strategiske kompetence

viauc.dk

strategiske kompetence

Strategisk relationel ledelse


Ambitionen om at udvikle

organisatorisk strategisk kompetence

“Hvordan kan vi udvikle ledelse og organiseringer på

en måde, der øger den strategiske kompetence i hele

organisationen?”

©

www.macmannberg.dk


Vores udgangspunkt…

• Med en stigende foranderlighed og kompleksitet er vi i

stigende grad afhængig af at skabe koordination mellem

organisationens mange interessenter

• Et stigende pres på ressourcerne der betyder, at alle skal

have fokus på effektivitet og innovation

• Det giver et behov øget strategisk sammenhængskraft

og en styrkelse af den strategiske kompetence i hele

organisationen – og det kræver ledelse og organiseringer,

der evner bevægelighed.

©

www.macmannberg.dk


Elmer Fly Steensen:

Strategiprocesser i 200 virksomheder

Det, der virker:

•Top-down styrede virksomheder udvikler sig negativt resultatmæssigt og har på

alle delmål en klart lavere intern effektivitet.

•Det må derfor anses for særdeles væsentligt at en virksomheds ansatte inddrages

og føler sig inddraget i det løbende arbejde med at udtænke og gennemføre dens

strategi.

Det, der ikke virker:

•Effekten af involvering er ganske betydelig, da det forklarer 30 procent af

variationen i virksomheders samlede organisatoriske effektivitet.

•Topstyrede processer medfører, at de ansatte får dårligere forståelse af

virksomhedens strategiske udviklingsretning, de ansatte demotiveres, det interne

samarbejde forringes og de ansatte bliver mindre innovative og reagerer

langsommere på ændrede krav fra kunder og marked.

©

www.macmannberg.dk


Et dilemma: Spøgelserne fra det ledelsesmæssige

maskinrum?

“I vid udstrækning bliver ledelse i din organisation guidet af en

lille gruppe af for længst afdøde praktikere og teoretikere, der

opfandt disciplinen “moderne” ledelse i den første del af det

20’ende århundrede. De er de spøgelser som bebor det

ledelsesmæssige maskinrum.”

(Gary Hamel (2009), professor of Strategic Management,

London Business School, fra The Future of Management p.ix)

©

www.macmannberg.dk


Transmission eller konstruktion?

To forskellige antagelser om kommunikation, information og

meningsdannelse – med afgørende betydning for praksis

©

www.macmannberg.dk


Antagelser om kommunikation i organisationer?

En konstruktionsoptik En transmissionsionsoptik

©

www.macmannberg.dk


Tre vinkler på koordination og kommunikation

Det rationelle

domæne

Fokus på

overskuelighed,

enkelthed og

tydelighed

!

Fokus på tolkning og

meningsdannelse

Det kognitive

domæne

Det værdi- og følelsesmæssige

domæne

Fokus på holdninger,

værdier og følelser

©

www.macmannberg.dk


Domænerne som de typisk spiller sammen –

gensidigt forstærkende

Det værdi- og følelsesmæssige

domæne –værdier, holdninger og

følelser

Ofte resulterer det i at organisationens

forskellige dele udvikler egne kulturer,

vaner og rutiner, der lukker sig om sig selv.

Det medfører at der ofte opstår isolerende lag

både horisontalt og vertikalt.

Det rationelle domæne –

overskuelighed, enkelthed og tydelighed

Forklaringens domæner – meninger

og tolkninger

©

www.macmannberg.dk


Refleksivitet - en vigtig forudsætning for

sammenhængskraft og bevægelighed

Refleksionens domæne

Det rationelle

domæne

!

Nysgerrighed,

uærbødighed og

involvering

?

Det kognitive

domæne

Det værdi- og

følelsesmæssige

domæne

©

www.macmannberg.dk


Refleksionens domæne – fokus på

sammenhængskraft og bevægelighed

Ledelseskommunikation med nysgerrighed, uærbødighed og involvering

Nysgerrighed som kommunikationsprincip

• Både for vertikal brobygning mellem ledelsesniveauerne – i begge retninger

– og for horisontal integration

Uærbødig udfordring af eksisterende ”sandheder”

• Udvikle selvrefleksivitet og uærbødighed overfor egne synspunkter

• Skabe forbindelser og udfordre på tværs af sædvanlige samarbejdsflader

Insisterende involvering

• Reaktiv – involvering i implementering af ledelsesbeslutninger

• Generativ – en aktivering af den enkeltes initiativmuligheder

?

©

www.macmannberg.dk


Refleksionens domæne – til at udvikle potentialet i

de øvrige domæner

Ledelseskommunikation – fokus på tydelighed

• Tydelighed ift. mål, rammer, retninger og relationer

• Hvad skal vi/skal vi ikke – og hvem gør hvad?

Ledelseskommunikation – fokus på meninger og tolkninger

• Transparent om baggrunden for strategier, mål og beslutninger

• Afstemme forventninger om roller, positioner og relationer

Ledelseskommunikation – fokus på værdier og holdninger

• Respekt for erfaringer og kompetencer

• Ansvarlighed for helheden - en organisatorisk bevidsthed

• Tillid til andres opgaveløsning

©

www.macmannberg.dk


Et billede på tydelighed og transparens

Tydelighed omkring mål rammer og relationer

Skal Muligt Ukendt Muligt Ikke må

Transparens omkring begrundelser

Både i forhold til det vi skal, det vi ikke skal

og at der er noget vi ikke ved

©

www.macmannberg.dk


Insisterende involvering

De skeptiske

?

De neutrale

?

Ildsjælene –Ildsjælene

?

©

www.macmannberg.dk


Ledelsesfokus på stabilitet og

foranderlighed

Organisering:

Kontinuitet

Forbinde

Sammenhæng

Genkendelighed

Sikkerhed

Innovation:

Diskontinuitet

Forstyrre

Mangfoldighed

Nyt

Usikkerhed

©

www.macmannberg.dk


Det vi kan, når vi blander dem…

Organisering:

Kontinuitet

Forbinde

Sammenhæng

Genkendelighed

Sikkerhed

Skal Muligt Ukendt Muligt Ikke må

Innovation:

Diskontinuitet

Forstyrre

Mangfoldighed

Nyt

Usikkerhed

©

www.macmannberg.dk


Konkrete eksempler

• Sammenhængende ledelse – på tværs af niveauer

• Tværsektoriel udvikling, eksempel: Ældre & voksen handicap

• Buttom up & besparelser – men først top down

• Eksterne samarbejdsflader – en konsulentvinkel på sociale udfordringer

(familiecoaching)

©

www.macmannberg.dk


En kommunal forandringsproces

1. Afklarende

dialog

2. Idégenererende

dialog

©

www.macmannberg.dk


Strategiske relationel ledelse i praksis

Eksterne

samarbejdsflader

Buttom up

besparelser

Sammenhængende

ledelse

Tværsektoriel udvikling

©

www.macmannberg.dk


Case 1: En virksomhed i finanskrisen

• En økonomisk udfordring i lyset af finanskrisen

• Løsningen (en af dem) mindre beføjelser til den enkelte leder &

medarbejder

• Efter en lang proces i Direktionen informeres afdelingsdirektørerne via et

dagsmøde og afdelingsdirektørerne videreformidler til medarbejderne på

afdelingsmøde

• Der opstår hurtigt en del diskussioner: Er det et opgør med

virksomhedens værdier og decentrale kultur?

• Adm. Direktør: ”Vi havde gjort det, at direktionen havde brugt enormt

mange ressourcer på at forstå, hvad de selv mente. Så blev det hele kogt

ned og på ÈN dag fik alle afdelingsdirektørerne det at vide, og så på et

morgenmøde på en time, så skulle alle medarbejderne forstå det – og så

var DET implementeret. Det er jo en rigtig klassiker!”

• Afdelingsdirektør: ”Det er en bombe, der er sprang mellem hænderne

på os og det der er gået galt, det er en klar mangel på kommunikation.

En klar mangel på at få de ledere, der skal hjem og fortælle budskabet til

100 % at købe ideen.”

©

www.macmannberg.dk


Case 1: Virksomhed i finanskrisen

• For at sikre implementeringen gennemføres der et dialogmøde med alle

afdelingsdirektører hvor baggrunden for beslutningen gennemgås i

detaljer.

• ”Vi brugte et setup i mødet med alle afdelingsdirektører – med en

’outsider-withness’ proces. Den ansvarlige direktør havde bedt os sende

ham spørgsmål i forvejen, som han kunne tage afsæt i, i sine svar. Ved

at bruge outsider-withness processen kunne der udfolde sig en helt

anden slags dialog hvor helt andre synspunkter kunne drøftes.

• Det forpligter på en anden måde når man er en del af et reflekterende

team. Du skal ikke bare lytte men også reflektere over hvad du hører

andre deltagere siger. Det setup skaber rigtig meget commitment.”

©

www.macmannberg.dk


Case 2: Besparelse i kommunal forvaltning

• Endnu en besparelsesrunde – denne gang med konsekvenser i form af

forventede afskedigelser (3. i træk og meget større end forventet)

• Involverende rutiner var etableret

• Alle ansatte var introduceret til relationelle arbejdsformer

• Der gennemføres en dobbelt involveringsproces kendetegnet ved:

– Ledelsesafklaring

– Transparens

– Anerkende og udfordre

• Resultaterne:

– Besparelserne lykkes – enkelte fratræder ved naturlig afgang

– Medarbejderrep. beskriver det som en idealproces

©

www.macmannberg.dk


Nogle af resultaterne

• Reduktioner ved naturlig afgang.

• Nye arbejdsformer – med mere fokus på klienternes ressourcer

”Det er næsten en optimal proces – selv om vi skulle spare. IGEN! Med

den store tydelighed og en høj grad af involvering fandt vi løsninger vi

alle har et ejerskab til.”

(Medarbejder repræsentant)

“Jeg oplever at det fælles udgangspunkt giver os et større ejerskab til

organisationens mål. Jeg oplever også at det giver stor tillid til ledelsen –

når vi bruger det i praksis. Vi kan helt klar reagere hurtigere når vi skal

forandre – og det giver gode muligheder for at skabe samarbejde og

synergi.”

(Chefen)

©

www.macmannberg.dk


Ledelse & kommunikation

Kommunikation med ledelsen:

•Vores kommunikation er værdifuld ift. min opgaveløsning

•Vores kommunikation er med til at tydeliggøre forventningerne til mig

•Vores kommunikation er med til at øge min forståelse af organisationens strategiske

udvikling

•Vores kommunikation er med til at tydeliggøre begrundelserne for ledelsens

beslutninger

•Vores kommunikation er med til at tydeliggøre hvordan mit arbejde bidrager til den

overordnede strategi

©

www.macmannberg.dk


Ledelse & relationer

Ledelse & relationer:

•Jeg har respekt for/tillid til ledelses beslutninger

•Lederne respekterer mit arbejde

•Ledelsen håndterer konflikter på en kompetent måde

•Jeg bliver involveret i at udvikle og implementere løsninger på de vigtigste

udfordringer

•Jeg har mulighed for at bruge min viden og mine kompetencer optimalt

•Ledelsen er med til at støtte og udvikle samarbejde på tværs af organisationen

•Ledelsen understøtter vores evne til at finde nye og bedre måder at løse opgaven

•Ledelsen understøtter vores evne til hurtigt at udnytte nye markedsmuligheder

©

www.macmannberg.dk

More magazines by this user
Similar magazines