Faldgrube 1: Den anvendte ”segmentering” har intet ... - DI Handel

handel.di.dk

Faldgrube 1: Den anvendte ”segmentering” har intet ... - DI Handel

Væksten begynder at melde sig, og segmentering er atter på alles læber. Men hvad er god segmentering?

Formålet med en god segmentering er at bibringe virksomheden en struktureret indsigt i kundernes behov. Denne

indsigt er fundament for planlægning og eksekvering af de profitable, differentierede, målrettede og relevante salgs‐

og markedsføringsstrategier, der skal bringe virksomheden i front. God segmentering forankres og sikrer

gennemslagskraft i salgs‐ og markedsføringsstrategierne gennem opdeling af virksomhedens kunder i homogene,

behovsbaserede, stabile, for alle virksomhedens medarbejdere intuitivt forståelige og genkendelige segmenter.

God segmentering er på papiret er en enkel sag, men i praksis er det ikke helt så lige til. Den gode nyhed er, at der i

praksis kun er to faldgruber, man skal vare sig for. Den dårlige nyhed er dog, at 9 ud af 10 segmenteringsinitiativer

viser sig at ende i en af disse!

Faldgrube 1: Den anvendte ”segmentering” har intet med kundernes behov at gøre

En lang række at de segmenteringsmetoder, der benyttes, har intet med segmentering at gøre, idet de ikke inddeler

kunderne efter deres behov og derved kan de ikke tjene som fundament for den differentierede kundebearbejdning,

der med målrettethed og relevans skal adressere kundernes forskelligartede behov. Sådanne metoder fører til

grupperinger og kategoriseringer af kunderne, men ikke til en segmentering efter homogene behovsprofiler.

ABC opdeling af kunderne efter parametre som omsætning, indtjening og potentiale har intet med kundernes

behov og dermed intet med segmentering at gøre. Af hensyn til ressourcestyringen er det klart vigtigt at vide,

hvilke kunder er profitable og dermed værd at bearbejde. Men ABC grupperingen siger intet om, hvordan

forskellige kunder skal adresseres gennem markedsføring. Det fører jo ikke til noget at sige til en kunde: ”Jeg er

så glad for dig, fordi jeg tjener styrtende med penge på dig, så vil du ikke købe mere noget mere hos os.”

Platin, guld og sølv opdeling af kunder har ligesom andre loyalitets‐ og fordelsprogrammer intet med

segmentering at gøre – og for den sags skyld heller ikke med loyalitet. Sådanne kategoriseringer er blot en

omskrivning af førnævnte A, B og C opdeling, idet det jo alt andet lige ser pænere ud for kunden at gå rundt

med et sølvkort end med et kort mærket C‐kunde. Desuagtet at kunderne på tværs af hver kategori har

forskelligartede behov, foregår kundebearbejdningen indenfor hver af kategorierne ud fra et udifferentieret

one‐size‐fits‐all markedsføringskoncept. Har alle SAS guldkunder samme behov? Nej vist. Hvor er vi så med

hensyn til en målrettet, relevant kundebearbejdning?

DiSC opdeling af kunderne og typisk også af virksomhedens kundevendte medarbejdere efter deres personlige

adfærdsmæssige præferencer har heller intet med kundesegmentering at gøre. DiSC metoden er tænkt – og er

uden tvivl et nyttigt redskab ‐ til at styrke den personlige dialog mellem virksomhed og kunde, ved at bygge bro

over kommunikationsbarrierer affødt af konfliktende adfærdsmønstrer. DiSC adresserer herved på ingen måder

omdrejningspunktet for den forretningsmæssige dialog med kunden, nemlig kundens berettigede behov og

forventninger.

Demografisk/firmografisk baserede grupperinger af kunderne er erfaringsmæssigt løsrevet fra kundernes

behov, og kan derved ikke danne fundament for en god kundesegmentering. I det omfang man støder på

eksempler på behovsbaseret demografisk/firmografisk ”segmentering” er disse typisk uden

markedsføringsmæssig værdi, idet grupperingen i så fald blot afspejler ”the obvious”: Sælger man undertøj, er

en gruppering af kunderne efter køn godt nok overvejende behovsbestemt, og sælger man dyrefoder, er en

gruppering efter kundens dyrehold også nærliggende, men at kalde sådanne basale grupperinger for

kundesegmentering er at tage munden lige vel fuld.


Postnummer baserede grupperinger af kunderne, gerne krydset med demografisk/firmografisk informationer

og/eller livsstil‐typografier, kan ved mangel af kundeindsigt (for eksempel ved kundeakkvisition gennem direct

mail kampagner) give resultater på den korte bane. Erfaringerne viser således, at man med varierende succes

kan bruge disse standardværktøjer til at stampe nye kundeemner op. Men baserer man virksomhedens

segmentering og derved kundebearbejdning på de statistisk bestemte kundetypologier, er en ting sikkert ‐ man

bliver aldrig klogere på sine kunder: Hvorfor skulle alle på Solsortevej på Frederiksberg købe den samme

mobiltelefon i prisklassen 2000 ‐ 3000 DKK, bare fordi en beboer har købt den?

Brugen af ”tvilling metoden”, hvor man gennem datamining søger kunder, der forventes at udvise et

købsmønster tilsvarende det, man har set blandt andre kunder, har heller ikke noget med segmentering at gøre,

men er blot endnu et eksempel på et produkt‐drevet kampagneværktøj. Grundlæggende baserer metoden sig

på en antagelse om, at kunder, der har købt en given kombination af produkter, tilhører sammen segment, men

så simpel er verden jo desværre ikke.

Faldgrube 2: Den anvendte segmentering giver ikke et retvisende billede af kundernes behov

Ved ”Top down clustering” deles virksomhedens kundebase ved brug af statistiske analyseværktøjer op i klynger

og efterfølgende anvendes kundeinterview til for hver klynge at afdække og beskrive kunderne og deres behov.

Metoden fører selvsagt kun til en god segmentering, hvis kundebasen indeholder de relevante

behovsrelaterede diskriminerende parametre. Dette er yderst sjældent tilfældet, og hvad hjælper det så, at

klyngerne er statistisk signifikante, når ”gennemsnits kunderne” med deres ”gennemsnitlige behov” ikke har

deres levende gang på jorden og klyngerne er uden det, der tæller ‐ markedssignifikans og markedsrelevans.

Arketyper eller personas beskrivelser, hvor de typiske adfærds‐ og beslutningsmønstrer blandt kunderne

afdækkes gennem eksempelvis fokusgrupper og workshops, har i udgangspunktet fokus på kundernes behov.

Desværre fortaber dette udgangspunkt sig i, at arketyperne og personas ofte iklædes en demografi uden

relevans for kundebehovene ”Ole, 48 år, gift, 2 børn, bor i villa”. Derudover repræsenterer adfærds‐ og

beslutningsmønstrene hos arketyper og personas erfaringsmæssigt højst 40 % af kundebasen, så hvad nytter

det at arbejde med en segmentering, der kun adresserer en mindre del af ens kunder?

Brug af ”kundeundersøgelser” har til formål at styrke kundeindsigten, og så lyder det jo lovende, når man stilles

i udsigt, at dette klares gennem ”360 0 udefra og ind” spørgeskemaundersøgelser og fokusgruppeinterview. Fint ‐

men i realiteternes verden er sagen den, at de spørgsmål, man stiller kunderne oftest ikke er relevante for

afdækning af kundebehovene, og man ender derfor op fattigere og uden styrket kundeindsigt. Problemstillingen

er, at hvis ikke man ved, hvor man skal hen, kan man ikke spørge om vej, og de her kundeundersøgelser fejler

deres mål og fører til efterfølgende meningsløs ”data mining” – nogen mening skal der findes i all den dyre data.

Faldgrube 1 er til at undgå, hvis blot man holder sig for øje, at god segmentering tager udgangspunkt i

kundernes behov, og at den opdeler virksomhedens kunder i homogene, behovsbaserede, stabile, for alle

virksomhedens medarbejdere intuitivt forståelige og genkendelige segmenter. Kan man sætte hak ved, at det er,

hvad man får, er første nåleøje i metodevalget passeret.

Faldgrube 2 er til at undgå, hvis blot man baserer sin kundeindsigt på perspektivet ”ude set indefra” frem for

på ”udefra og ind” perspektivet, som ”conventional wisdom” ellers påbyder. God segmentering høster, strukturerer

og nyttiggør den viden om kunderne (læs: ude), der har med forretningen (læs: indefra) at gøre. Alle erfarne

kundevendte medarbejder har i krydsfeltet ”ude set indefra” dels en dyb indsigt i kundernes adfærds‐ og

beslutningsmønstrer og derved i kundernes behov (læs: ude) og dels en dyb indsigt i de måder, hvorpå

virksomheden sætter kundernes forventninger og med succes honorerer disse (læs: indefra).


Hvad er loyalitet?

Kundernes loyalitet har enhver bestyrelses og direktions fulde bevågenhed. Alle ønsker at behandle deres kunder

godt, så de ikke finder anledning til at gå andre steder hen. Alle ved, at der er flere penge i at bearbejde eksisterende

(profitable) kunder, end i hele tiden at skulle jage nye. Alle ved, at virksomhedens eksistens er truet, hvis loyaliteten

svigter og kundebasen derfor konsekvent skrumper.

Denne bevågenhed gør, at der investeres betydelige summer i at måle på kundernes loyalitet, og i at fortolke disse

målinger med henblik på at gennemføre de korrigerende tiltag, der skal til for at bringe tingene tilbage på rette spor.

Dette til trods ser man igen og igen, at tilsyneladende loyale kunder forsvinder uden forudgående varsel, og uden at

de at gængse loyalitetsmålinger på nogen måde har forudskikket det. Spørgsmålet er, om det virkelig kan være

rigtigt, at kundernes adfærd er så uforudsigelig og kunderne er så troløse, eller om det er de gængse målinger af

kundeloyalitet, der ikke effektivt afdækker de faktorer, der virkelig ligger til grund for kundeloyaliteten?

I denne sammenhæng er det bemærkelsesværdigt, at de faktorer, der typisk lægges til grund for loyalitets‐

målingerne – om kunderne kommer igen, om de køber mere og mere, om de anbefaler os og om de giver os

feedback o.s.v. – er nogle helt andre end de, der tegner sig, når man drøfter kundeloyalitet med virksomhedens

kundevendte medarbejdere. Det, der er genstand for de fleste loyalitetsmålinger, er symptomerne og ikke årsagerne

til loyalitet. At kunder kommer igen og igen m.v. kan have mange årsager, så hvis man vil sikre sig valid indsigt i

kundernes loyalitet, skal disse på bordet.

Virksomhedens kundevendte medarbejdere har en klar intuitiv forståelse af kundeloyalitet. Deres tavse viden om

kundernes loyalitet kan høstes og nyttiggøres i arbejdet med at tilrettelægge loyalitetsmålinger, der direkte udsiger,

om og hvad der i givet fald skal til, for at fastholde en given kunde og for at udvikle relationen til denne til en sand

loyal, lønsom relation.

Ved enhver kundekontakt vurderer de kundevendte medarbejdere pr. intuition mulighederne for over tid at

opbygge en loyal kunderelation. Dette gøres ved at de (ubevidst) stiller sig følgende 4 spørgsmål:

1: Er grundlaget for loyalitet til stede? Det første, en kundevendt medarbejder registrerer i mødet med kunden er,

om kundens og virksomhedens adfærds‐ og beslutningsmønstrer harmonerer. Kundens og virksomhedens adfærds‐

og beslutningsmønstrer er de synlige manifestationer af deres respektive værdigrundlag, og som teori og praksis

udsiger det, er der alene basis for at udvikle en sand loyal relation – herunder mærkevareloyalitet – såfremt kunde

og virksomhed deler værdigrundlag.

2: Er virksomheden til stede i alle situationer af betydning for kunden? Praksis viser, at de kundevendte

medarbejdere ud fra kundens adfærds‐ og beslutningsmønstrer ved, i hvilke situationer den given kundetype

værdsætter virksomhedens tilstedeværelse. Er virksomheden således ikke er til stede, når og hvor kunden har behov

herfor, tvinges kunden nu og fremover i armene på konkurrenterne, og mulighederne for en sand loyal relation er

forpasset.

3: Har virksomheden de produkter og ydelser, der kan tilgodese kundens behov i disse situationer og som kan sætte

kundens forventninger hinsides konkurrenternes formåen? Når de kundevendte medarbejder har et intuitivt klart

billede af de situationer, der er af særlig betydning for kunden, skyldes det, at det er der, interaktionerne med


kunden og udvekslingen eller brugen af virksomhedens produkter finder sted. Enhver kundevendt medarbejder ved

således, at vil man presse konkurrenterne ud og udvikle en relation til en sand loyal kunderelation, er det her slaget

står. Kun ved indsigt i kundens behov i disse situationer kan man tilbyde kunden de rette produkter og ydelser, og

formidle disse på en måde, der sætter kundens forventninger hinsides konkurrenternes formåen.

4: Kan virksomheden konsekvent levere til kundens fulde tilfredshed. Enhver kundevendt medarbejder ved, at der er

endnu et sidste kritisk led i kæden, der kobler kunde og virksomhed sammen i en sand loyal kunderelation, nemlig

virksomhedens evne til konsekvent at levere til kundens fulde tilfredshed – at leve op til de forventninger, man selv

har sat.

Kun hvis der kan svares bekræftende på samtlige af ovennævnte 4 spørgsmål, kommer man i mål – og kun da kan

man med rette snakke om en sand loyal kunde, der kommer igen, køber mere, giver feedback og anbefaler

virksomheden til andre.

Ud over at man måler på symptomerne og ikke på de bagved årsager til loyalitet, fører de gængse loyalitetsmålinger

også brugerne på vildveje, ved at målingerne baserer sig på gennemsnitsmålinger, hvor alle kunder stilles sammen

spørgsmål uden skelen til kundernes forskelligheder.

Når man fra de kundevendte medarbejdere ved, at kunder er forskellige, og at de derfor skal behandles forskelligt,

er det tankevækkende, når virksomheder på deres websider og i deres årsrapporter stolte offentliggør mål for den

gennemsnitlige kundeloyalitet: et mål løsrevet fra kundernes forskelligheder, løsrevet fra de situationer man møder

en given kunden i, og løsrevet fra de behov kunden søger en løsning på i de givne situationer.

Kundeloyalitet er IKKE en gennemsnitsstørrelse! Jævnfør ovenstående spørgsmål 1 springer det i øjnene, at det kun

danner mening at bruge virksomhedens knappe ressourcer på relationsudvikling hos kunder, hvor det er muligt at

udvikle en profitabel kunderelationen til en sand loyal relation. Derudover viser ovenstående gennemgang af de

kundevendte medarbejderes intuitive tilgang til kundeloyalitet, at loyalitetsmålinger som følge af kundernes

indbyrdes forskelligheder må fortages kundetypespecifikt.

Hvis man aktivt vil søge at forhindre, at kunder blot forsvinder, pludseligt og af uforklarlige årsager, må

loyalitetsmålingerne derfor udføres, så de dels giver indsigt i udviklingen i loyaliteten og dels indsigt i udviklingen i

kundefastholdelsen. Et effektivt og operationelt mål for udviklingen i kundens loyalitet kan etableres ved at måle på,

hvor langt man gennem genslag, mersalg, opsalg og krydssalg er nået i arbejdet med at fortrænge konkurrenterne,

og derved hvor langt man er nået i arbejdet med at udvikle relationen til en given kunde til en sand loyal relation. Et

effektivt og operationelt mål for kundefastholdelse opnås ved at måle kundens tilfredshed med virksomhedens

tilstedeværelse i situationer af særlig betydning for kunden, kundens tilfredshed med de tilknyttede produkter og

ydelser samt kundens tilfredshed med måden, disse formidles på.

Kunder er ikke uforudsigelige og troløse i deres adfærd – det er noget vi gør dem til, ved ikke at dyrke

kundeloyaliteten. Kundeorientering drejer sig om at forstå og agere på kundernes forskelligheder. Tilfredsheds‐ og

loyalitetsmålinger efter kundetyper er i den sammenhæng ledestjernen til at forstå og guide udviklingen i relationen

virksomhed og kunde imellem mod en sand loyal relation.


Hvordan skal den enkelte kunderelation udvikles?

Det er selvfølgeligt afgørende for enhver virksomhed at have et overblik over sin kundeportefølje og dermed at have

et klart billede af, hvilke kunder der skal fastholdes og/eller udvikles, alternativt afvikles. Men hvilke kunder er det

nu lige, der bidrager til forretningen, og hvordan grupperer man kunderne, så virksomheden får det bedst mulige

grundlag for at målrette de knappe salgs‐ og marketing ressourcer til de kunder, der nu og fremover sikrer

lønsomhed og vækst?

Praksis viser, at erfarne kundevendte medarbejdere ‐ uanset om man taler B2B eller B2C markeder – pr. intuition

grupperer deres kundeportefølje ud fra en kombination af parametrene kundelønsomhed, kundeloyalitet og

udnyttelse af restpotentialet hos kunden. Den i figur 1 viste kundeporteføljemodel, six‐pack modellen, har herved i

praksis vist sin styrke som et effektivt værktøj til at gruppere kunderne og fokusere virksomhedens kunde‐

bearbejdning på en måde, der på afgørende vis styrker ressource effektiviteten i salg og marketing for at drive top‐

og bundlinjen.

Figur 1: Six‐pack kundeporteføljemodellen

Profitabilitetsvurderinger er blevet fast rutine i mange virksomheder, og en skærpet bevidsthed om, at det er

ressourcespild at bearbejde og betjene ikke lønsomme kunder, har ført til udbredt brug af mere forfinede accounting

metoder, eksempelvis activity based costing. Virksomhederne har herved som hovedregel nogenlunde fast grund

under fødderne i deres vurdering af kundelønsomhed, og der hersker en bred forståelse af, at lønsomheden skal

vurderes ud fra et udtømmende billede af, hvordan kunden bidrager til top‐ og bundlinjen.

Dette til trods er det altid nyttigt at genopfriske grundlaget for, hvordan kundelønsomheden vurderes. Hvordan

allokeres eksempelvis de faste omkostninger til kunderne, hvordan influeres lønsomheden af forhold omkring

kapacitetsudnyttelse og sæson, og hvordan påvirkes lønsomheden af de fordele i form af eksempelvis

markedsadgang, teknologiadgang og referenceværdi, som en given kunderelation byder på? Det er næppe

hensigtsmæssig at arbejde med en for snært profitabilitetssyn.


Kundeloyalitet forudsætter som udgangspunkt, at kundens og virksomhedens adfærds‐ og beslutningsmønster

harmonerer, og at de derved deler værdigrundlag. Kun hvis det er tilfældet, er kimen lagt for at etablere en langvarig

loyal kunderelation. En relation, der er kendetegnet ved, at virksomheden er til stede i alle situationer af betydning

for kunden, og ved at konkurrenterne er blevet fortrængt fra alle disse i kraft af, at virksomheden til kundens fulde

tilfredshed har kunnet tilbyde produkter og ydelser, der opfylder kundens behov, og sætter dennes forventningerne

hinsides konkurrenternes formåen.

Udnyttelse af restpotentialet vurderes med afsæt i kundernes samlede behov for virksomhedens produkter og

ydelser: Hvor meget køber kunden hos virksomheden, og hvor meget købes hos konkurrenterne?

Parametrene lønsomhed, loyalitet og restpotentiale opdeler kundeporteføljen i 6 grupper (figur 1), der giver et klart

billede af, hvad virksomhedens agenda er vis‐a‐vis den enkelte kunde:

De sandt loyale: Idet kunderelationen hos disse er fuldt udviklet og restpotentialet udtømt, er fokus for

kundebearbejdningen relationspleje, gensalg og produktlanceringer. Praksis viser, at der typisk kan frigøres

ressourcer til alternativ anvendelse fra overflødig markedsføring og unødvendige salgsbesøg rettet mod de sandt

loyale kunder.

De selektive: Idet virksomheden ikke deler værdigrundlag med disse kunder, er kundeforholdet af natur

transaktionsbaseret, og det danner ikke mening at bruge ressourcer på at ”flytte” kunden gennem egentlig

relationsopbygning eller at kaste loyalitetsprogrammer efter disse. Fokus i kundebearbejdningen bør alene ligge på

at høste det potentiale, der er knyttet til den produktportefølje, kunden specifikt efterspørger: kunden får lov til at

betale for virksomhedens gode produkter.

De grydeklare: Som for de sandt loyale kunder er fokus for bearbejdningen kundefastholdelse, gensalg og opsalg,

men derudover er fokus på at opbygge det merslag og krydssalg, der skal fortrænge konkurrenterne: kunden dækker

ikke hele sit behov hos os – og dette potentiale skal indhentes. I den eksisterende kundeportefølje, er

vækstmulighederne således at finde blandt de grydeklare kunder.

De usikre: For de usikre kunder bør fokus i kundebearbejdningen rettes mod at rydde barrierer for relationsudvikling

af vejen: kundeutilfredshed, mangler i produktporteføljen eller i leveranceapparatet. Lykkes dette, overgår kunden

til at blive grydeklar. Kan relationen ikke bringes på rettet spor, må kunden betragtes som selektiv, og fokus lægges

jævnfør ovenstående på transaktionsbaseret salg.

Tidsrøverne: Alt for ofte glemmer man, som porteføljegrupperingen tydeliggør det, at der er kunder, der er så

tidskrævende og med så ringe lønsomhed, at man gør bedst i eksempelvis at overføre dem til kanaler med lav

kontaktpris eller gennem gebyrer at prissætte dem til lønsomhed – eller ud af forretningen.

Krejlerne: Ikke lønsomme pristrykkere bør konsekvent afvises, endnu før man bruger ressourcer på dem. Typisk

kommer disse kunder larmende ind i forretning, vil have nogle priser samt særlig behandling – og bliver aldrig set,

inden de kommer pludselig næste gang.

Praksis viser, at six‐pack modellen er et effektivt værktøj til at høste og strukturere de kundevendte medarbejderes

kundeindsigt ‐ på kun få workshopdage. Praksis viser derudover, at six‐pack modellen bibringer en intuitiv forståelse

af, hvordan knappe salgs‐ og markedsføringsressourcer kan frigøres, omallokeres og nyttiggøres til at styrke top‐ og

bundlinje gennem yderligere bearbejdning af eksisterende og akkvisition af nye kunder. God arbejdslyst.


Hvad er virksomhedens eksistensberettigelse? At lave profit. Og derefter må der gerne være vækst.

Virksomhedens raison d'être er nu engang at skabe profit, og i forbindelse med optimeringen af profitskabelsen er

der to indbyrdes forbundne områder af særlig interesse:

Den første er optimeringen af ressource‐effektiviteten – at gøre ting rigtige. Det er et spørgsmål om optimering af

processer, systemer og produkter, så der bruges mindst mulig ressourcer for at producere et givet output.

Den anden er optimeringen af markeds‐effektivitet – at gøre de rigtige ting. Det er et spørgsmål om optimering af

sammenspil mellem virksomhedens produkter (det de sælger, f. eks. vare og service) og dens kunder. En bedre

denne fit, end mere kan en virksomhed sælge og end højere kan priserne være.

Figur 1: Det drejer sig om at skabe top‐ og bundlinje – Uden disse ingen forretning!

Markeds‐effektivitet sikrer toplinjen, ressource‐effektivitet sikrer bundlinjen. Desværre har markeds‐effektivitet

være lille søster i kriseårene, hvor al kraft brugtes i maskinrummet for at optimere, trimme, leane, osv. Lean‐

tankegangen har i forskellige afskygninger bidt sig fast, og de fleste virksomheder har under krisen gjort en stor

indsats for at øge ressource‐effektiviteten og styrke bundlinjen. Salg og marketing har også ydet deres, men dette til

trods kan situationen omkring omsætning og indtjening bedst beskrives med forfatteren Villy Sørensens ord:

”Det var godt vi fik det bedre! ‐ Men det var bedre, hvis vi havde fået det godt!”

Når virksomheder nu skal i arbejdstøjet for at skabe profitabelt vækst, kan samme logik bruges for at styre

markedsføring, altså salg, kommunikation, osv. Markedsførings ressource‐effektivitet handler om

kundeporteføljestyring og optimering af de kundevendte processer. Kundeporteføljestyring sikrer en inddeling af

kunder, så de kan bearbejdes bedst muligt: en kunde, der har købt hele produktporteføljen skal vedligeholdes, ikke

sælges flere ting til. En notorisk illoyal kunde skal ikke have loyalitetskort, og ikke profitable kunder skal ud‐ eller

afvikles. Markedsførings ressource‐effektivitet sikrer, at virksomheden ikke spilder ressourcer. Og de tilhørende

kundevendte processer knyttes op på og optimeres.

Markedsførings markeds‐effektivitet handler om gennemslagskraften i kundebearbejdningen. Denne

gennemslagskraft kan opnås, når virksomhedens kundesegmentering hviler på et stabilt fundament, der bibringer

samtlige medarbejdere en intuitiv forståelig indsigt i kundernes forskellige universer og behov. Alene gennem en

sådan kundetypesegmentering kan man bane vejen for markedslederskab gennem tilrettelæggelsen af en


gennemslagskraftig markeds‐effektiv kundebearbejdning, der sætter kundernes forventninger hinsides

konkurrenternes formåen.

Samspillet mellem ressource‐ og markeds‐effektivitet kan i al enkelthed illustreres ved, at man eksempelvis gennem

virksomhedens CRM værktøjer kan være nok så meget verdensmester i at eksekvere direct mail kampagner, men

hvad hjælper høj ressource‐effektivitet, såfremt indholdet af brevet ikke fænger, og markeds‐effektiviteten derved

er i bund? Omvendt er høj markeds‐effektivitet ej heller til megen nytte, hvis top‐linjen ædes op af omkostninger til

ineffektiv eksekvering som følge af manglende ressource effektivitet. Lean i en dansk kontekst inden for salg og

marketing har primært sat sine spor på omkostningssiden, hvor effektivisering af eksempelvis processerne for

mødebooking, afvikling af salgsture, møder og kampagner samt håndtering af ordrer og leads etc. nu gør det muligt

for salg og marketing med færre ressourcer at opretholde samme aktivitetsniveau som tidligere. Der, hvor specielt

de små og mellemstore virksomheder godt kunne have ønsket sig det bedre, er omkring top‐linjen, der fortsat er

under pres.

Praksis viser, at en sådan ensidig fokusering på ressource‐effektivitet leder ofte til reduceret markeds‐effektivitet ‐

og vise versa, og i konsekvens heraf forbliver EBITDA i bedste fald uforandret og i værste fald reduceres EBITDA, figur

2. Konstant EBITDA kurverne forklarer således den beklagelige kendsgerning, at nok har man gennem de senest år

fået det bedre gennem styrket ressource‐effektivitet, men godt har man ikke fået det, da gevinsten er ædt op af

reduceret markeds‐effektivitet.

Figur 2: For profitabel vækst skal EBITDA kurver springes over – og ikke bare flyttes langs af

Den gode nyhed er, at denne tilsyneladende låste situation med få midler kan løses op. Praksis viser således, at man

kan realisere markant – ofte tocifret – profitabel top‐linje vækst ved sideløbende at balancere og forbedre

ressource‐effektiviteten og markeds‐effektiviteten af salg og marketings aktiviteter. Øget ressource‐effektivitet

kombineret med øget markeds‐effektivitet baner således, som vist i figur 2, vejen for markedslederskab og derved

for øget profit margin og omsætning.

Erfaringerne fra implementeringer i førende virksomheder viser, at opgaven med at balancere ressource ‐ og

markeds‐effektiviteten kan koges ned til spørgsmålet om at gøre de rigtige ting‐ rigtigt.

God arbejdslyst!

More magazines by this user
Similar magazines