PÆDAGOGFAGLIG LEDELSE I SKOLEN

LEDETRÅDEN 

NR. 3 SEPTEMBER 2011 BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE 

TEMA 

PÆDAGOGFAGLIG LEDELSE 

I SKOLEN 

Jette Bøgballe er en af de pædagogfaglige ledere, 

som også er stærkt involveret i ledelsen af skolen. 

Hun er socialpædagogisk leder af heldagskolen 

Søndervangskolen i Aarhus. 15-23 

SELVLEDELSE KRÆVER STÆRK 

LEDELSE 

6 

LEDELSE ER OGSÅ 

MEDARBEJDERNES ANSVAR 10

LEDER AF SANNE LORENTZEN, FORMAND FOR BUPL’S LEDERFORENING 

DEN PÆDAGOGFAGLIGE LEDER PÅ VEJ I SKOLE 

JETTE BØGBALLE, SOM MAN KAN LÆSE OM I DETTE 

NUMMER AF LEDETRÅDEN, er socialpædagogisk leder 

på heldagsskolen Søndervangskolen i Aarhus. Hun 

er dermed fulgt med sine pædagoger fra den nedlagte 

SFO ind i folkeskolen, hvor hun 

nu er en integreret del af skolens 

ledelse. Den bevægelse 

kommer fl ere pædagogfaglige 

ledere til at lave de næste år, for 

en længere samlet skoledag er 

et hit hos både blå og rød blok. 

For os som Lederforening er 

det selvfølgelig helt afgørende, hvordan bevægelsen 

bliver tilrettelagt. Grundlæggende tror vi på, at ligesom 

pædagoger spiller en stor og vigtig rolle i skolen som 

supplement til lærerne, så er den pædagogfaglige leder 

også en gevinst i skoleledelsen. Meget af dét at bedrive 

skole handler om trivsel, udvikling af sociale kompetencer 

og håndtering af forskellige læringsstile, og her vil 

det være nyttigt at bringe den pædagogiske faglighed 

til torvs helt oppe på ledelsesniveauet. 

Det handler dybest set om at skabe helhed i barnets og 

den unges dag – uanset om man er en del af en helheds- 

skole eller ’kun’ et samarbejde mellem skolen og SFO’en 

eller klubben. Hvordan samarbejder pædagog og lærer 

bedst om et barns udvikling, hvordan håndteres den 

skoletrætte 7. klasseselev, og hvordan tilrettelægges 

en god dag, hvor der er ro til undervisning og plads til 

det brede dannelsesbegreb? Det lykkes kun, hvis de 

“Grundlæggende tror vi på, 

at ligesom pædagoger 

spiller en stor og vigtig rolle i skolen 

som supplement til lærerne, så er 

den pædagogfaglige leder også en 

gevinst i skoleledelsen.” 

professioner, som har ansvar for barnets og den unges 

dag, samarbejder godt og konstruktivt om dette med et 

positivt og anerkendende blik på hinandens kompetencer. 

Både på ledelses- og på medarbejderniveau. 

Derfor er det også ærgerligt, at 

Skolelederforeningen og Dan- 

marks Lærerforening gør det til et 

overenskomstspørgsmål, hvem 

der skal være leder af indskolingen. 

Det er for snævert et fokus, 

hvor vi langt hellere ser, at man 

tager den bedst kvalifi cerede og 

i øvrigt sørger for, at begge faggrupper er repræsenteret 

i skolens ledelse. Det er der brug for, uanset om en lærer 

eller en pædagog bestrider stillingen, for indskolingen 

varetages af begge faggrupper, og de har begge brug 

for fagspecifi k sparring. Derfor skal skoleledelse rumme 

det bedste af begge verdener. 

Vi skal frem til, at fremtidens skolevæsen bliver baseret 

på tillid mellem lærere og pædagoger og på en mangfol- 

dig skoleledelse. Vi skal have tillid til, at vi alle arbejder 

mod samme mål: At skabe rammer for, at alle børn kan 

udnytte deres fulde læringspotentiale, samtidig med at 

de udvikler sig til velfungerende mennesker og demokratiske 

samfundsborgere. Vi har alle et mål for, at børn skal 

inkluderes, ikke ekskluderes, og her har både pædagoger 

og lærere en vigtig rolle at spille. Også i ledelsen. 

2 LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011

Udgiver: 

BUPL 

Børne- og 

Ungdomspædagogernes 

Landsforbund 

Blegdamsvej 124 

2100 Kbh. Ø 

Tlf. 3546 5000 

www.bupl.dk 

Ansvarshavende 

redaktør: 

Ida Thuesen Nielsen 

Redaktør: 

Johan Rasmussen 

Skribenter: 

Mikkel Kamp 

Nikoline Ridder Christensen 

Johan Rasmussen 

Grafi sk 

tilrettelæggelse: 

Jeanne Olsen 

Forside: 

Jens Hasse 

Tryk: 

P.J. Schmidt 

Grafi sk Produktion 

ISSN: 1601-3069 

Målgruppe: 

Institutionsledere, 

der er medlemmer 

af BUPL. 

Oplag: 9.000 

Afsendes gennem 

P.J. Schmidt 

portoservice 

LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011 

LEDERE BLIVER LÆNGERE PÅ GRUND AF ØKONOMI 4 

Over halvdelen af de BUPL-ledere, som har tænkt sig at arbejde til 

de bliver 65 år, gør det, fordi deres økonomi tvinger dem til det. 

KORT NYT 5 

SELVLEDELSE KRÆVER STÆRK LEDELSE 6 

Det er nødvendigt, at lederen kommunikerer meget klart, hvis 

selvledelse og medledelse skal blive en succes. 

LEDERKONFERENCE – GRIB CHANCEN, NÅR DEN ER DER 9 

LEDELSE ER OGSÅ MEDARBEJDERNES ANSVAR 10 

Ledelse bliver i højere grad en opgave, som ledere og medarbejdere 

skal løse i fællesskab, mener direktør i DI Lars Goldschmidt. 

UDGIVELSER OG BØGER 14 

SFO-LEDERENS INDFLYDELSE I SKOLEN VOKSER 15 

Samarbejdet mellem SFO-ledere og skoleledere bliver i mange 

kommuner stadig tættere. 

SFO-LEDER UDEN EN SFO 18 

Jette Bøgballe er en integreret del af skolens ledelse som socialpædagogisk 

leder på heldagsskolen Søndervangskolen i Aarhus. 

KLUBLEDERE VIL BEVARE DERES SELVSTÆNDIGHED 22 

Flere klubledere er nervøse for, om klubberne bliver fjernet fra 

dagtilbudsloven og lagt ind under skolens ledelse, som 

økonomiaftalen for 2012 lægger op til. 

KORT NYT 24 

INDHOLD 

10 

3

EFTERLØN 

LEDERE BLIVER LÆNGERE PÅ GRUND AF ØKONOMI 

Over halvdelen af de BUPL-ledere, som har tænkt sig at arbejde, til de bliver 65 år, gør det, 

fordi deres økonomi tvinger dem til det. Langt de fl este BUPL-ledere regner dog med at gå 

på efterløn, viser en ny stor undersøgelse. 

Af Johan Rasmussen 

n del af de BUPL-ledere, som bliver 

Eved med at arbejde, til de er 65 år, 

har ikke råd til at gå på efterløn. I en stor 

undersøgelse om tilbagetrækning fra 

Væksthus for Ledelse, siger 55 procent 

af de ledere, som ikke har tænkt sig 

at gå på efterløn, at de i høj grad eller 

i nogen grad er nødt til at fortsætte 

med at arbejde af økonomiske grunde. 

Kun 13 procent svarer, at økonomien 

slet ikke har nogen betydning for, at de 

bliver ved med at arbejde, til de er 65 år. 

Formand for lederne i BUPL, Sanne 

Lorentzen, er ikke overrasket. 

»Hvis du er enlig, og du ikke har 

opsparet en høj pension, kan det for 

nogle være svært at klare sig på en 

efterløn. Mange har arbejdet på deltid, 

da de var yngre og havde børn, og 

blev måske først ledere, da de var i 

slutningen af 40’erne,« siger hun. 

I undersøgelsen er offentlige ledere 

fra 13 faglige organisationer blevet 

spurgt om deres planer for tilbagetrækning. 

Undersøgelsen viser, at for 

de BUPL-ledere, som fortsætter med at 

arbejde, til de er 65 år, spiller privatøkonomien 

en lidt større rolle end for andre 

offentlige ledere. 

Sanne Lorentzen mener ikke, det 

behøver at være et problem, hvis økonomien 

er motivationen for at blive længere 

på arbejdsmarkedet. 

»Man kan sagtens være en rigtig 

god leder alligevel. Hvis du ved, du skal 

blive nogle fl ere år på arbejdsmarkedet, 

er du måske også mere motiveret for at 

udvikle dig. Jeg tror ikke på, at lederne 

går rundt de sidste år og sukker efter 

at komme på pension,« siger hun. 

LEDERE ELSKER EFTERLØN 

Undersøgelsen viser samtidig, at langt 

de fl este BUPL-ledere regner med at gå 

på efterløn. Kun 14 procent af BUPL- 

lederne vil fortsætte med at arbejde, til 

de bliver 65 år. Til sammenligning har 

ca. 25 procent af de andre offentlige 

ledere tænkt sig at blive ved med at 

arbejde. 

Sanne Lorentzen mener, der er fl ere 

forklaringer på, at mange BUPL-ledere 

vælger at gå på efterløn. 

OM UNDERSØGELSEN 

Væksthus for Ledelse har stillet 

2215 offentlige ledere fra 55 år 

og opefter spørgsmål om 

tilbagetrækning. 482 af dem 

var BUPL-ledere. 

»Mange af lederne har været på 

arbejdsmarkedet i mange år. Pædagoger 

har taget en kort uddannelse, 

og mange af lederne i den generation 

begyndte at arbejde i en tidlig alder – 

jeg begyndte for eksempel i forpraktik, 

da jeg var 18 år,« siger Sanne Lorentzen, 

som selv er 59 år. 

Derudover peger hun på, at BUPLledere 

tjener mindre end de fl este andre 

offentlige ledere. 

»Lønnen er jo ikke ekstrem høj for en 

leder af en daginstitution, og dermed 

skal du ikke gå nær så meget ned i løn, 

som andre offentlige ledere skal, hvis 

du går på efterløn,« siger hun. 

En anden ny, stor undersøgelse fra 

SFI om tilbagetrækning underbygger, 

at lønniveauet spiller ind på lysten til at 

gå på efterløn. Undersøgelsen viser, at 

personer med en høj indkomst (mindst 

40.000 kr. om måneden) forventer at 

blive længere på arbejdsmarkedet i 

forhold til mennesker med lavere indkomster. 

Endelig mener Sanne Lorentzen, at 

fl ere ledere føler sig pressede på grund 

af besparelser, nye strukturer osv., og 

nogle vælger derfor at gå på efterløn. 

Som Ledetråden skrev i sidste 

nummer, viser en undersøgelse lavet 

af Mandag Morgen til BUPL, at mange 

ledere er åbne for at blive et par år længere 

på arbejdsmarkedet. Hele 62 procent 

af lederne er åbne for forhandling 

eller tiltag, som kan få dem til at blive 

fl ere år som leder i daginstitutionen, 

SFO’en eller som områdeleder. | 


KORT NYT 

NY METODE SKAL HJÆLPE UDSATTE BØRN 

Fem kommuner skal afprøve en ny metode til at opspore udsatte børn endnu 

tidligere end i dag. Metoden er en del af et forskningsprojekt ledet af Anvendt 

Kommunal Forskning, som har udarbejdet en opsporingsmodel, der blandt andet 

går ud på, at pædagoger, lærere og sundhedsplejersker skal vurdere alle børns 

trivsel ved hjælp af et skema hvert halve år. Det tværfaglige arbejde i kommunen 

skal styrkes, så viden ikke går tabt fra institution til institution. Samtidig skal der 

etableres et tæt samarbejde med forældrene. 

Kommunerne skal desuden sørge for, at pædagogerne får supervision, så de 

lærer at opdage de udsatte børns signaler, og kommunerne skal oprette særlige 

småbørnsteam med professionelle, der har en særlig viden om de mindste børn. 

Modellen skal afprøves det næste halvandet år i Haderslev, Norddjurs, Viborg, 

Assens og Vordingborg Kommuner. 

www.akf.dk Skriv ’Ny metode til tidlig opsporing af udsatte børn’ i søgefeltet. 

PORTAL SAMLER INTEGRATIONEN 

Integrationsviden er en ny portal fra Integrationsministeriet, som samler viden 

fra blandt andre praktikere, der arbejder med integration i kommunerne. 

På portalen kan man fi nde konkrete værktøjer til at imødekomme udfordringerne 

inden for eksempelvis udsatte familier, æresrelaterede konfl ikter og sprogstimulering 

for tosprogede. Desuden kan man danne sig et overblik over relevante arrangementer, 

aktører og netværk på integrationsområdet. 

www.nyidanmark.dk/integrationsviden 

KLUBLEDER NOMINERET TIL DEN 

KOMMUNALE LEDERPRIS 

De ni fi nalister til Den kommunale Lederpris 2011 er nu fundet. I kategorien 

’institutionsledere’ er Rasmus Christensen, der er leder af Club 222 i Gladsaxe, 

blandt de tre fi nalister. Rasmus Christensen er nomineret af sit personale, som 

fremhæver hans anerkendende tilgang, assertive kommunikation og evne til at 

udstikke rammer, som frigør masser af positiv energi og engagement. 

Vinderne i de tre kategorier får overrakt prisen på 50.000 kr. 10. november. 

Læs mere på www.lederprisen.dk 

FLERE KVINDELIGE TOPCHEFER I KOMMUNERNE 

Andelen af kvindelige kommunaldirektører og forvaltningschefer i kommunerne er 

mere end fordoblet siden 1998. Dengang var kun 12 procent af de kommunale topchefer 

kvinder, og i dag er tallet oppe på 23 procent, skriver KL’s blad Momentum. 

Derudover er 41 procent af de øvrige chefer i kommunerne kvinder. 

Forsker i kommunal ledelse Morten Balle ved Syddansk Universitet mener, 

der kommer endnu fl ere kvindelige ledere i kommunerne. 

»Når cirka 30 procent af en chefgruppe er kvinder, er der en tendens til en selvforstærkende 

udvikling, hvor der kommer fl ere kvinder til. Forklaringen er formentlig, at 

ledelseskulturen og jargonen i chefgruppen bliver ændret,« siger han til Momentum. 


5 

Foto: colourbox Foto fra nyidanmark.dk Foto fra lederprisen.dk 

Foto: colourbox

SELVLEDELSE – MEDLEDELSE 

SELVLEDELSE KRÆVER 

STÆRK LEDELSE 

Nye ledelsesstrukturer, større institutioner og fl ere opgaver betyder ofte, at medarbejderne 

får et større ansvar og i højere grad skal lede sig selv. Det er dog nødvendigt, at lederen 

kommunikerer meget klart, hvis selvledelse og medledelse skal blive en succes. 

Af Johan Rasmussen / Foto: colourbox 

Større frihed og ansvar – eller stress og faglig 

ensomhed. 

Selvledelse og medledelse, som der bliver 

mere af i mange institutioner, har både en god 

og en mindre god side. 

I takt med at der bliver skabt nye ledelsesstrukturer 

med større institutioner, og at institutionerne skal løse 

fl ere opgaver for færre ressourcer, får medarbejderne 

oftere mere ansvar for at lede sig selv og deres team. 

Selvledelse og større ansvar hos medarbejderne betyder 

dog ikke, at lederens opgave med at lede bliver mindre 

– tværtimod. 

Lederen skal derimod kommunikere meget præcist, så 

alle medarbejdere er klar over, hvad mere ansvar betyder. 

SLUT MED DÅRLIG SAMVITTIGHED 

Tonie Hansen er områdeleder i Sydøst i Furesø Kommune 

og har syv afdelinger under sig. Hun og resten af 

ledelsen gør meget for, at medarbejderne har det godt 

med selvledelse og selvstyrende team. 

Det er vigtigt, fordi medarbejderne det meste af dagen 

er alene med hinanden, mens lederen løser andre opgaver. 

Samtidig bliver der stillet større krav til de enkelte 

pædagoger. 

»Der er blevet fl ere opgaver, og krydspresset er blevet 

større. Forældrene ønsker i en god mening mere information, 

og fl ere hiver i dig, og derfor er der brug for at 

organisere sit arbejde bedre,« siger Tonie Hansen. 

“Selvledelse bliver sjældent italesat, i stedet er det 

noget, lederen forventer, at medarbejderne gør. 

Men medarbejderen skal klædes på til ledelse.” 

Sanina Kürstein, ekspert i selvledelse. 

Hun oplever, at pædagoger får dårlig samvittighed, 

hvis de skal fravælge aktiviteter med børnene, hvis de 

f.eks. skal lave dokumentationsarbejde. 

»Vi italesætter, at pædagogerne ikke skal føle, at de 

går fra børnene, men at de ved at lave dokumentation 

bliver bedre til deres arbejde, og det er godt for børnene,« 

siger hun. 

Når medarbejderne får mere ansvar og i højere grad 

leder sig selv, er der også brug for mere faglig refl eksion, 

mener Tonie Hansen. 

I område Sydøst prioriteres den faglige refl eksion 

højt, når der laves pædagogiske læreplaner. Der bliver 

arbejdet meget med iagttagelser og fortællinger om det 

pædagogiske arbejde, så der skabes et fælleskab i teamet, 


hvor det er legalt at undre sig og spørge hinanden om 

det pædagogiske arbejde. 

I hverdagen bliver der afsat tid til faglig refl eksion, og 

det er vigtigt, at ledelsen gør det legalt at bruge den tid. 

”Det kan for eksempel være, at en stue sætter sig en 

time hver tirsdag og taler om faglig refl eksion, og så må 

de andre medarbejdere løbe lidt stærkere i den time. 

Vi sørger for, at der er en fælles forståelse af, at det er 

vigtigt,” siger Tonie Hansen. 

FÆLLES VÆRDIER 

Selvledelse med selvstyrende team kan dog kun lade 

sig gøre, fordi Tonie Hansen og resten af ledelsen har 

talt meget med medarbejderne om værdigrundlaget i 

institutionen. 

»Vi arbejder ud fra en anerkendende praksis, og hvad 

den betyder for os? Den bevidsthed skal den enkelte have, 

og der skal være en fælles forståelse af vores værdier, og 

det er ikke nok at italesætte dem, de skal også fungere i 

praksis,« siger Tonie Hansen. 

IDEER OG KREATIVITET 

Sanina Kürstein er redaktør og forfatter til bogen “Selvledelse 

og Fællesskaber – nye perspektiver på det moderne 

arbejdsliv” og er bl.a. konsulent for institutionsledere, 

der ønsker at indføre mere selvledelse. 

Hun mener, at selvledelse vil glæde de fl este medarbejdere, 

hvis det bliver gjort rigtigt. 

»Med selvledelse og medindfl ydelse får medarbejderne 


medejerskab af deres egen arbejdsdag, og de føler sig 

anerkendt. Flere nye ideer, kreativitet og muligheder 

bliver sat i spil, og medarbejderne engagerer sig mere i 

at løse opgaver og udfordringer. De fl este mennesker i 

dag ønsker indfl ydelse på deres arbejdsliv,« siger Sanina 

Kürstein. 

Selvledelse fungerer dog ikke, hvis medarbejderne ikke 

kender deres ledelsesrum, og hvis de ikke kan se, hvilken 

retning institutionen skal bevæge sig i, eller hvilken vision 

de skal følge. »Selvledelse bliver sjældent italesat, i 

stedet er det noget, lederen forventer, at medarbejderne 

gør. Men medarbejderen skal klædes på til ledelse, og 

det betyder bl.a., at de skal lære at prioritere,« siger hun. 

Derfor skal lederen og medarbejderne sammen udarbejde 

retningslinjer, visioner og værdier for institutionen 

– målsætninger, som alle er enige om at følge i hverdagen. 

Det er i høj grad en proces, som lederen skal stå i spidsen 

for, mener Sanina Kürstein. 

SPILLEREGLER PÅ PLADS 

BUPL Østjylland har de sidste år oplevet, at selvledelse og 

samarbejde i selvledende team er kommet mere i fokus 

i fl ere kommuner. Fagforeningen har derfor udarbejdet 

en pjece om selvledelse, således at ledere og medarbejdere 

kan gøres mere bevidste om, hvordan selvledelse 

og selvledende team bliver en succes. 

Faglig konsulent på arbejdsmiljøområdet Henrik Peter 

Eilertzen mener, det stiller store krav til lederen at indføre 

mere selvledelse og mere ansvar til selvledende team. I 

første omgang skal lederen sammen med medarbejderne 

helt konkret defi nere, hvilken opgave de skal løse, og 

hvilke ressourcer institutionen har. Hvor mange børn er 

der i forhold til antallet af voksne, hvilke børn har brug 

for særlig støtte, hvordan er de fysiske rammer osv.? – og 

tingene skal skrives ned. 

»Defi nitionerne og opgaverne skal være på plads på 

forhånd. Lederen og medarbejderne skal være enige om, 

hvilke opgaver der skal løftes. Derefter kan man tale om, 

hvad der hører under ledelse, og hvad der er selvledelse 

og teamledelse. På den måde kan man hele tiden gå 

tilbage til ‘spillereglerne’, hvis man bliver i tvivl,« siger 

Henrik Peter Eilertzen. 

KAN GÅ GALT 

Det er vigtigt, at lederne er meget bevidste om selvledelse 

– ellers kan det ende galt. BUPL Østjylland har talt med 

medlemmer, som oplever, at det psykiske arbejdsmiljø 

er blevet dårligere, i takt med at opgaverne og arbejds- 

7

SELVLEDELSE – MEDLEDELSE 

tempoet stiger, og at de får et større ledelsesansvar i 

selvstyrende team i institutionen. I pjecen fra BUPL 

Østjylland beskrives en institution, hvor der opstår 

konfl ikter i teamet, bl.a. fordi de mangler klare svar fra 

deres nærmeste leder og ikke oplever, at de kan løse 

deres opgaver tilfredsstillende. En pædagog skal over 

for kollegerne forsvare, at hun ønsker at holde ferie uden 

for feriesæsonen, og en pædagog ser skævt til, at hendes 

kolleger går til pause, mens der er meget travlt. 

»Selvledelse og selvstyrende team er mange steder 

blevet en selvfølgelighed, og lederen kan derfor desværre 

komme til at glemme at få spillereglerne på plads. Det 

kan være et problem, fordi tempoet er blevet højere,« 

siger Henrik Peter Eilertzen. 

Han understreger dog, at han ikke advarer mod selvledelse 

– tværtimod mener han, at mere selvledelse og 

medledelse, når det fungerer, skaber bedre arbejdspladser 

for både ledere og medarbejdere. 

»Med selvledelse og medindfl ydelse føler medarbejderne 

sig hørt, mødt og anerkendt, og når det fungerer 

giver det både bedre trivsel og dermed også mindre 

sygefravær.« | 

SELVLEDELSE – SÅDAN SKAL LEDEREN IKKE GØRE 

INGEN LEDELSE 

I nogle institutioner med udpræget selvledelse bliver 

selvledelse til ingen ledelse. Medarbejderen bliver 

med tiden meget selvkørende og mister respekten for 

lederens beslutninger. 

DIALOGEN BLIVER PERSONLIG 

Nogle medarbejdere vil have svært ved selvledelse, 

og de tager udfordringerne på sig, som om der er 

noget galt med deres personlighed. Dialogen mellem 

lederen og medarbejderen kommer til at dreje sig for 

meget om medarbejderens personlighed i stedet for 

om de konkrete opgaver. 

DE FORKERTE ORD VÆLGES 

Lederen og medarbejderen kommer til at tale forbi 

hinanden, fordi der ikke fra start er opsat klare spilleregler 

om selvledelse. 

TVIVL OM FORVENTNINGER 

Lederen kommunikerer ikke, hvad hun forventer af 

medarbejderne, og de er i tvivl om lederens ønsker. 

Der er fare for, at det stresser medarbejderen. 

Kilde: Sanina Kürstein 

SELVLEDELSE OG MEDLEDELSE – SÅDAN! 

Der laves klare spilleregler for selvledelse 

og medledelse. 

Ledere og medarbejdere defi nerer opgaver, 

værdier og ledelsesrum. 

Ledelsen støtter op om selvledelse. 

Ledelsen tager over, når situationen kræver 

konkret ledelse. 

Der skabes samarbejdskultur, hvor medarbejderne 

ikke leger ’politimænd’ over for hinanden. 

Reelle ledelsesbeslutninger overlades til ledelsen. 

Ledelsen tager sig af uenighed og personlige behov. 

Ledelsen støtter op om den ansattes selvværd. 

Fagligt fællesskab og udvikling. 

Kilde: Bl.a. BUPL Østjylland. 

LÆS MERE 

Bog: “Selvledelse og Fællesskaber – nye perspektiver 

på det moderne arbejdsliv”, Sanina Kürstein 

Dansk Psykologisk Forlag. 

Pjece: Arbejdsmiljø, selvledelse og selvstyrende team 

i daginstitutioner. 

Kan downloades på 

www.bupl.dk/bupl_oestjylland 

Se under Publikationer. 


LEDERKONFERENCE 

GRIB CHANCEN, NÅR DEN ER DER 

142 

ledere af ledere mødtes på konferencen 

”Ledelse med dilemmaer – hvordan”, 

som BUPL’s Lederforening afholdt i august. Formålet 

var at drøfte de udfordringer, man som leder af 

ledere står overfor i en tid, hvor den ene forandring 

kommer oveni den anden, og det eneste, der er sikkert, 

er, at man får færre ressourcer og fl ere opgaver. 

GØR TINGENE SMARTERE 

Innovationschef i Region Midtjylland Annemette Digmann 

talte varmt for innovationsledelse. Vi får ikke fl ere penge, 

så vi må gøre tingene smartere, var hendes pointe. Det 

kræver ildsjæle, og så skal man ikke være bange for at 

invitere andre faggrupper ind og kaste et blik på en praksis. 

Flemming Olsen, formand for Børne- og Kulturchefforeningen, 

talte for en højere grad af tillidsfuldt samarbejde i 

kommunerne og mellem stat og kommuner, så man deler 

ansvaret – også for forringelserne – i stedet for at spille 

sorteper om det. 

RID MED HØJ FART I ALLE RETNINGER 

Lars Goldschmidt, direktør i Dansk Industri, tegnede et 

dystert fremtidsperspektiv på den danske velfærdsstat. 

Fra nu af vil lederne få færre ressourcer og fl ere opgaver. 

”I bliver bedt om at ride med høj fart i alle retninger,” sagde 

Lars Goldschmidt. Det er der ingen, der kan, så medledelse 

og benhård prioritering er i følge Lars Goldschmidt svaret. 

Lars Goldschmidt uddyber synspunktet på side 10. 

DROP DEN INDRE KRITIKER 

Et af de mere festlige indslag var den time, som blev 

brugt på at indøve en tostemmig udgave af Danser med 

Drenges ”Grib chancen når den er der”. Tør man droppe 

den indre kritiker og kaste sig ud i ukendt terræn sammen? 

Den tredjedel af BUPL’s ledere af ledermedlemmer, som 

var til stede, turde godt og sang, så taget på Hindsgavl 

Slot løftede sig. 


SAGT PÅ KONFERENCEN 

Jo fl ere problemer vi har, jo gladere skal 

vi være, for det gør, at vi er tvunget til at 

tænke nyt og anderledes. Tænk på det 

som en gave. 

Annemette Digmann, innovationschef i 

Region Midtjylland 

“Man kan træne alting – også ledelse. 

Det kan godt være, man ikke kan gøre 

en gris til en væddeløbshest, men så 

kan man i hvert fald gøre den til en 

meget fl ink so.” 

Lars Goldschmidt, direktør i Dansk Industri 

Man skal ikke vide alt som leder. 

Den administrerende direktør på 

B&O ved garanteret heller ikke alt 

om, hvad der er i de tv-apparater, 

som B&O producerer. 

Karina Carstensen, områdeleder 

Høje Taastrup Kommune 

Indholdet har en betydning 

for ledelsen. Der er forskel 

på at være leder af udviklende 

børnefællesskaber 

og af en bolsjefabrik. 

Flemming Olsen, formand for 

Børne- og Kulturchefforeningen 

9

INTERVIEW 

LEDELSE ER OGSÅ 

MEDARBEJDERNES 

ANSVAR 

Udviklingen i det offentlige med færre ressourcer og et større krav om at løse fl ere opgaver 

kræver, at ledelse i højere grad bliver en opgave, som ledere og medarbejdere løser i fællesskab, 

mener direktør i DI og ledelsesekspert Lars Goldschmidt. 

Af Johan Rasmussen / Foto: Hans Søndergaard 

Lad os bare få de kedelige nyheder overstået med 

det samme. Selvom de fl este nok er trætte af at 

høre om krise, krise og atter krise, så har den 

økonomiske krise en uundgåelig indfl ydelse på 

den store opgave, som offentlige ledere står med nu og 

i fremtiden. 

Den gode nyhed til lederen er, at hun allerede nu har 

løsningen på at komme gennem krisen: nemlig medarbejderne. 

Begge budskaber kommer fra direktør i DI Lars 

Goldschmidt, som har skrevet fl ere bøger om ledelse 

og underviser i ledelse på CBS. Han var oplægsholder 

på BUPL’s konference for Ledere af ledere, og uddyber i 

dette interview sit syn på offentlig ledelse. 

”Det er et stort dilemma, at forandringer udefra kræver 

meget stort fokus fra lederens side, og dermed har lederen 

i virkeligheden færre kræfter og mindre tid til at fokusere 

på medarbejderne, og på samme tid har medarbejderne 

større behov for mere ledelse,” siger Lars Goldschmidt 

og fortsætter: 

“Lederen kan ikke overkomme begge dele, og derfor er 

svaret, at lederen er nødt til at forberede medarbejderne 

på at klare sig selv og indgå som medledere med bemyndigelse 

til at agere som ledere,” siger Lars Goldschmidt. 

Med andre ord skal den samlede ledelse fordeles ud 

til medarbejderne, men det er en proces, som samtidig 

kræver en stærk og fokuseret leder. 

”Ledelse er en opgave som medarbejdere og ledere 

løser i fællesskab, og det skal man som leder have skabt 

klarhed over. For mange medarbejdere er det en stærk 

udvikling at få at vide, at det faktisk også er deres opgave, 

at der bliver ledet godt. Det handler ikke om, at medarbejderne 

får lov til at passe sig selv, men at de skal bidrage 

til, at ledelsen virker,” siger han. 

FÆRRE RESSOURCER 

Kort fortalt ridser direktøren vilkårene og situationen for 

de offentlige ledere op sådan her: Den globale krise har 

ændret verdensmarkedet, arbejdspladser er forsvundet, 

og Danmark og mange andre lande står over for en lang 

recession eller økonomisk stilstand, hvilket uundgåeligt 

fører til og allerede har medført, at der er færre ressourcer 

i det offentlige. 

“Hvis der er spørgsmål, som ikke er afklaret, 

ligger de som en stressfaktor. Noget 

af det mest ubehagelige er de opgaver, du synes, 

du skal nå, men som du ikke når.” 

Lars Goldschmidt, direktør i DI og ledelsesekspert. 

Samtidig vokser kravene til daginstitutioner, SFO’er 

og skoler. Pædagogerne møder fl ere vanskelige børn med 

tunge sociale problemer, og fl ere børn går ud af skolen 

uden de kompetencer, der skal til, for at de kan klare sig 

på et mere og mere krævende arbejdsmarked. 

”Vi er nødt til at gøre noget anderledes, når der er færre 

ressourcer, og der bliver stillet større krav. Som logisk 

konsekvens kan vi ikke bare gøre mere af det samme, vi 

skal derimod gøre ganske meget anderledes. Det betyder 

ikke, at den måde, som vi har arbejdet på, har været 

forkert, men den kan ikke løse opgaverne nu,” siger Lars 



LARS GOLDSCHMIDT OM: 

NÅR LEDELSE BLIVER FOR MEGET 

”Når du leder processer, som kunne være gået 

af sig selv, signalerer du til medarbejderen, jeg 

tror ikke, du kunne have fundet ud af det selv.” 

LEDELSE PÅ AFSTAND 

”Jo længere man er fra medarbejderne, des 

mere bevidst skal man være om det, som man 

i hvert fald skal have kommunikeret til dem.” 

ENSRETNING 

”Jeg går ikke ind for ensrettede organisationer, 

men jeg går ind for organisationer, der trækker 

i samme retning.” 

11

INTERVIEW 

Goldschmidt, der som sagt mener, at løsningen er mere 

medledelse til medarbejderne. 

Hvordan griber lederen den opgave an? 

”Man taler om det. Det handler om at tale om, hvad 

vi forventer af hinanden. Hvad er rammerne, I har at 

handle indenfor, hvad regner jeg med, at I selv kan klare, 

og hvordan giver vi hinanden almindelig opbakning i 

hverdagen. Et eksempel er, hvis lederen ikke er der til at 

være opsøgende og give feedback, så må medarbejderne 

gøre det for hinanden,” siger han. 

Selvledelse og medledelse er der i forvejen i større 

eller mindre udstrækning på alle arbejdspladser, der har 

direkte kontakt med mange mennesker, som for eksempel 

i en daginstitution. Konfl ikter skal håndteres, og forældre 

have svar, også selvom lederen ikke er til stede. Men ved 

BLÅ BOG 

LARS GOLDSCHMIDT 

Født 1955 

Uddannet civilingeniør samt inden for 

teater og ledelse. 

Ph.d. inden for både teknik og organisation. 

Adjungeret professor ved Copenhagen. 

Business School. 

Direktør i DI. 

Forfatter til bøgerne Harlekinledelse, 

Den refl eksive leder, Følelsesfabrikken og 

Fusionsledelse i det offentlige. 

øget selvledelse kræver det, at lederen er meget bevidst 

om opgaven. Det handler først og fremmest om at tale 

med medarbejderne og blive enige om spillereglerne. 

”Lederen kan sige til medarbejderne, at hvis I siger 

ja til at medlede, har det de konsekvenser. Vi bliver nødt 

til at være enige om, hvor vi skal hen, og hvis vi ikke er 

det, må vi have en afklaring. Med medledelse bliver der 

mindre plads til, at medarbejderne kan have selvstændige 

dagsordener. Hvis man for eksempel har forskellige 

holdninger til, hvilke krav man skal stille til forældrene, 

og der ikke er en konsekvent linje, kan det være vanvittigt 

obstruktivt.” 

STRESSFAKTOR 

Ledelse handler om at træffe valg og prioritere, og når 

medarbejderne får mere selvledelse, skal de også tage 

DEN GODE LEDER 

ER REFLEKSIV 

Det er vigtigt, at du som leder er refl eksiv 

om din egen ledelse og tager dig tid til 

at tænke over, hvordan jeg leder, mener 

Lars Goldschmidt. Det er vigtigt at erkende, 

at du som leder ikke kan udfylde 

alle de ting, en leder skal gøre – det kan 

ingen magte. Du skal drøfte åbent med 

dem, du leder, hvordan vi får udfyldt det 

samlede ledelsesrum. Jeg kan noget, I 

kan noget, og noget kan vi ikke, men så 

må vi fi nde ud af, hvordan vi så gør det. 

Hvis du vedstår, at du er ufuldkommen, 

så giver du også andre plads til at være 

ufuldkommen, og I får en fælles opgave 

med at løse den problemstilling. 

Jeg har selv fået lavet ledervurderinger af 

mig, og dem har jeg altid delt med mine 

medarbejdere, og så har vi drøftet , hvad 

jeg er god til, og hvad jeg ikke er så god 

til, og hvad vi får gjort ved det. 

Jeg er for eksempel dårlig til at huske at 

give feedback. Så jeg fortæller til medarbejderne, 

at hvis de savner feedback, 

så kom og spørg mig, så giver jeg den 

gerne. Men de skal ikke sidde og undre 

sig over, at jeg ikke giver den. 


fl ere beslutninger. Derfor er det altafgørende, at lederen 

sammen med medarbejderne fra starten bliver enige om 

institutionens værdier og mål, hvilke opgaver der skal 

løses, og hvilke der er mindre vigtige. Hvis de ting er 

på plads, bliver arbejdet langt lettere for medarbejdere 

og leder. 

”Hvis der er spørgsmål, som ikke er afklaret, ligger de 

som en stressfaktor. Noget af det mest ubehagelige er de 

opgaver, du synes, du skal nå, men som du ikke når. Men 

hvis du siger, jeg når dem ikke, og jeg skal ikke nå dem, 

er det nemmere. Alle de spørgsmål, som er besvaret, de 

ligger ikke og gnaver i ens mavesår.” 

Hvad skal medarbejderne sige til forældre, som ikke er tilfredse 

med prioriteringerne? 

”Det leveres ikke her, det har vi ikke penge til. Vi har 

valgt at bruge vores ressourcer til noget andet. Hvis I er 

uenige, må I drøfte det med bestyrelsen, ledelsen eller 

kommunen,” siger han. 

Mange kommuner laver nye strukturer med for eksempel 

områdeledelse. Er det ikke vanskeligt at gennemføre forandringer, 

hvis der samtidig er fl ere medledere? 

”Jeg tror, det bliver lettere, fordi med fl ere medledere 

bliver alle mere orienterede mod de nye krav, som organisationen 

er stillet overfor. Hvis fl ere er bevidste om, 

at omverdenen er i forandring, er det lettere at håndtere 

forandringerne.” 

Samtidig bliver der skåret ned mange steder. Er medledelse 

ikke vanskelig, hvis medarbejderne ser udviklingen som noget 

negativt? 

”Det er ikke forkert, at medarbejdere mener, at forandringerne 

er urimelige, det er de i deres gode ret til. Men 

man skal over det punkt og sige, hvad gør vi så ved det. 

Det kan godt være, at vi synes, det er råt at klare mere 

for færre midler, men løsningen er ikke en kontinuerlig 

jamren, til det går over,” siger han. 

Mere medledelse stiller større krav til medarbejderne, 

men samtidig betyder det, at større opgaver og udfordringer 

kan løses, mener han. 

”Når kravene til ledelse går i vejret, er der samtidig fl ere 

til at lede. Derfor er det også hårdt at gå ind i medledelse, 

for er man i en forandringssituation, hvor man synes, 

tingene bliver værre, så går det også en endnu mere på. 

Til gengæld er det en stor tilfredsstillelse, at man tager 

ansvar for sit eget liv,” siger Lars Goldschmidt. | 


PÆDAGOGISK 

TRÆF 

4. NOVEMBER 2011 

ODENSE CONGRESS CENTER 

DU KAN BL.A. MØDE: 

CHARLOTTE HØJHOLT 

LARS GEER HAMMERSHØJ 

TINE BASSE FISKER og 

TINA NIELSEN 

PETER MOSS (UK), 

GÖSTA ESPING ANDERSEN 

BENT MADSEN 

INGRID PRAMLING 

PERNILLE HVIID 

SE HELE PROGRAMMET, 

OG TILMELD DIG 

til Pædagogisk Træf 2011 på 

bupl.dk/traef 

FOREBYGGELSE FÆLLESSKABER INKLUSION TIDLIG INDSATS BØRNENES 

LIVSCHANCER BØRNS FREMTID UDVIKLINGSRUM EKSKLUSION BØRN MED 

DIAGNOSER TVÆRFAGLIGHED SÆRLIGE INDSATSER 

KREATIVITET POTENTIALE INNOVATION FANTASI KAPACITET VÆKST 

UDVIKLINGSRUM PÆDAGOGISK BIDRAG LEG MEDSKABERE LÆRING 

SOCIALISERING STIMULERING DANNELSE LØSNINGER NYTÆNKNING 

13

UDGIVELSER OG BØGER 

14 

MADS SCHRAMM OG SØREN DIEDERICHSEN 

VIRTUEL LEDELSE 

Skab synlighed, resultater 

og nærvær på afstand 

VIRTUEL LEDELSE 

Det bliver mere almindeligt, at ledere ikke har daglig, direkte kontakt 

med deres medarbejdere. Spørgsmålet er, hvordan man leder 

godt på afstand, når ledelse samtidig kræver nærvær. Mange ledere 

oplever, at det kræver helt nye og anderledes kompetencer at lede, 

kommunikere med og motivere medarbejdere, der arbejder på 

afstand. Moderne ledere har i stigende grad brug for nye virtuelle 

kompetencer. 

Bogen ”Virtuel ledelse” byder på redskaber, gode råd og ideer fra 

andre virtuelle ledere og fra den nyeste forskning inden for ledelse 

og netpsykologi til, hvordan man kan udføre god ledelse og skabe 

engagement på afstand. Der gives også et godt overblik over de 

mest brugte teknologiske kommunikationsformer, og hvordan man 

i praksis udnytter disse bedst muligt. 

Virtuel ledelse, Mads Schramm, Søren Diederichsen, 

Dansk Psykologisk Forlag, kr. 268,00, www.dpf.dk 

LEDERSKAB – TIL BORGERNES BEDSTE 

Christian S. Nissen, der i fl ere år sad i spidsen for DR og har 

arbejdet i seks forskellige offentlige organisationer, har skrevet 

bogen ”Lederskab – til borgernes bedste”. Bogen er skrevet til 

såvel lederen af daginstitutionen og departementschefen, og den 

beskriver bl.a. den svære kunst at håndtere en lang række 

ofte modstridende krav og modsætninger. Christian S. Nissen 

beskriver blandt mange ting arbejdet med at lægge strategier, 

og hvorfor det kan være svært at føre dem ud i livet. 

Lederskab – til borgernes bedste, Christian S. Nissen, 250 kr. 

www.gyldendalbusiness.dk 

SMID MASKEN – VEJE TIL PERSONLIGT 

LEDERSKAB 

Bogen ”Smid masken” handler om at lære sig selv at kende og turde 

være sig selv. Ifølge forfatteren Tine Weppler handler god ledelse ikke 

om store teorier og avancerede begreber, men derimod om at lederen 

forstår sig selv og sine medarbejdere. I bogen giver hun ledere 

mulighed for at lave et 360 graders tjek på deres egen ledelsesrolle. 

Smid masken – veje til personligt lederskab, Tine Weppler, 300 kr., 

www.gyldendalbusiness.dk 

LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011

PÆDAGOGFAGLIG LEDELSE I SKOLEN 

SFO-LEDERENS 

INDFLYDELSE I 

SKOLEN VOKSER 

Samarbejdet mellem SFO-ledere og skoleledere bliver i mange kommuner stadig 

tættere, og fl ere SFO-ledere har i dag stor indfl ydelse på skolens ledelse og er 

med til at skabe en større pædagogfaglig sammenhæng i hele barnets hverdag. 

I en embedsmandsrapport foreslås det nu, at SFO-lederen skal deltage i 

skolebestyrelsesmøderne. 


SFO-lederen Lis Brandt Johansen sidder på sit 

kontor med udsigt over boldbanerne i gården, 

hvor en fl ok børn knokler eftermiddagens sidste 

energi ud af kroppen. Bag ved hende står 

medarbejdernes dueslag stablet oven på hinanden. 

»På den måde er medarbejderne tvunget til at kigge 

forbi kontoret, og så kan vi sikre os, at de har det godt,« 

smiler SFO-lederen på Lindevangskolen i Frederiksberg 

Kommune. 

Lis Brandt Johansen sidder ikke længere 

LEDETRÅDEN LEDE LEDETRÅD TRÅDEN EN BUP BUPL’S 

L’S FAGB FAGBLAD 

AD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011 

i SFO’ens lokaler, men er rykket over på samme gang 

som skolelederen, og ‘render ind i ham’, bare hun skal 

have et glas vand eller bruge kopimaskinen. 

Den fysiske placering på ledelsesgangen er et godt 

billede på, hvordan Lis Brandt Johansens og mange andre 

SFO-lederes arbejde er rykket helt tæt på eller blevet en 

del af skolens ledelse. 

Lis Brandt Johansen er en del af skolens ledelsesteam 

på fem, og hun sidder ikke bare i teamet som en repræsentant 

for SFO’en på de ugentlige ledelsesmøder. 

15


»Vi taler ikke om skole og SFO, vi taler om skolen fra 

7 til 17. En skole, hvor der er sammenhæng i hele dagen. 

Pædagogerne er i skolen, og børnehaveklasselederen er 

i SFO’en,« siger Lis Brandt Johansen. 

SFO-LEDEREN I SKOLEBESTYRELSEN 

En rapport fra bl.a. Undervisningsministeriet med tit-len 

“Bedre sammenhæng mellem skole og fritid” udkom 

tidligere på sommeren. Udover at der i rapporten rejses 

forslag om, at fritidshjem fl yttes over i folkeskoleloven, 

og fritids- og ungdomsklubber fl yttes over i folkeskole- 

og/eller ungdomsskoleloven, (hvilket beskrives et andet 

sted i dette nummer 

“Jeg vil meget gerne sidde 

med, hvor beslutningerne 

træffes, der er jo en grund til, at jeg 

er leder.” 

Lis Brandt Johansen, SFO-leder på Lindevangskolen 

i Frederiksberg Kommune. 

16 

af Ledetråden), bliver 

der også lagt vægt på, 

at SFO-lederens rolle 

styrkes endnu mere 

i forhold til skolen. 

Et forslag lyder, at 

SFO-lederen deltager 

i skolebestyrelsens 

møder i stedet for som nu kun at sidde med som ‘gæst’ 

til nogle møder. 

Det er endnu usikkert, om forslagene i rapporten bliver 

fremført i det nye Folketing, men der er ingen tvivl om, 

at dagsordenen i mange kommuner nu og i fremtiden er 

en endnu stærkere sammenhæng mellem skole og fritid. 

MED TIL AT BESTEMME 

Lis Brandt Johansen er en af de SFO-ledere, som har vist 

vejen og har taget/fået et stort ledelsesrum på skolen, og 

hun vil meget gerne gøre det endnu større. Til forslaget, 

om at hun og andre SFO-ledere skal deltage i alle skolens 

bestyrelsesmøder, siger hun: 

»Jeg vil meget gerne sidde med, hvor beslutningerne 

træffes, der er jo en grund til, at jeg er leder. Skolebestyrelsen 

er ansvarlig for SFO’en, og jeg tror, at jeg kan skabe 

et endnu stærkere tilhørsforhold mellem SFO og skole, 

hvis jeg sidder med på møderne. Det er ikke ond vilje, 

men jeg tror nogle gange, at skolebestyrelsen glemmer 

SFO’en, fordi de har så meget andet, de skal tage sig af,« 

Lis Brandt Johansen. 

Som en del af skolens ledelsesteam er hun med til at 

træffe mange beslutninger, som også vedrører skolen. 

Ledelsesteamet er delt op, så to ledere har ansvaret for ét 

område. Lis Brandt Johansen har blandt mange området 

ansvar for skolens og SFO’ens økonomi sammen med 

den administrative leder, og så har hun sammen med 

den pædagogiske leder ansvaret for de Fælles Mål for 

matematik i SFO og børnehaveklasse til og med 9. klasse. 

Som leder sætter hun samarbejdet mellem pædagoger 

og lærere meget højt. Det handler om at få skabt en fælles 

kultur, hvor de to faggrupper respekterer hinanden og 

har et tæt samarbejde. Den kultur begynder ved, at hun 

som pædagogfaglig leder sidder sammen med resten af 

skolens ledelse. 

»Ledelsen sparrer med hinanden og bruger hinandens 

ressourcer, og jeg tror, at det tætte samarbejde i ledelsen 

smitter af, så pædagoger og lærere også taler godt sammen, 

og det smitter igen af på børnene og på stemningen 

på skolen,« siger Lis Brandt Johansen. 

Hun er dog stadig en pædagogfaglig leder og tænker 

pædagogfaglighed i sin ledelse. Hun afholder MUSsamtaler 

med pædagogerne og medarbejdermøder med 

personalet i SFO’en, hvor det pædagogfaglige er i centrum. 

»Vi er som ledelsesteam også ude i klasserne, hvor 

vi overværer en time, og her har jeg også mine pædagogfaglige 

briller på. Pædagoger og lærere ser forskellige 

ting, og jeg opfordrer lærerne til at bruge pædagogerne 

i timerne, fordi de ved meget om børnenes sociale kompetencer,« 

siger Lis Brandt Johansen. 

TÆT SAMARBEJDE I BAGSVÆRD 

Brian Riber Brønd er afdelingsleder af indskolingen og 

SFO’en på Bagsværd Skole. Han er en del af skolens 

ledelsesteam på fi re og er stærkt involveret i ledelsen 

af hele skolen. Han er for eksempel for tiden ledelsens 

repræsentant ved en række byggemøder om skolens 

ombygning. 

»Jeg ser mig selv som en leder på Bagsværd Skole, der 

er stærkt forankret i det pædagogfaglige,« siger Brian 

Riber Brønd. 

Som afdelingsleder af indskolingen betyder 

det også, at han er leder for lærerne. 

Ledelsen er delt op, så den 

kommer tættere på med-arbejderne, 

og dermed er det 

Brian Riber Brønd, der 

sidder med viden på 

svarene om det, 

der vedrører 

indskolingen. 

LEDETRÅDEN BUPL’S FA FAGBLAD TIL PÆDAGOG PÆDAGOGFAGLIGE OGFAGL AGLIGE LEDERE NR 3.2011

»Da vi havde lavet denne arbejdsdeling, var der nogle 

lærere, som hellere ville gå til de andre ledere, men de 

opdagede, at det var mig, som havde svarene,« siger han. 

Han understreger dog, at han ikke har ansvaret for 

det rent fagdidaktiske. 

Brian Riber Brønd sidder på skolens kontor, mens 

fi re afdelingsledere er placeret i SFO’en med plads til 

300 børn. 

»I ledelsen leder vi opgaver, og vi sparrer med hinanden, 

hvis vi mangler viden. Vi er meget bevidste om at 

skabe en helhed og at give børnene det bedste tilbud 

fra 7 til 17, og vi vægter det sociale lige så højt som det 

boglige,« siger han. 

Han mener ikke, han behøver at kæmpe for sit ledelsesrum 

som pædagogfaglig leder, og han oplever ikke, 

at der er faglige kampe, han skal kæmpe til fordel for 

det pædagogfaglige. Derfor mener han heller ikke, det 

er nødvendigt, at han som SFO-leder skal sidde med til 

alle skolebestyrelsesmøderne, som forslaget i rapporten 

fra Undervisningsministeriet lyder. 

»Skolens ledelse skal være repræsenteret i skolens 

bestyrelse, nogle gange er jeg med, og andre gange er 

det andre repræsentanter. Det samlede ledelsesteam 

repræsenterer hele skolen og SFO’en, når vi sidder med 

til skolebestyrelsesmøderne,« siger Brian Riber Brønd. 

POSITIV UDVIKLING 

John Andersen er konsulent og medindehaver af Udviklingsforum, 

som bl.a. har arbejdet med samarbejde 

mellem skoler og SFO’er. Han mener, der mange steder 

er et godt samarbejde mellem ledelsen af SFO’en og 

skolen, og han mener også, det er en positiv udvikling, 

at SFO-lederen kommer tæt på skolens ledelse eller bliver 

en del af skolens ledelsesteam. 

LEDETRÅDEN LED EDETR TRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE NR 3.2011 

»SFO-lederen kan komme ind og fastholde fritidsdimensionen 

på dagsordenen i skolens ledelsesteam. 

Pædagogerne er mange steder med i timerne, og derfor 

er det nødvendigt, at SFO-lederen sætter sit præg på 

indholdet i skolen,« siger John Andersen. 

Han mener også, at udviklingen går mod endnu mere 

integration mellem skole og fritid, og i den udvikling 

spiller SFO-lederen en vigtig rolle, tilføjer John Andersen . 

»Lederen skal sætte sit præg, så fritidsdelen får en 

værdi ud over at være en pause fra skolen, og det skal også 

kunne ses i planlægningen af den samlede skolepolitik. 

Pædagogerne skal ikke bare fylde huller ud, men indgå 

i den hele dag,« siger han. 

Derfor mener han også, at det vil være positivt, hvis 

forslaget, om at SFO-lederne skal deltage i skolebestyrelsesmøderne, 

bliver til noget. 

»Det vil sikre, at SFO bliver en fast del af dagsordenen, 

og at fritidsdelen bliver mere synlig i skolebestyrelsesarbejdet. 

Det vil også gavne integrationen af pædagoger i 

undervisningen,« mener han. | 

NY VIDEN PÅ VEJ 

BUPL har i samarbejde med professionshøjskolen Metropol 

sat forskningsundersøgelsen ”Det gode samarbejde” i gang. 

Projektet har som mål at generere brugbar viden om det 

gode samarbejde mellem lærere og pædagoger i skolen 

og at fungere som inspirationsgrundlag for fornyelse, 

udfordring og udvikling af den fremtidige skolepraksis. 

Projektet undersøger, hvad der gør det gode samarbejde 

muligt og analyserer, hvordan samarbejdet virker i praksis. 

Dernæst fokuserer projektet på, hvilken betydning 

samarbejdet om undervisningen har for elevernes læring 

og skolegang. Projektet forventes afsluttet i januar 2012. 

17


”SFO-LEDER” UDEN EN SFO 

Da Søndervangskolen i Aarhus blev heldagsskole, forsvandt den SFO, som Jette Bøgballe var 

leder af. Nu er hun i stedet en integreret del af skolens ledelse som socialpædagogisk leder, 

og hun er rigtig glad for den anderledes lederrolle. 

Af Mikkel Kamp / Foto: Jens Hasse 

Fiskefi leter, brød, tomater og andre madvarer står 

klar på to borde, mens to rækker af højrøstede 

børn er mere end klar til at spise den. 

»Er fi sken halal?« spørger en pige med 

tørklæde. Hun får et bekræftende svar og takker ja til 

den panerede fi sk. 

En anden pige er derimod ikke interesseret, selvom 

Jette Bøgballe, der serverer fi sken, argumenterer med, 

at den smager godt. Pigen bider ikke på. 

»Jeg har smagt det derhjemme,« konstaterer hun 

og forlader madbordet med brød og grønsager på sin 

tallerken. 

Det er spisefrikvarter på Søndervangskolen i den 

sydlige Aarhusforstad Viby, og alle børn og medarbejdere 

er med i frokostordningen, som har kørt siden sommerferien. 

Maden har personalet i kantinen lavet, men næsten 

hver dag er en repræsentant fra ledelsen med til at øse 

mad op på tallerkenerne. I dag er det Jette Bøgballe, 

socialpædagogisk leder på skolen, der siden 2006 har 

været en heldagsskole. 

»Lærerne og pædagogerne siger, at de gerne vil se 

ledelsen i hverdagen. De ser os, når vi står her og har 

mulighed for en hurtig snak. 

Det er et klart socialt element 

både over for børn og voks- Socialpædagogisk leder Jette Bøgballe 

ne,« siger lederen, der har har været en af initiativtagerne til den 

været en af drivkræfterne nye frokostordning på heldagsskolen 

bag ordningen. 

Søndervangskolen i Aarhus. Hun hjælper 

med at servere frokosten og er på den 

»Det er et område, hvor 

måde synlig for børn og medarbejdere. 

mange familier ikke er ressourcestærke. 

Det er vigtigt, 

at børnene får mad hver dag, og at det ikke bare er to 

stykker hvidt brød. Vi har fået støtte fra Landsbyggefonden, 

så ordningen i første omgang er gratis, mens 

vi fi nder ud af, hvad den koster os. Med tiden skal det 


koste lidt – prisen er endnu ikke fastsat, men vil være 

symbolsk,« siger hun. 

FRITIDSPÆDAGOGER ER VÆK 

Jette Bøgballe blev leder af skolens SFO i 1989. SFO’en 

blev nedlagt, da heldagsskolen blev indført i 2006. Det 

betød blandt andet, at hun ikke længere var leder for en 

fysisk enhed. Hun var heller ikke kun leder for pædagoger, 


der skulle arbejde med børnene i fritiden. Hun var dog 

ikke ked af at sige farvel til den rene fritidspædagogik. 

Det skyldes blandt andet skolens beliggenhed. 

»Dengang snakkede jeg med folk fra fritidshjemmene 

i området om, at det var synd for de børn, der stod udenfor 

og kiggede ind, fordi deres forældre ikke havde råd. 

Nogle gange kom de selvfølgelig ind og legede, men når 

det fortsatte dag efter dag, blev man nødt til at bede dem 

19


om at melde sig ind eller lade være med at komme. For 

mange børn her i området er det en stor fordel med et 

gratis tilbud. Vi ved, de bliver stimuleret positivt hver 

dag til klokken 16 i heldagsskolen,« siger hun. 

Alle pædagoger har dog ikke uden videre haft lyst til 

at skrotte fritidspædagogikken. Pædagogerne på heldagsskolen 

er rekrutteret blandt de ansatte i den nedlagte SFO 

og blandt personalet på områdets fritidshjem, der blev 

nedlagt i samme periode. I dag er kun to pædagoger fra 

fritidshjemmet tilbage. 

»Det har vist sig, at skolepædagogerne er mere indstillede 

på at samarbejde med lærerne. Derfor er de blevet,« 

siger Jette Bøgballe. 

LEDER FOR LÆRERNE 

Jette Bøgballe er primært leder for skolens pædagoger, 

men har samtidig kompetence til også at lede lærerne 

på nogle områder. 

»Hvis det handler om det faglige, er det ikke mig, men 

hvis det handler om det sociale omkring barnet, kan jeg 

for eksempel indkalde lærere og forældre til et møde,« 

siger Jette Bøgballe. 

I begyndelsen skulle lærerne vænne sig til den situation. 

»Engang reagerede nogle lærere, når jeg henvendte 

mig til dem og eksempelvis ville give dem rådgivning 

og sparring i forhold til en episode. Men nu bliver jeg 

bare opfattet som en del af ledelsen. Lærerne kommer 

også til mig og snakker om emner, som de tror, jeg ved 

noget om,« siger hun. 

Det harmonerer fi nt med hverdagen på skolen, hvor 

pædagogernes og lærernes arbejde er fl ettet ind i hinanden. 

Pædagogerne er med i klasserne, hvor de ikke 

har ansvaret for undervisning, men understøtter den, 

ligesom lærerne understøtter de mere fritidsprægede 

og sociale aktiviteter om eftermiddagen. 

DEN NYE LEDERROLLE 

Jette Bøgballes formiddag har budt på et møde i ledelsesteamet, 

der består af skolelederen, den pædagogiske 

leder, den administrative leder og Jette Bøgballe selv. 

Da Søndervangskolen blev heldagsskole, fi k man 

strukturen med både en pædagogisk leder, som er lærer, 

og en socialpædagogisk leder. Der to roller overlapper 

af og til hinanden, og det har taget tid at fi nde en klar 

opgavefordeling. 

»Den første pædagogiske leder var, ligesom jeg, meget 

interesseret i det sociale, så vi prøvede naturligt at lave 

nogle af de samme ting. Vi blev nødt til at få en snak om, 

hvem der skulle gøre hvad, og så fi k vi det til at fungere,« 

fortæller Jette Bøgballe. 

I mellemtiden er der kommet en anden pædagogisk 

leder til, som har sit primære fokus på undervisningen 

og andre emner, så derfor er der ikke længere vanskeligheder 

med at fi nde ud af, hvem der skal gøre hvad. 

Det skyldes dog også, at lederne skriftligt har formuleret 

en klar ansvarsfordeling. 

»Her står der, hvem der gør hvad og hvorfor. Jeg har 

for eksempel den daglige personaleledelse af pædagoger, 

børnehaveklasseledere, undervisningsassistenter og 

pædagogstuderende og herunder ansvaret for at følge op 

på deres sygefravær. Det er en stor fordel i hverdagen, at 

det er klart defi neret,« siger Jette Bøgballe. 

BRANDINGKAMPAGNE FOR SKOLEN 

I gennemsnit går Jette Bøgballe til tre møder om dagen, 

denne dag er der dog ingen møder efter frokostpausen, 

så hun sætter sig bag sit skrivebord for at tjekke mail. 

Der går dog ikke mange minutter, før hun igen forlader 

kontoret. Repræsentanter fra fi re efterskoler er på besøg 

“Engang reagerede nogle lærere, når jeg 

henvendte mig til dem og eksempelvis 

ville give dem rådgivning og sparring i forhold til en 

episode. Men nu bliver jeg bare opfattet som en del 

af ledelsen.” 

Jette Bøgballe, socialpædagogisk leder, Søndervangskolen 

i Aarhus. 


MÅSKE 100 

HELDAGSSKOLER 

PÅ VEJ 

Heldagsskoler bliver ofte debatteret, og meget 

tyder på, at der vil komme fl ere i den nærmeste 

fremtid. Det er dog usikkert, hvor mange der 

skal være, og hvordan de skal indrettes. 

Skolelederne vil have heldagsskoler. 

Socialdemokraterne vil også, mens Venstre 

ikke helt har besluttet sig. 

I foråret viste en undersøgelse i ugebrevet 

Mandag Morgen, at syv ud af ti skoleledere 

mener, at heldagsskoler er en god idé. 

Den ekstra skoletid vil de primært bruge 

på bevægelse og kreative fag. 

Måske får de deres vilje. 

I 2009 lagde Lars Løkke Rasmussen (V) op til 

at fjerne skellet mellem skole og SFO. Siden er 

Venstre dog ikke kommet længere med forslaget, 

og både Dansk Folkeparti og de Konservative 

har erklæret, at de er imod en folkeskolereform, 

der omdanner almindelige folkeskoler til 

heldagsskoler. De mener, at det tager fritiden 

og friheden fra de ressourcestærke borgere. 

Til gengæld er Socialdemokraterne positiv 

over for heldagsskolerne, men kalder dem 

helhedsskolerne, fordi det for dem ikke er 

afgørende, at børnene er i skolen hele dagen. 

Socialdemokraterne har foreslået at udvide 

antallet af heldagsskoler fra de nuværende 

12 til 100. 

Partiet tager dog ikke stilling til, hvordan 

skoledagen skal organiseres, og hvilke fag 

der skal være. 

på skolen for at fortælle om livet på en efterskole. Jette 

Bøgballe stopper i skolens forhal og snakker kort med 

nogle elever om, hvad de har fået at vide. En lærer konkluderer, 

at hvis han var en stor skoleelev, ville han tage et 

år på en efterskole. 

Arrangementer, hvor både skoleelever og deres forældre 

får oplysninger om, hvilke muligheder de har skolemæs- 


sigt og i fritiden, er særligt vigtige på en skole med en 

stor andel af tosprogede. 

»Det er ikke en del af forældrenes bevidsthed, at 

eleverne kan gå på efterskole, selvom det ville være en 

god mulighed for mange af dem,« siger hun. 

Det samme gælder Klubben Rosenhøj, hvor områdets 

børn kan komme for 200 kroner for et år. Den mulighed 

øger Søndervangskolen bevidstheden om ved at lade de 

enkelte årgange være i klubben på skift en eftermiddag 

om ugen. 

På samme måde skal områdets beboere vide mere 

om Søndervangskolen. 

En af skolens helt store udfordringer de seneste år 

er, at elevtallet er dalet. Men nu er udviklingen vendt. 

Sidste år i maj havde skolen 289 elever, som svarer til en 

tredjedel af skoledistriktets børn. Efter sommerferien 

var tallet oppe på 342 børn. Det skyldes blandt andet en 

målrettet brandingkampagne, hvor århusianerne har 

kunnet se skolens navn på bybusserne, en oplysningsindsats 

i områdets børnehaver og en forbedret hjemmeside. 

Samtidig arbejder blandt andre Jette Bøgballe 

for, at eleverne ikke forsvinder fra skolen. 

»Jeg er med til at fange forældre ind. Hvis deres børn 

fortæller, at nu skal de skifte skole, snakker vi med forældrene 

og kan i mange tilfælde fortælle dem, hvor meget 

børnene har udviklet sig, mens de har været her. Det 

har vi kunnet, fordi vi er en heldagsskole og har ekstra 

ressourcer. Vi har mere personale end andre skoler i 

byen, og blandt andet derfor kan vi give børnene et godt 

tilbud,« fortæller hun. | 

21


KLUBLEDERE VIL BEVARE DERES 

SELVSTÆNDIGHED 

Flere klubledere er nervøse for, om klubberne bliver fjernet fra dagtilbudsloven, som 

økonomiaftalen for 2012 lægger op til. Lederne advarer bl.a. om, at det socialpædagogiske 

og opsøgende arbejde vil blive nedprioriteret, og de frygter, at deres ledelsesrum bliver 

indskrænket under en skoleleder. 


ange klubledere, som er vant til at bestemme 

Mover deres egen klub, skal måske vænne sig til 

at få en skoleleder over sig. 

VK-regeringen og KL indgik tidligere på året en økonomiaftale 

for 2012, og i den hedder det, at reglerne på 

klubområdet forenkles, så klubber fremover alene hører 

under ungdoms- og folkeskoleloven, i stedet for i dag 

hvor mange klubber drives under dagtilbudsloven. Det 

er dog ikke sikkert, at reglerne bliver lavet om, da det 

kræver, at alle partierne bag folkeskoleforliget er enige. 

Det står dog kommunerne frit for allerede i dag at lave 

dagtilbudsklubber om til klubber under folkeskoleloven 

eller ungdomsskoleloven, på samme måde som en lang 

række kommuner har lavet fritidshjem om til SFO. 

Men nuværende klubledere advarer alligevel mod at 

lægge klubber ind under skolen. 

Leif Knudsen er leder af Klub Ragnarok i bydelen 

Vollsmose i Odense. Klubben 

består af tre klubber 

i området og 

har 1000 medlemmer. Han frygter, at han som leder 

mister muligheden for at præge det opsøgende og socialpædagogiske 

arbejde i lokalområdet, hvis klubben 

lægges under skolerne. 

»Halvdelen af de unge går på andre distriktsskoler 

eller på privatskoler, end i det distrikt hvor de bor. Vi 

er opsøgende over for de børn, som bor i nærheden af 

klubberne, men jeg er bange for, at skolernes klubber 

ikke vil have den samme interesse for de børn, som ikke 

går på den lokale skole,« siger Leif Knudsen. 

Dermed frygter han, at klubbernes rolle som en del 

af lokalsamfundet forsvinder. 

»Vi er en vigtig del af beboelsesområdet og tager fat 

i de unge, vi møder, uanset hvilken skole de hører til,« 

siger Leif Knudsen. 

Han er også bange for, at hvis hans klub bliver en del 

af skolen, vil klubmedarbejderne blive brugt til at løse 

adfærdsproblemer blandt børn og unge på skolen, mens 

den fritidspædagogiske del af arbejdet og det opsøgende 

arbejde bliver nedprioriteret. 

Leif Knu Knudsen mener også, at hans handlemuligheder 

som leder vil blive indskrænket. 


»Jeg vil komme længere væk fra beslutningsprocessen, 

hvis vi hører under skolen,« siger han. 

Forslaget om at fl ytte klubber og fritidshjem ud af 

dagtilbudsloven er som tidligere skrevet en del af økonomiaftalen 

for 2012, og hvis det gennemføres, vil det 

ifølge beregninger fra bl.a. Finansministeriet frigøre 

143 mio. kr. til kommunerne – bl.a. på grund af færre 

udgifter til administration og ledelse. 

Medlem af forretningsudvalget i BUPL og politisk 

ansvarlig for klubberne, Allan Bauman siger: 

»Det er svært at gennemskue de konkrete beregninger, 

og præcis hvordan man vil spare på ledelse. Det er paradoksalt, 

hvis man reducerer klublederens ledelsesrum 

og sparer på ledelse, når man i de senere år har råbt på 

mere ledelse,« siger han. 

Han mener, at det er vigtigt at bevare klubberne i 

dagtilbudsloven, fordi loven beskriver klubbernes samlede 

sociale forpligtelse over for alle unge i kommunen, 

mens folkeskoleloven og ungdomsskoleloven beskriver 

andr e mere ‘snævre’ formål. 

»Det skal tænkes igennem, hvordan skolerne håndterer 

de sociale forpligtelser, hvis klubberne fl yttes over i folkeskoleloven. 

Vi ser mange gode eksempler på, hvordan 

dagtilbudsklubber samler unge med sociale problemer 

op, netop ved ikke at fokusere på skole og indlæring,« 

siger Allan Bauman. 

Carsten Kristiansen er leder af Lemvig Ungdomsgård, 

som både er en almindelig ungdomsklub og samtidig 

har en specialafdeling for 50 børn og unge med behov 

for særlig støtte. Han er glad for at være leder af en klub 

under dagtilbudsloven, og at han dermed ikke har en 

skoleleder over sig. 

»Vi har meget korte kommandoveje hos os, jeg kan 

reagere meget hurtigt og f.eks. sætte nogle ekstra ressourcer 

af til at løse et akut problem, uden at jeg skal 

spørge en skoleleder først,« siger Carsten Kristiansen. 

Han er også nervøs for, at hvis klubben skal drives 

af skolen, vil det gå ud over klubbens uafhængighed i 

de unges øjne. 

»Det er godt, at klubbens voksne ser med andre øjne på 

de unge, end lærerne i skolen gør. På den måde bliver de 

ikke sat i bås. Hvis de har haft en dårlig då g 

dag i skolen, er det noget andet at 

komme i klubben.« 

LEDETRÅDEN BUPL’S FAGBLAD TIL 

L PÆ PÆDAGOGF 

PÆDAGOGFAGLIGE GO AGL AGLIGE GE LLEDERE 

ED EDE ED DER ER E NR 3.2011 3. 3.2 3 011 

SAGEN KORT 

Kommunerne og regeringen (fra før valget) indgik i 2009 en aftale 

om, at der frem til 2013 skal frigøres midler for 5 mia. kr. bl.a. 

ved hjælp af afbureaukratisering. Et af initiativerne er, at reglerne 

for de yngste børn i skolealderen samles i folkeskoleloven, mens 

reglerne for de større børn og unge samles i ungdoms- og folkeskoleloven, 

hvilket betyder, at fritidshjem og klubber ikke længere 

hører under dagtilbudsloven. 

Det er dog ikke sikkert, at reglerne bliver ændret, da det kræver 

enighed mellem partierne bag forliget om folkeskoleloven (V, K, 

S og DF). Kommunerne kan dog allerede i dag drive klub under 

folkeskoleloven eller ungdomsskoleloven – ligesåvel, som langt de 

fl este kommuner har nedlagt fritidshjem til fordel for SFO’er. 

Lederen mener også, at mange af de ansatte i klubberne 

er ildsjæle, som ikke har lyst til at være en del af en skole. 

»Jeg er bange for, at en del af dem vil forsvinde, hvis 

vi skal lægges under en skole,« siger han. 

Det kan dog godt lade sig gøre at bevare sin selvstændighed 

som leder, samtidig med at klubberne drives under 

ungdomsskoleloven. Det er Lyngby-Taarbæk Kommune 

et eksempel på. I 2008 blev kommunens ni fritids- og 

ungdomsklubber oprettet som en stor ungdomsskole 

med en områdeleder og ni klubledere. 

»Det betyder, at min chef er områdeleder med en 

socialpædagogisk baggrund ligesom jeg og ikke en leder 

med en skolemæssig baggrund. Jeg bliver en ligeværdig 

samarbejdspartner med skolelederen i stedet for en medarbejder,« 

siger Birgitte Arnvig, der er leder af fritids- og 

ungdomsklubben V2. 

Klubben har et tæt samarbejde med skolen, og der 

er lagt op til, at samarbejdet skal være endnu tættere. 

»Vi vil rigtig gerne samarbejde med skolerne og bruge 

vores socialpædagogiske kompetencer til at støtte op om 

børn med særlige behov og problemer i skolen.« | 

23

KORT NYT 

TEMA 

Ledelse 

KOM, OG FÅ INDFLYDELSE PÅ 

BUPL’S LEDERARBEJDE 

Hvis du ønsker at sætte dit præg på BUPL’s Lederforening, har du chancen, 

når din lokale lederforening holder generalforsamling. Det er første gang, at 

der bliver holdt generalforsamlinger i de lokale lederforeninger, siden den nye 

platform for lederforeningen blev vedtaget på den seneste kongres, og at 

Sanne Lorentzen blev valgt som formand for Lederforeningen. 

Kom, og bland dig, og giv ideer til det lokale lederarbejde. Formand Sanne 

Lorentzen vil komme til alle de lokale generalforsamlinger, hun kan nå, og 

dermed er det også muligt at give hende input og ideer. 

Der skal også vælges medlemmer til den lokale lederforenings bestyrelse. 

Udover at deltage i valget har du som medlem af BUPL’s Lederforening også 

mulighed for selv at stille op. 

BUPL Sydøst har afholdt deres generalforsamling, når dette blad udkommer. 

Find din lokale generalforsamling på www.bupl.dk/ledelse 

TEMA TEMA 

Ledelse Ledelse 

Før arbejdspresset 

bliver for stort 

Værktøjer til at forebygge stress 

Til lederen med personaleansvar 

Hvis konflikten trapper r op 

Værktøjer til at håndtere konflikter og forebygge f konfliktmobning 


TEMA 

Ledelse 

TEMA 

Ledelse 

TEMA 

Ledelse 













SKAB ET BEDRE PSYKISK 

ARBEJDSMILJØ 

Arbejdsmiljøweb har udarbejdet en række 

proaktive hæfter til lederen, som vil skabe et bedre 

psykisk arbejdsmiljø. Du kan f.eks. downloade 

hæfterne Når samtalen er nødvendig, Hvis 

konfl ikten trapper op og Før arbejdspresset 

bliver for stort. På www.arbejdsmiljøweb.dk er 

der desuden en række artikler, gode råd og 

værktøjer til et skabe et bedre arbejdsmiljø. 

www.arbejdsmiljoweb.dk/Ledelse/Ledelses_ 

vaerktoejer.aspx 

TEMA 

Ledelse 

Social SS Kapital 

Inspiration sspi og øvelser 

til lled lederen med personaleansvar 

LÆR OM NYE LEDELSESFORMER 

I DAGTILBUD 

Lederkonferencen De nye Ledelsesformer som afholdes 

d. 9.-10. november er til alle typer af ledere inden for 

daginstitutioner. Arrangører er Udviklingsforum og 

Dansk Pædagogisk Forum. 

På konferencen vil der bl.a. blive fremlagt erfaringer 

med områdeledelse og nye ledelsesformer, 

hjerneforskeren Kjeld Fredens om manglerne ved 

nutidens ledelsesformer, som kalder på en ny 

oplysningstid. Hans svar er Neuroleadership. 

Læs mere, eller tilmeld dig på www.udviklingsforum.dk 

FÅR DU 

LEDERFORENINGENS 

NYHEDSMAIL? 

BUPL’s lederformand, Sanne Lorentzen, sender 

hver måned en nyhedsmail med nyt om ledelse. 

Hvis du ikke modtager den, er det sikkert, fordi vi ikke har din 

e-mailadresse. Du kan give os den på bupl.dk/opdater 

En anden mulighed er, at du ikke er registreret som leder 

i BUPL’s system. Det retter du på bupl.dk/ret 

Siden kræver login. Du kan også skrive til 

medlemsafdelingen på 

medlemsafdeling@bupl.dk

PÆDAGOGFAGLIG LEDELSE I SKOLEN - Bupl

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

PÆDAGOGFAGLIG LEDELSE I SKOLEN - Bupl

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?