Baggrundsrapport - Effektiv talentudvikling.pdf - Om projekt ...

DEA BAGGRUNDSRAPPORT JUNI 2010
BALANCEPUNKT 5:
Learning by doing og formaliseret udvikling
Det femte balancepunkt fokuserer på, hvordan man udvikler talenterne, når de først er
udpeget. Her udgøres yderpolerne af erfaringsbaseret læring implementeret i det daglige
arbejde og af mere standardiserede udviklingsprogrammer, som ofte foregår uden for
virksomheden.
Standardiserede udviklingsprogrammer, som enten udvikles in house eller følges uden for
virksomheden, har været den traditionelle form for udvikling, når man taler talent. 37
Denne
tilgang giver virksomhederne mulighed for i ret nøje grad at planlægge, hvilke input
talenterne skal udsættes for inden for en forholdsvis præcis tidshorisont. Samtidig kan denne
tilgang også være tillokkende, hvis man ikke som virksomheden har mulighed for at opbygge
et selvstændigt talentudviklingsprogram, som det ofte kan være tilfældet i mange SMV’ere.
Her giver de eksterne udviklingsmuligheder som fx en HD netop de mest talentfulde en
chance for at få adgang til en type af viden, som måske ikke findes eller kan opdyrkes in
house. Endelig kan medarbejderne også opleve de standardiserede initiativer som en fordel,
fordi de er bredt anerkendte og derfor også rækker ud over medarbejderens nuværende
ansættelse.
Mange virksomheder oplever udfordringer ved brugen af standardiserede tiltag, når det
kommer til at omsætte og anvende den nye viden i dagligheden. Det er det klassiske
problem med transfer fra teori til praksis. Derfor bygger flere og flere virksomheder i dag
deres talentudvikling op omkring erfaringsbaseret læring med udgangspunkt i konkrete
udfordringer i virksomheden. Man søger altså at skærpe sine talenter via ’learning by doing’.
Denne tilgang har flere fordele. For det første er der en dobbelteffekt, hvor man både får løst
et konkret problem og samtidig udviklet et talent. For det andet kan man undvige potentielle
konfliktsituationer i forhold til den daglige drift ved at satse på erfaringsbaseret læring.
Herved undgår man nemlig, at talentet kommer til at ’mangle’ i dagligdagen, da
vedkommende ikke i samme grad er utilgængelig. En sådan effekt kan være særlig vigtig i
SMV’ere, hvor medarbejderskaren ikke er så stor. Endelig kan den erfaringsbaserede læring
være attraktiv i krisetider, da det rummer en mulighed for at tilbyde udvikling til de mest
talentfulde uden at belaste uddannelsesbudgettet voldsomt.
Her følger cases fra to organisationer – én med fokus på erfaringsbaseret læring og én med
en mere formaliseret talentudvikling.
Skræddersyet organisationsforløb – case fra Københavns Kommune 38
I Københavns Kommune har man valgt en formaliseret tilgang til talentudvikling, hvor der i et
samarbejde mellem konsulenthuset Conmoto og Handelshøjskolens Efteruddannelsescenter
er blevet udviklet et forløb til deres talentprogram. Kommunen kører selv det formaliserede
program in house i dag. Forløbet er bygget op omkring en række faste moduler. Her er
emnerne de samme for kommunens to forskellige lederspor, mens indholdet er tilpasset det
organisationsniveau, ledertalenterne udvikles til.
37 Holt Larsen, 2006
38 Denne case er udarbejdet af Julie Lynge og Thorkil Molly-Søholm på baggrund af interview med Københavns Kommune
BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING – PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 24