PÆDAGOGFAGLIG LEDELSE I SKOLEN - Bupl

bupl.dk

PÆDAGOGFAGLIG LEDELSE I SKOLEN - Bupl

LEDETRÅDEN

NR. 3 SEPTEMBER 2011 BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE

TEMA

PÆDAGOGFAGLIG LEDELSE

I SKOLEN

Jette Bøgballe er en af de pædagogfaglige ledere,

som også er stærkt involveret i ledelsen af skolen.

Hun er socialpædagogisk leder af heldagskolen

Søndervangskolen i Aarhus. 15-23

SELVLEDELSE KRÆVER STÆRK

LEDELSE

6

LEDELSE ER OGSÅ

MEDARBEJDERNES ANSVAR 10


LEDER AF SANNE LORENTZEN, FORMAND FOR BUPL’S LEDERFORENING

DEN PÆDAGOGFAGLIGE LEDER PÅ VEJ I SKOLE

JETTE BØGBALLE, SOM MAN KAN LÆSE OM I DETTE

NUMMER AF LEDETRÅDEN, er socialpædagogisk leder

på heldagsskolen Søndervangskolen i Aarhus. Hun

er dermed fulgt med sine pædagoger fra den nedlagte

SFO ind i folkeskolen, hvor hun

nu er en integreret del af skolens

ledelse. Den bevægelse

kommer fl ere pædagogfaglige

ledere til at lave de næste år, for

en længere samlet skoledag er

et hit hos både blå og rød blok.

For os som Lederforening er

det selvfølgelig helt afgørende, hvordan bevægelsen

bliver tilrettelagt. Grundlæggende tror vi på, at ligesom

pædagoger spiller en stor og vigtig rolle i skolen som

supplement til lærerne, så er den pædagogfaglige leder

også en gevinst i skoleledelsen. Meget af dét at bedrive

skole handler om trivsel, udvikling af sociale kompetencer

og håndtering af forskellige læringsstile, og her vil

det være nyttigt at bringe den pædagogiske faglighed

til torvs helt oppe på ledelsesniveauet.

Det handler dybest set om at skabe helhed i barnets og

den unges dag – uanset om man er en del af en helheds-

skole eller ’kun’ et samarbejde mellem skolen og SFO’en

eller klubben. Hvordan samarbejder pædagog og lærer

bedst om et barns udvikling, hvordan håndteres den

skoletrætte 7. klasseselev, og hvordan tilrettelægges

en god dag, hvor der er ro til undervisning og plads til

det brede dannelsesbegreb? Det lykkes kun, hvis de

“Grundlæggende tror vi på,

at ligesom pædagoger

spiller en stor og vigtig rolle i skolen

som supplement til lærerne, så er

den pædagogfaglige leder også en

gevinst i skoleledelsen.”

professioner, som har ansvar for barnets og den unges

dag, samarbejder godt og konstruktivt om dette med et

positivt og anerkendende blik på hinandens kompetencer.

Både på ledelses- og på medarbejderniveau.

Derfor er det også ærgerligt, at

Skolelederforeningen og Dan-

marks Lærerforening gør det til et

overenskomstspørgsmål, hvem

der skal være leder af indskolingen.

Det er for snævert et fokus,

hvor vi langt hellere ser, at man

tager den bedst kvalifi cerede og

i øvrigt sørger for, at begge faggrupper er repræsenteret

i skolens ledelse. Det er der brug for, uanset om en lærer

eller en pædagog bestrider stillingen, for indskolingen

varetages af begge faggrupper, og de har begge brug

for fagspecifi k sparring. Derfor skal skoleledelse rumme

det bedste af begge verdener.

Vi skal frem til, at fremtidens skolevæsen bliver baseret

på tillid mellem lærere og pædagoger og på en mangfol-

dig skoleledelse. Vi skal have tillid til, at vi alle arbejder

mod samme mål: At skabe rammer for, at alle børn kan

udnytte deres fulde læringspotentiale, samtidig med at

de udvikler sig til velfungerende mennesker og demokratiske

samfundsborgere. Vi har alle et mål for, at børn skal

inkluderes, ikke ekskluderes, og her har både pædagoger

og lærere en vigtig rolle at spille. Også i ledelsen.

2 LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011


Udgiver:

BUPL

Børne- og

Ungdomspædagogernes

Landsforbund

Blegdamsvej 124

2100 Kbh. Ø

Tlf. 3546 5000

www.bupl.dk

Ansvarshavende

redaktør:

Ida Thuesen Nielsen

Redaktør:

Johan Rasmussen

Skribenter:

Mikkel Kamp

Nikoline Ridder Christensen

Johan Rasmussen

Grafi sk

tilrettelæggelse:

Jeanne Olsen

Forside:

Jens Hasse

Tryk:

P.J. Schmidt

Grafi sk Produktion

ISSN: 1601-3069

Målgruppe:

Institutionsledere,

der er medlemmer

af BUPL.

Oplag: 9.000

Afsendes gennem

P.J. Schmidt

portoservice

LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011

LEDERE BLIVER LÆNGERE PÅ GRUND AF ØKONOMI 4

Over halvdelen af de BUPL-ledere, som har tænkt sig at arbejde til

de bliver 65 år, gør det, fordi deres økonomi tvinger dem til det.

KORT NYT 5

SELVLEDELSE KRÆVER STÆRK LEDELSE 6

Det er nødvendigt, at lederen kommunikerer meget klart, hvis

selvledelse og medledelse skal blive en succes.

LEDERKONFERENCE – GRIB CHANCEN, NÅR DEN ER DER 9

LEDELSE ER OGSÅ MEDARBEJDERNES ANSVAR 10

Ledelse bliver i højere grad en opgave, som ledere og medarbejdere

skal løse i fællesskab, mener direktør i DI Lars Goldschmidt.

UDGIVELSER OG BØGER 14

SFO-LEDERENS INDFLYDELSE I SKOLEN VOKSER 15

Samarbejdet mellem SFO-ledere og skoleledere bliver i mange

kommuner stadig tættere.

SFO-LEDER UDEN EN SFO 18

Jette Bøgballe er en integreret del af skolens ledelse som socialpædagogisk

leder på heldagsskolen Søndervangskolen i Aarhus.

KLUBLEDERE VIL BEVARE DERES SELVSTÆNDIGHED 22

Flere klubledere er nervøse for, om klubberne bliver fjernet fra

dagtilbudsloven og lagt ind under skolens ledelse, som

økonomiaftalen for 2012 lægger op til.

KORT NYT 24

INDHOLD

10

3


EFTERLØN

LEDERE BLIVER LÆNGERE PÅ GRUND AF ØKONOMI

Over halvdelen af de BUPL-ledere, som har tænkt sig at arbejde, til de bliver 65 år, gør det,

fordi deres økonomi tvinger dem til det. Langt de fl este BUPL-ledere regner dog med at gå

på efterløn, viser en ny stor undersøgelse.

Af Johan Rasmussen

n del af de BUPL-ledere, som bliver

Eved med at arbejde, til de er 65 år,

har ikke råd til at gå på efterløn. I en stor

undersøgelse om tilbagetrækning fra

Væksthus for Ledelse, siger 55 procent

af de ledere, som ikke har tænkt sig

at gå på efterløn, at de i høj grad eller

i nogen grad er nødt til at fortsætte

med at arbejde af økonomiske grunde.

Kun 13 procent svarer, at økonomien

slet ikke har nogen betydning for, at de

bliver ved med at arbejde, til de er 65 år.

Formand for lederne i BUPL, Sanne

Lorentzen, er ikke overrasket.

»Hvis du er enlig, og du ikke har

opsparet en høj pension, kan det for

nogle være svært at klare sig på en

efterløn. Mange har arbejdet på deltid,

da de var yngre og havde børn, og

blev måske først ledere, da de var i

slutningen af 40’erne,« siger hun.

I undersøgelsen er offentlige ledere

fra 13 faglige organisationer blevet

spurgt om deres planer for tilbagetrækning.

Undersøgelsen viser, at for

de BUPL-ledere, som fortsætter med at

arbejde, til de er 65 år, spiller privatøkonomien

en lidt større rolle end for andre

offentlige ledere.

Sanne Lorentzen mener ikke, det

behøver at være et problem, hvis økonomien

er motivationen for at blive længere

på arbejdsmarkedet.

»Man kan sagtens være en rigtig

god leder alligevel. Hvis du ved, du skal

blive nogle fl ere år på arbejdsmarkedet,

er du måske også mere motiveret for at

udvikle dig. Jeg tror ikke på, at lederne

går rundt de sidste år og sukker efter

at komme på pension,« siger hun.

LEDERE ELSKER EFTERLØN

Undersøgelsen viser samtidig, at langt

de fl este BUPL-ledere regner med at gå

på efterløn. Kun 14 procent af BUPL-

lederne vil fortsætte med at arbejde, til

de bliver 65 år. Til sammenligning har

ca. 25 procent af de andre offentlige

ledere tænkt sig at blive ved med at

arbejde.

Sanne Lorentzen mener, der er fl ere

forklaringer på, at mange BUPL-ledere

vælger at gå på efterløn.

OM UNDERSØGELSEN

Væksthus for Ledelse har stillet

2215 offentlige ledere fra 55 år

og opefter spørgsmål om

tilbagetrækning. 482 af dem

var BUPL-ledere.

»Mange af lederne har været på

arbejdsmarkedet i mange år. Pædagoger

har taget en kort uddannelse,

og mange af lederne i den generation

begyndte at arbejde i en tidlig alder –

jeg begyndte for eksempel i forpraktik,

da jeg var 18 år,« siger Sanne Lorentzen,

som selv er 59 år.

Derudover peger hun på, at BUPLledere

tjener mindre end de fl este andre

offentlige ledere.

»Lønnen er jo ikke ekstrem høj for en

leder af en daginstitution, og dermed

skal du ikke gå nær så meget ned i løn,

som andre offentlige ledere skal, hvis

du går på efterløn,« siger hun.

En anden ny, stor undersøgelse fra

SFI om tilbagetrækning underbygger,

at lønniveauet spiller ind på lysten til at

gå på efterløn. Undersøgelsen viser, at

personer med en høj indkomst (mindst

40.000 kr. om måneden) forventer at

blive længere på arbejdsmarkedet i

forhold til mennesker med lavere indkomster.

Endelig mener Sanne Lorentzen, at

fl ere ledere føler sig pressede på grund

af besparelser, nye strukturer osv., og

nogle vælger derfor at gå på efterløn.

Som Ledetråden skrev i sidste

nummer, viser en undersøgelse lavet

af Mandag Morgen til BUPL, at mange

ledere er åbne for at blive et par år længere

på arbejdsmarkedet. Hele 62 procent

af lederne er åbne for forhandling

eller tiltag, som kan få dem til at blive

fl ere år som leder i daginstitutionen,

SFO’en eller som områdeleder. |

4 LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011


KORT NYT

NY METODE SKAL HJÆLPE UDSATTE BØRN

Fem kommuner skal afprøve en ny metode til at opspore udsatte børn endnu

tidligere end i dag. Metoden er en del af et forskningsprojekt ledet af Anvendt

Kommunal Forskning, som har udarbejdet en opsporingsmodel, der blandt andet

går ud på, at pædagoger, lærere og sundhedsplejersker skal vurdere alle børns

trivsel ved hjælp af et skema hvert halve år. Det tværfaglige arbejde i kommunen

skal styrkes, så viden ikke går tabt fra institution til institution. Samtidig skal der

etableres et tæt samarbejde med forældrene.

Kommunerne skal desuden sørge for, at pædagogerne får supervision, så de

lærer at opdage de udsatte børns signaler, og kommunerne skal oprette særlige

småbørnsteam med professionelle, der har en særlig viden om de mindste børn.

Modellen skal afprøves det næste halvandet år i Haderslev, Norddjurs, Viborg,

Assens og Vordingborg Kommuner.

www.akf.dk Skriv ’Ny metode til tidlig opsporing af udsatte børn’ i søgefeltet.

PORTAL SAMLER INTEGRATIONEN

Integrationsviden er en ny portal fra Integrationsministeriet, som samler viden

fra blandt andre praktikere, der arbejder med integration i kommunerne.

På portalen kan man fi nde konkrete værktøjer til at imødekomme udfordringerne

inden for eksempelvis udsatte familier, æresrelaterede konfl ikter og sprogstimulering

for tosprogede. Desuden kan man danne sig et overblik over relevante arrangementer,

aktører og netværk på integrationsområdet.

www.nyidanmark.dk/integrationsviden

KLUBLEDER NOMINERET TIL DEN

KOMMUNALE LEDERPRIS

De ni fi nalister til Den kommunale Lederpris 2011 er nu fundet. I kategorien

’institutionsledere’ er Rasmus Christensen, der er leder af Club 222 i Gladsaxe,

blandt de tre fi nalister. Rasmus Christensen er nomineret af sit personale, som

fremhæver hans anerkendende tilgang, assertive kommunikation og evne til at

udstikke rammer, som frigør masser af positiv energi og engagement.

Vinderne i de tre kategorier får overrakt prisen på 50.000 kr. 10. november.

Læs mere på www.lederprisen.dk

FLERE KVINDELIGE TOPCHEFER I KOMMUNERNE

Andelen af kvindelige kommunaldirektører og forvaltningschefer i kommunerne er

mere end fordoblet siden 1998. Dengang var kun 12 procent af de kommunale topchefer

kvinder, og i dag er tallet oppe på 23 procent, skriver KL’s blad Momentum.

Derudover er 41 procent af de øvrige chefer i kommunerne kvinder.

Forsker i kommunal ledelse Morten Balle ved Syddansk Universitet mener,

der kommer endnu fl ere kvindelige ledere i kommunerne.

»Når cirka 30 procent af en chefgruppe er kvinder, er der en tendens til en selvforstærkende

udvikling, hvor der kommer fl ere kvinder til. Forklaringen er formentlig, at

ledelseskulturen og jargonen i chefgruppen bliver ændret,« siger han til Momentum.

LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011

5

Foto: colourbox Foto fra nyidanmark.dk Foto fra lederprisen.dk

Foto: colourbox


SELVLEDELSE – MEDLEDELSE

SELVLEDELSE KRÆVER

STÆRK LEDELSE

Nye ledelsesstrukturer, større institutioner og fl ere opgaver betyder ofte, at medarbejderne

får et større ansvar og i højere grad skal lede sig selv. Det er dog nødvendigt, at lederen

kommunikerer meget klart, hvis selvledelse og medledelse skal blive en succes.

Af Johan Rasmussen / Foto: colourbox

Større frihed og ansvar – eller stress og faglig

ensomhed.

Selvledelse og medledelse, som der bliver

mere af i mange institutioner, har både en god

og en mindre god side.

I takt med at der bliver skabt nye ledelsesstrukturer

med større institutioner, og at institutionerne skal løse

fl ere opgaver for færre ressourcer, får medarbejderne

oftere mere ansvar for at lede sig selv og deres team.

Selvledelse og større ansvar hos medarbejderne betyder

dog ikke, at lederens opgave med at lede bliver mindre

– tværtimod.

Lederen skal derimod kommunikere meget præcist, så

alle medarbejdere er klar over, hvad mere ansvar betyder.

SLUT MED DÅRLIG SAMVITTIGHED

Tonie Hansen er områdeleder i Sydøst i Furesø Kommune

og har syv afdelinger under sig. Hun og resten af

ledelsen gør meget for, at medarbejderne har det godt

med selvledelse og selvstyrende team.

Det er vigtigt, fordi medarbejderne det meste af dagen

er alene med hinanden, mens lederen løser andre opgaver.

Samtidig bliver der stillet større krav til de enkelte

pædagoger.

»Der er blevet fl ere opgaver, og krydspresset er blevet

større. Forældrene ønsker i en god mening mere information,

og fl ere hiver i dig, og derfor er der brug for at

organisere sit arbejde bedre,« siger Tonie Hansen.

“Selvledelse bliver sjældent italesat, i stedet er det

noget, lederen forventer, at medarbejderne gør.

Men medarbejderen skal klædes på til ledelse.”

Sanina Kürstein, ekspert i selvledelse.

Hun oplever, at pædagoger får dårlig samvittighed,

hvis de skal fravælge aktiviteter med børnene, hvis de

f.eks. skal lave dokumentationsarbejde.

»Vi italesætter, at pædagogerne ikke skal føle, at de

går fra børnene, men at de ved at lave dokumentation

bliver bedre til deres arbejde, og det er godt for børnene,«

siger hun.

Når medarbejderne får mere ansvar og i højere grad

leder sig selv, er der også brug for mere faglig refl eksion,

mener Tonie Hansen.

I område Sydøst prioriteres den faglige refl eksion

højt, når der laves pædagogiske læreplaner. Der bliver

arbejdet meget med iagttagelser og fortællinger om det

pædagogiske arbejde, så der skabes et fælleskab i teamet,

6 LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011


hvor det er legalt at undre sig og spørge hinanden om

det pædagogiske arbejde.

I hverdagen bliver der afsat tid til faglig refl eksion, og

det er vigtigt, at ledelsen gør det legalt at bruge den tid.

”Det kan for eksempel være, at en stue sætter sig en

time hver tirsdag og taler om faglig refl eksion, og så må

de andre medarbejdere løbe lidt stærkere i den time.

Vi sørger for, at der er en fælles forståelse af, at det er

vigtigt,” siger Tonie Hansen.

FÆLLES VÆRDIER

Selvledelse med selvstyrende team kan dog kun lade

sig gøre, fordi Tonie Hansen og resten af ledelsen har

talt meget med medarbejderne om værdigrundlaget i

institutionen.

»Vi arbejder ud fra en anerkendende praksis, og hvad

den betyder for os? Den bevidsthed skal den enkelte have,

og der skal være en fælles forståelse af vores værdier, og

det er ikke nok at italesætte dem, de skal også fungere i

praksis,« siger Tonie Hansen.

IDEER OG KREATIVITET

Sanina Kürstein er redaktør og forfatter til bogen “Selvledelse

og Fællesskaber – nye perspektiver på det moderne

arbejdsliv” og er bl.a. konsulent for institutionsledere,

der ønsker at indføre mere selvledelse.

Hun mener, at selvledelse vil glæde de fl este medarbejdere,

hvis det bliver gjort rigtigt.

»Med selvledelse og medindfl ydelse får medarbejderne

LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011

medejerskab af deres egen arbejdsdag, og de føler sig

anerkendt. Flere nye ideer, kreativitet og muligheder

bliver sat i spil, og medarbejderne engagerer sig mere i

at løse opgaver og udfordringer. De fl este mennesker i

dag ønsker indfl ydelse på deres arbejdsliv,« siger Sanina

Kürstein.

Selvledelse fungerer dog ikke, hvis medarbejderne ikke

kender deres ledelsesrum, og hvis de ikke kan se, hvilken

retning institutionen skal bevæge sig i, eller hvilken vision

de skal følge. »Selvledelse bliver sjældent italesat, i

stedet er det noget, lederen forventer, at medarbejderne

gør. Men medarbejderen skal klædes på til ledelse, og

det betyder bl.a., at de skal lære at prioritere,« siger hun.

Derfor skal lederen og medarbejderne sammen udarbejde

retningslinjer, visioner og værdier for institutionen

– målsætninger, som alle er enige om at følge i hverdagen.

Det er i høj grad en proces, som lederen skal stå i spidsen

for, mener Sanina Kürstein.

SPILLEREGLER PÅ PLADS

BUPL Østjylland har de sidste år oplevet, at selvledelse og

samarbejde i selvledende team er kommet mere i fokus

i fl ere kommuner. Fagforeningen har derfor udarbejdet

en pjece om selvledelse, således at ledere og medarbejdere

kan gøres mere bevidste om, hvordan selvledelse

og selvledende team bliver en succes.

Faglig konsulent på arbejdsmiljøområdet Henrik Peter

Eilertzen mener, det stiller store krav til lederen at indføre

mere selvledelse og mere ansvar til selvledende team. I

første omgang skal lederen sammen med medarbejderne

helt konkret defi nere, hvilken opgave de skal løse, og

hvilke ressourcer institutionen har. Hvor mange børn er

der i forhold til antallet af voksne, hvilke børn har brug

for særlig støtte, hvordan er de fysiske rammer osv.? – og

tingene skal skrives ned.

»Defi nitionerne og opgaverne skal være på plads på

forhånd. Lederen og medarbejderne skal være enige om,

hvilke opgaver der skal løftes. Derefter kan man tale om,

hvad der hører under ledelse, og hvad der er selvledelse

og teamledelse. På den måde kan man hele tiden gå

tilbage til ‘spillereglerne’, hvis man bliver i tvivl,« siger

Henrik Peter Eilertzen.

KAN GÅ GALT

Det er vigtigt, at lederne er meget bevidste om selvledelse

– ellers kan det ende galt. BUPL Østjylland har talt med

medlemmer, som oplever, at det psykiske arbejdsmiljø

er blevet dårligere, i takt med at opgaverne og arbejds-

7


SELVLEDELSE – MEDLEDELSE

tempoet stiger, og at de får et større ledelsesansvar i

selvstyrende team i institutionen. I pjecen fra BUPL

Østjylland beskrives en institution, hvor der opstår

konfl ikter i teamet, bl.a. fordi de mangler klare svar fra

deres nærmeste leder og ikke oplever, at de kan løse

deres opgaver tilfredsstillende. En pædagog skal over

for kollegerne forsvare, at hun ønsker at holde ferie uden

for feriesæsonen, og en pædagog ser skævt til, at hendes

kolleger går til pause, mens der er meget travlt.

»Selvledelse og selvstyrende team er mange steder

blevet en selvfølgelighed, og lederen kan derfor desværre

komme til at glemme at få spillereglerne på plads. Det

kan være et problem, fordi tempoet er blevet højere,«

siger Henrik Peter Eilertzen.

Han understreger dog, at han ikke advarer mod selvledelse

– tværtimod mener han, at mere selvledelse og

medledelse, når det fungerer, skaber bedre arbejdspladser

for både ledere og medarbejdere.

»Med selvledelse og medindfl ydelse føler medarbejderne

sig hørt, mødt og anerkendt, og når det fungerer

giver det både bedre trivsel og dermed også mindre

sygefravær.« |

SELVLEDELSE – SÅDAN SKAL LEDEREN IKKE GØRE

INGEN LEDELSE

I nogle institutioner med udpræget selvledelse bliver

selvledelse til ingen ledelse. Medarbejderen bliver

med tiden meget selvkørende og mister respekten for

lederens beslutninger.

DIALOGEN BLIVER PERSONLIG

Nogle medarbejdere vil have svært ved selvledelse,

og de tager udfordringerne på sig, som om der er

noget galt med deres personlighed. Dialogen mellem

lederen og medarbejderen kommer til at dreje sig for

meget om medarbejderens personlighed i stedet for

om de konkrete opgaver.

DE FORKERTE ORD VÆLGES

Lederen og medarbejderen kommer til at tale forbi

hinanden, fordi der ikke fra start er opsat klare spilleregler

om selvledelse.

TVIVL OM FORVENTNINGER

Lederen kommunikerer ikke, hvad hun forventer af

medarbejderne, og de er i tvivl om lederens ønsker.

Der er fare for, at det stresser medarbejderen.

Kilde: Sanina Kürstein

SELVLEDELSE OG MEDLEDELSE – SÅDAN!

Der laves klare spilleregler for selvledelse

og medledelse.

Ledere og medarbejdere defi nerer opgaver,

værdier og ledelsesrum.

Ledelsen støtter op om selvledelse.

Ledelsen tager over, når situationen kræver

konkret ledelse.

Der skabes samarbejdskultur, hvor medarbejderne

ikke leger ’politimænd’ over for hinanden.

Reelle ledelsesbeslutninger overlades til ledelsen.

Ledelsen tager sig af uenighed og personlige behov.

Ledelsen støtter op om den ansattes selvværd.

Fagligt fællesskab og udvikling.

Kilde: Bl.a. BUPL Østjylland.

LÆS MERE

Bog: “Selvledelse og Fællesskaber – nye perspektiver

på det moderne arbejdsliv”, Sanina Kürstein

Dansk Psykologisk Forlag.

Pjece: Arbejdsmiljø, selvledelse og selvstyrende team

i daginstitutioner.

Kan downloades på

www.bupl.dk/bupl_oestjylland

Se under Publikationer.

8 LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011


LEDERKONFERENCE

GRIB CHANCEN, NÅR DEN ER DER

142

ledere af ledere mødtes på konferencen

”Ledelse med dilemmaer – hvordan”,

som BUPL’s Lederforening afholdt i august. Formålet

var at drøfte de udfordringer, man som leder af

ledere står overfor i en tid, hvor den ene forandring

kommer oveni den anden, og det eneste, der er sikkert,

er, at man får færre ressourcer og fl ere opgaver.

GØR TINGENE SMARTERE

Innovationschef i Region Midtjylland Annemette Digmann

talte varmt for innovationsledelse. Vi får ikke fl ere penge,

så vi må gøre tingene smartere, var hendes pointe. Det

kræver ildsjæle, og så skal man ikke være bange for at

invitere andre faggrupper ind og kaste et blik på en praksis.

Flemming Olsen, formand for Børne- og Kulturchefforeningen,

talte for en højere grad af tillidsfuldt samarbejde i

kommunerne og mellem stat og kommuner, så man deler

ansvaret – også for forringelserne – i stedet for at spille

sorteper om det.

RID MED HØJ FART I ALLE RETNINGER

Lars Goldschmidt, direktør i Dansk Industri, tegnede et

dystert fremtidsperspektiv på den danske velfærdsstat.

Fra nu af vil lederne få færre ressourcer og fl ere opgaver.

”I bliver bedt om at ride med høj fart i alle retninger,” sagde

Lars Goldschmidt. Det er der ingen, der kan, så medledelse

og benhård prioritering er i følge Lars Goldschmidt svaret.

Lars Goldschmidt uddyber synspunktet på side 10.

DROP DEN INDRE KRITIKER

Et af de mere festlige indslag var den time, som blev

brugt på at indøve en tostemmig udgave af Danser med

Drenges ”Grib chancen når den er der”. Tør man droppe

den indre kritiker og kaste sig ud i ukendt terræn sammen?

Den tredjedel af BUPL’s ledere af ledermedlemmer, som

var til stede, turde godt og sang, så taget på Hindsgavl

Slot løftede sig.

LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011

SAGT PÅ KONFERENCEN

Jo fl ere problemer vi har, jo gladere skal

vi være, for det gør, at vi er tvunget til at

tænke nyt og anderledes. Tænk på det

som en gave.

Annemette Digmann, innovationschef i

Region Midtjylland

“Man kan træne alting – også ledelse.

Det kan godt være, man ikke kan gøre

en gris til en væddeløbshest, men så

kan man i hvert fald gøre den til en

meget fl ink so.”

Lars Goldschmidt, direktør i Dansk Industri

Man skal ikke vide alt som leder.

Den administrerende direktør på

B&O ved garanteret heller ikke alt

om, hvad der er i de tv-apparater,

som B&O producerer.

Karina Carstensen, områdeleder

Høje Taastrup Kommune

Indholdet har en betydning

for ledelsen. Der er forskel

på at være leder af udviklende

børnefællesskaber

og af en bolsjefabrik.

Flemming Olsen, formand for

Børne- og Kulturchefforeningen

9


INTERVIEW

LEDELSE ER OGSÅ

MEDARBEJDERNES

ANSVAR

Udviklingen i det offentlige med færre ressourcer og et større krav om at løse fl ere opgaver

kræver, at ledelse i højere grad bliver en opgave, som ledere og medarbejdere løser i fællesskab,

mener direktør i DI og ledelsesekspert Lars Goldschmidt.

Af Johan Rasmussen / Foto: Hans Søndergaard

Lad os bare få de kedelige nyheder overstået med

det samme. Selvom de fl este nok er trætte af at

høre om krise, krise og atter krise, så har den

økonomiske krise en uundgåelig indfl ydelse på

den store opgave, som offentlige ledere står med nu og

i fremtiden.

Den gode nyhed til lederen er, at hun allerede nu har

løsningen på at komme gennem krisen: nemlig medarbejderne.

Begge budskaber kommer fra direktør i DI Lars

Goldschmidt, som har skrevet fl ere bøger om ledelse

og underviser i ledelse på CBS. Han var oplægsholder

på BUPL’s konference for Ledere af ledere, og uddyber i

dette interview sit syn på offentlig ledelse.

”Det er et stort dilemma, at forandringer udefra kræver

meget stort fokus fra lederens side, og dermed har lederen

i virkeligheden færre kræfter og mindre tid til at fokusere

på medarbejderne, og på samme tid har medarbejderne

større behov for mere ledelse,” siger Lars Goldschmidt

og fortsætter:

“Lederen kan ikke overkomme begge dele, og derfor er

svaret, at lederen er nødt til at forberede medarbejderne

på at klare sig selv og indgå som medledere med bemyndigelse

til at agere som ledere,” siger Lars Goldschmidt.

Med andre ord skal den samlede ledelse fordeles ud

til medarbejderne, men det er en proces, som samtidig

kræver en stærk og fokuseret leder.

”Ledelse er en opgave som medarbejdere og ledere

løser i fællesskab, og det skal man som leder have skabt

klarhed over. For mange medarbejdere er det en stærk

udvikling at få at vide, at det faktisk også er deres opgave,

at der bliver ledet godt. Det handler ikke om, at medarbejderne

får lov til at passe sig selv, men at de skal bidrage

til, at ledelsen virker,” siger han.

FÆRRE RESSOURCER

Kort fortalt ridser direktøren vilkårene og situationen for

de offentlige ledere op sådan her: Den globale krise har

ændret verdensmarkedet, arbejdspladser er forsvundet,

og Danmark og mange andre lande står over for en lang

recession eller økonomisk stilstand, hvilket uundgåeligt

fører til og allerede har medført, at der er færre ressourcer

i det offentlige.

“Hvis der er spørgsmål, som ikke er afklaret,

ligger de som en stressfaktor. Noget

af det mest ubehagelige er de opgaver, du synes,

du skal nå, men som du ikke når.”

Lars Goldschmidt, direktør i DI og ledelsesekspert.

Samtidig vokser kravene til daginstitutioner, SFO’er

og skoler. Pædagogerne møder fl ere vanskelige børn med

tunge sociale problemer, og fl ere børn går ud af skolen

uden de kompetencer, der skal til, for at de kan klare sig

på et mere og mere krævende arbejdsmarked.

”Vi er nødt til at gøre noget anderledes, når der er færre

ressourcer, og der bliver stillet større krav. Som logisk

konsekvens kan vi ikke bare gøre mere af det samme, vi

skal derimod gøre ganske meget anderledes. Det betyder

ikke, at den måde, som vi har arbejdet på, har været

forkert, men den kan ikke løse opgaverne nu,” siger Lars

10 LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011


LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011

LARS GOLDSCHMIDT OM:

NÅR LEDELSE BLIVER FOR MEGET

”Når du leder processer, som kunne være gået

af sig selv, signalerer du til medarbejderen, jeg

tror ikke, du kunne have fundet ud af det selv.”

LEDELSE PÅ AFSTAND

”Jo længere man er fra medarbejderne, des

mere bevidst skal man være om det, som man

i hvert fald skal have kommunikeret til dem.”

ENSRETNING

”Jeg går ikke ind for ensrettede organisationer,

men jeg går ind for organisationer, der trækker

i samme retning.”

11


INTERVIEW

Goldschmidt, der som sagt mener, at løsningen er mere

medledelse til medarbejderne.

Hvordan griber lederen den opgave an?

”Man taler om det. Det handler om at tale om, hvad

vi forventer af hinanden. Hvad er rammerne, I har at

handle indenfor, hvad regner jeg med, at I selv kan klare,

og hvordan giver vi hinanden almindelig opbakning i

hverdagen. Et eksempel er, hvis lederen ikke er der til at

være opsøgende og give feedback, så må medarbejderne

gøre det for hinanden,” siger han.

Selvledelse og medledelse er der i forvejen i større

eller mindre udstrækning på alle arbejdspladser, der har

direkte kontakt med mange mennesker, som for eksempel

i en daginstitution. Konfl ikter skal håndteres, og forældre

have svar, også selvom lederen ikke er til stede. Men ved

BLÅ BOG

LARS GOLDSCHMIDT

Født 1955

Uddannet civilingeniør samt inden for

teater og ledelse.

Ph.d. inden for både teknik og organisation.

Adjungeret professor ved Copenhagen.

Business School.

Direktør i DI.

Forfatter til bøgerne Harlekinledelse,

Den refl eksive leder, Følelsesfabrikken og

Fusionsledelse i det offentlige.

øget selvledelse kræver det, at lederen er meget bevidst

om opgaven. Det handler først og fremmest om at tale

med medarbejderne og blive enige om spillereglerne.

”Lederen kan sige til medarbejderne, at hvis I siger

ja til at medlede, har det de konsekvenser. Vi bliver nødt

til at være enige om, hvor vi skal hen, og hvis vi ikke er

det, må vi have en afklaring. Med medledelse bliver der

mindre plads til, at medarbejderne kan have selvstændige

dagsordener. Hvis man for eksempel har forskellige

holdninger til, hvilke krav man skal stille til forældrene,

og der ikke er en konsekvent linje, kan det være vanvittigt

obstruktivt.”

STRESSFAKTOR

Ledelse handler om at træffe valg og prioritere, og når

medarbejderne får mere selvledelse, skal de også tage

DEN GODE LEDER

ER REFLEKSIV

Det er vigtigt, at du som leder er refl eksiv

om din egen ledelse og tager dig tid til

at tænke over, hvordan jeg leder, mener

Lars Goldschmidt. Det er vigtigt at erkende,

at du som leder ikke kan udfylde

alle de ting, en leder skal gøre – det kan

ingen magte. Du skal drøfte åbent med

dem, du leder, hvordan vi får udfyldt det

samlede ledelsesrum. Jeg kan noget, I

kan noget, og noget kan vi ikke, men så

må vi fi nde ud af, hvordan vi så gør det.

Hvis du vedstår, at du er ufuldkommen,

så giver du også andre plads til at være

ufuldkommen, og I får en fælles opgave

med at løse den problemstilling.

Jeg har selv fået lavet ledervurderinger af

mig, og dem har jeg altid delt med mine

medarbejdere, og så har vi drøftet , hvad

jeg er god til, og hvad jeg ikke er så god

til, og hvad vi får gjort ved det.

Jeg er for eksempel dårlig til at huske at

give feedback. Så jeg fortæller til medarbejderne,

at hvis de savner feedback,

så kom og spørg mig, så giver jeg den

gerne. Men de skal ikke sidde og undre

sig over, at jeg ikke giver den.

12 LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011


fl ere beslutninger. Derfor er det altafgørende, at lederen

sammen med medarbejderne fra starten bliver enige om

institutionens værdier og mål, hvilke opgaver der skal

løses, og hvilke der er mindre vigtige. Hvis de ting er

på plads, bliver arbejdet langt lettere for medarbejdere

og leder.

”Hvis der er spørgsmål, som ikke er afklaret, ligger de

som en stressfaktor. Noget af det mest ubehagelige er de

opgaver, du synes, du skal nå, men som du ikke når. Men

hvis du siger, jeg når dem ikke, og jeg skal ikke nå dem,

er det nemmere. Alle de spørgsmål, som er besvaret, de

ligger ikke og gnaver i ens mavesår.”

Hvad skal medarbejderne sige til forældre, som ikke er tilfredse

med prioriteringerne?

”Det leveres ikke her, det har vi ikke penge til. Vi har

valgt at bruge vores ressourcer til noget andet. Hvis I er

uenige, må I drøfte det med bestyrelsen, ledelsen eller

kommunen,” siger han.

Mange kommuner laver nye strukturer med for eksempel

områdeledelse. Er det ikke vanskeligt at gennemføre forandringer,

hvis der samtidig er fl ere medledere?

”Jeg tror, det bliver lettere, fordi med fl ere medledere

bliver alle mere orienterede mod de nye krav, som organisationen

er stillet overfor. Hvis fl ere er bevidste om,

at omverdenen er i forandring, er det lettere at håndtere

forandringerne.”

Samtidig bliver der skåret ned mange steder. Er medledelse

ikke vanskelig, hvis medarbejderne ser udviklingen som noget

negativt?

”Det er ikke forkert, at medarbejdere mener, at forandringerne

er urimelige, det er de i deres gode ret til. Men

man skal over det punkt og sige, hvad gør vi så ved det.

Det kan godt være, at vi synes, det er råt at klare mere

for færre midler, men løsningen er ikke en kontinuerlig

jamren, til det går over,” siger han.

Mere medledelse stiller større krav til medarbejderne,

men samtidig betyder det, at større opgaver og udfordringer

kan løses, mener han.

”Når kravene til ledelse går i vejret, er der samtidig fl ere

til at lede. Derfor er det også hårdt at gå ind i medledelse,

for er man i en forandringssituation, hvor man synes,

tingene bliver værre, så går det også en endnu mere på.

Til gengæld er det en stor tilfredsstillelse, at man tager

ansvar for sit eget liv,” siger Lars Goldschmidt. |

LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011

PÆDAGOGISK

TRÆF

4. NOVEMBER 2011

ODENSE CONGRESS CENTER

DU KAN BL.A. MØDE:

CHARLOTTE HØJHOLT

LARS GEER HAMMERSHØJ

TINE BASSE FISKER og

TINA NIELSEN

PETER MOSS (UK),

GÖSTA ESPING ANDERSEN

BENT MADSEN

INGRID PRAMLING

PERNILLE HVIID

SE HELE PROGRAMMET,

OG TILMELD DIG

til Pædagogisk Træf 2011 på

bupl.dk/traef

FOREBYGGELSE FÆLLESSKABER INKLUSION TIDLIG INDSATS BØRNENES

LIVSCHANCER BØRNS FREMTID UDVIKLINGSRUM EKSKLUSION BØRN MED

DIAGNOSER TVÆRFAGLIGHED SÆRLIGE INDSATSER

KREATIVITET POTENTIALE INNOVATION FANTASI KAPACITET VÆKST

UDVIKLINGSRUM PÆDAGOGISK BIDRAG LEG MEDSKABERE LÆRING

SOCIALISERING STIMULERING DANNELSE LØSNINGER NYTÆNKNING

13


UDGIVELSER OG BØGER

14

MADS SCHRAMM OG SØREN DIEDERICHSEN

VIRTUEL LEDELSE

Skab synlighed, resultater

og nærvær på afstand

VIRTUEL LEDELSE

Det bliver mere almindeligt, at ledere ikke har daglig, direkte kontakt

med deres medarbejdere. Spørgsmålet er, hvordan man leder

godt på afstand, når ledelse samtidig kræver nærvær. Mange ledere

oplever, at det kræver helt nye og anderledes kompetencer at lede,

kommunikere med og motivere medarbejdere, der arbejder på

afstand. Moderne ledere har i stigende grad brug for nye virtuelle

kompetencer.

Bogen ”Virtuel ledelse” byder på redskaber, gode råd og ideer fra

andre virtuelle ledere og fra den nyeste forskning inden for ledelse

og netpsykologi til, hvordan man kan udføre god ledelse og skabe

engagement på afstand. Der gives også et godt overblik over de

mest brugte teknologiske kommunikationsformer, og hvordan man

i praksis udnytter disse bedst muligt.

Virtuel ledelse, Mads Schramm, Søren Diederichsen,

Dansk Psykologisk Forlag, kr. 268,00, www.dpf.dk

LEDERSKAB – TIL BORGERNES BEDSTE

Christian S. Nissen, der i fl ere år sad i spidsen for DR og har

arbejdet i seks forskellige offentlige organisationer, har skrevet

bogen ”Lederskab – til borgernes bedste”. Bogen er skrevet til

såvel lederen af daginstitutionen og departementschefen, og den

beskriver bl.a. den svære kunst at håndtere en lang række

ofte modstridende krav og modsætninger. Christian S. Nissen

beskriver blandt mange ting arbejdet med at lægge strategier,

og hvorfor det kan være svært at føre dem ud i livet.

Lederskab – til borgernes bedste, Christian S. Nissen, 250 kr.

www.gyldendalbusiness.dk

SMID MASKEN – VEJE TIL PERSONLIGT

LEDERSKAB

Bogen ”Smid masken” handler om at lære sig selv at kende og turde

være sig selv. Ifølge forfatteren Tine Weppler handler god ledelse ikke

om store teorier og avancerede begreber, men derimod om at lederen

forstår sig selv og sine medarbejdere. I bogen giver hun ledere

mulighed for at lave et 360 graders tjek på deres egen ledelsesrolle.

Smid masken – veje til personligt lederskab, Tine Weppler, 300 kr.,

www.gyldendalbusiness.dk

LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011


PÆDAGOGFAGLIG LEDELSE I SKOLEN

SFO-LEDERENS

INDFLYDELSE I

SKOLEN VOKSER

Samarbejdet mellem SFO-ledere og skoleledere bliver i mange kommuner stadig

tættere, og fl ere SFO-ledere har i dag stor indfl ydelse på skolens ledelse og er

med til at skabe en større pædagogfaglig sammenhæng i hele barnets hverdag.

I en embedsmandsrapport foreslås det nu, at SFO-lederen skal deltage i

skolebestyrelsesmøderne.

Af Johan Rasmussen

SFO-lederen Lis Brandt Johansen sidder på sit

kontor med udsigt over boldbanerne i gården,

hvor en fl ok børn knokler eftermiddagens sidste

energi ud af kroppen. Bag ved hende står

medarbejdernes dueslag stablet oven på hinanden.

»På den måde er medarbejderne tvunget til at kigge

forbi kontoret, og så kan vi sikre os, at de har det godt,«

smiler SFO-lederen på Lindevangskolen i Frederiksberg

Kommune.

Lis Brandt Johansen sidder ikke længere

LEDETRÅDEN LEDE LEDETRÅD TRÅDEN EN BUP BUPL’S

L’S FAGB FAGBLAD

AD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011

i SFO’ens lokaler, men er rykket over på samme gang

som skolelederen, og ‘render ind i ham’, bare hun skal

have et glas vand eller bruge kopimaskinen.

Den fysiske placering på ledelsesgangen er et godt

billede på, hvordan Lis Brandt Johansens og mange andre

SFO-lederes arbejde er rykket helt tæt på eller blevet en

del af skolens ledelse.

Lis Brandt Johansen er en del af skolens ledelsesteam

på fem, og hun sidder ikke bare i teamet som en repræsentant

for SFO’en på de ugentlige ledelsesmøder.

15


PÆDAGOGFAGLIG LEDELSE I SKOLEN

»Vi taler ikke om skole og SFO, vi taler om skolen fra

7 til 17. En skole, hvor der er sammenhæng i hele dagen.

Pædagogerne er i skolen, og børnehaveklasselederen er

i SFO’en,« siger Lis Brandt Johansen.

SFO-LEDEREN I SKOLEBESTYRELSEN

En rapport fra bl.a. Undervisningsministeriet med tit-len

“Bedre sammenhæng mellem skole og fritid” udkom

tidligere på sommeren. Udover at der i rapporten rejses

forslag om, at fritidshjem fl yttes over i folkeskoleloven,

og fritids- og ungdomsklubber fl yttes over i folkeskole-

og/eller ungdomsskoleloven, (hvilket beskrives et andet

sted i dette nummer

“Jeg vil meget gerne sidde

med, hvor beslutningerne

træffes, der er jo en grund til, at jeg

er leder.”

Lis Brandt Johansen, SFO-leder på Lindevangskolen

i Frederiksberg Kommune.

16

af Ledetråden), bliver

der også lagt vægt på,

at SFO-lederens rolle

styrkes endnu mere

i forhold til skolen.

Et forslag lyder, at

SFO-lederen deltager

i skolebestyrelsens

møder i stedet for som nu kun at sidde med som ‘gæst’

til nogle møder.

Det er endnu usikkert, om forslagene i rapporten bliver

fremført i det nye Folketing, men der er ingen tvivl om,

at dagsordenen i mange kommuner nu og i fremtiden er

en endnu stærkere sammenhæng mellem skole og fritid.

MED TIL AT BESTEMME

Lis Brandt Johansen er en af de SFO-ledere, som har vist

vejen og har taget/fået et stort ledelsesrum på skolen, og

hun vil meget gerne gøre det endnu større. Til forslaget,

om at hun og andre SFO-ledere skal deltage i alle skolens

bestyrelsesmøder, siger hun:

»Jeg vil meget gerne sidde med, hvor beslutningerne

træffes, der er jo en grund til, at jeg er leder. Skolebestyrelsen

er ansvarlig for SFO’en, og jeg tror, at jeg kan skabe

et endnu stærkere tilhørsforhold mellem SFO og skole,

hvis jeg sidder med på møderne. Det er ikke ond vilje,

men jeg tror nogle gange, at skolebestyrelsen glemmer

SFO’en, fordi de har så meget andet, de skal tage sig af,«

Lis Brandt Johansen.

Som en del af skolens ledelsesteam er hun med til at

træffe mange beslutninger, som også vedrører skolen.

Ledelsesteamet er delt op, så to ledere har ansvaret for ét

område. Lis Brandt Johansen har blandt mange området

ansvar for skolens og SFO’ens økonomi sammen med

den administrative leder, og så har hun sammen med

den pædagogiske leder ansvaret for de Fælles Mål for

matematik i SFO og børnehaveklasse til og med 9. klasse.

Som leder sætter hun samarbejdet mellem pædagoger

og lærere meget højt. Det handler om at få skabt en fælles

kultur, hvor de to faggrupper respekterer hinanden og

har et tæt samarbejde. Den kultur begynder ved, at hun

som pædagogfaglig leder sidder sammen med resten af

skolens ledelse.

»Ledelsen sparrer med hinanden og bruger hinandens

ressourcer, og jeg tror, at det tætte samarbejde i ledelsen

smitter af, så pædagoger og lærere også taler godt sammen,

og det smitter igen af på børnene og på stemningen

på skolen,« siger Lis Brandt Johansen.

Hun er dog stadig en pædagogfaglig leder og tænker

pædagogfaglighed i sin ledelse. Hun afholder MUSsamtaler

med pædagogerne og medarbejdermøder med

personalet i SFO’en, hvor det pædagogfaglige er i centrum.

»Vi er som ledelsesteam også ude i klasserne, hvor

vi overværer en time, og her har jeg også mine pædagogfaglige

briller på. Pædagoger og lærere ser forskellige

ting, og jeg opfordrer lærerne til at bruge pædagogerne

i timerne, fordi de ved meget om børnenes sociale kompetencer,«

siger Lis Brandt Johansen.

TÆT SAMARBEJDE I BAGSVÆRD

Brian Riber Brønd er afdelingsleder af indskolingen og

SFO’en på Bagsværd Skole. Han er en del af skolens

ledelsesteam på fi re og er stærkt involveret i ledelsen

af hele skolen. Han er for eksempel for tiden ledelsens

repræsentant ved en række byggemøder om skolens

ombygning.

»Jeg ser mig selv som en leder på Bagsværd Skole, der

er stærkt forankret i det pædagogfaglige,« siger Brian

Riber Brønd.

Som afdelingsleder af indskolingen betyder

det også, at han er leder for lærerne.

Ledelsen er delt op, så den

kommer tættere på med-arbejderne,

og dermed er det

Brian Riber Brønd, der

sidder med viden på

svarene om det,

der vedrører

indskolingen.

LEDETRÅDEN BUPL’S FA FAGBLAD TIL PÆDAGOG PÆDAGOGFAGLIGE OGFAGL AGLIGE LEDERE NR 3.2011


»Da vi havde lavet denne arbejdsdeling, var der nogle

lærere, som hellere ville gå til de andre ledere, men de

opdagede, at det var mig, som havde svarene,« siger han.

Han understreger dog, at han ikke har ansvaret for

det rent fagdidaktiske.

Brian Riber Brønd sidder på skolens kontor, mens

fi re afdelingsledere er placeret i SFO’en med plads til

300 børn.

»I ledelsen leder vi opgaver, og vi sparrer med hinanden,

hvis vi mangler viden. Vi er meget bevidste om at

skabe en helhed og at give børnene det bedste tilbud

fra 7 til 17, og vi vægter det sociale lige så højt som det

boglige,« siger han.

Han mener ikke, han behøver at kæmpe for sit ledelsesrum

som pædagogfaglig leder, og han oplever ikke,

at der er faglige kampe, han skal kæmpe til fordel for

det pædagogfaglige. Derfor mener han heller ikke, det

er nødvendigt, at han som SFO-leder skal sidde med til

alle skolebestyrelsesmøderne, som forslaget i rapporten

fra Undervisningsministeriet lyder.

»Skolens ledelse skal være repræsenteret i skolens

bestyrelse, nogle gange er jeg med, og andre gange er

det andre repræsentanter. Det samlede ledelsesteam

repræsenterer hele skolen og SFO’en, når vi sidder med

til skolebestyrelsesmøderne,« siger Brian Riber Brønd.

POSITIV UDVIKLING

John Andersen er konsulent og medindehaver af Udviklingsforum,

som bl.a. har arbejdet med samarbejde

mellem skoler og SFO’er. Han mener, der mange steder

er et godt samarbejde mellem ledelsen af SFO’en og

skolen, og han mener også, det er en positiv udvikling,

at SFO-lederen kommer tæt på skolens ledelse eller bliver

en del af skolens ledelsesteam.

LEDETRÅDEN LED EDETR TRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011

»SFO-lederen kan komme ind og fastholde fritidsdimensionen

på dagsordenen i skolens ledelsesteam.

Pædagogerne er mange steder med i timerne, og derfor

er det nødvendigt, at SFO-lederen sætter sit præg på

indholdet i skolen,« siger John Andersen.

Han mener også, at udviklingen går mod endnu mere

integration mellem skole og fritid, og i den udvikling

spiller SFO-lederen en vigtig rolle, tilføjer John Andersen .

»Lederen skal sætte sit præg, så fritidsdelen får en

værdi ud over at være en pause fra skolen, og det skal også

kunne ses i planlægningen af den samlede skolepolitik.

Pædagogerne skal ikke bare fylde huller ud, men indgå

i den hele dag,« siger han.

Derfor mener han også, at det vil være positivt, hvis

forslaget, om at SFO-lederne skal deltage i skolebestyrelsesmøderne,

bliver til noget.

»Det vil sikre, at SFO bliver en fast del af dagsordenen,

og at fritidsdelen bliver mere synlig i skolebestyrelsesarbejdet.

Det vil også gavne integrationen af pædagoger i

undervisningen,« mener han. |

NY VIDEN PÅ VEJ

BUPL har i samarbejde med professionshøjskolen Metropol

sat forskningsundersøgelsen ”Det gode samarbejde” i gang.

Projektet har som mål at generere brugbar viden om det

gode samarbejde mellem lærere og pædagoger i skolen

og at fungere som inspirationsgrundlag for fornyelse,

udfordring og udvikling af den fremtidige skolepraksis.

Projektet undersøger, hvad der gør det gode samarbejde

muligt og analyserer, hvordan samarbejdet virker i praksis.

Dernæst fokuserer projektet på, hvilken betydning

samarbejdet om undervisningen har for elevernes læring

og skolegang. Projektet forventes afsluttet i januar 2012.

17


PÆDAGOGFAGLIG LEDELSE I SKOLEN

”SFO-LEDER” UDEN EN SFO

Da Søndervangskolen i Aarhus blev heldagsskole, forsvandt den SFO, som Jette Bøgballe var

leder af. Nu er hun i stedet en integreret del af skolens ledelse som socialpædagogisk leder,

og hun er rigtig glad for den anderledes lederrolle.

Af Mikkel Kamp / Foto: Jens Hasse

Fiskefi leter, brød, tomater og andre madvarer står

klar på to borde, mens to rækker af højrøstede

børn er mere end klar til at spise den.

»Er fi sken halal?« spørger en pige med

tørklæde. Hun får et bekræftende svar og takker ja til

den panerede fi sk.

En anden pige er derimod ikke interesseret, selvom

Jette Bøgballe, der serverer fi sken, argumenterer med,

at den smager godt. Pigen bider ikke på.

»Jeg har smagt det derhjemme,« konstaterer hun

og forlader madbordet med brød og grønsager på sin

tallerken.

Det er spisefrikvarter på Søndervangskolen i den

sydlige Aarhusforstad Viby, og alle børn og medarbejdere

er med i frokostordningen, som har kørt siden sommerferien.

Maden har personalet i kantinen lavet, men næsten

hver dag er en repræsentant fra ledelsen med til at øse

mad op på tallerkenerne. I dag er det Jette Bøgballe,

socialpædagogisk leder på skolen, der siden 2006 har

været en heldagsskole.

»Lærerne og pædagogerne siger, at de gerne vil se

ledelsen i hverdagen. De ser os, når vi står her og har

mulighed for en hurtig snak.

Det er et klart socialt element

både over for børn og voks- Socialpædagogisk leder Jette Bøgballe

ne,« siger lederen, der har har været en af initiativtagerne til den

været en af drivkræfterne nye frokostordning på heldagsskolen

bag ordningen.

Søndervangskolen i Aarhus. Hun hjælper

med at servere frokosten og er på den

»Det er et område, hvor

måde synlig for børn og medarbejdere.

mange familier ikke er ressourcestærke.

Det er vigtigt,

at børnene får mad hver dag, og at det ikke bare er to

stykker hvidt brød. Vi har fået støtte fra Landsbyggefonden,

så ordningen i første omgang er gratis, mens

vi fi nder ud af, hvad den koster os. Med tiden skal det

18 LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011


koste lidt – prisen er endnu ikke fastsat, men vil være

symbolsk,« siger hun.

FRITIDSPÆDAGOGER ER VÆK

Jette Bøgballe blev leder af skolens SFO i 1989. SFO’en

blev nedlagt, da heldagsskolen blev indført i 2006. Det

betød blandt andet, at hun ikke længere var leder for en

fysisk enhed. Hun var heller ikke kun leder for pædagoger,

LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011

der skulle arbejde med børnene i fritiden. Hun var dog

ikke ked af at sige farvel til den rene fritidspædagogik.

Det skyldes blandt andet skolens beliggenhed.

»Dengang snakkede jeg med folk fra fritidshjemmene

i området om, at det var synd for de børn, der stod udenfor

og kiggede ind, fordi deres forældre ikke havde råd.

Nogle gange kom de selvfølgelig ind og legede, men når

det fortsatte dag efter dag, blev man nødt til at bede dem

19


PÆDAGOGFAGLIG LEDELSE I SKOLEN

om at melde sig ind eller lade være med at komme. For

mange børn her i området er det en stor fordel med et

gratis tilbud. Vi ved, de bliver stimuleret positivt hver

dag til klokken 16 i heldagsskolen,« siger hun.

Alle pædagoger har dog ikke uden videre haft lyst til

at skrotte fritidspædagogikken. Pædagogerne på heldagsskolen

er rekrutteret blandt de ansatte i den nedlagte SFO

og blandt personalet på områdets fritidshjem, der blev

nedlagt i samme periode. I dag er kun to pædagoger fra

fritidshjemmet tilbage.

»Det har vist sig, at skolepædagogerne er mere indstillede

på at samarbejde med lærerne. Derfor er de blevet,«

siger Jette Bøgballe.

LEDER FOR LÆRERNE

Jette Bøgballe er primært leder for skolens pædagoger,

men har samtidig kompetence til også at lede lærerne

på nogle områder.

»Hvis det handler om det faglige, er det ikke mig, men

hvis det handler om det sociale omkring barnet, kan jeg

for eksempel indkalde lærere og forældre til et møde,«

siger Jette Bøgballe.

I begyndelsen skulle lærerne vænne sig til den situation.

»Engang reagerede nogle lærere, når jeg henvendte

mig til dem og eksempelvis ville give dem rådgivning

og sparring i forhold til en episode. Men nu bliver jeg

bare opfattet som en del af ledelsen. Lærerne kommer

også til mig og snakker om emner, som de tror, jeg ved

noget om,« siger hun.

Det harmonerer fi nt med hverdagen på skolen, hvor

pædagogernes og lærernes arbejde er fl ettet ind i hinanden.

Pædagogerne er med i klasserne, hvor de ikke

har ansvaret for undervisning, men understøtter den,

ligesom lærerne understøtter de mere fritidsprægede

og sociale aktiviteter om eftermiddagen.

DEN NYE LEDERROLLE

Jette Bøgballes formiddag har budt på et møde i ledelsesteamet,

der består af skolelederen, den pædagogiske

leder, den administrative leder og Jette Bøgballe selv.

Da Søndervangskolen blev heldagsskole, fi k man

strukturen med både en pædagogisk leder, som er lærer,

og en socialpædagogisk leder. Der to roller overlapper

af og til hinanden, og det har taget tid at fi nde en klar

opgavefordeling.

»Den første pædagogiske leder var, ligesom jeg, meget

interesseret i det sociale, så vi prøvede naturligt at lave

nogle af de samme ting. Vi blev nødt til at få en snak om,

hvem der skulle gøre hvad, og så fi k vi det til at fungere,«

fortæller Jette Bøgballe.

I mellemtiden er der kommet en anden pædagogisk

leder til, som har sit primære fokus på undervisningen

og andre emner, så derfor er der ikke længere vanskeligheder

med at fi nde ud af, hvem der skal gøre hvad.

Det skyldes dog også, at lederne skriftligt har formuleret

en klar ansvarsfordeling.

»Her står der, hvem der gør hvad og hvorfor. Jeg har

for eksempel den daglige personaleledelse af pædagoger,

børnehaveklasseledere, undervisningsassistenter og

pædagogstuderende og herunder ansvaret for at følge op

på deres sygefravær. Det er en stor fordel i hverdagen, at

det er klart defi neret,« siger Jette Bøgballe.

BRANDINGKAMPAGNE FOR SKOLEN

I gennemsnit går Jette Bøgballe til tre møder om dagen,

denne dag er der dog ingen møder efter frokostpausen,

så hun sætter sig bag sit skrivebord for at tjekke mail.

Der går dog ikke mange minutter, før hun igen forlader

kontoret. Repræsentanter fra fi re efterskoler er på besøg

“Engang reagerede nogle lærere, når jeg

henvendte mig til dem og eksempelvis

ville give dem rådgivning og sparring i forhold til en

episode. Men nu bliver jeg bare opfattet som en del

af ledelsen.”

Jette Bøgballe, socialpædagogisk leder, Søndervangskolen

i Aarhus.

20 LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011


MÅSKE 100

HELDAGSSKOLER

PÅ VEJ

Heldagsskoler bliver ofte debatteret, og meget

tyder på, at der vil komme fl ere i den nærmeste

fremtid. Det er dog usikkert, hvor mange der

skal være, og hvordan de skal indrettes.

Skolelederne vil have heldagsskoler.

Socialdemokraterne vil også, mens Venstre

ikke helt har besluttet sig.

I foråret viste en undersøgelse i ugebrevet

Mandag Morgen, at syv ud af ti skoleledere

mener, at heldagsskoler er en god idé.

Den ekstra skoletid vil de primært bruge

på bevægelse og kreative fag.

Måske får de deres vilje.

I 2009 lagde Lars Løkke Rasmussen (V) op til

at fjerne skellet mellem skole og SFO. Siden er

Venstre dog ikke kommet længere med forslaget,

og både Dansk Folkeparti og de Konservative

har erklæret, at de er imod en folkeskolereform,

der omdanner almindelige folkeskoler til

heldagsskoler. De mener, at det tager fritiden

og friheden fra de ressourcestærke borgere.

Til gengæld er Socialdemokraterne positiv

over for heldagsskolerne, men kalder dem

helhedsskolerne, fordi det for dem ikke er

afgørende, at børnene er i skolen hele dagen.

Socialdemokraterne har foreslået at udvide

antallet af heldagsskoler fra de nuværende

12 til 100.

Partiet tager dog ikke stilling til, hvordan

skoledagen skal organiseres, og hvilke fag

der skal være.

på skolen for at fortælle om livet på en efterskole. Jette

Bøgballe stopper i skolens forhal og snakker kort med

nogle elever om, hvad de har fået at vide. En lærer konkluderer,

at hvis han var en stor skoleelev, ville han tage et

år på en efterskole.

Arrangementer, hvor både skoleelever og deres forældre

får oplysninger om, hvilke muligheder de har skolemæs-

LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011

sigt og i fritiden, er særligt vigtige på en skole med en

stor andel af tosprogede.

»Det er ikke en del af forældrenes bevidsthed, at

eleverne kan gå på efterskole, selvom det ville være en

god mulighed for mange af dem,« siger hun.

Det samme gælder Klubben Rosenhøj, hvor områdets

børn kan komme for 200 kroner for et år. Den mulighed

øger Søndervangskolen bevidstheden om ved at lade de

enkelte årgange være i klubben på skift en eftermiddag

om ugen.

På samme måde skal områdets beboere vide mere

om Søndervangskolen.

En af skolens helt store udfordringer de seneste år

er, at elevtallet er dalet. Men nu er udviklingen vendt.

Sidste år i maj havde skolen 289 elever, som svarer til en

tredjedel af skoledistriktets børn. Efter sommerferien

var tallet oppe på 342 børn. Det skyldes blandt andet en

målrettet brandingkampagne, hvor århusianerne har

kunnet se skolens navn på bybusserne, en oplysningsindsats

i områdets børnehaver og en forbedret hjemmeside.

Samtidig arbejder blandt andre Jette Bøgballe

for, at eleverne ikke forsvinder fra skolen.

»Jeg er med til at fange forældre ind. Hvis deres børn

fortæller, at nu skal de skifte skole, snakker vi med forældrene

og kan i mange tilfælde fortælle dem, hvor meget

børnene har udviklet sig, mens de har været her. Det

har vi kunnet, fordi vi er en heldagsskole og har ekstra

ressourcer. Vi har mere personale end andre skoler i

byen, og blandt andet derfor kan vi give børnene et godt

tilbud,« fortæller hun. |

21


PÆDAGOGFAGLIG LEDELSE I SKOLEN

KLUBLEDERE VIL BEVARE DERES

SELVSTÆNDIGHED

Flere klubledere er nervøse for, om klubberne bliver fjernet fra dagtilbudsloven, som

økonomiaftalen for 2012 lægger op til. Lederne advarer bl.a. om, at det socialpædagogiske

og opsøgende arbejde vil blive nedprioriteret, og de frygter, at deres ledelsesrum bliver

indskrænket under en skoleleder.

Af Johan Rasmussen

ange klubledere, som er vant til at bestemme

Mover deres egen klub, skal måske vænne sig til

at få en skoleleder over sig.

VK-regeringen og KL indgik tidligere på året en økonomiaftale

for 2012, og i den hedder det, at reglerne på

klubområdet forenkles, så klubber fremover alene hører

under ungdoms- og folkeskoleloven, i stedet for i dag

hvor mange klubber drives under dagtilbudsloven. Det

er dog ikke sikkert, at reglerne bliver lavet om, da det

kræver, at alle partierne bag folkeskoleforliget er enige.

Det står dog kommunerne frit for allerede i dag at lave

dagtilbudsklubber om til klubber under folkeskoleloven

eller ungdomsskoleloven, på samme måde som en lang

række kommuner har lavet fritidshjem om til SFO.

Men nuværende klubledere advarer alligevel mod at

lægge klubber ind under skolen.

Leif Knudsen er leder af Klub Ragnarok i bydelen

Vollsmose i Odense. Klubben

består af tre klubber

i området og

har 1000 medlemmer. Han frygter, at han som leder

mister muligheden for at præge det opsøgende og socialpædagogiske

arbejde i lokalområdet, hvis klubben

lægges under skolerne.

»Halvdelen af de unge går på andre distriktsskoler

eller på privatskoler, end i det distrikt hvor de bor. Vi

er opsøgende over for de børn, som bor i nærheden af

klubberne, men jeg er bange for, at skolernes klubber

ikke vil have den samme interesse for de børn, som ikke

går på den lokale skole,« siger Leif Knudsen.

Dermed frygter han, at klubbernes rolle som en del

af lokalsamfundet forsvinder.

»Vi er en vigtig del af beboelsesområdet og tager fat

i de unge, vi møder, uanset hvilken skole de hører til,«

siger Leif Knudsen.

Han er også bange for, at hvis hans klub bliver en del

af skolen, vil klubmedarbejderne blive brugt til at løse

adfærdsproblemer blandt børn og unge på skolen, mens

den fritidspædagogiske del af arbejdet og det opsøgende

arbejde bliver nedprioriteret.

Leif Knu Knudsen mener også, at hans handlemuligheder

som leder vil blive indskrænket.

22 LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011


»Jeg vil komme længere væk fra beslutningsprocessen,

hvis vi hører under skolen,« siger han.

Forslaget om at fl ytte klubber og fritidshjem ud af

dagtilbudsloven er som tidligere skrevet en del af økonomiaftalen

for 2012, og hvis det gennemføres, vil det

ifølge beregninger fra bl.a. Finansministeriet frigøre

143 mio. kr. til kommunerne – bl.a. på grund af færre

udgifter til administration og ledelse.

Medlem af forretningsudvalget i BUPL og politisk

ansvarlig for klubberne, Allan Bauman siger:

»Det er svært at gennemskue de konkrete beregninger,

og præcis hvordan man vil spare på ledelse. Det er paradoksalt,

hvis man reducerer klublederens ledelsesrum

og sparer på ledelse, når man i de senere år har råbt på

mere ledelse,« siger han.

Han mener, at det er vigtigt at bevare klubberne i

dagtilbudsloven, fordi loven beskriver klubbernes samlede

sociale forpligtelse over for alle unge i kommunen,

mens folkeskoleloven og ungdomsskoleloven beskriver

andr e mere ‘snævre’ formål.

»Det skal tænkes igennem, hvordan skolerne håndterer

de sociale forpligtelser, hvis klubberne fl yttes over i folkeskoleloven.

Vi ser mange gode eksempler på, hvordan

dagtilbudsklubber samler unge med sociale problemer

op, netop ved ikke at fokusere på skole og indlæring,«

siger Allan Bauman.

Carsten Kristiansen er leder af Lemvig Ungdomsgård,

som både er en almindelig ungdomsklub og samtidig

har en specialafdeling for 50 børn og unge med behov

for særlig støtte. Han er glad for at være leder af en klub

under dagtilbudsloven, og at han dermed ikke har en

skoleleder over sig.

»Vi har meget korte kommandoveje hos os, jeg kan

reagere meget hurtigt og f.eks. sætte nogle ekstra ressourcer

af til at løse et akut problem, uden at jeg skal

spørge en skoleleder først,« siger Carsten Kristiansen.

Han er også nervøs for, at hvis klubben skal drives

af skolen, vil det gå ud over klubbens uafhængighed i

de unges øjne.

»Det er godt, at klubbens voksne ser med andre øjne på

de unge, end lærerne i skolen gør. På den måde bliver de

ikke sat i bås. Hvis de har haft en dårlig då g

dag i skolen, er det noget andet at

komme i klubben.«

LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL

L PÆ PÆDAGOGF

PÆDAGOGFAGLIGE GO AGL AGLIGE GE LLEDERE

ED EDE ED DER ER E NR 3.2011 3. 3.2 3 011

SAGEN KORT

Kommunerne og regeringen (fra før valget) indgik i 2009 en aftale

om, at der frem til 2013 skal frigøres midler for 5 mia. kr. bl.a.

ved hjælp af afbureaukratisering. Et af initiativerne er, at reglerne

for de yngste børn i skolealderen samles i folkeskoleloven, mens

reglerne for de større børn og unge samles i ungdoms- og folkeskoleloven,

hvilket betyder, at fritidshjem og klubber ikke længere

hører under dagtilbudsloven.

Det er dog ikke sikkert, at reglerne bliver ændret, da det kræver

enighed mellem partierne bag forliget om folkeskoleloven (V, K,

S og DF). Kommunerne kan dog allerede i dag drive klub under

folkeskoleloven eller ungdomsskoleloven – ligesåvel, som langt de

fl este kommuner har nedlagt fritidshjem til fordel for SFO’er.

Lederen mener også, at mange af de ansatte i klubberne

er ildsjæle, som ikke har lyst til at være en del af en skole.

»Jeg er bange for, at en del af dem vil forsvinde, hvis

vi skal lægges under en skole,« siger han.

Det kan dog godt lade sig gøre at bevare sin selvstændighed

som leder, samtidig med at klubberne drives under

ungdomsskoleloven. Det er Lyngby-Taarbæk Kommune

et eksempel på. I 2008 blev kommunens ni fritids- og

ungdomsklubber oprettet som en stor ungdomsskole

med en områdeleder og ni klubledere.

»Det betyder, at min chef er områdeleder med en

socialpædagogisk baggrund ligesom jeg og ikke en leder

med en skolemæssig baggrund. Jeg bliver en ligeværdig

samarbejdspartner med skolelederen i stedet for en medarbejder,«

siger Birgitte Arnvig, der er leder af fritids- og

ungdomsklubben V2.

Klubben har et tæt samarbejde med skolen, og der

er lagt op til, at samarbejdet skal være endnu tættere.

»Vi vil rigtig gerne samarbejde med skolerne og bruge

vores socialpædagogiske kompetencer til at støtte op om

børn med særlige behov og problemer i skolen.« |

23


KORT NYT

TEMA

Ledelse

KOM, OG FÅ INDFLYDELSE PÅ

BUPL’S LEDERARBEJDE

Hvis du ønsker at sætte dit præg på BUPL’s Lederforening, har du chancen,

når din lokale lederforening holder generalforsamling. Det er første gang, at

der bliver holdt generalforsamlinger i de lokale lederforeninger, siden den nye

platform for lederforeningen blev vedtaget på den seneste kongres, og at

Sanne Lorentzen blev valgt som formand for Lederforeningen.

Kom, og bland dig, og giv ideer til det lokale lederarbejde. Formand Sanne

Lorentzen vil komme til alle de lokale generalforsamlinger, hun kan nå, og

dermed er det også muligt at give hende input og ideer.

Der skal også vælges medlemmer til den lokale lederforenings bestyrelse.

Udover at deltage i valget har du som medlem af BUPL’s Lederforening også

mulighed for selv at stille op.

BUPL Sydøst har afholdt deres generalforsamling, når dette blad udkommer.

Find din lokale generalforsamling på www.bupl.dk/ledelse

TEMA TEMA

Ledelse Ledelse

Før arbejdspresset

bliver for stort

Værktøjer til at forebygge stress

Til lederen med personaleansvar

Hvis konflikten trapper r op

Værktøjer til at håndtere konflikter og forebygge f konfliktmobning

Til lederen med personaleansvar

TEMA

Ledelse

TEMA

Ledelse

TEMA

Ledelse

Før arbejdspresset

bliver for stort

Værktøjer til at forebygge stress

Til lederen med personaleansvar

Før arbejdspresset

bliver for stort

Værktøjer til at forebygge stress

Til lederen med personaleansvar

Før arbejdspresset

bliver for stort

Værktøjer til at forebygge stress

Til lederen med personaleansvar

SKAB ET BEDRE PSYKISK

ARBEJDSMILJØ

Arbejdsmiljøweb har udarbejdet en række

proaktive hæfter til lederen, som vil skabe et bedre

psykisk arbejdsmiljø. Du kan f.eks. downloade

hæfterne Når samtalen er nødvendig, Hvis

konfl ikten trapper op og Før arbejdspresset

bliver for stort. På www.arbejdsmiljøweb.dk er

der desuden en række artikler, gode råd og

værktøjer til et skabe et bedre arbejdsmiljø.

www.arbejdsmiljoweb.dk/Ledelse/Ledelses_

vaerktoejer.aspx

TEMA

Ledelse

Social SS Kapital

Inspiration sspi og øvelser

til lled lederen med personaleansvar

LÆR OM NYE LEDELSESFORMER

I DAGTILBUD

Lederkonferencen De nye Ledelsesformer som afholdes

d. 9.-10. november er til alle typer af ledere inden for

daginstitutioner. Arrangører er Udviklingsforum og

Dansk Pædagogisk Forum.

På konferencen vil der bl.a. blive fremlagt erfaringer

med områdeledelse og nye ledelsesformer,

hjerneforskeren Kjeld Fredens om manglerne ved

nutidens ledelsesformer, som kalder på en ny

oplysningstid. Hans svar er Neuroleadership.

Læs mere, eller tilmeld dig på www.udviklingsforum.dk

FÅR DU

LEDERFORENINGENS

NYHEDSMAIL?

BUPL’s lederformand, Sanne Lorentzen, sender

hver måned en nyhedsmail med nyt om ledelse.

Hvis du ikke modtager den, er det sikkert, fordi vi ikke har din

e-mailadresse. Du kan give os den på bupl.dk/opdater

En anden mulighed er, at du ikke er registreret som leder

i BUPL’s system. Det retter du på bupl.dk/ret

Siden kræver login. Du kan også skrive til

medlemsafdelingen på

medlemsafdeling@bupl.dk

More magazines by this user
Similar magazines