Operation Bedre Hverdag og Social Kapital - Forsvarsakademiet
Operation Bedre Hverdag og Social Kapital - Forsvarsakademiet
Operation Bedre Hverdag og Social Kapital - Forsvarsakademiet
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
FORSVARSAKADEMIET<br />
Fakultet for Strategi <strong>og</strong> Militære <strong>Operation</strong>er<br />
VUT II/L-STK 2008/2009<br />
Kaptajnløjtnant Martin Bastrup<br />
UKLASSIFICERET<br />
<strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> <strong>og</strong> <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong><br />
Speciale i Ledelse <strong>og</strong> Organisation<br />
KL Martin Bastrup<br />
Corbett<br />
“Menneskets behov for at opleve samhørighed med sine medmennesker<br />
er stærkt, måske det mest betydningsfulde kendetegn ved mennesket”<br />
Antal ord: 14572<br />
UKLASSIFICERET<br />
14. april 2009<br />
G.E. Mayo: “The Human Problems of an<br />
Industrial Civilization”. New York 1933.<br />
Vejleder: Cand. merc. sol Michael Pingel Hansen, Institut for Ledelse <strong>og</strong> Organisation
Abstract<br />
UKLASSIFICERET<br />
Recently, the Danish armed forces launched a pr<strong>og</strong>ramme of numerous personnel<br />
improvements. The pr<strong>og</strong>ram was the answer to a high employee turnover and an<br />
extraordinary lack of personnel. The forces had, despite great success in recruiting,<br />
experienced an even greater increase in voluntary redundancy.<br />
The pr<strong>og</strong>ram contains several initiatives to improve the working conditions of the<br />
employees. This paper examines these initiatives in the context of <strong>Social</strong> Capital.<br />
The general idea of <strong>Social</strong> Capital suggests that human relations by themselves posses<br />
potential resources. Originally, the idea was produced by sociol<strong>og</strong>ists, but it has<br />
undertaken a significant development during the last two decades and is now used<br />
interdisciplinary as a well-established theory.<br />
In this paper, the fundamental ideas of <strong>Social</strong> Capital will be presented. This is done in<br />
order to identify denominators and in order to prepare for an operationalization of the<br />
theory which eventually will form the foundation for the discussion of the extensive Danish<br />
initiatives.<br />
The conclusion rec<strong>og</strong>nizes that elements of <strong>Social</strong> Capital have unintentionally been<br />
stimulated to a relatively high degree. The armed forces face a strategic personnel<br />
challenge due to the dem<strong>og</strong>raphic development. Thus, the following perspective can be<br />
drawn: <strong>Social</strong> Capital must be considered and included when managing human resources.
UKLASSIFICERET<br />
Resume<br />
Forsvaret har i de senere år oplevet en øget personelafgang. Til trods for adskillige<br />
analyser har der ikke kunne peges på en entydig årsag. Derfor søsatte Forsvaret i<br />
efteråret 2007 et større projekt, hvis formål var at forbedre de ansattes forhold, så der kan<br />
skabes bedre sammenhæng mellem opgaver <strong>og</strong> bemanding. Med 66 vidt forskellige tiltag<br />
<strong>og</strong> en pris på ca. 1 mia. kr. var budskabet klart. Den negative udvikling måtte stoppes.<br />
Projektet fik navnet <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong>. I dag er mere end halvdelen af tiltagene<br />
implementeret, men den fulde effekt kendes endnu ikke.<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er et begreb, der i de senere år har vundet indpas blandt danske<br />
organisationsteoretikere. Grundtanken er, at der i relationer mellem mennesker ligger<br />
ressourcer. Teorien blev udviklet af sociol<strong>og</strong>er i midten af 1980’erne <strong>og</strong> har siden<br />
undergået en hastig udvikling. I dag anvendes teorien tværfagligt, <strong>og</strong> der er næsten ikke<br />
den videnskab, der ikke beskæftiger sig med den. Det er blevet forsøgt at måle<br />
organisationers <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Indgangsvinklen har været økonomisk. Det vil sige, at den<br />
<strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong> er blevet målt i forhold til de økonomiske nøgletal. I forhold til offentlig<br />
virksomhed er begrebet endnu i konceptfasen.<br />
Formålet med dette speciale er at undersøge <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> i kontekst af<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Spørgsmålet er, om implementeringen af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> kan<br />
stimulere den sociale kapital i Forsvaret?<br />
.<br />
I besvarelsen af dette spørgsmål gennemgås teorien bag <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Det gøres for, at<br />
give læseren indsigt i de rammer, hvor begrebet udspiller sig. Det gøres <strong>og</strong>så for at finde<br />
fællestræk ved de forskellige teoretikeres definitioner. Disse fællestræk vil blive brugt, når<br />
jeg operationaliser begrebet til offentlig virksomhed.<br />
Ved en gennemgang af de mange tiltag i <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> er det tydeligt, at de<br />
alle på forskellig facon understøtter arbejdsklimaet. Det er et område, hvor Forsvaret<br />
allerede i dag foretager målinger. Da <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> i høj grad relaterer sig til<br />
arbejdsklimaet, vil indholdet af disse målinger blive inddraget <strong>og</strong> udviklet ved<br />
operationaliseringen.<br />
<strong>Operation</strong>aliseringen munder ud i en model. Denne model er et udtryk for hvordan <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong> i Forsvaret kan anskueliggøres. Modellen vil siden blive brugt til at kvalificere de<br />
mange tiltag i <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong>. Kvalifikationen gøres for at tilsikre snitflader, der<br />
kan danne fundamentet for en analyse.<br />
Selve analysen er en komparativ analyse, hvor de kvalificerede tiltag hver især vil blive<br />
sammenlignet med elementerne i den udviklede model.<br />
Konklusionen peger på, at Forsvaret ved implementering af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong><br />
utvivlsomt stimulerer den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>. Der konstateres <strong>og</strong>så en grad af skævvridning<br />
imellem de forskellige elementer i begrebet.<br />
Forsvaret planlægger nu en opfølgning på <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong>. Anbefalingen er<br />
derfor, at inddrage <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> som en eksplicit faktor, når man udarbejder nye tiltag.<br />
Det skal ske for at sikre den rette balance i det spændingsfelt hvori <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>
UKLASSIFICERET<br />
udmønter sig. Personaleflugten ser i skrivende stund ud til at være stoppet, men den<br />
dem<strong>og</strong>rafiske udvikling tyder på større udfordringer i fremtiden. Her kan <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong><br />
være den afgørende faktor i kampen om de unges gunst.
UKLASSIFICERET<br />
1. INDLEDNING ..............................................................................................................7<br />
1.1. Motivation ..................................................................................................................7<br />
1.2. Opgaveformulering <strong>og</strong> formål ..................................................................................8<br />
1.3. Relevans.....................................................................................................................9<br />
1.4. Anvendt teori .............................................................................................................9<br />
1.5. Afgrænsning ............................................................................................................10<br />
1.6. Metode <strong>og</strong> struktur..................................................................................................10<br />
1.7. Empiri .......................................................................................................................11<br />
2. TEORI .......................................................................................................................12<br />
2.1. Pierre Bourdieu .......................................................................................................12<br />
2.2. James Samuel Coleman .........................................................................................13<br />
2.3. Robert David Putnam..............................................................................................15<br />
2.4. Sammenfatning <strong>og</strong> paralleller ................................................................................17<br />
3. OPERATIONALISERING..........................................................................................19<br />
3.1. En model ..................................................................................................................19<br />
3.2. Modeludvikling i lyset af AKM <strong>og</strong> FOKUS.............................................................21<br />
3.2.1. Samarbejde.......................................................................................................22<br />
3.2.2. Tillid. .................................................................................................................23<br />
3.2.3. Retfærdighed. ...................................................................................................24<br />
3.3. Endelig model..........................................................................................................26<br />
3.4. Opsummering ..........................................................................................................26<br />
4. KVALIFICERING AF TILTAGENE ...........................................................................27<br />
4.1. Baggrund .................................................................................................................27<br />
4.2. De seks spor............................................................................................................27<br />
4.2.1. Spor 1 - arbejdsvilkår – skabe rammer for at kunne passe sit arbejde. ............27<br />
4.2.2. Spor 2 - øge produktionen af officerer, befalingsmænd <strong>og</strong> specialister ............28<br />
4.2.3. Spor 3 - Styrke sundheden ...............................................................................28<br />
4.2.4. Spor 4 - øge fleksibiliteten inden for personaleområdet....................................29<br />
4.2.5. Spor 5 - reducere belastningen.........................................................................29<br />
4.2.6. Spor 6 - løn, tillæg <strong>og</strong> personalegoder..............................................................30<br />
4.3. Økonomiske betragtninger.....................................................................................30<br />
5. SAMMENLIGNING AF SOCIAL KAPITAL OG OPERATION BEDRE HVERDAG..31<br />
5.1. Arbejdsvilkårsporet.................................................................................................31<br />
5.1.1. Delkonklusion spor 1.........................................................................................33<br />
5.2. Personelproduktionssporet....................................................................................33<br />
5.2.1. Delkonklusion spor 2.........................................................................................35<br />
5.3. Sundhedssporet ......................................................................................................35<br />
5.3.1. Delkonklusion spor 3.........................................................................................36<br />
5.4. Fleksibilitetssporet..................................................................................................36<br />
5.4.1. Delkonklusion spor 4.........................................................................................37<br />
5.5. Det belastningsreducerende spor .........................................................................37<br />
5.5.1. Delkonklusion spor 5.........................................................................................38<br />
5.6. Løn, tillæg <strong>og</strong> personalegodesporet .....................................................................38<br />
5.6.1. Delkonklusion spor 6.........................................................................................39
UKLASSIFICERET<br />
6. KONKLUSION, METODEKRITIK OG PERSPEKTIVERING....................................40<br />
6.1. Konklusion...............................................................................................................40<br />
6.2. Metodekritik .............................................................................................................41<br />
6.3. Perspektivering .......................................................................................................41<br />
BIBLIOGRAFI ...................................................................................................................43<br />
BILAG 1.............................................................................................................................45
UKLASSIFICERET<br />
1. INDLEDNING<br />
Den 4. oktober 2007 var jeg indkaldt til chefkonference på Antvorskov kaserne.<br />
Baggrunden for mødet var en præsentation af en plan, hvis formål var at gøre hverdagen<br />
for de ansatte i Forsvaret lettere. Jeg sad på bagerste række, som en af de yngste<br />
deltagere – både af alder <strong>og</strong> rang – men som skibschef tilhørte jeg den inviterede kategori.<br />
På en scene sad hele Forsvarets direktion (FØL) samlet. Foran dem stod Forsvarschefen<br />
(FC) <strong>og</strong> Chefen for Forsvarsstaben ved hver deres talerstol. Sammen udgør de to<br />
Forsvaret øverste ledelse (FØL). FC indledte mødet med at ridse situations alvor op, <strong>og</strong><br />
viste en række pr<strong>og</strong>noser for bemandingssituation frem mod 2012, hvor personelmangel<br />
for visse personalegrupper ville være mellem 30-50%. FC fremhævede, at det ikke var<br />
rekrutteringsproblemer men afgang, der var den primære årsag. En entydig baggrund for<br />
afgang havde ikke kunne fastslås ved analyse. Så derfor ville FØL vælge en bred tilgang<br />
ved en ny samlet strategi, der skulle føre til en bedre sammenhæng mellem bemanding <strong>og</strong><br />
opgaver. Strategien fik navnet <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong>. Strategien indeholder 66<br />
forskellige tiltag med en samlet pris på ca. 1 mia. kr. over en treårig periode. 1 De vigtigste<br />
af tiltagene blev præsenteret på selve mødet, <strong>og</strong> herefter skulle alle chefer hurtigst muligt<br />
sprede budskabet til deres respektive stabe, afdelinger, eskadrer, eskadriller <strong>og</strong> skibe ved<br />
hjælp af præfabrikeret materiale <strong>og</strong> briefinger.<br />
1.1. Motivation<br />
Et år senere sad jeg som elev ved stabskurset. Det var vores sidste lektion i Ledelse <strong>og</strong><br />
Organisation. Forelæseren havde gennem det pågældende modul gennemgået en række<br />
spændende teorier <strong>og</strong> udviklinger. Afslutningsvis opridsede han de allerseneste<br />
udviklinger <strong>og</strong> teorier. I den anledning gjorde han en reklame for en b<strong>og</strong>, der omhandlede<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Dagen efter viste DR kanal 1 pr<strong>og</strong>rammet Magasinet Penge. Pr<strong>og</strong>rammet<br />
havde overskriften ”Arbejdsglæde kan ses på bundlinjen” <strong>og</strong> t<strong>og</strong> udgangspunkt i en netop<br />
udgivet hvidb<strong>og</strong> af Det nationale forskningscenter for arbejdsmiljø, som omhandlede<br />
begrebet <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. I udsendelse blev seeren præsenteret for fire næsten identiske<br />
slagterier, hvor et havde røde tal på bundlinjen <strong>og</strong> de tre andre havde overskud. 2 Pointen i<br />
pr<strong>og</strong>rammet var, at en forskel i saldoen på den sociale kapital i sidste ende kunne ses på<br />
bundlinjen. Min nysgerrighed var vakt. Hvad var denne <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> for en størrelse?<br />
”<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er de træk ved en organisation, fx netværk, normer <strong>og</strong> tillid, som fremmer<br />
koordinering <strong>og</strong> samarbejde til det fælles bedste.” Sådan definerede den amerikanske<br />
politol<strong>og</strong> Robert D. Putnam det i 1996 <strong>og</strong> udvidede dermed begrebet, fra den enkelte aktør<br />
som begrebets fader 3 franskmanden Bordieu præsenterede det, til <strong>og</strong>så at omfatte det<br />
kollektive. Til trods for, at der findes forskellige indgangsvinkler, er der et centralt punkt,<br />
som er fælles. Det sociale netværk har værdi. Det kan betragtes som kapital både for den<br />
enkelte, men <strong>og</strong>så for kollektivet. Foruden de to ovennævnte teoretiker er der i litteraturen<br />
1 Fremgår af FKO årspr<strong>og</strong>rammer.<br />
2 Undersøgelse er publiceret i Economic and Industrial Democracy, Vol. 28, No. 3, 401-429 (2007)<br />
3 Svendsen Gunnar Lind Haase: ”Hvad er <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>?” s. 51 Dansk Sociol<strong>og</strong>i 1/01. Bourdieu fremhæves<br />
for at introducere en definition af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Generelt i litteraturen fremhæves Bourdieu som værende<br />
den, der først <strong>og</strong> mest eksplicit differentier mellem forskellige former for kapital, <strong>og</strong> formulerer en definition af<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>.<br />
3 Portes Alejandro ” <strong>Social</strong> Capital: Its Origins and Applications in Modern Sociol<strong>og</strong>y” s. 5. I denne artikel<br />
revses kollegaen Coleman ud for ikke at referere til Bourdieu.<br />
UKLASSIFICERET 7
UKLASSIFICERET<br />
omkring <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> bred enighed om, at <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er ressourcer, der afledes af<br />
mellemmenneskelighed.<br />
1.2. Opgaveformulering <strong>og</strong> formål<br />
Som beskrevet ovenfor er Forsvarets personelsituation netop nu udfordret. Man behøver<br />
ikke at have været ansat i mange år i organisationen for at kunne genkende fænomenet.<br />
Faktisk har der i Forsvaret over årene været mangel på ansatte <strong>og</strong> dikteret<br />
ansættelsesstop. Begge forhold som følge af en hvis interdependens. Dvs. når man i<br />
Forsvarets struktur oplevede en personelmanko blev der ansatte for mange, hvilket betød<br />
– når det blev erkendt – at man iværksat ansættelsesstop. Således kørte det i ring. Blandt<br />
de ansatte har man talt om en elastikeffekt. Den seneste personelmangel kan til dels<br />
forklares med denne elastikeffekt, men den skal <strong>og</strong>så ses i lyset af generel højkonjunktur,<br />
intern omstrukturering <strong>og</strong> nye opgaveporteføljer. Dermed er udsigterne for at besætte<br />
stillinger indenfor visse personelgrupper bekymrende.<br />
Det er positivt, at det er en samlet direktion, der står bag en så omkostningstung<br />
operation, hvis hovedformål er, at forbedre hverdagen for den enkelte i Forsvaret. Om<br />
tiltagene afføder den ønskede effekt, er endnu for tidligt at udtale sig om. Er der tale om<br />
symptombehandling eller helbredelse? Hvad gør tiltagene for <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>? Er der tale<br />
om direkte stimulering, eller er nedslagspunkterne tilfældige <strong>og</strong> perifere?<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er et spændende begreb i relation til personelforbedrende tiltag. Men<br />
hvorledes kan man måle <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>? De førende teoretikere omtaler <strong>og</strong>så den sociale<br />
kapital som den lim, der holder et samfund sammen <strong>og</strong> gør det stærkt. Med udgangspunkt<br />
i ovenstående sammenligning står det klart, at Forsvaret qua sin særlige natur <strong>og</strong>så<br />
rummer en særlig limblanding. Men er blandingsforholdet tidssvarende?<br />
Det er således først i de senere år, at begrebet er søgt overført til private organisationer. I<br />
litteraturen omkring <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> ses offentligt virksomhed kun behandlet i relation til<br />
hvorledes denne kan underbygge den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong> i samfundet som helhed. I denne<br />
opgave søges begrebet anvendt i en offentlig virksomhed som et ”lukket” system.<br />
På baggrund af ovenstående er opgavens hensigt at klarlægge, om der er kongruens<br />
mellem <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> <strong>og</strong> <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. En tese kan være, at den lim – <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong> – der findes i Forsvaret er unik, men måske ikke tidssvarende. Den er unik af flere<br />
årsager. Først <strong>og</strong> fremmest kan nævnes århundredes tradition/kultur, men <strong>og</strong>så de<br />
kontekster som Forsvaret har <strong>og</strong> vil indgå i. Om limens karakteristika er blevet taget for<br />
givet <strong>og</strong> aldrig er blevet undersøgt nærmere vides ikke. I den henseende er det interessant<br />
at undersøge om <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> kan siges at ændre ved limens<br />
blandingsforhold <strong>og</strong> give den fornyet styrke modsvarende den stadig ændrede kontekst for<br />
Forsvarets målsætninger <strong>og</strong> hverdag.<br />
Umiddelbart kan det tolkes som om, at man fra Forsvarets side på det seneste, ved en<br />
aktuel iværksat undersøgelse fra Forsvarets Personeltjeneste, har fået øjnene op for<br />
vigtigheden af den sociale kapital, idet man nu vil forsøge <strong>og</strong> identificere de forhold, der<br />
rent faktisk får Forsvarets ansatte til at blive på deres arbejdsplads. Men når Forsvarets<br />
Personeltjeneste samtidig skriver, at det gøres for at kvalificere strategien for fuld<br />
UKLASSIFICERET 8
UKLASSIFICERET<br />
bemanding 4 , bliver målet så blot at få fyldt ubesatte stillinger op? Nye undersøgelser<br />
omkring arbejdsglæde (udledt af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> begreber) lønner sig; ikke alene på<br />
bundlinjen, men det betyder <strong>og</strong>så fastholdelse, når det gælder personlig udvikling. 5<br />
På baggrund af ovenstående fremkommer følgende problemformulering:<br />
Vil implementering af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> kunne stimulere den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong><br />
i Forsvaret?<br />
Formålet med denne opgave er, at undersøge i hvilken grad begrebet <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong><br />
berøres, når der iværksætter personaleforbedrende tiltag for cirka 1 mia. kr. Hensigten er<br />
ikke at komme med et entydigt svar, men gennem en afvejning at kunne identificere<br />
mønstre. Analysen vil måske ikke kun give et eksakt svar, men vil kunne pege på en klar<br />
tendens. Opgaven kan på et meget beskedent niveau måske <strong>og</strong>så være med til at kaste<br />
lys på begrebet <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, så det fremadrettet vil være en parameter, der eksplicit<br />
medregnes, når Forsvaret taler om personelforvaltning.<br />
1.3. Relevans<br />
Opgavens relevans bunder i en påpeget udfordring omkring manglende fastholdelse, <strong>og</strong><br />
en manglende konsensus mellem bemanding <strong>og</strong> pålagte opgaver. FØL har ved stor<br />
bevågenhed erklæret manglende fastholdelse som en af de største udfordringer for<br />
fremtiden. Til trods for at Forsvaret på det seneste har oplevet en stor nettotilgang<br />
(konjunkturerne er vendt), er der tale om en strategisk udfordring, når man tager den<br />
dem<strong>og</strong>rafiske udvikling i mente. Som Chefen for Forsvarsstaben udtalte det i forbindelse<br />
med et oplæg for Stabskursus 08/09 d. 9. marts 2009 ”Det er muligt, at vi nu oplever en<br />
nettotilgang af personel til Forsvaret, men den dem<strong>og</strong>rafiske udvikling vil på længere sigt<br />
betyde en omfattende strategisk udfordring.” 6 Med til det skal medregnes det forhold, at<br />
der bruges store summer på dette felt. Summer der tages fra den øvrige drift <strong>og</strong> som vil<br />
betyde besparelse andre steder i Forsvarets struktur. Ydermere er der planer om en<br />
<strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> ll 7 , hvor man vil gennemføre yderligere personelforbedrende<br />
tiltag.<br />
1.4. Anvendt teori<br />
Den valgte teori er kerneteori omkring <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Den primære teoretiker vil være<br />
Putnam, idet han modsat teoriens ophavsmand fokuserer på det kollektive element. En<br />
operationalisering af begrebet i relation til en offentlig virksomhed er nødvendig, da<br />
litteraturen primært relaterer sig til generelle samfundsforhold (makroniveau) eller<br />
individniveau (mikroniveauet), <strong>og</strong> kun i begrænset omfang til private virksomheder<br />
(mesoniveauet) <strong>og</strong> i den henseende, hvorledes <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> indvirker på virksomhedens<br />
evne til at opfylde dens mål.<br />
4 http://Forsvaret.dk/FKO/Nyt%20<strong>og</strong>%20Presse/bedrehverdag/Pages/Fraafgangtilfastholdelse%E2%80<br />
%93hvadf%C3%A5rdigtilatbliveiForsvaret.aspx<br />
5 Undersøgelse fra Teglkamp & Co:http://www.teglkamp.dk/Kompetence_resultat_illust.pdf<br />
6 Citat er blevet forevist <strong>og</strong> godkendt af Chefen for Forsvarsstaben Bjørn Bisserup jf. mailkorrespondance.<br />
7 https://admin3.Forsvaret.dk/FKO/Nyt+<strong>og</strong>+Presse/<strong>Operation</strong>+<strong>Bedre</strong>+<strong>Hverdag</strong>/De+66+tiltag+er+kun+b<br />
egyndelsen.htm<br />
UKLASSIFICERET 9
UKLASSIFICERET<br />
1.5. Afgrænsning<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> som begreb bruges på flere videnskabelige områder. 8 I denne opgave vil<br />
begrebet blive udforsket i organisationsperspektivet. <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> består af<br />
66 tiltag. Dette er et højt antal, <strong>og</strong> det vil være for omfattende at udsætte hver enkelt for en<br />
analyse i forhold til begrebet <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Derfor vil kapitel 4 være en selektiv<br />
kvalificering på baggrund af den operationalisering, der sker i kapitel 3. Dette sker for at<br />
tilpasse snitfladerne, der tilsikrer en diskussion i analysen. N<strong>og</strong>le af tiltagene er meget lig<br />
hverandre <strong>og</strong> forskellen ligger i en værnsdifferentiering. Det er derfor hensigtsmæssigt at<br />
sammenlægge n<strong>og</strong>le af dem. Andre tiltag er gengangere men medtages forskellige steder<br />
i Forsvarets struktur. Disse identificeres <strong>og</strong> er den føromtalte snitflade tilstede medtages<br />
de kun en gang. Som det redegøres for i de følgende kapitler er <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> en<br />
integreret del af arbejdsklimaet, <strong>og</strong> det er vigtigt at fremhæve, at n<strong>og</strong>le af de fravalgte tiltag<br />
vil kunne underbygge et bedre arbejdsklima, men at dette forhold ligger uden for opgavens<br />
ramme.<br />
Forhold omkring processen ved udarbejdelsen af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> <strong>og</strong> hvorledes<br />
de enkelte tiltag blev til behandles ikke. Som Forsvarschefen påpegede ved<br />
præsentationen, kunne der ikke peges på en entydig parameter for personelafgangen, <strong>og</strong><br />
derfor valgtes en bred tilgang. 9<br />
1.6. Metode <strong>og</strong> struktur<br />
Metoden, der anvendes for at søge at besvare problemformuleringen, er en kvalitativ<br />
undersøgelse af de 66 tiltag i <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> i en kontekst af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>.<br />
Teorien <strong>og</strong> empirien bag <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> befinder sig enten på et mikro- eller makroniveau,<br />
<strong>og</strong> er begrænset <strong>og</strong> overfladisk i relation til virksomheden. Særligt forhold om den<br />
offentlige virksomhed er mangelfuld i litteraturen. Derfor vil en operationalisering af selve<br />
begrebet skulle finde sted inden den egentlige analyse af tiltagene. Analysen vil danne<br />
grobund for den konklusion, der søger at svare på problemformuleringen, <strong>og</strong> derved<br />
klarlægge hvorvidt <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> harmonerer <strong>og</strong> styrker de i begrebet <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong> indbyggede mekanismer.<br />
Der indledes i kapitel 2 med en redegørende analyse af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Det gøres for at<br />
introducere læseren for centrale begreber indenfor <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, <strong>og</strong> for at identificere<br />
elementer/parametre i den senere operationalisering til offentlig virksomhed. I kapitel 3 vil<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> så blive operationaliseret i relation til den offentlige virksomhed, som<br />
Forsvaret er. <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> vil i kapitel 4 blive behandlet med henblik på at<br />
kvalificere <strong>og</strong> tilpasse snitfladerne, der tilsikrer diskussionen i den komparative analyse i<br />
kapitel 5. Der afsluttes med konklusion <strong>og</strong> perspektivering i kapitel 6.<br />
8 I litteraturen er der vidt forskellige videnskaber, der forsker i <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Eksempler herpå er: Medicin,<br />
Psykol<strong>og</strong>i, Sociol<strong>og</strong>i, Økonomi, Politol<strong>og</strong>i, Geostrategi, Pædag<strong>og</strong>ik, Etnol<strong>og</strong>i, Religion, Krimil<strong>og</strong>i etc.<br />
9 På baggrund af min egen erfaring kan man tale om en brændende platform, idet jeg til søs blev ringet op af<br />
Stabsvagten fra SOK, der spurgte mig om gode forslag til personelforbedrende tiltag, da SOK havde en<br />
meget kort deadline.<br />
UKLASSIFICERET 10
UKLASSIFICERET<br />
Nedenstående figur er en grafisk fremstilling af l<strong>og</strong>ikken.<br />
<strong>Operation</strong>alisering af<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> til<br />
offentlig virksomhed.<br />
Figur 1 (egen produktion)<br />
Redegørende analyse<br />
af begrebet <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong><br />
Komparativ Analyse<br />
Kvalificering af<br />
<strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong><br />
hverdag tiltag<br />
1.7. Empiri<br />
I teorikapitlet vil jeg primært anvende den litteratur, der ligger bag de oprindelige teorier<br />
omkring <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Siden deres opståen er der udgivet meget litteratur om emnet<br />
indenfor vidt forskellige videnskaber. Alligevel er <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> i relation til offentlig<br />
virksomhed kun behandlet perifert <strong>og</strong> i en kontekst af, hvorledes offentlig virksomhed kan<br />
understøtte den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong> i samfundet som helhed. I den redegørende analyse vil<br />
grundteorien blive anvendt. <strong>Operation</strong>aliseringen vil ske ved en kvalitativ <strong>og</strong> vurderende<br />
tilgang, hvori videnskabelige artikler <strong>og</strong> en nyligt udgivet hvidb<strong>og</strong> om <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> indgår.<br />
Desuden bruges Forsvarets arbejdsklimamålinger <strong>og</strong> Forsvaret kompetence <strong>og</strong> udviklings<br />
skema ved identificeringen af subelementer af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Ved kvalificeringen <strong>og</strong><br />
analysen indgår de 66 tiltag fra <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> sammen omkostninger <strong>og</strong><br />
implementeringsoversigter. De kan alle hentes på Forsvarets Integrerede Informatik<br />
Netværk. Endeligt vil der undervejs i opgaven indgå personlige erfaringer fra min seneste<br />
tjeneste til søs for at eksemplificere forhold på det operationelle niveau.<br />
UKLASSIFICERET 11
UKLASSIFICERET<br />
2. TEORI<br />
Dette kapitel er en redegørende analyse for begrebet <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Det udføres for at<br />
tydeliggøre for læseren hvilke mange forhold <strong>og</strong> fortolkninger, der er indeholdt i begrebet<br />
<strong>og</strong> for at identificere særlige variabler, der kan siges at være almengyldige. Desuden vil<br />
det blive brugt i operationaliseringen i det efterfølgende kapitel.<br />
Hvornår idéen om <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> opstod, er ikke helt klart, men begrebet nævnes i<br />
litteraturen tilbage i 1916. Det var en tilsynsførende for skolevæsenet i West Virginia ved<br />
navn L. J. Hanifan. Han så i skolen en institution, der i lokalsamfundet fungerede som<br />
katalysator for øget fællesskab i det eksisterende sociale netværk. En fokusering på denne<br />
mekanisme vil betyde øget goodwill, fællesskab, indbyrdes sympati <strong>og</strong> sociale<br />
forbindelser, der så igen vil være en ressource for facilitering af kollektive projekter 10 .<br />
Der er flere både sociol<strong>og</strong>er, økonomer, politol<strong>og</strong>er <strong>og</strong> senest folkesundhedseksperter der<br />
har behandlet emnet. Mest fremtrædende er – foruden de to tidligere nævnte Bourdieu <strong>og</strong><br />
Putnam – James S. Coleman. Forskelle til trods, anses de tre for at bidrage med de<br />
vigtigste pointer <strong>og</strong> aspekter ved begrebet <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Det er min hensigt at redegøre,<br />
diskutere <strong>og</strong> uddrage de respektive vigtigste aspekter <strong>og</strong> endeligt identificere de<br />
fællestræk, der er ved tankerne omkring <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. I det følgende vil de tre herrers<br />
tanker <strong>og</strong> teorier om <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> blive gennemgået kronol<strong>og</strong>isk. Der vil ske en selektion<br />
af de mest eksplicitte aspekter for vurdering <strong>og</strong> kritik inden en endelig sammenholdelse.<br />
Det gøres for at sikre en enklere <strong>og</strong> mere valid præsentation af begrebet inden<br />
operationaliseringen i kapitel 3.<br />
2.1. Pierre Bourdieu<br />
Til trods for begrebet <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> eksplicit nævnes allerede i 1916, er det først fra<br />
midten af 1980’erne at begrebet for alvor udforskes 11 . Det er den franske sociol<strong>og</strong> Pierre<br />
Bourdieu, der udvider Hanifans <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> begreb. For ham er kernen, at kapital<br />
egentlig blot er akkumuleret arbejde, der omsættes. 12 Essensen er, at der sker en<br />
udveksling af kapital i mange af tilværelsens relationer, der ikke nødvendigvis er<br />
økonomiske. F.eks. er viden <strong>og</strong> uddannelse en relation, som der igennem livet sker en<br />
overførelse af. Indledningsvis fra forældrene til barnet, herefter skolen, erhvervslivet,<br />
lokalsamfundet, etc. Men det slutter ikke her. For barnet vil med tiden <strong>og</strong>så kaste viden <strong>og</strong><br />
uddannelse af sig til andre, <strong>og</strong> hermed øges den sociale kapital gennem generationer. For<br />
Bourdieu er penge <strong>og</strong> råvarer altså økonomisk <strong>og</strong> fysisk kapital, der er umiddelbare<br />
synlige, modsat de usynlige som bl.a. <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> <strong>og</strong> kulturel kapital. Kulturel <strong>Kapital</strong> er<br />
for Bourdieu ensbetydende med uddannelse, hvorimod den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong> er<br />
eksisterende eller potentielle ressourcer, der rådes over i kraft af, at man er en del af et<br />
netværk. 13 Bourdieu giver det eksempel, at netværket giver adgang til andre personer <strong>og</strong><br />
ny viden, der kan støtte en professionelt såvel som socialt. Der ligger altså en nytteværdi i<br />
at være en del af et socialt netværk. Som en sidegevinst er der yderligere de kollektive<br />
fordele. Ifølge Bourdieu er det egennytte, der er ophav til solidaritet.<br />
10<br />
Putnam Robert D.: “Bowling alone” s. 19<br />
11<br />
Ligesom ved Hanifan berøres emnet både af Max <strong>og</strong> Engels ved deres betragtninger om ”bounded<br />
solidarity” <strong>og</strong> Webers substantiel rationalitet (Svendsen – Dansk Sociol<strong>og</strong>i 1/01).<br />
12<br />
Bourdieu Pierre: “The Forms of Capital” s. 241<br />
13<br />
Ibid s. 243 <strong>og</strong> s. 248-249<br />
UKLASSIFICERET 12
UKLASSIFICERET<br />
Men Bourdieus egentlige motivation for sine studier af social <strong>og</strong> kulturel kapital var at<br />
påvise, at der ligesom ved den fysiske kapital foregår en forfordeling, <strong>og</strong> dermed bringes<br />
klassekampkonteksten frem. Bourdieu argumenterer for, at <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> udvider<br />
adgangen til økonomisk- <strong>og</strong> kulturel kapital <strong>og</strong> derved forværrer de social skel. Denne<br />
argumentation rokker d<strong>og</strong> ikke ved Bourdieus forståelse af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, der er, at den<br />
tager sit udgangspunkt i det sociale netværk – såvel det formelle som det uformelle. Med<br />
det som udgangspunkt deler Bourdieu denne ressource op i adgangen til det - altså selve<br />
netværkerne – <strong>og</strong> hvad de netværker så indeholder af kvaliteter <strong>og</strong> mængden af disse. 14<br />
Bourdieus definition på <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er:<br />
”<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er summen af aktuelle eller potentielle ressourcer, der følger ved deltagelse<br />
i varige netværk af mere eller mindre institutionaliserede relationer på baggrund af<br />
gensidige venskaber eller genkendelse.” 15 (egen oversættelse)<br />
Til trods for, at Bourdieu af mange anses for at være den moderne fader til <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>,<br />
vil en operationalisering af hans tilgang til begrebet få en kvalitativ tilgang, da studier der<br />
har brugt Bourdieus afslører at sociale relationer er så komplekse, at de ikke kvalificeres<br />
alene ved individuelle indikatorer, fordi de ikke besiddes af individet. 16<br />
Ud over forholdet med den kvalitative karakter, der er forbundet med brugen af Bourdieus<br />
definition, er hans betragtninger omkring begrebet blevet kritiseret for at negligere den<br />
<strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>, der ligger i netværket med familie <strong>og</strong> venner. Da Bourdieu anvender en<br />
negativ klassekampskontekst i sin argumentation, mener jeg, at elementerne tillid <strong>og</strong><br />
gensidighed kommer til at stå i baggrunden. Det er en mangel i Bourdieu’s definition.<br />
2.2. James Samuel Coleman<br />
I forlængelse af Bourdieu kom den amerikanske sociol<strong>og</strong> James. S. Coleman med sit syn<br />
på <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Modsat Bourdieu ser Coleman ikke <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> som n<strong>og</strong>et negativt,<br />
der blot understøtter en voksende social ulighed. Derimod ser Coleman den som en slags<br />
særlig kraft, der sikrer at markedet retter sig til. 17 Ifølge ham er en egennyttig rational<br />
adfærd ikke altid hensigtsmæssig <strong>og</strong> kan betyde situationer, der er decideret<br />
ødelæggende for almenheden. Det er så her, at den <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> i form af forpligtende<br />
normer <strong>og</strong> fælles institutioner kommer til sin ret <strong>og</strong> dæmmer op for det destruktive.<br />
Colemans tilgang kan minde om Bourdieu, da han ønsker at udpege en fællesnævner for<br />
sociale handlinger, der egentlig har sit udspringspunkt i to forskellige ressorter – nemlig<br />
det sociol<strong>og</strong>iske <strong>og</strong> det økonomiske.<br />
Coleman ser <strong>og</strong>så <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> som en ressource, der kan udvide den enkeltes<br />
handlemuligheder. Der er nærmest tale om en ”social konto”, hvor forpligtelser er indskud,<br />
<strong>og</strong> hvor rettigheder er indestående, der kan hæves. Principperne for denne ”konto” bygger<br />
på tillid, gensidighed <strong>og</strong> bestemte normer. Men hvor økonomisk kapital er n<strong>og</strong>et, der<br />
14<br />
Ibid s. 249<br />
15<br />
Ibid s. 248<br />
16<br />
Pope Jeanette (2003) “<strong>Social</strong> capital and social capital indicators: A reading list.” s. 4.<br />
17<br />
Coleman James S.: “Foundations of <strong>Social</strong> Theory” s. 302. Det kan virke som en moderne tolkning af<br />
Adam Smiths usynlige hånd.<br />
UKLASSIFICERET 13
UKLASSIFICERET<br />
findes på folks konti, <strong>og</strong> human kapital er n<strong>og</strong>et, der er i menneskers hoveder, så er <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong> n<strong>og</strong>et man finder i strukturen af de menneskelige relationer. Derfor er <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong> ifølge Coleman ikke n<strong>og</strong>et medfødt eller en individuel egenskab. Det illustrerer han<br />
i nedenstående figur. 18<br />
Figur 2<br />
Person B med human capital<br />
Person A med human capital<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong><br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong><br />
Person B med human capital<br />
Denne sociale kapital kommer d<strong>og</strong> ikke af sig selv. Ifølge Coleman er det en forudsætning,<br />
at medlemmerne af en gruppe eller organisation – såvel privat som professionelt – er<br />
villige til at investere i udformningen af en sådan struktur af gensidig forpligtelse,<br />
forventning, ansvar <strong>og</strong> normer, men <strong>og</strong>så sanktioner. Coleman påpeger, at der er <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong> i flere forskellige former for sociale strukturer, <strong>og</strong> desuden kan flere forskellige<br />
former for <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> forekomme inden for den samme struktur. For at operationalisere<br />
begrebet ift. kapitalressourcer for individet, sondrer Coleman mellem tre former for <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong>:<br />
1. En kapital der bygger på forpligtelser, forventninger <strong>og</strong> pålidelighed,<br />
2. informationsoverførelse (vidensdeling) <strong>og</strong><br />
3. Normer <strong>og</strong> effektive sanktioner. 19<br />
Coleman forstår <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> som en afledt effekt i forhold til det egentlige forhold, der<br />
ligger bag interaktion mennesker imellem – et slags biprodukt. Af den grund mener<br />
Coleman, at misligholdelse af de sociale relationer devaluerer kapitalen. Coleman<br />
pointerer, at vedligeholdes de sociale relationer ikke, vil det få kapitalen til at gå til<br />
grunde. 20 Dette er værd at bemærke, da <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> dermed stimuleres.<br />
Coleman er gennemgående positiv over for <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, men han giver <strong>og</strong>så eksempler<br />
hvor den udspiller sig negativt. Netværk med for høj grad af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> kan i værste<br />
fald betyde opblomstring af egne regler <strong>og</strong> normer, der ikke er foreneligt med det almenes<br />
interesse. Eksemplerne på negativt afkast på <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er mange, f.eks. mafia <strong>og</strong><br />
sekter, men <strong>og</strong>så forhold som ideol<strong>og</strong>i, religion, økonomisk overflod <strong>og</strong> offentlig støtte kan<br />
18<br />
Coleman James S.: “Foundations of <strong>Social</strong> Theory” s. 305<br />
19<br />
Ibid s. 242.<br />
20<br />
Ibid s. 321<br />
UKLASSIFICERET 14
UKLASSIFICERET<br />
udspille sig negativt. De to første kan få mennesker til at opgive egne interesser til fordel<br />
for en mere ”ædel sag”. De sidste to kan gøre mennesker så uafhængige af hverandre, at<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> påvirkes negativt. 21<br />
Colemans defintion på <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er:<br />
”En mangfoldighed af enheder med to elementer tilfælles. De har en grad af social<br />
struktur, <strong>og</strong> de letter visse handlinger for aktør, hvad enten det er personer eller en<br />
samling af aktører inden for strukturen”. 22 (egen oversættelse)<br />
Coleman har en mere kompleks tilgang til begrebet end Bourdieu, men egentlige<br />
definitioner <strong>og</strong> indikatorer på tillid <strong>og</strong> netværk er ikke eksplicitte. Definition får alt med, men<br />
alligevel står det ikke helt klart, hvad begrebet dækker over. Ved at udvide et begreb ligger<br />
der en opgave i, at gøre de tilførte elementer tydelige <strong>og</strong> klare. Det formår Coleman ikke til<br />
fulde. Det er min opfattelse, at Coleman tegner et bedre omrids af begrebet <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong><br />
end Bourdieu, men de nye linjer gør samtidig, at det står uskarpere. En kritik af Coleman<br />
er en manglende differentiering af baggrunden for <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, <strong>og</strong> de fordele<br />
medlemskab af forskellige strukturer kaster af sig. Der bliver ikke svaret på om tillid <strong>og</strong><br />
netværk er forudsætningsskabende for <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, eller om de opstår på baggrund af<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. 23 Endelig bliver differentieringen mellem individuel <strong>og</strong> kollektiv <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong> ikke gjort. Colemans begrebs tilgang må d<strong>og</strong> siges at være lettere at<br />
operationalisere end Bourdieus ved f.eks. at måle på menneskers tillid <strong>og</strong> deres<br />
medlemskab af forskellige grupper. 24 Jeg nævnte tidligere, at Bourdieu i sin<br />
klassekampskontekst havde et negativt syn på <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, da det kan virke som en<br />
faktor for øgede sociale skel. Coleman har modsat et meget positivt billede af de effekter<br />
som <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> fører med sig. Selv om Coleman anerkender de negative sider, er det<br />
de positive forhold der primært behandles.<br />
2.3. Robert David Putnam<br />
Den sidste af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> teoretikerne, som jeg vil behandle, er Robert D. Putnam.<br />
Putnam er valgt for at fremhæve det kollektive aspekt. Hans teorier er de nyeste af de tre,<br />
<strong>og</strong> en videreudvikling af Bourdieus <strong>og</strong> Colemans teorier. Putnams særegne er<br />
operationaliseringen af begrebet <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> til n<strong>og</strong>et kvantitativt målbart. Det gør han<br />
ved at måle på en række så forskellige punkter som politisk engagement, religiøst<br />
engagement, frivilligt arbejde <strong>og</strong> antallet af medlemmer af diverse sportsforeninger, men<br />
<strong>og</strong>så på antallet af personer, der ser fjernsyn alene. 25<br />
Ligesom hos Coleman er <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> for Putnam n<strong>og</strong>et, der refererer til forbindelsen<br />
mellem mennesker. Det er de sociale netværk, gensidige normer <strong>og</strong> troværdighed, der<br />
kommer frem af forbindelsen. På linje med både Bourdieu <strong>og</strong> Putnam fremhæver han<br />
vigtigheden af at forstå, at <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> både har et individuelt <strong>og</strong> kollektivt aspekt. Det er<br />
21 Ibid s.318<br />
22 Ibid s. 302<br />
23 Portes Alejandro ” <strong>Social</strong> Capital: Its Origins and Applications in Modern Sociol<strong>og</strong>y” s. 5<br />
24 Pope Jeanette (2003) “<strong>Social</strong> capital and social capital indicators: A reading list.” s. 2<br />
25 Putnam, Robert D.: Bowling alone (2000) kapitel 2, 3, 4, 5, 6 <strong>og</strong> 7.<br />
UKLASSIFICERET 15
UKLASSIFICERET<br />
både egennytte <strong>og</strong> et gode for almenheden der populært sagt interagerer ”symbiotisk”. 26<br />
Det bliver dermed et eksplicit socioøkonomisk element i samfundet. 27 Putnam beskriver<br />
det således: ”Just as a screwdriver (physical capital) or a college education (human<br />
capital) can increase productivity (both individual and collective), so too social contacts<br />
affect the productivity of individuals and groups.”<br />
Putnam argumenterer for, at troværdigheden er det lim, der holder sammen på social<br />
interaktion. Det skyldes forholdet, at samfund med stor gensidighed er mere effektive, end<br />
samfund med mistænksomhed, da hver eneste udveksling ikke behøver en umiddelbar<br />
afslutning, hvilket igen betyder større handlefrihed <strong>og</strong> muligheden for at have flere<br />
uafsluttede forhold. 28 Det er altså ifølge Putnam med til at nedsætte de generelle<br />
transaktionsomkostninger. 29 Putnam mener <strong>og</strong>så, at det er muligt, at stimulere den sociale<br />
kapital. På baggrund af sine undersøgelser når Putnam frem til at kunne påvise, at den<br />
sociale kapital er faldet i dagens USA ift. 60’erne. Han understreger, at viden omkring<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> <strong>og</strong> muligheden for at stimulere den ikke skal ende med romantisere tidligere<br />
tider, men at det i stedet handler om, at gøre det relevant i forhold til den nutidige kontekst,<br />
således at man undgår en devaluering. 30<br />
I relation til Putnams operationalisering af begrebet <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er det vigtigt at<br />
bemærke skelnen mellem to slags netværk, der betyder to forskellige former for <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong>. Han skelner nemlig mellem bridging (inclusive) <strong>og</strong> bonding (exclusive). 31 For<br />
Putnam er bonding relationer, der binder grupper sammen. Det er et sociol<strong>og</strong>isk superlim.<br />
Grupper med stor bonding er ofte kendetegnet ved at være relativt lukket, hom<strong>og</strong>ene, <strong>og</strong><br />
have en karakter af fælles identitet. Bridging er relationer, der forbinder grupper med<br />
hinanden. Det er grupper, hvis medlemmer er en del af netværket på lige fod. Putnam<br />
kalder det for det sociol<strong>og</strong>isk WD-40. 32 For at forklare forskellen bedst refererer Putnam til<br />
Xavier de Souza Briggs citat ”Bonding <strong>Social</strong> Capital is good for ”getting by”, but bridging<br />
<strong>Social</strong> Capital is good for ”getting ahead”. 33<br />
Ligesom Coleman påpeger Putnam, at <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> <strong>og</strong>så kan have et negativt afkast.<br />
Han siger, at ligesom alt anden kapital kan <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> misbruges. Putnam benævner<br />
forholdet som den mørke side af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Han ser et paradoks i briding <strong>og</strong> bonding.<br />
De to typer kan have en gensidig forstærkende effekt, men der er <strong>og</strong>så tilfælde, hvor de vil<br />
spænde ben for hinanden. I hvilken grad vil man gøre det mindre <strong>og</strong> stærkere fællesskab<br />
sårbart ved at udvide det? 34 Det er derfor vigtigt <strong>og</strong> se på hvorledes man maksimerer de<br />
positive effekter, <strong>og</strong> hvorledes de negative effekter holdes i ave.<br />
26<br />
I bid s. 20. Putnam omtaler det som ”simultaneously a private good and a public good”.<br />
27<br />
Svendsen, Gunnar L. H.: “Hvad er <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>?” s. 54<br />
28<br />
Putnam, Robert D.: ”Bowling alone” s. 21<br />
29<br />
I bid s. 135. Bemærk at transaktionsomkostninger er omkostninger ved at udarbejde en kontrakt (søge<br />
efter partner, forhandle, skrive, kontrollere, håndhæve). I den sociale kapital kontekst skal kontrakt forstås<br />
bredere, i det alle relationer er en kontrakt – formel som uformel.<br />
30<br />
Ibid s. 25-26<br />
31<br />
Ibid s. 22<br />
32<br />
Ibid s. 22-23. For ikke handymænd er WD-40 et universal smøremiddel, der <strong>og</strong>så fjerner rust <strong>og</strong> fugt.<br />
33<br />
Ibid s. 23<br />
34<br />
Ibid s. 362-363<br />
UKLASSIFICERET 16
UKLASSIFICERET<br />
Putnam bliver kritiseret for sin videnskabelige metode, fordi kausaliteten bygger på et<br />
l<strong>og</strong>isk cirkularitets princip. Han hævder på samme tid, at <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> øger den<br />
økonomiske udvikling <strong>og</strong> mindsker kriminalitet, samtidig med at god økonomi <strong>og</strong> lav<br />
kriminalitet er grobund for den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>. 35 Det er endt lidt i samme fælde som<br />
Coleman. Et andet kritikpunkt ligger i hans måde at måle på den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong> i<br />
samfundet. Han fokuserer udelukkende på medlemskab af foreninger. 36 Dermed overser<br />
han den generelle samfundsudvikling, hvor trenden går væk fra medlemskab af<br />
traditionelle foreninger, <strong>og</strong> i retning af tilknytning til flere løsere netværk, <strong>og</strong> med<br />
internettets udbredelse er dette fænomen ikke blevet mindre. Tænk blot på de utallige<br />
eksempler på networking, der findes på internettet.<br />
2.4. Sammenfatning <strong>og</strong> paralleller<br />
Som det fremstår af ovenstående er der forskellige <strong>og</strong> ikke en entydig definition af <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong>. De tre mest anerkendte teoretiker er alle enige om, at kapitalen findes i<br />
relationerne mellem mennesker. Selv om der er forskellige fortolkninger, om hvorvidt<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er positivt eller negativt, eller om det helt afhænger af situationen, synes der<br />
at være enighed om, at det har en ikke ubetydelig værdi. I takt med ny viden <strong>og</strong> udvikling<br />
af Bourdieus grundtanker påviser Coleman <strong>og</strong> Putnam så flere dimensioner, der er med til<br />
at kaste mere lys på begrebet, men <strong>og</strong>så gør det mere komplekst. Den klassiske<br />
betragtning omkring dybde versus bredde viser sig her. Det er vigtigt at fremhæve<br />
Coleman <strong>og</strong> Putnams betragtninger omkring tillid <strong>og</strong> normers betydning i teorien omkring<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Tager man ikke disse forhold med, er der en risiko for at måling af <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong> får en statisk karakter. Man kan jo sagtens have tætte sociale bånd <strong>og</strong> stor fælles<br />
identitet jf. mafiaeksemplet, uden at det er positiv <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Begreber som tillid <strong>og</strong><br />
normer gør det k<strong>og</strong>nitive aspekt større, <strong>og</strong> dermed træder det konstruerede element frem,<br />
hvilket igen udfordrer det funktionalistiske forhold om at vil måle på effekterne.<br />
Det har vist sig svært at måle på karakteren af den akkumulerede <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>. Som<br />
nævnt tidligere har man forsøgt <strong>og</strong> måle på en række forskellige punkter for at pege på<br />
tendenser i udviklingen af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Målepunkterne er umiddelbare kvantitative<br />
værdier, men de er ikke underlagt kvalitative vurderinger. Det kan godt være, at Putnam<br />
kan påvise en faldende <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> i USA, ud fra faldende medlemstal i bowlingklubber<br />
<strong>og</strong> mere individuel fjernsynskiggeri, men samtidig måler han ikke på den kvalitative værdi<br />
af eksisterende sociale relationer. Den manglende kvalitative vurdering kan betyde, at nem<br />
adgang <strong>og</strong> medlemskab af mange netværk tolkes som stor livskvalitet. Men i n<strong>og</strong>le tilfælde<br />
kan det modsatte gøre sig gældende; det hænger den enkelte ud af halsen. Selve lysten til<br />
delagtighed i sociale relationer behandles ikke.<br />
Teorien kan umiddelbart synes tilgængelig for de fleste danskere. Vi er i Danmark vokset<br />
op med læren om at 2 + 2 = 5, som følger af den synergieffekt, man opnår i fællesskaber.<br />
Men som det fremgår af dette kapitel kan operationaliseringen være det springende punkt.<br />
Enten medtages der ikke nok parametre/dimensioner, eller <strong>og</strong>så synes det vanskeligt, at<br />
kombinere det kvantitative med det kvalitative.Der er d<strong>og</strong> flere forskellige undersøgelser<br />
omkring mængden <strong>og</strong> udbredelsen af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, hvor en operationalisering har fundet<br />
35 Portes Alejandro ” <strong>Social</strong> Capital: Its Origins and Applications in Modern Sociol<strong>og</strong>y” s. 19<br />
36 Edwards Bob <strong>og</strong> Foley Michael (1998) ”<strong>Social</strong> Capital and Civil Society Beyound Putnam”<br />
UKLASSIFICERET 17
UKLASSIFICERET<br />
sted. I det følgende kapitel vil en operationalisering af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> søges tilpasset<br />
Forsvaret – en stor offentlig virksomhed.<br />
UKLASSIFICERET 18
UKLASSIFICERET<br />
3. OPERATIONALISERING<br />
Som beskrevet i kap. 2 har der været adskillelige operationaliseringer af begrebet <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong>. Det er d<strong>og</strong> stor forskel på hvilke parametre de forskellige teoretikere vælger at<br />
anvende, når de vil måle på den sociale kapital. Det skyldes til dels det forhold, at der ikke<br />
er helt enighed om en entydig definition, men <strong>og</strong>så det forhold, at <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er n<strong>og</strong>et<br />
der nærmest ligger <strong>og</strong> svæver i luften, <strong>og</strong> at der ikke kan måles efter gængse metoder.<br />
Litteraturen er som tidligere nævnt sparsom i beskrivelsen af den offentlige virksomhed,<br />
hvilket er baggrunden for, at jeg vælger min egen operationalisering <strong>og</strong> opstilling af en<br />
model.<br />
Hvordan måles så en størrelse, der er karakteriseret ved tillid <strong>og</strong> samarbejdsevne. Jeg vil<br />
tage udgangspunkt i Putnams definition fra kap. 1 ”<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er de træk ved en<br />
organisation, fx netværk, normer <strong>og</strong> tillid, som fremmer koordinering <strong>og</strong> samarbejde til det<br />
fælles bedste.”, der fremstår som den nyeste, mest udviklede <strong>og</strong> relevante, da det her den<br />
kollektive vægtning er størst. Relevant fordi jeg ser Forsvaret som den organisation, der<br />
skal betragtes. Definitionen karakteriserer både et afgrænset rum – organisationen – <strong>og</strong><br />
dettes interne <strong>og</strong> fælles forhold. Deling af viden <strong>og</strong> den gensidige forpligtelse er vægtet i<br />
højere grad end den moderne teoris fadder Bourdieu, hvor det er individuelle aspekt, der<br />
synes i teten.<br />
3.1. En model<br />
I arbejdsmiljørådets hvidb<strong>og</strong> om virksomhedens <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> vælger man at tilføje<br />
yderligere en dimension udover Putnam’s tillid <strong>og</strong> netværk, idet rådet finder, at forholdet<br />
omkring den magtmæssige asymmetri, der er i en virksomhed, hvor ledelsen har den<br />
formelle magt, er undladt. Det kan virke som om hvidb<strong>og</strong>en prøver at virke som<br />
ophavsmand for indførelsen af parameteren retfærdighed. 37 Der er d<strong>og</strong> flere eksempler i<br />
litteraturen, hvor begrebet justice <strong>og</strong> fairness er inddraget i <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. 38 Her vil jeg<br />
fremhæve Leana <strong>og</strong> Buren, der tilbage i 1999 introducerer Organisationens <strong>Social</strong>e<br />
<strong>Kapital</strong>. De konkluderer, at retfærdighed er en komponent, der må inddrages ved<br />
undersøgelse af organisationens <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>. 39 Det underbygges af Adler <strong>og</strong> Kwon,<br />
der fremhæver, at hierarkiet indirekte har en stor indflydelse på den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>, <strong>og</strong> det<br />
er et forhold, der ofte bliver negligeret ved undersøgelse af organisationens <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong>. 40 Arbejdsmiljørådets omskrivning af netværk er ligeledes ikke ny. Rådet skriver, at<br />
hvis virksomheden betragtes som et lukket kredsløb, vil netværk ikke være det korrekte<br />
udtryk at vælge for sociale relationer <strong>og</strong> interaktioner mellem medarbejderne <strong>og</strong> mellem<br />
medarbejder <strong>og</strong> ledelsen. Derimod er samarbejdsevne en bedre beskrivelse. Leane <strong>og</strong><br />
Buren benævner det tidligere som hovedfaktoren associability – altså en evne til at gå<br />
sammen om n<strong>og</strong>et. På dansk vil det <strong>og</strong>så kunne benævnes samarbejde. Der er således<br />
37<br />
Arbejdsmiljørådets Hvidb<strong>og</strong> om ”Virksomhedens sociale kapital” s. 43. Indførelsen af parameteren<br />
retfærdighed sker uden reference til teorien.<br />
38<br />
Rothstein <strong>og</strong> Stolle: “<strong>Social</strong> Capital and Street-Level Bureaucracy: An Institutional Theory of Generalized<br />
Trust” 2001 s. 5 – magtasymmetrien behandles d<strong>og</strong> her på et makroniveau <strong>og</strong> ikke meso.<br />
Durlauf Steven N. “On The Empirics of <strong>Social</strong> Capital” s. 2. Retfærdighed fremhæves her som et forhold der<br />
fejlagtigt ofte udlades ved undersøgelse af den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>.<br />
39<br />
Leana Carrie R. <strong>og</strong> Buren lll Harry T. van “Organizational <strong>Social</strong> Capital and Employment Practices” s. 550<br />
40<br />
Paul S. Adler and Seok-Woo Kwon: “Prospects for a New Concept” s. 27<br />
UKLASSIFICERET 19
UKLASSIFICERET<br />
<strong>og</strong>så her flere eksempler i litteraturen, hvor samarbejdsevnen udtrykkes eksplicit. 41 Med<br />
elementerne samarbejde, tillid <strong>og</strong> retfærdighed kan dannes en treenighed, hvorimellem<br />
den sociale kapital tager form. Kombineret med Colemans model udleder jeg, at <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong> er en størrelse, der er multidimensional. Hvis der udelukkende er tale om to<br />
personer, kan dette forhold anskueliggøres ved nedenstående model – jeg kalder den<br />
”Tobleronemodellen”. En simplificering, der til trods for der kun er tale om to personer viser<br />
at <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> har flere dimensioner. Tilføjes der blot en person mere vokser<br />
dimensionerne yderligere. Det kunne være en arbejdsleder til de to personer, <strong>og</strong> dermed<br />
har du de tre forhold i en både vandret <strong>og</strong> lodret relation.<br />
Figur 3 (egen produktion)<br />
Tillid<br />
Samarbejde Retfærdighed<br />
Samarbejde<br />
Retfærdighed<br />
Arbejdsmiljørådets hvidb<strong>og</strong> om virksomhedens sociale kapital definerer virksomhedens<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> som:<br />
Virksomhedens sociale kapital er den egenskab som sætter organisationens medlemmer i<br />
stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave.<br />
Denne definition er meget kategorisk, <strong>og</strong> det kan opfattes som om, en organisation ikke<br />
kan løse sine kerneopgaver, hvis den sociale kapital er lav. Min tilgang vil være, at den<br />
<strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong> er en katalysator, der fremmer organisationen i dens bestræbelser på at nå<br />
dens formulerede mål. I relation til problemformuleringen vil det så handle om, hvilke<br />
effekter de 66 tiltag har på ydelsen af katalysatoren.<br />
”Der er endnu ikke foretaget en egentlig effektmåling af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> – men<br />
omvendt kan vi heller ikke svare på, hvad konsekvenserne ville have været, hvis vi ikke<br />
havde gjort n<strong>og</strong>et”” 42 . For nuværende er mere end halvdelen implementeret 43 , men som<br />
det står at læse i kapitel 6 i FKO årspr<strong>og</strong>ram 2009 er der tiltag, der endnu ikke er godkendt<br />
af Forsvarets direktion. Når alle tiltag er godkendt <strong>og</strong> implementeret, må det <strong>og</strong>så<br />
41<br />
Kilpatrick <strong>og</strong> Rowena“Support networks and trust: How social capital facilitates learning outcomes for<br />
small businesses” s. 85 <strong>og</strong> s. 88<br />
Turner Jonathan “The formation of <strong>Social</strong> Capital” fra b<strong>og</strong>en “<strong>Social</strong> Capital: a multifaced perspective” edited<br />
by Dasgupta Partha and Serageldin Ismail<br />
42<br />
Citat Chefen for Forsvarsstaben Bjørn Bisserup ved oplæg for STK 08/09 9. marts 2009. Gennemlæst <strong>og</strong><br />
godkendt jf. mailkorrespondance 15-18 marts.<br />
43<br />
Ibid<br />
Tillid<br />
UKLASSIFICERET 20
UKLASSIFICERET<br />
forventes, at der skal gå tid, før tiltagene giver deres fulde effekt. Hvordan en eventuel<br />
fremtidig måling vil se ud, er der ingen indikation på, men n<strong>og</strong>le af de parameter der er<br />
indeholdt i <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> vil formodentlig blive anvendt.<br />
3.2. Modeludvikling i lyset af AKM <strong>og</strong> FOKUS<br />
Der findes d<strong>og</strong> undersøgelser, hvor Forsvaret allerede måler decideret på de tre forhold,<br />
der ligger i ovenstående model. 44 Den af de målinger, der mest eksplicit dækker de tre<br />
elementer samarbejde, retfærdighed <strong>og</strong> tillid er Arbejdsklimamålinger (AKM). Det er et<br />
forholdsvis nyt koncept, der afløste de holdningsmålinger, som Forsvaret t<strong>og</strong> indførte i<br />
starten af 70’erne. Konceptet er, at Forsvarets forskellige myndigheder med to års<br />
mellemrum måler på en række faktorer 45 <strong>og</strong> således kan tegne et billede af udviklingen på<br />
arbejdsklimaområdet. Målingen har kun været implementeret i så kort tid, at kun to<br />
myndigheder har været igennem forløbet to gange. Det giver derfor begrænset valid<br />
empiri, når det gælder muligheden for at udtale sig om en udvikling.<br />
Indgangsvinklen til AKM kan være flersidet. Den hidtidige fremførte vinkel er fokus på<br />
sammenhængen på arbejdsklimaet <strong>og</strong> medarbejdertilfredsheden, men der er <strong>og</strong>så<br />
sammenhængen mellem kvaliteten af arbejdet <strong>og</strong> arbejdsklimaet. 46<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> i en kontekst af virksomheden ser jeg derfor som en understøttende del af<br />
arbejdsklimaet. Det underbygges af føromtalte hvidb<strong>og</strong> fra Arbejdsmiljørådet, der siger”<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> samt enkeltelementerne tillid, retfærdighed <strong>og</strong> samarbejde har en stor<br />
betydning for arbejdsmiljøet.” 47 <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er d<strong>og</strong> til stadighed kun en del af<br />
arbejdsmiljøet, <strong>og</strong> en stor mængde af denne er ikke garant for et godt arbejdsmiljø.<br />
Arbejdsindholdet <strong>og</strong> kravene kan være af en sådan karakterer, at der skal mere til.<br />
Forsvaret har ikke den typiske jobbeskrivelse <strong>og</strong> en del af tjeneste er forbundet med<br />
udsættelse for livsfare <strong>og</strong> dertilhørende stress. <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> kan d<strong>og</strong> <strong>og</strong>så på de felter<br />
virke fremmende for at mindske de negative konsekvenser.<br />
På baggrund af ovenstående vil operationaliseringen af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> til Forsvaret som<br />
virksomhed tage sit udgangspunkt i AKM. En egentlig gennemgang af AKM jf. bilag 1<br />
viser, at grundudgaven sondrer mellem de syv hovedområder. De er som følger:<br />
samarbejde, medindflydelse, det sociale miljø, arbejdspres, klarhed, meningsfuldhed i<br />
arbejdet, samt faglig udfordring <strong>og</strong> udvikling.<br />
Det er svært at adskille de mange områder fra hinanden, <strong>og</strong> et vist naturlig overlap kan<br />
ikke undgås. Som egentlig overskrift er det kun et af de syv, der er sammenstemmende<br />
med de tre forhold fra <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> – samarbejde. Men i underspørgsmålene til de andre<br />
hovedområder er der flere, der meget eksplicit handler om retfærdighed <strong>og</strong> tillid. AKM kan<br />
dermed afdække mange aspekter omkring den <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. I forhold til grundteorierne<br />
44<br />
I Forsvaret har vi blandt andet Holdningsmålinger, tilfredshedsundersøgelser, 360-graders målinger,<br />
Arbejdsklima måling (AKM) m.m.<br />
45<br />
Skabelonen for denne måling er medtaget som bilag 1. Der findes et tillægsmodul afstemt efter<br />
myndighedens kerneopgave.<br />
46<br />
Citat Michael Pingel Hansen projektleder ved Institut for Ledelse <strong>og</strong> Organisation på <strong>Forsvarsakademiet</strong>:<br />
Forsvarets hjemmeside 20-07-2006, <strong>og</strong> Ritzau samme dato.<br />
47<br />
Arbejdsmiljørådets Hvidb<strong>og</strong> om ”Virksomhedens sociale kapital” s. 65-68. Hvidb<strong>og</strong>en henviser til flere<br />
kilder, men siger at det ikke er mange kilder, men de til gengæld er entydige. <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> samt<br />
enkeltelementerne tillid, retfærdighed <strong>og</strong> samarbejde har en stor betydning for arbejdsmiljøet.<br />
UKLASSIFICERET 21
UKLASSIFICERET<br />
omkring <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er spørgsmålene generelt vægtet mere mod det individuelle forhold<br />
end mod det kollektive. 48<br />
For yderligere at sikre, at det er Forsvarets egne termer, der anvendes ved<br />
operationaliseringen af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> vælger jeg endvidere at inddrage FOKUS. 49 Det gør<br />
jeg, fordi FOKUS siger meget om hvilke kompetencer, vi vægter ved den enkelte. Jeg<br />
forudsætter derfor, at der må være kongruens mellem de bedømte kompetencer <strong>og</strong> den<br />
struktur. de skal udmøntes i.<br />
<strong>Operation</strong>alisering af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> starter med udvælgelse af spørgsmål fra AKM <strong>og</strong><br />
bedømmelsespunkter fra FOKUS. Dette vil jeg så udlede aforismer af for hvert af de tre<br />
hovedelementer tillid, retfærdighed <strong>og</strong> samarbejde. Processen ved udvælgelse af<br />
punkterne fra AKM <strong>og</strong> FOKUS sker ved indledningsvis en grov frasortering af alle de<br />
punkter, der ikke omhandler elementerne samarbejde, tillid <strong>og</strong> retfærdig. Forinden er de<br />
tre elementer hver især blevet gennemgået for at udpege nedslagspunkter. Herefter bliver<br />
de resterende punkter valideret ud fra kriteriet om hvorvidt, de udspiller sig i relationen. De<br />
frasorterede er de spørgsmål, der udelukkende har et individuelt aspekt. Populært sagt<br />
hæver jeg det fra mikro- til mesoniveauet.<br />
3.2.1. Samarbejde<br />
Den første komponent vil være samarbejde. Samarbejde er i Forsvaret kort defineret som<br />
”fælles anstrengelser for at opnå et fælles mål.” 50 Samarbejdsevnen er et hovedelement i<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, <strong>og</strong> med Bourdieus kapitalsondringer i mente, vil jeg drage den kobling, at<br />
samarbejdsevnen svarer begrebsmæssigt til produktionsmidlerne i det gængse<br />
kapitalbegreb; samarbejdsevnen består af remedier, der indgår direkte i produktionen. I<br />
den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong> er det ikke den individuelle samarbejdsevne, men samarbejdsevnen,<br />
som den udvikler sig i relationerne medarbejdere imellem. Samarbejde handler derfor om<br />
normer for gensidige forpligtelser, <strong>og</strong> om hvordan strukturen understøtter dette, dvs.<br />
lysten, evnen, mulighederne <strong>og</strong> forpligtelserne derfor. Der er altså i høj grad tale om<br />
værdier <strong>og</strong> normer.<br />
Forsvarets definition er af meget overordnet karakter, <strong>og</strong> ved udvælgelse af spørgsmål fra<br />
AKM <strong>og</strong> FOKUS vil ovenstående være rammen, samtidig med at opgaveløsningen til<br />
stadighed står i centrum – som i Ledelsesgrundlaget.<br />
Fra AKM er valgt:<br />
• Vi taler om fejl, vi begår, <strong>og</strong> lærer af dem.<br />
• Vi hjælper hinanden, hvis n<strong>og</strong>en har problemer med arbejdet.<br />
48<br />
Ved gennemgang af bilag 1 ses at flertallet af spørgsmålene er møntet på den enkelte medarbejderes<br />
personlige udvikling.<br />
49<br />
FOKUS er Forsvarets bedømmelse <strong>og</strong> kompetence udviklings regime. Det er samtidigt integreret med det<br />
nye ledelsesgrundlag, hvor det personlige lederskab er rammen med opgaven i centrum. Indholdet ses på:<br />
http://ffi/C13/C14/C14/FOKUS/default.aspx?Mode=View<br />
50<br />
Fremgår af både FKOPUB 180-1 (Pædag<strong>og</strong>iske principper for Forsvaret), <strong>og</strong> FKOPUB 180-3 (Ledelse <strong>og</strong><br />
Uddannelse)<br />
UKLASSIFICERET 22
UKLASSIFICERET<br />
• Min nærmeste forsatte tager højde for, at vi har forskellige styrker, når han/hun<br />
delegerer opgaver.<br />
• Der bliver i enheden holdt arrangementer, som styrker det sociale fællesskab.<br />
Fra FOKUS er valgt:<br />
• Kender egne <strong>og</strong> andres andel i arbejdsprocessen.<br />
• Støtter om nødvendigt andres indsats.<br />
• Stiller sin faglighed til rådighed for andre.<br />
Baggrunden for disse er, at jeg for det første et ønske om at tippe balance mod det<br />
kollektive aspekt. For det andet er teoriens aspekt om at gøre n<strong>og</strong>et, uden forventning om<br />
en umiddelbar ”tilbagebetaling” vægtet. Endelig er <strong>og</strong>så muligheden for at stimulere<br />
forholdene synlig. Følgende aforismer har jeg udledt fra AKM <strong>og</strong> FOKUS i relation <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong>.<br />
• Accept af fejl <strong>og</strong> lære af dem<br />
• Gensidig hjælp, givende <strong>og</strong> støttende<br />
• Indsigt <strong>og</strong> øje for forskellighed/mangfoldighed<br />
• <strong>Social</strong>t fællesskab<br />
3.2.2. Tillid.<br />
Forsvaret har ligesom ved samarbejde ikke en klar definition af tillid, men begrebet er<br />
behandlet i FKOPUB 180-1 (Pædag<strong>og</strong>iske principper for Forsvaret), <strong>og</strong> betydningen<br />
fremgår at fodnoten. 51 Noten viser ikke en entydighed <strong>og</strong> beskriver primært tillid som tiltro,<br />
loyalitet <strong>og</strong> hensynsfuldhed. En nærmere definition på tillid kommer man ved Denice.<br />
Rousseau. I en artikel i Academy of Management 1998 beskriver hun tillid som ”en<br />
tilstand, hvor man accepterer egen sårbarhed på baggrund af positive forventninger til en<br />
anden persons hensigter eller opførsel.” Dette kan siges at være en videreudbygning af<br />
Niklas Luhmanns 30 år ældre tanker om tillid. 52 Luhmann ser d<strong>og</strong> ikke alene kun på<br />
personlig tillid men <strong>og</strong>så på systemtillid. Den opstår, når man erkender den voksende<br />
kompleksitet <strong>og</strong> ser den anden som alter ego; altså bliver bevidst om sin egen<br />
selvfremstilling <strong>og</strong> de muligheder, dette fordrer. ”Tilliden forandrer sig hermed til en<br />
systemtillid af ny art, der implicerer en bevidst risikeret given afkald på mulige<br />
yderligere informationer, sikre indifferenser <strong>og</strong> løbende resultatkontrol” 53 . Denne<br />
differentiering forudsætter, at man må ”kunne støtte sig på <strong>og</strong> stole på fremmed<br />
51<br />
At møde andre med tillid <strong>og</strong> som udgangspunkt have tiltro til deres gode motiver uden at være naiv, <strong>og</strong> at<br />
vække tillid hos andre.<br />
• At være oprigtig, redelig <strong>og</strong> ærlig <strong>og</strong> ikke forstille sig.<br />
• At være loyal <strong>og</strong> hensynsfuld over for andre, respektere deres berettigede krav <strong>og</strong> interesser <strong>og</strong> således<br />
aldrig bagtale dem eller undergrave deres værdighed <strong>og</strong> selvrespekt.<br />
• At være loyal over for Forsvaret, dets formål <strong>og</strong> dets ledere.<br />
• At føle sig forpligtet over for de opgaver, man skal udføre, enten alene eller sammen med andre.<br />
52<br />
Niklas Luhmann ”Tillid” s. 21: Personlig tillid er en gensidig proces mellem to partere, der starter med, at<br />
den ene præsentere tillid som ”risikofyldt forudydelse”; næste skridt er, at den anden griber fat i denne tillid<br />
<strong>og</strong> bekræfter den.<br />
53<br />
Ibid s. 57.<br />
UKLASSIFICERET 23
UKLASSIFICERET<br />
informationsbearbejdning” 54 . Grundet til at begge de to professorer nævnes, er, at<br />
Forsvaret som virksomhed både indeholder mange aspekter af personlig tillid, men<br />
<strong>og</strong>så system tillid. Med Luhmann <strong>og</strong> Rousseau udvides begrebet tillid til <strong>og</strong>så at<br />
indeholde forhold om sårbarhed, information <strong>og</strong> magtrelationer.<br />
Tillid som komponent fremgår ikke eksplicit af AKM <strong>og</strong> FOKUS, men flere af<br />
underspørgsmålene/bedømmelsepunkterne behandler ovennævnte forhold omkring tillid.<br />
Fra AKM er valgt:<br />
• Det er muligt at få de rette informationer op på det rette ledelsesmæssige niveau.<br />
• Jeg har tiltro til, at ledelsen på myndighedsniveau gør en indsats for at ændre på<br />
utilfredsstillende forhold, som de underliggende enheder ikke selv har mulighed for at<br />
ændre.<br />
• Min nærmeste foresatte viser tiltro til, at jeg kan løse mine opgaver tilfredsstillende.<br />
• Jeg kan gå til mine kolleger, hvis der er n<strong>og</strong>et der går mig på.<br />
Fra FOKUS er valgt:<br />
• Giver plads til meningsforskelle.<br />
• Udviser hensyn, omsorg <strong>og</strong> respekt for andre.<br />
• Udviser forståelse for andres forskellige behov.<br />
• Delegerer under hensyntagen til andres viden/færdigheder <strong>og</strong> udviklingsbehov.<br />
Det kollektiv aspekt er, ligesom ved FKOPUB 180-1’s forklaringer, en anelse i baggrunden<br />
ved de udvalgte punkter. Det skal d<strong>og</strong> ikke afholde mig fra at medtage det kollektive<br />
aspekt, når jeg ved egne ord skal udtrykke tillid i relation til den sociale kapitals kontekst i<br />
virksomheden Forsvaret. Følgende forhold medtages:<br />
• Ærlighed <strong>og</strong> loyalitet horisontalt såvel som vertikalt.<br />
• Respekt <strong>og</strong> fordomsfri.<br />
• Mulighed for metodevalg <strong>og</strong> loyalitet overfor opgaven.<br />
• Kritik modtages <strong>og</strong> behandles.<br />
3.2.3. Retfærdighed.<br />
Dette begreb er i virksomheden en vanskelige størrelse at beskrive, <strong>og</strong> der findes ingen<br />
almengyldig definition. Opslagsværker giver ikke et entydigt billede, men ord som lighed,<br />
berettigelse, konsekvens, konsensus, fordeling <strong>og</strong> frihed. I litteraturen skelner man mellem<br />
fire typer af retfærdighed. Den fordelingsmæssige retfærdighed, den processuelle<br />
retfærdighed 55 , den interpersonelle retfærdighed <strong>og</strong> den informative retfærdighed.<br />
Fordelingsmæssig retfærdighed vil i klassisk klassekamps retorik handle om en retmæssig<br />
fordeling af goderne, men det forhold er uaktuelt i dag, hvor den danske aftalemodel løser<br />
op for dette. Det er d<strong>og</strong> værd at bemærke, at der ligger en indbygget antinomi i<br />
retfærdighed, idet begrebet af meget afhængigt af den enkeltes perception. For meget<br />
54 Ibid s. 99<br />
55 Leventhal, H, (1980): “Toward a comprehensive theory of emotion” s. 180<br />
UKLASSIFICERET 24
UKLASSIFICERET<br />
lighed er for n<strong>og</strong>le en indskrænkelse af frihed. 56 Derfor har Forsvaret som en del af den<br />
offentlige sektor de seneste år <strong>og</strong>så søgt at nuancere dette forhold ved indførelsen af Ny<br />
løn. Brugen af ny løn <strong>og</strong> effekterne har både positive <strong>og</strong> negative konsekvenser.<br />
I offentlig virksomhed er lønnen ud over forholdet med Ny løn en faktor, der er til stadighed<br />
er kendetegnet ved relativ lille differentiering <strong>og</strong> faste lønrammer. Til gengæld har<br />
Forsvaret andre muligheder for at justere på den fordelingsmæssige retfærdighed ved<br />
forfremmelse <strong>og</strong> anerkendelse. Den processuelle retfærdighed handler om<br />
gennemsigtighed i beslutningsprocesser <strong>og</strong> muligheden for at ændre uhensigtsmæssige<br />
beslutninger i organisationen. Den interpersonelle retfærdighed handler om at blive<br />
behandlet ordentligt <strong>og</strong> med respekt. Den sidste informative retfærdighed er et udtryk for<br />
graden af information i organisationen. Gives der tilstrækkelig information om de<br />
forskellige processer?<br />
Ligesom tillid fremgår retfærdighed heller ikke eksplicit af AKM <strong>og</strong> FOKUS, men igen er<br />
der mulighed for nedslag <strong>og</strong> udvælgelse.<br />
Fra AKM er valgt:<br />
• Arbejdsmængden er rimeligt fordelt mellem os.<br />
• Jeg oplever, at der bliver fulgt op på aftaler omkring min faglige <strong>og</strong> personlige udvikling.<br />
• Alle behandles lige respektfuldt uanset køn, alder, baggrund mm.<br />
• Vi kan løse vores opgaver med den tid <strong>og</strong> de ressourcer der er til rådighed.<br />
• Det er muligt at ændre på utilfredsstillende arbejdsforhold i enheden.<br />
• Jeg får den information, der er nødvendig for at kunne udføre mit arbejde godt.<br />
Fra FOKUS er valgt:<br />
• Overholder indgåede aftaler om arbejdets udførelse.<br />
• Udarbejder realistiske planer, hvor mål ansvars- <strong>og</strong> arbejdsdeling er klar definerede.<br />
• Løser konflikter <strong>og</strong> uenigheder, når de opstår.<br />
Ved udvælgelsen har jeg har søgt at inddrage punkter, der i størst mulig grad møder alle<br />
fire forhold omkring retfærdighed. Ved deducering af udvalgte punkter fra AKM <strong>og</strong> FOKUS<br />
ses nedenstående som mit bud på beskrivelse af retfærdighed i relation til <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> of<br />
Forsvaret.<br />
• Rimelig fordeling <strong>og</strong> konsensus mellem mål <strong>og</strong> midler<br />
• Respekt <strong>og</strong> håndtering af konflikter<br />
• Mulighed for udvikling<br />
• Information, gennemsigtighed <strong>og</strong> medindflydelse<br />
56<br />
Steen Hildebrandt, professor, Ph.D. ved Handelshøjskolen Århus har ved flere lejligheder udtrykt ”For at<br />
behandle folk ens, skal de behandles forskelligt”.<br />
UKLASSIFICERET 25
UKLASSIFICERET<br />
3.3. Endelig model<br />
De udledte deduceringer fra hvert af de tre hovedbegreber kobler jeg nu sammen med min<br />
”Tobleronemodel”, for at visualisere min operationalisering af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Det er vigtigt<br />
at understrege, at det er Forsvarets egne ord, der har lagt fundamentet for ordlyden af<br />
begreberne samarbejde, tillid <strong>og</strong> retfærdighed.<br />
Figur 4 (egen produktion)<br />
Samarbejde<br />
Tillid<br />
Samarbejde Retfærdighed<br />
• Accept af fejl <strong>og</strong> lærer af dem<br />
• Gensidig hjælp, givende <strong>og</strong><br />
støttende<br />
• Indsigt <strong>og</strong> øje for<br />
forskellighed/mangfoldighed<br />
• <strong>Social</strong> fællesskab<br />
Tillid<br />
• Ærlighed <strong>og</strong> loyalitet horisontalt<br />
såvel som vertikalt.<br />
• Respekt <strong>og</strong> fordomsfri.<br />
• Mulighed for metodevalg <strong>og</strong><br />
loyalitet overfor opgaven.<br />
• Kritik modtages <strong>og</strong> behandles.<br />
Samarbejde<br />
Retfærdighed<br />
3.4. Opsummering<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> skal således ses i spændet mellem de i kasserne beskrevne forhold. Både<br />
det kollektive <strong>og</strong> individuelle aspekt forgår i et samspil mellem to eller flere aktører. I<br />
neksus står opgaven, der skal løses. Modellen er en kraftig simplificering af en meget<br />
komplekst <strong>og</strong> lidet håndgribeligt begreb. Det betyder <strong>og</strong>så, at kvalificeringen af <strong>Operation</strong><br />
<strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> i næste kapitel inden den komparative analyse kræver en klassificering <strong>og</strong><br />
udvælgelse, der sikrer de snitflader, der skal til for at sikre en diskussion i analysen.<br />
Kapitlet viser, at det er en udfordrende opgave at operationalisere <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Denne<br />
operationalisering er skræddersyet til at kunne vurdere på en række personelforbedrende<br />
tiltag. Der er ikke fortilfælde på lignende undersøgelser. De følgende to kapitler vil vise<br />
modellens anvendelighed.<br />
Tillid<br />
Retfærdighed<br />
• Rimelig fordeling <strong>og</strong> konsensus<br />
mellem mål <strong>og</strong> midler<br />
• Respekt <strong>og</strong> håndtering af konflikter<br />
• Mulighed for udvikling<br />
• Information, gennemsigtighed <strong>og</strong><br />
medindflydelse<br />
UKLASSIFICERET 26
UKLASSIFICERET<br />
4. KVALIFICERING AF TILTAGENE<br />
Som tidligere nævnt er baggrunden for dette kapitel en kvalificering af de 66 tiltag i<br />
<strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong>, for at skabe den nødvendige snitflade, der skal tilsikre en<br />
diskussion med en vis tyngde i den komparative analyse.<br />
4.1. Baggrund<br />
<strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> blev præsenteret d. 4. okt. 2007. Foruden pressen <strong>og</strong><br />
personelorganisationer var hen ved 400 af Forsvarets chefer <strong>og</strong> ledere blev indkaldt til<br />
møde på Antvorskov kaserne for at se oplægget <strong>og</strong> høre baggrunden derfor. Det blev<br />
pålagt alle chefer <strong>og</strong> ledere hurtigst muligt at videreformidle indholdet til alle Forsvarets<br />
ansatte. Det skete ved e-mail <strong>og</strong> personligt stilet brev. Et særnummer af tidsskriftet<br />
”Forsvaret” 57 blev trykt, hvor temaet alene handlede om <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong>, <strong>og</strong> hvor<br />
baggrunden for iværksættelsen blev anskuelig gjort på en populær <strong>og</strong> ærlig facon.<br />
4.2. De seks spor<br />
I tidsskriftet, der havde overskriften 66 veje til en bedre hverdag, erkendte Forsvarets<br />
Øverste Ledelse (FØL), at personelmanglen over en bred kam var af et sådant omfang, at<br />
afkrævede handling. Da der ikke var entydige pejlemærker for baggrunden for den store<br />
afgang, var en bred tilgang valgt. Strategien blev hensigtsmæssigt opdelt i seks spor. De<br />
seks spor var 58 :<br />
1. Arbejdsvilkår – skabe rammer for at kunne passe sit arbejde.<br />
2. Øge produktionen af officerer, befalingsmænd <strong>og</strong> specialister.<br />
3. Styrke sundheden.<br />
4. Øge fleksibiliteten inden for personelområdet.<br />
5. Reducere belastningen.<br />
6. Løn, tillæg <strong>og</strong> personalegoder.<br />
De seks spors overskrifter harmonerer ved først øjesyn godt med mange af parametrene i<br />
litteraturen omkring <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Men det er nødvendigt at se på hvad hvert af de seks<br />
spor indeholder af tiltag for at anskueliggøre, hvad Forsvarets lægger i disse overskrifter,<br />
<strong>og</strong> om det egentlig kan henføres til <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Jeg vil i det følgende gennemgå de<br />
enkelte spor kronol<strong>og</strong>isk. Ved afslutningen af hvert spor vil de udvalgte tiltag blive listet,<br />
hvor en henledende pil viser hen de subelementer fra <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, der umiddelbar kan<br />
uddrages af beskrivelserne for de enkelte tiltag. Derved sikres en indledende kongruens,<br />
der siden kan åbne op for en diskussion.<br />
4.2.1. Spor 1 - arbejdsvilkår – skabe rammer for at kunne passe sit arbejde.<br />
Til trods for manglende entydighed i afgangsundersøgelserne påpegede FØL ved<br />
lanceringen af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong>, at visse elementer viste et behov for styrke<br />
57 Tidsskriftet kan ses på følgende link: http://viewer.zmags.com/showmag.php?mid=tttgg#/page0/<br />
58 Daværende Forsvarschef GL J. Helsøs talepunkter ved lanceringen af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong>. Kan ses<br />
på følgende link på FIIN: http://ffi/C7/C18/<strong>Operation</strong>%20<strong>Bedre</strong>%20hverdag/default.aspx<br />
UKLASSIFICERET 27
UKLASSIFICERET<br />
rammerne <strong>og</strong> vilkårene for tjenesten. ”Der skal være bedre mulighed for, at styrke<br />
sammenholdet i enheden <strong>og</strong> skabe bedre vilkår for den enkelte” 59 . Det er udmøntet i 21<br />
forskellige tiltag. Tiltagene er af vidt forskellig karakter gående fra renovering af et konkret<br />
cafeteria over forbedring af reservedelssituation til udvikling af <strong>og</strong> fastholdelse af korpsånd<br />
<strong>og</strong> professionalisme. Ved gennemlæsning er der ingen af tiltagene, som man vil kunne<br />
hævde ikke understøtter arbejdsklimaet. Som tidligere redegjort for, er <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> en<br />
meget integreret del af arbejdsmiljøet, men stadig kun et delområde. Derfor er det ikke alle<br />
tiltagene, der kan placeres i det spændingsfelt, hvori <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> udmønter sig. På<br />
baggrund af operationaliseringen i kapitel 3 er 12 tiltag fravalgt. De fravalgte handler<br />
primært om fysiske forhold <strong>og</strong> effektivisering af strukturen. Et af tiltagene sammenlægges<br />
med et lignende tiltag i spor 4. Tilbage er otte tiltag, der vil kunne placeres i føromtalte<br />
spændingsfelt. De otte valgte tiltag for det første spor er:<br />
• Funktionelle processer => gennemsigtighed som følge af klarhed over grænseflader,<br />
kompetencer <strong>og</strong> ansvar<br />
• Ledelse => Information <strong>og</strong> medindflydelse ved incitamentsstyring på baggrund af AKM,<br />
360 grader lederevaluering, <strong>og</strong> FOKUS mm.<br />
• Støtte til større civile ”motionsevents” => sociale fællesskab<br />
• Udvikling <strong>og</strong> fastholdelse af korpsånd <strong>og</strong> professionalisme => sociale fællesskab<br />
• Nedbringe administrative byrder => rimelig fordeling <strong>og</strong> gennemsigtighed<br />
• Aflaste midlertidigt <strong>og</strong> evt. permanent med C100, vikarer eller specialister => rimelig<br />
fordeling <strong>og</strong> konsensus mellem mål <strong>og</strong> midler<br />
• Hjælp til udsendtes familier => støttende, øje for mangfoldighed <strong>og</strong> information<br />
4.2.2. Spor 2 - øge produktionen af officerer, befalingsmænd <strong>og</strong> specialister<br />
Forsvarets baggrund for at iværksætte en række tiltag på dette område er en erkendelse<br />
af en øget personaleomsætning. Forsvarets løsning er, at ”øge produktionen af officerer,<br />
befalingsmænd <strong>og</strong> specialister”. 60 Sporet indeholder 12 forskellige tiltag. Der er kun to,<br />
hvor den ønskede effekt ikke er rekruttering, for at så <strong>og</strong> sige ”fylde hullerne ud”.<br />
Majoriteten handler derfor primært om, at muliggøre en øget produktionshastighed. Det<br />
kan lyde en anelse menneskefjernt, men i tiltagene ligger <strong>og</strong>så mulighed for større<br />
fleksibilitet ved modulær opbygning af uddannelser <strong>og</strong> øget brug af meritoverførsel, hvilket<br />
i n<strong>og</strong>en grad møder subelementet omkring metodevalg. Alligevel ser jeg kun to af tiltagene<br />
som direkte kan henføres direkte til <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Det sidste overlapper med tiltaget<br />
omkring kontraktformer fra spor 4 <strong>og</strong> medtages der. De to er:<br />
• Genindførelse af korporalsgraden => mulighed for udvikling<br />
• Øge produktionen af specialister <strong>og</strong> langtidsansættelse=> mulighed for udvikling<br />
4.2.3. Spor 3 - Styrke sundheden<br />
Sporet handler for Forsvaret primært om, at mange af de ansatte ikke kan udsendes til<br />
internationale missioner som følge af helbredsmæssige årsager. Der i den forbindelse tale<br />
om fire tiltag. Ved de to første tiltag vil Forsvaret bl.a. differentiere i kravet til den enkelte<br />
<strong>og</strong> en gennemføre hurtigere sagsbehandling. Det kan lyde som om, at man søger at møde<br />
59 Ibid side. 1<br />
60 Forsvarschefens talepunkter ved lanceringen af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> s. 2<br />
UKLASSIFICERET 28
UKLASSIFICERET<br />
subelementet omkring øje for forskellighed. Men målbeskrivelsen afslører, at den ønskede<br />
effekt er at ”nedbringe sundhedsdekrement”, <strong>og</strong> dermed handler det igen om at ”fylde<br />
hullerne ud”. Jeg medtager to tiltag til kapitel 5. Det første handler om investering i<br />
sundhedstriaden. I det ligger 6 subtiltag gående fra flere idrætsledere over frugtordning til<br />
undersøgelse af sundhed <strong>og</strong> trivsel i Forsvaret. Det andet tiltag indebærer arbejdsgiver<br />
betalte sundhedsydelser dvs. at Forsvaret f.eks. betaler for en behandling ude i byen, hvis<br />
det vil kunne betyde, at en ansat bliver helbredsmæssig egnet til udsendelse. De to tiltag<br />
med kort deduktion er listet herunder:<br />
• Investere i Sundhedstriaden 61 => Information <strong>og</strong> kritik modtages <strong>og</strong> behandles<br />
• Arbejdsgiverbetalte sundhedsydelser => støttende <strong>og</strong> rimelig fordeling<br />
4.2.4. Spor 4 - øge fleksibiliteten inden for personaleområdet<br />
Umiddelbart synes titlen på dette spor i høj grad at møde det spændingsfelt, hvor i <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong> genereres. Forsvarschefen udtale ved lanceringen, at ”Forsvaret mister<br />
medarbejdere pga. af firkantede <strong>og</strong> stive regler <strong>og</strong> en rigid administration”. 62 Sporet består<br />
af hele 16 tiltag. Seks af dem ses d<strong>og</strong> reelt som værende to, såfremt man anlægger et<br />
værnfælles synspunkt. To af tiltagene ses umiddelbart bort fra, da det udelukkende<br />
handler om rekruttering, hvor indholdet ikke indeholder delementer fra <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Et<br />
tiltag har overlap med et tiltag fra det første spor, <strong>og</strong> behandles her. Tilbage er ni tiltag,<br />
hvor kun fire ses at kunne placeres i den <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>s spændingsfelt. De øvrige fem<br />
handler primært om justering af strukturen. De fire tiltag er:<br />
• Forskellige/skræddersyede udsendelsesperioder => indsigt <strong>og</strong> øje for forskellighed<br />
samt rimelig fordeling<br />
• Skråstregstillinger mil/civ => øje for mangfoldighed <strong>og</strong> konsensus mellem mål <strong>og</strong> midler<br />
• Fleksibilitet vedrørende tjeneste <strong>og</strong> afvikling af frihed => indsigt <strong>og</strong> øje for forskellighed<br />
• Anskaffelse <strong>og</strong> drift af FAP’er <strong>og</strong> etablering <strong>og</strong> anvendelse af KAP’er 63 => øje for<br />
forskellighed <strong>og</strong> mulighed for metodevalg.<br />
4.2.5. Spor 5 - reducere belastningen<br />
Overskriften kan henføres direkte til <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>s element omkring retfærdighed, nemlig<br />
konsensus mellem mål <strong>og</strong> midler. Baggrunden for sporet er ”betydelige mangler på<br />
personel <strong>og</strong> et meget højt aktivitetsniveau, er der behov for at se på, hvordan belastningen<br />
kan reduceres, indtil der er skabt en bedre balance mellem bemanding <strong>og</strong> opgaver.” 64<br />
Sporet indeholder otte tiltag. Ved gennemgang synes alle at kunne placeres i føromtalte<br />
spændingsfelt. Flere af dem er d<strong>og</strong> vældig lig hinanden, <strong>og</strong> derfor sammenlægges de til to<br />
jf. nedenstående.<br />
61<br />
Triaden danner ikke selv sundhed ved dens oprindelige form. Derimod er det et kontrolsystem, der sikrer<br />
at udsendt personel er raske <strong>og</strong> i form jf.<br />
http://Forsvaret.dk/fpt/documents/fpt/fptsundhedstriaden2006folder.pdf<br />
62<br />
Forsvarschefens talepunkter ved lanceringen af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> s. 2<br />
63<br />
En FAP er en laptop med et specielt modem, der giver mulighed for at arbejde på Forsvarets eget netværk<br />
fra f.eks. hjemmet. En KAP’er betyder kontorarbejdspladser. Det er ledige kontorer spredt rundt på<br />
forskellige kaserner.<br />
64<br />
Forsvarschefens talepunkter ved lanceringen af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> s. 3<br />
UKLASSIFICERET 29
UKLASSIFICERET<br />
• Reducere <strong>og</strong> afstemme mål <strong>og</strong> ambitioner => rimelig fordeling <strong>og</strong> konsensus mellem<br />
mål <strong>og</strong> midler<br />
• Forenkling <strong>og</strong> operationalisering => information <strong>og</strong> gennemsigtighed<br />
4.2.6. Spor 6 - løn, tillæg <strong>og</strong> personalegoder<br />
” Forsvaret kan ikke have en lønpolitik uafhængig af staten, men Forsvarets ledelse har<br />
set på, hvad vi kan gøre inden for vores rammer – <strong>og</strong> vi har fokuseret på de områder, som<br />
af mange betragtes som særligt uretfærdige”. 65 Dette er i god tråd med det anførte<br />
omkring løn i kapitel 3. Sporet indeholder seks tiltag, hvor fem omhandler tillæg <strong>og</strong> regler<br />
for frihedsafvikling/optjening. De sammenlægges <strong>og</strong> benævnes under et for kompensation.<br />
Det andet tiltag handler om øgede kompetenceudviklingsmuligheder. Dermed er der to<br />
punkter, der behandles i relation til <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>.<br />
• Øgede kompetenceudviklings muligheder => mulighed for udvikling<br />
• Kompensation => rimelig fordeling <strong>og</strong> indsigt for forskellig tjeneste<br />
Gennemgangen af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> viser, at de fleste af de 66 tiltag har en grad<br />
af betydning for arbejdsklimaet. Den viser <strong>og</strong>så, at en del ikke har eller kun har en ringe<br />
grad af snitflade med <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>.<br />
4.3. Økonomiske betragtninger<br />
Som nævnt i indledningen er den økonomiske udgift ved de 66 tiltag betragtelig. At<br />
prissætte <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> generelt har vist sig vanskeligt i private virksomheder. I offentlig<br />
virksomhed vil det antageligvis være forbundet med større udfordringer. Det er d<strong>og</strong> ikke<br />
nødvendigvis beløbet man bruger på de enkelte tiltag, der har betydning for stimuleringen<br />
af den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>. Alligevel forudsættes det, at når ressourcerne er knappe, bruges<br />
pengene der hvor man mener, de vil give størst afkast. Det samme l<strong>og</strong>ik må forventes, at<br />
ligge til grund for prioriteringen i de 66 tiltag. Derfor vil det være interessant at se på den<br />
relative pris af de tiltag, der medtages til kapitel 5 i forhold til de fravalgte. Dette kan give et<br />
fingerpeg om, hvad Forsvaret vægter i forhold til mange personelforbedrende tiltag.<br />
I Forsvarskommandoens årspr<strong>og</strong>ram kapitel 6 er de økonomiske rammer for de af<br />
Forsvarets direktion godkendte tiltag opgivet. Det akkumulerede tal for de indtil videre<br />
godkendte tiltag er en merudgift på ca. 610 mio. kr. Derudover er der en besparelse –<br />
primært i skolestrukturen på ca. 21 mio. kr. Det vil sige, at de tiltag, der indtil videre er<br />
godkendt, implementeret eller under implementering, har en pris på ca. 589 mio. kr. Ved<br />
gennemgang af de tiltag, der vurderes at have den nødvendig snitflade er omkostninger<br />
262 mio. kr. Dette giver et relativt forhold på 43%, hvilket indledningsvis er et højt tal.<br />
Analysen i det kommende kapitel vil vise, om der reelt er tale om en så høj vægtning af<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> i <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong>.<br />
65 Ibid side 3<br />
UKLASSIFICERET 30
UKLASSIFICERET<br />
5. SAMMENLIGNING AF SOCIAL KAPITAL OG OPERATION BEDRE HVERDAG<br />
I dette kapitel vil jeg gennemføre en komparativ analyse, mellem de elementer jeg har<br />
uddraget fra <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> <strong>og</strong> siden operationaliseret til en offentlig virksomhed, <strong>og</strong> de<br />
udvalgte tiltag fra <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong>. For at bevare l<strong>og</strong>ikken bibeholdes de af<br />
Forsvaret valgte seks spor. De enkelte spor analyseres <strong>og</strong> følges af en delkonklusion,<br />
inden en endelig konklusion i det sidste kapitel.<br />
5.1. Arbejdsvilkårsporet<br />
Det første af tiltagene i dette spor er Funktionelle processer. Forsvarets beskrivelse af<br />
projektet er, at det vil skabe klarhed over grænseflader, kompetencer <strong>og</strong> ansvar for de<br />
funktionelle tjenester i relation til de operative kommandoer <strong>og</strong> til øvrige. Tiltaget blev valgt<br />
ud fra delelementer om information <strong>og</strong> gennemsigtighed. Der er flere argumenter for, at<br />
dette tiltag i væsentlig grad kan stimulere <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Ved at udspecificere processerne<br />
<strong>og</strong> beslutningskompetencer kan organisationens muligheder påvirkes positivt. Følelsen af<br />
retfærdighed kan <strong>og</strong>så siges, at blive forbedret, når kompetencer <strong>og</strong> ansvar fremstår<br />
tydeligere. Når Bourdieu tillægger <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> egenskaber, der ligner negotiabel kapital,<br />
skal man erindre udveksling af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er forbundet med mindre gennemsigtighed<br />
<strong>og</strong> usikkerhed. 66 Tiltaget kan derfor dæmme op for manglende gennemsigtighed. Man kan<br />
drage parallellen til den negotiable kapital, hvor øget gennemsigtig får markedsmekanismerne<br />
til at virke bedre.<br />
Det andet udvalgte tiltag i dette spor omhandler ledelse. Beskrivelsen af projektet siger, at<br />
der skal etableres en kobling mellem decentral løn <strong>og</strong> den enkelte chefs personaleledelse<br />
(incitamentsstyring), herunder indgår arbejdsklimamåling (AKM), 360 grader<br />
lederevaluering. FOKUS bedømmelse <strong>og</strong> udvikling mm. Målet er, at chefer aktivt skal<br />
prioritere personaleledelse højere. Selv om det indledningsvis kun er for chefer på M/C<br />
400 niveauet (oberster <strong>og</strong> kommandører) er dette et meget positivt træk i stimuleringen af<br />
den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>. Cheferne selv får større mulighed <strong>og</strong> frihed i metodevalg – et<br />
delelement fra tillid. Men når resultater fra AKM, 360 graders måling <strong>og</strong> FOKUS har<br />
betydning for resultatlønnen vil cheferne være nødsaget til at fokusere på andet end de fra<br />
højere myndighed stillede mål. Som set i kap. 3 er der sammenfald mellem mange af<br />
parametrene fra <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> <strong>og</strong> AKM <strong>og</strong> FOKUS. 360 graders målinger er for<br />
nuværende kun implementeret i Flyvevåbnet, <strong>og</strong> jeg er ikke bekendt med dets indhold.<br />
Formålet med støtte til civile ”motionsevent” er ifølge Forsvaret at udvikle <strong>og</strong> fastholde<br />
korpsånd <strong>og</strong> professionalisme, samt understøtte sundhed <strong>og</strong> trivsel. Desuden er en afledt<br />
effekt større markedsføring. Tiltaget understøtter særdeles eksplicit forholdet om det<br />
sociale fællesskab. Ved at aktivt at sponsorere <strong>og</strong> bakke op om deltagelse i<br />
arrangementer uden for tjeneste er Forsvaret med til at nedbryde mange er de indbyggede<br />
barrierer, der findes i en klar hierarkisk organisation. Når uniformen <strong>og</strong> distinktionerne<br />
byttes ud med en j<strong>og</strong>gingdragt udviskes mange af de fordomme, man måtte have om ens<br />
kollega. Det styrker derved <strong>og</strong>så tilliden. Information <strong>og</strong> synspunkter udveksles <strong>og</strong>så på en<br />
anden måde, <strong>og</strong> gennemsigtigheden bliver større. En vigtig effekt ved dette tiltag er et<br />
66 Bourdieu Pierre: “The Forms of Capital”s.254 Fra b<strong>og</strong>en “Handbook of Theory and Research for the<br />
Sociol<strong>og</strong>y of Education” Edited by John G. Richardson 1986<br />
UKLASSIFICERET 31
UKLASSIFICERET<br />
øget potentiale for at styrke den interne bridging, idet man møder kollegaer fra andre<br />
enheder <strong>og</strong> lejligheden for at socialisere uformelt byder sig.<br />
Tiltaget om udvikling <strong>og</strong> fastholdelse af korpsånd <strong>og</strong> professionalisme indeholder et<br />
økonomisk tilskud fra Forsvaret på 1.000 kr pr. fastansat medarbejder. Pengene kan f.eks.<br />
bruges til ”adventure training”, studieture, sociale formål, idræt m.m. Dette projekt støtter<br />
eksplicit det sociale fællesskab. Det er vanskeligt, at finde argumenter imod, at det ikke vil<br />
kunne stimulere den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>. Det er d<strong>og</strong> vigtigt, at der decentralt oplyses om<br />
formålet med projektet, så det ikke alene ses som en nem tilgang til ”ramasjang”, selv om<br />
”ramasjang” jo <strong>og</strong>så indeholder elementer, der kan styrke den <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Desuden er<br />
det væsentligt, til trods for at det er cheferne, der skal forvalte disse midler, at der er opnås<br />
en vis grad af konsensus omkring brugen af midlerne. Ellers er der risiko for at det kan få<br />
en modsat virkning, hvor de ansatte ikke føler ejerskab.<br />
Nedbringelse af administrative byrder beskrives i særnumret af tidsskriftet ”Forsvaret” som<br />
et opgør med papirnusseri ved fjerne en række upraktiske regler. Det kan umiddelbart<br />
virke som en strukturelle forhold, men mange af disse upraktiske regler har gennem<br />
længere tid irriteret de ansatte. Tiltaget understøtter subelementet kritik modtages <strong>og</strong><br />
behandles. Endvidere vil fjernelse af upraktiske regler kunne øge gennemsigtigheden. Let<br />
anvendelige regler <strong>og</strong> procedurer øger forståelsen <strong>og</strong> ejerskabet.<br />
Det sjette tiltag i dette spor omhandler aflastning af militært personel. Hensigten er at<br />
ansatte C100 (ufaglært) <strong>og</strong> C200 (overassistent) i nyoprettede stillinger ved de operative<br />
kommandoer <strong>og</strong> de funktionelle tjenester for at reducere belastningen <strong>og</strong> afhjælpe. I<br />
projektbeskrivelse er det ambitionen, at der således kan frigøres militært personel til<br />
opgaveløsning andre steder, hvor militært personel er en nødvendig forudsætning for<br />
opgavens løsning. Aflastningen skal desuden muliggøre, at det forretningsmæssige<br />
efterslæb bl.a. som følge af forligsstrukturændringer kan indhentes ved de pågældende<br />
myndigheder. I relation til <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> kommer man forholdet omkring rimelig fordeling<br />
<strong>og</strong> konsensus i møde. Dette er ikke alene ved de højere myndigheder, der direkte berøres,<br />
men <strong>og</strong>så mere decentralt ude ved de operative enheder, da der ses en mulighed for<br />
tilførsel af personel. Med respekt for alle erhverv, er en sætning jeg ofte hørte i min<br />
tidligere tjeneste i operative virke: ”Hvorfor sidder Sergent Jensen <strong>og</strong> laver HK arbejde<br />
oppe i staben, når vi mangler ham om bord?” En udbredt kritik er blevet modtaget <strong>og</strong><br />
behandlet. Fra laveste niveau er oplevelse nu, at man <strong>og</strong>så i Forsvarets Øverste Ledelse<br />
viser loyalitet overfor kerneopgaven – det operative virke.<br />
De sidste udvalgte tiltag i arbejdsvilkårsporet er hjælp til udsendtes familier. Motivet for<br />
projektet er, at pårørende til medarbejdere i Forsvaret skal have oplevelsen af, at<br />
Forsvaret yder dem den støtte, de har behov for. Projektet består af seks delprojekter, der<br />
omhandler en pårørendeportal, en pårørendetelefon (en hotline), bestemmelser for<br />
aktiviteter for pårørende til udsendt personel, støtte til udsendtes børn,<br />
tilfredshedsundersøgelser af pårørende <strong>og</strong> støtte til praktisk hjælp. Tiltaget blev i kap. 4<br />
udvalgt ud fra flere aspekter i <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Det primære <strong>og</strong> mest eksplicitte er det<br />
støttende element. Støtten finder muligvis ikke sted på arbejdspladsen mellem kollegaer<br />
<strong>og</strong> understående <strong>og</strong> ovenstående, men som system tillægger Forsvaret sig et holistisk<br />
menneskesyn. Der er en bevidsthed om, at de ansatte <strong>og</strong> særligt de udsendte ikke løser<br />
deres opgaver med samme intensitet <strong>og</strong> kvalitet, hvis deres tanker er et andet sted. En<br />
UKLASSIFICERET 32
UKLASSIFICERET<br />
afledt effekt er, at pårørende får muligheden for at indgå i netværk, der derved yderligere<br />
reducerer føromtalte transaktionsomkostninger. Projektet vil <strong>og</strong>så kun øge information <strong>og</strong><br />
gennemsigtigheden. Mange ansatte har måske svært ved at forklare derhjemme, hvorfor<br />
de skal forrette tjeneste i en kampzone, <strong>og</strong> hvad det overordnede formål er. Derfor vil<br />
tiltaget kunne øge retfærdighedsfølelsen hos de pårørende, hvilket vil have en afsmittende<br />
effekt på de ansatte. Det er d<strong>og</strong> vigtigt, at fremhæve betydning af, at Forsvaret ved tiltaget<br />
udviser størst mulig ærlighed <strong>og</strong> præsenterer virkeligheden så realistisk som muligt uden<br />
at kompromittere sikkerheden. Ellers vil tiltaget få en omvendt effekt i forhold til den<br />
<strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>. Er oplevelsen, at forholdene fra et af de tre delementer ikke fungerer, vil<br />
det have en indvirkning på værdien af de to andre.<br />
5.1.1. Delkonklusion spor 1<br />
De udvalgte tiltag fra <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> omhandlende arbejdsvilkår forudses at<br />
kunne stimulere udviklingen af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> i Forsvaret. De harmonerer med mange af<br />
subelementerne inden for de tre delelementer. Bevidst eller ubevidst er der et holistisk<br />
præg over flere af tiltagene. Da begrebet <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er et komplekst begreb, betyder<br />
det <strong>og</strong>så, at der kan identificeres en spillover effekt <strong>og</strong> interdependens mellem<br />
delelementerne. Det er særligt positivt, at man anerkender værdien af korpsånd <strong>og</strong><br />
professionalisme <strong>og</strong> vil understøtte <strong>og</strong> udbygge det forhold. Når jeg i indledningen dr<strong>og</strong><br />
parallellen mellem lim <strong>og</strong> <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, er korpsånd måske den hærder, der gør limen<br />
tokomponent <strong>og</strong> derved endnu stærkere. Den største udfordring for Forsvaret bliver at<br />
implementere tiltagene, så de kommer til at virke, som de er beskrevet. Eksempelvis er<br />
fjernelse af upraktiske regler på papiret positivt, men for ham, der hidtil har forvaltet efter<br />
de gamle regler, kan der være tale om opgør med hans kultur. Det er ikke vanskeligt, at få<br />
ansatte til at acceptere nye idéer, men det kan være vanskeligt, at få dem til at glemme de<br />
gamle. Der vil i en så stor struktur som Forsvaret kunne forventes en grad af træghed.<br />
5.2. Personelproduktionssporet<br />
Som beskrevet i det forrige kapitel kan overskriften for sporet lede tankerne hen imod et<br />
Tayloristisk syn. 67 I beskrivelsen af flere af fravalgte tiltag er målet alene at øge<br />
produktionshastigheden i uddannelsesstrukturen til trods for metoden er en fleksibel<br />
modulopbygning. Dette er den primære årsag til, at kun to tiltag blev fundet egnet til en<br />
sammenligning med elementerne fra <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>.<br />
Det første tiltag omhandler genindførelse af korporalsgraden. Projektet beskrives som<br />
vedrørende konstablernes individuelle kompetenceudvikling <strong>og</strong> ændrede<br />
opgavekompleks. Netop udvikling er et forhold, der fremgår eksplicit af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, men<br />
det må ikke blot være en titel af navn, men skal <strong>og</strong>så være det af gavn. Netop det<br />
ændrede operative opgavekompleks ved Danmarks øgede internationale engagement<br />
viser et større behov for en næstkommanderende til gruppeføreren. Derved mødes <strong>og</strong>så<br />
subelementet fra <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> om kritik modtages <strong>og</strong> behandles, da bl.a. Hærens<br />
Konstabel- <strong>og</strong> Korporalforening længe har argumenteret for en genindførelse. 68<br />
Korporalen befinder sig hierarkisk mellem de menige <strong>og</strong> sergenterne, <strong>og</strong> derved vil<br />
korporalen kunne mindske det formelle spænd <strong>og</strong> forbedre informationsflowet. Som ny <strong>og</strong><br />
67<br />
F.W. Taylor ”The Principles of Scientific Management” uddraget fra FKOPUB PS. 180-3 ”Ledelse <strong>og</strong><br />
Uddannelse”<br />
68<br />
http://www.hkkf.dk/hkkf/userfiles/90210/File/Web/Info%20p%C3%A5%20web/Nye%20Korporaler.doc<br />
UKLASSIFICERET 33
UKLASSIFICERET<br />
yngste mand er en korporal ikke så farlig <strong>og</strong> henvende sig til. Subelementet fordomsfri<br />
stimuleres dermed. For konstablen, der erhverver sig den nødvendige uddannelse <strong>og</strong><br />
udnævnes til korporal, kan følelsen af større medindflydelse mødes. Desuden foreligger<br />
muligheden for, at graden passer til ambitionsniveauet for flere af konstablerne, hvilket kan<br />
pege på indsigt <strong>og</strong> øje for forskellighed. Genindførelsen af Korporalen vil <strong>og</strong>så kunne<br />
frigøre yngre sergenter, som der er en stor manko på i strukturen. Mindskes denne manko<br />
vil subelementet omkring rimelig fordeling <strong>og</strong> konsensus mellem mål <strong>og</strong> midler påvirkes<br />
positivt.<br />
Modsat kan genindførelse af korporalen <strong>og</strong>så mindske gennemsigtighed <strong>og</strong><br />
medindflydelse for det menige personel, da kommandovejen bliver længere <strong>og</strong> afstanden<br />
mellem top <strong>og</strong> bund forøges med endnu et led. Sergentgruppen vil <strong>og</strong>så kunne opleve, at<br />
faggrænser brydes, <strong>og</strong> at visse kompetenceudviklingsmuligheder devalueres. En vis<br />
skepsis spores <strong>og</strong>så i sergenternes primære interesseorganisation CS, hvor kompetence<br />
<strong>og</strong> funktionsbeskrivelser omtales som en udfordring. 69<br />
Det andet <strong>og</strong> sidste tiltag i personelomsætningssporet er en øget produktion af<br />
specialister. Dermed gør Forsvaret op med et krav om, at 70 pct. af de ansatte skal være<br />
på K35-kontrakter <strong>og</strong> 30 pct. på K60 kontrakter. 70 Forsvaret selv erkender i den<br />
sammenhæng <strong>og</strong>så, at mange – grundet de tidligere regler <strong>og</strong> en rigid forvaltning – på<br />
forhånd opgiver at søge langtidskontrakt, <strong>og</strong> dermed mistes dygtige medarbejdere. Som<br />
det påpeges, betyder det ikke så meget om en ansat er over 35 år, hvis han hun ellers er i<br />
god form <strong>og</strong> godt kan klare en udsendelse. 71 Det er en klar imødekommelse af elementet<br />
om indsigt <strong>og</strong> øje for forskellighed/mangfoldighed.<br />
Projektet indeholder derudover tre delprojekter omhandlende øget lærlingeindtag,<br />
styrkelse af Forsvarets interne uddannelse af militærfaglige specialister <strong>og</strong> strategiske<br />
partnerskaber. Ved det sidste delprojekt anvendes praktikpladser for elever <strong>og</strong> lærlinge<br />
ved institutioner <strong>og</strong> virksomheder uden for Forsvaret. Tiltaget er i god tråd med elementet<br />
omkring mulighed for udvikling. Der kan argumenteres for, at det første delprojekt kun<br />
kommer nyansatte til gode, men det er min erfaring gennem 17 år i Forsvaret, at mange<br />
lærlinge rekrutteres internt blandt ufaglærte ansatte. Styrkelse af den interne uddannelse<br />
af militærfaglige specialister er <strong>og</strong>så en udvidelse af muligheden for udvikling. Det er en<br />
gruppe, der har nået deres slutstilling, <strong>og</strong> det kan være fristende at tage gruppen for givet.<br />
Men når flyene ikke længere kan flyve pga. manglende mekanikere, er det et problem.<br />
Forsvaret kan ikke konkurrere på lønnen, men en øget mulighed for udvikling kan være<br />
netop den del af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>en, der vil kunne fastholde gruppen i fremtiden.<br />
Strategisk partnerskab er et spændende koncept i relation til den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>. Dermed<br />
udvides bridging til ikke bare af foregå mellem forskellige afdelinger men <strong>og</strong>så til andre<br />
organisationer. Forsvaret som helhed udvider dermed sit samarbejde, når det aktivt søger<br />
andre virksomheder, hvor dets lærlinge kan afvikle dele af deres praktik. At Forsvaret<br />
betaler omkostningerne herved 72 kan være en investering, der kan have et stort potentielt<br />
69 Centralforeningen for Stampersonels fagblad s. 16:<br />
http://viewer.zmags.com/getMagPdf.php?mid=phqgt<br />
70 K35 <strong>og</strong> K60 ansættelsesformer med afgangsaldre ved hhv. det 35. - <strong>og</strong> det 60. år<br />
71 Særnummer af ”Forsvaret” s. 6 http://viewer.zmags.com/showmag.php?mid=tttgg#/page0/<br />
72 http://interforce.dk/Nyheder/Pages/Interforceefterlyservirksomheder.aspx<br />
UKLASSIFICERET 34
UKLASSIFICERET<br />
afkast. Bridging er ved et sådant partnerskab ikke alene forbeholdt ledelsesniveauet. De<br />
involverede lærlinge vil i deres praktikperiode udvide deres netværk/samarbejde, hvilket vil<br />
kan betyde positive afledte effekter. 73<br />
5.2.1. Delkonklusion spor 2<br />
Til trods for den lidt forstemmende titel på sporet viste de to udvalgte tiltag sig, at rumme<br />
flere delelementer fra <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Udvikling er det forhold, der træder tydeligst frem.<br />
Man kan hævde, at det blot er udvikling for den enkelte <strong>og</strong> dermed retfærdighed for den<br />
enkelte i forhold til den sociale kapital. Men som diskussionen viser, er der en række<br />
afledte effekter, der indeholder potentiale for stimulering af den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>. Analysen<br />
viser <strong>og</strong>så, at der i et tiltag kan gemme sig en grad af dualisme. For en gruppe i<br />
organisationen kan et personelforbedrende tiltag ses positivt, hvorimod en anden gruppe<br />
vil være skeptisk. Baggrunden for konceptet omkring strategisk partnerskab var primært,<br />
at øge produktionshastighed. Det viser sig d<strong>og</strong> at indeholde flere latente elementer af<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, fordi bridging trådte frem.<br />
5.3. Sundhedssporet<br />
Det første udvalgte tiltag er en investering i Sundhedstriaden. Som forklaret tidligere<br />
genererer triaden i sin oprindelig form ikke sundhed, men er et kontrolsystem. Projektet<br />
indeholder en række delprojekter. Disse er flere idrætsledere, udarbejdelse af fælles<br />
kostpolitik, myndighedsbetalt frugtordning, indkøb af idrætsfaciliteter <strong>og</strong> undersøgelse af<br />
sundhed <strong>og</strong> trivsel i Forsvaret. Delprojekterne kan alle siges at være faciliterende for en<br />
øget sundhed. Men i hvilken grad kan sundhed relateres til <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>? Som beskrevet<br />
ved tiltaget omkring støtte til civile ”motionsevents” foreligger der <strong>og</strong>så ved idræt et<br />
uformelt aspekt. Uniformen kommer af, <strong>og</strong> der kan tackles på banen. Det er fordrende for<br />
samarbejdet, <strong>og</strong> bridging kan finde sted mellem forskellige afdelinger. Undersøgelse af<br />
sundhed <strong>og</strong> trivsel lyder måske ikke som et tiltag, der vil kunne underbygge den <strong>Social</strong>e<br />
<strong>Kapital</strong>. Jeg vil her drage parallellen til den klassiske Hawthorn-undersøgelse 74 . Med<br />
undersøgelsen i mente ser jeg, at tiltaget til en vis grad vil kunne understøtte<br />
subelementerne vertikal ærlighed <strong>og</strong> støttende.<br />
Det andet tiltag indebærer arbejdsgiverbetalte sundhedsydelser. Selv om den ønskede<br />
effekt er fastholdelse, lægger beskrivelse op til, at målet er, at en ikke udsendelsesbar<br />
medarbejder kan komme i kategorien ”egnet”. Som den daværende Forsvarschef<br />
formulerede det ved lanceringen. ”Forsvaret skal betale tandlægeregningen, hvis det er<br />
det, der står i vejen for en udsendelse”. Et sådant tiltag kan siges at møde tiltag element<br />
retfærdighed i form af en rimelig fordeling, idet medarbejderen vil kunne sige ”hvorfor skal<br />
jeg betale for at få lavet en tand, når det er Forsvaret, der ønsker at udsende mig”. Man<br />
kan d<strong>og</strong> argumentere for, at der er tale om symptombehandling, idet motiverede<br />
medarbejdere, der ønsker at gøre en forskel, velsagtens vil kunne forventes, at selv bringe<br />
dette til orden. Det er ikke andre steder i det offentlige, hvor man har en ”privat<br />
sundhedsforsikring”, <strong>og</strong> hvor muligheden for at blive sendt ud er en del af tjenesten som<br />
soldat.<br />
73 En egen erfaring, hvor der kan drages en parallel, er fra min seneste tjeneste som skibschef, hvor vi måtte<br />
søge havn pga. en defekt. Skibets maskinsergent havde stået i lære på det lokale værft, <strong>og</strong> han skaffede<br />
meget hurtig den nødvendige reservedel – billigere end Forsvaret selv kunne gøre det. To timer senere var<br />
vi igen på havet.<br />
74 FKOPUB PS. 180-3 ”Ledelse <strong>og</strong> Uddannelse” s. 96<br />
UKLASSIFICERET 35
UKLASSIFICERET<br />
En afledt effekt der kan styrke forholdet omkring rimelige fordeling, er oplevelsen hos dem,<br />
der har mange udsendelser. Disse Tordenskjolds soldater har måske følt, at der ikke var<br />
konsekvens overfor kollegaer, der ikke selv har sørget for at bringe disse forhold i orden,<br />
hvilket i sidste ende betød, at de måtte af sted igen. Det styrker subelement omkring god<br />
håndtering af konflikter. Der kan trækkes en lige linje tilbage til Colemans betragter om<br />
normer <strong>og</strong> sanktionering.<br />
5.3.1. Delkonklusion spor 3<br />
Sundhed har betydning for den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>. Effekterne fremstår d<strong>og</strong> ikke så<br />
umiddelbare. De afledte effekter er primært en styrkelse af det sociale fællesskab, <strong>og</strong> så<br />
skal muligheden for bridging afdelinger imellem fremhæves. De førnævnte Tordenskjolds<br />
soldater øjner mulighed for en mere rimelig fordeling <strong>og</strong> større konsensus mellem mål <strong>og</strong><br />
midler(HR) <strong>og</strong> bedre håndtering af konflikter.<br />
5.4. Fleksibilitetssporet<br />
Forskellige/skræddersyede udsendelsesperioder er det første tiltag, der er udvalgt.<br />
Projektet har til formål at øge fleksibiliteten for de personelgrupper, der er belastet af<br />
hyppige udsendelser. Der er både tale om tilpasning af periodens længde, placering <strong>og</strong><br />
deling af en udsendelsesperiode. Selv om man <strong>og</strong>så her kan tale om en form af<br />
symptombehandling, indeholder tiltaget flere subelementer fra <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. For den<br />
enkelte kan fordelingen føles mere rimelig, <strong>og</strong> vedkommende kan <strong>og</strong>så opleve mere<br />
gennemsigtighed <strong>og</strong> medindflydelse. Fra ledelsen viser man <strong>og</strong>så indsigt i forskellighed<br />
ved at anerkende værdien af forskellige behov. En uges tidligere hjemkomst kan måske<br />
have meget stor betydning for den ofte udsendte soldat, hvis han får mulighed for at drage<br />
på ferie med familien. Det fordrer på den måde <strong>og</strong>så tillid, da soldaten vil opleve respekt<br />
<strong>og</strong> en fordomsfri tilgang til sine behov. Et argument, der trækker lidt i modsat retning, er at<br />
gennemsigtigheden mindskes for det personel, der skal forvalte konceptet, når det er<br />
implementeret. Det kan vise sig, at være et meget omfattende puslespil <strong>og</strong> få til at gå op.<br />
Kollegaer i den udsendte styrke vil <strong>og</strong>så kunne opleve følelsen af, at n<strong>og</strong>le soldater tager<br />
hjem i utide <strong>og</strong> ikke står last <strong>og</strong> brast med de øvrige, <strong>og</strong> det kan mindske ærlighed <strong>og</strong><br />
loyaliteten horisontalt såvel som vertikalt.<br />
Det anden udvalgte tiltag i fleksibilitetssporet omhandler skråstregsstillinger. Projektet har<br />
til formål, at identificere ledige militære stillinger, der vil kunne besættes af civile, <strong>og</strong><br />
dermed øge fleksibiliteten i rekrutteringen. Dette burde måske ikke anføres som et<br />
personelforbedrende forhold, der kan føre til øget <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. Men indledningsvis vil det<br />
kunne betyde, at ledige stillinger besættes <strong>og</strong> dermed skabe større konsensus mellem mål<br />
<strong>og</strong> midler. Et andet forhold er at civile må formodes at have netværk fra tidligere<br />
arbejdspladser, der vil kunne betyde tilførelse af bridging. Civile har ikke tilnærmelsesvis<br />
samme grad af livstidsstilling i deres arbejdsliv som militært personel. Der kan d<strong>og</strong><br />
identificeres forhold, der vil kunne udfordre den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>. Subelementet omkring<br />
respekt <strong>og</strong> fordomsfri holdning vil være en størrelse, som kræver en aktiv indsats fra de<br />
respektive chefer. Da mødet mellem civile <strong>og</strong> uniformeret personel ikke altid er<br />
ukompliceret. Det samme gør sig gældende for ærlighed <strong>og</strong> loyalitet.<br />
Fleksibilitet vedrørende tjeneste <strong>og</strong> afvikling af frihed er et projekt, der handler om større<br />
frihed i arbejdstidsplanlægningen. Det gælder både på enhedsniveau <strong>og</strong> individuelt, at der<br />
skal være mulighed for at samle tjeneste <strong>og</strong> afvikle frihed i større kvantum, samt opnå<br />
UKLASSIFICERET 36
UKLASSIFICERET<br />
bedre koordinering af frihed. Projektet stimulerer på flere områder subelementerne i <strong>Social</strong><br />
<strong>Kapital</strong>. Medindflydelse kan afledes direkte, men <strong>og</strong>så mulighed for metodevalg, idet n<strong>og</strong>le<br />
gerne vil kunne sprede deres arbejdsdage i kalenderen modsat andre, der gerne vil samle<br />
dem. Jeg ser <strong>og</strong>så elementet om, at kritik modtages <strong>og</strong> behandles, bliver mødt, da jeg ved<br />
min seneste tjeneste oplevede, at besætningen ofte fremhævede det uhensigtsmæssige i<br />
at blive kaldt på arbejde, når der var lav belastning <strong>og</strong> vise versa. Et forhold vi lokalt søgte<br />
udbedret med baggrund i indsigt <strong>og</strong> øje for forskellighed. Modsat oplevede vi <strong>og</strong>så, at man<br />
risikerer n<strong>og</strong>le informationshuler, når personellet ikke er samlet på samme tid. Også denne<br />
det sociale fællesskab kunne risikeres at blive mindsket, når kun halvdelen af<br />
besætningen var på arbejde ad gangen.<br />
Det sidste tiltag i fleksibilitetssporet er anskaffelse <strong>og</strong> drift af nye FAP’er <strong>og</strong> oprettelse af<br />
KAP’er. Formålet med projektet er at øge accepten af beordring til varig <strong>og</strong> midlertidig<br />
tjeneste ved at mindske den ge<strong>og</strong>rafiske afstands ulemper. Fordele <strong>og</strong> ulemper minder en<br />
del om det forrige tiltag. Det projekt vil f.eks. give en medarbejder bosiddende i<br />
Hovedstadsregionen, der bliver beordret til tjeneste i Jylland, mulighed for i et vist omfang<br />
at arbejde i nærhed af hjemmet (KAP) eller i hjemmet (FAP). På den måde sikres der<br />
større medindflydelse, mulighed for metodevalg <strong>og</strong> indsigt for forskellighed/mangfoldighed.<br />
Faren kan være en devaluering af det sociale fællesskab, hvis du kun ser den, du skulle<br />
dele kontor med via en computerskærm. Endelig vil information <strong>og</strong> gennemsigtighed blive<br />
udfordret, da det fysiske fravær kan danne grobund for misforståelser.<br />
5.4.1. Delkonklusion spor 4<br />
Fleksibilitet underbygger forholdet omkring forskellighed <strong>og</strong> mangfoldighed. De<br />
skræddersyede udsendelsesperioder kan vise sig, at være en relativ lille investering i<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, der kan vise sig <strong>og</strong> give et stort afkast. Adskillige af subelementerne<br />
stimuleres. De planlægningsmæssige udfordringer anses for at være minimale. Der<br />
foreligger d<strong>og</strong> en ledelsesmæssig udfordring i at bibeholde teamfølelse, når man ikke<br />
længere drager af sted som et team <strong>og</strong> kommer hjem som et team.<br />
Det giver en stor mulighed for metodevalg for den enkelte ved planlægningen af<br />
arbejdssted. Følelsen af en uretfærdig flytning af tjenestested minimeres. En risiko kan<br />
imidlertid være, at Informationsflow <strong>og</strong> gennemsigtighed risikerer at blive reduceret pga.<br />
manglende face to face. Tiltaget ses <strong>og</strong>så rammeskabende for større mulighed for<br />
metodevalg.<br />
5.5. Det belastningsreducerende spor<br />
Reducere <strong>og</strong> afstemme mål <strong>og</strong> ambitioner er et projekt, der handler om at reducere mål i<br />
årspr<strong>og</strong>rammet <strong>og</strong> reducere overflødige opgaver, samt samle <strong>og</strong> lægge tyngde. I<br />
særudgaven af ”Forsvaret” erkendte en Forsvarschef, at man reelt havde haft flere<br />
udsendte forudset i forsvarsforligsteksten. 75 Det er i fin tråd, med hvad jeg selv erfarede<br />
ude fra den operative tjeneste. Her lød det, at man i Forsvarstoppen havde svært ved at<br />
sige fra overfor politikkernes ønsker. En sådan udmelding kan danne grundlag for en<br />
oplevelse af vertikal ærlighed, <strong>og</strong> dermed tilskynder det til større tillid. Alle er bekendt med,<br />
at Forsvarets top skal fare med lempe i sådanne spørgsmål, da det er politisk, men<br />
kritikken var blevet hørt <strong>og</strong> behandlet. Projektet er <strong>og</strong>så med til at øge den rimelige<br />
75 Særnummer af ”Forsvaret” s. 6 http://viewer.zmags.com/showmag.php?mid=tttgg#/page0/<br />
UKLASSIFICERET 37
UKLASSIFICERET<br />
fordeling <strong>og</strong> konsensus mellem mål <strong>og</strong> midler. Imod taler, at man reelt nedsætter<br />
produktionen. Det kan sammenlignes med, at en privat virksomhed accepterer røde tal på<br />
bundlinjen, hvilket kreditorerne hurtigt vil sætte en stopper for. Forsvarschefen pointerer<br />
d<strong>og</strong>, at det kun er n<strong>og</strong>et midlertidigt, til der igen er samlet kræfter. 76<br />
Forenklings- <strong>og</strong> operationaliseringstiltagene indbefatter centralisering <strong>og</strong> forenkling af<br />
bestemmelseskomplekset, oversigt over iværksatte reformer <strong>og</strong> kommende reformer <strong>og</strong><br />
forenkling af regler for omdisponering af økonomiske midler. Det er forhold, der længe har<br />
ærgret i det operative virke. Jeg vil her trække på endnu en erfaring. Når Søværnets skibe<br />
er til søs, er en højt prioritet opgave at assistere <strong>og</strong> hjælpe andre fartøjer i nød. Det er en<br />
meget interessant opgave. Alle om bord føler de gør en forskel, <strong>og</strong> så gør det ikke n<strong>og</strong>et,<br />
at alle skal være vågne hele natten, for at lede efter personer i vandet. Udfordringen<br />
kommer først bagefter, når der skal laves rapporter over hændelsesforløbet, hvor banale<br />
detaljer som antallet af liter benzin forbrugt af skibets gummibåd skal rapporteres.<br />
Bestemmelserne herfor kunne vi finde i det, vi kaldte den hvide <strong>og</strong> grønne mur. 77 Derfor er<br />
det positivt, at reglerne nu samles, forenkles <strong>og</strong> placeres på en forvaltningsportal med en<br />
søgefunktion. Det giver større gennemsigtighed, hvilket igen sikrer et bedre<br />
informationsflow. Begge er subelementer i <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. For chefer med økonomisk<br />
ansvar vil ændring af reglerne på området betyde færre administrative byrder, hvilket giver<br />
dem mulighed for at koncentrere sig om deres kerneopgaver – nemlig at lede. Gruppen<br />
forventes at føle større konsensus mellem mål <strong>og</strong> midler.<br />
5.5.1. Delkonklusion spor 5<br />
Diskussionen viser, at en nedjustering af opgavekomplekset kun kan lade sig gøre<br />
midlertidigt, da målene er politisk bestemte. Tiltaget på det pågældende område viser en<br />
handlekraft, der understøtter den vertikale ærlighed. Selv det kun er et midlertidig tiltag,<br />
kan det give det pusterum, der sikrer en akkumulation af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, der så kan<br />
trækkes på ved senere lejlighed. Diskussionen viser <strong>og</strong>så at bureaukrati kan lægge en<br />
dæmper på den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>, da gennemsigtigheden mindskes. Forenkling af<br />
forvaltningen vil øge informationsniveauet <strong>og</strong> fjerne irritationsmomenter.<br />
5.6. Løn, tillæg <strong>og</strong> personalegodesporet<br />
Det første tiltag i sporet er øget kompetenceudviklingsmuligheder. Projektet er tilegnet<br />
civile chefer <strong>og</strong> ledere, samt Forsvarets kortest uddannede. Indeholdt er bl.a. jobrotation,<br />
uddannelse i almenkundskaber <strong>og</strong> udarbejdelse af en bestemmelse om<br />
kompetenceudvikling – fra ufaglært til faglært. Overskriften på sporet er lidt misvisende i<br />
forhold til indholdet af tiltaget, medmindre Forsvaret ser det som en gode, når de<br />
uddannes. I forhold til <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er tiltaget positivt. Mulighed for udvikling tilgodeses i<br />
stor grad, <strong>og</strong> det er sat i system. At der udformes bestemmelser for<br />
kompetenceudviklingen viser, at det er ærligt ment, <strong>og</strong> et element der er kommet for at<br />
blive. Værdien af almenkundskaber kan være vanskelig <strong>og</strong> måle, men det vil sikre en øget<br />
indsigt <strong>og</strong> forståelse hos medarbejderen, hvilket kan virke fordrende for information <strong>og</strong><br />
gennemsigtighed. Jobrotation kan måske vise sig, <strong>og</strong> være det punkt, der ved bridging kan<br />
virke som den bedste katalysator for en øget <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>. På kort sigt kan der<br />
argumenteres for, at der vil kunne opleves en del forvirring, når vante roller skiftes, <strong>og</strong><br />
76<br />
Ibid<br />
77<br />
Henholdsvis Forsvarskommandoens bestemmelser <strong>og</strong> Søværnets Operative Kommando bestemmelser,<br />
der fyldte fire hylder.<br />
UKLASSIFICERET 38
UKLASSIFICERET<br />
derved mindskes gennemsigtigheden. Ligeledes vil uddannelsestiden kunne trække timer<br />
fra den daglige tjeneste, hvilket betyder en øget belastning for de, der sidder tilbage.<br />
Det sidste Projekt jeg vil diskutere er hele fem tiltag, der er lagt. De omhandler alle løn <strong>og</strong><br />
tillæg. Det væsentligste indhold er en ændret forvaltning af frihedsafvikling, betalte rejse<br />
ved udsendelser over seks måneder, <strong>og</strong> justering af tillægsstrukturen. Løn <strong>og</strong> tillæg er et<br />
ømtåleligt område, som giver anledning til meget debat, <strong>og</strong> det har ligeledes været et<br />
væsentligt argument i debatten om afgang. Dette fremgår af mange artikler i de tilknyttede<br />
interesseorganisationers medlemsblade. 78 Som Forsvarschefen forklarede ved<br />
lanceringen af de 66 tiltag, er det et område med lille manøvrerum. Det skyldes det<br />
forhold, at alle statens institutioner skal forvaltes ens efter retningslinjer udstukket af<br />
Økonomistyrelsen. Alligevel viser kapitel 6 i Forsvarskommandoens årspr<strong>og</strong>ram, at der<br />
relativt bruges næsten 20% svarende til 110 mio. kr. på dette område. Det er en stor<br />
andel. Det kan tolkes i to retninger. Den første er, at Forsvarets top virkelig har taget<br />
kritikken til sig <strong>og</strong> behandlet den – <strong>og</strong> i samme anledning udfordret Økonomistyrelsens<br />
retningslinjer til det maksimale. I så fald fordrer det troværdighed <strong>og</strong> ærligheden styrkes<br />
vertikalt. Den anden retning kan være en tolkning, der hentyder til, at Forsvaret hidtil har<br />
forvaltet reglerne for rigidt. Man har været utryg overfor ekstern revision <strong>og</strong> fundet at et<br />
minimum af forbrug af statens penge har vejet højere end personellets tarv. En sådan<br />
tolkning vil mindske troværdigheden <strong>og</strong> dermed den vertikale ærlighed. Det er min<br />
opfattelse, at det er et sammensurium af begge tolkninger. Det betyder, at kritikken er<br />
blevet modtaget <strong>og</strong> behandlet, <strong>og</strong> at der nu er en styrket følelse af rimelig fordeling.<br />
Forholdet omkring vertikal ærlighed vurderes status quo. Omkring tillæg er det positivt, at<br />
det tiltagene er sket i konsensus med interesseorganisationerne. Den interne bridging er<br />
blevet styrket, da organisationerne er repræsenteret ved de ansattes egne folk. Det er<br />
<strong>og</strong>så et udtryk for, at løn- <strong>og</strong> tillægstwister ordnes i foredragelighed, hvilket udbygger<br />
respekt <strong>og</strong> viser at god håndtering af konflikter.<br />
5.6.1. Delkonklusion spor 6<br />
Løn, tillæg <strong>og</strong> personalegoder er blevet kaldt en hygiejnefaktor 79 dvs. at det er faktor, der<br />
ikke skaber tilfredshed, men hvis den ikke er til stede, skabes der utilfredshed. Forsvaret<br />
selv mener, at løn både er hygiejne <strong>og</strong> motivation, idet lønstigning er forbundet med<br />
prestige <strong>og</strong> anerkendelse. 80 Motivation <strong>og</strong> en udligning i forhold til det private<br />
arbejdsmarked er således målet for projektet. Derfor ses tiltagene i sporet primært som<br />
underbyggende retfærdighedselementet. Mange ansatte tror, at det er Forsvarets top, der<br />
bestemmer størrelsen på lønnen. En intern bridging med de respektive<br />
interesseorganisationer har øget informationen <strong>og</strong> gennemsigtigheden på området. Flere<br />
ved nu, at det ikke er Forsvaret der bestemmer lønnen, <strong>og</strong> selvom lønnen i det offentlige<br />
ikke kan mål sig med det private, ligger Forsvaret relativt højt inden for det offentlige.<br />
78 Interesseorganisations hjemmesider har links til på fagblade, hvori løndebatten foregår:<br />
http://www.hod.dk/, http://www.cs.dk/, http://www.maks.dk/, http://www.hkkf.dk/<br />
79 F. Herzberg ea.: “The Motivation to Work” Uddraget fra FKOPUB PS. 180-3 ”Ledelse <strong>og</strong> Uddannelse”<br />
80 FKOPUB PS. 180-3 ”Ledelse <strong>og</strong> Uddannelse” s. 100<br />
UKLASSIFICERET 39
UKLASSIFICERET<br />
6. KONKLUSION, METODEKRITIK OG PERSPEKTIVERING<br />
Dette kapitel samler delkonklusionerne fra forrige kapitel med henblik på at klarlægge om<br />
hvorvidt implementeringen af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> vil resultere i en stimulering af den<br />
<strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong> i Forsvaret. Det vil danne baggrund for en perspektivering omkring emnet<br />
personelforvaltning <strong>og</strong> <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> i et fremadrettet spor. Inden perspektivering vil jeg<br />
foretage en metodekritik, der vil kunne identificere eventuelle faldgrupper <strong>og</strong> udfordringer<br />
ved behandlingen af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>.<br />
6.1. Konklusion<br />
Ved lanceringen af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> erkendte daværende Forsvarschef General<br />
J. Helsøe, at undersøgelser ikke kunne pege på specifikke grunde til den store<br />
personelmangel. Derfor valgte man en bred tilgang ved iværksættelsen af de mange<br />
personelforbedrende tiltag. Alle tiltagene har en grad af arbejdsmiljøforbedrende karakter.<br />
På baggrund af min operationalisering af begrebet <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> blev næsten halvdelen af<br />
tiltagene fravalgt. Processen ved udarbejdelsen af projektet har jeg ikke beskrevet, men<br />
som kort nævnt, var der et islæt af en brændende platform. Analysen af de udvalgte tiltag<br />
viser, til min egen overraskelse, en relativt stor overlap imellem de forventede effekter <strong>og</strong><br />
de indeholdte aspekter af <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>.<br />
Subelementerne fra min ”Tobleronemodel” bliver med få undtagelser alle stimuleret. Man<br />
skal erindre, at ingen af de tre delelementer kan stå alene, ellers forsvinder rummet hvori<br />
den <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> eksisterer. I den henseende viser analysen, at samarbejde <strong>og</strong><br />
retfærdighed understøttes i n<strong>og</strong>et højere grad end tillid, hvilket har en uheldig virkning.<br />
Man kan drage parallellen til arealet af en trekant, hvor lige lange sider giver det største<br />
areal. At tillid er blevet vægtet lavere har yderligere den uheldige effekt, at<br />
implementeringen af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> udfordres. Loyaliteten <strong>og</strong> dermed<br />
ejerskabet devalueres, hvilket har en afsmittende effekt på samarbejde <strong>og</strong> retfærdighed.<br />
I forhold til de to afarter bonding <strong>og</strong> bridging peger analysen på, at der gøres den største<br />
indsats overfor den afgrænsende bonding. Det forekommer naturligt, da tiltagene primært<br />
blev gjort for at fastholde personellet, <strong>og</strong> det er min vurdering, at synligheden bliver<br />
tydeligere <strong>og</strong> afkastet hurtigere ved den tilgang. Det er værd <strong>og</strong> bemærke, at man vil<br />
bruge anseelige økonomisk midler på at fremelske korpsånden, <strong>og</strong> at det ikke er en<br />
engangsinvestering, men planlagt til at forsætte fremadrettet. Korpsånd er en størrelse,<br />
der på mange områder ligner organisationens <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>.<br />
Den inkluderende <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> bliver imidlertid ikke forsømt. Flere af tiltagene har<br />
brobyggende effekt internt på tværs af afdelinger i organisationen. Indgåelse af strategisk<br />
samarbejde med private selskaber er ægte bridging. Man kan hævde, at der er et vist<br />
element af egennytte i konceptet, da man ikke selv har kunnet skaffe et tilstrækkeligt<br />
praktikpladser. Det er nu ikke tilfældet, da Forsvaret betaler alle omkostninger. Dermed er<br />
en spændende dør åbnet for udvidelse af den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>.<br />
Analysen peger <strong>og</strong>så på en række udfordringer. Der er lige så mange perceptioner, som<br />
der er ansatte i Forsvaret. De omstillingsvillige vil hilse tiltagene velkommen. N<strong>og</strong>le vil<br />
have sværere ved skulle væne sig til nye regler <strong>og</strong> forhold. Andre vil opleve et paradoks<br />
UKLASSIFICERET 40
UKLASSIFICERET<br />
ved at et projekt, der skulle gøre hverdagen lettere <strong>og</strong> mindske belastningen,<br />
indledningsvis vil betyde en del mere arbejde ved implementeringen.<br />
Slutteligt vil jeg vende tilbage til mit spørgsmål. Vil implementering af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong><br />
<strong>Hverdag</strong> kunne stimulere den <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> i Forsvaret? Konklusionen er ja. Generelt kan<br />
mange af tiltagene vise sig at give et positivt afkast på <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>s kontoen. Bevidst<br />
eller ubevidst har Forsvaret vist, at når platformen brænder, har man alligevel en god idé<br />
om hvilke forhold, der kan få en organisation til at virke <strong>og</strong> løse dens kerneopgaver.<br />
6.2. Metodekritik<br />
Der ligger altid n<strong>og</strong>le risici i at benytte en teori, der i forhold til den offentlige virksomhed er<br />
spæd. Begrebet <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> er en størrelse, der er vanskelig <strong>og</strong> måle på. Både på<br />
mikro- <strong>og</strong> makroniveauet er der gennemført flere undersøgelser. Der er d<strong>og</strong> stadig en vis<br />
uenighed i litteraturen omkring valg af parametre, <strong>og</strong> om hvorledes undersøgelser skal<br />
tolkes. I denne opgave er usikkerhed ved konklusionen forstærket af, at der ikke tidligere<br />
har været n<strong>og</strong>en eksplicitte undersøgelser af den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong> i offentlige virksomheder.<br />
En egen operationalisering <strong>og</strong> modeludvikling er behæftet med flere fejlkilder. Er det de<br />
rigtige teorier der bruges, <strong>og</strong> udvælges de rigtige parametre? Brugen af AKM <strong>og</strong> FOKUS<br />
kan <strong>og</strong>så give en skævhed. Hvis ikke de rigtige spørgsmål <strong>og</strong> kompetencer vælges, er der<br />
risiko for ensidig fokusering på det individuelle niveau. Det vil have en afsmittende effekt i<br />
kvalificeringen, der i sig selv er en fejlkilde, såfremt de forkerte fravælges.<br />
6.3. Perspektivering<br />
Der har i pressen løbende været fældet dom over effekterne af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong>.<br />
Med kun tre måneders mellemrum har meldinger fra Forsvarets top været vidt<br />
forskellige. 81 Det er d<strong>og</strong> fin sammenhæng mellem en vending i konjunkturerne <strong>og</strong> de to<br />
udsagn. Om det er konjunkturerne eller effekterne af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong>, der er<br />
baggrunden for den seneste øgede personeltilgang er vanskeligt at svare på. Det vil vi få<br />
svar på i nær fremtid. Mere interessant er det <strong>og</strong> kigge lidt længere ud i fremtiden.<br />
Jeg vil derfor gentage Chefen for Forsvarsstabens citat ”Det er muligt, at vi oplever en<br />
nettotilgang af personel til Forsvaret, men den dem<strong>og</strong>rafiske udvikling vil på længere sigt<br />
betyde en omfattende strategisk udfordring.” I umiddelbar forlængelse af citatet fik jeg<br />
lejlighed til at spørge ind til det. Jeg spurgte, hvad Forsvaret i den henseende kan gøre, <strong>og</strong><br />
han svarede. ”Skal vi løse den personelmæssige strategiske udfordring, gælder det kun en<br />
ting – vi skal være bedre end de andre.” 82 Det kan jeg ikke være uenig i. Men hvordan<br />
bedre? I forhold til det private erhvervsliv kan vi ikke konkurrere på lønnen, <strong>og</strong> det øgede<br />
internationale engagement betyder afsavn <strong>og</strong> i værste fald livet. Her er det, jeg mener, at<br />
<strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong> kan være den X-faktor, der vil sikre at Forsvaret i fremtiden vil kunne hamle<br />
op med øvrige virksomheder i kampen om de unges gunst.<br />
81<br />
I et interview til Jyllands Posten siger Forsvarschef AD T. S. Jørgensen at tiltagene endnu ikke har haft<br />
den ønskede effekt: http://nyhederne-dyn.tv2.dk/article.php/id-11352565.html<br />
I et interview til Berlingske Tidende 27. juli 2008 siger Chefen for Forsvarets personeltjeneste GM J. E.<br />
Frandsen at tiltagene virker: http://www.berlingske.dk/article/20080727/danmark/707270001/<br />
82<br />
Citat er blevet forevist <strong>og</strong> godkendt af Chefen for Forsvarsstaben Bjørn Bisserup jf. mailkorrespondance<br />
15-18 marts.<br />
UKLASSIFICERET 41
UKLASSIFICERET<br />
Som beskrevet tidligere opererer Forsvaret med en <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong> ll, som<br />
opfølgning på de 66 tiltag. I den forbindelse anbefales det, at anvende <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong><br />
eksplicit ved udarbejdelsen af nye projekter. Samtidig anbefales det at overveje processen<br />
ved udarbejdelsen af nye projekter. En større grad af bottom up vil eventuelt sikre mere<br />
vægtning af tillid, <strong>og</strong> om ikke andet så i den efterfølgende implementering. Der ligger et<br />
skisma i fokuseringen på her-<strong>og</strong>-nu effekter <strong>og</strong> ønsket om mere <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>, da<br />
investering i relationer tager tid <strong>og</strong> ikke giver hurtig afkast. Her er det mit håb, at<br />
fokuseringen vil ligge på øget stimulering af den <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>, da det bedst møder vores<br />
kommende personelmæssige udfordring.<br />
UKLASSIFICERET 42
BIBLIOGRAFI<br />
Bøger<br />
UKLASSIFICERET<br />
Bourdieu P (1986) The forms of capital. i Handbook of theory and research for the<br />
sociol<strong>og</strong>y of education. Edited by Richardson John G New York: Greenwood press 1986<br />
Bell R <strong>og</strong> Kilpatrick S. (2001) Support networks and trust: How social capital facilitates<br />
learning outcomes for small businesses i Learning to manage change. Edited by Ian Falk<br />
Leabrook: National Centre for Vocational Education Research Ltd<br />
Coleman James S. (1990) Foundations of <strong>Social</strong> Theory.K, Cambridge: Harvard University<br />
Press<br />
Leventhal, H, (1980): “Toward a comprehensive theory of emotion” Advances in<br />
Experimental <strong>Social</strong> Psychol<strong>og</strong>y Vol 13. Edited by Leonard Berkowitz. Elsevier<br />
Luhmann N. (1968 - 1999), Tillid – en mekanisme til reduktion af social kompleksitet.<br />
København: Hans Reitzels Forlag<br />
Olesen K. G., Thoft. E., Hasle P., Kristensen T. S. (2008) Virksomhedens <strong>Social</strong>e <strong>Kapital</strong>e<br />
– Hvidb<strong>og</strong> København: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø<br />
Putnam, Robert D. (2000), Bowling alone – the collapse and revival of american<br />
community. New York: Simon & Simon<br />
Artikler<br />
Adler P. S. and Kwon S-W (2002) “Prospects for a New Concept” s. 27 The Academy of<br />
Management Review, Vol. 27, No. 1 Jan., 2002.<br />
Durlauf, S. N. (2002) “On the Empirics of <strong>Social</strong> Capital” The Economic Journal, Vol. 112,<br />
pp. 459-479,<br />
Edwards Bob <strong>og</strong> Foley Michael (1998) ”<strong>Social</strong> Capital and Civil Society Beyound Putnam”<br />
I American Behavioural Scientist. Vol. 42, nr. 1.<br />
Leana C. R. <strong>og</strong> Buren lll H. T. van (1999) “Organizational <strong>Social</strong> Capital and Employment<br />
Practices” The Academy of Mangement Review, Vol. 24, No. 3 (Jul., 1999)<br />
Leventhal, H, (1980): “Toward a comprehensive theory of emotion” Advances in<br />
Experimental <strong>Social</strong> Psychol<strong>og</strong>y Vol 13. Edited by Leonard Berkowitz. Elsevier<br />
Svendsen, Gunnar L. H. (2001) ”Hvad er <strong>Social</strong> <strong>Kapital</strong>?” Dansk Sociol<strong>og</strong>i nr. 1 2001: 50-<br />
60 København: Dansk Sociol<strong>og</strong>iforening<br />
UKLASSIFICERET 43
UKLASSIFICERET<br />
Pope Jeanette (2003) “<strong>Social</strong> capital and social capital indicators: A reading list.” s.<br />
Working Paper Series No. 1. Public Health Information Development Unit, Adelaide.<br />
Portes Alejandro (1998) ” <strong>Social</strong> Capital: Its Origins and Applications in Modern Sociol<strong>og</strong>y”<br />
Annual Review of Sociol<strong>og</strong>y, Vol. 24, pp. 1-24<br />
Rothstein B. <strong>og</strong> Stolle D. (2001) “<strong>Social</strong> Capital and Street-Level Bureaucracy: An<br />
Institutional Theory of Generalized Trust” Princeton University, November 30, 2001<br />
Andre kilder<br />
Citater fra Chefen for Forsvarsstaben GL B. Bisserup udtalt i forbindelse med et oplæg for<br />
Stabskursus 08/09 d. 9. marts 2009. Citater gennemlæst <strong>og</strong> godkendt ved<br />
mailkorrespondance.<br />
FKOPUB 180-1 (Pædag<strong>og</strong>iske principper for Forsvaret) ved link:<br />
http://forsvaret.dk/fak/documents/fak/fmlp/ifp/ppfweb_endelig_version_22_sep_03.pdf<br />
FKOPUB 180-3 (Ledelse <strong>og</strong> Uddannelse) ved link:<br />
http://forsvaret.dk/FAK/Publikationer/Bøger%20<strong>og</strong>%20andre%20publikationer/Docu<br />
ments/Ledelse-<strong>og</strong>-uddannelse-Grundb<strong>og</strong>.pdf<br />
Forsvarskommandoens årspr<strong>og</strong>ram kapitel 6<br />
Forsvarets bedømmelse kompetence <strong>og</strong> udviklings skema (FOKUS) ved link:<br />
http://ffi/C13/C14/C14/FOKUS/default.aspx?Mode=View<br />
Forsvarets Arbejdsklimamålings skemaer – fremgår af bilag.<br />
Folder om Forsvarets sundhedstriade ved link:<br />
http://Forsvaret.dk/fpt/documents/fpt/fptsundhedstriaden2006folder.pdf<br />
Særnummer af tidsskriftet ”Forsvaret” ved link:<br />
http://viewer.zmags.com/showmag.php?mid=tttgg#/page0/<br />
Forsvarschef GL J. Helsøs talepunkter ved lanceringen af <strong>Operation</strong> <strong>Bedre</strong> <strong>Hverdag</strong>. Ved<br />
link på FIIN: http://ffi/C7/C18/<strong>Operation</strong>%20<strong>Bedre</strong>%20hverdag/default.aspx<br />
Pressemeddelse på Forsvarets hjemmeside 9-10-2008 ”Fra afgang til fastholdelse – hvad<br />
får dig til at blive i Forsvaret?” ved link:<br />
http://forsvaret.dk/FKO/Nyt%20<strong>og</strong>%20Presse/bedrehverdag/Pages/Fraafgangtilfasth<br />
oldelse%E2%80%93hvadf%C3%A5rdigtilatbliveiForsvaret.aspx<br />
Undersøgelse fra Konsulentfirmaet Teglkamp & Co omkring udvikling <strong>og</strong> anvendelse af<br />
kompetencer ved link: http://www.teglkamp.dk/Kompetence_resultat_illust.pdf<br />
Øvrige avisartikler har direkte link ved fodnoter.<br />
UKLASSIFICERET 44
BILAG 1.<br />
UKLASSIFICERET<br />
Oversigt over spørgsmål ved Forsvarets arbejdsklimamålinger.<br />
Velkommen til Forsvarets arbejdsklimamålingssystem AKM.<br />
Din personlige besvarelse er anonym. Det er ikke muligt for din overordnede<br />
at spore dine besvarelser tilbage til dig.<br />
Udfyld spørgeskemaet ved til højre for hvert spørgsmål at sætte kryds ud<br />
for det svar, der kommer nærmest din personlige opfattelse af forholdene i<br />
enheden. Til venstre skal du sætte kryds ved det svar, der kommer nærmest<br />
din opfattelse af, hvor stor betydning spørgsmålet har for arbejdsklimaet i<br />
enheden.<br />
Hvem skal jeg tænke på, når der står ’vi’ <strong>og</strong> ’enheden’?<br />
Når du udfylder spørgeskemaet, skal du tænke på de arbejdsforhold, der er<br />
gældende for den gruppe medarbejdere, du deler arbejdsopgaver med nu i<br />
det daglige, på et skib kan det være din division, ved et regiment din deling, i<br />
en eskadrille din sektion osv.<br />
Hvem skal jeg tænke på, når der står ’min nærmeste foresatte’?<br />
Når der står ’din nærmeste foresatte’, skal du tænke på den/de, du refererer<br />
til i dit daglige arbejde.<br />
UKLASSIFICERET 45
Hvor stor betydning har påstanden for din<br />
oplevelse af arbejdsklimaet?<br />
1= Har ingen betydning<br />
2= Har mindre betydning<br />
3= Har n<strong>og</strong>en betydning<br />
4= Har stor betydning<br />
UKLASSIFICERET<br />
Hvor ofte oplever du, at<br />
påstanden passer på din<br />
situation?<br />
1= Aldrig/næsten aldrig<br />
2= Sjældent<br />
3= Somme tider<br />
4= Ofte<br />
5= Altid/næsten altid<br />
Samarbejde<br />
- med dem du umiddelbart løser opgaver sammen med <strong>og</strong> med din nærmeste foresatte<br />
1 2 3 4 1 2 3 4 5<br />
O O O O Jeg får konstruktive tilbagemeldinger efter udført arbejde O O O O O<br />
O O O O<br />
Jeg oplever, at jeg får anerkendelse, når jeg har gjort en<br />
god indsats<br />
O O O O O<br />
O O O O Vi taler om fejl, vi begår, <strong>og</strong> lærer af dem O O O O O<br />
O O O O<br />
O O O O<br />
Jeg kan bruge min nærmeste foresatte til at dele mine<br />
arbejdsmæssige overvejelser med<br />
Vi hjælper hinanden, hvis n<strong>og</strong>en har problemer med<br />
arbejdet<br />
O O O O O<br />
O O O O O<br />
O O O O Vi løser samarbejdsmæssige problemer, når de opstår O O O O O<br />
O O O O<br />
O O O O<br />
Min nærmeste foresatte tager højde for, at vi har<br />
forskellige styrker, når han/hun delegerer opgaver<br />
Vores arbejdsindsats anerkendes uafhængig af køn, alder,<br />
baggrund, m.m.<br />
O O O O O<br />
O O O O O<br />
O O O O Vores samarbejde fungerer godt O O O O O<br />
UKLASSIFICERET 46
Medindflydelse<br />
UKLASSIFICERET<br />
- på din egen opgaveløsning <strong>og</strong> på forholdene i enheden<br />
1 2 3 4 1 2 3 4 5<br />
O O O O Jeg har indflydelse på, hvilke arbejdsopgaver jeg får tildelt O O O O O<br />
O O O O<br />
Min nærmeste foresatte lader mig udføre arbejdet på den<br />
måde, jeg finder bedst<br />
O O O O O<br />
O O O O Jeg har indflydelse på planlægningen af min tid O O O O O<br />
O O O O<br />
O O O O<br />
Det er muligt at ændre på utilfredsstillende arbejdsforhold<br />
i enheden<br />
Det er muligt at få de rette informationer op på det rette<br />
ledelsesmæssige niveau<br />
O O O O O<br />
O O O O O<br />
O O O O<br />
Jeg har tiltro til, at ledelsen på myndighedsniveau gør en<br />
indsats for at ændre på utilfredsstillende forhold, som de<br />
underliggende enheder ikke selv har mulighed for at<br />
ændre<br />
O O O O O<br />
Det sociale miljø<br />
- hvordan I omgås hinanden<br />
1 2 3 4 1 2 3 4 5<br />
O O O O Vi sørger for, at alle er med i fællesskabet O O O O O<br />
O O O O<br />
Jeg kan gå til mine kolleger, hvis der er n<strong>og</strong>et, der går<br />
mig på<br />
O O O O O<br />
O O O O Jeg bliver taget alvorligt, når jeg siger min mening O O O O O<br />
O O O O<br />
O O O O<br />
Alle behandles lige respektfuldt uanset køn, alder,<br />
baggrund m.m.<br />
Der bliver i enheden holdt arrangementer, som styrker det<br />
sociale fællesskab<br />
O O O O O<br />
O O O O O<br />
O O O O Omgangstonen i enheden er god O O O O O<br />
O O O O Sammenholdet i enheden er godt O O O O O<br />
UKLASSIFICERET 47
Arbejdspres<br />
UKLASSIFICERET<br />
- arbejdsmængde i forhold til tid <strong>og</strong> ressourcer<br />
1 2 3 4 1 2 3 4 5<br />
O O O O Vi kan løse vores opgaver med den tid, vi har til rådighed O O O O O<br />
O O O O<br />
Vi kan løse vores opgaver med de ressourcer, vi har til<br />
rådighed<br />
O O O O O<br />
O O O O Arbejdsmængden er rimeligt fordelt mellem os O O O O O<br />
O O O O Der bliver udarbejdet realistiske arbejdsplaner O O O O O<br />
O O O O<br />
Man kan tale åbent om det, hvis man føler, at<br />
arbejdspresset er for stort<br />
O O O O O<br />
O O O O Det er muligt at få plads til både arbejdsliv <strong>og</strong> privatliv O O O O O<br />
O O O O Min arbejdsbyrde er acceptabel O O O O O<br />
Klarhed<br />
- med hensyn til jobindhold <strong>og</strong> hvem der gør hvad<br />
1 2 3 4 1 2 3 4 5<br />
O O O O<br />
Jeg får den information, der er nødvendig for at kunne<br />
udføre mit arbejde godt<br />
O O O O O<br />
O O O O<br />
Der er overensstemmelse mellem ordrer fra forskellige<br />
ledere<br />
O O O O O<br />
O O O O Ansvars- <strong>og</strong> arbejdsfordeling er klart defineret O O O O O<br />
O O O O Jeg ved, hvordan jeg skal prioritere mine opgaver O O O O O<br />
O O O O<br />
O O O O<br />
Min nærmeste foresatte tager ansvar for de beslutninger,<br />
han/hun træffer<br />
Jeg er klar over, hvilke krav <strong>og</strong> forventninger der stilles til<br />
mig i mit arbejde<br />
O O O O O<br />
O O O O O<br />
UKLASSIFICERET 48
Meningsfuldhed i arbejdet<br />
UKLASSIFICERET<br />
- om du oplever dit arbejde som relevant <strong>og</strong> meningsfuldt<br />
1 2 3 4<br />
Mit job giver mig mulighed for at udnytte min viden <strong>og</strong><br />
1 2 3 4 5<br />
O O O O mine færdigheder (mine kompetencer bliver tilstrækkelig<br />
udnyttet)<br />
O O O O O<br />
O O O O Jeg forstår, hvad formålet er med de opgaver, jeg løser O O O O O<br />
O O O O<br />
Jeg oplever, at mit arbejde er vigtigt for løsningen af de<br />
samlede opgaver<br />
O O O O O<br />
O O O O Jeg er stolt over at være en del af min enhed O O O O O<br />
O O O O<br />
Jeg oplever, at mine opgaver er relevante <strong>og</strong><br />
meningsfulde<br />
O O O O O<br />
Faglig udfordring <strong>og</strong> udvikling<br />
- om dine arbejdsopgaver giver dig tilpas udfordring <strong>og</strong> bidrager til din faglige/personlige<br />
udvikling<br />
1 2 3 4 1 2 3 4 5<br />
O O O O<br />
Min nærmeste foresatte viser tiltro til, at jeg kan løse<br />
mine opgaver tilfredsstillende<br />
O O O O O<br />
O O O O Jeg er tilfreds med graden af ansvar i mit arbejde O O O O O<br />
O O O O<br />
Jeg har de rette kompetencer til at udføre mine<br />
arbejdsopgaver<br />
O O O O O<br />
O O O O Jeg får tilstrækkelig faglig udfordring i mit job O O O O O<br />
O O O O<br />
O O O O<br />
O O O O<br />
O O O O<br />
Jeg har tilstrækkeligt med muligheder for udvikling af<br />
mine faglige kvalifikationer<br />
Jeg føler, at jeg udvikler mine personlige kompetencer i<br />
mit job<br />
Jeg oplever, at der aftales klare mål for min faglige <strong>og</strong><br />
personlige udvikling<br />
Jeg oplever, at der bliver fulgt op på aftaler omkring min<br />
faglige <strong>og</strong> personlige udvikling<br />
O O O O O<br />
O O O O O<br />
O O O O O<br />
O O O O O<br />
UKLASSIFICERET 49