Forkant_2008_01 - Dansk Sygeplejeråd

dsr.dk

Forkant_2008_01 - Dansk Sygeplejeråd

Kirsten Schaumburg, leder af

Sandholmlejrens sundhedstjeneste:

” At arbejde her er

givende, rørende,

anstrengende og

irriterende”

Farvel og tak!

Seniorernes tilbagetrækning truer sundhedsvæsenet

Sådan gør sygehusene frem til 2010:

Øget specialisering og slanket ledelsesstruktur

I lære som leder

Ny mentorordning skaber rum

for faglig refleksion

Nr 1 03/08


Kære læser

Foto: lizette kabré

[ Af RedAktionschef tRoels nippeR nielsen ]

”Vi er det værd!” Selvtilliden fejler bestemt ikke

noget hos Birtha Jacobsen og Mette Bach Nielsen,

som du kan læse om på side 20. De er sygeplejersker,

og begge oppe i 60’erne. Levende beviser

på, at det bestemt ikke er alle sygeplejersker, som

siger farvel til jobbet, kollegerne og faget, før de

bliver 62 år.

På den anden side viser en ny undersøgelse om

sygeplejerskernes arbejdsmiljø, trivsel og helbred,

at over halvdelen af sygeplejerskerne mellem 50

og 59 år forventer at stoppe deres arbejdsliv tidligt.

Læs mere om konsekvenserne, hvad eksperterne

mener, og hvad sygeplejerskerne selv siger inde i

bladet.

Netop de erfarne (og måske også ældre) ledere

indtager en vigtig rolle og funktion i Region

Hovedstadens nye mentorordninger. Her er de

erfarne ledere garanter for, at værdifuld viden,

knowhow og erfaring bliver givet videre fra leder til

leder. Ordningen er et godt eksempel på, at der er brug for seniorerne på arbejdsmarkedet, og at den viden og

erfaring, seniorerne har, svært kan undværes i sundhedsvæsenet.

Man skal kunne rumme lederjobbet, mener Kirsten Schaumburg på side 8. Hun er leder af sundheds ­

tjenesten i Sandholmlejren. Om det er hendes mangeårige erfaring, som har lært hende rummeligheden,

skal jeg ikke kunne sige. I hvert fald har hun en bemærkelsesværdig arbejdsplads, som stiller unikke krav til

hende og det personale, hun leder.

Forkant har i dette nummer snigpremiere på, hvad regionerne har i posen frem mod 2010. Vi har samlet tal

og fakta, og billedet, som tegner sig, viser, at færre enheder betyder en slanket ledelsesstruktur, mere fart på

opgaveglidningen og – apropos – større fokus på fastholdelse og rekruttering.

God læselyst

3


Ledende sygeplejersker og DSR er et godt match

Som medlem af Dansk Sygeplejeråd bevarer

du kontakten til sygeplejen og dit solide faglige

grundlag, som er så vigtigt, når du som leder skal

være brobygger mellem sygeplejen og resten af

sundhedsvæsenet.

Dansk Sygeplejeråd er din garant, når det gælder

dine arbejdsvilkår og løn. Samtidig sikrer vi en

fælles fagidentitet for dig og dine medarbejdere,

og vi varetager sygeplejens interesser.

Som medlem af Dansk Sygeplejeråd får du en lang

række tilbud – bl.a. Lederforeningen, Lederlinien,

LederNet, temadage og konferencer og selvfølgelig

Forkant, som du modtager sammen med Sygeplejersken

fire gange årligt.

Læs mere om, hvordan du som leder kan bruge

Dansk Sygeplejeråd på www.dsr.dk


Indhold

08 Typisk sandholm

kirsten schaumburg om at arbejde på landets mest omtalte

asylcenter.

16 FaRVEl oG Tak

Mange sygeplejersker har planer om at forlade arbejdsmarkedet

i en tidlig alder, viser ny undersøgelse.

25 Vi skal sEs oG høREs

lederne fortjener mere anerkendelse for deres indsats, mener

irene hesselberg, formand for lederforeningen.

26 Flad, ambiTiøs oG pRiVaT

konkurrencen bliver skærpet mellem de private og offentlige

sygehuse de kommende år, skriver kronikøren.

28 i læRE som lEdER

Mentorordninger sætter erfaringsudveksling og lederudvikling

i centrum.

32 Ris & Ros

tre meninger om, hvordan du skal rose og rise.

36 sådan RusTER REGionERnE siG Til

FREmTidEns sundhEdsVæsEn

kom med til snigpremiere på regionernes planer frem til 2010.

48 syGEplEjEn på ET sidEspoR

ny ledelsesreform i norge favoriserer lægerne.

55 ny boG om ansæTTElsEssamTalEn

praktisk og jordnær tilgang i ny bog om ansættelsessamtalen.

56 GuidE:

VælG dEn RiGTiGE lEdERuddannElsE

Bliv inspireret til at vælge den rigtige lederuddannelse.

62 FaGliGhEd i En komplEks VERdEn

sygeplejersker har svært ved at se andre faggrupper som en

del af det faglige fællesskab.

denne tryksag er fremstillet hos stibo graphic,

der er miljøcertificeret af det norske veritas

efter iso 14001 og emas. papiret til denne

tryksag er ligeledes godkendt efter miljø -

cer tificeringerne iso 14001 og emas.

Typisk

sandholm

>> 8

i lære

som

leder

Farvel

og Tak >> 28

>> 16

sådan rusTer

regionerne sig

Til FremTidens

sundhedsvæsen

>> 36

UdgiveR: dAnsk sygeplejeRåd

sankt Annæ plads 30, 1250 københavn k

telefon: 33 15 15 55

e­mail: forkant@dsr.dk

Web: www.dsr.dk

AnsvARshAvende RedAktøR

connie kruckow, formand for dansk sygeplejeråd

RedAktion

Redaktør: erik harr

Redaktionschef: troels nipper nielsen

journalister: sara holt fischer, trine Beckett, karen kjærgaard,

tine Bendixen, nana vogelbein

dsR AnAlyse

Analysechef: Martin hornstrup

Analytikere: Morten Bue Rath, louise frederiksen

Arbejdsmiljøkonsulent: Annette Wethje

gRAfisk design & lAyoUt

Art director: sasja christina hermansen

grafiker: Anita Brogaard

foRsidefoto: jeppe carlsen

foto: jeppe carlsen, lizette kabré

illUstRAtion: peter hermann, otto dickmeiss, claus Bigum

AdMinistRAtion: kirsten falck

AnnoncesAlg: dansk Mediaforsyning, www.dmfnet.dk

tRyk: stibo graphic. oplag: 9.000

issn 1902­8873 (online: issn 1902­8881)

pRis: løssalg 75,00 kr. pr. nr., årsabonnement 250,00 kr., for 4 nr.

5


Skifteholdsarbejde sender

kvinder på førtidspension

Kvinder, som arbejder på skiftehold, har større risiko for at forlade

arbejdsmarkedet i utide end deres kvindelige kolleger med

dagarbejde. Det viser en ny undersøgelse lavet af Det Nationale

Forskningscenter for Arbejdsmiljø.

8.000 kvinder og mænd indgik i undersøgelsen, og det viste

sig, at kvinder med skifteholdsarbejde havde 34 pct. større risiko

for at blive førtidspensionister end kvinder med dag arbejde.

Der var ingen forskel på risikoen for mænd på henholdsvis

skifteholds- eller dagarbejde.

Seniorforsker Finn Tüchsen, som sammen med tre andre

kolleger står bag undersøgelsen, siger, at det er første gang, at

forskere har vist en sammenhæng mellem skifteholdsarbejde

og førtidspension, men at man endnu ikke kender årsagen til

forskellen. Derfor anbefaler han, at der bliver sat undersøgelser

i gang, som kan belyse årsagen yderligere.

Ros giver færre sygedage

Det betaler sig faktisk at fejre medarbejdernes succeser, værdsætte og respektere hinanden. Det viser erfaringerne fra

Hvidovre Kommune, hvor 250 af kommunens chefer er blevet undervist i såkaldt anerkendende ledelse.

En ledelsestilgang, hvor man sætter fokus på det, der fungerer, frem for på problemerne.

I Hvidovre Kommune har chefernes anerkendende ledelsesstil fået det gennemsnitlige antal sygedage pr. medarbejder

til at falde fra i gennemsnit 12 til 11 om året. Hvilket svarer til årligt sparede udgifter på 3 mio. kr.

Anerkendende ledelse handler grundlæggende om, at det, man fokuserer på, får man mere af, forklarer personale- og

it-direktør i kommunen, Per Krog, til Berlingske Tidende. Rettes søgelyset mod problemer og uoverensstemmelser,

tager de til i styrke – hvis man er opmærksom på at rose og lade sig begejstre, smitter det af på medarbejderne. De får

større arbejdsglæde og kan bedre udnytte deres kompetence og potentiale.

Kilder: Berlingske Tidende og www.dieu.dk

6 FORKANTAKTUELT nR. 1 MARts 2008

Patienter får det

bedre af

på sygehuset

Kunst er godt for helbredet og har

en positiv indflydelse på patienter,

pårørende og de ansattes trivsel.

Det viser en undersøgelse af forskere

fra Lunds Universitet, der har undersøgt

kunstens rolle på 17 sygehuse

og plejeenheder i Region Skåne i

Sverige.

90 pct. af patienterne og de pårørende

mener, at det er vigtigt med kunst

som en del af indretningen på sygehuse

og plejeenheder. En tredjedel af

patienterne mener, at de faktisk får

det bedre af kunstens tilstedeværelse.

55 pct. af personalet i undersøgelsen

siger, at de har egen erfaring for, at

kunst har haft en positiv indflydelse

på patienternes helbredstilstand.

Læs mere på www.skane.se


Elektroniske

patientjournaler

på Google

Verdens mest udbredte søgemaskine, Google,

vil gemme patientjournaler, skriver Dagens Medicin.

I et forsøg sammen med Cleveland Clinic

i USA vil Google gemme og linke til mellem

1.500 og 10.000 patientjournaler. Der er tale

om personlige data på sikre hjemmesider, der

ikke kan åbnes af andre end patienterne.

Leder,

hjælp dig selv

Branchearbejdsmiljørådet Social & Sundhed

(BAR SoSU) har udviklet fire handlingsorienterede

redskaber sammen til

ledere i social- og sundhedssektoren.

Hvordan kan du som leder sikre, at du selv

får et godt arbejdsliv? Fire nye værktøjer

skal give lederne overskud og plads til at

passe bedre på sig selv. Værktøjerne er

beskrevet i fire hæfter, som giver konkrete

og handlingsorienterede bud på fire af de

områder, hvor man har erfaring med, at

der er mest at hente. Områder er autoritet

og den personlige lederrolle, ledercoaching,

netværksetablering og kortlægning

af lederens eget psykiske arbejdsmiljø.

Bestil hæfterne på Branchearbejdsmiljørådets

hjemmeside:

www.etsundtarbejdsliv.dk

knas i

samarbejdet

En undersøgelse foretaget af Kommunernes

Landsforening viser, at over halvdelen af

sundhedscheferne i kommunerne mener, at

samarbejdet med de praktiserende læger er

forbundet med store udfordringer. Faktisk

en så stor udfordring, at den ifølge sundhedschefer

er større end finansiering og

samarbejdet med regionerne. Travlhed hos

lægerne, kulturforskelle og it er nogle af

årsagerne til samarbejdsproblemerne.

Hvorfor

vælge

sygeplejefaget?

I en ny belgisk undersøgelse blev 344 nyuddannede

sygeplejersker spurgt om, hvorfor de har

valgt at blive sygeplejersker og hvilke værdier,

de søger i sygeplejerskejobbet. Konklusionen

i undersøgelsen var, at det var de altruistiske

værdier, som kendetegner sygeplejen, der var

en af de væsentligste årsager til at vælge jobbet.

Undersøgelsen påpeger på den baggrund, at

ledelsen skal være varsom med at gennemføre

mange omstruktureringer og budgetnedskæringer,

fordi man risikerer, at værdier som

altruisme og interpersonel kontakt bliver sat i

baggrunden, og dermed skræmmes nye sygeplejerskegenerationer

væk fra faget.

Kilde: Journal of Nursing Management

FORKANTAKTUELT

7


8

typisk

sandholm

Sandholm dukker op efter afkørslen fra Kongevejen og to

parcelhuskvarterer. Midt på marken lyser de gule bygninger

op i det vintergrå bag hegnet og med den port, man

kender så godt fra enhver tv-avis. Synonym med billeder

af storøjede flygtningebørn, traumatiserede flygtningeforældre,

lange sagsbehandlingstider og politiske problemer.

De gule bygninger betyder bekymringer for borgerne,

rynker for politikerne, tunge dilemmaer der skal løses.

Sandholmlejren eller Center Sandholm har været rammen

for Kirsten Schaumburgs arbejdsliv de sidste 14 år.

FORKANTINTERVIEW nR. 1 MARts 2008

Traumatiserede asylbørn, sultestrejker, massiv presseomtale

og politisk blæst er den udfordrende dagligdag for leder af

sundhedstjenesten i Sandholmlejren, sygeplejerske Kirsten

Schaumburg. Alligevel kunne hun ikke forestille sig noget

bedre sted at bruge sine kræfter.

[ tekst: tRine Beckett fotos: jeppe cARlsen ]

Først som almindelig sygeplejerske, siden 1999 som leder

af sundhedstjenesten, der har som opgave at fremme

beboernes sundhed, behandle syge og lave medicinsk

screening af nytilkomne asylansøgere, inden de flytter

videre til et af de fem asylcentre på Sjælland: Sandholm,

Avnstrup, Fasan, Gribskov og Kongelunden.

Kirsten Schaumburg tager imod på sit kontor. Netop

ankommet fra et møde står hun oprejst over computeren.

Rank i ryggen med kort, mørkt hår og en let øjenmakeup

omkring et blik, der er super årvågent under øjenbryne-

>>


FORKANTPORTRÆT

9


nes høje, lyttende buer. Om hofterne

hænger et bælte med et nøglebundt

og en walkie-talkie. Hun er midt i

en telefonsamtale: ”Kommer han

overhovedet fra Sandholm?” siger

hun i røret og fortsætter: ”Men der er

jo ingen sikkerhed for, at han får lov

til at blive, hvis han gifter sig på vej

ud af landet.”

Hun diskuterer videre med personen

i den anden ende af røret. Så runder

hun af og vender sig om: ”Typisk

Sandholm,” smiler hun. Et udtryk

hun kommer til at bruge mange

gange i løbet af interviewet. Denne

gang var det en læge, der ringede,

fordi han havde modtaget en patient,

som sagde, han hørte til på Sandholm.

Men det gør han sandsynligvis

slet ikke. Andre gange er det beboere,

der kommer og beder om f.eks.

ekstra busbilletter, fiskekort eller tøj,

fordi de færreste i Sandholm har

penge til selv at købe det. Men mere

alvorligt indebærer et arbejdsliv på

10 FORKANTINTERVIEW nR. 1 MARts 2008

Sandholm også sultestrejker, trusler

om vold og politiske beslutningsgange,

der gør det svært at lægge

fremadrettet strategi.

”At arbejde her er givende, rørende,

anstrengende og irriterende. Det er

et liv med beboerne og personalet i

lejren, som man kommer til at holde

af. Men man skal kunne rumme

ikke altid at vide, hvad der sker med

folk. Ikke altid at kunne planlægge

langsigtet. Og ikke altid at kunne

komme til orde i pressen,” konstaterer

Kirsten Schaumburg.

danskerne er så privilegerede

Sandholm er et lille samfund i sig

selv, med eget køkken og smedje,

egne normer og regler. Og egentlig

kom Kirsten Schaumburg hertil ved

et tilfælde. En udstationering med familien

i Liberia, hvor hun arbejdede

som frivillig med aids-forebyggelse,

endte pludseligt, da der udbrød borgerkrig.

Kirsten Schaumburg og hen-

Kirsten

Schaumburg

des familie forlod landet kun fjorten

dage før, grænserne lukkede totalt.

Kirsten Schaumburg sidder uroligt

på stolen og får røde kinder, når hun

taler om, hvordan hendes familie

en nat blev vækket af fulde og skæve

soldater, og hun nåede at tænke, at

”hvis vi skal dø, skal vi dø alle sammen.”

Tilbage i Danmark fik hun job

på skadestuen på Hillerød Sygehus,

hvor hun havde været, før hun tog af

sted. Men her følte hun sig hurtigt

rastløs.”Jeg syntes, at vi var så privilegerede.

Folk kom ind, fordi de var

blevet revet af en kat og sad i venteværelset

og brokkede sig over, at der

manglede saftevand.”

Kirsten Schaumburg nåede også at

være ansat hos et medicinalfirma,

før hun fik et sommerferievikariat

på Sandholm. Hvor hun blev hængende.

Men hvilke erfaringer fra sine

tidligere job kan hun i dag bruge

som leder?

Sygeplejerske Kirsten Schaumburg er 52 år og leder af

sundhedsområdet i Dansk Røde Kors Asylafdeling, Sjælland.

Sundhedstjenestens cirka 35 ansatte er læger, sygeplejersker,

sundhedsplejersker og lægesekretærer. Sundhedstjenesten

fungerer som privat praksis for asylansøgere fra fem asylcentre

på Sjælland: Sandholm, Avnstrup, Fasan, Gribskov og

Kongelunden.

Kirsten Schaumburg er desuden stedfortræder for leder af

asylcenter Sandholm, Jørgen Chemnitz.

Privat er hun gift med læge Erik Schaumburg, som hun har

to børn med. I sin fritid er hun ivrig roer og bridgespiller.


”Den faglige basis er det vigtigste.

Jeg har praktisk været rundt om

mange ting. Jeg tror, det er godt at

have en del erfaring, før man sætter

sig som leder. Man skal ikke give

magten til den, der vil have den. Det

er ikke nogen udpræget fordel bare

at gå efter at ville være leder. For så

ved man ikke, hvor det gør ondt på

personalet.” Hun krøller benene

sammen og lægger det ene op under

sig. Pludselig i tvivl.

”Måske er det en gammeldags indstilling?

Ledelse er jo et fag... Men

jeg tror meget, det bygger på faglig

erfaring. Og på ens menneskelighed.”

sandholm går ikke i stå

Hvad har Afrika-opholdet givet dig i

forhold til at være leder på Sandholm?

”Meget i forhold til at forstå beboerne.

Og hvad de kommer fra. Det er

vigtigt, fordi vi jo prøver at lære dem

at begå sig i det danske sundhedssystem,

så de ikke får problemer, når

de kommer ud. Og så alligevel ... Vi

har kørt en linje, hvor sundhedstilbuddet

her skulle ligne samfundet så

meget som muligt. Vi havde åbningstider

og en reception, man skulle

henvende sig i for at vænne beboerne

til, at de ikke bare kunne komme

kl. fire om eftermiddagen med små

klager, der kunne vente til åbningstiden.

Men så tænkte vi – hvad er det

egentlig, vi opdrager dem til? Det er

så lille en brøkdel af de her mennesker,

der rent faktisk kommer til at

bo i Græsted eller Hundige. Og vi oplevede

mange stress-situationer, fordi

de alligevel bankede på døren uden

for åbningstiden, og fordi de blev frustrerede.

Nu har vi åbne døre, når vi

er her. De kan komme ind, og vi må

bare stille op – og der er jo administrativt

arbejde, vi kan lave indimellem.

Man kan diskutere, hvad der er

rigtigt. Men beslutningen har lettet

>>

Kirsten Schaumburg

om god ledelse:

1. at sikre høj faglighed

Det faglige niveau over for beboerne skal være godt. Vi skal følge med

og tale deres sag. Vi skal forholde os til, hvad vi synes, er de daglige

problemer, og hvad der sker af nyt. Findes der en ny vaccine til børn

ude i samfundet, skal vi jo også have det her. Vi skal sammenholde

vores tilbud med resten af samfundet, så vi kan give vores beboere det

bedste tilbud, mens de er her. Jeg holder mig ajour ved at læse fagblade,

abonnere på elektroniske nyhedsbreve fra Statens Serum Institut,

Dansk Sundhedsinstitut, Dansk Flygtningehjælp og lignende. Når der

er nyt, som kan vedrøre os, drøfter jeg det med vores virksomhedsansvarlige

læge, beregner evt. økonomi på området og fremlægger det

for vores chef med henblik på, om det er et tiltag, vi skal iværksætte.

Vi har et godt samarbejde med de lokale sygehuse, hvor vi også holdes

orienteret om nye procedurer og behandlinger.

2. at skabe en god arbejdsplads for personalet

Jeg strækker mig rigtig langt på det område, bl.a. i forhold til at sikre,

at medarbejderne får en arbejdstid, de er glade for. Nogle gange har

jeg fortrudt det meget, for her er næsten ingen om fredagen. Men du

kan ikke give noget på en arbejdsplads som denne, hvis du ikke selv

har det godt. Personalepleje er enormt vigtig. Det går ud over beboerne,

hvis din lunte er kort. Vi har rigtig gode muligheder for at tilbyde

personalet kurser, efter- og videreuddannelser. Mange af syge-/sundhedsplejerskerne

har fået en overbygning på deres grunduddannelse

i Dansk Røde Kors. Vi holder fire interne temadage hvert år om relevante

områder; det har f.eks. været selvmordsforebyggelse, trafficking,

ny viden om hepatitis og diabetes. Alt personale tilbydes supervision.

3. at sikre det tværfaglige samarbejde

Vi skal være rummelige over for de praktiske medarbejdere, dem fra

netværksafdelingen og andre. De har spørgsmål og kan blive bekymrede,

hvis vi f.eks. har folk med smitsomme sygdomme og psykisk

syge med anderledes adfærd. Der snakker vi om tingene, samarbejder

og hjælper hinanden. Vi har fast tværfagligt møde hver mandag

morgen og psykosocialt teammøde hver 14. dag. Vi stræber mod at

skabe et fællesskab i opgaverne, som f.eks. at en sygeplejerske og en

netværker er fælles kontaktpersoner for en belastet beboer.

Jeg har daglig kontakt med lederen for netværket, vi vender stort som

småt. Vi lytter også til de observationer, de praktiske medarbejdere

har, da de ofte har en god kontakt med beboerne, når de arbejder sammen

f.eks. omkring rengøring af gange, trapper eller lign.

FORKANTINTERVIEW

11


12

”Jeg mener ikke, man bliver kynisk af det. Snarere

realistisk,” mener Kirsten Schaumburg om arbejdet

som leder af sundhedstjenesten i Sandholmlejren.


åde for beboere og personale. Det

er den slags ledelsesmæssige ting,

jeg bikser med. Der er altid noget at

justere. Sandholm er ikke et sted, der

går i stå.”

Kirsten Schaumburg griner kort og

folder benene op under sig. Hendes

stemme er fast og klinger dybt, som

hos kvinder, der har røget i mange år.

Selv om hun er holdt op.

En hård banken på ruden afbryder

hende. En mand i 50’erne med kun

få tænder i munden sænker sin hånd

og råber noget, der lyder som Da!

Kirsten Schaumburg rejser sig med

en hurtig bevægelse. Åbner vinduet

og henter noget i skabet. En krukke

honning. ”Two” råber manden

ved vinduet. ”Nej!” råber Kirsten

Schaumburg tilbage. ”One, only

one!” Manden griner, accepterer den

ene krukke og går sin vej.

”Typisk Sandholm,” siger Kirsten

Schaumburg og sætter sig.

”Han har haft en hjerneblødning og

tror, han kan helbrede sig selv ved at

blende urter og honning. Vi har givet

ham lov til at få en krukke om ugen.

Men hvis han henter den i køkkenet,

sender det forkerte signaler til de

andre beboere. Derfor må vi gøre det

lægeordineret og lade ham hente det

hos mig.”

sandholm gør én realistisk,

ikke kynisk

Manden ved vinduet er et eksempel

på, hvor meget mere nuanceret

livet i lejren er, end den virkelighed

medierne præsenterer, pointerer

Kirsten Schaumburg. Selv om der

samtidig er ulykkelige skæbner. Der

er sultestrejker og sågar beboere,

der har syet øjne og mund sammen

i et forsøg på at ændre deres sag hos

myndighederne. Den slags er svært

for personalet. Og selv sover lederen

af Sundhedstjenesten også først rigtig

roligt om natten igen, når det er

vel overstået og beboerne talt til rette.

Der er også stofmisbrugere i lejren,

der truer personalet for at få morfika.

Og psykisk syge, der bare har

fået nok og får luft ved at kalde alle i

Røde Kors-jakker for racister.

”Man skal kunne rumme det,”

gentager Kirsten Schaumburg, der

selv engang måtte kravle ned under

sit skrivebord for ikke at blive ramt

Den bedste oplevelse som leder

af en beboer, der slog om sig med en

krykke.

”Jeg synes alligevel ikke, man bliver

kynisk af det. Snarere realistisk,” vurderer

hun og vender tilbage til medierne.

Deres fejlinformation er faktisk

det sværeste for hende at tackle. Det

gør hende ked af det, også på personalets

vegne, når f.eks. Ugeskrift for

Læger fejlagtigt skriver, at systemet

fratager beboerne muligheden for

at lave mad. Eller når nogle forfattere

bringer en historie om Avnstrup

under overskriften ”Det er ikke

Auschwitz, men ...” Særligt fordi det

er svært for de ansatte selv at komme

til orde med et dementi.

”Man skal kunne rumme ikke selv at

kunne komme til orde. Og at se andre

promovere sig selv, som de gode, der

kan se alt det onde,” siger Kirsten

Schaumburg, der dog samtidig er

glad for, at asylpolitikken kommer i

fokus.

”For det kan aldrig blive godt, at folk

skal bo sådan nogle steder i længere

perioder, end lejrene egentlig var

tænkt til og uden afklaring af deres

Modtagelsen af de irakiske tolke i juli måned 2007. Vi skulle åbne et center, og det skulle af sikkerhedsmæssige

grunde holdes hemmeligt. Senge, telefoner, it, køkken, klinikker, børnehave osv. skulle ordnes på 14 dage

midt i sommerferien, hvor der kun var absolut minimum bemanding. Samtidig skulle det ikke gå ud over

beboerne i de eksisterende centre. Det lykkedes. Men kun ved at folk knoklede! Alle hjalp, og folk kom også

til fra de andre centre. Vi opgav vores ferier – jeg selv blev ringet op, mens jeg var på Sicilien – og personalet

havde mange arbejdstimer, også om natten, på et tidspunkt, hvor deres børn havde fri fra skole. Men alle gav

ALT, hvad de havde – oven i købet med gejst og godt humør!

Den værste oplevelse som leder

At afskedige personale når der har været tilpasninger eller centerlukninger. Det har været folk, som har været

engagerede, og som jeg har holdt meget af. Eller når personalet har været udsat for voldsomme hændelser eller

trusler, så de er brudt sammen og har været kede af det og bange.

>>

FORKANTINTERVIEW

13


situation. Man kan lave alle mulige

skønmalerier om det. Men basis er

stadig et problem.”

Hvad holder dig fast her?

”Jeg synes, at vi gør det godt. Og at

vi gør en god forskel. Beboerne får

en god sundhedsbehandling. Og vi

reagerer, hvis vi får et fagligt uforsvarligt

afslag på en behandling.”

personalets trivsel afgørende

for faglighed

Kirsten Schaumburg bruger en del

tid på at tale med personalet om

både pressens historier og de andre

voldsomme episoder. Til de daglige

morgenmøder eller om aftenen på

telefon. Medarbejdernes ve og vel ligger

hende meget på sinde. Kun hvis

de trives, kan de levere det faglige

og menneskelige overskud, som er

nødvendigt for beboerne. Derfor har

personalet rige muligheder for faglig

og personlig udvikling, og Kirsten

Schaumburg strækker sig langt f.eks.

14 FORKANTINTERVIEW nR. 1 MARts 2008

i forhold til at lade medarbejderne

selv vælge arbejdstider. Samtidig lytter

hun meget – også til de nyansatte,

der kan se med friske øjne på stedet

og arbejdsgangene.

”Det har jeg fået respekt for,” siger

Kirsten Schaumburg.

Til gengæld har hun en medarbejderstab,

som er villig til at klare selv

den mest umulige situation. Som

da de irakiske tolke kom til Danmark

sidste år midt i sommerferien,

hvor centrets bemanding var på et

minimum. Folk rykkede uden at

kny deres ferie og stod op kl. tre om

natten for at hente tolke i lufthavnen,

når de ankom.

Sundhedstjenesten har da heller ingen

rekrutteringsproblemer. På trods

af at Kirsten Schaumburg aldrig

kan sige med sikkerhed, hvor længe

sundhedspersonalet kan regne med

at være ansat.

”Det at reducere og tilpasse er ikke

ukendt for os. Ingen af os ved, hvad

der kommer til at ske om tre måneder.

Vi siger til folk, der søger, at

det er en fast stilling, men man ved

aldrig i dette felt,” smiler Kirsten

Schaumburg, der dog alligevel forsøger

at lave både visioner og strategi.

”Vi vil så gerne lave tiltag, som er

sundhedsfremmende for beboerne.

Men aktiviteter som stavgang, løbeture

og gymnastik er rigtig svært at

få i gang. Mange kan ikke se mening

i det. Og det er også et skisma i forhold

til at få humanitær opholdstilladelse,

hvor det kan være godt at være

syg. Vi kæmper med at få dem raske.

Det kræver en stor indsats.”

Kirsten Schaumburg retter blikket

ud ad vinduet. At hun leverer den, er

man ikke i tvivl om. foRkAnt@dsR.dk


Over halvdelen af sygeplejerskerne

mellem 50 og 59 år forventer at

stoppe på arbejdsmarkedet,

inden de bliver 62 år.

FORKANTSATIRE

15


Farvel og tak!

Tidlig

sygeplejerskeexit

truer

sundhedsvæsenet

Farlig cocktail: over halvdelen af de sygeplejersker, der

er mellem 50­59 år, har planer om at forlade arbejdsmarkedet,

før de bliver 62 år. koblet med en rekordstor

sygeplejerskemangel kan den tidlige tilbagetrækning

blive en bombe under sundhedsvæsenet.

[ tekst: tRoels nippeR nielsen fotos: jeppe cARlsen ]

16 FORKANTSYGEPLEJERSKEEXIT nR. 1 MARts 2008


FORKANTSYGEPLEJERSKEEXIT

17


Regeringens ambition om et offentligt

sundhedsvæsen i verdensklasse

står over for en stor udfordring. Over

halvdelen af de sygeplejersker, der er

mellem 50-59 år, har ikke tænkt sig

at blive på arbejdsmarkedet længere

end højst nødvendigt. Tværtimod

vil de gerne trække sig tilbage fra

arbejdsmarkedet, før de bliver 62

år. Det viser nye tal fra en ny undersøgelse

om sygeplejerskers arbejdsmiljø,

trivsel og helbred (SATH)

foretaget af DSR Analyse.

I forvejen har den danske sygeplejerskestand

generelt en aldersmæssig

slagside. Godt en fjerdedel af sygeplejersker

i basisstillinger mellem 50 og

59 år – en stigning på 4 procentpoint,

siden en tilsvarende undersøgelse

blev foretaget i 2002. Ses tallene i

lyset af, at der p.t. mangler over 1.500

sygeplejersker, giver det ikke ligefrem

anledning til optimisme – hverken

for sygeplejerskerne selv, men absolut

heller ikke for patienterne, der

Thomas Adelskov,

Socialdemokraternes arbejdsmarkedsordfører:

”Det er bekymrende, at så mange i den erhvervsaktive alder ønsker at trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet,

nu hvor vi eksempelvis mangler så mange sygeplejersker. Derfor skal vi i højere grad benytte os af

muligheden for at lave senioraftaler lokalt – hvor man tager hensyn i vagtplanerne og i tilrettelæggelsen

af arbejdstiden generelt. Samtidig synes jeg, det kunne være interessant for sygeplejerskerne, hvis man

indførte en timebank, som giver mulighed for at spare op til mere frihed.”

Jens Vibjerg,

Venstres arbejdsmarkedsordfører:

”Vi ved, at der mangler hænder og hoveder i sundhedsvæsenet, så jeg synes, det er bekymrende tal. For

mig at se handler det om, hvordan man trives på arbejdspladsen – også når man bliver ældre. Det er en

ledelsesmæssig udfordring af de større, hvor der skal skabes rum for, at det bliver interessant at gå på

arbejde hver dag. Samtidig kan man helt konkret se, at de steder, hvor man laver seniorpolitiske tiltag,

der virker de – om det så eksempelvis er fuld pension på nedsat tid eller fritagelse fra nattevagter.”

18 FORKANTSYGEPLEJERSKEEXIT nR. 1 MARts 2008

i sidste ende bliver dem, som først

mærker, at der ikke er sygeplejersker

nok.

Forandring slider på seniorer

Arbejdsmarkedsforsker Morten Lassen

fra Aalborg Universitet mener,

at sygeplejerskernes ønske om at gå

tidligt på pension kan få alvorlige

konsekvenser for sundhedsvæsenet.

Han siger, at arbejdsgiverne skal være

indstillet på, at det kræver mere, hvis

man skal fastholde ældre medarbejdere.

Det kan ses, når man spørger

sygeplejerskerne om, hvorfor de vil

trække sig tilbage (se Figur 1).

”Som tallene viser, skal arbejdsgiverne

ikke kun lokke med økonomiske

midler. Når sygeplejerskerne siger,

at det bl.a. er familien og fritidsinteresserne,

som er årsagerne til, at de

vil trække sig tilbage, skal der hives

nogle andre kort ud af ærmet, hvis

man vil fastholde dem,” mener

Morten Lassen.

De kort, Morten Lassen taler om, kan

eksempelvis være, at ældre sygeplejersker

flyttes fra en travl afdeling

over til en anden, hvor arbejdstimerne

eksempelvis ligger i dagtimerne.

Men han peger også på en mere

grundlæggende ændring i måden at

drive sundhedsvæsen på:

”Den konstante forandring, sundhedsvæsenet

befinder sig i med nye

styrings- og ledelsesredskaber, slider

specielt på de ældre sygeplejersker.

Jeg tror, det er en faktor, som gør, at

mange sygeplejersker vælger jobbet

fra, selvom de egentlig kunne have

fortsat nogle år endnu,” siger Morten

Lassen.

sygeplejerskemangel stiller krav

om fastholdelse

Den sygeplejerskemangel, som det

danske sundhedsvæsen kæmper med

i dag, ser ud til at blive et endnu større

problem, hvis ikke det bliver taget

alvorligt nu af politikere og arbejdsgi-


Figur 1

Hvorfor vil sygeplejerskerne trække sig tilbage?

For at dyrke fritidsinteresser

Belastende arbejdsvilkår

Af hensyn til familien

Uhensigtsmæssige arbejdstider

På grund af træthed

Pga. svigtende helbred

Svigtende interesse for arbejdet

Hvornår vil sygeplejerskerne trække sig tilbage?

65 år

62­65 år

60­62 år

Før 60 år

DSr analyse har foretaget beregningerne på baggrund af en ny stor undersøgelse om sygeplejerskers arbejdsmiljø,

trivsel og helbred (SatH). 4.950 sygeplejersker deltog i undersøgelsen, som sidst blev gennemført i 2002.

vere. En forsigtig fremskrivning af de

over 1.500 sygeplejersker, der mangler

i dag, viser, at der vil mangle hele

6.900 sygeplejersker i 2015. Derfor er

indsatsen for at fast holde den meget

store gruppe ældre sygeplejersker helt

vital, hvis sygeplejerskemanglen ikke

skal blive den stopklods, som kan

afspore det danske sundhedsvæsen.

Dorte Steenberg, Dansk Sygeplejeråds

2.-næstformand, ser med

bekymring på tallene. Hun mener, at

problemet bl.a. ligger i, at sundhedsvæsenet

generelt og sygeplejerskerne

i særdeleshed er hårdt pressede.

”Vi ved, at sygeplejerskernes samlede

sygefravær svarer til 1.900 fuldtids-

21 %

23 %

26 %

stillinger. Derudover mangler der

over 1.500 sygeplejersker, så der skal

ikke så meget fantasi til at forestille

sig, at presset på dem, som er tilbage,

gør, at det for rigtig mange sygeplejersker

er meget nærliggende at forlade

arbejdsmarkedet tidligt,” siger hun

og understreger:

”I undersøgelsen bliver det jo derimod

slået fast, at det ikke er, fordi

deres arbejde ikke interesserer dem

mere – snarere tværtimod. Det er

rammerne, som ikke er i orden, og

det er i høj grad arbejdsgivernes

ansvar, at seniorerne i sundhedsvæsenet

har lyst til at blive længere på

arbejdsmarkedet.”

38 %

38 %

56 %

0%

9 %

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

5 %

11 %

Udelukkende basissygeplejersker mellem 50-59 år. n = 552

32 %

52 %

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Udelukkende basissygeplejersker mellem 50-59 år. n = 552

Men arbejdsgiverne forsøger også at

gøre en indsats på seniorområdet. I

hvert fald har 8 ud af 10 sygehuse en

nedskrevet seniorpolitik. Det viser

en undersøgelse, DSR Analyse offentliggjorde

i Dansk Sygeplejeråds

nyhedsbrev Synergi i januar 2007.

Det er kun 4 pct. af de personalechefer,

som medvirkede i undersøgelsen,

der vurderede, at ordningerne i høj

grad medvirker til at fastholde ældre

medarbejdere. Dog mener 7 ud af 10,

at ordningerne i nogen grad har en

positiv effekt.— tnn@dsR.dk

FORKANTSYGEPLEJERSKEEXIT

19


Vi er det værd!

Birtha jacobsen og Mette Bach nielsen er 65 og 63 år, og når de selv skal sige

det sygeplejersker i deres bedste alder. det kliniske erfaringsgrundlag er i top, og

energien fejler ikke noget. det vil de gerne belønnes for. og der skal en hel del til,

hvis sundhedsvæsenet vil fastholde de ældre sygeplejersker, som har en tendens

til at ”smutte” på pension tidligt, mener Birtha og Mette.

[ tekst: tine Bendixen fotos: jeppe cARlsen ]

En uges ekstra ferie. Højere løn. Bonus ved ekstra vagter.

Nedsat arbejdstid med samme løn som før. Uændret pensionsordning

ved nedsat tid. Mindre vagtbyrde.

En håndfuld kontante forslag til, hvad der skal til, hvis

sundhedsvæsenet skal overbevise de ældre sygeplejersker

om, at de skal blive på arbejdsmarkedet længst muligt.

Forslagene kommer fra Birtha Jacobsen, 65 år, og Mette

Bach Nielsen, 63 år. De to sygeplejersker arbejder på

Rigshospitalets afdeling for akut hæmodialyse. De har

begge ledelseserfaring – har været både afdelingssygeplejersker

og oversygeplejersker – men er i dag, hvad Birtha

Jacobsen med et grin kalder ”gulvaber”. Birtha har været

på afdelingen i 16 år, Mette i syv.

Fordelen ved at være ældre sygeplejerske på afdelingen

er, at arbejdsmængden er kontrollabel, for det er fysisk

umuligt at behandle mere end to dialysepatienter på én

gang. Så det er faktisk ikke ændringer i selve arbejdsdagen

på dialyseafdelingen, der kunne lokke Birtha og Mette til

at blive lidt længere.

20 FORKANTSYGEPLEJERSKEEXIT nR. 1 MARts 2008

Energien i behold

Mette arbejder 30 timer om ugen. Birtha Jacobsen arbejder

fuld tid og tager yderligere vikarvagter. Hun har kun

været syg få gange de sidste ti år.

”Jeg har energien og helbredet og synes, at sygeplejen er

fantastisk. Derfor arbejder jeg stadig,” siger Birtha.

Mette havde tænkt sig at stoppe, når hun blev 60, men:

”Da jeg så blev 60, tænkte jeg: Du er sund og rask, og det

kører, hvorfor så ikke blive ved?”

Begge synes, at en afdeling fungerer bedst, når alle aldre

er repræsenteret, og det er ikke nogen hæmsko at være

den ældre sygeplejerske, snarere tværtimod:

”Vi har al den kliniske erfaring, de unge ikke har fået

endnu. Og vi kan grine, når det er svært,” siger Birtha.

individuelle ordninger

Ud over de meget kontante forslag foreslår Birtha og

Mette aflastningsstillinger. Ældre sygeplejersker kunne

f.eks. arbejde på opvågningsafsnit eller i ambulatorier.


Eller bruge deres erfaring på at lave det tidskrævende

skrivearbejde for de yngre sygeplejersker. Og selvfølgelig

fri påske, pinse og jul. De er enige om, at hvis ældre

sygeplejersker skal have særordninger og særlige

arbejds forhold – så skal hele afdelingen være med på,

at det er en god ide. Ellers skaber det bare misundelse

og mistillid. Rigshospitalet har faktisk indført en

seniorpolitik:

”Men det er meget individuelt fra center til center,

hvordan den bliver ført ud i livet. Abdominalcentret,

som vi hører under, har indført en seniorpolitik,

men jeg har ikke kunnet finde den på nettet. Så jeg

har sagt til mig selv: Hvad har DU brug for, hvis du

skal fastholdes på afdelingen her? Det kunne være

en ekstra uges ferie om året. Kvit og frit,” siger

Mette, der i friperioder har arbejdet på Privathospitalet

Hamlet:

”Jeg følte mig meget positivt modtaget som ældre

sygeplejerske. Arbejdsforholdene er fantastisk

gode. Og jeg fik noget mere i løn – uden at

arbejdet var stressende. Generelt skal der andre

arbejdsforhold til i det offentlige, hvis man skal

fastholde de ældre sygeplejersker. Hvis jeg skal blive her,

må de ryste op med noget. Nedsat tid – med fuldt pensionsbidrag.

Og mere i løn. For vi får altså for lidt,” siger

hun.

De køber ikke argumenter som ”manglende ressourcer”.

Dem må man bare finde et sted. Så må man kigge på

organisationen og ledelsen højere oppe i systemet. Har de

jordforbindelse? mener Mette.

Tidligere ledere

Mette og Birtha har begge siddet som ledere, og set i det

lys synes de så ikke, at deres egne krav som ældre sygeplejersker

er – ublu?

”Nej, dét er de ikke! Vi er det værd!” siger Mette.

Birtha Jacobsen går på pension, når hun bliver 66 til efteråret

og ”føler et vist vemod, for hvem er jeg, når jeg ikke

har et arbejdsliv?” Hun overvejer kraftigt at blive frivillig

arbejdskraft i udlandet for Folkekirkens Nødhjælp med

sin pensionerede håndværkermand. Mette Bach Nielsen

har tænkt sig at gå på pension som 65-årig og ”glæder sig

til at nyde tilværelsen.” Eller også bliver det Hamlet …

Afdelingssygeplejerske Hanne Tørring er 50 år og har ca.

30 sygeplejersker under sig. Blandt andre Birtha og Mette.

Hendes problem er, at hun skal tænke individuelt inden

for rammerne. Hun kan godt i en kortere periode skåne

en ældre sygeplejerske, der gerne vil have færre end de

8-10 faste månedlige aftenvagter. Men hele personalegruppen

skal være indforstået, og hun ville aldrig indgå en fast

aftale over flere år.

”Og hvis de ældre sygeplejersker skal have mere fri og

ekstra omsorgsdage, kan det kun lade sig gøre, hvis der er

plads i normeringen. Jeg vil gerne gøre, hvad jeg kan, men

jeg er også bevidst om, at når jeg giver nogen noget – så

skal andre yde mere. De gravide og børnefamilierne vil

også tilgodeses. Til sidst sidder de 40-50-årige med hele

byrden, og så går de ned med stress.”

Ifølge Hanne Tørring rummer abdominalcentrets seniorpolitik

faktisk Mette Bach Nielsens ønske: en mulighed

for at søge en individuel aftale om nedsat tid med fuldt

pensionsbidrag. Men hvad med forslagene om at lokke

de ældre til at blive med mere ferie og bonus, højere løn,

samme løn på nedsat tid og så videre?

”Det lyder dejligt, men jeg sidder jo ikke med forhandlingsretten.

Hvis vi er helt derhenne, så burde DSR nok gå

ind og forsøge at forhandle en anden løn til seniorer.”

foRkAnt@dsR.dk

FORKANTSYGEPLEJERSKEEXIT

21


Fastholdelse falder

tilbage på ledelsen

Er der plads til mig på min arbejdsplads, når jeg

bliver ældre? Sygeplejerskers tilbagetrækningsalder

er i høj grad afhængig af, om de synes, at arbejdspladsen

giver plads til ældre medarbejdere.

[ Af tRoels nippeR nielsen ]

Der er en klar sammenhæng mellem sygeplejerskers

billede af arbejdspladsen som en rummelig arbejdsplads,

og hvor lang tid de forventer at blive på arbejdsmarkedet.

Jo mere plads til seniorer der er, jo længere forventer

syge plejerskerne at udskyde det tidspunkt, hvor otiummet

skal nydes. Det viser Dansk Sygeplejeråds nye undersøgelse

om sygeplejerskers arbejdsmiljø, trivsel og helbred

(SATH).

Blandt de sygeplejersker i basisstillinger, som mener, at

der er plads til dem på arbejdspladsen, når de bliver ældre,

forventer halvdelen at blive ved med at arbejde, efter

de er 62 år. Kun en tredjedel af dem, som ikke oplever,

at de vil kunne trives på jobbet, vil fortsætte, efter de er

blevet 62.

22 FORKANTSYGEPLEJERSKEEXIT nR. 1 MARts 2008

skab rum og plads

Men hvad gør en ledelse, hvis medarbejderne sidder med

en opfattelse af, at der ikke er plads til dem, når de bliver

gamle? Organisationspsykolog Lisette Jespersen mener, at

ledelsen i højere grad skal tale om potentiale og erfaringer

og ikke byrder eller særordninger. Det skaber nemlig det

rum og plads, som tallene tyder på, at ældre sygeplejersker

har som en af betingelserne for at blive længere på

arbejdsmarkedet.

”Jeg tror på, at faste udviklingssamtaler er et konkret

værktøj, som i fællesskab med den enkelte medarbejder

kan bruges til at få klarlagt muligheder, og hvordan man

bruger deres erfaringer. Det handler om at skabe en tryg

ramme, så det ikke bliver de negative ting, der dominerer.


Så bliver der plads til kerneopgaverne,” fortæller Lisette

Jespersen.

ud med antennerne

Mona Larsen, der er forsker ved Det Nationale Forskningscenter

for Velfærd, er enig med Lisette Jespersen.

Men hun fremhæver også, at man ikke kommer langt

alene med politikker, og at arbejdspladsen kan tilbyde

medarbejderne forskellige seniorordninger, som eksempelvis

at gå ned i tid med fuld pension.

”Det er langt vigtigere, at der eksisterer en klar fornemmelse

for, hvordan medarbejderne kan udfolde deres

Udelukkende basissygeplejersker mellem 40-59 år. n = 1317

talenter bedst. Den viden og erfaring, som en ældre sygeplejerske

har med i bagagen, skal du jo kunne drage nytte

af til gavn for flest mulige. Så i den forstand er politikker

jo ligegyldige – det er praksis, som er interessant.”

På den anden side pointerer Mona Larsen, at det er vigtigt,

at lederen formår at gøre de ældre kolleger attraktive

at arbejde sammen med, uden at det bliver på bekostning

af de øvrige medarbejdere.

”Så risikerer man, at de ældre medarbejdere lige pludselig

bliver betragtet som en byrde og ikke et aktiv,” understreger

hun. tnn@dsR.dk

5 ud af 10 af de sygeplejersker,

som mener, der er plads

til dem på arbejdspladsen,

forventer at fortsætte,

efter de er 62 år

kun 3 ud af 10 af de sygeplejersker,

som ikke oplever

at der er plads til dem forventer

at fortsætte, efter

de er blevet 62 år

FORKANTSYGEPLEJERSKEEXIT 23


SEmINAr

Coaching og ledelse

– muligheder og begrænsninger

Mød sygeplejerske og præsident for International Coaching Federation Diane Brennan,

som under sit første besøg i Danmark holder foredrag for ledere i sundhedsvæsenet

om coaching og ledelse i Odd Fellow Palæet, Bredgade 28, København

Dansk Sygeplejeråd sætter coaching som ledelsesredskab til debat ved

et eksklusivt arrangement for ledende sygeplejersker og andre ledere

i sundhedsvæsenet den 23. april kl. 15.00-17.30. Her vil præsident for

International Coaching Federation Diane Brennan holde foredrag om

emnet ”Coaching og ledelse – muligheder og begrænsninger.”

Herudover fortæller erhvervsforsker Tobias Dam Hede om nogle af

delresultaterne fra forskningsprojektet ”Coaching som ledelsesproces

i sundhedssektoren.”

Alle deltagere får et eksemplar af antologien om coaching ”Coaching

i Perspektiv”. Bogen rummer bidrag fra en række førende eksperter

i coaching.

ProgrAm

15.00-15.10 Velkomst ved grete Christensen,

1.-næstformand i Dansk Sygeplejeråd

15.10-16.00 Foredrag ved Diane Brennan, præsident for ICF.

Efterfølgende debat.

16.00 - 16.20 Pause

16.20-17.15 Foredrag ved Tobias Dam Hede, ph.d.-studerende i

DSr og CBS. Efterfølgende debat.

17.15-17.30 Vi går sammen til Kvæsthuset og slutter dagen af

med vin og snacks.

Pris inkl. forplejning og et eksemplar af bogen

”Coaching i ledelsesperspektiv”

Ikke-medlemmer: Kr. 800,-

Medlemmer af DSR, kr. ....................500,-

Diane Brennan er præsi dent

for International Coaching

Federation og er en af pionererne

inden for området

coaching og ledelse i den amerikanske

sundhedssektor.

Brennan er uddannet sygeplejerske

i 1978 fra Pottsville

Hospital School of Nursing

og har i tidens løb både været

sygeplejedirektør og CEo. Et

af Diane Brennans væsentligste indsatsområder er opbygningen

af samarbejdsrelationerne mellem de faglige

organisationer, ledelsesniveauet og det kliniske område.

Foredraget vil være på engelsk.

Tobias Dam Hede er ph.d.studerende

i Dansk Sygeplejeråd

og tilknyttet Institut

for Ledelse, Politik og Filosofi

på Copenhagen Business

School. Tobias forsker i

coach ing og ledelse på sundhedsområdet

og er desuden

ekstern lektor i ledelse ved

Ingeniørhøjskolen.

STED:

Arrangementet finder sted i Koncert salen på

odd Fellow Palæet, Bredgade 28, København.

TILmELDINg:

Senest den 8. april på: www.dsr.dk/coaching

For praktiske spørgsmål, kontakt Connie

Nyeland på tlf. 4695 4196.


Vi skal ses og høres

Foto: lizette kabré

[ Af iRene hesselBeRg,

foRMAnd foR ledeRfoReningen i dsR ]

Strukturreform, kvalitetsreform, innovative projekter, forbedring

af arbejdsmiljøet – og så er der hverdagens opgaver. Der

er nok at se til i det danske sundhedsvæsen! Alle steder stilles

der krav, og lederen er som regel omdrejningspunkt for, at det

hele sker til alles tilfredshed og med høj kvalitet.

Hver dag arbejder vi for fagligheden og for kvaliteten i plejen.

Vi er ansvarlige for logistik og økonomi. Vi skal sikre gode arbejdsforhold

og et godt arbejdsmiljø. Vi skal være synlige over

for medarbejdere og patienter/borgere. Vi servicerer andre

faggrupper og arbejder tværfagligt. Vi skal være visionære og

trendsættende – ja, jeg kan blive ved. Det er lederens ansvar,

at medarbejderne er motiverede, veluddannede og engagerede. Det er således også lederens skyld, hvis

noget går galt eller ikke er helt i orden – og vi gør alt dette med glæde og stolthed.

Men nu er det på tide, at vi også får anerkendelse (og tilsvarende løn) for vores indsats. Ikke bare for

vores egen skyld – men også for fagets og samfundets skyld. Jo mere prestige og anerkendelse, der

er forbundet med at være ledende sygeplejerske, jo større er chancen for, at det får en positiv effekt på

rekrutterings­ og fastholdelsesproblematikken.

Det er nu, vi skal i rampelyset – ikke som frelsende engle – men som det, vi er: ledelseskompetente,

fagligt dygtige og engagerede ledere.

Vi skal være så synlige, at de unge vælger at uddanne sig til sygeplejersker, fordi de kan se, at der er karrieremuligheder

både klinisk og ledelsesmæssigt – og de erfarne sygeplejersker og ledende sygeplejersker

vælger at blive, fordi de også kan se udviklingsmulighederne. Det er os, der kan gøre noget ved det!

Mit budskab til arbejdsgivere og politikere er derfor: Giv plads. Hvis vi skal løfte de forventede opgaver,

så både sundhedssystemet, patienter/borgere, medarbejdere og vi som ledere bliver tilfredse, skal vi

mødes med mere tillid og bevægelsesfrihed.

25


Flad, ambitiøs

og privat

Flad ledelsesstruktur, fleksibel

organisering af arbejdet og et

stigende antal opgaver. Det er

virkeligheden for privathospitalerne.

Og de vil gerne give

det offentlige sundhedsvæsen

endnu mere konkurrence i de

kommende år – f.eks. i forhold

til udbygningen af den ambulante

behandling, uddannelsen

af læger og sygeplejersker og

i behandlingen af stadig mere

komplekse sygdomme, skriver

formanden for Sammenslutningen

af Privathospitaler og

Privatklinikker i Danmark, Nis

Alstrup.

[ Af nis AlstRUp ]

26 FORKANTKRONIK nR. 1 MARts 2008

Gennem de sidste fem år har privathospitalerne

i Danmark oplevet en

markant fremgang. Vi har fået flere

privathospitaler, og de enkelte hospitaler

er blevet større. I dag udgør aktiviteten

på de godt 30 større privathospitaler

ca. 2 pct. af den samlede

hospitalssektors aktivitet i Danmark.

Den private sektor er altså stadig

lille, men den er i vækst, og den har

på nogle områder vist sig i stand til

at tage fra, så det kan mærkes på ventelisterne

f.eks. inden for ortopædkirurgien

og fedmekirurgien.

Der er ingen tvivl om, at den vigtigste

årsag til privathospitalernes succes

har været og er en politisk vilje

til at ophæve de offentlige sygehuses

monopol på patientbehandling.

Det er lykkedes med loven om det

udvidede frie sygehusvalg (DUFS) og

den fradragsberettigede sundhedsforsikring.

Privathospitalernes organisation

i små selvstændige overskuelige

enheder med 50-100 ansatte og en

flad, typisk tolaget ledelsesstruktur

bidrager også til succesen. De offentlige

sygehuse er ofte endog meget

store virksomheder med flere tusinde

ansatte og en stærkt hierarkisk opbygning.

Disse forskelle i organisation

og ledelse skyldes både en række

forskellige grundvilkår, men også en

række bevidste valg.

Privathospitaler er en forretning.

Privathospitalerne skal økonomisk

løbe rundt, ellers går de fallit, det gør

et offentligt sygehus ikke. Ramme-

og tillægsbevillinger forekommer

ikke i det private, derfor er det af vital

betydning for privathospitalerne, at

priser og DRG-takster står i forhold

til omkostningerne.

Privathospitalerne er ofte ejet af

medarbejderne eller af få aktionærer.

De er karakteriseret ved en flad

ledelsesstruktur med kort afstand fra

beslutning til handling, og privathospitalerne

er derfor gode til at tilpasse

sig ændrede vilkår i markedet

og kan f.eks. hurtigt implementere


nye behandlinger, og om nødvendigt

fravælge ikke rentable behandlinger.

Den flade ledelsesstruktur gør det

lettere for den enkelte medarbejder at

få indflydelse på sin arbejdssituation,

f.eks. træffes beslutninger vedrørende

arbejdstilrettelæggelse selvstændigt

af det involverede personale, og

andre ændringer kan gennemføres

uden en endeløs møderække, fordi

ansvaret er uddelegeret, og fordi der

typisk kun er et ledelseslag over den

menige medarbejder. De små enheder

befordrer mulighed for hurtig

konfliktløsning, idet alle kender alle,

og alle er afhængige af hinanden. På

den lille arbejdsplads kan man ikke

blot gå og putte sig, man er tvunget

til at komme ud af busken, når der

er problemer. Faggrupperne imellem

hersker en udbredt forståelse

for vigtigheden af samarbejde og

fleksibilitet.

Selv om privathospitalets logistik

ikke ”forstyrres” af akutte indlæggelser,

har kunderne næsten status

som akutte patienter, efter hvilke bemanding

og operationsprogrammer

må tilrettelægges. Det fordrer stor

fleksibilitet og velvilje fra alle personalegrupper,

når der dagligt skal

være telefontid fra kl. 8 til kl. 18, når

operationsprogrammet med få timers

varsel kan udvides med en eller to

ekstra operationer, og når patienterne

Nis Alstrup

Formand for Sammenslutningen

af Privathospitaler og Privatklinikker

i Danmark (SPPD). Speciallæge

i kirurgi og centerchef på Danske

Privathospitalers afdeling i esbjerg.

skal kunne kontakte deres kirurg

direkte på mobiltelefon de første 24

timer efter en operation. Der levnes

ingen plads til smålige fagskel.

Et eksempel herpå er, at kirurgen

godt kan tørre gulvet over, og anæstesisygeplejersken

gerne giver et nap

med på sengeafdelingen, hvis der er

tid imellem to operationer. Lægesekretærerne

har på privathospitalerne

en helt central rolle, idet de ud over

almindelige sekretærfunktioner

fungerer som tovholdere for gennemførelsen

af patientforløb uden

forsinkelser. Sekretærerne kan booke

patienterne til både undersøgelser og

behandlinger på tværs af specialerne,

hvorved unødige forsinkelser undgås.

Typisk gør den enkelte sekretær også

sin patient helt færdig dvs. afsender

udskrivningskort, indberetter til LPR

samt evt. andre databaser og fakturerer.

Således forsøger vi at undgå journalstakke,

som venter på at komme

igennem næste procedure.

Privathospitalerne har en erfaring og

viden, som bør udnyttes og tænkes

ind i den udbygning af den ambulante

behandling, som fremover vil

finde sted. Det ambulante område er

ideelt til konkurrence og afprøvning

af priser. Vi ser gerne konkurrence

mellem de private og offentlige aktører

f.eks. gennem udbud. Men skal

det give mening, må der være tale

om forpligtigende udbud af betydeligt

omfang og ikke blot behandling

af mindre restgrupper af patienter.

Vi ser intet til hinder for udbud

inden for størstedelen af det elektive

område.

Det er en selvfølge, at der stilles

kvalitetskrav til privathospitalerne og

den planlagte akkreditering i 2008,

gældende for både offentlige og private

sygehuse.

Med privathospitalernes deltagelse i

behandlingen af stadigt mere komplekse

sygdomme og udførelsen af en

stadigt større del af den elektive kirurgi

er det naturligt, at privathospitalerne

indgår i uddannelsen af både

læger og sygeplejersker og deltager i

forskning. Aftaler er indgået mellem

Sammenslutningen af Privathospitaler

og Privatklinikker i Danmark

(SPPD) og sygeplejeskolerne, og et

udvalg under Sundhedsstyrelsen ser

på muligheden for videreuddannelse

af læger på privathospitalerne.

Det er privathospitalernes håb, at de

offentlige sygehuse og privathospitalerne

fremover kan udveksle viden og

erfaringer til gavn for hinanden og

for patienterne i et samarbejde præget

af gensidig forståelse og respekt.

foRkAnt@dsR.dk

foto: ARkiv

FORKANTKRONIK 27


i

lære

Som

leder

Erfaringsudveksling og lederudvikling

er i centrum i

Region Hovedstadens nye

men torprogram, hvor ledende

syge plejersker med ingen

eller lidt erfaring får sparring

af en erfaren leder. Målet

er, at mentor og mentee i

fællesskab skaber et rum for

faglig refleksion.

[ tekst: nAnA vogelBein illUstRAtion: otto dickMeiss]

28 FORKANTREFLEKS nR. 1 MARts 2008


FORKANTREFLEKS

29


Når det fælles akutmodtagecenter på Herlev Hospital åbner

1. februar, er det 42-årige Helle Christiansen, der skal

være ledende oversygeplejerske for hele centret. Selvom

hun har fem års erfaring som klinisk oversygeplejerske

og knap to års erfaring som ledende oversygeplejerske,

er det en stor udfordring, der venter hende. For spørgsmålene

og problemstillingerne kan hurtigt blive mange

i et sundhedsvæsen, der er under konstant forandring

og udvikling, og hvor der de næste år skal gennemføres

hospitalsplaner.

Derfor slog Helle Christiansen også til, da Region Hovedstaden

tilbød et mentorprogram. Gennem programmet,

der fik debut i december 2007, har hun som mentee fået

mulighed for at alliere sig med en mere erfaren leder som

faglig sparringspartner. Første møde af en række på 10

er overstået og gik primært med at få afklaret forventningerne

til hinanden og blive enige om nogle rammer for

samarbejdet.

Mentor vigtig for læreproces

”Jeg har givet udtryk for, at jeg forventer at få noget sparring

på ledelsesudfordringer samt igangsat refleksionsproces

ad hoc, hvis jeg eksempelvis står i et dilemma i

forhold til personaleledelse. På min arbejdsplads skal vi

i gang med at lave en større fusion, og i den forbindelse

vil jeg gerne bruge mentoren til at udrede forskellige problemstillinger

i forhold til fusionen. For eksempel gode

refleksioner på, hvad man gør, hvis to faggrupper ikke

ønsker at lade sig fusionere,” siger Helle Christiansen og

fortsætter:

”Og så har jeg brug for noget sparring i forhold til afdelingens

opbygning. Alle tre elementer er en del af den

mentors tRe gode Råd

30 FORKANTREFLEKS nR. 1 MARts 2008

Huskeråd til

mentorprogram

Det er vigtigt med en grundig tilmeldingsprocedure, som

danner grundlag for match af mentor og mentee.

Man bør have en tovholder, der kan give deltagerne støtte til

hver en tid.

Det er en god idé at sikre sig organisatorisk distance mellem

mentor og mentee, ligesom det kan være en fordel at

matche på tværs af faglighed.

Husk evaluering. i region Hovedstaden foretager man en

evaluering efter et halvt år.

Kilde: Charlotte Koch Hess, Region Hovedstaden

1. Som mentor skal man holde formålet for øje. Det drejer sig om ledelse, og ledelsesspørgsmål skal

have førsteprioritet.

daglige ledelse, og jeg ser det som en klar fordel, at man

har mulighed for at vende problemstillingerne med en

udefrakommende.”

Hun ser gerne, at mentoren også udfordrer hende med

spørgs mål i forhold til andre faglige problemstillinger,

og at samarbejdet i det hele taget vil bidrage til bred

refleksion.

2. Gør din mentee klart, at det at være leder indebærer, at man må træffe mange, svære beslutninger.

Derfor kan det godt gøre ondt at være leder, og det skal man som ny i jobbet lige vænne sig til.

3. Fortrolighed er vigtig. Derfor er det ikke hensigtsmæssigt, hvis mentor og mentee arbejder samme

sted.

Kilde: Helle Tvedeskov

foto: lizette kABRé


”At være leder handler i høj grad om at udvikle sig konstant.

Jeg har i samarbejde med min mentor sat nogle

målsætninger op for, hvor jeg vil være om et halvt år, så

vi begge er klar over, hvad det er, jeg arbejder hen imod.

Jeg ser min mentor som en vigtig hjælp til at vedligeholde

min læreproces, for man bliver aldrig udlært som leder,”

konkluderer Helle Christiansen.

Det kræver is i maven

Der kom 80 tilmeldinger til regionens ”Mentorprogram”,

og de 40 mentor-mentee-par blev sat sammen med hjælp

fra en ekstern konsulent. Det var en positiv overraskelse

for initiativtagerne, at lige så mange mentorer som mentees

meldte sig, men heldigvis sidder der mange erfarne

ledere i regionen, der har lyst til at give deres ledelsesmæssige

erfaringer videre, og som ser programmet som

en gratis gave i forhold til at få et legitimt refleksionsrum

for ledelsespraksis, fortæller Charlotte Koch Hess, specialkonsulent

og projektleder i Region Hovedstaden.

En af de erfarne ledere er Helle Tvedeskov, der til daglig

er ledende oversygeplejerske på Glostrup, Hvidovre og

Amager Hospital. 21 års arbejde i lederjobbet har udstyret

hende med en masse viden om, hvordan man tackler

hverdagens problemer med succes, og det var Helle Tvedeskovs

primære motivation for at melde sig som mentor:

”Mellemledere får større og større ansvar og flere og flere

arbejdsopgaver. Det kan være en stor mundfuld, hvis man

er ny i jobbet. Min karriere som leder har været meget

baseret på selvlæring, så jeg synes, det er vigtigt at få

videregivet den erfaring, jeg har. Bl.a. at det godt kan gøre

ondt at være leder, fordi man tit må træffe svære beslutninger.

Derfor er det nødvendigt at have is i maven.”

mentees tRe gode Råd

1. Du skal være åben for udfordringer og virkelig ville det at være leder.

Vigtigt med fortrolighed

Det er endnu for tidligt i processen til, at Helle Tvedeskov

kan sige noget konkret om, hvordan samarbejdet forløber,

men hun forestiller sig, at det fremover bliver sådan, at

hendes mentee efter hvert møde får nogle konkrete opgaver

med hjem.

”Det er meget afhængigt af, hvilken problemstilling der

er tale om, for der findes ikke en universalløsning, men

som mentor må man ikke glemme, at det først og fremmest

drejer sig om ledelse. Det kan godt være, at problemet

udspringer af noget personligt, og det må man så

løse først, men det er vigtigt, at mentoren holder formålet

for øje, hvis der skal komme noget brugbart ud af programmet,”

fortæller hun.

Helle Tvedeskov fremhæver også, at det er vigtigt, der er

en høj grad af fortrolighed mellem mentor og mentee,

for hvis mentee’en ikke er tryg ved at være ærlig omkring

sine problemer, når man ingen vegne.

”Jeg skulle egentlig være mentor for to, men da den ene

mentee arbejder det samme sted som jeg, trak hun sig

fra forløbet. Det kan jeg godt forstå. Efter min mening er

det vigtigt, at det er en udefrakommende, der påtager sig

opgaven som mentor, for ellers kan det være svært at få

opbygget den tillid, der er så vigtig.”

Det bliver først senere på året besluttet, om Region Hovedstaden

vil fortsætte sit ”Mentorprogram”.

2. at være mentee kræver noget af dig selv, og hvis man ikke er parat til at lukke op for sine problemer

og dermed blive sårbar, skal man lade være med at melde sig.

3. Man skal ikke tro, man bliver færdiguddannet leder af at være mentee. lederfunktionen er én, lang

læreproces.

Kilde: Helle Christiansen

FORKANTREFLEKS

foto: lizette kABRé

31


[ tekst: kARen kjæRgAARd fotos: jeppe cARlsen foRkAnt@dsR.dk ]

Ris & ros

1 Hvad er den bedste måde, du har fået ros eller kritik på?

2 Hvad er den værste måde, du har fået ros eller kritik på?

3 Hvad skal man specielt huske på, når man som leder giver ros eller kritik?

32 FORKANT3×3 nR. 1 MARts 2008


lene Theill Petersen,

sygeplejerske,

Slagelse Kommune

1 at få anerkendelse for den indsats,

jeg gør på arbejdspladsen, som en tilkendegivelse,

”skulderklap”, tillid, tildeling

af kompetencer, honorering, vilkår

og respekt for min funktion, person og

væremåde. at have en værdibaseret

dialog på arbejdspladsen, hvor leder og

medarbejder har gensidig tillid til hinanden

2 at få kollektivt ”ris”, hvor kommunikationen

kun er envejs. at der er mistillid

til det, du kan, og blive underkendt i

sine kompetencer.

3 at anerkendende adfærd i en organisation

skaber trivsel. Det er afgørende,

at man føler sig værdsat, at arbejdet

er meningsfuldt, og at det er muligt at

udvikle sig i arbejdet. lederne vil opnå

loyale og solidariske medarbejdere,

hvis de har øje for, at ros og anerkendelse

skaber motivation til, at der ydes

en ekstra indsats. Medarbejdere har

behov for anerkendelse eller belønning

i form af løn, anseelse, påskønnelse,

muligheder for udvikling og karriere,

og at dette står mål med egen indsats.

Det er en motiverende faktor at føle, at

ens arbejde giver mening. Det handler

om at skabe en kultur på arbejdspladsen,

hvor alle siger eller skal sige deres

mening, og hvor der gennem dialog kan

sikres anerkendelse og udvikling.

Karina Nørby,

sundhedskonsulent,

Faxe Kommune

1 i her-og-nu-situationer, f.eks. i forbindelse

med et godt patientforløb eller

en konfliktsituation. Det virker godt, når

det sker her og nu, så man kan relatere

det til den situation, man står i. Jeg kan

også godt lide, når ros er anerkendende

i forhold til ens kompetencer eller noget,

man er god til, f.eks. at undervise.

Desuden er det godt, når ros er spontan

og ægte. Ved kritik er det bedst at

starte med, hvad der er gået godt, og

derefter påpege, hvad der kunne være

gået bedre, eller udviklingspunkter, så

man kan lære af det.

2 Det værste er, når kritik kommer for

sent, så man har sluppet situationen,

eller ad bagveje, hvor man ikke har hørt

det direkte fra sin leder. Det betyder, at

man ikke får mulighed for at bruge det

fremadrettet i forhold til det, du har

stået i.

3 Det er vigtigt at huske at blive ved

med at rose og ikke kun rose én, når

man er nyansat. Man bliver meget nemt

anset for ”gammel i gårde” og falder

ned i den grå hverdag. Men det går også

den anden vej. Vores chef skal også

have anerkendelse og feedback, så man

kan skabe et miljø, hvor der er åbenhed

imellem ledelse og medarbejdere, og

feedback går begge veje.

Bibbi Salling,

specialsygeplejerske,

Gentofte Hospital

1 Den bedste måde at få ros på er, når

min leder roser mig direkte. Den bedste

måde at få kritik på er, når min leder

går i dialog med mig på tomandshånd.

Her får jeg muligheden for at få sat

ord og følelser på og reflektere over

den situation, der har ført til kritikken.

Via dialogen kan jeg bruge kritikken

konstruktivt til en videreudvikling af

mine kompetencer som sygeplejerske.

2 Den værste måde at modtage ros

på er, når lederen roser mig ved hjælp

af ironi. Mener hun det, hun siger eller

hvad? at rose mig via en bemærkning i

forbifarten, uden øjenkontakt, er heller

ikke rigtig ros for mig. Jeg bryder mig

ikke om at modtage kritik fra min leder,

mens patienter eller kollegaer er til

stede. Hård og kontant kritik, hvor lederen

ikke giver plads til dialogen, og hvor

jeg ikke får mulighed for at fortælle min

version af den episode eller handling,

der har ført til den givne kritik, er nok

den værste måde for mig at modtage

kritik på! Her synes jeg, det er svært at

bruge kritikken konstruktivt.

3 at lederen ser sin kollega i øjnene,

tager sig tid til og åbner op for medarbejderens

egen refleksion over den

handling, der har ført til den givne kritik

eller til ros. kritik bør kun gives på tomandshånd!

FORKANT3×3 33


Vidste

du, at

• over 4.800 ledende sygeplejersker er

medlem af Dansk Sygeplejeråd.

• otte ud af ti danske sygehuse har

seniorpolitikker. Kun godt 4 pct. af

hospitalernes HR- personalechefer

vurderer, at seniorpolitikkerne ’i høj

grad’ medvirker til at fastholde ældre

medarbejdere.

• offentligt ansatte sygeplejerskers løn

sakker 23 pct. bagud i forhold til de

privatansatte sygeplejersker.

• fire ud af ti ledende sygeplejersker har

ikke gennemført en lederuddannelse.

Læger og sygeplejersker

får mere tid til patienterne

Region Nordjylland opretter i år 12 nye administrative stillinger, som skal aflaste sygeplejersker og læger med det administrative

arbejde. Flere administrative stillinger bliver slået op i 2009.

Det er især i de store intensive afsnit, at afdelingssygeplejersker og souschefer bruger meget tid på eksempelvis arbejdsplanlægning.

Det planlægningsarbejde kunne en administrativ medarbejder udføre, mener man i regionen.

”Læger og sygeplejersker bør ikke bruge unødig tid på administrativt arbejde. De skal have tid til at bruge deres spidskompetencer,

og derfor gør vi en endnu større indsats for at fordele arbejdsopgaverne bedst muligt,” siger Ulla Astman,

formand for Regionsrådet i Region Nordjylland.

Det er bl.a. i planlægning af vagter og IT-opgaver, at læger og sygeplejersker kan aflastes. Region Nordjylland og de berørte

sygehuse og afdelinger har samlet bidraget med fire millioner kroner til de 12 nye stillinger. Regionen forventer, at

et tilsvarende antal stillinger bliver opslået i 2009.

34 FORKANTAKTUELT nR. 1 MARts 2008

Højest mødemoral blandt

offentlige ledere

Offentlige ledere har en markant bedre mødedisciplin end

ledere i den private sektor. Det viser en undersøgelse af konsulentfirmaet

Teglkamp & Co. blandt 267 offentlige og private

ledere.

Ifølge undersøgelsen afvikles ledermøderne langt mere

struktureret i det offentlige end i de private virksomheder. De

offentlige ledere er også mere disciplinerede. Således møder

man oftest til tiden på tre ud af fire ledermøder i den offentlige

sektor, mens det kun gælder for to ud af tre ledere i den

private sektor.

Undersøgelsen viser også, at de offentlige ledere har markant

større fokus på at arbejde med at udvikle og optimere arbejdet

i ledergruppen. De ledergrupper, der ikke arbejder med egen

udvikling, er bl.a. karakteriseret ved dobbelt så ofte at holde

ustrukturerede møder, og at lederne tre gange så ofte møder

uforberedte op til ledermøderne.

Læs mere på www.teglkamp.dk


Tid til MUS?

Rigtig mange steder er det tid til den årlige

MUS-samtale her i løbet af foråret.

Hvis du og dine medarbejdere skal have

gavn af samtalen, er det vigtigt, at I

begge forbereder jer grundigt. Overvej,

hvad du ønsker at opnå med samtalen.

Tænk over, hvordan du vil levere både

ros og ris, og vær opmærksom på, om

der er særlige vanskelige områder, du

bør forberede ekstra grundigt.

Samtalen er et vigtigt personalepolitisk

værktøj, som giver både dig som leder

og den enkelte medarbejder mulighed

for at hæve sig over de daglige rutiner og

snakke udvikling.

På lederweb.dk kan du finde masser af

inspiration og idéer til MUS, så du kan

få det optimale ud af samtalerne.

Ny forskning

om trivsel og

produktivitet

Arbejdsmiljøforskningsfonden har bevilliget 4,8 mio.

kr. til et forskningsprojekt om forholdet mellem trivsel

og produktivitet, skriver LPF Nyt om ledelse, som

er Institut for Ledelse, Politik og Filosofis på CBS’s

nyhedsmagasin.

Udgangspunkt for projektet er, at relationen mellem

trivsel og produktivitet i dag ofte bliver et selvledelsesforhold,

som medarbejderen selv skal kunne håndtere.

Det er ikke noget nyt at anse medarbejdere, der trives,

for mere produktive. Det nye er, at medarbejderne i høj

grad selv bliver ansvarlige for, at deres arbejdspres og

arbejdsmængde ikke bliver så stor, at de ikke længere

trives med det.

FORKANTAKTUELT 35


Snigpremiere:

Sådan ruster regionerne

sig til fremtidens

sygehusvæsen

[ tekst: kARen kjæRgAARd fotos: jeppe cARlsen ]

36 FORKANTSNIGPREMIERE nR. 1 MARts 2008


færre enheder og øget specialisering. det hører

til regionernes recept på at ruste sygehusene til

frem tiden. Men samtidig udfordres regionerne

af manglen på kvalificeret sundhedspersonale,

øgede produktivitetskrav og en bedre opgavefordeling

mellem faggrupperne. der tegner sig

et helt nyt landkort for det regionale sundhedsvæsen.

forkant kortlægger regionernes indsatsom råder

frem mod 2010.

Et nyt kommunalt danmarkskort, et stigende pres på

sundhedsudgifterne og øgede muligheder og forventninger

til sundhedsvæsenet har fået sygehusenes ejere,

regionerne, til at tage hele sygehusstrukturen i Danmark

op til revision.

De overordnede strukturændringer blev drypvist forhandlet

på plads i fire af landets fem nye regioner i løbet af

2007, og der tegner sig nu en grovskitse for fremtidens

sygehusvæsen. Den eneste manglende region, Region

Midtjylland, fik akutstrukturen på plads i oktober 2007.

Forslag til samlet hospitalsplan forventes at blive sendt

i høring og behandlet politisk i regionen i løbet af første

halvår af 2008.

Strukturen, der tegner sig på landsplan, er ganske klar i

de overordnede tendenser. De mest specialiserede behandlinger

og akutberedskaber samles på færre, men større,

sygehusenheder, og tilbuddene til sygehusenes mest

”aktive” brugere, de kronisk syge og de ældre medicinske

patienter, skal styrkes i borgernes nærområder ved f.eks.

at indrette de mindre, lokale sygehuse til sundhedscentre

eller lægehuse samt elektiv behandling og kirurgi. Kort

sagt tegner der sig en ny og hidtil uset polarisering af specialisering

kontra nærhed i sundhedsvæsenet for borgerne

i lille Dannevang.

slanket ledelsesstruktur og samling af specialer

I alle regioner lægges der op til en slanket, overordnet ledelses-

og patientoptagsstruktur ved i højere grad at samle

hospitals- eller planenheder på forskellige matrikler under

én hat.

• Fire hospitalsenheder i Region Nordjylland

• Seks hospitalsenheder i Region Midtjylland (forslag)

• Fire sygehusenheder i Region Syddanmark

• To sygehusenheder i Region Sjælland

• Fire planområder i Region Hovedstaden

”I vores arbejde med planen har det været vigtigt, at den

har været baseret på sundhedsfaglig rådgivning, og hele

overskriften er samordning med henblik på højere faglig

kvalitet. Det vil sige, at politikerne har besluttet at vægte

kvalitet højere end f.eks. nærhed,” forklarer Pernille Slebsager,

plan- og udviklingsdirektør i Region Hovedstaden.

Tanken er dog stadig, at hvert såkaldt planområde i

Region Hovedstaden skal kunne tage sig af 90 pct. af

indlæggelserne i området, mens kun de 10 pct. allermest

specialiserede indlæggelser og behandlinger vil foregå

uden for området.

Samtidig er planen i de fleste af regionerne at afvikle

en række mindre sygehuse eller omdanne dem til f.eks.

sundhedshuse. Mange steder ønsker regionerne at

opruste de fysiske rammer med byggeri af nye sygehuse,

renoveringer eller tilbygninger over en længere årrække:

• I Region Nordjylland skal der bygges nye sygehuse i

Aalborg Øst og Hobro, og tre mindre sygehuse lukkes

(Hobro, Farsø, Terndrup)

• I Region Midtjylland foreslås det, at to sygehuse

(Herning og Holstebro) erstattes af nybygget sygehus

i Vest, fem mindre sygehuse omdannes på sigt til

sundheds- eller behandlerhuse, og at der bygges et

nyt, samlet universitetshospital i Århus

• I Region Syddanmark er der planer om nyt sygehus i

Sønderjylland og nyt universitetshospital i Odense

• Region Sjælland planlægger ingen luknin ger af

sygehuse. Ønsker på sigt at rive stort set hele

Slagelse Sygehus ned og bygge nyt.

• To mindre sygehuse lukkes på sigt i Re gi on Hovedstaden

(Hornbæk og Esbøn derup). Større nybyggerier

er planlagt ved Rigshospitalet, Bispebjerg, Herlev,

Hvidovre og Hillerød Hospitaler.

>>

FORKANTSNIGPREMIERE 37


Samling af specialer og akutmodtagelser

i regioner

Nordjylland

• Fælles akutmodtagelser i Aalborg, Hjørring

og Thisted

• Samling af andre funktioner på forskellige

sygehuse. Fremover samles rehabilitering

fra Farsø og Terndrup sygehuse i Hobro.

Midtjylland (Foreløbigt udspil)

• Fælles akutmodtagelser i Århus, Randers, Horsens,

Viborg og på nyt Sygehus Vest

• Regionshospitalet Silkeborg bliver forbeholdt visiterede,

internmedicinske patienter

• Regionshospitalet Randers især funktioner inden for

kvinde­barn­specialer og urologi sammen med Regionshospitalet

Horsens, som også foreslås specialiseret

i kirurgisk gastroenterologi

• Regionshospitalet Viborg særligt kardiologi og karkirurgi

• Sygehus Vest især kræftkirurgi og klinisk onkologi.

Syddanmark

• Fælles akutmodtagelser i Odense, Svendborg,

Esbjerg, Kolding og Sønderjylland

• Vejle Sygehus bliver kræftsygehus

• Middelfart Sygehus bliver regionalt rygcenter

• Give Sygehus bliver friklinik.

38 FORKANTSNIGPREMIERE nR. 1 MARts 2008

Hovedstaden

• Fælles akutmodtagelser i Hillerød, Herlev, Bispebjerg og Hvidovre

• Rigshospitalet vil hovedsageligt varetage specialfunktioner

• Gentofte Hospital får specialfunktioner på hjerte-lunge-området

• Bispebjerg Hospital får specialfunktioner i bl.a. dermatologi,

klinisk farmakologi og arbejdsmedicin

• Hvidovre Hospital får særlige funktioner inden for infektionsmedicin

• Herlev får specialfunktioner på kræftområdet

• Glostrup Hospital får specialfunktioner på øjen- og neuro-området

• Frederikssund Hospital får en særlig rolle inden for neurorehabilitering

• Hørsholm Hospital bliver psykiatrisk center

• Bornholms Hospital bliver ø-hospital under Rigshospitalet.

Sjælland

• Fælles akutmodtagelser i Holbæk, Køge, Nykøbing Falster

og Slagelse

• Udbygger hjerteområdet på Roskilde Sygehus

• Udvider strålecenter på Næstved Sygehus

• Udvider med fedme- og rygkirurgi på Køge Sygehus.


Samtidig styrkes den præhospitale indsats med flere læge-

og akutbiler, lægehelikoptere (f.eks. i Region Syddanmark

og Region Nordjylland) og telemedicin. Mange specialer

samles i højere grad i de enkelte sygehusenheder, og der

etableres fælles akutmodtagelser på de centralt placerede

sygehuse i regionerne – se boks 1.

”Fordi der bliver længere til akutsygehusene, bliver der

også oprustet med flere læge- og akutbiler,” forklarer Per

Busk, afdelingschef i Region Syddanmarks Planlægnings-

og udviklingsafdeling.

I Region Syddanmark er det som i flere andre regioner

endnu ikke besluttet, hvad der præcis skal ske med de

sygehuse, som ikke får akutfunktioner.

”Resten af sygehusene bliver for ambulant og elektiv

behandling, men vi ved endnu ikke, hvor stort behovet

bliver, og om nogle sygehuse eventuelt skal afhændes,”

siger Per Busk.

I Region Syddanmark forventes dette afklaret i implementeringsplanen,

som skal behandles politisk i maj 2008.

Rammer fastlagt, personale søges

Så vidt, så godt, når det gælder sygehusenes fysiske rammer.

Men når det handler om arbejdets organisering,

er der en række massive udfordringer, som regionerne

allerede er i gang med at løse, men som vil blive stigende i

de kommende år.

Det drejer sig især om manglen på kvalificeret sundhedspersonale,

opgavefordelingen mellem faggrupperne og

”fordi der bliver længere til akutsygehusene, bliver der

også oprustet med flere læge­ og akutbiler,”

forklarer Per Busk, afdelingschef i RegionSyddanmarks

Planlægnings- og udviklingsafdeling.

øgede produktivitetskrav. Alle tre udfordringer er en del af

hinandens problem og løsning, og alle regioner har stort

fokus på at rekruttere og fastholde, strømline arbejdsgange

og uddelegere arbejdsopgaver fra de mest pressede faggrupper

til andre faggrupper samt sikre ”rette person til

rette opgave”, viser Forkants rundringning til alle regioner

og en række sygehuse.

Rekrutteringsproblemerne er velkendte, og blandt sygeplejerskerne,

hvor der anslås at mangle 1.500 på landsplan,

gælder det især inden for:

• Anæstesi (Region Sjælland, Midtjylland, Nordjylland

og Syddanmark)

• Det medicinske område (Region Hovedstaden og

Midtjylland)

• Intensiv (Region Syddanmark)

• Neurologiske afdelinger (Region Midtjylland)

• Psykiatri (Region Nordjylland)

• samt kræftafdelinger og kortere vikariater.

Problemet varierer geografisk og fra afdeling til afdeling

på det enkelte sygehus, men ingen regioner har et samlet

overblik. Øjensynligt er der mindst problemer med at rekruttere

sygeplejersker i yderområder, f.eks. i det vest- og

sydlige Sjælland, Syddanmark, Vestjylland og Nordjylland.

I Region Midtjylland meldes de største problemer, jo tættere

man bevæger sig fra vest mod øst til Århus. Alle regioner

venter dog, at problemet bliver større fremover.

”Vi har ikke de store problemer med rekruttering af

menige sygeplejersker, men vi har fokus på det, da vi kan

>>

FORKANTSNIGPREMIERE 39


”vi arbejder strategisk med opgaveglidning, og i 2008 skal vi i gang med at udarbejde

en strategi med indsatsområder i forhold til at sikre den rette person til den rette

opgave, og dette vil efterfølgende blive fulgt op. vi vil også lave et idékatalog med

opsamling af de erfaringer, der allerede har været gjort mange af lokalt på sygehusene,”

fortæller Jane Kraglund, direktør i sundhedsstaben i Region Syddanmark.

forvente at få problemer på grund af sygehusenes aktivitetsstigning,

især blandt specialuddannede sygeplejersker

inden for psykiatri og anæstesi, hvor en del er på vej på

pension,” siger Per Christiansen, sundhedsdirektør i

Region Nordjylland.

bred vifte af lokale rekrutteringstiltag

Sygehusene satser i stigende grad på en bred vifte af tiltag,

som både sigter mod øget rekruttering og forbedring

af arbejdsforholdene for at gøre arbejdspladserne mere

attraktive og holde på personalet, også i forbindelse med

omstruktureringerne.

”Ved strukturændringer er vi særligt omhyggelige omkring

fastholdelse, da omlægninger kan skabe problemer.

Vi har lavet en plan for at sikre, at de bliver hos os, f.eks.

særlige rettigheder såsom jobgaranti og luk-og-sluk-tillæg,”

fortæller Per Busk fra Region Syddanmark.

Regionerne forsøger sig også med at tilbyde øget fleksibilitet

og indflydelse på egen arbejdstid, rotationsstillinger,

bedre faglige udviklingsmuligheder, bedre introforløb,

lederevalueringer og lederudvikling, aktiv lønpolitik og

højere takster for Frivilligt Ekstra Arbejde (FEA). Nogle

steder, f.eks. på Odense Universitetshospital, overvejes det

at indføre frynsegoder såsom bruttoløntræk for togkort

eller hjemme-pc.

Taler vi rekruttering af sygeplejersker, er der flere tiltag

på vej til at rekruttere fra udlandet i lighed med lægerne.

Både i Region Syddanmark og Region Midtjylland over-

40 FORKANTSNIGPREMIERE nR. 1 MARts 2008

vejes i øjeblikket rekruttering af tyske sygeplejersker, og

på Odense Universitetshospital peger kompasset mod

Filippinerne.

For at skaffe hvide kitler nok overvejer Region Hovedstaden

også at oprette sit eget vikarbureau, i Region Syddanmark

tilbydes deltidsansatte fuld tid, og for at afbøde

manglen på f.eks. anæstesisygeplejersker har Region

Midtjylland øget antallet af uddannelsespladser til anæstesisygeplejersker

med 50 pct.

mere fart på opgaveglidning

Et andet håndtag at skrue på for at sikre de nødvendige

hænder er et øget fokus på, at de hænder, der er til rådighed,

ikke spilder deres tid på unødvendige arbejdsopgaver.

Dette er også et led i de løbende effektiviseringsbestræbelser,

fordi regeringen stiller et krav til sygehusene på 2

pct. i årlige produktivitetsstigninger samtidig med, at visse

regioner har underskud på budgettet eller stiller yderligere

effektiviseringskrav til de sygehuse, der har et efterslæb

– se boks 2.

Den såkaldte opgaveglidning sker løbende, fordi sygehusene

hele tiden udvikler indholdet i de enkelte faggruppers

opgavevaretagelse i forhold til faggruppens naturlige,

faglige udvikling samt ved indførelse af ny teknologi og

nye behandlingsmetoder. Men for at befri særligt belastede

faggrupper (især speciallæger og sygeplejersker) for

opgaver arbejdes der lokalt på mange sygehuse også med

overdragelse af udvalgte opgaver eller funktioner til andre.

Det gælder opgaver, som sygeplejersker eller radiografer

overtager fra læger, f.eks. skopi og visse typer målinger på

ambulante patienter inden for urologi eller neurologi, og

opgaver, som f.eks. sosu’er eller lægesekretærer overtager

fra sygeplejersker.

”Der foregår masser af opgaveglidning, og det vil der

fortsat i 2008, men det er meget forskelligt fra afdeling

til afdeling, hvilke typer opgaver det drejer sig om,” siger

chefsygeplejerske Vibeke Deding, Aalborg Sygehus.

>>


Samme melding lyder fra Region Syddanmark:

”Vi arbejder strategisk med opgaveglidning, og i 2008

skal vi i gang med at udarbejde en strategi med indsatsområder

i forhold til at sikre den rette person til den rette

opgave, og dette vil efterfølgende blive fulgt op. Vi vil også

lave et idékatalog med opsamling af de erfaringer, der

allerede har været gjort mange af lokalt på sygehusene,”

fortæller Jane Kraglund, direktør i sundhedsstaben i

Region Syddanmark.

I forbindelse med omlægningerne på akutområdet og

samlingen af specialer vil der også blive behov for at se

på opgavefordelingen mellem faggrupperne med nye

øjne og sikre den nødvendige kompetenceudvikling, lyder

meldingen i regionerne.

nye samarbejdsrelationer til kommunerne

Men et sygehus er ingen ø, og da hele det kommunale

danmarkskort som bekendt er blevet ommøbleret i

forbindelse med kommunalreformen, er der også fokus

på, hvilke strukturændringer og nye tiltag der er etableret

eller ligger i pipelinen i samarbejdet mellem regionerne

og kommunerne.

Først og fremmest har alle regioner efter kommunalreformen

fået pligt til at lave sundhedsaftaler med kommunerne

på en række tværsektorielle områder, f.eks. omkring

indlæggelse og udskrivning, genoptræning og rehabilitering,

forebyggelse og sundhedsfremme.

Sygehusenes produktivitetsstigninger i 2008

Region Nordjylland: 2,6 pct.

Region Midtjylland:

2,3 pct. for regionshospitalet Horsens, randers og Silkeborg.

2,7 pct. for regionshospitalet Viborg, Hospitalsenheden Vest samt Århus Universitetshospital Skejby og Århus Sygehus.

Region Syddanmark:

2 pct. på det elektive område, men kravene er differentieret på de enkelte sygehuse, alt efter deres produktivitetsniveau.

1 pct. på det akutte område.

Region Sjælland:

2 pct. på hovedparten af sygehusene.

4 pct. på sygehusene under det tidligere Sygehus Vest (Holbæk, kalundborg, korsør, ringsted, Slagelse sygehuse

Region Hovedstaden: 2 pct.

Sundhedsaftalerne skitserer de forpligtende samarbejder,

regulerer snitfladerne og fastlægger klare arbejdsgange.

Her er der desuden fokus på at forbedre den elektroniske

kommunikation og adgangen til patientoplysninger.

Alle regioner er også i gang med at udarbejde forløbsprogrammer

for kronisk syge, f.eks. KOL, diabetes 2,

demens og hjerte-kar-sygdomme. I forhold til at sikre

bedre, sammenhængende patientforløb arbejdes der også

med at udvikle tovholder-, casemanager- eller patientkoordinatorfunktioner

de fleste steder.

I kølvandet på dette er der rent organisatorisk etableret

en lang række strategiske, tværsektorielle og tværfaglige

samarbejdsfora og netværk, f.eks. mellem de enkelte hospitalsledelser

og optageområdets praktiserende læger og

kommuner, regionale fora med jordemødre og sundhedsplejersker

eller regionale fora omkring udvikling af og

monitorering af patientforløbsprogrammer.

I overgangen mellem primær og sekundær sektor er

der desuden gang i samarbejder omkring etablering af

sundheds- eller lægehuse samt udvikling og etablering

af udgående hospitalsfunktioner såsom palliative team,

iltsygeplejersker, følge-hjem-team og mobile laborantordninger,

viser Forkants undersøgelse.

FORKANTSNIGPREMIERE 41


lederforeningen:

Det hele står og falder

med lederne

I forbindelse med regionernes strukturændringer har

de ledende sygeplejersker en vigtig rolle som nøglepersoner

– både i forhold til at sikre fagligheden og

den samlede kvalitet. For det hele står og falder med

ordentlig ledelse. Hvis lederne trækker i håndbremsen,

er man først rigtigt på den, påpeger formanden

for Lederforeningen i DSR, Irene Hesselberg.

”Hvis man ikke passer på de dygtige ledere, anerkender

deres arbejde – f.eks. ved at give dem mere i løn

– og sikrer, at de fortsat er klædt på til opgaven, så

tror jeg, at man godt kan skyde en hvid pind efter, at

forandringerne kommer til at fungere,” siger Irene

Hesselberg.

Hun mener, at det i planlægningsfasen er vigtigt, at

der bliver lyttet til de problematikker, som sygeplejerskerne

påpeger, f.eks. i forhold til at plejen bliver fulgt

op, og at det hele ikke kun handler om de lægelige

specialer.

Samtidig er det nødvendigt at tage autorisationsloven

op til revision, så man kan få sat navn på og diskuteret,

hvem der bedst gør hvad i sundhedsvæsenet, og

hvilke opgaver der glider.

”Man kan ikke lave endnu en strukturændring i 2008

uden at forholde sig til autorisationsloven, som er

fra 1934. Dermed sikrer man samtidig, at dem, der i

praksis udfører opgaverne, også får løn og anerkendelse

for det,” mener Irene Hesselberg.

”Til gengæld vil man automatisk få foræret effektiviseringer.

Det vil nok ikke spare penge, da opgaverne

stadig vil være der. Men så kan man bedre retfærdiggøre,

at vi har et dyrt sundhedsvæsen i stedet for nu,

hvor det bare er dyrt,” siger hun.

Også i samarbejdet med kommunerne er det vigtigt

at holde kvaliteten i opgaveløsningen for øje, at sikre,

at pengene følger med, og at det er de rette personer

med de retter kompetencer, der udfører opgaverne,

påpeger Irene Hesselberg.

42 FORKANTSNIGPREMIERE nR. 1 MARts 2008

eksperten:

Et skridt i den rigtige

retning

Regionerne har taget et skridt i den rigtige retning

med større enheder og øget centralisering af specialer

for at skabe bedre kvalitet og effektivitet, mener sundhedsprofessor

Kjeld Møller Pedersen.

At sygehusvæsenet i fremtiden som det altoverskyggende

princip vil blive organiseret ud fra devisen

”jo større, jo bedre”, vil på nogle områder give bedre

behandling. Men rent faktisk er det ikke dokumenteret,

at centralisering nødvendigvis bliver bedre for

patienterne og personalet. Det påpeger professor

Kjeld Møller Pedersen fra Syddansk Universitet i en

vurdering af regionernes planer og udfordringer på

sygehusområdet i de kommende år.

Store sygehuse giver ikke nødvendigvis bedre interne

patientforløb, og vi mangler også at se, om strukturændringerne

samlet set skaber bedre patientforløb.

Og når det gælder problemerne med rekruttering og

fastholdelse, vil den nye sygehusstruktur nok ikke

ændre ret meget, men det er heller ikke det, der er

målet med selve strukturændringerne, påpeger Kjeld

Møller Pedersen.

Noget af det, der også tilbagestår, er hele organiseringen

af arbejdet, for det forventes, at produktiviteten

skal stige, når man får samlet sygehusenhederne

og bygget nye sygehuse. I så fald skal der fokus på

arbejdstilrettelæggelsen i betydningen ”work smarter,

not harder”.

”Den fase er man først rigtigt ved at tage fat på nu.

Her bliver det interessant at se, hvad de nybyggede sygehuse

vil kunne give af effekt i forhold til at fremme

en mere rationel arbejdstilrettelæggelse,” siger han.

Samtidig tror han, at der endnu vil være øget effektivitet

at hente ved opgaveglidning.

”Men det er noget, der kræver betydelig ledelsesmæssigt

mod, for der er mange restriktioner i autorisationslovgivningen

osv. Skal vi bruge de personalegrupper,

vi har, skal vi sikre os, at de bruger hovedparten af

deres tid på det, de er uddannet til, og ikke alt muligt

andet,” siger han.


dAnsk sYgepleJerÅd:

Lær af de bedste

udenlandske erfaringer

Antallet af kronisk syge er en af de største udfordringer

for sundhedsvæsenet i de kommende år. Derfor skal

Folketinget og Sundhedsstyrelsen bane vej for kliniske

ekspertsygeplejersker, som der er gode erfaringer med i

udlandet, mener Dansk Sygeplejeråds formand Connie

Kruckow.

Antallet af kronisk syge nærmest eksploderer i de

kommende år. Det er en af de allerstørste udfordringer,

sundhedsvæsenet står overfor. Og øget specialisering og

nye sygehuse er ikke i sig selv løsningen på problemet,

vurderer Dansk Sygeplejeråds formand Connie Kruckow.

Medmindre kursen ændres drastisk, vil kronikerudfordringen

lægge både sygehusene og almen praksis

ned.

En af de helt oplagte løsninger er at indføre kliniske

ekspertsygeplejersker – de såkaldte advanced nurse

practitioners – som har udvidet kompetence på afgrænsede

felter, bl.a. til at diagnosticere, ordinere medicin

og igangsætte sygepleje og behandling. Det har en lang

række andre lande allerede gode erfaringer med, påpeger

Connie Kruckow.

høj kvalitet og tilfredshed

”Det er på høje tid, at det danske sundhedsvæsen følger

trop og indfører kliniske ekspertsygeplejersker, der kan

tage hånd om en række af de kronisk syge. Det vil give

patienterne høj kvalitet og tilfredshed. Og det vil være

med til at rekruttere og fastholde sygeplejersker, fordi

det giver mulighed for at få en karrierevej tæt på patienterne,”

siger Dansk Sygeplejeråds formand.

Connie Kruckow henviser blandt andet til Holland, der

har gode erfaringer med kliniske ekspertsygeplejersker.

Undersøgelser viser, at de kliniske resultater er mindst

lige så gode, som når læger har ansvaret, at 90 pct. af de

kronisk syge patienter er mere tilfredse, og at omkostningerne

er lavere end i de almindelige sundhedstilbud.

Sygeplejerskernes formand opfordrer derfor Folketinget

til hurtigst muligt at ændre autorisationsloven og indføre

kliniske ekspertsygeplejersker.

”Nye bygninger og nye sygehusstrukturer gør det ikke

alene. Sygeplejersker og læger er videnmedarbejdere.

Derfor er det afgørende, at de faglige kompetencer bliver

brugt bedst muligt. Det skal autorisationsloven selvfølgelig

understøtte. I dag fungerer sundhedsvæsenet på

trods af – men ikke på grund af – de formelle regler. Det

giver ikke patienterne den bedste kvalitet,” siger Connie

Kruckow.

FORKANTSNIGPREMIERE

43


44 FORKANTSNIGPREMIERE nR. 1 MARts 2008

Ledende

sygeplejersker

stiller krav

om FrygT og ForvenTninger Til

sundhedsvæseneT i de kommende år

[ tekst: nAnA vogelBein fotos: jeppe cARlsen ]


Jette Skelmose, afdelingssygeplejerske

på medicinsk afd. og

ambulatorium, Sygehus Fyn.

hvad er din største frygt?

”At ressoucerne bliver knappe. Det

betyder noget i forhold til den kvalitet,

vi tilbyder patienterne, men også

i forhold til fastholdelse af sygeplejersker

i det offentlige. Hvis ikke der er

gode arbejdsvilkår og mulighed for

videre- og efteruddannelse, vil mange

sygeplejersker vælge den private

sundhedssektor”.

hvad glæder du dig til?

”Jeg håber, at der kommer så meget

fokus på det offentlige sundhedsvæsen,

at politikerne tilfører penge til

kvalitetssikring.Og så håber jeg, der

kommer fokus på at give patienterne

gode tilbud. Det indebærer acceptable

ventetider og et udvidet, tværfagligt

samarbejde blandt sundhedspersonalet,

så patienterne oplever kontinuitet”.

dit bedste råd til politikerne?

”At de stopper med at lægge de muligheder

ud til den private sundhedssektor,

som regeringen gør. Det skaber

ulige og urimelige vilkår for konkurrence.

I det offentlige er vi underlagt

nogle regler, der ikke gælder det private.

Her tænker jeg blandt andet på

patientforløb, hvor vi kun får for den

dyreste ydelse. Politikerne skal bruge

penge på at styrke det offentlige sundhedsvæsen,

i stedet for at støtte det

private”.

Mette Nielsen, afdelingssygeplejerske

på afd. for kvindesygdomme,

Regionshospitalet Horsens.

hvad er din største frygt?

”At der ikke uddannes nok kompetent

personale. Der er og vil fortsat være

problemer med at rekruttere arbejdskraft,

og hvis vi skal efterkomme kravene

i forhold til patientservice, it og

akkreditering, er det nødvendigt med

kompetent arbejdskraft”.

hvad glæder du dig til?

”Akkrediteringsprocessen. Vi har

brugt megen tid på den, og jeg glæder

mig faktisk til at komme i gang, fordi

jeg tror, vi kan få et positivt udbytte.

Og så tror og håber jeg på, at sygeplejefaget

får en renæssance, så mange

flere får lyst til at blive sygeplejerske”.

dit bedste råd til politikerne?

”At satse på kompetenceudvikling af

sygeplejersker gennem efteruddannelse

blandt andet. I det offentlige

sundhedsvæsen har vi begrænsninger

i forhold til det private, fordi vi

har en fastlagt

løn og arbejdstider

døgnet

rundt. Derfor er

kompetenceudvikling

et af de steder,

man kan sætte ind for at

gøre det attraktivt at blive i det

offentlige”.

Maja Jørgensen, oversygeplejerske

i Det Børne- og Ungdomspsykiatriske

Hus, Odense.

hvad er din største frygt?

”At vi drukner i de kvalitetssystemer

og venteliste- og behandlingsgarantier,

som den danske velfærdsmodel

indebærer. Vi har mange regler hængende

over hovedet, og det giver et

ufleksibelt arbejdsmiljø, der ikke fordrer

rekruttering”.

hvad glæder du dig til?

”Jeg har lige hørt, at nogle af de gamle

hospitaler skal erstattes af nye, der

passer til patienternes behov. Det er

en god nyhed, fordi det giver fleksibilitet.

Og så glæder jeg mig til at arbejde

tættere sammen med kommunerne,

fordi det specielt i mit arbejde er meget

vigtigt med en bred, tværfaglig

indsats. Den kan spare samfundet

mange penge i den sidste ende”.

dit bedste råd til politikerne?

”De skal i højere grad blande sig uden

om og lade os foretage vurderingerne,

for sygeplejersker er meget samfundsbevidste.

Og så skal de give plads til

mange, forskellige modeller i

det offentlige sundhedsvæsen”.

FORKANTSNIGPREMIERE

45


NY

ledelsestænketank

Huset Mandag Morgen har etableret en ny tænketank for

ledelse. I den forbindelse har Ugebrevet Mandag Morgen talt

med tænketankens medlemmer om, hvilke udfordringer, der

venter lederne. Det skriver nyhedsbrevet Ledelse Mandag.

Mandag Morgen ser, på baggrund af samtalerne, fem

tendenser, der tegner sig for lederne. Set i forhold til

sundhedsvæsenet er en af tendenserne, at offentlige

virksomheder i dag arbejder med lean på samme måde,

som private virksomheder i lang tid har gjort det. Den store

interesse for lean – specielt i sundhedsvæsenet – kommer

af, at kommuner og regioner arbejder under et konstant

budgetpres. Derfor er offentlige ledere i stegende grad nødt

til at fokusere på at optimere den daglige drift – ofte på

bekostning af bredere lederskabsopgaver og udfordringer.

Tænketanken vil som en del af dens arbejde se på, hvilket

organisatorisk, ledelsesmæssigt og kvalitetsmæssigt mindset,

der skal udvikles i de kommende år inden for det

offentlige.

Første nationale sundhedsprofiler

for etniske minoriteter på vej

46 FORKANTAKTUELT nR. 1 MARts 2008

Ny hjemmeside

om fremtidens

sygehuse

Region Syddanmark har lanceret en

ny hjemmeside om de to splinternye

sygehuse, som skal bygges i regionen.

På hjemmesiden kan man blandt andet

komme med forslag til, hvordan sengeafsnit

skal indrettes mest hensigtsmæssigt,

og man kan læse om, hvordan gode patientforløb

bør tilrettelægges i fremtiden.

Læs mere på:

www.fremtidenssygehuse.dk

Med en interviewundersøgelse blandt 9.563 borgere i Danmark vil kommuner og regioner snart få det hidtil største,

samlede billede af otte etniske minoriteters sundhedsprofil.

Den landsdækkende undersøgelse er sat i værk af Region Midtjylland, Region Syddanmark, Region Hovedstaden og

Sundhedsstyrelsen og ventes præsenteret på en konference i Århus 13. juni 2008.

Ved undersøgelsen er de otte største etniske grupper i Danmark samt tyrkiske og pakistanske efterkommere mellem

18 og 66 år stillet 49 spørgsmål om deres sygdomme, livsstilsmønstre, sundhedsadfærd, smerter, stress og lignende.

De etniske grupper i undersøgelsen er fra Tyrkiet, Pakistan, Libanon, Palæstina, Eksjugoslavien, Iran, Irak og Somalia.

Herudover er der interviewet en kontrolgruppe af etniske danskere.


13

teser om et bedre psykisk arbejdsmiljø

En gruppe forskere fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) har fulgt arbejdet i 14 private og

offentlige virksomheder med tilsammen 3.000 ansatte.

”Vi har fulgt virksomhederne og deres arbejde med det psykiske arbejdsmiljø gennem flere år, og det har givet

os et utrolig godt indblik i de metoder og mekanismer som påvirker indsatsen,” siger projektleder Peter Hasle,

seniorforsker fra NFA og fortsætter: ”Vi har derfor udarbejdet 13 teser om hvordan nogle af barriererne på vejen

mod et godt psykisk arbejdsmiljø kan overvindes”.

På en konference, som afholdes den 4. april 2008 i København, bliver undersøgelsens resultater præsenteret.

Læs mere om konferencen på www.arbejdsmiljoforskning.dk

Ledere skal blive

klogere på hverdagen

Ledernes daglige praksis. Den nye diplomlederuddannelse, som

bliver udbudt i år som en del af trepartsaftalen, tage udgangspunkt

i ledernes hverdag og praksis, skriver FTF’s nyhedsbrev LederInfo.

Den nye lederuddannelse på diplomniveau – en uddannelse, der

som supplement til den kendte diplomuddannelse er under udvikling,

men ventes at blive udbudt senest i 2. halvår af 2008.

Designet af indhold og form er endnu i sin indledende fase, men

skal man tro udmeldinger fra både KL, Danske Regioner og Personalestyrelsen

vil der blive lagt stor vægt på, at undervisningen får

en tæt kobling til ledernes hjemlige praksis og lederopgave.

”Teori og forskningsresultater er fint og skal selvfølgelig også med,

men det personlige og lederens adfærd i det daglige er en ekstremt

vigtig del. Hvis man vil udvikle kompetencer, der reelt ændrer

adfærden hos lederen, så kommer man ikke udenom at gå tæt

på det personlige lederskab. Eksempelvis skal man ikke kun lære

om coaching som leder; man skal også selv udsættes for at blive

bevidst om sin egen ledelsespraksis,” siger Camilla Vejlø Hartling,

chef for ledelsesudvikling i Personalestyrelsen.

Fremtidens

udfordringer

i hjemmesygeplejen

Kommunernes Landsforening

har udarbejdet et inspirationsnotat

om den fremtidige

specialisering i hjemmesygeplejen.

Notatet beskriver

en række af de største udfordringer,

hjemmesygeplejen

står over for – både fagligt og

organisatorisk.

Læs mere på:

www.kl.dk

FORKANTAKTUELT 47


Norsk ledelsesreform:

Sygeplejen på et sidespor

en ny ledelsesreform, ”enhedsledelse”,

har siden 2001 haft

en afgørende betydning for de

ledende sygeplejersker på de

norske sygehuse. der findes

nu kun én central leder på alle

ledelsesniveauer. det har medført

en klar favorisering af lægerne.

det er ikke kun skidt for

sygeplejen, men også for den

samlede kvalitet og patientsikkerhed,

mener fremtrædende

sygeplejersker.

[ Af eRik hARR ]

48 FORKANTUDSYN nR. 1 MARts 2008

Historisk set er ledelsen af det norske

sygehusvæsen blevet beskrevet som

præget af ”stærk politisk styring,

en stærk operativ kerne og en svag

topledelse”.

Det var især det med ledelsen, som

det norske Storting ville gøre op med,

da de i 2001 gennemførte den største

ledelsesreform i nyere tid af sygehusvæsenet.

Kodeordet i den nye reform

var ”Patienten først!”, og redskabet

til at nå målet var ”enhedsledelse”

(enhetlig ledelse).

Reformen bygger på ideen om, at der

på alle ledelsesniveauer skal være én

og kun én leder. På den måde ville

politikerne sikre sig en mere klar og

entydig ledelse, hvor beslutningerne

bliver truffet så tæt på patienterne

som muligt. I Norge havde man ellers,

som i Danmark, været vant til,

at der var sygeplejersker og læger på

alle ledelsesniveauer på sygehusene.

Problemet ved reformen viste sig dog

hurtigt at blive, at udpegningen af

de nye ledere fik slagside til fordel

for lægerne. Indførelsen af enhedsledelse

har ikke mindst haft betydning

på afdelingsniveau, og her er langt de

fleste stillinger gået til læger. Og det

er tydeligvis gået ud over sygeplejen,

siger sygeplejeforskeren Inger Margrethe

Holter, der er dekan ved et af

landets sygeplejeskoler i Buskerud.

”Reformen har haft én tydelig konsekvens:

Sygeplejerskerne er blevet

de store tabere. Selvom mange af

lægerne ikke havde ledelseserfaring,

er langt de fleste lederposter alligevel

gået til dem. I stedet skulle man have

ansat den bedste leder, men det er

langtfra sket alle steder,” siger hun.


ikke en fagkrig

Indførelsen af enhedsledelse gennemstrømmer

nu alle ledelsesniveauer i

det norske sygehusvæsen og betyder,

at det øverste niveau med en cheflæge

og chefsygeplejerske med ansvar

for hvert sit system er bortfaldet og

i mange tilfælde er erstattet med en

helsedirektør, der kan have en vilkårlig

sundhedsfaglig baggrund. Oversygeplejersken

er også blevet fjernet,

og i stedet er afdelingslederen blevet

det centrale omdrejningspunkt med

det totale ansvar for såvel drift, faglig

udvikling og økonomi. Under sig vil

afdelingslederen ofte have et ledelsesteam,

hvor der indgår sygeplejersker

på lige fod med andre ansvarsområder.

Og hver enkelt afdeling kan så

have forskellige sektioner under sig

alt afhængigt af afdelingens faglige

område.

De norske medier har siden 2001

udskreget reformen til at lægge op

til en professionskrig mellem læger

og sygeplejersker. Vurderingen fra

såvel det norske sygeplejeforbund,

NSF, som andre iagttagere i og

omkring det norske sygehusvæsen

er imidlertid ikke, at det er en krig

med lægerne, der er det relevante.

De fremhæver også, at der er mange

fordele forbundet med at have indført

enhedsledelse, fordi det nu er blevet

helt tydeliggjort, hvem der er leder,

og hvad ansvaret indebærer.

Alligevel fastslår NSF, at reformen

har haft negative konsekvenser

for sygeplejen, fordi den officielle

indflydelse for sygeplejerskerne er

forsvundet. I mange tilfælde har

sygeplejerskerne ikke en sygeplejeleder

på afdelingsniveau og heller

ikke længere op i systemet. Når

foto: ARkiv

” Vores fag er blevet usynliggjort. Når ikke

sygeplejerskerne har ledende poster med et

både fagligt og økonomisk ansvar, så bliver

vores fag ikke tilgodeset,” siger fagchef

Mette Dønåsen fra NSF.

sy geplejerskerne ikke har adgang til

beslutningsniveauerne, får de heller

ikke den optimale adgang til ledelsesinformationer.

Samlet set bliver

fagets betydning ikke i samme grad

tilgodeset, og det går ud over den

faglige udvikling.

usynliggørelse af sygeplejen

”Vores fag er blevet usynliggjort.

Når ikke sygeplejerskerne har ledende

poster med et både fagligt og

økonomisk ansvar, så bliver vores fag

ikke tilgodeset. Selvfølgelig er der

nogle steder, hvor der lokalt bliver

lyttet til sygeplejerskerne, men når

et mindretal af afdelingslederne er

sygeplejersker, og der ikke findes

sygeplejersker på de højere ledelsesniveauer,

så er det klart, at det går ud

over sygeplejen,” siger fagchef Mette

Dønåsen i NSF, der selv har en fortid

som chefsygeplejerske og som selv

>>

FORKANTUDSYN 49


Norsk ledelsesreform...

sad med i den ”tænkegruppe”, der var

med til at kvalificere lovarbejdet op til

den endelige reform i 2001.

”Lægerne fik fastlagt i lovgivningen,

at der skulle være en medicinsk fag lig

rådgiver, hvis afdelingslederen ikke

var uddannet læge. Sygeplejer skerne

fik derimod ikke denne be s temmelse.

Derfor er det ikke givet, at sygeplejerskernes

faglige synspunkter bliver

imødekommet op gennem systemet,”

siger hun.

Én af de sygeplejersker der nikker

genkendende til modstanden mod

reformen blandt sygeplejerskerne er

oversygeplejerske Anne Mette Ekren

fra Rigshospitalet i Oslo.

”Der har været stor modstand mod

reformen blandt sygeplejerskerne.

Det skyldes måske, at én af de primære

udfordringer for sygeplejefaget

har været at få den rette information,

50 FORKANTUDSYN nR. 1 MARts 2008

og det får vi ikke altid, når sygeplejerskerne

ikke er med der, hvor beslutningerne

træffes,” siger hun.

De norske sygeplejersker peger på, at

reformen ikke kun har haft konsekvenser

for sygeplejen isoleret set,

men at det medfører negative konsekvenser

på en række andre områder:

• Ledelse

Reformen bliver set som et led i den

generelle New Public Managementtrend

med fokus på kontraktstyring,

kundeorientering og et entydigt

ansvar for små enheder. Det er en

ledelsesstil, som ikke nødvendigvis

passer godt til sundhedsvæsenet,

hvor der skal tages højde for mange

forskellige uforudsete faktorer.

• Patienten

Selvom nøgleordet i reformen er

”Pati enten først!”, lyder kritikken,

at reformen ikke nødvendigvis har

medført mere sammenhængende patientforløb.

Det skal ses i relation til

den generelle svækkelse af sygeplejen,

hvor nogle af de nøglefunktioner,

som sygeplejerskerne har i forhold til

patienterne – f.eks. ved indlæggelse

eller ved samtaler om sygdomshåndtering

– er blevet nedprioriteret.

Antallet af klager fra patienterne er

generelt stigende.

• Kvalitet

Amerikanske undersøgelser foretaget

af ph.d. Linda Aiken viser, at der

er en sammenhæng mellem dårlig

sygeplejerskenormering og patienternes

overlevelse. Da der også er blevet

indført økonomiske besparelser, som

har medført flere opgaver og færre

sygeplejersker pr. patient, er den

samlede kvalitet for patienten blevet

forringet.

>>


styringen er forkert

NSF har netop fået valgt en ny formand

for alle de faglige selskaber,

Maria Tjønnfjord. Hun er tidligere

formand for de ledende sygeplejersker

og har en universitetsgrad på

baggrund af en evaluering af enhedsledelse.

Hun stiller sig meget kritisk

over for baggrunden bag indføringen

af enhedsledelse.

”Den grundlæggende styringsideologi

bag denne her reform er New

Public Management, og det er i

virkeligheden det, der er problemet.

Vi har fået forretningsverdenens

terminologi ind i sygehusvæsenet.

Det er ikke en ny tendens, men den

er taget til. NPM hylder konkurrencen

mellem mange små enheder,

men det er en meget bureaukratisk

og formalistisk måde at lede på. Du

låser på en måde sygehuset fast i

nogle fag lige systemer, som i høj

grad er bestemt ud fra lægelige kri-

”Den grundlæggende styringsideologi bag

denne her reform er New Public Management,

og det er i virkelig heden det, der er

problemet,” siger Maria Tønnfjord

terier. Her passer sygeplejen ikke

rigtigt ind, fordi vores færdigheder

er langt mere tværgående,” siger

Maria Tjønnfjord.

sygeplejerskerne skal

markere sig

I NSF ruster man sig nu til at give

sygehusvæsenet mere modspil, så

det kan sikres, at sygeplejen får

mere indflydelse og betydning. På

tegnebrættet ligger forskellige ideer

om at få en sygeplejefaglig leder på

alle ledelsesniveauer – eksempelvis

som på Akershus Universitetshospital,

se artiklen ”Akershus viser

vejen” – ligesom det er et mål at få

indført en patientansvarlig sygeplejerske,

der kan have ansvaret for hele

patient forløbet – også i forhold til den

primære sektor.

NSF planlægger desuden at iværksætte

en større dataindsamling, der kan

dokumentere værdien af sygeplejen

og sygeplejerskernes kompetencer, og

så skal der foretages et større politisk

lobbyarbejde for at sikre sygeplejerskernes

sag.

Men den væsentligste udfordring

ligger på sygeplejerskernes egne

skuldre: De skal ikke være kede af,

at lægerne har taget deres poster,

men i stedet gøre langt mere ud af at

markere deres værdi og betydning for

sundhedsvæsenet.

”Det er vigtigt, at lederne selv

kommer på banen og er med til at

artikulere sygeplejefagets betydning.

Det er helt afgørende at få lagt vægt

på faget ud fra et sagligt og velunderbygget

grundlag, og at vi så går efter

magten,” siger Maria Tjønnfjord.

ehA@dsR.dk

FORKANTUDSYN

51


Ny ledelsesstruktur på Akershus Universitetshospital

betyder, at sygeplejerskerne er

garanteret en sygeplejerske som leder

i det norske sygehusvæsen vil

alles øjne i det kommende års

tid rettes mod Akershus Universitetshospital.

her har man indført

en variant af enhedsledelse

– men med en helt selvstændig

ledelsesstruktur for sygeplejen.

Målet er at blive rollemodel for

resten af lan dets sygehuse.

[ Af eRik hARR ]

Divisionsdirektør Janne Sonerud har

siden 1. januar siddet i den varme stol

på Universitetshospitalet Akershus

uden for Oslo.

Som det første sygehus i landet har

sygehuset skabt sin helt egen variant

af enhedsledelse, der, som loven

foreskriver, indebærer, at der kun skal

være én leder på hvert niveau. På de

fleste andre af landets sygehuse inde-

52 FORKANTUDSYN nR. 1 MARts 2008

Akershus

bærer det, at sygeplejerskerne er blevet

udelukket fra mange af chefstillingerne

fra afdelingsniveau og højere

op. Og på Akershus erkendte man,

at det ikke kun er skidt for sygeplejerskerne,

men også for den samlede

kvalitet og patientsikkerhed.

Som noget nyt har universitetshospitalet

derfor ved årsskiftet indført

en helt ny ledelsesstruktur for alle

sygeplejerskerne. I stedet for at have

en afdelingsstruktur har man nu to

forskellige: én for de lægefaglige specialer

og én for sygeplejerskerne.

Det indebærer, at alle sygeplejerskerne

nu tilhører en af de i alt fire afdelinger.

De sygeplejefaglige afdelinger

arbejder på tværs af sygehusets

lægefaglige afdelinger, og forventningen

er, at den nye organisationsform

både vil være en faglig gevinst for

sygeplejen såvel som for den samlede

kvalitet, patienterne møder.

bedre ledelse, drift og faglighed

”Indtil videre har vi på afdelingsniveau

haft en leder og et ledelsesteam,

men det gav nogle uklare

strukturer i forhold til den samlede

ledelsesopgave. Nu har hver enkelt

medarbejder stadig kun én leder,

men vi har adskilt organiseringen

af lægerne og sygeplejerskerne for at

kunne give bedre ledelse, bedre drift

og en bedre faglig udvikling. Det er

de tre mål, vi har sat os,” siger Janne

Sonerud, der er nyudpeget som divisionsdirektør

for hele sygeplejen.

For den enkelte sygeplejerske indebærer

ændringen, at de nu ikke blot er

garanteret at have en sygeplejerske

som leder, men også, at alle afdelingslederne

har en sygeplejerske som

deres leder på topniveau. Under

sygehusets administrerende direktør

indgår Janne Sonerud i en samlet

topledelse af direktører.


viser vejen

Forventningen er, at den nye ledelsesstruktur

vil give bedre plads til

såvel spids- som breddekompetencerne,

og at det vil give konkret værdi for

patienterne. Det skyldes ikke mindst,

at ledelsesreformen bliver kombineret

med to nye tiltag, der fungerer

tværfagligt mellem afdelingerne. Det

første handler om at forbedre patientlogistikken.

Akershus kunne, som så

mange andre sygehuse, konstatere, at

nogle afdelinger havde deres patienter

liggende på gangen, mens det

ikke var tilfældet andre steder. Det at

have patienterne liggende på gangen

var altså ikke nødvendigvis udtryk

for, at der samlet set ikke var senge

nok på sygehuset.

personalet følger patienterne

Det nye initiativ går ud på, at ”ingen

ejer sengene”. Det indebærer, at patienterne

ligger der, hvor der er plads.

Målet er, at ingen patienter ligger

på gangene, hvis der er ledig plads

på stuerne. Derfor må lægerne følge

patienterne i stedet for omvendt.

Det andet initiativ går ud på at

etablere en selvstændig enhed for

bemanding på sygehuset. Erfaringen

er, at afdelingssygeplejersken har

kunnet bruge op mod 50 pct. af sin

tid på at sikre bemandingen. Ideen er

at ansætte nogle turnuskonsulenter,

der kan sikre bemandingen. Derved

frigøres der meget tid til afdelingssygeplejerskerne.

”Vores målsætning er helt at blive

uafhængige af eksterne vikarer. Det

er både billigere, bedre for kvaliteten

og arbejdsmiljøet, når vi bruger vores

eget personale,” siger Janne Sonerud.

Løsningen er at lave en bemandingspool

på ca. 30 sygeplejersker, som

kommer ind på forskellige tidspunkter

af døgnet og sættes ind, der hvor

behovet findes. Sygehuset har også

fotos: ARkiv

”De foreløbige meldinger går på, at

medarbejderne er tilfredse,” siger

divisionsdirektør Janne Sonerud

indført en 80-20-model, som betyder,

at sygeplejerskerne er tilknyttet

deres primære ansættelsessted i 80

pct. af tiden, men kan lånes ud til

andre beslægtede afdelinger i den

øvrige del af tiden. Alt sammen sker

det i slipstrømmen på etableringen af

den nye ledelsesstruktur på Akershus.

”Før vi gik i gang, var der en del

modstand blandt lægerne og nogle

af sygeplejerskerne i forbindelse

med nogle af vores initiativer. Men

de foreløbige meldinger går på, at

medarbejderne er tilfredse, og at

vores måde at organisere arbejdet på

gør det bedre for patienterne. Og set

med sygeplejerskeøjne er det ikke

uvæsentligt, at vi nu i langt bedre

grad kan udvikle sygeplejen,” siger

Janne Sonerud.

ehA@dsR.dk

FORKANTUDSYN

53


Kvalitetens

beskaffenhed

Kvalitet er højt på den politiske

dagsorden – alle snakker

om kvalitetsreformen, som

skal sikre kvaliteten i den

offentlige sektor. Og ingen

tvivler vel på, om kvalitet er

godt, men ordet kan dække

over rigtig mange forskellige

ting, som igen dækker

over relative/subjektive

vurderinger. Og kan det så

overhovedet måles? Denne

debatbog stiller skarpt på

begrebet kva litet.

Peter Dahler-Larsen, Syddansk

Universitetsforlag

54 FORKANTBØGER nR. 1 MARts 2008

Spredning af god praksis

Bogen er skrevet af en engelsk konsulent, men det er Region

Midtjylland, der er medudgiver af bogen på dansk. Målet er

at sprede gode erfaringer med eksempelvis kvalitetsudvikling

og fornyelse, så det kan komme resten af sundhedsvæsenet

til gode. Bogen henvender sig til ledere på alle niveauer og

kombinerer forskellige teorier, metoder og værktøjer, der kan

fremme spredningen af god praksis inden for sundhedsvæsenet.

Sarah Fraser, Region Midtjylland

Den nye mellemleder

Hvem får stress

– og hvorfor?

The Virtue of Leadership

Mange ledere er holdt op med at lede. Måske fordi

de ikke helt er klar over, hvad opgaven består i, men

også fordi de ikke kan se selve pointen med ledelse.

Derfor stiller mange ledere sig ofte spørgsmålet:

Hvad er god ledelse? Bogen er et forsøg på at ændre

denne attitude og forsøger i stedet for at argumentere

for lederskabet og anskueliggøre, hvad den gode

leder skal kunne.

Ole Fogh Kirkeby, CBS Press

Bogen går tæt på begrebet stress og beskriver,

hvad en stressdiagnose egentlig indebærer. Forfatteren

opfordrer til, at man bruger diagnosen

stress varsomt – for det kan bide sig selv i halen,

hvis vi konstant stresser over at blive stressede,

når det ofte er helt andre dia gnoser, der er relevante.

Bogen giver også eksempler på, hvordan

arbejdspladser kan forebygge belastninger for

medarbejderne.

Marianne Breds Geoffroy, Børsens Forlag

Komplekse regelsæt og allestedsnærværende omstruktureringer er nogle af de udfordringer,

som har styrket ønsket om professionelle mellemledere. Bogen diskuterer,

hvordan mellemlederrollen tegner sig i organisationen fremover, og om den professionelle

mellemleder mere eksisterer i teorien end i praksis.

Søren Voxted, Hans Reitzels Forlag


[ Af poUl gøRUp ] Boganmeldelse

Den gode

ansættelsessamtale

Erhvervspsykolog Edith Kahlke betegner

sin bog, Den gode ansættelsessamtale,

som en jordnær og brugbar

bog, hvor hun har samlet sine egne

erfaringer og sammenholdt dem

med, hvad hun betegner som opdateret

og seriøs international forskning

på området.

Målgruppen er primært ledere med

ansvar for ansættelsessamtaler.

Bogen har fokus på selve ansættelsessamtalen

og mindre på den

sammenhæng, samtalen indgår

i. Den er bygget op om de enkelte

faser i samtaleforløbet. Hver fase er

beskrevet med gode overvejelser om

planlægning og gennemførelse, ideer

og perspektiver samt afslutningsvis

refleksionspunkter.

Der bliver formidlet så mange ideer i

bogen, at det kan give et kalejdosko-

boganmeldelsen af ”Den gode ansættelsessamtale” er

skrevet af Poul Gørup, Hr-chef på Århus Universitetshospital,

Århus Sygehus. Forfatteren edith kahlke er

selvstændig erhvervspsykolog. Hun har i en årrække

arbejdet med ansættelser blandt andet som personalechef,

som chefkonsulent i PlS Consult og senest

som tilknyttet Forsvarets Center for lederskab.

pisk indtryk, men det åbner samtidig

for mange handlemuligheder. Netop

denne åbenhed og mangfoldighed

understreger, at der ikke er en færdig

facitliste, men derimod et utal af

perspektiver, der skal tages stilling

til i den aktuelle kontekst. Bogens

pædagogiske opbygning med refleksionspunkter

som afslutning på hvert

kapitel giver lyst til at forholde sig til

de mange ideer og klargøre, hvordan

et ansættelsesforløb skal gennemføres

i egen organisation.

Edith Kahlke henviser i begyndelsen

til, hvad nyeste forskning i ansættelsessamtaler

viser. Personlig bryder

jeg mig ikke om sådanne udsagn

uden specifik reference, hvor man

kan se konteksten for den viden, som

søges formidlet. Det efterlader læseren

med en usikkerhed om, hvorvidt

forfatteren mener, at der findes én

rigtig måde at gennemføre ansættelsessamtaler

på, uafhængigt af nationalitet,

virksomhedskultur m.m.

Metodisk opfordrer bogen lederen/intervieweren

til at indtage en neutral

og fordomsfri position i ansættelsessamtalen

ved at skelne mellem de

faktuelle oplysninger og personlige

vurderinger.

I slutningen af bogen henvises derfor

lidt paradoksalt til omfattende videnskabeligt

belæg for, at vi ikke kan

indtage en neutral position, når vi

vurderer andre, men at vi er påvirket

af forventninger, holdninger m.m.

Med udgangspunkt i sidstnævnte

kan man i stedet argumentere for, at

lederen skal indtage en klar position,

som tydeliggør lederens og organisationens

værdier. Det skaber et rum,

hvor leder og ansøger med hver sit

udgangspunkt kan udforske perspektiver

og muligheder for at indlede et

samarbejde.

Bogen har en klar mission for den

leder eller HR-medarbejder, som

skal revidere arbejdsgange omkring

ansættelsessamtaler i en organisation.

De praktiske anvisninger, ideer

til forberedelse og eksempler på typer

af spørgsmål er anvendelige og giver

god inspiration. Bogens styrke er derfor

den praktiske og jordnære tilgang

til emnet.— foRkAnt@dsR.dk

FORKANTBØGER 55


Guide til

lederuddannelser

56 FORKANTGUIDE nR. 1 MARts 2008


Der findes et hav af lederuddannelser landet over – så det er lidt af en

kunst at finde den rette.

På de næste sider får du et overblik over de mest oplagte uddannelser

på diplom- eller masterniveau samt gode råd til, hvordan du finder den

rette uddannelse.

[tekst: tRine Beckett illUstRAtioneR: peteR heRMAnn ]

FORKANTGUIDE

57


Forkant har udvalgt nogle af de mest relevante

lederuddannelser for dig som leder i sundhedsvæsenet.

De store forskelle på master- og

diplomuddannelsen er:

1. Økonomien: Masteruddannelsen er

væsentlig dyrere end diplomuddannelsen.

2. Arbejdsbyrden, masteruddannelsen er

en akademisk uddannelse, der foregår på

universitetet og derfor kræver mere af sine

studerende.

3. Adgangskravene, masteruddannelsen

optager kun folk med mere end en mellemlang

videregående uddannelse. Det vil f.eks.

sige sygeplejersker, der har været i arbejde i

mere end to år.

4. Fleksibiliteten, diplomuddannelsens moduler

kan tages efter behov, mens masterforløbet

er samlet.

Master of Public Management (MPM)

Udbyder: Syddansk Universitet.

Målgruppe: Personer, der sidder i eller er på vej

til en ledende stilling. Den typiske deltager har en

fagspecifik uddannelse.

Indhold: MPM er bygget op omkring fag som

strategisk ledelse, personaleforhold og organisation,

politologi og offentlig forvaltning, regnskab,

markedsforståelse og kommunikation. Formålet

er at uddanne deltagerne til at stille sig i spidsen

for omstilling og fornyelse, til at håndtere ledelsesmæssigt

komplicerede situationer, at styre

komplekse samarbejds- og forhandlingsformer

samt forholde sig kritisk til egen rolle og det etiske

grundlag i deres organisation.

Varighed: To år med obligatorisk deltagelse i en

uges sommeruniversitet.

Pris: 150.000 kr.

58 FORKANTLEDERUDDANNELSE nR. 1 MARts 2008

Master of Management Development (MMD)

Udbyder: Handelshøjskolen i København.

Målgruppe: Erfarne ledere med ansvar for udviklingsprocesser.

Indhold: Uddannelsen er fokuseret på det ledelsesmæssige.

Der er ingen økonomi eller markedsføring,

men til gengæld samfundsteori og videnudvikling,

styringsteori og strategisk udvikling,

organisationsteori og virksomhedsudvikling samt

læreprocesteori og ledelsesudvikling. Uddannelsen

har ikke på forhånd fastsatte indlæringsmål eller

læseplaner, men arbejder ud fra at viden og kompetence

er kontekstafhængige. Hvilken udvikling

den enkelte deltager opnår, afhænger derfor i høj

grad også af den enkeltes personlige kompetencer.

Formålet er at udvikle lederens indsigt og handlerum

samt evnen til at lægge andre menneskers

ressourcer i forlængelse af ens egne.

Varighed: To år.

Pris: 175.000 kr.

Master of Public Administration (MPA)

Udbyder: Aalborg Universitet.

Handelshøjskolen udbyder også en MPA.

Målgruppe: Nuværende og kommende ledere i den offentlige

sektor, frivillige og faglige organisationer samt

private virksomheder, der arbejder sammen med den

offentlige sektor.

Indhold: Målet er at videreudvikle deltagernes evne til

at varetage ledelses- og udviklingsopgaver i og omkring

en moderne offentlig sektor. Det vil eksempelvis sige

evnen til at gennemføre analyser for at kunne identificere

og beskrive behov for ændringer.

Uddannelsen består af et fælles første studieår. På

andet år kan man vælge mellem tre specialiseringer,

hvor man får dybtgående indsigt i sundhedsvæsenets

økonomiske, organisatoriske og ledelsesmæssige

problemer og muligheder.

Varighed: To år.

Pris: 120.000 kr.


Master of Public Policy (MPP)

Udbyder: RUC.

Målgruppe: Alle faggrupper med organisatoriske

og ledelsesmæssige opgaver, der ønsker at opkvalificere

sig inden for offentlig og privat organisation.

Uddannelsen henvender sig både til offentligt

og til privatansatte, der i deres arbejde har med

forandringsprocesser, analyse og problemløsning

at gøre.

Indhold: Formålet med uddannelsen er at give

deltagerne kvalifikationer til at løse offentlige

styringsproblemer og varetage specialistfunktioner

i ministerier, regioner og kommuner, samt i

organisationer og institutioner, der indgår i samspil

med den offentlige sektor. Deltagerne arbejder med

forandringsprocesser i den offentlige sektor, teoretisk,

praktisk og håndværksorienteret. Deltagerne

trænes først i ”at læse” værdiorienteringer ud fra

samfundsvidenskabelige synsvinkler: Politologien,

økonomien og sociologien, og dernæst i at arbejde

tværfagligt og praksisrelateret med området.

Varighed: To år.

Pris: 105.000 kr.

Master of Health Management (MHM)

Udbyder: Handelshøjskolen i København.

Målgruppe: Chefer og ledere fra både den

primære og sekundære sundhedssektor.

Indhold: Formålet er at give deltagerne analytiske

og praktiske kompetencer til at håndtere forandringer

og komplicerede processer i sundhedssektoren.

Uddannelsen lægger vægt på at styrke kompetencer

som refleksivitet, interaktion, analyse og handlekraft.

Første år er bygget op om fag som organisering

af sundhedsvæsenet, politik og sundhed og

ledelsesanalyse. Andet år byder på faget refleksiv

ledelsespraksis og valgfag.

Varighed: To år inkl. obligatorisk studieophold i

udlandet.

Pris: 160.000 kr.

Diplomuddannelse i ledelse

Udbydere: Danmarks Forvaltningshøjskole, CVU’er

og Handelshøjskoler. De enkelte udbydere samarbejder

med lokale uddannelsesinstitutioner.

Målgruppe: Diplomuddannelsen i ledelse henvender

sig til nuværende og kommende ledere i den

offentlige og private sektor.

Indhold: Uddannelsesstederne tilrettelægger uddannelsen

efter en fælles studieplan, men hvert

uddannelsessted toner uddannelsen, bl.a. gennem

sit udbud af valgfag. De obligatoriske moduler kan

f.eks. være det personlige lederskab, ledelse og

medarbejdere eller ledelse og organisation. Valgfrie

moduler kan være fag som projektledelse, ledelse

og kompetenceudvikling eller økonomisk ledelse.

Varighed: Den fulde diplomuddannelse svarer til et

års fuldtidsstudium eller to år på deltid. En ny lov

om realkompetencevurdering, der trådte i kraft i år

2007, betyder dog, at man med visse kvalifikationer

kan få overført merit.

Pris: Omkring 45.000-60.000 kr.

FORKANTLEDERUDDANNELSE 59


Hvad har du

egentlig brug for?

det spørgsmål skal du stille dig selv, inden du melder

dig på en lederuddannelse. de to eksperter,

Forkant har talt med, har flere tips til, hvilke overvejelser

du skal have i baghovedet, før du vælger at

videreuddanne dig.

Kast dig ikke ud i den første den bedste lederuddannelse,

men afklar inden, hvilke kompetencer du mangler,

og hvilke du har med dig. Sådan lyder rådet fra Henrik

Hjortdal, Statens Center for Kompetenceudvikling. En uddannelse

er nemlig et redskab til udvikling, og ikke noget,

man skal tage for uddannelsens skyld.

”Man skal aldrig tage en uddannelse bare for at gøre det.

Derfor skal man sætte sig ned og stille kritiske spørgsmål

til sig selv og finde ud af, hvor er jeg i mit arbejdsliv?

Hvad er jeg god til og mindre god til? Og hvad skal jeg

være god til i lederjobbet? Det vigtige er ikke, at du får en

60 FORKANTLEDERUDDANNELSE nR. 1 MARts 2008

masse kvalifikationer, men at du udvikler dine kompetencer,”

siger Henrik Hjortdal.

sygehuset skal hjælpe med afklaringen

Kompetencecenterdirektøren peger på, at sygeplejerskerne

er en af de grupper, hvor flest tager en masteruddannelse.

Men mange har ikke reel mulighed for at bruge

den i praksis. For at sikre at en lederuddannelse passer til

ledernes arbejdsliv, bør den enkelte arbejdsplads medvirke

til den personlige afklaring.

”Hver virksomhed har sin kultur, sine krav til ledere. Derfor

må man sige til sygeplejerskerne: Du skal vide noget

om det og det. Hvis du er en skrap tante, skal du være

mere diplomatisk, eller hos os har du brug for at vide

noget mere om økonomi. På den måde kan uddannelsen

blive mere målrettet,” siger Henrik Hjortdal.


Tænk privatlivet ind

Bodil Ludvigsen, ledelseskonsulent i Dansk Sygeplejeråd,

pointerer, at en lederuddannelse i langt de fleste tilfælde

dog er en god idé, når man er på vej til en lederstilling.

”Du flytter dig fra et fagligt felt til et ledelsesfelt og skal

vide noget om, hvordan det er at være leder. Du får en ny

identitet i forhold til faget og dine kolleger og skal f.eks.

tænke på hele afdelingen og ikke bare de enkelte grupper,”

siger hun og understreger, at det ikke kun er de

faglige kvalifikationer, der er en overvejelse værd, inden

du sætter krydser i ansøgningsskemaet. En uddannelse

har nemlig også indflydelse på dit privatliv.

”Det at tage en uddannelse er hårdt. Du skal gå til eksamen

og måske på sommerskole, og det er ikke sikkert,

det hænger sammen med at have små børn. Du skal

være indstillet på, at det i en periode er dine venner, der

skal lave middag til dig og ikke omvendt,” slutter Bodil

Ludvigsen.

>>

Lov oM reALKoMPeteNCevurDeriNg

i 2007 trådte en ny lov om realkompetencevurdering i kraft.

Den betyder, at kravene for at komme ind på diplomuddannelserne

er mere fleksible end før. idéen er, at praktisk er faring

tæller. Den enkelte ansøger kan således få vur deret sine

kompetencer og evt. få overført merit for de kvalifi kationer og

kompetencer, vedkommende har med sig fra sit faglige virke.

Bodil Ludvigsen Henrik Hjortdal

Før du vælger

inden du melder dig ind på en lederuddannelse,

er det en god idé at overveje:

Arbejdsmængde: Det er krævende at følge

et studieforløb. Hvordan vil det passe ind i

dit privatliv?

Geografi: er du klar til at rejse langt efter

den perfekte mastergrad? eller er det

bedre for dig at vælge en uddannelse, der

ligger tæt på din bopæl?

eksamen: er du klar til den ekstra arbejdsbyrde,

der ligger i det?

Kompetencer: Hvilke kompetencer har du

med dig? og hvilke har du brug for at få

opkvalificeret? Spørg dig selv og få hjælp

fra din arbejdsplads til at få afklaret, hvad

du har brug for.

Økonomi: betaler din arbejdsplads? eller

hvor meget er du klar til at investere?

Uddannelsens formål og indhold: Undersøg

det grundigt, inden du beslutter dig.

Bodil Ludvigsen har i mange år

arbejdet med uddannelse og ledelse

som konsulent i Dansk Sygeplejeråds

professions afdeling. Hun er uddannet

sygeplejerske og har en master i

sundhedsantropologi.

Henrik Hjortdal er uddannet cand.

scient. pol., direktør for Statens Center

for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

og har en bred erfaring inden

for det statslige område.

FORKANTLEDERUDDANNELSE

61


Faglighed i en

kompleks verden

I min ledelsesmæssige optik er ledelse

af sygeplejefaglighed og ledelse

af organisationer ét integreret hele.

Men for at forstå de stærke faggruppers

betydning giver det god mening

at adskille faglighed og ledelse for en

stund.

Når det handler om sygeplejerskernes

fagidentitet, selvforståelse og praksis,

er der eksempler på, at sygeplejerskerne

som faggruppe har behov for

at lukke sig om sig selv og i en vis

udstrækning isolere sig fra de øvrige

medarbejdergrupper. Sygeplejersken

accepterer andre faggrupper i det daglige,

men har sværere ved at se dem

som en del af det faglige fællesskab.

Det sygeplejefaglige ansvar kan ikke

isoleres til et personligt fagligt ansvar,

men må i en kompleks verden udvides

til også at omfatte ansvar i et bredere

organisatorisk perspektiv. Det handler

om at inkludere, støtte, motivere

og være med til at kompetenceudvikle

andre faggrupper – hele tiden med fokus

på helheden og resultatet.

Privathospitalernes evne til at skabe

overskud, tilfredse patienter og positiv

omtale handler måske netop om,

at brugeren sættes i centrum, og at

62 FORKANTPÅ KANTEN nR. 1 MARts 2008

alle faggrupper samarbejder ligeværdigt

og ud fra fælles intentioner om at

levere sammenhængende faglige løsninger

af høj faglig kvalitet. Det kan

vi lære noget af.

Vi må forlade en snæver fagopdelt

tænkning til fordel for en fleksibel

og tværfaglig. Her er medarbejderne

nemlig sammen om at udvikle praksis,

og det vil aldrig være en barriere

for, at de dygtigste kan udvikle sig

– snarere tværtimod.

Medarbejdere, der aktivt og nysgerrigt

kompetenceudvikler sig, er berigende

for enhver organisation. Opgaveglidning,

hvor medarbejdere individuelt

udvikles til at varetage mere komplicerede

og krævende opgaver, bør være

en indarbejdet del af praksis. I den

udviklingsproces spiller sygeplejerskerne

en væsentlig stor rolle.

Tiden, hvor hver fagkategori løste sine

opgaver, er ved at være forbi. Fremadrettet

handler det om fælles inspiration

og et praksisnært samarbejde. Det

er vigtigt at dele sin viden med andre

faggrupper for på den måde bl.a. at

skabe rum for, at alle faggrupper udvikler

sig – også sygeplejerskernes

egen.

[ Af kARen MARie MyRndoRff ]

Karen Marie Myrndorff har været chef for

hjemmeplejen i Helsingør Kommune siden

2003. Hun er uddannet på Glos trup

Sygeplejeskole i 1982.

foto: ARkiv


*

Synergi er Dansk Sygeplejeråds elektroniske nyhedsbrev. Vi stiller skarpt på landets sundhedspolitik,

på vores sygehusvæsen og på den primære sektor. Modtag Synergi gratis direkte på mail hver anden onsdag.

Tilmeld dig kvit og frit på www.dsr.dk/synergi eller send en mail til synergi@dsr.dk.

* Politikens NUDANSK med etymologi, 2000

More magazines by this user
Similar magazines