Social Rapport 2006 - Implast Logo

implast.dk

Social Rapport 2006 - Implast Logo

Social Rapport 2006

Balancering af gensidige forventninger


Indholdsfortegnelse

Læsevejledning

Kære medarbejdere side 3

Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken

Kapacitetsudvikling og affødte aktiviteter side 4

HTH A/S som attraktiv arbejdsplads side 8

Seniorpolitik hos HTH A/S side 10

Trivsel og sundhedsfremme

Er implast Danmarks bedste arbejdsplads? side 12

Nyansattes syn på kulturen hos implast side 14

Sundhed på implast side 16

Arbejdets organisering

Fra teambuilding til produktionsgrupper side 18

Produktionsledere på tre skift side 20

Organisationsændringen i kundetjenesten side 22

Miljø

Hvad gør vi for at fremme interessen for miljøet og

arbejdsmiljøet på HTH side 24

Dansk standard og LRQA’s syn på HTH side 26

Tilbageblik

Klip fra hverdagen side 28

Fakta

Nøgletal, Miljø,- Arbejdsmiljø,- og Socialpolitkker side 30

Ulykker, Indsatsområder side 31

Produktionsenheder side 32


Kære

medarbejdere

Social Rapport for 2006 er bygget op efter samme form som

rapporten for 2004. Den tidligere rapport var opdelt i tre, hvor

henholdsvis HTH, implast og uno form lavede hver deres rapport.

Tilbagemeldingen fra medarbejderne var meget positiv,

og rapporten føltes på den måde mere relevant for den enkelte

medarbejder. Derfor har vi valgt igen at lave en rapport

for hver fabrik.

Denne rapport tager udgangspunkt i HTH Køkkeners fremtidige

udvikling, og hvordan virksomheden har tænkt sig at

tage vare på medarbejderne og de sociale forhold i forbindelse

hermed.

Det gennemgående tema er igen ”Balancering af gensidige

forventninger”, som vi har forsøgt at afspejle i rapportens artikler.

Artiklerne er lavet med baggrund i interviews, der er

gennemført som en dialog imellem de involverede personer.

Da arbejdskraft i fremtiden ser ud til at blive en knap ressource

for HTH Køkkener A/S, håber vi, at denne rapport vil være med

til at afklare forventningerne imellem den enkelte fabrik og

medarbejderen og derved øge muligheden for fastholdelse

af arbejdskraften for virksomheden.

Når du læser denne rapport, vil du komme igennem emner

som virksomhedsudvikling, udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken,

trivsel og sundhedsfremme, arbejdets organisering

og miljø.

Rigtig god læselyst!

Rapportudvalget

Læsevejledning

Rapportudvalget fa venstre: Inger Cramer, Jesper Svender,

John Poulsen, Tove Birk og Anette Møjbæk. Desuden består

udvalget af: Henning Storm, Finn Kristensen, Steen Kristensen

Det gennemgående tema er igen

” Balancering af gensidige forventninger ”

Rapportudvalget

Social Rapport 2006 Side


Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken

Kapacitetsudvikling og affødte

aktiviteter

Det går godt for HTH A/S, og det afspejler

sig i produktionen. Der er udsigt til, at produktionen

vil stige markant de følgende år.

Derfor skal der nye strategier til. Men hvilke

aktiviteter skal i gang, for at både fabrikkerne

og medarbejderne kan følge med?

Direktionens vision

Kunderne efterspørger flere køkkener, end HTH kan producere,

og det betyder, at udvikling og effektivisering bliver vigtige

faktorer i fremtiden. Direktionen har fastsat en målsætning om

at nå op på 34.000 skabe ugentligt i 2009. Dvs. at salget skal

øges fra 1.060.000 skabe i 2005 til 1.380.000. skabe i 2009. På

baggrund af de nuværende væksttal, er der en forventning

om, at eksportmarkedet vil vokse yderligere, specielt på markeder

som Kina, USA, Spanien og Norden, hvor der allerede er

etableret fast repræsentation.

Det bliver en hård og udfordrende proces at nå målet, men

HTH ser positivt på fremtiden. Medarbejderne er HTH’s vigtigste

ressource. Derfor skal processen også være fælles, hvor

medarbejderne medvirker aktivt til at skabe gode resultater.

Produktionsstigningen vil kræve en virksomhedsudvikling,

hvor mere arbejdskraft og større produktionskapacitet bliver

en væsentlig faktor. Derfor arbejder både uno form, implast

og HTH med individuelle strategier, hvor den fælles målsætning

er at nå 34.000 skabe i 2009.

uno form - en lille fabrik med stor stigning

Selvom uno form ikke producerer nær så mange skabe som

HTH i Ølgod, forventer de alligevel en stor produktionsstigning,

der lyder på 200 % fra 2005-2010. Stigningen mellem

2005-2006 forventes at blive på 45 %, og det tal er fabrikken

KApAciTeTSUDviKLing i HTH A/S

Side Social Rapport 2006

Fra venstre: Christian Olesen, Flemming Olesen, Steen Kristensen

og Tina Kristensen

allerede godt på vej til at nå. Baggrunden for den store stigning

skal findes i uno forms fortsatte udvikling på markederne

samt udvikling og fornyelse på produkterne.

I en kapacitetsudvikling som den forestående, kan små ting

betyde meget i det lange løb. Derfor har uno form også fået

udarbejdet en rapport vedrørende produktionen, produkti-

2000 2001 2002 200 200 2005 (estimeret) 2006

Solgte skabe (1000) 673 720 743 826 943 1046 1160

Index 100 100 107 110 123 140 155 172


onsmetoderne, maskinkapaciteten, layout og bygningsmæssige

forhold. Rapporten skal bidrage til at effektivisere arbejdet,

men ligeledes skal rapporten hjælpe med at finde den bedst

mulige løsning for at opnå en optimal kapacitetsudvidelse.

er det nødvendigt at outsource?

Et område rapporten tager med i overvejelserne er outsourcing,

og hertil forklarer Produktionschef Steen Kristensen: ”Når

vi taler outsourcing, taler vi om at producere mere effektivt.

Hvor vi her i Farsø vil koncentrere os om det tekniske vanskelige

at producere, vil vi uddelegere det mindre krævende arbejde

til andre.

Alle er stort set enige i, at det er en god idé, indtil den dag,

hvor det koster arbejdspladser”. ”Sådan er det altid, når der er

travlt. Så vil man gerne være fri for det mindre spændende

arbejde, men når der så er stilstand, vil man jo hellere have det

tilbage igen, og der er løbet kørt”, fastslår Flemming Olesen.

Fabrikschef Christian Olesen mener ikke, at outsourcing

behøver at betyde tab af arbejdspladser: ”Som produktionsvirksomhed

kan jeg ikke se nogen grund til at outsource,

medmindre det er for at skabe plads, eller hvis det er noget

billigere at producere andetsteds”. ”Jeg er helt enig, men hvis

produktionen stiger, så har vi for lidt plads, og det skal vi finde

en løsning på. Rapporten er et godt udgangspunkt for at finde

en løsning, men i sidste ende er det op til direktionen og

ledelsen at vælge hvilken løsning, der på langt sigt er bedst for

uno form”, påpeger Steen Kristensen.

Arbejdskraft og mere fleksibilitet

Hvis forventningerne indfries, skal der ansættes omkring 40

medarbejdere i de kommende år, og det skaber et behov for

større synlighed i lokalområdet, hvis nye ansøgere skal tiltrækkes.

Med nye medarbejdere ser Flemming Olesen en god

mulighed for at blive mere fleksibel: ”Jeg mener, vi kan blive

meget mere fleksible, end vi er lige nu, og det kan vi forbedre,

når vi får de mange nye medarbejdere. Vi skal blive bedre til

at arbejde ved flere forskellige maskiner i stedet for, som i dag,

hvor mange maskiner kun kan betjenes af en mand”. ”Det er

rigtigt, at flere skal læres op til at betjene flere maskiner, men

jeg tror, det er vigtigt at uddanne vores medarbejdere til at

UDviKLing i AnSATTe i HTH A/S

Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken

være mere åbne over for forandringer og for at lære noget

nyt. Mange tror, at de kun kan lave det, de arbejder med nu,

men i virkeligheden kan de meget mere, og det skal de lære”,

konstaterer Steen Kristensen.

Det er ikke kun i produktionen arbejdet skal optimeres. Det

er ligeledes i administrationen. Tina Kristensen fortæller: ”Vi

får jo nok også behov for flere medarbejdere, eftersom produktionen

stiger, men også ordrebehandling kan blive mere

effektiv”. Hvad angår ordrer, kan det blive aktuelt, at lukketider

for ordrer skal fordeles over hele ugen. Det kan give administrationen

ekstra tid og derved øge effektiviteten. Der er mange

områder, der skal gennemgås, og tiden vil vise, hvor stor

forandringsprocessen vil blive, men en ting er sikkert - den

lille fabrik vokser.

implast - fabrikker i fabrikken

Også implast er godt i gang med at forberede sig til den store

produktionsstigning, og deres mål er 2000 plader pr. dag. Det

nuværende produktionsniveau ligger på 1200-1400 plader pr.

dag, men for at kunne nå målet er der behov for mere plads,

og den nye produktionshal giver gode muligheder for optimering.

Med den nye hal bliver implast en stor fabrik – det

bliver ”fabrikker i fabrikken”. Kapacitetsudvidelsen betyder meget,

også ifølge Troels Drachmann: ”Vi har skabt det rum, der

skal til for at være her, og kan vi udnytte pladsen optimalt, kan

vi også sagtens klare det”. Fabrikschef Jesper Svender er ligeledes

sikker på, at implast nok skal nå målet, men der er stadig

flere områder, der skal arbejdes med.

effektiviteten skal øges

Et område hvor det ofte er muligt at forbedre noget er effektiviteten.

Ifølge Peter Michelsen kan det ”gamle” implast stadig

optimeres: ”Vi skal sørge for, at alt kører så effektivt som muligt.

Vi kunne undersøge, om de manuelle rutiner eventuelt

kunne minimeres, så vi skaber ekstra tid”. Steen Kyhn er enig:

”Vi skal effektivisere det eksisterende udstyr og optimere de

interne processer”. Planlægning er ligeledes meget afgørende,

og medarbejderne er da også enige om, at det fungerer meget

bedre nu end hidtil, og det samme gælder for systemerne.

”Det er en væsentlig forudsætning, at vores IT-systemer bliver

1999 2000 2001 2002 200 200 2005 2006

Timelønnede 584 621 606 630 645 691 713 774

Chauffører 48 51 51 48 52 60 68 64

Funktionærer 161 163 162 170 176 189 186 198

i ALT 79 8 5 819 8 8 87 9 0 967 10 6

Social Rapport 2006 Side 5


Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken

udviklet med eksempelvis en udbygning af produktionsstyringssystemet.

På den måde kan vi med tiden helt undgå at

bruge tegningerne”, fortæller Jesper Svender.

Henrik Mogensen har også forventninger til systemet: “ Jeg

forventer, at vi kommer til at planlægge indkøb bedre og får

et bedre overblik over, hvad der kommer af ordrer. Det ville

hjælpe os meget med at se lidt længere fremad. Ligeledes

skal vi gå et skridt videre og se på de enkelte områder, hvor

vi kan optimere processerne og eventuelt lade en mand tage

ansvar for et bestemt område i stedet for, at fem mennesker

går og laver det samme”.

Ole Juul stiller spørgsmålet: ”Er der de rigtige medarbejdere

på de rigtige pladser? For at effektivisere arbejdspladsen, er

det nemlig nødvendigt at have de rette folk til at udføre de

rette opgaver. Synlige medarbejdere, der giver udtryk for deres

ønsker og samtidig viser en villighed til forandring, vil bidrage

til at gøre arbejdsområderne mere effektive”.

” Med den lave ledighed kan det dog blive vanskeligere

Side 6 Social Rapport 2006

Fra venstre:

Jesper Svender,

Troels Drachmann,

Steen Kyhn,

Per Hansen,

Peter Michelsen,

Ole Juul og

Henrik Mogensen.

nye behov

Det overordnede behov for implast er kapacitetsudvidelse, og

nu hvor det behov opfyldes, opstår et nyt behov – nye medarbejdere.

Jesper Svender fortæller, at implast ikke har haft

problemer med at tiltrække ansøgere. Derfor er rekruttering af

flere medarbejdere ikke et problem. ”Med den lave ledighed

kan det dog blive vanskeligere at finde kompetente medarbejdere,

og vi har desværre været lidt uheldige indenfor den

seneste tid”, konstaterer Troels Drachmann. Trods alt oplever

Per Hansen, at den gode stemning er tilbage der, hvor den var

engang, og han ser positivt på fremtiden, selvom der er flere

ting, der bør optimeres. Også Ole Juul er positiv: ”implastånden

er tilbage, og det er dejligt”.

HTH - vision 2008

På HTH i Ølgod er der mange medarbejdere, og det betyder

også, at forandringerne har betydning for flere mennesker.

at finde kompetente medarbejdere” ” Troels Drachmann


Måden hvorpå HTH vil nå frem til produktionen på 34.000

skabe er gennem Vision 2008.

Vision 2008 er resultatet af en weekend, hvor formålet var at

inddrage så mange medarbejdere som muligt i den nye produktionsstrategi.

Fem grupper blev sat sammen om emnerne:

trivsel, kommunikation og organisation, produktivitet og effektivitet,

maskiner og systemer samt kunder. Grupperne kom

med idéer og løsninger til at gøre processen mere effektiv og

mere tilfredsstilende for medarbejderne, og det er nu de områder,

der arbejdes med.

Overordnet er Vision 2008 et bevis på, at effektivisering af

maskiner og systemer ikke er nok. Medarbejderne har ligeledes

høj prioritet, som det også ses gennem arbejdet med

lean. ”Trivsel er vigtigt for at nå vores mål, og vi kan kun motivere

det igennem. Samtidig skal vi finde ud af, hvad der skal til

for at nå det høje niveau, vi skal op på, uden at folk bliver syge

og dårlige af det. Det skal jo stadig være sjovt at komme på

arbejde”, påpeger Teknisk Direktør Henry Koch.

Endvidere fortæller Henry Koch, at kommunikationen generelt

kunne være bedre på HTH: ”Vi skal ud og snakke med

folk og se dem i øjnene, så vi ved, de får den rette information

om vores strategier og målsætning”. ”Der er også kommet rigtig

gode tilbagemeldinger på det - at der bliver fortalt noget

konkret, som har betydning for den enkelte medarbejder. Ligeledes

er informationsmøderne i kantinen utrolig gode, igen

fordi vi får noget konkret at vide”, beretter Ulrik Knudsen.

Henry Koch mener også, at driftslederne skal være mere

nærværende ved at være mere ude på gulvet. ”Hvis vi kan få

mere nærvær og kommunikation, så er vi nået et langt stykke

af vejen. Vi skal vise folk, at vi tager dem alvorligt”.

Skeptiske medarbejdere

Alting tager tid. Det gjaldt også mange medarbejderes holdning

til projektet. ”I starten var der mange, der var negative og

syntes, at det var spildtid, men efterhånden som de kan se,

at der sker noget, er de fleste blevet positive omkring Vision

2008”, forklarer Ulrik Knudsen. Merete Tovsig supplerer: ”Folk er

altid skeptiske, når de skal prøve noget nyt, og det er svært at

ændre. Vi skal nok bare alle sammen være tålmodige og tage

et skridt af gangen. Det er dog meget vigtigt med kommuni-

” Hvis vi lytter til vores medarbejdere, så skal

vi nok nå vores vision” Henry Koch


Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken

kation, og at vi får den information vi skal have - hvis ikke det

sker, bliver folk usikre”.

Hvor langt er visionen nået?

Forslag og idéer bliver løbende diskuteret til møder, men også

medarbejderne kan komme med forslag til forbedringer. I

Johnny Eriksens trivselsgruppe sker der også noget: ”Trivsel er

et ret diffust emne, for hvad er trivsel? Der ligger mange ting i

det, og det afhænger meget af den enkelte, men som Henry

Koch, mener vi også, at det skal motiveres igennem.

Vi kan se, at det virker, og at folk bliver gladere. Folk er jo

villige til at gå igennem ild og vand for HTH”. ”I forløbet har

vi fået konstateret, at vi er til små løbende forbedringer, og vi

må derfor afstemme tempoet. Det er en balancegang mellem

mange ting, og der skal ikke meget til for, at det hele vælter,

og så kan vi nemt virke utroværdige. Hvis vi lytter til vores

medarbejdere, så skal vi nok nå vores vision”, afslutter Henry

Koch.

Fra venstre: Johnny Eriksen, Merete Tovsig og Ulrik Knudsen.

Social Rapport 2006 Side 7


Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken

HTH A/S som en attraktiv

arbejdsplads

Udvidelse af arbejdsstyrken er et meget

centralt emne for HTH, ikke kun for fabrikken

i Ølgod men ligeledes i Bjerringbro og

Farsø. Hvad gør HTH til en attraktiv arbejdsplads,

og hvilke områder kunne forbedres?

Side 8 Social Rapport 2006

nye kræfter skal tiltrækkes

”Vores beliggenhed, hvilket gælder alle tre fabrikker, kan gøre

det vanskeligt at skaffe nye. Det har vi især set inden for det

sidste år. Det er derfor vigtigt, at HTH fremstår som en attraktiv

arbejdsplads, såvel når vi skal rekruttere nye medarbejdere,

som når vi skal fastholde de medarbejdere, vi allerede har an-

Fra venstre: Pia Sebelin, Paw Lyscarz, Arne Krukow, Pernille Nørgaard, Jimmy Nielsen og Claus Nicolajsen.


sat. Årsagen er klar – vi vil gerne fortsætte den gode udvikling,

vi er i nu”, beretter Arne Krukow.

Som nyeste ansat fortæller Pia Sebelin: ”Jeg kendte ikke HTH

som arbejdsplads, inden jeg startede, men via social rapporterne

på hjemmesiden, blev jeg opmærksom på nogle af de

mange egenskaber, virksomheden besidder såsom orden, anstændighed

og jordnærhed. Når det er sagt, vil jeg dog foreslå,

at HTH afslører endnu mere om sig selv som virksomhed

på hjemmesiden, da det helt sikkert er med til at tiltrække nye

folk – der er jo så meget at fortælle”. Claus Nicolajsen er enig:

”Der skal være nogle gode historier på nettet, hvor medarbejdere

fortæller om deres karriereforløb hos HTH. F.eks. at der er

mulighed for at blive sælger, selvom man har en helt anden

baggrund, og det er jo vigtigt at sende det budskab ud - at

det ofte er de personlige egenskaber, der vægter højst”.

Rekruttering af medarbejdere

Pia Sebelin, som arbejder med kompetenceudvikling, kan

berette, at rekruttering ofte sker internt, specielt hos funktionærerne.

”Der er også mange muligheder i at ansætte folk internt,

da de som oftest har en god knowhow i virksomheden,

men samtidig er det også godt at få ny inspiration. På implast

oplever jeg dog ikke, at der er problemer med rekruttering i

øjeblikket”, udtrykker Paw Lyscarz. ”Når vi har folk til samtale,

hører vi også mange positive ting om HTH. Ansøgerne er interesseret

i HTH, fordi det er en moderne virksomhed, man er

forandringsparate, og så ønsker mange at blive taget alvorligt,

og det ved de, at medarbejderne bliver på HTH”, tilføjer Pia

Sebelin. Som salgschef oplever Claus Nicolajsen, at størsteparten

af ansøgere til butikkerne ikke har en køkkenbaggrund,

men mange andre uddannelser. ”Det er egentlig helt fint, for

vi har vores eget uddannelsessystem, og det er det bedste

indenfor køkkenbranchen, og derved kan vi tildele medarbejderne

de kompetencer, de skal have. At få stor indsigt og ekspertise

indenfor sit arbejde må også være med til at tiltrække

ansøgere”.

Opmærksomhed på uddannelsesmuligheder

Det er netop uddannelse, der vægter højt hos mange ansøgere

i dag. ”Jeg synes, HTH er meget villige til at efterud-

” Vi aldersdiskriminerer ikke, og vi har en god seniorpolitik – det

Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken

danne og tilbyde mere erfaring inden for bestemte områder,

hvis man ønsker det. Desuden skal vi huske, at ansøgere i

dag spørger virksomheden, hvad de kan tilbyde dem og ikke

omvendt, hvad de kan tilbyde virksomheden. Den nye generation

ønsker meget mere. Derfor er vi også nødt til at rette

mere opmærksomhed på uddannelsesmulighederne, hvis

HTH skal blive mere attraktiv at søge job hos”, vurderer Pernille

Nørgaard.

Når arbejdsløsheden er lav, giver det ansøgere mulighed

for at vælge netop den virksomhed, der tilbyder de bedste

fordele. Fleksibilitet i arbejdet kommer i den sammenhæng

ofte frem i lyset. ”Vi skal være klar over, at vi ikke længere kan

få folk, der er villige til at arbejde 16 timer i døgnet. I dag er

det andre værdier, der er vigtige i dagligdagen. Blandt andet

betyder arbejdstiderne meget for den enkelte, at man f.eks.

kan nå at aflevere og hente sine børn. Nogle gange er det

også en hjemmearbejdsplads, der kan gøre den store forskel”,

siger Claus Nicolajsen.

”Fleksibilitet er altid et spørgsmål til en jobsamtale, og vi

kommer nok til at imødegå flere og flere medarbejderes ønsker

om arbejdstider”, konkluderer Pernille Nørgaard. Jimmy

Nielsen mener også, at fleksible arbejdstider er attraktive: ”Der

er en del, der først møder, når børnene er afleveret, og det er

de glade for, ved jeg. I produktionen i Ølgod tror jeg, der er

stor fleksibilitet på de linjer, hvor der er mulighed for det”.

Socialt ansvarlige

HTH gør meget for deres medarbejdere, og det er mange ansøgere

klar over. Pia Sebelin påpeger, at især den ældre generation

vælger at søge hos HTH, fordi de ved, der bliver taget

hånd om dem. ”Vi aldersdiskriminerer ikke, og vi har en god

seniorpolitik – det betyder meget, når vi rekrutterer”.

Ligeledes gør HTH meget for miljøet, både i forhold til de

ansatte, men også for kunderne. På fabrikkerne er de miljøcertificeret,

og produkterne er samtidig indeklimatestet.. ”Det er

ofte et godt salgsargument, at materialerne ikke afgiver gasser,

især for børnefamilier, hvor allergier ofte er et problem”,

konstaterer Pernille Nørgaard. Mange mennesker vægter social

ansvarlighed højt i dag, og det er da også en af grundene

til, at HTH kan tiltrække værdifulde medarbejdere.

betyder meget, når vi rekrutterer Pia Sebelin


Social Rapport 2006 Side 9


Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken

Seniorpolitik

hos HTH A/S

På HTH’s tre fabrikker forsøger man at

fastholde medarbejderne så længe som

muligt. HTH har en nedskreven politik, der

tager hensyn til medarbejdere over 50 år,

og den politik skal hjælpe med at gøre arbejdsdagen

mere overskuelig for de seniorer,

der føler behov for det.

En fleksibel politik

Seniorpolitikken skal være med til at holde HTHs medarbejdere

motiveret til at fortsætte deres arbejde, selvom de er fyldt

såvel 50 som 60 år. Politikken giver medarbejderne mulighed

for flextid, forskudt tid, nedsat tid eller andre ordninger, hvis

der er behov for det. ”Når medarbejderne fylder 60 år, er der

hård konkurrence fra efterlønnen og andre offentlige ydelser.

Derfor skal vi gøre en ekstra indsats for at holde på vores

gode medarbejdere”, siger Økonomidirektør Arne Krukow. ”En

attraktiv måde at fastholde medarbejderne er blandt andet

vores Klub 50 i Ølgod, hvor seniorer kan tilmelde sig diverse

aktiviteter”. Klub 50 bliver til dels finansieret af HTH, men medarbejderne

betaler ligeledes et medlemsbeløb.

Erling Bak fra implast er bekendt med Klub 50 og fortæller,

at medarbejderne på implast er lidt misundelige, da de ikke

har en tilsvarende ordning.

Heller ikke på uno form har de en klub for seniorer, men ifølge

Poul Pedersen er der for få medarbejdere, til at samles om

nogle aktiviteter. Ligeledes mener Poul Pedersen, at Ølgod er

for langt væk, hvis man skulle være fælles om en klub. ”Selvom

Ølgod måske ligger langt væk for nogle, skal vi alligevel sørge

for, at alle fabrikker har samme politik, så alle har de samme

muligheder. Det gælder for så vidt ikke kun Klub 50, men alle

Antal m/k

30

25

20

15

10

Side 10 Social Rapport 2006

5

0

0

0

0

1

9

9

21

4

28

4

25

de fordele vi tilbyder gennem politikken”, påpeger Adm. Direktør

Henning Storm.

politikken tilbyder flere muligheder

Politikken er også med til at forberede til den 3. alder. ”Jeg tror,

mange vil være glade for at få informationer om eksempelvis

pensionsmuligheder, inden de stopper deres arbejde”, vurderer

Erling Bak og fortsætter: ”Ligeledes ville det være en idé at

invitere en person til at fortælle om økonomi og om de mulig-

65

2

20

6

18

2

13

1

5

0 1 0

Aldersfordeling

af ansatte

på implast

Alder

Timelønnede

Funktionærer


heder, der byder sig, når man går på pension”.

Noget andet politikken hjælper med, er at holde et socialt

netværk til arbejdspladsen. Ikke kun for de nuværende medarbejdere,

men også de tidligere. Henning Storm fortæller: ”Jeg

tror, at der er mange, der har svært ved at holde kontakten

til kollegerne, når man stopper, fordi det skal ske i fritiden.

Vi forsøger, at bevare kontakten for at bibeholde det sociale

netværk”. ”Det sociale netværk betyder meget, og mange ser

frem til, at der skal ske noget, når de runder de 50. Det sociale

” Der var ingen problemer med at komme på nedsat tid,

Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken

Fra venstre med fronten til:

Erling Bak, Henning Storm og Leif Hansen

Med ryggen til: Arne Krukow og Finn Kristensen.

er drivkraften og ikke så meget, om man får nedsat tid eller ej

– sådan ser jeg det”, tilføjer Leif Hansen fra HTH.

Hvad kan man forvente af et seniorjob?

Hvis man går ned i tid eller ikke føler, at man kan klare det

samme arbejde, som man hidtil har udført, skal man være indstillet

på at få en anden funktion. Poul Pedersen er en medarbejder,

som har benyttet sig af seniorpolitikken. ”Jeg var villig

til at ændre stilling, men selvom jeg er gået ned i tid, kan jeg

stadig udføre det samme arbejde”. Videre fortæller han: ”Der

var da heller ingen problemer med at komme på nedsat tid.

Tværtimod synes ledelsen, det var en god idé, fordi de gerne

ville beholde mig”.

Kravene til et seniorjob kan dog være forskellige, alt efter

hvilke udfordringer man søger. Ifølge Finn Kristensen fra HTH

skal et seniorjob stadig være indholdsrigt og betydningsfuldt.

”Men for at vi ikke bliver sat uden for indflydelse, skal vi dog

være indstillet på at forny os. Vi er jo nødt til at uddanne os

hele livet”. ”Når medarbejdere skal have en anden stilling ved

vi, at vedkommende har en god viden og indsigt i virksomheden.

Derfor er det sjældent svært at oprette en stilling på

halv tid, fordi der er mange ting at tage fat i”, fastslår Henning

Storm.

Endvidere fortæller Henning Storm, at han ville ønske, at

holdningen til nedsat tid ville ændre sig. ”I dag handler det

meget om prestige. Hvis man går ned i tid eller får et andet

job, så har man ikke længere den samme status. Jeg ville ønske,

det drejede sig mere om livskvalitet”. ”Det er den mentale

holdning, der skal ændres. Jeg tror dog, at det er de færreste

ledere, der ønsker at gå nedad på rangstigen, men hvis vi kan

ændre holdningen og gøre det mere legalt, ville det jo være

alle tiders”, konkluderer Arne Krukow.

tværtimod synes ledelsen, det var en god idé, fordi de

gerne ville beholde mig Poul Pedersen, uno form


Social Rapport 2006 Side 11


Trivsel og sundhedsfremme

Er implast Danmarks bedste

arbejdsplads?

Når vi taler om Danmarks bedste arbejdsplads,

er det på baggrund af undersøgelsen

”Danmarks bedste arbejdsplads”, som

implast har deltaget i. Men hvordan ser

medarbejderne på den titel, og hvordan

opfatter de implast som arbejdsplads?

Ann Joensen er sikker i sin sag:

”Jeg synes, at implast er Danmarks bedste arbejdsplads”. ”Ja,

det er det sandsynligvis”, siger Thomas Kristensen med et smil

på læben, ”men det kommer meget an på, hvad man forventer

af en arbejdsplads. Det kan jo variere meget alt efter hvilke

værdier, man sætter pris på”. Thomas Kristensen er dog alligevel

overbevist om, at medarbejderne har det godt på implast,

og han henviser selv til blandt andet massørordning og sundhedsudvalg,

som bidrager til at gøre implast et godt sted at

arbejde.

Løn og tryghed skaber tilfredshed

Per Munk, som startede for godt et år siden, tilslutter sig: ”Allerførst

er det jo en god løn, men jeg er også positivt overrasket

over de gode kolleger og de gode rammer, man arbejder

indenfor. Det betyder jo lige så meget”. Steen Sørensen mener

også, at lønnen kan være med til at tiltrække nye folk, men i

ligeså høj grad er det vigtigt at give sine medarbejdere tryghed.

”Jeg tror, at tryghed kommer lige efter løn – at folk ikke

bare bliver fyret sådan uden videre.

Der skal ikke meget til for at gøre folk usikre. Derfor skal vi

sørge, at alle føler sig trygge og godt tilpas på fabrikken”. ”Jeg

tror også, at de fleste føler sig trygge. Man kan jo bare se, hvor

100

50

0

HTH Køkkener A/S

Ledelsen informerer mig altid omkring

vigtige emner og ændringer

61

83

77

Side 12 Social Rapport 2006

Top 10 Top 25 Top 50

73

0

lille udskiftning der er – folk har lyst til at blive i mange år”,

beretter Per Munk. implast forsøger også at holde medarbejderne

i arbejde, også selv når der er stilstand. I sådanne tilfælde

kan det være vedligeholdelse af bygningerne, der holder

medarbejderne beskæftiget.

Fællesskabet

At implast ikke er en gennemgangslejr betyder også, at fællesskab

har plads til at udvikle sig, men hvordan er fællesskabet?

”Fællesskabet er større, end vi tænker over i det daglige.

Vi kender hinanden, og det hjælper også på det gode sammenhold

vi har”, fortæller Kaj Larsen. Inger Cramer supplerer:

”Især i belastningsperioder mærker vi fællesskabet. Alle giver

en ekstra hånd, når der er travlt, og det viser et stort engagement

og interesse for arbejdet”. ”Vi arbejder alle med det

samme produkt, og i fællesskab kan vi få de bedste resultater.

Man føler for det, man har mellem hænderne, og vi kan godt

være stolte over det arbejde, vi laver”, tilføjer Kim Kristensen.

Jobrotation kunne udbredes yderligere

Selvom jobrotation i produktionen er blevet forbedret de

seneste år, er der alligevel nogle, der oplever, at behovet for

større alsidighed blandt medarbejderne stadig eksisterer.

”Det er selvfølgelig ikke nødvendigt, at alle kan alt, men hvis

bare nogle stykker kunne rotere til flere forskellige pladser,

ville det hjælpe meget i forbindelse med sygdom eller andet

fravær”, siger Kaj Larsen. Steen Sørensen tænker her igen på

trygheden: ”Der er mange, der gerne vil rotere, men der er

også mange, der helst ikke vil, fordi de føler sig trygge ved

den maskine, de altid har stået ved. Der er behov for rotation,

men det er lige med at få det hele til at gå op i en højere en-

Stolthed over eget arbejde Ledelsen påskønner et godt stykke arbejde

100

80

93 92 89

100

og en ekstra indsats

86

66

82

78

50

50

0


hed”. Ifølge Kim Kristensen betyder det meget, at man kan sit

arbejde ordentlig - også at kollegerne kan - i så fald behøver

man ikke bekymre sig om eventuelle fejl eller skader. Derfor

skal der findes en middelvej, som alle er glade for, og som ikke

gør nogle medarbejdere usikre.

Kan noget forbedres?

Spørger man Kaj Larsen handler det netop om at gøre gode

ting bedre og fremhæve de mange positive tiltag, som implast

har foretaget gennem årene. ”Det er ikke så meget goder,

man skal koncentrere sig om. Det er nærmere en forbedring

af det allerede eksisterende. Vi glemmer hurtigt. Derfor skal vi

løbende opdateres omkring f.eks. sikkerhed og miljø. På det

område kan der godt gøres noget mere, synes jeg”. ”Det skal

da holdes ved lige, men det skal I også selv være med til”, svarer

Steen Sørensen. Kaj Larsen mener dog alligevel, at gryden

skal holdes i kog, for mange har brug for en opdatering. ”En

gang samlede vi både nye og gamle for at friske tingene op,

det kunne man godt gøre igen”, foreslår Thomas Kristensen.

Om implast er Danmarks bedste arbejdsplads er måske

svært at svare på, men medarbejderne synes at være tilfredse

og glade for deres arbejdsplads.

” Det handler om at gøre gode

Trivsel og sundhedsfremme

Fra venstre: Kaj Larsen, Kim Kristensen, Ann Joensen, Per Munk, Thomas Kristensen, Steen Sørensen og Inger Cramer.

ting bedre Kaj Larsen


Social Rapport 2006 Side 1


Trivsel og sundhedsfremme

Nyansattes

syn på

kulturen hos

implast

I denne artikel har vi samlet nogle af de

sidste nye medarbejdere til en diskussion

om deres indtryk af implast og de mange

nye kolleger.

En god begyndelse

På implast bliver nye medarbejdere modtaget på en god og

positiv måde. Blandt andet bliver de introduceret på lysavisen

i kantinen, hvilket Bonnie Lolle synes godt om. ”Jeg fik et rigtig

godt indtryk af mine nye kolleger, da jeg startede. Alle var

åbne og hilste på, og generelt synes jeg, folk er meget flinke

her”, fortæller René Nielsen. Lars Juul, som er den nyeste ankomne

på implast, er enig og er samtidig positivt overrasket

over det høje aktivitetsniveau på fabrikken.

En god modtagelse, men der er stadig en vis usikkerhed

omkring struktur, arbejdsopgaver osv. i den første tid af ansættelsen.

”Vi mangler en personalehåndbog, hvor man kan

slå relevante ting op såsom sikkerhed, organisationsstruktur,

arbejdsmiljø samt relevante ting om produktionen”, påpeger

Mads Groth. Endvidere fortæller han: ”Jeg tror, det ville spare

firmaet tid og kræfter, fordi det ofte tager lang tid at finde ud

af tingene, når man hele tiden skal spørge forskellige mennesker”.

Omkring arbejdsopgaverne supplerer René Nielsen:

”Man kan ikke gå til to forskellige personer og få det samme at

vide, for alle arbejder forskelligt. Det kunne være rart at have

” Der er en fantastisk kultur på

implast” Thomas Kragh Jensen


Side 1 Social Rapport 2006

noget fast at gå ud fra. Det ville lette arbejdsgangen for de

nye”. Tanja Boll tror dog, det er forskelligt alt efter arbejdsopgaverne,

da hun har været fint tilfreds med informationerne,

da hun startede.

Sort værkstedshumor

På fabrikker tales der ofte om god værkstedshumor, og det

kender produktionsfolkene også til på implast. ”Det er dyb

sort humor, og hvis man ikke hurtigt falder ind i den jargon,

der hersker, så kan man hurtigt falde udenfor det sociale”,

konstaterer René Nielsen. Som ny skal man altså have en god


humoristisk sans, men ifølge Mads Groth kan der dog være

forskel alt afhængig af hvilken afdeling, man arbejder i. ”Det

er tit en hård tone, man møder ude i produktionen, men det

synes jeg faktisk kun er rart. Folk er ikke bange for at sige deres

mening, og hvis man har lavet en fejl, får man det straks at

vide, og så finder vi hurtigt ud af en løsning. Det er bedre end

folk ikke tør sige noget”, siger Thomas Jensen.

gensidig respekt

På nogle fabrikker kan skellet mellem produktionen og administrationen

være stor, men ikke på implast. René Nielsen

” Hvis man ikke hurtigt falder ind i den jargon, der hersker, så kan

Fra venstre: Bonnie Lolle, Tanja Boll, Lars Juul,

René Nielsen, Thomas Jensen og Mads Groth

Trivsel og sundhedsfremme

synes, det er rart, at folk fra kontoret er så gode til at hilse,

når de går igennem produktionen. ”Det skaber også en større

åbenhed, når der ikke er nogen opdeling, og den åbenhed

har jeg kunnet mærke bare den tid, jeg har været her”, fortæller

Lars Juul.

”En fantastisk egenskab på implast er den gensidige respekt,

og det er såvel i produktionen som på kontorerne. Selvom

man er uenige, betyder det ikke fjendskab, tværtimod er der

stadig respekt for hinanden”, beretter Thomas Jensen. Der er

ingen, der bærer nag, og mange er gode til at spørge til hinanden

og hjælpe hinanden, hvis der er problemer. ”Jeg føler, der

er en interesse for hinanden, også for at lære hinanden bedre

at kende. Det er rart at kunne snakke om private emner. Det

giver et mere socialt liv”, udtrykker Tanja Boll.

Medarbejderkurser

MPR-kurserne har været en succes og har hjulpet til at gøre

kulturen på implast endnu bedre. Kurserne er med til at få de

bedste egenskaber frem i medarbejderne - hvad de er gode til,

og hvad der eventuelt kunne gøres anderledes. Som ny medarbejder

var kurset specielt godt, fordi det gav mulighed for at

lære sine kolleger at kende på en anden måde. ”På kurset kom

vi i snak med mange, vi ellers ikke ville snakke med, og det er

rart at få nogle kontakter i hele organisationen”, fortæller Thomas

Jensen. ”Det var en positiv udfordring at arbejde sammen

med andre mennesker, og det var meget lærerigt”.

Frihed under ansvar

Ifølge Bonnie Lolle giver implast medarbejderne plads til at

udvikle sig, og samtidig er der plads til at give frihed under

ansvar. ”Jeg kendte ikke noget til implast, inden jeg startede,

men jeg er glad for at være her og er glad for de store som

små udfordringer, jeg er blevet stillet overfor”. Thomas Jensen

tilføjer: ”Det er en lille virksomhed med lavt til loftet, og man

kan se, det er muligt at ændre noget. Der er frihed under ansvar,

hvilket jeg synes, har stor betydning i dagligdagen”.

man hurtigt falde udenfor det sociale René Nielsen


Social Rapport 2006 Side 15


Trivsel og sundhedsfremme

Sundhed på implast

Siden rapporten 2004 er der kommet yderligere

fokus på sundhed hos implast. Medarbejderne

er blevet mere opmærksomme på

deres helbred, og derfor er mange også interesserede

i at få en sundere arbejdsplads.

Trivsel og sundhed i virksomheden

Sundhedsudvalget på implast arbejder med forskellige tiltag

for at fremme trivsel og sundhed i virksomheden. Inden for de

seneste to år er der blandt andet kommet en salatbar i kantinen,

som mange medarbejdere benytter sig af. Før i tiden var

det mest de lune retter, der blev spist, men i dag er det salatbaren,

der tiltrækker i frokostpausen. ”Jeg tror, at medarbejderne

er blevet sundere, eftersom der er mange, der spiser salat. Det

gjorde de jo ikke før i tiden”, vurderer Pia Christensen.

Hvert år afholder implast en sundhedsuge, hvor der er ekstra

fokus på sundhed. Her har medarbejderne blandt andet

kunnet få målt deres blodsukker, puls og kolesteroltal. Ifølge

Henrik Sørensen er det noget, som sagtens kunne afprøves

igen, fordi det har en effekt på de fleste medarbejdere. ”Mange

blev chokeret over testen, og jeg tror, resultaterne var med

til at ændre deres madvaner”. ”Det retter fokus på helbredet

lige på det tidspunkt, men efter tre uger går det automatisk i

glemmebogen. Derfor ville det være godt at tage det op en

gang om året”, foreslår Kim Jakobsen.

Sundhedsuge

I sundhedsugen tilbydes der frugt, og det tiltag synes Jesper

Fonager rigtig godt om. ”Vi havde snakket om i sundhedsudvalget

at lave en frugtordning, men det var desværre for dyrt.

” At vi har en massør på fabrikken, som vi kan drage nytte af, er en

Med ryggen til: Thomas Kristensen og Henrik Sørensen

Med fronten til: Kim Jakobsen, Jesper Fonager,

Pia Christensen, Inger Cramer og Per Hansen.

Side 16 Social Rapport 2006

Vi havde valget mellem frugt og en massør, hvor vi så valgte

massøren”, forklarer Thomas Kristensen. ”Man kunne også

droppe den gratis mad i sundhedsugen og i stedet tilbyde

gratis frugt i et år”, foreslår Henrik Sørensen. ”Ja eller også at

maden i kantinen var sund hele året i stedet for kun en uge”,

supplerer Pia Christensen.

Problemet med sundhedsugen er at få folk til at fortsætte

den sunde livsstil efter ugen er omme. Thomas Kristensen

foreslår at invitere foredragsholdere, der kunne tale om sundhed.

”Det er vigtigt, at folk har noget at tage med hjem, at

sundhed ikke kun er i fokus på arbejdspladsen. Hvis medarbejderne

skal leve sundere, skal det jo være både her og derhjemme,

og det skal vi forsøge at opmuntre dem til”.

fordel Kim Jakobsen


nye tiltag

Massørordningen fik altså højere prioritet end en frugtordning.

”At vi har en massør på fabrikken, som vi kan drage nytte

af, er en stor fordel”, fortæller Kim Jakobsen. ”Man kan nemt få

ømme muskler, hvis man sidder i dårlige stillinger, eller hvis

man laver mange løft ude i produktionen. Det er rart at få løsnet

op i kroppen en gang imellem”.

Et andet nyt tiltag er rygepolitikken. Før i tiden kunne der

ryges overalt, hvorimod at rygerne nu skal ud for at ryge. Thomas

Kristensen, der selv er ryger, mener ikke, det vil opdele

medarbejderne, at rygerne nu skal ud for at ryge. Nogle ikkerygere

vil måske holde rygerne med selskab for at trække luft,

men det må tiden vise. Sammen med sundhedsugen har der

ligeledes været tilbudt hjælp til rygestop, og her var der flere

medarbejdere, der lagde cigaretterne på hylden. ”Jeg synes,

man skal give tilbudet igen, især nu hvor folk skal ud for at

ryge. Det vil måske motivere dem til at stoppe”, foreslår Inger

” Det er vigtigt, at folk har noget at tage med hjem, at sundhed ikke

Trivsel og sundhedsfremme

Cramer. ”Det er en god idé. Hvis man bliver tilbudt et rygestop

nu, er man nok mere motiveret, når man har set, at det har

hjulpet andre medarbejdere”, anslår Henrik Sørensen.

Arbejdsmiljø

Ifølge Per Hansen er arbejdsmiljøet i produktionen blevet meget

bedre de sidste år, hvor de blandt andet har fået bedre

løftegrej. ”Jeg tror, de fleste bruger de kraner, vi har fået, også

selvom det mange gange er små plader”, beretter Jesper Fonager.

Medarbejderne er begyndt at tænke mere over deres

helbred, og hvordan de belaster deres krop mindst muligt.

Også hos funktionærerne er arbejdsmiljøet tilfredsstillende.

”Alle har hæve/sænke borde eller specielle mus, hvis man har

brug for det”, siger Inger Cramer. Pia Christensen synes heller

ikke, der mangler noget på arbejdspladsen, og hun mener

også, implast tilbyder mange gode ting sammenlignet med

andre virksomheder.

kun er i fokus på arbejdspladsen Thomas Kristensen


Social Rapport 2006 Side 17


Arbejdets organisering

Fra teambuilding til produktion

Hvis vi lader tankerne gå lidt tilbage, havde

teambuilding stor betydning i medarbejdernes

dagligdag. Arbejdet med teambuilding

skabte dog ikke altid positive tanker.

Derfor forsøger både medarbejdere og

ledelse at komme videre, og i dag arbejdes

der nu med produktionsgrupper.

Håber på større succes

De fleste på implast er nok enige i, at arbejdet med teambuilding

ikke var den store succes, men medarbejderne har stadig

mod på at prøve at få arbejdsdagen til at fungere bedre gennem

gruppearbejde. ”Team” er dog bare omdøbt til produktionsgruppe,

og med det nye ord håber de nu på større succes.

Produktionschef Steen Sørensen beretter: ”Vi forsøgte nok lidt

for ihærdigt at få teamene til at fungere. Det virkede ikke, og

nu vil vi i stedet lave retningslinier, som alle kan være tilfredse

med”.

De nye grupper

Tidligere var målet at gennemføre samme arbejdsstruktur på

hele fabrikken, men nu bliver hver enkel gruppe behandlet

individuelt. ”Vi ønsker at definere grænseflader, kompetencer

og målsætninger for hver produktionsgruppe, og de områder

kan variere meget fra hver gruppe”, siger Steen Sørensen.

Der er ligeledes kommet en anden tilgang til møder, hvor der

nu kun afholdes møder, hvis der er behov for det, hvorimod

der tidligere var fastlagte møder hver 14. dag. ”Det er blevet

meget bedre med gruppemøderne, og jeg føler nu, at vi får

snakket om nogle ting, vi kan drage nytte af. Før blev der ikke

diskuteret ret mange emner. Møderne drejede sig mere om

hvad vi manglede osv.”, forklarer René Larsen.

”Da vi først hørte, at vi nu skulle arbejde med grupper igen,

var de fleste nok lidt skeptiske, men efterhånden tror jeg, de

fleste er positivt indstillet over for det”, fortæller Palle Lauge-

KURSUS Og UDDAnneLSe 200 TiL 2005

Kursusdage iMpLAST 200 200 2005

Funktionærer 62 64 174

Timelønnede 6 29 442

Total 68 9 616

Side 18 Social Rapport 2006

sen. ”Hvis vi får en tydelig afklaring om, hvor vi skal hen, og

hvad målet er, er det en klar fordel at have produktionsgrupper.

Hvis det er svævende, kommer der hurtigt spørgsmål”,

supplerer René Larsen. ”Vi forsøger at gøre det mere konkret,

så medarbejderne føler, at arbejdet bliver mere overskueligt.

Samtidig forsøger vi at give dem mere ansvar”, udtrykker

Steen Sørensen.

Tanken bag produktionsgrupperne er, at medarbejderne

skal være mere involveret, og de skal selv være med til at definere

deres egne mål. Både René Larsen og Palle Laugesen

synes om idéen med individuelle målsætninger, fordi det kan

hjælpe med at motivere medarbejderne til at gøre en ekstra

indsats. Samtidig er det dog vigtigt at kende den overordnede

målsætning, for at man har noget at arbejde ud fra. Palle Laugesen

uddyber: ”Der kan ske mange ting på en dag, der gør,

at vores målsætning ændrer sig. Derfor er det vigtigt, at andre

kan tage over. Samarbejde har stor betydning for, at vi når vores

mål”.

Der mangler repræsentanter

Gruppemøderne bliver afholdt fælles for både nat-, weekend-

og daghold for at sikre en fælles forståelse af virksomhedens

mål. Alligevel kunne kommunikationen godt fungere bedre

ifølge Palle Laugesen. ”Vi mangler en repræsentant fra hvert

hold, der kunne mødes efter behov for at samle op på de ting,

der mangler, og for at videregive de informationer, der ofte

går tabt efter tredje mellemledsperson”. Han tilføjer: ”På den

måde føler natholdet heller ikke, at det kun er dagholdet, der

bliver hørt, og bestemmer hvilke ting, der skal indkøbes osv.”.

Hertil siger Steen Sørensen: ”Vi er jo ikke alle ens, og der er

nogle, der ikke har lyst til at tage førertrøjen, og det skal vi

respektere, men ellers synes jeg, det er en god idé”. ”Det skal

heller ikke være en, der bare tager styringen i gruppen, for det

kan give den modsatte effekt, nemlig at medarbejderne bliver

irriteret på vedkommende”, siger Palle Laugesen. ”At vise ansvar

er en god egenskab, og det gør heller ikke noget, at der


sgrupper

Fra venstre: René Larsen, Palle Laugesen og Steen Sørensen.

er en førerhund, der skal blot være en balancegang”, påpeger

Steen Sørensen. Først og fremmest mener han dog, at samarbejdet

skal fungere, og det forbedres også dag for dag.

en god begyndelse

Arbejdet med grupperne går godt, og flere grupper har taget

store skridt i den rigtige retning. Ifølge René Larsen skyldes

” Individuelle målsætninger er med til at øge motivationen hos

Arbejdets organisering

det til dels de mange nye medarbejdere, der har været en

god hjælp til at glemme fortiden og komme videre med det

nye projekt. ”De fleste er positive over for de nye produktionsgrupper,

og hvis nogle er skeptiske, må de bare hives med på

vognen”, mener Palle Laugesen, ”det skal nok blive godt”. Og

han slutter med sikkerhed i stemmen: ”Hvis vi får det hele til at

fungere bare lidt bedre, så kan vi også øge effektiviteten”.

medarbejderne Palle Laugesen


Social Rapport 2006 Side 19


Arbejdets organisering

Produktionsledere på tre skift

Inden for det seneste halve år er der sker

ændringer i produktionsledernes arbejdsgang.

Både produktionslederne og medarbejderne

kan se såvel fordele som ulemper

ved de nye arbejdstider.

Større indsigt

Da Christian Dolberg blev ansat som ny produktionsleder,

blev det besluttet at ændre arbejdstiderne for de tre produktionsledere.

I dag overlapper deres arbejdstider hinanden, så

der i tidsrummet mellem kl. 5-19 altid er en produktionsleder

til stede, hvorimod der tidligere også var en produktionsleder

om natten. ”Fordi vi har forskellige arbejdstider hver uge, får

vi et større indblik i de forskellige produktionsgrupper og de

” Vi har fået en større fornemmelse af, hvad der

foregår på hele fabrikken Christian Dolberg


Side 20 Social Rapport 2006

områder, de arbejder i”, fortæller Ole Juul. Både Christian Dolberg

og Jørn Bach er enige i, at de får en bedre indsigt i flere

medarbejderes arbejdsrutiner, når timerne er mere spredt. ”Vi

har fået en større fornemmelse af, hvad der foregår på hele

fabrikken, og det er en kæmpe fordel”, forklarer Christian Dolberg.

Også medarbejderne oplever forskellen. ”Det må da være

en fordel, at I kommer rundt til flere områder, og ligeledes at I

når at møde natholdet inden de går hjem”, siger Preben Christensen.

Han fortsætter: ”Det er også rart, at alle produktionslederne

nu kender til de fleste problemer, at der ikke kun er

én, man kan gå til, hvis noget skulle opstå”. Også aftenholdet

mærker forskellen, idet der nu er en produktionsleder indtil kl.

19, som de kan stille spørgsmål eller søge informationer hos.

Det havde de ikke mulighed for tidligere.


Manglende information

Der er dog ikke kun fordele ved de nye arbejdstider. Børge

Pedersen synes, det er forkert ikke at have en produktionsleder

om natten, da alle medarbejdere bør have de samme

retningslinier. ”Vi kan nogle gange mærke, at natholdet ikke

har fået helt de samme informationer som os på dagholdet.

Det sinker vores arbejde, hvis vi skal starte med at rette de ting

til, som natholdet ikke er blevet informeret ordentligt om”. ”Vi

forsøger at give den samme besked til alle, især hvis der er ændringer

i produktionen, og det gør vi via teammøderne, hvor

alle hold er repræsenteret.

Hvis medarbejderne føler, at informationen ikke er tilstrækkelig

på visse områder, må vi tage det op og finde ud af en

løsning”, siger Christian Dolberg. Ole Juul supplerer: ”Vi har

ikke arbejdet så længe på denne måde, og det kan være, no-

Arbejdets organisering

Fra venstre: Henrik Sørensen, Christian Dolberg, Børge Pedersen,

Michael Geselle, Ole Juul, Jørn Bach og Preben Christensen

get skal ændres med tiden. Vi må se, hvad der fungerer mest

optimalt”.

Tillid er godt, men kontrol er bedre

Generelt er der en høj arbejdsmoral på implast, og medarbejderne

er gode til at hjælpe hinanden i pressede situationer,

men flere medarbejdere er enige i, at motivationen for arbejdet

ofte falder, når produktionslederen ikke er til stede. ”Hvis

bare én person mister motivationen og ikke arbejder på fuld

kraft, kan det hurtigt gå ud over alle andre, som derfor skal arbejde

dobbelt så hurtigt”, påpeger Henrik Sørensen. ”Vi har tillid

til vores folk, at de overholder pauserne osv., men nogle kan

ikke administrere frihed under ansvar, og det er ikke godt. Som

man siger tillid er godt, men kontrol er bedre, og vi må finde

ud af, om der skal være mere kontrol end tillid”, siger Ole Juul.

Jørn Bach spørger medarbejderne, om man fælles kan finde

en løsning, og om det store overtal ikke kan få de enkelte

med, som til tider mister motivationen? Hertil mener Henrik

Sørensen, at det er mere, der skal til: ”Det kører så stærkt nu i

produktionen, og det skal køre endnu stærkere, og det kan vi

også sagtens, det kræver bare mere kontrol”. Han konkluderer

endvidere, at det ikke bare er en stikprøvekontrol, der kan

hjælpe, men i stedet mere synlige ledere.

”Vi har alle lyst til, at det skal fungere mest optimalt på fabrikken,

og vi må i fællesskab forsøge at øge motivationen,

men samtidig skal vi huske, at alle kan have en dårlig dag”,

siger Michael Geselle og fortsætter: ”Jeg tror heller ikke, at det

ville hjælpe at lave stikprøvekontrol på de tidspunkter, hvor

der ikke er en produktionsleder, det vil bare give en dårlig

stemning”.

Ole Juul afslutter: ”Jeg tror ikke, vi er anderledes and andre

fabrikker, hvad angår motiverede medarbejdere. Der er altid

noget, der kan gøres bedre, og det må vi finde ud af i fællesskab.

Måske skal vores arbejdstider ændres på sigt, så vi får et

endnu bredere tidsrum at arbejde i, men det er sådan nogle

områder, der skal undersøges hen ad vejen”.

” Vi har ikke arbejdet så længe på denne måde, og det kan være,

noget skal ændres med tiden Ole Juul


Social Rapport 2006 Side 21


Arbejdets organisering

Organisationsændringen

i kundetjenesten

Indenfor det seneste år er kundetjenesten

blevet opdelt i to, og det har været en sej

proces at komme igennem, men efter

knap et år ser fremtidsudsigterne noget

lysere ud for medarbejderne.

en travl kundetjeneste

Bonnie Lolle startede for 1½ år siden som kontorleder, og dengang

var kundetjenesten en samlet afdeling. ”Det har været

en afdeling præget af et stort arbejdspres lige fra starten, og vi

forsøgte os med flere ting såsom teambuilding, men vi kunne

stadig ikke nå vores arbejde. Efterhånden som ordremængden

steg, måtte vi gøre noget, og det blev så en opdeling af

kundetjenesten”. Bonnie Lolle fortæller videre: ”Det har været

en lang og sej kamp, og den er da slet ikke færdig endnu, men

vi er kommet et godt stykke af vejen”.

Medarbejdernes oplevelse

For nogle medarbejdere har opdelingen været en stor omvæltning,

men for Birgitte Lindahls daglige arbejde har ændringerne

ikke betydet meget. ”Jeg blev siddende med det,

jeg havde i forvejen, men det nye er, at vi nu er med til at tage

alle telefoner. Det påvirker arbejdsrytmen mere, men fordelen

er, at kunderne er blevet mere tilfredse, fordi de nu er i kontakt

med færre forskellige personer”.

Anne-Grethe Sørensen er en af de medarbejdere, hvor omstruktureringen

har betydet meget rent fagligt, men også

på det personlige plan. ”Jeg var selv med til at vælge, at mit

fremtidige arbejde skulle foregå med den interne del af kundetjenesten.

Jeg trængte til mere ro i hverdagen, og samtidig

gav det mulighed for at planlægge min dag mere, og det

gør stressfaktoren mindre”. Omstruktureringen har medført, at

” Jeg var selv med til at vælge, at mit fremtidige arbejde skulle fore-

Side 22 Social Rapport 2006

Anne-Grethe Sørensen har fået nye kolleger, og det betød da

også, at arbejdet var hårdt i starten, men de nye medarbejdere

er hurtigt kommet godt med, og arbejdet ser igen mere

overskueligt ud.

processen

Når organisationsændringer bliver sat i værk, er det vigtigt at

følge processen fra start til slut, og det er hvad Helle Westphal

har hjulpet med. ”Jeg var med til at gennemføre processen

og efterfølgende samle op på den. Intentionerne med opdelingen

af kundetjenesten var gode, og vi har også oplevet en

effektivisering. Jeg oplevede desværre også, at der

var forskel på de to afdelinger – at der opstod en usynlig

mur mellem de to lejre”. ”Ja nogle oplevede, at det interne tastearbejde

blev nedprioriteret, hvorimod kundeservice stadig

havde de mere spændende opgaver. Jeg selv finder stadig

udfordringer i arbejdet, selvom der er meget tastning”, beretter

Anne-Grethe Sørensen. Birgitte Lindahl, som sidder i serviceafdelingen,

fortæller: ”Vi var kede af, at det blev opfattet

som om, vi kun havde spændende opgaver, for vores hverdag

er også hård med mange telefoner osv. Så vi kunne ikke

helt forstå det.” ”Jeg kan heller ikke se, at der er noget arbejde,

der er mere værd end andet – alt arbejde er lige vigtigt, og

dermed er alle medarbejdere værdifulde. Det blev dog umiddelbart

opfattet som et minus, at vi blev nødt til at opdele

kontoret i to rum. Vi gjorde det på grund af pladsmangel, men

også for at fjerne stressfaktoren i form af telefoner for dem,

som primært taster”, siger Bonnie Lolle.

en indviklet proces

Det har været en indviklet proces, og Helle Westphal ser således

på det: ”Organiseringen var rigtig nok, men hvis vi skulle

gøre det igen, er der måske nogle ting, vi ville gøre anderle-

gå med den interne del af kundetjenesten Anne-Grethe Sørensen


Arbejdets organisering

Med ryggen til fra venstre: Bonnie Lolle og Anne-Grethe Sørensen. Med fronten til fra venstre: Birgitte Lindahl og Helle Westphal.

des. Vi har i hvert fald lært meget af det”. ”Vi forsøgte at forklare

baggrunden for ændringerne, men der vil altid være nogle,

der er imod sådanne ændringer”, siger Bonnie Lolle. ”Vi var

dog meget åbne med at sige, at der ville komme ting, som

vi ikke vidste, hvordan skulle håndteres, og samtidig forsøgte

vi at rådgive os via medarbejderne med de områder, som de

havde mere forstand på”, tilføjer Helle Westphal. Anne-Grethe

Sørensen fortæller, at hun fik meget ud af fællesmøderne, og

ligeledes var hun tilfreds med den samtale, alle medarbejdere

blev kaldt ind til.

” - alt arbejde er lige vigtigt, og dermed er alle

Mere overskud i fremtiden

”Al begyndelse er svær, og vi skal jo arbejde os ind på at blive

en kundetjeneste igen. Samarbejdet kan blive endnu bedre,

selvom vi allerede hjælper hinanden meget med eksempelvis

tastearbejdet”, siger Birgitte Lindahl. Endvidere fortæller hun:

”Vi har rigtig travlt nu, men der vil ske meget de næste par år,

hvor vi blandt andet vil arbejde mere med S-koder, de digitale

ordrer, som vil lette arbejdsbyrden gevaldigt. I fremtiden skal

det gerne give mere overskud, og arbejdet vil blive mere tilfredsstillende”.

medarbejdere værdifulde Bonnie Lolle


Social Rapport 2006 Side 2


Miljø

Hvad gør vi for at fremme

interessen for miljøet

og arbejdsmiljøet på HTH?

Miljø- og arbejdsmiljørepræsentanter er

med til at gøre et stort stykke arbejde for

at fremme såvel miljø som arbejdsmiljø. Arbejdet

bør dog tildeles mere opmærksomhed

i håb om, at HTH vil forblive en sikker

og god arbejdsplads i fremtiden.

K-mamu

K-mamu (Koncern miljø- og arbejdsmiljøudvalg) er organisationen,

der arbejder på at gøre HTH til en endnu bedre arbejdsplads

- en arbejdsplads, hvor medarbejderne føler sig

godt tilpas både fysisk og psykisk. Organisationen har repræsentanter

fra alle tre fabrikker i Ølgod, Bjerringbro og Farsø, og

sammen forsøger de at skabe en fælles politik, der tildeler alle

fabrikker lige stor opmærksomhed. Organisationen arbejder

i øjeblikket på at skabe større interesse for deres arbejde, da

alle medarbejdere bør have interesse for netop miljø og arbejdsmiljø.

”Det er vigtigt, at vi får sat mere fokus på de mange projekter

omkring miljø og arbejdsmiljø, for uden dem ville vores hverdag

i HTH A/S se meget anderledes ud. Arbejdspladsen ville

ikke alene være en farligere arbejdsplads for os alle, men også

arbejdsglæden ville være lavere, idet de mange arbejdsmiljøaktiviteter

ligeledes forbedrer vores psykiske arbejdsmiljø”,

vurderer Henning Storm. Steen Sørensen supplerer: ”Ja, vi skal

huske at arbejdsmiljø er hele vejen igennem organisationen

og indebærer alle medarbejdere. På implast har vi dog ikke

været gode nok til at få funktionærerne med. Vi har haft vores

TeMAeR i 2006

HTH implast uno form

Energiforbrug Energiforbrug Energiforbrug

Faldende genstande Nærved ulykker

Faldskader Tunge løft

Synlighed

Side 2 Social Rapport 2006

fokus der, hvor kemikalierne er – i produktionen – og været

for lidt opmærksomme på kontorgangen, men det er vi blevet

bedre til”.

Det psykiske arbejdsmiljø

Arbejdsmiljø indebærer mange ting, og et emne der før i tiden

ikke blev talt meget om, er det psykiske arbejdsmiljø. ”Som arbejdsmiljørepræsentant

på HTH oplever jeg, at flere og flere

kommer med psykiske problemer, fordi de er stressede eller

under et enormt pres, men der er også stadigvæk nogle, der

ikke føler sig klar til at tage sådan en samtale”, fortæller Henning

Jensen. ”Vi skal blive bedre til at drøfte problemer med

vores ledere og arbejdsmiljørepræsentanter med henblik på

at mindske risikoen for de forandringer, der sætter sine spor

i form af et dårligere arbejdsmiljø. Vi skal altså skabe større

åbenhed om emner som stress og grænser for den enkeltes

arbejdsbelastning”, påpeger Henning Storm.

John Poulsen understreger ligeledes, at det ifølge HTH’s politik

er tilladt at sige nej til arbejdsopgaver, hvis det går ud over

andre opgaver. ”Vi i K-mamu er enige om, at vi i fremtiden skal

forebygge psykisk belastende arbejdssituationer, men det er

altafgørende at medarbejderne selv er interesseret”.

Det er blevet en samfundstrend at sætte fokus på sundhed

og trivsel på arbejdspladsen, men mange gange tager det

lang tid at ændre noget, fordi det, ifølge Henning Jensen, ofte

er holdningsændringer, der skal til. ”Vi skal være mere nærværende.

Vi skal bringe holdningerne igennem, så alle opdager,

at man faktisk selv kan gøre en indsats. Ligeledes skal det være

tydeligt for enhver, at det, man selv går og laver, kan skade

andre og omvendt. Derved kan vi opnå meget”, anslår John


Poulsen. Steen Kristensen er enig: ”Vi skal have den enkelte til

at tage ansvar, og det kan vi blandt andet gøre ved, at medarbejderne

noterer deres nærvedulykker. Derved skabes der

opmærksomhed på arbejdsmiljøet, og samtidig kan det forhindre

fremtidige skader”. ”På implast så vi også, at arbejdsskaderne

blev færre, da vi først begyndte at registrere nærvedulykker,

og igen nu hvor der er mere synlighed omkring det”,

siger Thomas Kristensen.

Repræsentanternes rolle

”I K-mamu er vi med til at indstille overordnede politikker

til direktionen, udveksle erfaring og skabe mere synlighed

blandt andet via temauger”, forklarer John Poulsen. Endvidere

fortsætter han: ”Alle medarbejdere skal være med til at støtte

og sikre hinandens arbejde, men vi har desuden et arbejdsmiljøudvalg

på alle fabrikker, der skal hjælpe med at fremme

synligheden omkring vores arbejde”. ”Jeg synes dog, min rolle

er meget diffus, fordi der er flere og flere ting, man skal sætte

sig ind i, og samtidig bliver man mere involveret. Jeg tror også,

medarbejderne har svært ved at finde ud af, hvad vores arbejde

består i. I hvert fald kommer nogle med problemer, som

slet ikke hører til under arbejdsmiljø”, fortæller Thomas Kristensen,

der er arbejdsmiljørepræsentant på implast.

Miljø

På uno form har Henrik Ellebæk den samme oplevelse, da

mange af hans kolleger kommer til ham med noget, som de

burde gå til andre med, men så er det svært ikke at involvere

sig. Videre fortæller han: ”Mange vil gerne have hjælp til noget,

men når man så påpeger nogle ting såsom manglende

høreværn eller briller, så føler de sig jagtet”. Hertil tilføjer Hanne

Bendtsen: ”Vi skal have en bedre rolleafklaring, så alle ved,

hvilke forventninger der stilles til hinanden og samtidig hvilke

opgaver, den enkelte tager sig af. Igen handler det nok om

mere synlighed”.

Synlighed på alle områder

Behovet for synlighed gælder også rent visuelt. I K-mamu vil

de have et logo, der kan gøre organisationen mere genkendelig

og synlig. ”Vi skal blive mere synlige omkring det arbejde, vi

laver, og så er det vigtigt med ensartethed i hele organisationen”,

konkluderer John Poulsen.

Henning Storm afslutter: ”Jeg er overbevist om, at det er

muligt at udvikle HTH til en både større, bedre og sikrere arbejdsplads,

men vi skal synliggøre det mere. Vores temauger

og kampagner er med til at skabe opmærksomhed, men det

er nødvendigt at gøre miljøarbejdet til en mere naturlig del af

dagligdagen for os alle”.

Fra venstre: Steen Sørensen, Henrik Ellebæk, Steen Kristensen, Hanne Bendtsen, Henning Jensen, Thomas Kristensen og John Poulsen.

” Vi skal blive mere synlige omkring det arbejde vi laver, og så er det

vigtigt med ensartethed i hele organisationen John Poulsen


Social Rapport 2006 Side 25


Miljø

Dansk Standard og LRQA’s syn

Dansk Standard og LRQA evaluerer med

jævne mellemrum HTH’s arbejde indenfor

arbejdsmiljøområdet. Denne artikel beskriver

de to organisationers oplevelse af såvel

miljøet som medarbejderne.

Arbejdsmiljøpolitikken

Dansk Standard har i 2002 certificeret HTH’s arbejdsmiljøledelsessystem

og har siden da foretaget årlige audits i Ølgod og

Bjerringbro. En væsentlig del af HTH, som Dansk Standard opfatter

meget positivt, er den nedskrevne arbejdsmiljøpolitik.

Politikken beskriver konkret, hvad man som medarbejder kan

forvente, og ikke mindst hvad der forventes af den enkelte

medarbejder indenfor arbejdsmiljøområdet. Politikken er således

med til at skabe en målsætning for medarbejderne - en

målsætning, som kan omsættes i det daglige arbejde.

en solid sikkerhedsorganisation

Arbejdet med arbejdsmiljø drives i HTH af sikkerhedsorganisationen,

som ifølge Dansk Standard består af højt kvalificerede

medarbejdere. Sikkerhedsrepræsentanterne har ofte mange

års erfaring med miljø- og sikkerhedsarbejde, og mange sikkerhedsrepræsentanter

fortsætter arbejdet i lang tid. Det

viser et stort engagement, men ligeledes er det et tegn på,

at medarbejderne støtter arbejdet med arbejdsmiljøforbedringer.

Dansk Standard oplever ikke, at det kun er få ildsjæle,

der brænder for arbejdet, snarere har HTH opbygget en solid

sikkerhedsorganisation med stor erfaring.

HTH har iværksat flere aktiviteter såsom arbejdsfastholdelse,

sundhedsfremme i sundhedscentret samt fokus på trivsel og

nærvedulykker. Samtidig med de daglige arbejdsopgaver kan

det være sin sag at føre kontrol med arbejdsmiljøarbejdet,

men Dansk Standard har tillid til, at HTH kan håndtere opgaverne

og foretage løbende opfølgning af disse.

” Hos HTH er det lykkedes at holde fokus på arbejdsmiljøet både i

Side 26 Social Rapport 2006

Fokus alle steder

De tre fabrikker udgør samlet en stor produktion, og det kræver

stor opmærksomhed, hvis man skal skabe sikre arbejdspladser.

Nogle virksomheder kan på grund af deres store

produktionen og på kontorerne Dansk Standard


på HTH

produktion ofte glemme at fokusere på arbejdsmiljøet på

kontorerne, men hos HTH har Dansk Standard konstateret, at

der ydes en ligeværdig indsats i såvel produktion som på kontorerne,

blot med forskellige arbejdsopgaver.

” HTH har gennem årene formået at skabe en

sjældent set korpsånd LRQA


Miljø

Medarbejderne som vigtigste ressource

LRQA har auditeret miljø- og kvalitetsstyringssystemet hos

HTH. Lige fra starten har LRQA’s auditorer bidt mærke i, at HTH

ligger stor vægt på de menneskelige ressourcer. Medarbejderne

er altid i fokus, når der investeres i nyt produktionsudstyr,

eller når processer skal optimeres. Det er ligeledes meget

synligt for LRQA, at både medarbejdere og ledelse forstår betydningen

af fortsatte forbedringer på alle områder. Samtidig

er der en god og værdifuld kommunikation om fremtidens

projekter.

Projektet med kompetenceudvikling bekræfter yderligere,

at HTH bekymrer sig om sin vigtigste ressource – medarbejderne.

LRQA oplever projektet som en sikring af den faglige

ekspertise - og ikke kun for virksomhedens skyld. I lige så høj

grad sigter projektet mod at give øget trivsel blandt medarbejderne,

idet de placeres i roller, der passer til den enkelte og

teamets kunnen og behov. Dette er alt sammen til gavn for

både den ansatte og for virksomhedens markedsposition.

en sjælden set korpsånd

Både Dansk Standard og LRQA ser positivt på HTH organisationen,

og ved deres besøg på fabrikkerne er de blevet mødt

af engagerede, ansvarsbevidste og pligtopfyldende medarbejdere,

som er venlige over for både kolleger og auditorer.

LRQA beskriver endvidere HTH som en virksomhed, der gennem

årene har formået at skabe en sjældent set ”korpsånd”,

og ligeledes ser de frem til at følge den forsatte udvikling i

virksomheden.

Fra venstre: Helle Overgaard,

Jens P. Vandborg og Merete Mejer, LRQA

Social Rapport 2006 Side 27


Tilbageblik

Klip fra hverdagen

Ved kantlimeren

Kundetjenesten på teambuilding

Side 28 Social Rapport 2006

Personaleforeningen arrangerer bowling for alle medarbejdere

Natholdet afholder Fastelavn

Go Cart arrangement for alle medarbejdere Maka CNC flyttes ud


Klip fra hverdagen

Halvmarathon i Göteborg

Funktionærerne spiller golf

Rejsegilde 24. april 2006

TV MidtVest laver interview på implast

Rejsegilde 24. april 2006

Test af hjertemaskine/defibrillator

Tilbageblik

Social Rapport 2006 Side 29


Fakta

NØGLETAL

Side 0 Social Rapport 2006

MåL ReALiSeReT

Definition 2005 2006 200 2005 jan.-juli 2006

Elforbrug i kwh pr. 1000 skabe 7500 7900 7248 7697 7595

Ulykkesfravær i promille af arbejdstimer 3 3 13 8 2,6

Udgifter i forbindelse med arbejdsulykker (kr. pr. produktionstime) 0,25 0,25 0,53 0,69 0,51

Sygefravær i % af arbejdstimer (timelønnede) 3,5 3,6 3,3 4,7 5,1

ARBEJDSMILJØPOLITIKKER

• Vi vil løbende udvikle aktiviteter og gennemføre uddannelse,

der fremmer medarbejderes trivsel, sundhed og sikkerhed

• Vi vil fokusere på forebyggelse af arbejdsskader og arbejdsbetingede

lidelser blandt andet ved at prioritere registrering

af nærved uheld.

• Vi vil synliggøre arbejdsmiljøarbejdet igennem udvælgelse

af temaer og løbende rapportere resultater.

• Vi vil organisere arbejdet, så ansvar og kompetencer for arbejdsmiljøorganisationen

er synlig for alle medarbejdere.

• Medarbejderne skal påtage sig et ansvar for sig selv og aktivt

foreslå og deltage i løbende forbedringer.

• I forbindelse med løbende ændringer i layout og nyinvesteringer

skal vi sikre, at arbejdsmiljøorganisationen er involveret,

og at arbejdsmiljøet er prioriteret.

• Vi vil - som minimum - overholde gældende arbejdsmiljølove

og bekendtgørelser, og ønsker altid at være på forkant

med eventuelle ændringer

MILJØPOLITIKKER

• Vi vil løbende reducere og minimere HTH’s eksterne miljøpåvirkninger

igennem:

• At optimere udnyttelse af materialer.

• At fokusere på energiforbrug.

• At udvikle af processer der minimerer emissionerne

• At vurdere og prioritere miljømæssige konsekvenser ved

investeringer og afvikling af processer.

• At forebygge forurening.

• At synliggøre miljøarbejdet igennem udvælgelse af temaer

og løbende rapportere resultatet.

• Vi vil løbende udvikle aktiviteter og gennemføre uddannelse

der fremmer medarbejdernes miljøbevidsthed.

• Vi vil organisere arbejdet, så ansvar og kompetencer for

miljøorganisationen er synlig for alle medarbejdere

• Medarbejderne skal føle ansvar for miljøet og forhold der

påvirker de eksterne omgivelser.

• Vi vil udelukkende benytte træ fra ansvarsfuldt drevet skovbrug.

• Vi vil sikre, at miljøforhold vurderes ud fra vores miljøpolitik,

inden udvælgelse af leverandører, og at leverandører løbende

evalueres i forhold til de gældende politikker.

• Vi vil kommunikere åbent om vore miljøforhold.

• Vi vil minimere påvirkninger på det eksterne miljø, når vi

distribuerer vore produkter.

• Vi vil - som - minimum overholde gældende miljølove og

bekendtgørelser, og ønsker altid at være på forkant med

eventuelle ændringer.

SOCIALE POLITIKKER

• Sikre medarbejdernes faglige udvikling gennem jobudvikling

og uddannelse.

• Sikre direkte information og kommunikation.

• Skabe synlighed om medarbejdernes ansvarsområder

gennem jobbeskrivelse og klare personalepolitikker.

• Sikre medarbejdernes indflydelse på prioriterede indsatsområder.

• Dokumentere den sociale indsats ved en årlig udsendelse

af en social rapport.


ULyKKER

Ulykkesfravær i promille i forhold til arbejdstimer:

2005 Jan.-juli 2006

8 2,6

inddeling af arbejdsulykker (antal over 1 dags fravær):

2005 Jan./juli 2006

Løfteskade 2 1

Fald 0 1

Klemning 2 2

Maskiner og værktøj 1 0

Faldende materialer 1 1

Sårskade 7 2

INDSATSOMRÅDER

Trivsels- og sundhedsfremme:

• Massørordning

• Produktionsgrupper

• Kommunikationskurser for produktionsgrupper

• Uddannelse generelt

• Medarbejder-/gruppesamtaler for timelønnede

• Rengøring

Arbejdsmiljø:

• Fokus på nærved-ulykker

• Tunge løft

• APV

• Sårskade

Miljø:

• Støj

• Støv

Fakta

Social Rapport 2006 Side 1


PRODUKTIONSENHEDER

implast

Grundareal: 33.000 m2 Bygningsareal: 15.000 m2 Antal ansatte i alt: 168

Antal timelønnede: 136

Antal funktionærer: 32

HTH Ølgod

Grundareal: 128.365 m2 Bygningsareal: 54.552 m2 Antal ansatte i alt: 813

Antal timelønnede: 590

Antal chauffører: 64

Antal funktionærer: 159

uno form

Grundareal: 25.500 m2 Bygningsareal: 6.045 m2 Antal ansatte i alt: 54

Antal timelønnede: 44

Antal funktionærer: 10

More magazines by this user
Similar magazines