisk sammenhængskraft<br />
og en styrkelse af den <strong>strategiske</strong> <strong>kompetence</strong> i hele<br />
organisationen – og det kræver ledelse og organiseringer,<br />
der evner bevægelighed.<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Elmer Fly Steensen:<br />
Strategiprocesser i 200 virksomheder<br />
Det, der virker:<br />
•Top-down styrede virksomheder udvikler sig negativt resultatmæssigt og har på<br />
alle delmål en klart lavere intern effektivitet.<br />
•Det må derfor anses for særdeles væsentligt at en virksomheds ansatte inddrages<br />
og føler sig inddraget i det løbende arbejde med at udtænke og gennemføre dens<br />
strategi.<br />
Det, der ikke virker:<br />
•Effekten af involvering er ganske betydelig, da det forklarer 30 procent af<br />
variationen i virksomheders samlede organisatoriske effektivitet.<br />
•Topstyrede processer medfører, at de ansatte får dårligere forståelse af<br />
virksomhedens <strong>strategiske</strong> udviklingsretning, de ansatte demotiveres, det interne<br />
samarbejde forringes og de ansatte bliver mindre innovative og reagerer<br />
langsommere på ændrede krav fra kunder og marked.<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Et dilemma: Spøgelserne fra det ledelsesmæssige<br />
maskinrum?<br />
“I vid udstrækning bliver ledelse i din organisation guidet af en<br />
lille gruppe af for længst afdøde praktikere og teoretikere, der<br />
opfandt disciplinen “moderne” ledelse i den første del af det<br />
20’ende århundrede. De er de spøgelser som bebor det<br />
ledelsesmæssige maskinrum.”<br />
(Gary Hamel (2009), professor of Strategic Management,<br />
London Business School, fra The Future of Management p.ix)<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Transmission eller konstruktion?<br />
To forskellige antagelser om kommunikation, information og<br />
meningsdannelse – med afgørende betydning for praksis<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Antagelser om kommunikation i organisationer?<br />
En konstruktionsoptik En transmissionsionsoptik<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Tre vinkler på koordination og kommunikation<br />
Det rationelle<br />
domæne<br />
Fokus på<br />
overskuelighed,<br />
enkelthed og<br />
tydelighed<br />
!<br />
Fokus på tolkning og<br />
meningsdannelse<br />
Det kognitive<br />
domæne<br />
Det værdi- og følelsesmæssige<br />
domæne<br />
Fokus på holdninger,<br />
værdier og følelser<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Domænerne som de typisk spiller sammen –<br />
gensidigt forstærkende<br />
Det værdi- og følelsesmæssige<br />
domæne –værdier, holdninger og<br />
følelser<br />
Ofte resulterer det i at organisationens<br />
forskellige dele udvikler egne kulturer,<br />
vaner og rutiner, der lukker sig om sig selv.<br />
Det medfører at der ofte opstår isolerende lag<br />
både horisontalt og vertikalt.<br />
Det rationelle domæne –<br />
overskuelighed, enkelthed og tydelighed<br />
Forklaringens domæner – meninger<br />
og tolkninger<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Refleksivitet - en vigtig forudsætning for<br />
sammenhængskraft og bevægelighed<br />
Refleksionens domæne<br />
Det rationelle<br />
domæne<br />
!<br />
Nysgerrighed,<br />
uærbødighed og<br />
involvering<br />
?<br />
Det kognitive<br />
domæne<br />
Det værdi- og<br />
følelsesmæssige<br />
domæne<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Refleksionens domæne – fokus på<br />
sammenhængskraft og bevægelighed<br />
Ledelseskommunikation med nysgerrighed, uærbødighed og involvering<br />
Nysgerrighed som kommunikationsprincip<br />
• Både for vertikal brobygning mellem ledelsesniveauerne – i begge retninger<br />
– og for horisontal integration<br />
Uærbødig udfordring af eksisterende ”sandheder”<br />
• Udvikle selvrefleksivitet og uærbødighed overfor egne synspunkter<br />
• Skabe forbindelser og udfordre på tværs af sædvanlige samarbejdsflader<br />
Insisterende involvering<br />
• Reaktiv – involvering i implementering af ledelsesbeslutninger<br />
• Generativ – en aktivering af den enkeltes initiativmuligheder<br />
?<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Refleksionens domæne – til at udvikle potentialet i<br />
de øvrige domæner<br />
Ledelseskommunikation – fokus på tydelighed<br />
• Tydelighed ift. mål, rammer, retninger og relationer<br />
• Hvad skal vi/skal vi ikke – og hvem gør hvad?<br />
Ledelseskommunikation – fokus på meninger og tolkninger<br />
• Transparent om baggrunden for strategier, mål og beslutninger<br />
• Afstemme forventninger om roller, positioner og relationer<br />
Ledelseskommunikation – fokus på værdier og holdninger<br />
• Respekt for erfaringer og <strong>kompetence</strong>r<br />
• Ansvarlighed for helheden - en organisatorisk bevidsthed<br />
• Tillid til andres opgaveløsning<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Et billede på tydelighed og transparens<br />
Tydelighed omkring mål rammer og relationer<br />
Skal Muligt Ukendt Muligt Ikke må<br />
Transparens omkring begrundelser<br />
Både i forhold til det vi skal, det vi ikke skal<br />
og at der er noget vi ikke ved<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Insisterende involvering<br />
De skeptiske<br />
?<br />
De neutrale<br />
?<br />
Ildsjælene –Ildsjælene<br />
?<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Ledelsesfokus på stabilitet og<br />
foranderlighed<br />
Organisering:<br />
Kontinuitet<br />
Forbinde<br />
Sammenhæng<br />
Genkendelighed<br />
Sikkerhed<br />
Innovation:<br />
Diskontinuitet<br />
Forstyrre<br />
Mangfoldighed<br />
Nyt<br />
Usikkerhed<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Det vi kan, når vi blander dem…<br />
Organisering:<br />
Kontinuitet<br />
Forbinde<br />
Sammenhæng<br />
Genkendelighed<br />
Sikkerhed<br />
Skal Muligt Ukendt Muligt Ikke må<br />
Innovation:<br />
Diskontinuitet<br />
Forstyrre<br />
Mangfoldighed<br />
Nyt<br />
Usikkerhed<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Konkrete eksempler<br />
• Sammenhængende ledelse – på tværs af niveauer<br />
• Tværsektoriel udvikling, eksempel: Ældre & voksen handicap<br />
• Buttom up & besparelser – men først top down<br />
• Eksterne samarbejdsflader – en konsulentvinkel på sociale udfordringer<br />
(familiecoaching)<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
En kommunal forandringsproces<br />
1. Afklarende<br />
dialog<br />
2. Idégenererende<br />
dialog<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Strategiske relationel ledelse i praksis<br />
Eksterne<br />
samarbejdsflader<br />
Buttom up<br />
besparelser<br />
Sammenhængende<br />
ledelse<br />
Tværsektoriel udvikling<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Case 1: En virksomhed i finanskrisen<br />
• En økonomisk udfordring i lyset af finanskrisen<br />
• Løsningen (en af dem) mindre beføjelser til den enkelte leder &<br />
medarbejder<br />
• Efter en lang proces i Direktionen informeres afdelingsdirektørerne via et<br />
dagsmøde og afdelingsdirektørerne videreformidler til medarbejderne på<br />
afdelingsmøde<br />
• Der opstår hurtigt en del diskussioner: Er det et opgør med<br />
virksomhedens værdier og decentrale kultur?<br />
• Adm. Direktør: ”Vi havde gjort det, at direktionen havde brugt enormt<br />
mange ressourcer på at forstå, hvad de selv mente. Så blev det hele kogt<br />
ned og på ÈN dag fik alle afdelingsdirektørerne det at vide, og så på et<br />
morgenmøde på en time, så skulle alle medarbejderne forstå det – og så<br />
var DET implementeret. Det er jo en rigtig klassiker!”<br />
• Afdelingsdirektør: ”Det er en bombe, der er sprang mellem hænderne<br />
på os og det der er gået galt, det er en klar mangel på kommunikation.<br />
En klar mangel på at få de ledere, der skal hjem og fortælle budskabet til<br />
100 % at købe ideen.”<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Case 1: Virksomhed i finanskrisen<br />
• For at sikre implementeringen gennemføres der et dialogmøde med alle<br />
afdelingsdirektører hvor baggrunden for beslutningen gennemgås i<br />
detaljer.<br />
• ”Vi brugte et setup i mødet med alle afdelingsdirektører – med en<br />
’outsider-withness’ proces. Den ansvarlige direktør havde bedt os sende<br />
ham spørgsmål i forvejen, som han kunne tage afsæt i, i sine svar. Ved<br />
at bruge outsider-withness processen kunne der udfolde sig en helt<br />
anden slags dialog hvor helt andre synspunkter kunne drøftes.<br />
• Det forpligter på en anden måde når man er en del af et reflekterende<br />
team. Du skal ikke bare lytte men også reflektere over hvad du hører<br />
andre deltagere siger. Det setup skaber rigtig meget commitment.”<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Case 2: Besparelse i kommunal forvaltning<br />
• Endnu en besparelsesrunde – denne gang med konsekvenser i form af<br />
forventede afskedigelser (3. i træk og meget større end forventet)<br />
• Involverende rutiner var etableret<br />
• Alle ansatte var introduceret til relationelle arbejdsformer<br />
• Der gennemføres en dobbelt involveringsproces kendetegnet ved:<br />
– Ledelsesafklaring<br />
– Transparens<br />
– Anerkende og udfordre<br />
• Resultaterne:<br />
– Besparelserne lykkes – enkelte fratræder ved naturlig afgang<br />
– Medarbejderrep. beskriver det som en idealproces<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Nogle af resultaterne<br />
• Reduktioner ved naturlig afgang.<br />
• Nye arbejdsformer – med mere fokus på klienternes ressourcer<br />
”Det er næsten en optimal proces – selv om vi skulle spare. IGEN! Med<br />
den store tydelighed og en høj grad af involvering fandt vi løsninger vi<br />
alle har et ejerskab til.”<br />
(Medarbejder repræsentant)<br />
“Jeg oplever at det fælles udgangspunkt giver os et større ejerskab til<br />
organisationens mål. Jeg oplever også at det giver stor tillid til ledelsen –<br />
når vi bruger det i praksis. Vi kan helt klar reagere hurtigere når vi skal<br />
forandre – og det giver gode muligheder for at skabe samarbejde og<br />
synergi.”<br />
(Chefen)<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Ledelse & kommunikation<br />
Kommunikation med ledelsen:<br />
•Vores kommunikation er værdifuld ift. min opgaveløsning<br />
•Vores kommunikation er med til at tydeliggøre forventningerne til mig<br />
•Vores kommunikation er med til at øge min forståelse af organisationens <strong>strategiske</strong><br />
udvikling<br />
•Vores kommunikation er med til at tydeliggøre begrundelserne for ledelsens<br />
beslutninger<br />
•Vores kommunikation er med til at tydeliggøre hvordan mit arbejde bidrager til den<br />
overordnede strategi<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Ledelse & relationer<br />
Ledelse & relationer:<br />
•Jeg har respekt for/tillid til ledelses beslutninger<br />
•Lederne respekterer mit arbejde<br />
•Ledelsen håndterer konflikter på en kompetent måde<br />
•Jeg bliver involveret i at udvikle og implementere løsninger på de vigtigste<br />
udfordringer<br />
•Jeg har mulighed for at bruge min viden og mine <strong>kompetence</strong>r optimalt<br />
•Ledelsen er med til at støtte og udvikle samarbejde på tværs af organisationen<br />
•Ledelsen understøtter vores evne til at finde nye og bedre måder at løse opgaven<br />
•Ledelsen understøtter vores evne til hurtigt at udnytte nye markedsmuligheder<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Change language