Forkant nr.1 2010 - Dansk Sygeplejeråd

dsr.dk

Forkant nr.1 2010 - Dansk Sygeplejeråd

Chefen på gulvet

Sundhedschef tog på

vagt i hjemmeplejen

Nr 1 3/10

Tema

Kan man fyre folk

med værdighed?

analyse

Hver femte leder-

stilling er nedlagt

InTervIew

Tog springet til

chefsygeplejerske

på privathospital


Effektiv videnspredning

i sundhedsvæsenet

– tag springet fra viden til handling!

Hvad får du ud af kurset?

Nye kompetencer til at omsætte viden til handling

og løse kerneudfordringer

Metoder og værktøjer til at sprede og implementere viden

og gennemføre og fastholde forandringer

Indsigt i at skabe en videndelingskultur.

Der arbejdes med konkrete udfordringer. Metoder og værktøjer

trænes gennem aktuelle cases. Kurset strækker sig over 6 mdr.

(i alt 3 kursusdage). Der indgår forberedelse og hjemmearbejde.

Kurset er et pionerprojekt fra Videnspredning i Sundhedsvæsnet

(ViS) og dokumenteres af en instruktør fra Den Danske

Filmskole.

Er du i målgruppen?

Klinik- og afdelingsledelser, ledende overlæger, ledende oversygeplejersker/chefsygeplejersker,

kvalitets- og udviklingssygeplejersker.

Hvem underviser?

Thomas Gedde Højland, administrerende direktør i Resonans

Liselotte Strøyberg, konsulent i Resonans

Sarah Fraser, associeret Professor ved University of Middlesex.

Hvor og hvornår?

Internatophold: Den Kommunale Højskole i Grenaa den 15.-16.

april. Opfølgningsdag: Regionalt den 1. september. Prisen er kr.

12.000 inkl. internatophold.

Tilmeld dig i dag

Tilmeld dig og læs mere på www.cok.dk. For yderligere information

kontakt udviklingskonsulent Martha Højgaard Pedersen, M:

4029 0659, E: mhp@cok.dk. og chefrådgiver Susanne Abild, ViS

T: 3529 8227, E: sab@regioner.dk

COK (Center for Offentlig Kompetenceudvikling) er den førende læringspartner inden for offentlig kompetenceudvikling.

25.000 kommunale politikere, ledere og medarbejdere gør hvert år brug af COKs tilbud. COK og KL

samarbejder om en række formidlingsopgaver med relation til den kommunale opgavevaretagelse

I samarbejde med ViS


Indhold

6 chefen på gulvet:

hjemmesygeplejerske for en dag

lemvigs sundhedschef skiftede skrivebordet ud og fulgte med på vagt

i hjemmeplejen

14 et ledigt øjeblik:

fra overskrift til det virkelige liv

Massefyringer, det er også noget, der kan ske i en helt almindelig

kommune.

16 interview: afdelingssygeplejerske

togspringet til chef for privathospital

heidi stuhaug var forskningssygeplejerske på hvidovre hospital, da

hun blev opfordret til at søge til kysthospitalet i skodsborg.

24 analyse: fusioner betyder færre ledere

på syv år er hver femte lederstilling blevet nedlagt.

26 tema: kan man fyre folk med værdighed?

hvad skal der til for at klare sig professionelt igennem, når man skal

fyre folk?

34 kronik: lederuddannelse –

både i teori og praksis

rigtig mange ledere ved, hvad god ledelse er, men væsentlig færre

praktiserer det.

36 strømninger: her tager vi trivslen alvorligt

vi måler og undersøger i stigende grad medarbejdernes trivsel, men

kan det betale sig?

40 3x3: takststyringen har overlevet sig selv

en aktuel debatbog anklager administration og djøfisering for at tage tid fra

kerneopgaver. Tre ledere har læst bogen og er enige i en del af kritikken.

42 udsyn: løft kvaliteten og spar penge

ledende sygeplejersker i storbritannien vil spare 9 mia. gBp om året

med kvalitetsløft.

45 på kanten: den nye barselspleje er en ommer

det er bare for tyndt med omsorg for en nyfødt familie, der mangler

evidens for tilbuddene.

46 nye bøger

ledelse hver dag: lederne skal gennem kreativt nærvær stimulere

medarbejderne til at opnå forandringskompetence.

48 refleks: få en konstruktiv indre dialog

Brug dine ressourcer på det, du kan påvirke.

>> 06

chefen på gulvet:

hjemmesygeplejerske

for en dag

>> 26

>> 48

tema: kan man fyre

folk med værdighed

Udgiver: dansk sygeplejeråd

sankt annæ plads 30, 1250 københavn k

Telefon: 33 15 15 55. e-mail: forkant@dsr.dk. Web: www.dsr.dk

ansvarshavende redakTør

grete Christensen, formand for dansk sygeplejeråd.

lederFOreningen i dansk sygeplejeråd

Formand: irene hesselberg. e-mail: lederforeningen@dsr.dk

redakTiOn

susanne Bloch kjeldsen, lotte havemann, henrik Boesen.

>> 16

dsr analyse

analysechef: Martin hornstrup.

analytikere: Morten Bue rath, louise Frederiksen.

graFisk design & layOUT

Tone Thoresen.

adMinisTraTiOn: Birgit nielsen.

FOrsideFOTO: Ole Mortensen

annOnCesalg: dansk Mediaforsyning, www.dmfnet.dk

Tryk: Color print (svanemærket trykkeri nr. 541 520). Oplag: 6.000

issn 1902-8873 (online: issn 1902-8881)

pris: løssalg 75,00 kr. pr. nr., årsabonnement 250,00 kr., for 4 numre.

3


Kender du byens bedste leder?

Center for Offentlig Kompetenceudvikling, COK, har sat sig for at finde byens tre bedste ledere og overrække dem en

udmærkelse i form af Den Kommunale Lederpris på 50.000 kr.

Den Kommunale Lederpris skal skabe synlighed om god kommunal ledelse og præsentere rollemodellerne inden for tre

kategorier. Frem til prisuddelingen vil man på COK’s hjemmeside kunne læse historier om god kommunal ledelse, når den

virkelig gør en forskel. Ved kåringen præsenterer COK alle de deltagende ledere, og de tre vindere vil få overrakt prisen.

COK søger deltagere inden for tre kategorier:

1. Kommunale topledere.

2. Kommunale ledere af en faglig afdeling eller sektion i en forvaltning eller institution.

3. Ledere af kommunale institutioner.

COK modtager gerne tip om, hvem der fortjener prisen. Forslag skal modtages senest

uge 16 på tlf.: 6120 9462 eller på leder@cok.dk. Alle forslag behandles fortroligt.

Overrækkelsen af prisen finder sted i forbindelse med Kommunaldirektørforeningens

årsmøde i oktober 2010.

Læs mere om processen på www.cok.dk

Vidste du at …

… hver tredje utilsigtede hændelse på sygehusene drejer sig

om medicin? Ser man på antallet af meget alvorlige hændelser,

fylder medicin dog betydelig mindre.

kilde: WWW.ssT.dk

Vidste du at …

… 54 pct. af danskerne tror, at udgifterne til det offentlige er faldet under

den nuværende regering? i virkeligheden er de offentlige udgifter steget.

Den offentlige sektor bruger i dag 29,4 pct. af bruttonationalproduktet

mod 25,7 pct. i 2001.

kilde: WWW.danskekOMMUner.dk

Vidste du at …

… kun 1,3 pct. af de utilsigtede hændelser, sygehusene indberettede

i 2009, falder i kategorien meget alvorlige? Langt de fleste, 84 pct.,

ligger i laveste risikogruppe.

kilde: WWW.ssT.dk

4 FORKANTAKTuelT nr. 1 MarTs 2010

Ledere i tal

En kvinde over 50 år, som er gift og arbejder

på et hospital. Sådan ser den mest typiske

ledende sygeplejerske ud. De ledende

sygeplejersker skiller sig ud i Dansk Sygeplejerråds

medlemsstatistik i forhold til

samtlige medlemmer på følgende områder:

De er:

• oftere mænd, 4,3 pct. mod 2,2 pct af de

menige sygeplejersker.

• typisk ældre, 56 pct. af lederne er over

50 år mod 30 pct. af de menige sygeplejersker

• typisk gift, 76 pct. er gift mod 67 pct. af

de menige sygeplejersker

• oftere ansat på plejehjem end de menige

sygeplejersker, 27 pct. mod 12 pct.

• dobbelt så hyppigt ansat i kommunerne

end de menige sygeplejersker, 40 pct.

mod 23 pct.

kilde: dsr analyse.


Offentlige ledere

mærker anerkendelse

Det er en skrøne, at det skulle være et utaknemmeligt job at være leder i det offentlige.

Det viser en undersøgelse fra Væksthus for Ledelse og FTF.

Fire af fem offentlige ledere oplever, at deres arbejde i høj grad bliver anerkendt.

Det er både medarbejderne og de ledere, de har over sig, der viser respekt

for deres arbejde.

kilde: WWW.vaeksThUsFOrledelse.dk

Diplomuddannelsen hitter

hos offentlige ledere

Diplomuddannelsen i ledelse er populær ikke mindst

blandt de yngre offentlige ledere, det viser en undersøgelse

fra bladet ”Offentlig Ledelse”, der udgives af Dansk

Socialrådgiverforening, Socialpædagogerne og HK/

Kommunal. Blandt lederne under 50 år har 14 pct. allerede

taget en diplomuddannelse, hver femte er i gang med den

i øjeblikket, og mere end hver fjerde forventer at begynde

på den inden for de næste to år. Undersøgelsen viser også,

at op mod ni ud af 10 ledere har intentioner om at have et

eksamensbevis fra en formel lederuddannelse om få år.

Kommunernes Landsforening og Danske Regioner

har udviklet en diplomuddannelse skarpt vinklet på

offentlig ledelse. Uddannelsen er et supplement til den

eksisterende diplomuddannelse i ledelse, DIL, som

professionshøjskolerne udbyder til både offentlige og

private ledere. De to uddannelser ligner hinanden og giver

begge 60 ETCS-point.

kilde: OFFenTlig ledelse, nr. 4/2009.

Mange har coach og netværk

To ud af tre ledere deltager i netværk på arbejdspladsen,

og næsten halvdelen gør det andre steder. Det viser en

undersøgelse fra bladet ”Offentlig Ledelse”, der udgives af Dansk

Socialrådgiverforening, Socialpædagogerne og HK/Kommunal.

7 pct. af lederne har en personlig mentor eller ledercoach

på jobbet, mens næsten dobbelt så mange har en personlig

ledercoach uden for arbejdspladsen. Til gengæld går det ikke

så godt, når det kommer til officielle planer for de offentlige

lederes personlige udvikling. Mindre end hver femte har en

kompetenceudviklingsplan, og kun to ud af tre kommer til årlig

udviklingssamtale.

kilde: OFFenTlig ledelse, nr. 4/2009.

5

FORKANTAKTuelTINTeRvIe


6

CHefen på gulVet

”Chefen på gulvet” er en serie om ledere, der afprøver jobbet som menig medarbejder en enkelt dag. Hvad var deres forventninger til

arbejdet ”på gulvet”? Var det, som de fra deres stol havde regnet med? Og kunne de bruge noget af oplevelsen i deres arbejde som leder?

I 2010 følger Forkant fire ledere, som kaster sig ud i eksperimentet.

[aF anneTTe hagerUp, jOUrnalisT • FOTO: Ole MOrTensen]

lemvigs sundhedschef, grete bækgaard thomsen,

skiftede skrivebordet ud og fulgte hjemmesygeplejerske

helene flyvholm på hendes rute

en formiddag i harboøre.

Hjemmesygeplejer

Det er mindst 20 år siden, hun har været i nærheden af en patient. Alligevel

har sundhedschef i Lemvig Kommune, Grete Bækgaard Thomsen, ingen betænkeligheder.

Hun siger ja med det samme, da Dansk Sygeplejeråds blad for

ledere, Forkant, spørger, om hun vil teste sine ledelseskompetencer ved at være

med ”på gulvet” hos sine hjemmesygeplejersker.

”Man kan altid lære noget nyt,” siger Grete Bækgaard Thomsen, som med det

samme vælger, at turen skal gå til et af de nye områder i Lemvig Kommune,

nemlig Harboøre.

Harboøre Omsorgscenter er blevet ombygget og udvidet med moderne plejeboliger,

sygeplejeklinik, dagcenter og fysioterapi. Indvielsen finder sted 11. marts.

FORKANTcheFeN på gulveT nr. 1 MarTs 2010

>>


ske for en dag

FORKANTcheFeN på gulveT

7


8

ego på hattehylden

I alt er ca. 60 hjemmesygeplejersker

ansat i hjemmesygeplejen i Lemvig

Kommune. De otte arbejder i Harboøre,

hvor de betjener godt 52 borgere

for tiden.

Én af dem er Helene Flyvholm, som

selv bor i Harboøre og nu har arbejdet

dér som hjemmesygeplejerske i et par

år. Hun er en garvet sygeplejerske,

der tidligere har arbejdet en menneskealder

på medicinske afdelinger og

senest på hospice i Hvide Sande.

Det er hende, Grete Bækgaard Thomsen

skal følge med rundt i Harboøre.

Inden køreturen briefes sundhedschefen

om dagens patienter af Helene

Flyvholm og områdeleder, sygeplejerske

Aase Vestergaard, over morgenkaffen

på Harboøre Omsorgscenter.

”Det handler først og fremmest om at

have respekt for de mennesker, man

kommer ind til. Det øjeblik man træder

ind over dørtærsklen til et andet

menneskes hjem, så er man der på

disse menneskers præmisser. Så lægger

man sit ego på hattehylden,” siger

Grete Bækgaard Thomsen.

FORKANTcheFeN på gulveT nr. 1 MarTs 2010

1. stop: alvorligt syge forældre

Første besøg er hos en familie, hvor

moderen er terminalplejepatient på

grund af alvorlig hjerte- og lungelidelse,

og faderen er kronisk syg. De er

begge midt i 40’erne og har to unge

teenagebørn.

Grete Bækgaard Thomsen har som

sundhedschef kontakten med alle, der

skal have terminalpleje. Hun etablerer

bl.a. rammer og vilkår for de pårørende,

der skal have plejeorlov. Derfor

kender hun i dette tilfælde kvindens

søster, som har taget plejeorlov for at

passe sin søster og hendes mand. Der

er tale om orlov på fuld tid.

Kvinden har pga. prednisolonbehandling

udviklet type 2-diabetes, og skal,

ud over et større medicinarsenal, nu

også have insulin flere gange om

dagen. Hjemmesygeplejersken kommer

hver dag. Ikke kun for at dosere

medicin og holde styr på sukkersygen,

men også for at rense et genstridigt

skinnebenssår.

Hjemmesygeplejerske Helene

Flyvholm emmer af ro. Der er afsat

halvanden time til besøget, som også

bruges til at registrere, hvordan det

ellers står til i hjemmet.

I dag er det faderen, der har ekstra

brug for opmærksomhed, selvom han

ikke skilter med det. Han skal egentlig

først til kontrol for sin blodsygdom

på sygehuset om mandagen. Men Helene

Flyvholm kan se på ham, at han

har det rigtig skidt og tager affære.

En hurtig opringning til sygehuset

betyder, at han kan komme til kontrol

samme formiddag.

”Her i Lemvig Kommune har vi

heldigvis ikke et kontrolsystem, hvor

man skal gøre rede for hvert minut

af arbejdstiden. Vi har friheden til at

prioritere de opgaver, vi synes er de

vigtigste,” fortæller Grete Bækgaard

Thomsen.

Det betyder, at der også er tid til at

tale med den kvindelige patient om

hendes tanker og håb for fremtiden.

Hun ved, døden er uafvendelig, men

håber den venter, til børnene har fået

uddannelse og stiftet familie. De er i

en sårbar alder lige nu. Hun ved godt,

det ikke er rimeligt. Men hun bliver

indimellem så gal på sin mand, fordi


Sundhedschefens forventninger inden vagten:

Grete Bækgaard Thomsen har tre forventninger til hjemmesygeplejen år 2010. På sin vagt med en hjemmesygeplejerske

vil hun efterprøve, om forventningerne holder stik.

• ”Jeg håber, at den hjemmesygeplejerske, der kommer ud til borgeren, ved, hvad hun kommer for og kender

opgavens karakter. Er der f.eks. tale om en ældre, smådement person, som skal have hjælp til at tage sin

medicin? Er der tale om en terminalpatient, der ud over smertebehandling også skal have hjælp til den

personlige hygiejne? Eller noget helt tredje? Hun skal være forberedt på opgaven."

• "Dernæst er det vigtigt, at hjemmesygeplejersken kender hjemmet. I Harboøre er alle dus og på fornavn.

Inde i Lemvig kan der derimod sagtens være nogle, der gerne vil være Des. Hvis det er første gang, hun

kommer i hjemmet, må hun have evnen til at føle sig frem og finde ud af, hvem det er, hun besøger."

• "Endelig skal hjemmesygeplejersken overveje, hvordan hun kan gøre en forskel i det hjem, hun besøger. Er

det nu også en hjemmesygeplejerske, der er brug for? Eller vil patienten have mere glæde af en sosuassistent,

der ud over plejen også kan hjælpe med rengøringen? Vores ressourcer er begrænsede, så vi

skal være bevidste om, at vi har de rigtige personer på rette sted og til rette tid. Men hvis hjemmesygeplejersken

alligevel er i et hjem for at give morgeninsulin, kan hun lige så godt lave morgenmad til patienten.”

han nu også er blevet syg. Når han er

syg, er hun nødt til at være stærk.

2. stop: ar på ryg og sjæl

Den pensionerede fisker har altid været

et livstykke, men de seneste år har

ikke været lette. Først mistede han sin

kone, og kort før jul var han ude for

en alvorlig brandulykke, der kunne

have kostet ham livet. Han har ligget

i koma i seks uger og havde slet ikke

lyst til at vågne igen af den gode søvn.

Hans ryg er slemt forbrændt, og han

har fået hud transplanteret fra lårene

til ryggen. Sårene klør, så han er ved at

blive tosset. Helene Flyvholm smører

ham ind i creme, der skal stilne kløen

og fremskynde sårhelingen. Hun

prøver at holde en munter tone, og det

samme gør patienten. Men hun fornemmer,

hvor ked af det han i virkeligheden

er. Han vil ikke indrømme, at

han har smerter, men siger i stedet, at

det strammer i sårene. Det er ikke kun

sårene, der skal heles. Han har fået ar

på sjælen og har svært ved at sove.

”Jeg vågner 500 gange om natten.”

Han er typen, der helst vil klare sig selv.

Men indvilliger til sidst i, at der godt må

komme en hjemmehjælper og give en

hånd med den personlige hygiejne.

3. stop: kram til konen

Hos dette ældre ægtepar kommer

hjemmesygeplejersken mindst lige

så meget for konens skyld, selvom

det er den 88-årige mand, der står

på besøgslisten pga. gigt, forhøjet

blodtryk og andre småskavanker. Han

skal have sin medicin og den varme

middagsmad til tiden.

Han er blevet lidt sær og stille, som

gamle mænd kan blive, når de ikke

længere er i gang fra morgen til aften.

Og det gør hans 10 år yngre kone deprimeret.

Hun trænger til et kram og

en snak over en småkage i køkkenkrogen.

Så bliver dagen god igen, og der

kommer spil i de stadig unge øjne.

4. stop: de fem nøglebegreber

Her får Grete Bækgaard Thomsen og

journalisten ikke lov at komme med.

Den 92-årige mand er netop blevet

opereret for forhudsforsnævring og

skal have såret renset. Det vil han

ikke have tilskuere til, og det kan man

måske godt forstå. I mellemtiden opremser

Grete Bækgaard Thomsen de

nøglebegreber, der kendetegner god

hjemmesygepleje. Nemlig: ydmyghed

og nænsomhed, mildhed, myndighed

og munterhed.

sidste stop: slipper for kompression

Den ældre mand skal have skiftet

forbinding på et sår, som han har haft

i månedsvis, og som ikke vil læges.

Én af grundene til, at såret bliver ved

med at være åbent og væskende, er,

at patienten konsekvent nægter at få

en kompressionsforbinding på såret.

Kompressionen strammer og gør

ondt. Denne fredag lader Helene Flyvholm

patienten slippe og nøjes med at

lægge en almindelig gazeforbinding.

”Nu slipper du for kompressionen her

i weekenden, så kommer jeg igen på

mandag og lægger den i stedet,” siger

hun med et smil. Det er et møde, hvor

man kan tale om ligeværdighed mellem

sygeplejerske og patient. Han får

lov at bestemme noget, og hun får lov

at bestemme noget.

Nu venter frokosten på Helene Flyvholm

og Grete Bækgaard Thomsen. Det

er tid at evaluere formiddagens besøg.

FOrkanT@dsr.dk

FORKANTcheFeN på gulveT

9


lederen skal bruge sig selv

aF anneTTe hagerUp, jOUrnalisT • FOTO: Ole MOrTensen

For sundhedschef i Lemvig Kommune, Grete Bækgaard

Thomsen, er ledelse det samme som at sætte sig selv i

spil.

Det handler om relationer. Om at være til stede i forhold

til én eller flere andre personer. Og her kan det være svært

at adskille sygeplejersken Grete og privatpersonen Grete.

”Jeg bringer nogle normer og værdier med mig, dels qua

min opvækst og uddannelse, og dels qua mine personlige

og faglige erfaringer. Hver gang jeg går ind i en ny

situation, som jeg ikke kender udfaldet af, må jeg bruge

mig selv. Jeg har ingen facitliste med mig. Og kender ikke

resultatet på forhånd.”

Lemvigs sundhedschef er umiddelbart meget djærv og

jordbunden. En person, der går i folk med træsko på, men

hun er efter eget udsagn samtidig meget bevidst om, hvor

hun er, og hvem hun er sammen med.

Hun reflekterer over sit møde med andre mennesker:

Hvorfor var det lige, at den her kontakt blev rigtig god? Eller

hvorfor var det, at den her samtale gik helt i skoven?

”Jeg tilstræber en meget reflekteret og bevidst tilgang til de

situationer, jeg står i. Det er kun erfaringen, der kan give

mig det. Jeg prøver hele tiden at blive klogere,” fortæller

Grete Bækgaard Thomsen, som er chef for ca. 500 ansatte.

Ældreområdet i Lemvig Kommune er i dag delt op i fem

områder nemlig Thyborøn, Harboøre, Lemvig, Øst og Syd.

10 FORKANTcheFeN på gulveT nr. 1 MarTs 2010

Sundhedschefen arbejder procesorienteret med de fem

områdeledere, som har både ansvar og kompetencer. Eller

ret og pligt til at styre deres eget område, som hun siger.

laveste sygefravær

”Jeg tror, alle har brug for at være med i de beslutningsprocesser,

der påvirker deres hverdag. I det øjeblik man

giver sine medarbejdere indflydelse på deres arbejdssituation

i hverdagen, vil man som leder også opleve en

øget ansvarlighed og en øget arbejdsglæde hos samme

medarbejdere. Og man vil opleve et mindsket sygefravær,”

fortæller Grete Bækgaard Thomsen.

Noget tyder på, at den praksis har givet bonus i Lemvig

Kommune, som kan prale af, at kommunens hjemmesygeplejersker

har det laveste sygefravær i Danmark.

Arbejdsglæden er generelt høj i den vestjyske kommune,

hvis medarbejdere samlet set har det næstlaveste antal

sygedage om året blandt landets 98 kommuner.

Det resultat er ret flot set i lyset af de omvæltninger,

medarbejderne har været ude for i forbindelse med kommunalreformen,

der skabte storkommunen Lemvig ved

sammenlægningen af Thyborøn-Harboøre og Lemvig

kommuner.

sådan bliver det!

Selvom der på alle niveauer i kommunen sigtes efter

decentral ledelse, så erkender Grete Bækgaard Thomsen,

at topstyring indimellem kan være nødvendig. Man kan i

Blå bog:

Sundhedschef i Lemvig Grete Bækgaard Thomsen, 56 år

1978: Uddannet sygeplejerske fra Amtssygehuset i Århus

1979: Sygeplejeassistent på medicinske afdelinger i Odder og Lemvig

1980-84: Konsulent hos De grønne pigespejdere

1984-89: Viceforstander på Lemvig Sygehus

1989-2007: Ledende hjemmesygeplejerske i Lemvig Kommune

2007- : Sundhedschef i Lemvig Kommune

>>


”i det øjeblik man giver sine medarbejdere indflydelse

på deres arbejdssituation i hverdagen, vil man som

leder også opleve en øget ansvarlighed og en øget

arbejdsglæde hos dem.”

GrETE BæKGAArD THOMSEn, SUnDHEDScHEf I LEMVIG KOMMUnE.

FORKANTcheFeN på gulveT

11


visse situationer som leder være nødt

til at skære igennem og sige: Sådan

bliver det!

I forbindelse med at hjemmesygeplejerskernes

distrikter blev ændret, var

det f.eks. også nødvendigt at ændre

på personalesammensætningen. Det

gjorde ondt. Mennesker, der var vant

til at arbejde meget tæt sammen,

skulle pludselig skifte til en anden

gruppe, og forskellige kulturer skulle

forenes.

”Her må man fra starten søge at få

alle med, hvis man skal undgå, at der

”Man må fra starten søge at få alle med, hvis man skal

undgå, at der opstår en negativ brokkekultur med

muggen i krogene.”

12 FORKANTcheFeN på gulveT nr. 1 MarTs 2010

Det lærte sundhedschefen:

Selvstændig hjemmesygepleje gavner alle

Grete Bækgaard Thomsen glæder sig over den åbenhed og imødekommenhed, hjemmesygeplejersken

lagde for dagen over for de patienter, hun besøgte.

”Jeg fik bekræftet, hvad hjemmesygepleje bør være, og hvad det heldigvis også viste sig at

være her i Harboøre. Hjemmesygeplejersken skal bruge sit kliniske blik og tage action, når

det gælder. Jeg ville være meget ked af at få et miljø præget af stereotyp opgaveløsning, hvor

der ikke er plads til en selvstændig vurdering. Sådan en gang ind ad døren for at skifte en

forbinding og dryppe øjne og så ud ad døren fem minutter efter.

Hjemmesygeplejersken har så meget indflydelse på sin egen arbejdstilrettelæggelse, at hun

kan se, hvornår der er brug for at lægge en halv time mere et sted, fordi der er brug for hende

her og nu. Det gavner både borgerne, sygeplejerskerne og sygeplejefaget, at den enkelte

hjemmesygeplejerske ikke er stresset i udførelsen af sin sygepleje.

Vi har ikke central visitation til sygeplejeopgaverne, og det skal vi heller ikke have, hvis det

står til mig,” fastslår Grete Bækgaard Thomsen.

Turen ”på gulvet” har også åbnet Grete Bækgaard Thomsens øjne for, hvor vigtigt det er at

have et fagligt miljø, man kan vokse i.

”Vi har brug for nogle refleksionsrum eller læringsrum, hvor sygeplejersker kan mødes og

udveksle erfaringer. I en hverdag med komplekse problemstillinger er det vigtigt at have et

forum, hvor man kan læsse af. Hjemmesygeplejersken er ”på” hele tiden, men skal alligevel

bevare roen og overblikket. nogle har roen i sig, mens andre lærer det med tiden. Her kan de

ikke-erfarne lære af de mere erfarne. Hvis man ikke mødes i et fagligt rum, skal den enkelte jo

lære alt fra bunden.”

opstår en negativ brokkekultur med

muggen i krogene. Man må sige til

medarbejderne, at vilkårene er ændret,

og nu er det altså sådan, det er

fremover. Vi må bare se at få det bedste

ud af det. Der er ingen grund til at

bruge gode ressourcer på vilkår, vi alligevel

ikke kan ændre. Vi kan jo ikke

skrue tiden tilbage til de gode gamle

dage før kommunalreformen. Men vi

kan måske bruge elementer fra den

organisation, vi havde dengang.”

Grete Bækgaard Thomsen er sig

bevidst, at der skal fares med lempe,

hvis man vil se resultater, som alle

greTe Bækgaard ThOMsen, sUndhedsCheF i leMvig kOMMUne.

ender med at blive tilfredse med.

”Som leder må du nødvendigvis have

en stor tålmodighed. Tålmodighed er

afgørende for at kunne indse, at visse

processer vil komme til at tage TID.

Samtidig er man i samme ombæring

tit nødt til at dæmpe medarbejderes

og samarbejdspartneres utålmodighed,

fordi de vil se resultater med

det samme. Andre gange er det dig

som leder, der må puffe til de andre.

Det gælder om ikke at tabe gnisten

undervejs.”

FOrkanT@dsr.dk


Tjek på mærkedagene

Her kan du holde dig ajour med forårets nationale og

internationale sundhedskampagner og mærkedage.

Hjerneugen i uge 11

World Water Day den 22. marts

World Tuberculosis Day den 23.-25. marts

World Health Day den 7.-11. april

Psykiatri Ugen i uge 16

Hjerteugen i uge 16

World Day for Safety and Health at Work den 28. april

International Noise Awareness Day 28. april

International Sygeplejerskedag 12. maj

Vi cykler til arbejde-kampagnen den 3.-31. maj

World Asthma Day den 4. maj

Sund By Løbet den 4. maj

Move for Health Day den 10. maj

World No Tabacco Day den 31. maj

Patientforeningernes Dag den 11. juni og 11. december

Store Cykeldag 13. juni

International Men’s Health Week den 14.-20. juni

International Day against Drug Abuse and Illicit Trafficking den 26. juni

kilde: WWW.FOlkesUndhed.dk

Afdelingen er hospitA lets fundA ment

Master i

Master i afdelingsbaseret hospitalsmanage-

ment er en specialdesignet efteruddannel-

se, der fokuserer på de mange ledelses-

og driftsmæssige udfordringer, som

sygehusafdelingerne står over for.

Uddannelsen henvender sig primært

til overlæger og til afdelings- og

oversygeplejersker, men er relevant for

alle nuværende og kommende ledere

og mellemledere i sygehussektoren.

Uddannelsen tager udgangspunkt i

afdelingernes virkelighed. Du vil blandt

andet opnå kompetencer inden for:

■ Strategier og daglige planer

■ Optimale patientforløb

■ Effektiv udnyttelse af afdelingens

ressourcer

■ Projektstyring

■ Implementering og evaluering

■ Budgetlægning og regnskab samt

■ Planlægningsværktøjer og software.

Læs mere om uddannelsen på www.sdu.dk/masterhospitalsmanagement

INFORMATIONSMØDE

n 16. marts kl. 17-18.30 på

Syddansk Universitet i Odense.

afdelingsbaseret hospitalsmanagement

Uddannelsen foregår i Odense og

varer to år på deltid.

■ Søg nu og senest 1. juni.

■ Uddannelsen starter til

september 2010.

Kontakt os på tlf. 65 50 40 14 eller

hospitalsmanagement@sam.sdu.dk

13


14

Der er rykket ved noget i vores verdensbillede. Massefyringer, det

er også noget, der kan ske i en helt almindelig dansk kommune, det

kan ske på din arbejdsplads, selv om du har været der i 20 år. Det

giver stof til eftertanke og en anden uro i sindet, som man jo ellers

ikke har haft som offentligt ansat tidligere.

fra overskrift til det virkelige liv

aF hanne Friis ClaUsen • FOTO: ThOMas søndergaard

Der bliver sagt og skrevet meget om

forholdene på danske plejehjem. Uanset

at der findes flest positive historier,

så er det ofte de negative historier, der

får landspolitisk opmærksomhed. Historier

om ældre, som ikke kommer i

bad tit nok, som sidder ensomme hen

og i det hele taget forsømmes både

af plejepersonale og pårørende. De

negative historier medfører politiske

udmeldinger om, at der skal ”flere

varme hænder” i plejesektoren. De

pæne og sikkert velmenende ord er

forhåbentlig mindre valgflæsk end

god vilje.

Efter mange års ansættelse i en kommune

ved man, at når det er valgår,

bliver der ikke truffet alt for ufordelagtige

beslutninger lige før valget.

Men i 2009 fik vi en overraskelse!

Udmeldingen var, at hvis der ikke

skete noget drastisk, var der risiko for,

at kommunen ville komme under administration.

Derfor skulle der spares.

Og det gik også ud over ”de varme

hænder”. På Olivenhaven skulle der

spares 3,3 mio. kr.

finanskrisen rykker tæt på

8,7 fuldtidsstillinger ud af 71 skulle

spares væk, og problemet kunne ikke

løses ved naturlig afgang eller ved, at

folk tog uddannelse eller andet. Jeg blev

nødt til at opsige flere medarbejdere. Vi

ser den jo hver dag, avisoverskriften

der fortæller, at en fabrik lukker, en

børnehave skal spare, og senest at

hovedstadens sygehuse skal afskedige

et større antal medarbejdere. Man kan

godt blive lidt immun over for det,

der sker. Første gang, man læser om

det, er det ganske forfærdeligt, anden

gang er det slemt, men efterhånden

glider øjnene hen over overskrifterne.

Det er jo ”bare” finanskrisen. Og

pludselig får finanskrisen også indvirkning

på min arbejdsplads. Og på

den institution, hvor min mor bor. Så

er det pludselig noget andet.

Først var der frygten i personalegruppen.

Hvor mange er 8,7 fuldtidsstillinger,

når næsten alle er på 30 timer

om ugen? Hvem bliver prikket? Efter

hvilke kriterier? Bliver det mig, fordi

jeg var syg i sidste uge, eller mig,

fordi mit barn har dårlige ører, og jeg

derfor tit har barnets første sygedag?

Bliver det mig, fordi jeg ofte siger min

mening, også selv om den ikke er

populær? Eller bliver det min kollega,

som jeg har arbejdet sammen med i

mange år, og som jeg nødigt vil undvære?

Tankerne gik hos personalet, og

megen tid blev brugt til at bekymre

sig om fremtiden.

Som leder stod jeg i en helt ny situation.

Jeg har før afskediget personale

enten pga. sygdom, samarbejdsproblemer

eller tyveri. Men derfra er der stor

forskel til at sige farvel til personale,

som passer deres arbejde og er vellidte

blandt kolleger og beboere. Selv om

MED-udvalget havde drøftet kriterierne,

er der stor forskel på at sidde i

et MED-udvalg og drøfte overordnede

kriterier for hele kommunen, og så til

at tage stilling til om det er Sofie eller

Amanda, man indstiller til afsked.

tomme huse

Tiden var også knap. Vi vidste jo, at

mange har et halvt års opsigelse, så da

afskedigelserne skulle have en positiv

indflydelse på budget 2010, fik vi ikke

lov at bruge god tid på at bestemme os

eller på at finde huller til de opsagte

andre steder i organisationen. Sideløbende

med at jeg hurtigt skulle pege

på, hvem vi ville indstille til afsked,

var der bekymringen for fremtiden,

hvordan vi skulle få Olivenhaven til

at hænge sammen bagefter? Et er at

effektuere afskedigelserne svarende til

3,3 mio. kr., noget andet er at få driften

til at køre, både når budgettet er rettet

til og i overgangsperioden. Hvad ville

der ske med dem, som var afskediget?

Ville de sygemelde sig? Hvordan ville

de og deres kollegaer reagere? Mange

spørgsmål trængte sig på.

Olivenhaven er stadig et dejligt sted

at bo, arbejde og være leder for. Men

besparelserne har selvfølgelig konsekvenser.

Den hyggelige rumstering,

når maden gøres klar, er nu erstattet af

duften fra den færdiglavede kølemad,

når den står i ovnen og bliver varm. Vi


løber stærkere, har mindre tid til en

lille snak og holde i hånd. Vi taler mindre

med vores kollegaer og har mindre

tid til de pårørende, der kommer forbi.

I de 10 små huse er der ikke længere

altid personale. Risikoen for, at den

næste beboer, som har forladt et plejecenter,

er fra Olivenhaven, er blevet

større. Og de pårørende er blevet lidt

mere bekymrede.

Personalets tryghed er heller ikke den

samme. Vores verdensbillede af, hvad

der kan ske, har fået skår. Skår, det vil

tage år at hele. Og vi tænker anderledes

over det, når aviserne skriver

om nedskæringer og massefyringer

i avisen. ”De varme hænder” har vist

sig også at være i risikozonen.

blå bog

Hanne friis clausen, centerleder

på Olivenhaven Plejecenter i Kolding.

Medlem af Lederforeningen, Dansk Sygeplejeråd

Har været leder i 12 år.

Gift, 48 år og har tre børn.

Aktiv i det danske spejderkorps i sin fritid.

Olivenhaven er et plejecenter i Kolding, der er

bygget efter Leve bo miljø konceptet. Boligerne

er placeret i ti små boenheder rundt omkring

en centerbygning. Der bor seks beboere i hver

boenhed.

Et ledigt øjeblik

15


tog springet til chef for

Som chef for Kysthospitalet i Skodsborg

nord for København har Heidi Stuhaug lært

at leve med, at hun er den sidste, medarbejderne

ringer til, når de skal have svar på

noget fagligt. Til gengæld sidder hun i en

drømmestilling, hvor der er plads til udvikling.

Her vasker overlægerne gulv og går til

MUS-samtale hos deres sygeplejerskechef.

[aF sara hOlT FisCher, jOUrnalisT • FOTO: riCky jOhn MOllOy]

Bag de karakteristiske hvide mure i Skodsborg med Øresund

som nabo ligger Kysthospitalet. Herinde er lyst og roligt,

og hvis det ikke var for det diskrete skilt ”Operationsgang”,

kunne man komme i tvivl om, hvorvidt man faktisk

er på et hospital. Kysthospitalets chef byder velkommen i

et kontor badet i lys:

”Vi tror altså også, patienterne kommer sig lidt hurtigere

her,” siger hun med henvisning til både den unikke

beliggenhed og de fysiske rammer, hvor der er kælet for

detaljen.

Chefen hedder Heidi Stuhaug, og man kan med det

samme fornemme, at stedet her er hendes ”barn”. Hun er

oprindeligt uddannet sygeplejerske og blev i 2006, hvor

hun sad i en stilling som forskningssygeplejerske på Hvidovre

Hospital, opfordret til at komme til Kysthospitalet.

16 FORKANTINTeRvIew nr. 1 MarTs 2010

Jobskiftet var ikke nemt. Faktisk brugte Heidi Stuhaug

seks måneder på at overveje, om Kysthospitalet var det

rigtige sted at fortsætte karrieren.

”Jeg skulle gøre en masse ting op med mig selv. Min egen

politiske overbevisning, min bekymring for, at det private

sundhedsvæsen er med til at skabe A- og B-hold blandt

patienterne, og min bekymring for faglig ensomhed,”

fortæller hun.


privathospital

Derfor tog hun inden ansættelsen en snak med ejerne

om holdninger og etik. Og her mødte Heidi Stuhaug den

åbenhed og plads, som fik hende til at tage springet og i

første omgang blive sygeplejefaglig leder på Kysthospitalet.

Skiftet var lidt af en mundfuld. Det meste skulle

bygges helt op fra bunden, retningslinjer skulle beskrives,

og personale skulle ansættes og undervises. Siden er det

bare vokset, og Heidi Stuhaug er i dag hospitalschef for

både læger, radiografer, sygeplejersker m.fl. Og patien-

terne ligner i høj grad hr. og fru Jensen fuldstændig som

på Hvidovre:

”De forholdsvis få, der selv betaler for deres ophold, har

punkteret mine fordomme. Det er ikke dem, der bare

ikke vil ligge på flersengsstuer. Det er som oftest mennesker,

der har været igennem det offentlige system ad flere

omgange, og som på en eller anden måde føler, de er løbet

mod en mur,” siger hun.

FORKANTINTeRvIew

>>

17


Hver morgen bruger hospitalschef Heidi Stuhaug

45 minutter på en runde på Kysthospitalet for

at høre medarbejderne, om alt er okay. Her i

samtale med læge Søren Carstens.

18 FORKANTINTeRvIew nr. 1 MarTs 2010

Ledelse har optaget Heidi Stuhaug,

siden hun var 26 år gammel og blev

assisterende afdelingssygeplejerske på

Gentofte Hospital. Nysgerrighed og

lysten til at tage ansvaret og påvirke

arbejdspladsen i den rigtige retning

gjorde det oplagt at afprøve førertrøjen.

”Og så opdagede jeg, at jeg faktisk var

okay til at gå forrest og i stand til at

sælge budskaber. Folk havde lyst til at

samarbejde med mig, også fordi jeg

Om Heidi Næsted stuHaug

43 år, fraskilt og mor til to børn på 11 og 16 år.

Uddannet sygeplejerske i 1991, har siddet i ledelsesjob gennem 17 år, bl.a.

som afdelingssygeplejerske på Gentofte, Herlev og Hvidovre Hospitaler.

I dag hospitalschef ved Kysthospitalet i Skodsborg.

Har taget diplomuddannelse i ledelse på Danmarks Sygeplejerskehøjskole,

suppleringsuddannelsen i sygepleje ved cVU Øresund og master i sundhedsantropologi

ved Københavns Universitet.

valgte faglig ledelse frem for ledelseledelse,”

fortæller Heidi Stuhaug og

uddyber:

”Jeg havde lysten til at bruge det

kliniske sammen med ledelse. Men

det er knageme svært! Visionerne var

der, men som afdelingssygeplejerske

er man plastret til med to do-opgaver

og drift, så det er rigtig svært at finde

plads til udvikling.”

hverdagens helt

Flere gange i løbet af interviewet

understreger Heidi Stuhaug, at

hverdagens helte er afdelingssygeplejerskerne,

som skal have enderne til

at mødes. De har sundhedsvæsenets

hårdeste job:

”Da jeg var afdelingssygeplejerske,

følte jeg tit en stor frustration over

at være en lillebitte brik i et stort

spil, som ofte var svært at overskue.


Man knoklede for ting, andre havde

bestemt, og man havde meget lidt

råderum.”

Så på mange måder er det faktisk

nemmere at være hospitalschef,

mener hun.

”Som afdelingssygeplejerske er du

leder for din egen gruppe, men du

arbejder meget ud fra andres visioner

og rammer. Som hospitalschef på

Kysthospitalet skal jeg have ca. 40

medarbejdere til at arbejde sammen.

Og hvis jeg f.eks. synes, jeg mangler

en bedre ledergruppe, så laver

jeg den. Til gengæld er ansvaret det

større. Det kan jeg godt blive tynget

lidt af indimellem.”

Én ting overraskede Heidi Stuhaug i

hendes første lederjob på en ortopædkirurgisk

afdeling. At personaleledelse

er rigtig svært.

”Det første halve år er relativt nemt,

for da kender man endnu ikke

opgavens omfang. Men personaleledelse

er og bliver et af livets største

mysterier. Det kræver virkelig meget,

og god ledelse er på mange måder et

kulturelt begreb. Der er ikke nogen

opskrift,” siger hun.

Derfor bruger hun også omkring

45 minutter hver morgen på lige at

”sygeplejersker skal yde sygepleje, læger skal

operere og så fremdeles. Men fagligheden skal

ikke blive en stopklods.”

komme rundt på hospitalet og se

medarbejderne i øjnene og høre, om

alt er okay.

”Det er både en logistisk, en faglig og

en social opgave. Og der er næsten

altid én, der har brug for at sige noget

til mig.”

ingen fine fornemmelser

Tværfaglighed, fleksibilitet og jobglidning

er ord, der fylder meget i

Heidi Stuhaugs hverdag. Med øje for

et fælles mål handler det om – med

en Danske Bank-kliché – at gøre

det, man er bedst til. Derfor skal

sygeplejersker yde sygepleje, læger

skal operere og så fremdeles. Men

fagligheden skal ikke blive en stopklods.

Derfor er der andre rutiner

på Kysthospitalet end på de fleste

offentlige arbejdspladser. Dem skal

medarbejderne tilpasse sig, og det

stiller også krav til chefen:

”De første seks måneder skal jeg følge

nøje med i, om nye medarbejdere

trives. Det kommer bag på dem, at

der er så travlt her, som der er. Og så

har vi ikke servicemedarbejdere på

samme måde, som i det offentlige.

De skal f.eks. selv bestille varer, og

overlægerne er også med til at vaske

gulv og flytte patienter. Det tager lang

tid for dem at vænne sig til, at vi har

en stor grad af fleksibilitet i opgave-

Heidi Stuhaug gør meget ud af, at personalemøder

er tværfaglige, og at nyhedsbrevene, hun

sender ud, retter sig til alle medarbejdere med

fokus på hverdags- og patientnære ting.

løsningen,” siger Heidi Stuhaug og

fortsætter:

”Min egen bekymring om jobglidning

er blevet gjort til skamme her, men

der skal selvfølgelig være mening

med det. Jeg vil da helst have, at

lægen hele tiden står med kniven i

hånden i stedet for at vaske gulvet,

men det handler i bund og grund om

at have respekt for helheden.”

Til gengæld er der en stor del medejerskab

blandt medarbejderne, og

Heidi Stuhaug gør meget ud af, at

personalemøder er tværfaglige, og at

nyhedsbrevene, hun sender ud, retter

>>

FORKANTINTeRvIew 19


ØkONOmistyriNg kræver kreativitet

Mange tror, ifølge Heidi Stuhaug, at personalet får en kæmpe lønstigning, når de bliver ansat

på Kysthospitalet.

”Men det gør de faktisk ikke. Til gengæld får de mere medejerskab og nogle gode arbejdsvilkår.”

Der er ingen tvivl om, at udvikling og patienttilfredshed er vigtige parametre for hospitalschefen.

Men det optager mere af hendes tid nu, at levere et økonomisk bæredygtigt produkt

end det gjorde, da hun var offentligt ansat.

”Det har været grænseoverskridende. Også i forhold til det konkrete med at tage penge for

opholdet – hvordan gør man det? Men de fleste patienter får vi jo via aftaler med regionerne

eller forsikringsselskaber. Og så er der en lille kundegruppe, som står med dankortet i hånden,”

fortæller Heidi Stuhaug.

Hun ser også fordele forbundet med at skulle levere på økonomien:

”Det tvinger mig i høj grad til at tænke kreativt og til hele tiden at gå ind i de nyeste forskningsresultater

for at se, hvordan vi bedst muligt kan optimere vores behandling til gavn for

patienterne. Så i virkeligheden er det enormt berigende, at hvis det ikke hænger sammen

klinisk, forskningsmæssigt og økonomisk, så går den ikke.”

sig til alle medarbejdere med fokus på

hverdags- og patientnære ting.

”Lægerne skal også til tremåneders

samtale og MUS hos mig. Det skulle

de lige vænne sig til. Men det fungerer

rigtig godt. Det er mit ansvar,

at virksomheden fungerer, og at de

trives i deres arbejde. Og jeg vil påstå,

at jeg er bedre til den del end de lægelige

ledere. Jeg er vant til at arbejde

med kommunikation og koordinering.

Men jeg er også meget bevidst

om, at jeg går til en anden faggruppe

med ydmyghed. Man skal kende sin

begrænsning. Så selvom jeg indkalder

til lægemøde, hvor jeg lægger ud med

at informere om de ting, jeg har, så

går jeg efter 15 minutter, så de kan

snakke fagligt,” siger Heidi Stuhaug.

sygeplejerske uanset sektor

Bekymringen om at blive fagligt

ensom er stadig noget, der fylder. Det

20 FORKANTINTeRvIew nr. 1 MarTs 2010

er sværere at dyrke fagligheden og

samtidig det fagpolitiske. Selvom de

privatansatte sygeplejersker har deres

egen sammenslutning, mener Heidi

Stuhaug ikke, det dækker behovet. Fokus

kommer væk fra kernen, nemlig

sygeplejefaget, siger hun.

”På en måde er jeg ked af, at det er

sådan. For faget er stadig faget, det er

ens i de to sektorer.”

Et andet problem er, at de fleste

privatansatte sygeplejersker kæmper

med følelsen af, at de er flygtet.

Mange føler et stik af dårlig samvittighed

over at skifte sektor. Så man skal

kridte skoene for at kunne blande sig

i debatten:

”Selvom det har været nemmere for

mig, fordi jeg stadig har så mange

tætte forbindelser til det offentlige,

kan jeg godt mærke, at jeg skal være

”For mig er den største omkostning i dag

ikke at være sygeplejerske længere. derfor

er faglig ledelse også 100 pct. vigtigt.”

meget mere omhyggelig med mine

argumenter. For ellers får man skudt

i skoene, at succeser i det private bare

handler om, at der er flere penge,

bedre løn og flere ansatte. Men det

nytter jo ikke, vi holder os uden for

debatten af den grund. Vi vil gerne

fortælle om vores metoder,” siger

Heidi Stuhaug og opfordrer til en

højere grad af åbenhed og videndeling

på tværs af sektorer – en udvikling,

hun også mener er i gang.

den dårlige historie

Og det er hårdt at være i en branche,

der altid har den dårlige historie

på forsiden. Lige nu kæmper Heidi

Stuhaug ligesom mange andre steder

i den private sektor med markante

økonomiske udfordringer, bl.a. som

følge af at taksterne til privathospitalerne

er blevet sat ned med op til en

tredjedel.”

>>


”Det ligger mig på ingen måde

fjernt at vende tilbage som

sygeplejerske en dag, og jeg har

heller ikke lukket døren til det

offentlige.”

FORKANTINTeRvIew

21


22

Heidi Stuhaug har ofte medarbejdere,

som møder ind og er utrygge over

noget, de lige har hørt i radioen om

morgenen. F.eks. om at den private

sektor er under pres.

”Så må vi tage en snak om det, og det

er mit ansvar at skabe tryghed,” siger

hun.

”Jeg skal passe på, det hele ikke

ender i nedskæringer og besparelser,

som kan ramme kvaliteten. Og den

udfordring tager jeg på mig. Det er

et ansvar, der fylder 24 timer døgnet

rundt. For jeg ved godt, jeg er chef for

et hospital uden sikkerhedsnet.”

Og hvis hun selv er bekymret, drøfter

hun det med ejerne. Konkurrenceparameteret

i den private del af sundhedsvæsenet

gør naturligt, at man

ikke på tværs deler så mange bekymringer.

”Så når det kommer til den del af

jobbet, er jeg begyndt at lytte meget

til erhvervsledere. Der kan jeg lære

meget.”

nødvendigt ledelsesfundament

Undervejs i karrieren har Heidi

Stuhaug videreuddannet sig løbende.

Først med en diplomuddannelse i

ledelse, så suppleringsuddannelsen til

cand.cur. og senest en master i sundhedsantropologi.

Sidstnævnte for at

kunne se på sit fag udefra og udfordre

”lægerne skal også til tremåneders samtale og

MUs-samtale hos mig. Og jeg vil påstå, at jeg er

bedre til den del end de lægelige ledere.”

gængse sammenhænge. ”Det er dér,

jeg har udviklet mig allermest,” siger

hun.

Men også diplomuddannelsen gav

hende det nødvendige ledelsesfundament

at bygge videre på:

”Jeg havde på det tidspunkt en klinisk

oversygeplejerske, som sagde til mig:

”Nu skal du ud og lære, hvorfor det,

du gør, er rigtigt.” Og jeg havde brug

for at få den teori og de belæg,” siger

Heidi Stuhaug. Men der er også omkostninger

ved at blive leder:

”For mig er den største omkostning

i dag ikke at være sygeplejerske længere.

Derfor er faglig ledelse også 100

pct. vigtigt. Sygeplejen er min kerne,

og det vil den altid være,” slår Heidi

Stuhaug fast og fortæller:

”Det første år her var jeg med i plejen.

Nu træder jeg til, når der er ferie, og jeg

må konstatere, det ikke er mig, de ringer

efter mere – før var jeg den første,

de ringede efter. Nu er jeg den sidste.”

Og med Connie Kruckow tilbage i

kitlen som basissygeplejerske på Hillerød

Hospital er det nærliggende at

spørge Heidi Stuhaug, om hun kunne

forestille sig at arbejde som ”almindelig”

sygeplejerske igen?

”Det ligger mig på ingen måde fjernt

Heidi stuHaug aNbefaler

Bogen ”Øjeblikkets Tyranni” af den norske antropolog Thomas Hylland Eriksen. Her kan man

hente inspiration til, hvordan man får mere kvalitetstid ved at indføre ”langsom tid” (når uret

er gemt væk, og tiden bliver brugt til at dyrke familien, vennerne, kærligheden eller bare at

læse en god bog). ”Det er en bog, jeg vender tilbage til igen og igen.”

at vende tilbage som sygeplejerske en

dag. Jeg har heller ikke lukket døren

til det offentlige. Og det beroliger mig,

at jeg til enhver tid vil kunne trives

i en stilling som basissygeplejerske.

Omvendt synes jeg alligevel også, det

ville være ærgerligt at brænde min

erfaring af på den måde,” lyder svaret.

ingen er uundværlig

Som leder er det tit nemmere at være

på end at slukke telefonen. Heidi Stuhaug

tjekker mails hver aften. Fordi

det er stressende ikke at gøre det. Og

telefonen er tændt – også i ferien. For

der er mange, der skal kunne få fat i

hende. Og hvornår er man ufleksibel,

hvis man slukker mobilen? Det er

noget af det, der er rigtig svært ved at

være leder i dag, og Heidi Stuhaug er

meget bevidst om det:

”Jeg har aldrig set en virksomhed gå

ned, fordi man rejste. Man skal tvinge

sig selv til at tænke, at man ikke er

uundværlig. Men det er rigtig svært.

Jeg mener simpelthen, det fremover

skal være en del af lederuddannelser,

hvordan man passer på sig selv.”

Som mor til to og med en kulturelt

anlagt vennekreds, som ikke nødvendigvis

gider tale sundhedsvæsen,

bliver Heidi Stuhaug alligevel nødt

til at koble af engang imellem. Hun

løber også 2-3 gange om ugen og

elsker at læse skønlitteratur, for, som

hun siger:

”Det er skønt at flygte ind i et helt

andet univers.”

FOrkanT@dsr.dk


ny sygeplejechef i

århus Kommune

Kirsten Marquardsen skal stå i spidsen for at

udvikle den sygeplejefaglige indsats

[aF diTTe sCharnBerg, jOUrnalisT]

Ansættelsen af en sygeplejechef og

en træningschef er del af den større

omorganisering på sundheds- og omsorgsområdet,

som Århus Kommune

netop har gennemgået. Hjemmesygeplejerskerne

er fremover ansat med

afsæt i sundhedsklinikkerne, der er

Blå bog

1979 Uddannet sygeplejerske. Arbejdet

på medicinske og kirurgiske

afdelinger, i speciallægepraksis og

i hjemmesygepleje. Erfaringer som

Tr og leder.

1996 Uddannet sundhedsplejerske.

1999 Leder af sundhedsafdeling, Kolding

Kommune.

2001 Leder af sundhedsplejen, Kolding

Kommune.

2008 Master i sundhedsledelse (MHM),

Handelshøjskolen, København.

2009 Sygeplejechef, Århus Kommune.

tilknyttet kommunens lokalcentre.

Kirsten Marquardsen, der blev ansat i

den nyoprettede stilling som sygeplejechef

i december 2009, fremhæver

de forbedrede muligheder for tværfaglighed:

”Sygeplejersker vil med afsættet i

sundhedsklinikkerne blive fagligt

endnu tættere knyttet til andre relevante

faggrupper i hverdagen. Sammenhængen

mellem det sundhedsfremmende

og forebyggende arbejde,

sygeplejen og den rehabiliterende

indsats er helt afgørende for, at vi kan

levere fremtidsorienterede ydelser i

kommunerne, og her tror jeg, den

nye organisering i Århus Kommune

får meget at byde ind med.”

Nye kompetencer i fokus

Kirsten Marquardsen udtrykker stor

anerkendelse af det hidtidige arbejde

i Århus med først sygeplejeprofiler og

Vil du være træningsklient?

”De hurtigere udskrivninger fra hospitaler og den

komplekse sygepleje i borgerens eget hjem giver

nye faglige udfordringer,” siger Århus Kommunes

nye sygeplejechef Kirsten Marquardsen.

nu også profiler for social- og sundhedsassistenter.

”Vi skal hele tiden have fokus på,

hvad fremtidens kompetencer skal

være. Med de hurtigere udskrivninger

fra hospitaler skal vi f.eks. finde ud af

at oprette akutberedskaber i alle områder

og have tilkald af nødvendige

specialister, ligesom den komplekse

sygepleje i borgerens eget hjem giver

nye faglige udfordringer.”

Som led i uddannelse til ID – psykoterapeut tilbydes træningsterapi, både eneterapi, gruppeterapi og parterapi.

Du kan arbejde med dagligdags problemer som f.eks. konflikter, sorg tristhed, stress, manglende selvværd, kæresteproblemer m.v.

Du kan bruge terapien som en personlig udviklingsproces og bryde med uhensigtsmæssige mønstre og arbejde med positive

forandringer.

Prisen for en session er kr. 250,00 og varer 1 time.

Prisen for gruppeterapi er kr. 175,00 og varer ca. 1½ time.

Prisen for parterapi er kr. 500,00 og varer 2 timer.

Konsulentopgaver tilbydes, kontakt venligst nedenstående for yderligere information.

Jeg modtager supervision.

Joan - klinik i København K. - Tlf. 2826 5055 - joan.agine@gmail.com - www.agine.dk

FOTO: jOnna FUglsang kjeldsen

23


større enheder ændrer lederopgaven til en mere strategisk funktion, hvor nærkontakten til

medarbejderne må uddelegeres til et lavere niveau. ledere, som formår at være ledere på

fuldtid, har lavere sygefravær og mindre personaleflugt fra deres afdelinger.

fusioner betyder færre ledere

[aF anneTTe hagerUp, jOUrnalisT]

Antallet af ledende sygeplejersker på

sygehusområdet er siden 2002 faldet

med omkring 600.

Det svarer til, at sygeplejerskegruppen

har mistet godt en femtedel af

sine lederstillinger i perioden 2002-

2009 ifølge en opgørelse, som Dansk

Sygeplejeråds analyseafdeling har

foretaget. Årsagen til faldet skal ikke

overraskende søges i de omfattende

strukturændringer og sammenlægninger,

det danske sygehusvæsen har

gennemgået de senere år med færre

og større afdelinger til følge.

Og det skal man efter innovationschef

i Region Midtjylland, Annemette

Digmanns, mening være glad for. Det

betyder nemlig, at der er kommet øget

fokus på ledelse rundt omkring på de

nye, større afdelinger.

”Tidligere har mange været ledere

mere af navn end af gavn forstået på

den måde, at deres ledelsesopgaver

ikke har fyldt hele arbejdsdagen. De

har typisk arbejdet i klinikken ved

siden af.

I dag er ledelsesopgaven imidlertid

så kompleks, at det ikke er muligt at

24 FORKANTANAlyse nr. 1 MarTs 2010

være både leder og fagperson,” fortæller

Annemette Digmann. Hun har

gennemført flere forskningsprojekter

omkring sygeplejeledelse, og det er

hendes erfaring, at omstillingsprocessen

kan være svær.

”Mange fagpersoner har svært ved at

lægge fagligheden fra sig. Men hvis

man VIL ledelsesopgaven, bliver man

nødt til at sætte ledelsespersonen

foran fagpersonen. Du kan ikke løse

ledelsesopgaven på en stor afdeling,

hvis du er mere sygeplejerske, end du

er leder. Du kan ikke være ekspert i

sårbehandling og leder for fire fusionerede

afdelinger på én og samme tid.

Skal man have en hospitalsafdeling

til at fungere under den dagsorden,

som den nuværende regering sætter

på sundhedsområdet, duer det ikke at

være i gang på afdelingen hele dagen

og så først være leder efter kl. 16.”

De ledere, der formår at være ledere

på fuldtid, opnår til gengæld nogle

målbare resultater. Det viser et ph.d.projekt,

som Annemette Digmann

har gennemført blandt et halvt hundrede

sygeplejeledere i det tidligere

Århus Amt i perioden 2002-2006.

”jeg har udviklet mig fra at være ung leder,

hvor jeg satte en ære i at være eksperten

inden for alle områder, til at koncentrere

mig om lederskabet, det at coache, få

andre til at blive gode også.”

CiTaT Fra rappOrTen ”ledelse på sTOre aFdelinger”, hr OrganisaTiOn Og ledelse, regiOn MidTjylland.

Fuldtidslederne har lavere sygefravær

og lavere personaleomsætning på deres

afdelinger. Deres afdelinger kører

godt økonomisk, og de har tilfredse

patienter.

opbyg et støttesystem

Hvis man skal klare opgaven med

en stor personalegruppe, må man

nødvendigvis opbygge et støttesystem

blandt sine nøglemedarbejdere. Man

må så at sige lede gennem andre,

lyder erfaringen fra et forskningsprojekt

på Skejby Sygehus, hvor seks

afdelingssygeplejersker og deres nøglemedarbejdere

er blevet interviewet.

Projektet demonstrerer, hvad der sker

med ledelsesfunktionen, når en afdelingssygeplejerske

går fra at være leder

for 12-15 medarbejdere til at være

leder for 37-60 medarbejdere. Bag

projektet ”Ledelse på store afdelinger”

står kontorchef i HR Region Midtjylland,

Per Bo Nørgaard Andersen, og

chefkonsulent Bente Sonne, Green &

Andersen.

”For et par år siden måtte jeg overgive

mig og få ansat koordinatorer, jeg

kunne ikke overskue det mere. Jeg uddelegerer

– ellers kunne jeg ikke være

her,” udtaler en afdelingssygeplejerske

til rapporten.

”Det er tydeligt, at de afdelingssygeplejersker,

vi har interviewet, er

optaget af Århus Universitetshospital

Skejbys udvikling og ønsker indflydelse

på strategier – især ud fra et

sygeplejefagligt perspektiv,” fortæller

Per Bo Nørgaard Andersen.


Hver femte lederstilling er nedlagt

Antallet af ledere var i 2002 på i alt 3.352, mens tallet i 2009 var faldet til 2.758 sygeplejersker

med en lederstilling i regionerne. Eller et fald fra en lederandel i sygeplejerskegruppen

på 10,9 pct. i 2002 til 8,4 pct. i 2009.

kilde: dsr analyse.

Han advarer samtidig mod at flytte

”Den åbne dørs” princip med sig til

ledelseskontoret. ”Lederen må værne

om sit ledelsesrum. Det er helt nødvendigt

for at lægge de langsigtede

strategiske og organisatoriske planer,

der skal til for at få den store afdeling

med de mange medarbejdere til at

fungere.”

ny ledelsesstil

Ifølge ledende oversygeplejerske Birgitte

Rav Degenkolv, Medicinsk afdeling

F på Gentofte Sygehus, må man

ændre sin ledelsesstil, når man bliver

chef for mange. Hun er i dag leder af

en storafdeling sammenlagt af bl.a.

et akut modtageafsnit, et sengeafsnit,

medicinsk undersøgelsesklinik samt

klinikker for stofskiftesygdomme,

mave-, tarm- og leversygdomme og

diabetes.

”Man bliver nødt til at uddelegere opgaver

til sine afdelingssygeplejersker

og selv påtage sig en mere strategisk

lederrolle. Man kan ikke længere være

med på det lokale niveau omkring

medarbejdernes ferieplaner, kursusønsker

o.l. Den direkte kontakt til

medarbejderne er ikke gået i glemmebogen,

den er bare overtaget af en

underordnet. Selv er man pludselig

med på et højere niveau, hvor man

f.eks. er med til at planlægge fremtidens

sygehus i samarbejde med

andre sygehuse i regionen. Det øgede

samarbejde på tværs stiller samtidig

øgede krav til sygeplejelederens uddannelsesniveau,”

siger Birgitte Rav

Degenkolv.

”Hvis du vil begå dig dér, hvor de

tunge beslutninger træffes og skal

føres ud i livet, er du nødt til at videreuddanne

dig og få hele den politisk/

administrative del af lederuddannelsen

på plads.”

FOrkanT@dsr.dk

FORKANTANAlyse

arkivFOTO: isTOCk

25


Kan man fyre folk

26 FORKANTFyRINgeR nr. 1 MarTs 2010

Masseafskedigelser er et nyt arbejdsfelt for ledelserne

på danske hospitaler. hvad skal der til for at klare sig

professionelt igennem?

[aF Marianne BOM, jOUrnalisT]

I mange år har ledelserne kun oplevet at ansætte, ikke at fyre folk. Men disciplinen

at masseafskedige skal danske hospitalsledelser nu også håndtere,

og det sker under stor bevågenhed fra både politikere og presse.

”Der ligger et voldsomt pres på lederne. Som leder og hospitalsdirektion

bliver man mødt med store udfordringer, også fordi forandringerne skaber

stor frustration i organisationerne,” siger markedschef Palle Udsen fra

konsulentfirmaet AS3 Outplacement. Firmaet har arbejdet for Herlev og

Frederiksberg Hospitaler i forbindelse med masseafskedigelserne i år.

Hvad er det allervigtigste at tænke på som leder i en fyringsrunde?

”At gennemføre en masseafskedigelse er en af de ledelsesmæssigt sværeste

>>


med værdighed?

FORKANTFyRINgeR 27


opgaver. Som leder er ens troværdighed

og respekt det vigtigste at tænke

på både før, under og efter processen.

Hvis man ikke har troværdighed og

respekt blandt medarbejderne undervejs,

er det svært at opnå det bagefter.

Udfordringen er også, at man typisk

har megen fokus på de opsagte og

ofte er tilbøjelig til at glemme de

blivende medarbejdere. Man kan

med fordel have fokus på de blivende

medarbejdere, så hospitalet kan passe

arbejdet både nu og bagefter.”

Stiller det særlige krav til ledelserne, at

de ikke har været vant til afskedigelser?

”Det stiller nogle store krav i og med,

at der er så meget opmærksomhed

om afskedigelserne. Man skal være

godt forberedt både før, under og efter

afskedigelserne. Der vil være mange

rygter, mange ting, der bliver sagt og

skrevet. Det skaber megen frustration,

og det kan hæmme produktiviteten.

Ledelsen skal være klædt på til at

svare med troværdighed over for de

ansatte, når de f.eks. spørger: ”Er det

28 FORKANTFyRINgeR nr. 1 MarTs 2010

Reaktioner ved fyringsrunder

reaktioner ved store forandringer på arbejdspladsen kan følge samme mønster, som reaktionerne

ved chok, som f.eks. meddelelse om alvorlig sygdom. reaktionerne blev oprindelig

beskrevet af Elisabeth Kübler-ross i 1969 som de fem faser ved sorg i bogen ”On Death and

Dying”. Siden er modellen udviklet til at omfatte forandringer generelt:

• Fornægtelse/chok – ”Det her sker ikke.”

• Vrede – ”Jo, det gør, og det gør mig vred.”

• Forhandling – ”Måske kan jeg alligevel slippe for forandringen?”

• Depression – ”nej, det kan jeg ikke, og det gør mig ked.”

• Accept – ”nå, men hvis det ikke kan være anderledes, så får jeg det bedste ud af det.”

kilde: Wikipedia M.Fl.

mig, der blive afskediget? Chef, du

ved, at jeg har tanker om at købe hus

– kan jeg gøre det?”

Det er også vigtigt som leder at være

loyal over for den beslutning, der er

taget om at afskedige og at tage ansvar

for opgaven og være professionel og

klar i sin kommunikation. Lige så

snart der er noget at kommunikere, så

gør det, og fortæl også, hvis der ikke

er noget at kommunikere. Sæt dato

på, og fortæl, hvornår folk så får noget

at vide.”

Hvorfor er kommunikation så vigtig?

”Fordi man dermed kan undgå rygter,

og hvis der alligevel kommer rygter,

så spørg: ”Hvor har du hørt det fra,

hvad bygger du dine antagelser på?”

Kommunikationen skal være klar, og

alle skal have den, så der ikke kan stilles

spørgsmålstegn ved, hvad der er

rigtigt og forkert. Hvis du har information,

som du ikke kan give videre,

så sig det, som det er. Og fortæl, hvornår

informationen så bliver meldt ud.

Ærligheden skaber respekt om dig, og

dermed står du stærkt som leder.”

Selve afskedigelsen – er der nogle retningslinjer,

man uanset situationen skal

følge?

”Det handler i bund og grund om

at tænke på værdighed for den, som

opsiges, og den leder, der opsiger.

Værdighed over for processen, og

værdighed over for den blivende stab

og respekt for den drift, der stadig

skal passes. Men selve situationen kan

være meget forskellig.”

Hvilke reaktioner skal man være forberedt

på fra den afskedigede?

”Alt på en skala fra et til ti, hvor et er

ingenting, og ti er voldsomme og vrede

udfald. Lederne skal være forberedt på

at reagere med værdighed, forståelse

og respekt lige meget hvad. Samtidig

skal de stå ved, at de har påtaget sig et

ansvar og truffet en beslutning.”

Hvilke reaktioner skal man være forberedt

på fra dem, som ikke afskediges?


”De kan sagtens opleve, at de har en

skyldfølelse over, at nogen blev opsagt,

og at det ikke var dem. De kan

opleve samme tab som de opsagte.

Det er vigtigt, at lederne får skabt ro

over situationen og har en åben og

ærlig dialog om, hvordan medarbejderne

kan tackle situationen. Er det

f.eks. o.k. at være glad?”

Kan der komme noget godt ud af en

fyringsrunde?

”Man kan opleve, at produktiviteten

stiger, fordi man står sammen og

siger: ”Nu skal vi gøre en forskel.” På

den anden side kan folk også lægge

sig syge. Men jeg kan ikke afvise, at

der kan komme noget godt ud af det,

fordi man måske bliver lidt mere

innovativ og strukturerer tingene på

en anderledes måde. For de opsagte

kan der også vise sig nye muligheder,

fordi de kommer videre til noget

andet.”

FOrkanT@dsr.dk

Faser i fyringsrunder

Strategisk fase med de indledende overvejelser før jobforandringsprocessen:

• Strategiske planer skal lægges for, hvor mange stillinger der skal skæres med og hvor.

• Ledelsen og Hr-ledelsen rådgives og coaches.

• Presseberedskab.

• Internt beredskab for kommunikation.

• Beredskab i forhold til fagbevægelse og lokalområde.

Kommunikationsfasen med offentliggørelse af jobforandringsprocessen:

• Ledelsen klædes på til dialogen.

• Hele organisationen orienteres, og ledelse og tillidsrepræsentanter klædes på til opgaven.

Udførelsesfasen, hvor opsigelserne finder sted:

• Krisehjælp klar på dagen.

• Orienteringsmøder for de berørte medarbejdere.

• Orientering af hele organisationen.

• Jobrådgivere på banen for de opsagte.

Opfølgningsfasen:

• Ledere og blivende medarbejdere – hele organisationen – finder veje til at komme videre.

kilde: as3 OUTplaCeMenT M.Fl.

FORKANTFyRINgeR 29


Helle Lauridsen udgør afdelingsledelsen

af Urologisk Afdeling på Herlev Hospital

sammen med ledende overlæge Jesper

Rye Andersen. Afdelingen er på størrelse

med en mellemstor, dansk virksomhed:

300 ansatte og et optageområde på

1.250.000 borgere.

30 FORKANTFyRINgeR nr. 1 MarTs 2010


vi blev godt

klædt på

helle lauridsen har som ledende oversygeplejerske på Urologisk

afdeling på herlev hospital været igennem måneder med rationalisering

og besparelser.

[aF Marianne BOM, jOUrnalisT • FOTO: søren svendsen]

Kort før jul sad Helle Lauridsen til

møde med direktionen på Herlev

Hospital. Alle afdelingsledelser var

samlet, da direktionen meldte ud, at

hospitalets budget var overskredet,

og det ville blive nødvendigt med

afskedigelser.

”Jeg tænkte bare, åh nej, ikke en gang

til. Vi havde jo forsøgt at tilpasse siden

april. Man skal ikke tage fejl af, at selv

om det her er en menneskelig tragedie

for den, det går ud over, så bliver man

som leder også påvirket. Man er godt

klar over, at man er inde at røre ved

folks arbejdsliv, privatliv og identitet.

Det er forfærdeligt,” fortæller ledende

oversygeplejerske Helle Lauridsen,

som i perioden fra april sidste år til

januar i år har været med til tre ”prikkerunder”

i Urologisk Afdeling.

Under arbejdet med at finde besparelser

har hun haft én overordnet

personlig rettesnor:

”Man skal kunne se sig selv i spejlet

hele vejen igennem og gøre det bedste,

man kan,” siger hun, da Forkant

møder hende på kontoret på 23. sal på

Herlev Hospital.

”Faktisk er min største bekymring, at

de mennesker, vi har opsagt eller bedt

om at flytte arbejdsplads, mister gejsten

for faget. At de taber lysten til at

være sygeplejersker. For vi har faktisk

brug for alle de dygtige sygeplejersker,

vi har i faget,” siger hun og minder

om, at alarmen om sygeplejerskemangel

ikke er afblæst.

Det rigtige match

Når en afdelingsledelse skal gennemføre

en sparerunde, er den overordnede

opgave at sikre den videre drift.

Spareplanen skal indebære, at der er

den optimale stab bagefter.

”Vi skal sørge for, at der er det rigtige

match på afdelingen – af kompetencer

og af fleksibilitet,” forklarer Helle

Lauridsen.

I forbindelse med fyringerne i januar

blev de overordnede kriterier først og

fremmest besluttet i VMU-udvalget

på Herlev Hospital. Herefter blev kriterierne

drøftet og besluttet i afdelingens

MED-udvalg.

Hvordan foregik det konkret den 13.

januar, dagen for fyringerne?

”Vi vidste, at de pågældende var på

arbejde den dag, og vi var af nogle

konsulenter blevet klædt på til at

håndtere situationen. Den nærmeste

leder hentede den, som det berørte.

Sammen med nærmeste leder og en

tillidsrepræsentant blev den pågældende

orienteret om, at vedkommende

var indstillet til afskedigelse ud

fra de parametre, som MED-udvalget

havde været med til at bestemme. Jeg

fortalte den pågældende medarbejder,

at der var mulighed for at kontakte

en psykolog samme dag eller senere.

De oplysninger havde jeg lagt i

brevet. Jeg fortalte også, at jeg havde

sat tid af til en opfølgende samtale

et par dage senere, hvis de ville, og

jeg havde sikret mig, at tillidsrepræsentanten

kunne deltage. Det var så

op til den enkelte, om han/hun ville

fortsætte med at arbejde denne dag

eller gå hjem,” siger Helle Lauridsen

og fortæller, at de færreste på mødet

ønskede at få uddybet begrundelsen,

og kun en enkelt benyttede sig af

tilbuddet om opfølgende samtale.

Ingen opskrift

Helle Lauridsen mener ikke, at der

findes én ”opskrift” på ”rigtige” omstruktureringer.

Løsningen må skræd-

>>

FORKANTFyRINgeR 31


Kort før jul var Helle Lauridsen

til møde med direktionen

på Herlev Hospital.

Her blev det meldt ud, at

budgettet var overskredet,

og det ville blive nødvendigt

med afskedigelser.

dersyes i hvert enkelt tilfælde. Selv

har hun – i november sidste år og i

januar i år – oplevet to vidt forskellige

fremgangsmåder, og hun er ikke tvivl

om, at hun synes bedst om den første.

I januar var masseafskedigelsen i

høj grad centralt styret, da Urologisk

Afdeling indstillede fem til afskedigelse.

Forløbet frem til dagen og selve

dagen var i store træk fastlagt centralt,

hvilket bl.a. betød, at tiden til dialog

på dagen var knap, for ledelsen på

den store afdeling skulle nå rundt til

mange afsnit og informere både afskedigede

og blivende medarbejdere.

Så var der bedre tid og mulighed for

forankring blandt medarbejderne under

en organisationsændring i november.

Da skulle 12 ansatte i Frederikssund

varsles overflytning til Herlev 30

km væk, fordi afsnittet af sparehensyn

skulle lukke i weekenden.

”Det er mange at bede om at flytte sig.

For nogle føles det næsten som en

fyreseddel,” forklarer Helle Lauridsen.

32 FORKANTFyRINgeR nr. 1 MarTs 2010

I Frederikssund var personalegruppen

med til at bestemme, hvordan

processen skulle foregå. Personalet

tog medansvar – og ledelsen bakkede

op velvidende, at en mislykket proces

i sidste ende ville være ledelsens

ansvar.

”Alle havde fået brev om, hvilken

dag og hvilket klokkeslæt de skulle

ind. Og alle 30 medarbejdere kom til

samtale fordelt over to dage. Der var

tillidsrepræsentanter med, og der var

arrangeret med fortrolige personer,

der sad udenfor og tog imod,” siger

Helle Lauridsen og mindes, at det var

nogle ”følelsesladede dage” både for

dem, som skulle flyttes og dem, som

skulle blive.

Inddragelse er godt

Fordelene ved fremgangsmåden i Frederikssund

er ifølge Helle Lauridsen:

inddragelsen af personalet, individuelle

samtaler med alle og tilstrækkelig

tid til processen. Samtidig var det

muligt at klæde afdelingssygeplejersken

på til opgaven.

”Afdelingssygeplejersken er drivkraften

for forandringerne. Så hun skal

virkelig være klædt på og have mulighed

for opbakning og coaching. Det er

hende, der lægger skulder og ryg til de

kommende dage og måneder,” siger

Helle Lauridsen.

Når du ser tilbage, hvad kunne du have

gjort anderledes i det lange forløb?

”Det er vigtigt hele tiden at melde ud,

hvor langt man er i processerne. At

få orienteret den daglige ledelse og at

orientere personalet løbende. Det har

vi prøvet på, men hver eneste gang

viser det sig, at kommunikation er en

svær ting.”

FOrkanT@dsr.dk


Lederkommentar

Ingen penge er der nok af

fOTO: LIzETTE KABré

[ aF irene hesselBerg,

FOrMand FOr lederFOreningen i dsr ]

Det er et livsvilkår, at der sker forandringer, uanset om vi har lyst

til dem eller ej. Det gør ulogiske og ikke fagligt baserede kriterier

for budgetter og nedskæringer i sundhedsvæsenet også. Dette

er et ledelsesvilkår. Uanset om titlen og funktionen i jobbet er

sygeplejerske som medarbejder eller sygeplejerske som leder,

er omstillingsparathed, udvikling og forandringsvillighed en del

af det, der forventes.

Til ledere er forventningen bare dobbelt så stor eller endnu

større. Du skal også motivere medarbejderne og få det bedste

ud af situationen. Om du er enig i den politiske beslutning eller

ej!En stor del af det at være leder i det danske sundhedsvæsen

er at få politiske beslutninger ført ud i virkeligheden, at få så meget faglig kvalitet ud af de ressourcer,

der er til rådighed, som muligt. Og ja, at få budgettet til at holde. Samtidig skal vi være nærværende

og innovative, støttende og (fagligt) udviklende for medarbejderne, og vi skal skabe gode rammer og

kvalitet i plejen for patienterne og meget mere. Det vil vi også gerne.

Vi vil det så gerne, at en arbejdsuge sjældent ”kun” er på 37 timer, og en af grundene er, at vi har

mulighed for at præge de politiske beslutninger med vores faglige viden. Men bliver der lyttet og

handlet på vores faglige input? Vi har mulighed for at fordele ressourcerne og motivere medarbejderne,

så der kommer mest mulig kvalitet i plejen og en god faglig udvikling i sygeplejen til glæde for både

medarbejdere og patienter. Med andre ord: Ledende sygeplejersker gør en forskel.Der har lige været

regeringsrokade og dermed et nyt regeringsudspil – og NU skal der for alvor spares på de offentlige

udgifter! Og i disse dage forhandles og genforhandles der på det private overenskomstområde, her

spares også. Til næste år er det de offentlige overenskomster, der skal forhandles, og hvis det ikke

allerede er det i forvejen, så skulle det gerne på det tidspunkt være synligt for alle, at faglig ledelse

gør en forskel både for patienter, medarbejdere og budgetterne. Derfor er vi i Lederforeningen nu i

gang med at undersøge, hvilke krav der skal stilles på vores område. Der sendes debatoplæg ud i de

kommende uger, og vi håber, at du også vil deltage i debatten.

Det er vigtigere nu end nogensinde, at vi som fagprofessionelle udnytter det tværfaglige samarbejde,

der foregår dagligt på sygehuse og i kommunerne, til at komme med de faglige argumenter, der kan

påvirke styringsformerne og fordelingen af de økonomiske midler. Vi ved bedre end nogen, hvad god

sygepleje og behandling er. Det handler om ledelse – faglig ledelse – og det kan ledende sygeplejersker.

33


Lederuddannelse –

både i teori og i praksis

Rigtig mange ledere ved, hvad

god ledelse er, men væsentlig

færre praktiserer det! Der

er brug for at flytte energi og

opmærksomhed over på, hvad

lederne gør, og hvordan de

eksperimenterer med at udvikle

deres ledelse.

[aF anneMeTTe digMann]

34 FORKANTKRONIK nr. 1 MarTs 2010

Udfordringerne for ledere i sundhedsvæsenet

er store. Det kræver

ledelse og kontinuerlig udvikling af

ledelse. Og det er ikke tilstrækkeligt

KUN at tilegne sig de nyeste teorier.

Ledelse skal også trænes i praksis.

Udfordringerne viser sig, både når

man skal løse de mange daglige paradokser,

og når man skal forholde sig

til de fremtidige vilkår. Et paradoks er

kendetegnet ved, at ligegyldigt hvad

man gør, så er det forkert. Det betyder,

at det ikke er muligt at gøre alle

tilfredse, når man træffer en ledelsesbeslutning.

Vi ved, at de offentlige

ledere, der elsker de daglige paradokser,

har et meget lettere lederliv end

de ledere, der gruer for eller lader sig

overrumple af det næste paradoks.

Hospitalsledere på alle niveauer står

herudover over for en lang række

fremtidige udfordringer, der ligger ud

over DRG, økonomi, kvalitetsmodeller

og produktivitetskrav.

Ifølge Finansministeriet skal 75 pct.

af en ungdomsårgang om 15 år vælge

at tage en af velfærdsuddannelserne,

for at vi har det samme antal personale,

som vi har i dag. Det kommer

ikke til at ske, og heldigvis for det.

Så vi må forestille os afdelinger, hvor

ledere skal have indiske læger, polske

sygeplejersker, robotter og andengenerationsindvandrerkvinder

til at

gå op i en højere enhed med de nye

ungdomskarakterer, der har et helt

andet forhold til det at gå på arbejde

end tidligere generationer.

Kontinuerlig udvikling

Udfordringer og krydspres er der

således nok af. Det kræver meget

at være leder i det offentlige, og det

betyder, at vi er nødt til at uddanne og

udvikle os kontinuerligt. I dag, hvor

der er meget mere fokus på ledelse

end tidligere, er det normalt, at også

ledelse er blevet en profession, som

man skal uddanne sig til at kunne

udøve. Mange ledere tager derfor

både diplom- og masteruddannelser,

enten inden de bliver ledere eller i

løbet af de første års ansættelse. Det

er en rigtig god udvikling. Men det

er ikke tilstrækkeligt at uddanne sig i

det formelle system, og det er der tre

grunde til:

For det første har diplom- og masteruddannelserne

fokus på teorier,

metoder og værktøjer, hvorimod

ledelse – efter min opfattelse – er at


sammenligne med andre professionsuddannelser,

hvor teori og praksis

er meget tættere knyttet sammen.

Man kan ikke læse sig til, hvordan

man løser konflikter. Det er én af

mange kompetencer, der skal trænes

i praksis.

For det andet har de pointgivende

lederuddannelser ikke som formål at

arbejde med den personlige udvikling

og beskæftiger sig derfor ikke med

lederes grundlæggende antagelser

eller værdisystemer. Man kan sagtens

tilegne sig nye teorier og værktøjer,

uden at disse implementeres i

praksis. Det er selvfølgelig godt, hvis

den nye viden ikke giver mening for

den enkelte leders praksis, men jeg

er stødt på mange ledere, der egentlig

gerne vil handle anderledes og

inddrage ny viden, men hænger fast i

tidligere indarbejdede mønstre.

For det tredje vil ledere på alle

niveauer blive udsat for en hidtil

uset eksponering med forventninger

om at kunne agere både driftsmæssigt

og strategisk offensivt med høj

personlig integritet og robusthed. Og

det kræver sin m/k på en måde, som

tidligere tiders ledertræning næppe

evner at leve op til.

Få praktiserer det

Hvad nu, hvis ledelse bedst udvikles

der, hvor ledelse praktiseres? Rigtig

mange ledere ved, hvad god ledelse

er, men væsentlig færre praktiserer

det! Jeg mener, at det er en innovativ

udfordring at bidrage til at flytte

energi og opmærksomhed over på,

hvad lederne gør, og hvordan de

eksperimenterer med at udvikle

deres ledelse. Ledernes handlekompetencer

skal i fokus, frem for at vi

stiller os tilfreds med, hvad de siger,

”ledernes handlekompetencer skal i fokus,

frem for at vi stiller os tilfreds med, hvad

de siger, de gør. Tanker, ord og handlinger

må følges ad.”

Annemette Digmann

Annemette Digmann er innovationschef i

region Midtjylland. Hun er cand.mag. og har

skrevet ph.d.-afhandling om ledelse i den offentlige

sektor. Hun forsker i dagliglivet på de

offentlige arbejdspladser, er forfatter til flere

bøger om ledelse, foruden at hun underviser

og holder foredrag om ledelse.

de gør. Tanker, ord og handlinger må

følges ad.

Et centralt innovationsspørgsmål

kunne lyde således: ”Hvilke rammer

og former for træning af vores ledere

og ledergrupper skal der til, hvis

effektfuld udvikling af ledelse skal

kobles til lederens praksis?”

På finansloven er der i 2010 afsat 20

mio. kr. til etablering af et Videncenter

for Velfærdsledelse. Det er i skrivende

stund uklart, hvad centret skal

beskæftige sig med, men det er mit

håb, at centret ikke kun skal studere,

hvordan velfærdens ledere arbejder,

men også i praksis skal eksperimentere

med at udvikle ledelse dér, hvor

det foregår: på kontoret, i ledergruppen

og sammen med medarbejderne

i den enkelte afdeling.

Lederuddannelse er stadig væsentligt,

men endnu væsentligere er det, at

både den eksisterende og den nye

viden omsættes til andre handlinger

i praksis.

FOrkanT@dsr.dk

FOTO: TOrBen nielsen

FORKANTKRONIK 35


Her tager vi trivslen

Vi måler og undersøger i stigende grad, om medarbejderne trives på de danske arbejdspladser – både

for at holde på dem så længe som muligt, men også for at mindske sygefravær og højne produktivitet

og arbejdsglæde. Kan det overhovedet betale sig?

[aF sara hOlT FisCher, jOUrnalisT]

På Aalborg Sygehus er det blevet sjovere at gå på

arbejde. Det viser en trivselsmåling fra december

sidste år, hvor både svarprocent og arbejdsglæde

var gået op i forhold til den første tilfredshedsundersøgelse

i 2006. Men den slags kommer ikke af

sig selv, fortæller oversygeplejerske på neurokirurgisk

afdeling Dorthe Holdgaard:

”Vi tager det her meget alvorligt, ligesom vi

tager patienttilfredshedsundersøgelser meget

alvorligt. Så kan du indvende, at det her ikke er

nogen videnskabelig undersøgelse, men vi føler

meget klart i afdelingsledelsen, at er der bare

én medarbejder, som giver udtryk for at føle sig

mobbet, eller én patient, der føler sig generet af

støj, er det nok. Der behøves ikke nogen videnskabelig

redegørelse for at tage fat om den slags

problemer.”

fra måling til handling

Helt konkret har hun været med til at gennemføre

en række initiativer i afdelingen på baggrund

af de svar, medarbejderne gav i tilfredshedsundersøgelsen.

”Da vi havde lavet den første undersøgelse i

2006, fik vi en organisationskonsulent til at

kigge på resultatet sammen med os. Og vi lå

ikke dårligt, men heller ikke i top. Han syntes,

der var tegn på mistrivsel, så vi valgte at lave

fokusgruppeinterviews med samtlige 110 medarbejdere

i samarbejde med ham.”

Det foregik uden ledere, så medarbejderne

fik rum til at uddybe deres svar, mens lederne

havde deres eget fokusgruppeinterview.

”Vi fik nogle præcise beskrivelser af, hvad man

forstår ved nogle af de problemer, der var nævnt.

36 FORKANTsTRømNINgeR nr. 1 MarTs 2010

Og så lavede vi handleplaner ud fra de input,”

fortæller Dorthe Holdgaard.

En af de ting, afdelingsledelsen fik at vide, var, at

de skulle være mere synlige både i handling og

holdning.

”Medarbejderne vil gerne kunne se, at vi handler,

og at vi gør os overvejelser, når der er problemstillinger

i afdelingen. Derfor har vi valgt at

afholde regelmæssige, korte møder i de enkelte

afsnit, hvor vi drøfter aktuelle udfordringer. Derudover

blev vi mere bevidste om regelmæssige

nyhedsbreve osv., men nyhedsbreve gør det

bestemt ikke alene,” understreger hun.

intro for nyansatte

Afdelingsledelsen er også begyndt at afholde introduktion

for afdelingen, når der er en gruppe

nyansatte. Her er fokus i høj grad på at fortælle

om mål, værdier og takt og tone i afdelingen.

En anden ting, der kom frem i undersøgelsen,

var, at plejepersonalet på sengeafdelingen

mente, at oplæringen kunne være bedre. Det har

fået ledelsen til at arrangere det på en måde, så

nye medarbejdere de første seks uger er uden

forvagter, så de får mulighed for at blive lært

ordentligt op i starten.

”Og så laver vi et introkursus en uge om året,

hvor alle faggrupper bliver inviteret, og hvor vi

gennemgår vores patientgrupper og den pleje

og behandling, de hver især har behov for,” siger

Dorthe Holdgaard.

Hun mener, at medarbejdertilfredshedsundersøgelser

er helt afgørende i forhold til at få taget

pulsen på, om ledelsen lykkes med at få gennemført

strategier og værdier. Men det kræver


alvorligt

også noget af lederne at give medarbejderne

”frit lejde”: ”Det er en hård proces. Det er jo

ikke kun positivt, det man læser,” siger hun.

en tidsindstillet bombe

Altafgørende er det at tage medarbejdernes

åbenhed alvorligt – ellers kan det give bagslag.

Det siger professor i Human Resource Management

på CBS i København, Henrik Holt

Larsen, som også mener, trivselsmålinger er et

både godt og nødvendigt redskab.

”Når man først beslutter sig for at undersøge

medarbejdernes trivsel og tilfredshed, forpligter

man sig også som leder til at tage svarene

alvorligt og handle på dem efterfølgende. For

når man giver sig i kast med at spørge folk,

øger man samtidig deres forventninger til, at

der sker noget. Og så bliver skuffelsen så meget

desto større, hvis der ikke bliver fulgt op på

det,” siger Henrik Holt Larsen.

Samme melding lyder fra Bispebjerg Hospital.

Her sidder Janne Elsborg som

nyudnævnt konstitueret

hospitalsdirektør i en lidt

turbulent periode, hvor

nedskæringer præger

sygehusområdet – ikke

mindst i hovedstaden.

Alligevel mener hun, at fokus

på trivsel absolut betaler sig. Sidste

gang Bispebjerg Hospital foretog en trivselsundersøgelse

i 2009, viste den, at ni ud af

10 medarbejdere er tilfredse med deres job.

”Vi startede trivselsprojektet op, fordi vi mente,

det var nødvendigt med et fælles virksomhedsprojekt

ledere og medarbejdere imellem.

arkivFOTO: isTOCk

FORKANTsTRømNINgeR 37


38

”når man giver sig i kast med at spørge folk, øger man

samtidig deres forventninger til, at der sker noget. Og

så bliver skuffelsen så meget desto større, hvis der ikke

bliver fulgt op på det.”

I princippet kunne det have handlet

om meget andet end trivsel. Det, at

have noget sammen, som giver fælles

mening og understøtter vores kerneopgave

– patientbehandling – er i sig

selv givtigt,” mener hun.

ledelsen i front

Men for at få et trivselsprojekt forankret

kræver det, at ledelsen går forrest.

Derfor prioriterer direktionen også

at være meget synlig i arbejdet med

trivsel, fortæller Janne Elsborg:

”Vi sidder med i styregruppen omkring

trivsel, vi underviser og inviterer

til seminarer for afdelingsledere og

møder i MED-udvalg m.m. for hele

tiden at drøfte resultater og status på

de trivselsprojekter, der er i gang, og

for at se hvor langt vi er nået.”

Ledelsesengagement er også et nøgleord

for Dorte Holdgaard:

”Vi i afdelingsledelsen går også op i

at blotte os lidt. Det kan f.eks. være

ved at sige, at jeg godt ved, jeg kan

være lidt hidsig. Jeg tror, det er vigtigt

at sende budskabet om, at jeg også

gerne vil arbejde med mig selv,” siger

hun. Og det har hun gjort. Bl.a. blev

der i den sidste undersøgelse givet

udtryk for, at hun var lidt for hurtig på

aftrækkeren i forhold til at give svar.

Medarbejderne efterspurgte en mere

spørgende og åben tilgang.

”Og det kunne jeg egentlig godt se.

Så jeg har været på coaching-kursus,”

fortæller Dorte Holdgaard.

prOFessOr i hUMan resOUrCe ManageMenT på CBs i køBenhavn, henrik hOlT larsen.

Et andet godt eksempel på, hvordan

man som leder kan gøre noget konkret

med de resultater, der kommer

ud af tilfredshedsundersøgelser, er fra

operationsafsnittet:

”På OP-afsnittet fandt vi ud af, at

ressourcerne ville kunne udnyttes

bedre. Det har gjort, at vi har fået

startet et officielt lean-projekt op med

konsulenter fra sygehusledelsen. Og

det har gjort en forskel – tiden og ressourcerne

bliver langt bedre udnyttet

nu – både mht. starttidspunkterne,

som nu respekteres i højere grad, og

udskiftningstiderne er også blevet reduceret.

Tværfagligt har det også gjort

en forskel at arbejde sammen om det

projekt. Der er kommet mere forståelse

og respekt for hinandens tid og

opgaver,” fortæller Dorte Holdgaard.

Også i sengeafsnittet er der sket en

masse. Der er bl.a. indført teamorganisering,

så de 50 medarbejdere er

inddelt i fire team. Med godt resultat:

”De mødes derhjemme, er engagerede,

laver selv pjecer m.m. Og så sikrer

det kontinuitet og nærvær i plejen.”

Men man skal investere nogle ressourcer

i det for at få det til at fungere.

Man kan ikke bare sige: ”Nu er

I fire team fra i morgen, når I møder

ind.” Derfor har Dorte Holdgaard

også brugt konsulentbistand til at få

de nye team godt fra start. Samtidig

har afdelingen også for et halvt år

siden etableret afsnitsledelse, hvor

overlæger og afdelingssygeplejersker

deles om ansvaret. Noget både medarbejdere

og ledere er begejstrede for:

”Der er sket meget – overlægerne

med afsnitsledelsesansvar går

meget op i opgaven og det, at de er

koblet på et bestemt afsnit. Afdelingssygeplejerskerne

er også glade

for det. Samtidig er beslutningsprocessen

blevet afkortet væsentligt,

fordi de tværfaglige afsnitsledelser

afklarer mange af de forhold, der

tidligere skulle afklares af afdelingsledelsen,”

fortæller hun.

trivsel er en forudsætning

Set fra direktionsniveau handler det

meget om at sikre ejerskab og at

gøre resultaterne af en undersøgelse

så brugbare som muligt. Det er en

løbende proces – også i forhold til,

hvordan man skruer undersøgelsen

sammen, men på Bispebjerg, hvor

man sidste år gennemførte den tredje

af slagsen, er det et godt ledelsesredskab,

vurderer Janne Elsborg.

Der er i dag stor mulighed for den

enkelte afdelingsledelse for at gå ind

og trække lige netop de oplysninger

ud, som er vedkommende for deres

afdeling. På den måde er det blevet

mere synligt og nærværende og dermed

mere anvendeligt som ledelsesredskab,

hvor ”skoen trykker”. Og

der skal følges op – personaleledelse,

herunder trivsel, er nemlig et af tre

områder, som indgår i de resultatkontrakter,

direktionen indgår med alle

afdelingsledelser.

”På den måde har det også givet os


i direktionen grundlag for mere meningsfyldte

kontrakter,” siger Janne

Elsborg og understreger, at personalets

trivsel er et nødvendigt fundament

for at sikre kvalitet i patientbehandlingen.

omdømmet har stor betydning

Noget af det, undersøgelsen på Aalborg

Sygehus har vist, er, at arbejdspladsens

omdømme er det, der har

størst betydning for medarbejdernes

arbejdsglæde. Det overrasker ikke

Henrik Holt Larsen:

”Man er meget afhængig af og sårbar

over for, hvordan arbejdspladsen

opleves af omgivelserne. Og der har

den offentlige sektor og særligt sundhedsvæsenet

en helt særlig udfordring,

fordi medierne ofte leger ”Find

fem fejl”. De dårlige historier fylder

meget. Men når man så læser dødsannoncer

samme sted, er der ofte stor

tak til personalet på afdeling XX på

et sygehus. Og undersøgelser viser

generelt, at patienter faktisk er meget

tilfredse med den behandling, de

får. Det er medierne og offentligheden,

der ynder at være negative over

for den offentlige sektor. Det er et

kedeligt eksistensvilkår for mange

offentligt ansatte,” siger han.

Her er det svært for den enkelte leder

at gøre en forskel. For man er afhængig

af mange eksterne dagsordener.

Alligevel er det lykkedes at gå fra 63

til 69 points på Aalborg, når det kommer

til medarbejdernes vurdering af

sygehusets omdømme. Det handler i

høj grad om at dyrke de gode historier

og sørge for at få dem ud til medarbejderne,

mener også Dorte Holdgaard.

Hun roser sygehusledelsen:

”I starten var jeg godt nok lidt irriteret

over, at medarbejderne nu alle sammen

skulle møde ind til sociale ting

som f.eks. ”Den Gode Arbejdsplads”.

”er der bare én medarbejder, som giver udtryk for at

føle sig mobbet, eller én patient, der føler sig generet af

støj, er det nok.”

Oversygeplejerske på neUrOkirUrgisk aFdeling, aalBOrg sygehUs, dOrThe hOldgaard.

Men nu kan jeg jo se, det gør en stor

forskel.”

Læs mere på: bispebjerghospital.dk og

aalborgsygehus.dk

FOrkanT@dsr.dk

39


foto søReN holm

[af susaNNe Bloch KjeldseN, jouRNalist]

Takststyringen har

overlevet sig selv

i en aktuel debatbog ”alle disse løfter om et tidssvarende sundhedsvæsen” giver 15 erfarne overlæger og en

enkelt sygeplejerske hver deres eksempel på, hvordan fejldispositioner i det politisk-administrative system

har været medvirkende til sundhedsvæsenets kvalitetsmæssige deroute. administration og djøfisering anklages

for at tage tid fra kerneopgaver som diagnostik, behandling og pleje. de ledende sygeplejersker kritiseres

for at gøre behandling og pleje til lavstatus, mens læger, der både arbejder i det private og i det offentlige,

gøres medansvarlige for udhulning af det offentlige sygehusvæsen.

1 Rejser bogen en relevant kritik af sundhedsvæsenet?

2 Hvordan får man fagligheden ind i den moderne styreform på sygehusene?

3 Hvordan sikrer man, at der bliver taget hånd om patienterne i et system, der belønner produktiviteten?

40 FORKANT3×3 NR. 1 maRts 2010

foto søReN sveNdseN

foto søReN sveNdseN


Jytte Frandsen Møller

Overlæge, ph.d.

Anæstesiologisk Afdeling,

Århus Sygehus

1 Ja, absolut. Den peger på flere vigtige områder

med plads til forbedring. Vi går langt

ud af hver vores spor i specialiseringen og

glemmer let det holistiske menneskesyn.

Det er påfaldende, at sundhedsvæsenet ledes

af personer, som ikke er lægefagligt uddannede,

men derimod har en økonomisk,

administrativ tilgang. Det er ikke mindst

mærkværdigt, at medicinaldirektøren er

djøf’er.

2 Det er vigtigt, at det ikke kun er økonomer,

som sætter rammer for afmålte ting,

som læger skal tage sig af, sygehuse er

ikke fabrikker. Vi skal tilbage og se på, hvad

der er patientens tarv, og vi skal huske at

have etikken med, så det, vi gør, er værdigt

for patienten. Behandlinger skal vælges

ud fra evidensbaseret medicinsk viden og

ikke være bestemt af tilfældige politiske

magtkampe og af Ekstra Blads-historier.

Men det handler ikke kun om at være

fagligt dygtige. Hvis man ikke indlever sig

i patientens situation og tager udgangspunkt

i den, bliver patienten ikke ordentligt

behandlet.

3 Det er økonomernes tankegang, at hvis

man ikke presser sundhedsvæsenet, så laver

folk ikke nok. I jagten på høj produktivitet

bliver kvalitetsmål det, der kan måles og

vejes. Man glemmer det, der er mærkbart.

Ordentligheden lider under de automatiske

krav om produktionsforøgelse. Alle kender

fornemmelsen af, om tingene bliver gjort

rigtigt og har mærket utilpasheden, når

de ikke gør. Det er opslidende. Hvis man vil

behandle, er man nødt til at lytte til patienterne,

vejlede og informere dem.

Dorrit Thorsen

Ledende oversygeplejerske

Hjerte-Lunge-Medicinsk

Afdeling

Hvidovre Hospital

1 Ja, den rejser relevant kritik af takststyringssystemet,

som formentlig er ved at leve sig selv

ud. Men der, hvor det går galt, er i flere af forfatternes

årsagsforklaringer og løsningsmodeller.

Årsagen til problemerne i sundhedsvæsenet

skyldes ikke, at der er kommet djøf’ere ind,

og løsningen er ikke, at overlægerne får deres

privatpraksis tilbage til hospitalerne. En enkelt

forfatter skriver sågar, at en af årsagerne til, at

det er gået galt, er, at Dansk Sygeplejeråd har

infiltreret al ledelse. Der er også en overlæge i

bogen, der skriver, at elektroniske bookingsystemer

gør livet besværligt, og han foreslår at

genindføre spiralkalenderen, men hvilket styringsproblem

vil det løse?

2 Styringsformen er forsøgt baseret på

dataudtræk, taksterne er baseret på det,

vi rent faktisk gør ved patienterne, og jeg

kan ikke se noget bedre styringssystem.

Problemet er bare, at det ikke appellerer

til fagligheden, men derimod til købmandskab

og kundetænkning. F.eks. kan det

i nogle tilfælde bedre betale sig, at en

patient kommer to forskellige dage til to

forskellige undersøgelser, end at vi samler

tilbuddet i én pakke. Systemet præmierer

ikke effektive patientforløb. Men når vi skal

håndtere styringsredskabet i praksis, så

fungerer det godt, der er en udpræget høj

faglig moral og sundhedsfaglig ledelse på

alle niveauer i sundhedsvæsenet, som er

uddannet til at balancere netop dette.

3 Jeg gætter på, at om 10 år har takststyringssystemet

overlevet sig selv, og så er vi gået over

til en eller anden form for rammestyring, for det

her system kan ikke blive ved. Vi sikrer fagligheden

bedst ved at have en høj faglig selvjustits.

Helle Lauridsen

Ledende oversygeplejerske

MPA, Urologisk Afdeling

Herlev Hospital

1 Ja, på en del områder gør den, men der

skydes også lidt vilkårligt med spredehagl.

Politikerne, medierne, djøf’erne, sygehusledelserne

– i et indlæg især de ledende oversygeplejersker

– og Dansk Sygeplejeråd kritiseres:

”Effektivisering og rationalisering har udpint

det menneskelige miljø på hospitalerne, og den

empatiske læge og sygeplejerske må skjule sig

bag teknokratiske parader.” Det udsagn dækker

ganske godt den samlede kritik. Lægerne har

ret i, at der løbende er behov for at sætte vores

ydelse til debat og justere i forhold til, hvad der

er bedst for patienterne. Men det er hele tiden

en balance mellem, hvad vi som hospitalsansatte

mener, vi skal bruge tiden på, og hvad

omverdenen ønsker, vi skal gøre.

2 Jeg er meget enig med lægerne i, at det bør

være patienten, som står i centrum. De enkelte

behandlinger må derfor også ses i sammenhæng,

og det stiller krav om tværfaglighed, og så

er vi igen ude i spørgsmålet om, hvor grænsen

mellem monofaglighed og flerfaglighed går?

Der er i høj grad brug for samarbejdsvillighed

og fleksibilitet hos alle hospitalsansatte, hvis vi

fortsat skal sikre det optimale patientforløb.

3 Virkeligheden er, at der er flere behandlingskrævende

patienter, end vi vil kunne klare med

de behandlingsforløb, vi måske kunne ønske

os. De ansattes faglighed er afgørende for, at

der faktisk bliver taget tilstrækkeligt hånd om

patienterne samtidig med, at de håndterer

de eksterne krav om produktivitet. De mange

behandlingsmuligheder kræver prioriteringer,

som vi aldrig tidligere har kendt til. Der er derfor

til stadighed behov for en offentlig debat om

sundhedsvæsenets indsatser og prioriteringer,

og i den sammenhæng er bogen velkommen.

FORKANT3×3

41


London

af KiRsteN BjøRNssoN, jouRNalist

Regionale sygeplejedirektører i det engelske sundhedsvæsen,

NHS, har sat sig i spidsen for en storstilet kvalitetskampagne.

De vil påtage sig at spare 9 mia. GBP om året,

ca. 75 mia. i danske kroner, og det vil de ikke gøre ved at

skære ned på kvalitet og forringe arbejdsmiljøet, tværtimod.

Det er bedre sygepleje og forebyggelse på en række udvalgte

områder som tryksår, fald, urinvejsinfektioner og

kejsersnit, der skal give milliardbesparelser sammen med

bedre personalepleje.

Det usædvanlige initiativ er lanceret af NHS, det engelske

sundhedsministerium og de faglige organisationer for

sygeplejersker og jordemødre. Men ideen er kommet fra

de ledende sygeplejersker, der sidder i spidsen for de 10

regionale enheder inden for NHS. Og de har fra starten

lagt vægt på at inddrage de medarbejdere, der står ude i

praksis på sygehusene og i primærsektoren.

I september gik opfordringen ud til samtlige engelske

sygeplejersker og jordemødre: ”Fortæl os, hvordan I har

forbedret kvaliteten og sparet udgifter på jeres arbejdsplads.

Fortæl om jeres erfaringer og de metoder, I har

udviklet i jeres praksis.

42 FORKANTUDSYN NR. 1 maRts 2010

Engelske sygeplejedirektører:

Løft kvaliteten

og spar penge

Ledende sygeplejersker i Storbritanniens sundhedsvæsen vil spare 9 mia. GBP om året

med kvalitetsløft inden for sygepleje, jordemodervirksomhed og personalepleje.

Log ind på vores hjemmeside og fortæl! Og vent ikke for

længe. Vi har hjemmesiden åben i tre uger, så vil eksperter

gennemgå forslagene, og vi vil præsentere de udvalgte

indsatsområder på sygeplejedirektørernes landskonference

i november.”

600 forslag fra gulvet

I de følgende tre uger greb sygeplejersker og jordemødre

chancen og meldte 600 forslag og gode erfaringer ind på

hjemmesiden. Derefter blev forslagene gennemgået af et

panel af erfarne sygeplejersker og jordemødre, og eksperter

lavede foreløbige beregninger på, hvad der kan spares

på at indføre den forbedrede praksis i hele sundhedsvæsenet.

På den måde er der udvalgt otte indsatsområder, high impact

actions, hvor sygeplejersker og jordemødre kan give

tilbuddene til den engelske befolkning et kæmpe løft.

”Hvert af disse indsatsområder har potentiale til at forbedre

kvalitet og patientoplevelse og spare NHS for store

udgifter,”siger en repræsentant for de regionale sygeplejedirektører,

Katherine Fenton, i forordet til rapporten

”High Impact Actions for Nursing and Midwifery”, der

præsenterer de udvalgte forslag.

”På hvert eneste område kan der blive tale om enorme

gevinster, og sygeplejersker og jordemødre vil kunne føre


an i en praksis, som vil gavne NHS i afgørende grad.”

Da de otte high impact actions blev præsenteret på den

årlige konference for sygeplejedirektører og chefsygeplejersker

i november, gjorde sundhedsministeriets sygeplejedirektør

Dame Christine Beasley sig nogle indledende

betragtninger om, hvordan forandringerne nu skal gennemføres

og støttes.

Nationale målsætninger for reduktion af tryksår, fald m.m.

er en mulighed. Men ifølge ugemagasinet Nursing Times

var Dame Christine mere tilbøjelig til at koble økonomiske

incitamenter til indsatsområderne. Hun vil hellere

gøre sygehusenes indtægter afhængige af, at de opfylder

fastsatte mål på de otte områder.

Kvalitet skal belønnes

I forvejen er der mange overvejelser om, hvordan man

kan indbygge kvalitetshensyn i den økonomiske model,

det engelske sundhedsvæsen fungerer i.

NHS er bygget op på en bestiller-udfører-model, hvor de

enheder, primary care trusts, der driver primærsektorens

lægepraksis og hjemmesygepleje, også har en bestillerfunktion

i forhold til sygehusene.

Disse primary care trusts kan allerede i dag stille kvalitetskrav

i de kontrakter, de indgår med sygehusenhederne,

>>

aRKivfoto: scaNpix

Sygeplejersker og jordemødre

kan give den engelske befolknings

sundhed et kæmpeløft.

De er kommet med forslag,

som har dannet baggrund for

otte indsatsområder, såkaldte

high impact actions.

National Health Services

Storbritanniens offentlige sundhedsvæsen NHS

(National Health Services) står for sygehuse,

lægepraksis, hjemmesygepleje, tandbehandling,

fysioterapi og rehabilitering til omkring 60 millioner

indbyggere i England, Skotland, Nordirland og

Wales. NHS samarbejder med lokale myndigheder

om plejehjem og andre sociale ydelser.

NHS England beskæftiger 400.000 sygeplejersker

og jordemødre. I alt er der ansat 1,3 millioner

medarbejdere til at tage sig af en befolkning på 51

millioner.

Systemet er organiseret efter en bestiller-udførermodel,

hvor primary care trusts dels selv leverer

primære sundhedsydelser, dels har en bestillerfunktion

i forhold til hospital trusts (acute trusts),

mental health services trusts og ambulance services

trusts. 10 regionale sundhedsmyndigheder,

strategic health authorities, har det overordnede

ansvar og tilsyn.

FORKANTUDSYN 43


44

London

De ledende sygeplejersker i

England er kommet med en

usædvanlig opfordring til de britiske

sygeplejersker og jordemødre:

Log in på vores hjemmeside og

fortæl os, hvordan I har forbedret

kvaliteten og sparet udgifter.

og de kan tilbageholde en del af den aftalte

betaling, hvis sygehusene ikke lever op til den

aftalte kvalitet.

Kvaliteten er i første omgang målt på den

lægelige behandling, men der er planer om,

at sygeplejekvalitet, målt på indikatorer som

tryksår, ernæring mv., også skal være med til

at beskrive niveauet.

Krav til sygeplejekvaliteten bliver tidligst et

obligatorisk element i sygehusenes kontrakter

fra år 2010-11, men det er muligt at lægge

dem ind ved frivillig overenskomst allerede

i dag. Det er f.eks. sket i Birmingham, hvor

hospitalsenheden Heart of England Foundation

Trust kun får den fulde betaling fra

bestillerenhederne i primærsektoren, hvis

sygehusene lever op til fastsatte krav inden

for faldforebyggelse, tryksårsforebyggelse og

ernæring. Det er en ordning, som Heart of

Englands sygeplejedirektør Mandie Sunderland

er yderst tilfreds med.

”Det giver mig som sygeplejedirektør stor

indflydelse over for min bestyrelse og hjælper

mig ved at sikre, at sygeplejen står som et vigtigt

punkt på deres dagsorden,” siger Mandie

Sunderland til Nursing Times.

foRKaNt@dsR.dK

High Impact Actions

De otte indsatser, som tilsammen skal give bedre kvalitet og økonomi, er:

• Tryksår. Sårsygeplejersker på plejehjemmene skal halvere antallet

af plejehjemsbeboere, der må indlægges pga. tryksår. Beregnet årlig

besparelse 1.050 mio. GBP.

• Fald. Antallet af fald under sygehusindlæggelse skal reduceres med

25 pct. Beregnet årlig besparelse 3,8 mio. GBP.

• Ernæring. Uønskede vægttab under indlæggelse og på plejehjem skal

undgås. Beregnet årlig besparelse 7.300 mio. GBP.

• Normale fødsler. Jordemødre skal nedbringe antallet af gravide, der

vælger kejsersnit, ved bedre information. Beregnet årlig besparelse

10 mio. GBP.

• Mulighed for at dø i hjemmet. Udbygning af terminal pleje i primærsektoren

skal give døende mulighed for at dø hjemme. Beregnet årlig

besparelse 105 mio. GBP.

• Personalets sygefravær. Sygeplejerskers og jordemødres sygefravær

skal nedbringes til højst 3 pct. Beregnet årlig besparelse 555 mio.

GBP.

• Sygeplejerskeudskrivelser. Udvidede muligheder for, at sygeplejersker

og jordemødre kan udskrive patienter, vil begrænse liggetiden.

Beregnet årlig besparelse 31 mio. GBP.

• Urinvejsinfektion. Forbedret kateterpleje skal forebygge urinvejsinfektioner.

Beregnet årlig besparelse 124 mio. GBP.

Kilde: www.iNstitute.Nhs.uK/hia og NuRsiNg times 45/2009.

aRKivfoto: scaNpix


Den nye barselspleje

er en ommer

I 2009 så 62.818 børn dagens lys

i Danmark. År 2009 var også året,

hvor Sundhedsstyrelsen kom med

nye anbefalinger for svangreomsorg.

Arbejdsprocessen var noget usædvanlig.

Den begyndte i 2006, hvor det

første udkast kom i høring. Men der

skulle gå tre år, før de nye anbefalinger

endelig kunne sendes ud. Hvorfor

vil jeg vende tilbage til.

Der er system i scanninger og tilbud

om kontrol af det ufødte barn. Omvendt

er der tyndt besat med konsultationer

hos jordemoder. Ideerne

om fødsels- og forældreforberedelse

er gode, men det er formuleret med

”kan”, så det er ingen forpligtelse for

regionerne.

Ambulant fødsel og tidlig udskrivelse

er det almindelige. 46,3 pct. helt nøjagtigt

eller mere end 29.000 nyfødte

børn i 2009 er blevet udskrevet inden

for 48 timer efter, at moderen blev

indlagt i fødsel. Få dage efter fødslen

får familien tilbud om screening på

hospitalet, hvor barnet undersøges

for problemer med hørelse og stofskiftesygdomme.

Går der kludder i

amningen, er der tilbud om ambulant

ammevejledning på sygehuset. Man

må betegne det som en stille revolution

af barselsområdet og en stærk

udtynding af forældrenes muligheder

for at få let og tilgængelig omsorg

nok, også i hjemmet, omkring et nyt

forældreskab.

Det var ikke slaphed i arbejdsprocessen

omkring den nye svangreomsorg,

men derimod uenighed om hvor

meget økonomi der skulle tilføres

kommunerne i forbindelse med

ændringerne, som var årsagen til det

langstrakte forløb. Og det handler

om sundhedsplejersken. Hun er den,

der kommer i hjemmet og ved alt

om, hvordan en nyfødt familie kan

styrkes.

Men ifølge de planer, man efter

mange tovtrækkerier kunne blive

enige om, er sundhedsplejersken

først forpligtet til at besøge familien

senest syv dage efter hjemkomsten –

også hos forældre som kommer hjem

efter f.eks. en enkelt overnatning på

sygehuset.

Det er jordemoderen og barselssygeplejersken,

der sammen med forældrene

beslutter, hvordan der skal følges

op i de første døgn, og det primære

formål er bl.a. ”at forebygge genindlæggelse

af dehydrerede nyfødte”, som

der bl.a. står i Sundhedsstyrelsens

anbefalinger for svangreomsorg.

[af else guldageR, suNdhedsplejeRsKe, ph.d. ]

Forældrene er henvist til sygehusets

ambulatorium, til at ringe til sygehuset

eller blive genindlagt, hvis der

er problemer. Et til to barselsbesøg i

hjemmet af sundhedsplejersken ville

have lettet mange nyblevne forældre

for usikkerhed og kørsel på landeveje

samt ventetid i sygehusenes venteværelser.

Men kassetænkning kom i

vejen.

Sagt helt klart: Det er bare for tyndt

med omsorg for en nyfødt familie,

der mangler evidens for tilbuddene.

Den nye barselspleje er en ommer.

foRKaNt@dsR.dK

Else Guldager er selvstændig konsulent og

redaktør af www.sundhedsplejersken.dk

pRivatfoto

45


lige ledere i almindelighed og

esmæssige beslutninger, når det er

i den offentlige sektor er kendetegg

og om styring af selvstyringen på

en konceptualiseret færdigret med

ledelse, den gode institutionsleder

som en ressource, som kan kvalifiog

om, hvad new Public managead

institutionsledelse kan gøre ved

ent-koncepter som sådan, men

ndlinger af betydnings- og identie

med muligheder.

som et teoretisk og analytisk pershed

over for kompleksiteten til

ed sine skiftende identiteter som

gen en række konstruktive forestilvativt

samskabende praksis på

og borgerorienterede perspektiver.

lindevangs allé 10

2000 Frederiksberg

telefon +45 38 14 53 00

forlag@dfhnet.dk

www.dfhnet.dk/forlag

m vi ikke kun

tere af

nyt tankesæt for

og intensiteten af

dler om at skabe

il kontinuerligt at

otentiale, mens form

forandring, der

der og bærer virkr

om forandring

matisk uden beanerne

har vi et

r og begå de samme

edygtige vaner, bager.

Forandringens

aber fundamentet

r opgaverne.

irektør for Hildebrandt

rådgiver inden for

forandring for bestyreln

række førende virksuden

forfatter og bind

20 bøger og undervidierne.

Søren Brandi har

Group og i PA Consulre

om forfatteren på

randi.com.

23 mm 138 mm

FORANDRINGENS VANER

SØREN BRANDI

Jørgen danelund

Tue sanderhage

medledelse med mulIgHeder – Institutionsledelse og det anderledes mulige

medledelse med muligheder

– InstItutIonsledelse og det anderledes mulIge

Jørgen danelund og Tue sanderhage

Forlaget metropol

Sygeplejerske i

verdens

brændpunkter

Merete Engell har arbejdet som sygeplejerske

for Læger uden Grænser

under krigen i Afghanistan,

i hungersnødsplagede Etiopien,

med voldtagne kvinder og børnesoldater

i Liberia og ledet nødhjælpsmissioner

i Sudan, Congo

og Niger. Hun er blevet kåret til

”Verdens Sejeste Dansker” af P3’s

lyttere og har modtaget Florence

Nightingale-medaljen.

Sygeplejerske og HR-medarbejder i Læger

uden Grænser, Merete Engell. Informations

Forlag 2009. Pris: 299 kr.

SØREN BRANDI

FORANDRINGENS

L&R BUSINESS

VANER

Lederskab i tider

med forandring

15/01/10 13:48:24

Medledelse med muligheder

”… der var ikke tale om uniformer, men om lækre habitjakker,

bukser og nederdele, skjorter og slips, og tørklæder

til de få damer. Sådan – så var jeg solgt.“

En bog om, hvordan offentlige ledere i almindelighed og insti-

Hanne Feldthus bliver fanget ind af sit arbejde i en grad,

så hun ikke kan sige stop. Selv løftet om at få lov at gå i

firmaets tøj er mere værd end hendes nattesøvn og fritid.

tutionsledere i særdeleshed kan kvalificere deres Mere ledelsesmæs-

vil have mere, men for meget arbejde har sin pris.

Efter mange års stræben efter succes går Hanne til sidst

ned med stress. Et alvorligt tilfælde, hvor vejen tilbage til

overfladen er lang. I dag er Hanne Feldthus rask. Hun har

tilrettelagt sit liv, så hun selv kan bestemme tempoet, men

sige beslutninger. Specielt når det er et vilkår for New Public

hun kan stadig få det dårligt, hvis hun føler sig under pres.

En slagfærdig, spændende og rørende fortælling om, at

stress kan ramme os alle, når vi mindst venter det.

Management, at ledelse og styring i den offentlige sektor er

kendetegnet ved samtidige paradoksale forventninger om

selvstyring og om styring af selvstyringen på afstand.

Chefkonsulenter på Professionshøjskolen Metropol, Jørgen Danelund

og Tue Sanderhage. Forlaget Metropol 2009. Pris 450 kr.

Nærværets kraft

Det indre lederskab handler ikke om management,

modeller og værktøjer, men om den, man er. Ofte

taler man i for høj grad om, hvad ledere gør, og

hvordan de gør det, og for lidt om, hvem de er og

deres indre lederskab.

Professionelle coaches, Ivan Fruergaard og Bo

Heimann, Gyldendal Business 2009. Pris: 250 kr.

Forandringens vaner

En arbejdsnarkomans

bekendelser

Hanne Feldthus gør kometkarriere og suser af

sted i overhalingsbanen. Hun helmer ikke, før

hun har nået det bedste resultat, og hun arbejder

hele natten, hvis det er nødvendigt. Arbejdet

bliver det vigtigste i hendes liv, det bliver en slags

narkotika. Hun opdager ikke, at det er ved at gå

helt galt. Den tidligere strategiske direktør på et

stort reklamebureau i København fortæller om at

køre ud over kanten med 500 km i timen.

Selvstændig kommunikationsrådgiver Hanne Feldthus,

Gyldendal Business 2010. Pris: 250 kr.

Forandringer finder sted. Forandringer er besværlige. Fremtiden tilhører de virksomheder,

som i stedet for at fokusere på at lede forandringerne forstår at lede de mennesker, som skaber

forandringerne. Det handler om at skabe indre energi og vække længsel – og det virker!

Direktør for Hildebrandt & Brandi, Søren Brandi. L&R Business 2010. Pris: 460 kr.


[af sygeplejeRsKe, caNd.phil., jeNs Bydam]

En ledelsesfortælling til hver dag

I lyset af de sidste års samfundsmæssige

og økonomiske udvikling giver

Hildebrandt her sit bidrag til, hvor

der ledelsesmæssigt skal sættes ind,

fortalt i 365 fortællinger, én til hver

dag i året. Konceptet er det samme

som i: ”Hildebrandt hver dag” fra

2005, men indholdet er nyt.

Vi får bud på, hvad fremtidens udfordringer

er for ledere i dansk erhvervsliv

og den offentlige sektor, hvor

mennesket kommer i centrum, og

det personlige ansvar tages alvorligt,

hvor global tankegang inddrages, og

videnssamfundet griber om sig.

I stedet for fragmentering bør man

koncentrere sig om sammenhæng og

bæredygtig ansvarlighedsudvikling,

hvor udnyttelse af eksisterende kompetencer

bliver bedre. Det kræver,

at lederne er i stand til at lytte, såvel

faktuelt, intentionelt som transformationelt.

Det betyder, at der er behov

for uddannelse og afklaring af, hvad

der tegner fremtidens ledere, og af

”Ledelse hver dag” (udgivet af L&R Business 2010)

er skrevet af Steen Hildebrandt, der er professor i

organisations- og ledelsesteori på Handelshøjskolen

i Århus. 400 sider – 349,95 kr.

ISBN 10 8711426578

Anmeldelsen er skrevet af sygeplejerske, cand.

phil., Jens Bydam, der tidligere har været leder af

sygeplejerskeuddannelsen i Herlev.

hvor der samarbejdes på tværs af

de traditionelle sektorer. Det kræver

samtidig, at politikere og embedsmænd

får øjnene op for de organisatoriske

og ledelsesmæssige krav,

udviklingen stiller.

Lederne skal gennem kreativt nærvær

stimulere medarbejderne til at opnå

forandringskompetence, kunne

italesætte ledelsesværdier og ledelsesadfærd

og være åbent lyttende.

Mangfoldighed skal ledes.

Lederne skal ikke lade sig forblænde

af alle de nye ord i managementteorierne,

men se hvad der ligger bag, så

vil det afsløres, at der oftest er tale om

”gammel vin på nye flasker”.

I stedet for at fokusere på bundlinjer

bør virksomhedslederne interessere

sig for sammenhænge, der skaber

resultater. Ny strategi og forandring

kan være godt, hvis det har et afklaret

formål og ikke blot iværksættes for at

lave ny strategi og forandring. I stedet

s teen hiLdebrandt

LedeL se

hver

dagL&R

Business

Boganmeldelse

for at benchmarke, evaluere og måle

os ihjel kunne vi fokusere på tillid,

samtale og holdninger, ja fokusere på

bæredygtighed. Lederne skal skabe

en kontekst, hvori andre ønsker og er

villige til at lede.

Ledere er afhængige af deres bestyrelser,

men valg af bestyrelsesmedlemmer

sker somme tider ud fra forkerte

kriterier, derfor skal der ryddes op

i farceagtige ”tantebestyrelser”, og

i stedet for indsættes kompetente

bestyrelser.

Det kræver social- og følelsesmæssig

intelligens at blive en autentisk leder,

som formår at formulere sig i den

offentlige debat, tage ansvar for sine

medarbejderes sundhed og give plads

til refleksion.

Dette er blot nogle af de omdrejningspunkter,

der behandles i bogens

365 fortællinger, alt sammen underbygget

af relevante teorier, hvor interesserede

kan fordybe sig. Desuden

indeholder bogen eksempler fra praksis,

bl.a. fra virksomheder, ministerier,

folkeskoler og hospitalsområder

nationalt og internationalt.

Her problematiseres, her stilles

spørgsmål, her stilles krav til læseren

om at reflektere og tage stilling, men

her gives ingen svar, og det er en af

bogens mange styrker.

FORKANTBØGER 47


Hvis vi havde været gift med os selv, havde vi været skilt 10 gange. Sådan lyder det

fra en af forfatterne til en ny bog, der handler om, hvordan man kan få sin hjerne

med til at styre sin indre dommer og gå langt mere konstruktivt til forandringer.

Få en konstruktiv

indre dialog

[af tRiNe BecKett, jouRNalist • illustRatioN: otto dicKmeiss]

”Tag dig nu sammen”. ”Typisk dig at lave fejl”. Sådan

lyder det for mange af os, når vi taler til os selv. Vi har en

benhård indre dommer siddende, som ikke lader os lære

af vores succeser, men som pisker os frem mod det mål, vi

har sat os.

Når vi kritiserer os selv, vokser den del af hjernen, der

hedder amygdala – hjernens alarmberedskab. Den reagerer,

når noget er farligt eller truende, og sker det over en

længere periode, bliver vi stressede og med tiden deprimerede.

For at undgå det skal vi sørge for at pleje den del af

hjernen, der hedder hippocampus, som betyder søhest på

græsk. Hippocampus har at gøre med vores orienteringsevne

og vores hukommelse, og hippocampus trives, når vi

motionerer, spiser sundt og er i balance. Jo flere strategier

vi har til at nå et mål, jo mindre kritiserer vi os selv, og i

jo større grad kan vores hippocampus hjælpe os på vej til

det, vi gerne vil opnå. Som hjerneforsker Kjeld Fredens

formulerer det:

”Mange af os kører på rutinerne. Vi bruger kun en meget

lille del af hjernen – hvilket svarer til at spille klaver med

én finger. Vi skal have alle ti fingre i spil. Så vi i pressede

situationer også kan se de muligheder, der ligger i periferien.”

Sammen med sociolog Anette Prehn har Kjeld Fredens

skrevet bogen ”Coach dig selv – få hjernen med til en forandring”.

Her beskriver de, hvad der sker i hjernen, når vi

kritiserer os selv, og hvorfor det ikke nødvendigvis bringer

os nærmere de mål, vi gerne vil opnå. Bogen er skrevet til

alle, der leder sig selv eller andre, til alle der har mål, de

48 FORKANTREFlEKS NR. 1 maRts 2010

gerne vil opnå, eller udfordringer, de gerne vil tackle på en

konstruktiv måde.

Motorveje i hjernen

Med andre ord baner vores vaner motorveje i hjernen,

som det er let at køre ind på. Skal vi finde nye stier, må vi

arbejde aktivt for at trampe dem i første omgang. Og her

er bogen en hjælp til selvhjælp. Den er ikke en terapibog,

et værktøj, eller et quick fix, man kan tage en gang for alle,

understreger forfatterne, der snarere betragter den som

”en opslagsbog, der kan hjælpe én til at finde ud af sine

værdier, sine prioriteringer og sin tilgang til forskellige

situationer.”

Mere konkret er bogen bygget op omkring otte tangenter,

der hver især repræsenterer en tilgang til livet og arbejdslivet.

Tangenterne hedder navne som: tanker, perception,

visioner, krop, succeser, værdier, følelser og mål, og man

kan lave øvelser, der tvinger én til at tænke over, hvordan

man forholder sig til den enkelte tangent – og hvilken man

griber fat i, når man er presset. Lader man udelukkende

sine følelser bestemme, hvordan man tackler en relation

med en medarbejder? Eller sætter man mål, som man aldrig

får opnået, fordi man glemmer at tænke sine værdier

og sin krop med?

At cope nedskæringer

Kender man sine tangenter, kan man gå til udfordringer

på mange forskellige måder, siger Anette Prehn.

”Det viser sig, at vores fortolkning af situationer er afgørende

for vores velvære og afspejler sig direkte i hjerne-

>>


xxxxxxxxxxxxxxxxxx

FORKANTREFlEKS 49


Øvelse:

Brug dine ressourcer på det, du kan påvirke

Find en situation, der bekymrer dig.

Hvilke bekymringer har du omkring situationen?

Hvad kan du hhv. påvirke og ikke påvirke?

Hvordan vil du gerne påvirke situationen, hvad er dit mål?

Hvad vil det give hhv. dig selv og andre, hvis du søger indflydelse?

I lyset af dine svar på ovenstående vil du så prioritere at påvirke situationen?

Hvordan vælger du at handle inden for din indflydelsescirkel i denne uge?

Kilde: BogeN ”coach dig selv – få hjeRNeN med til eN foRaNdRiNg” udgivet på gyldeNdals foRlag.

aktiviteten. Negative fortolkninger af situationer aktiverer

amygdala. Mere optimistiske fortolkninger aktiverer det

område i hjernen, der positivt påvirker vores humør og

evne til at cope,” konstaterer hun og tager de aktuelle nedskæringer

i sygehusvæsenet som eksempel:

”I den type frustrerende situationer når du ikke langt ved

at dyrke følelsen og gruble. Det gør dig bare endnu mere

vred eller ked af det, og en uge senere er følelsen den samme.

Det mest kraftfulde, du kan gøre, er at ”dissociere”,

dvs. se situationen fra mange forskellige vinkler. Gerne

fra fem, ti, 15 forskellige vinkler. Dermed giver du næring

til nye perspektiver. Det lindrer både på kort og lang sigt,

og du forandrer sporene i din hjerne,” siger Anette Prehn,

der flere gange har oplevet, at folk i coachingforløb valgte

at ændre deres syn på netop en nedskæring. De gik fra at

være vrede og føle sig drænede – til bevidst at se de faglige

muligheder i det, hvilket gjorde dem mere ressourcefulde

og i stand til at udøve ledelse.

Lær at skelne

Eksemplet med nedskæringerne trækker også en anden af

bogens pointer frem. Den handler om at træne sig selv i

at skelne mellem sin indflydelsescirkel og interessecirkel.

Hvor indflydelsescirklen handler om de områder, hvor

man reelt kan gøre en forskel, f.eks. direkte relationer

til medarbejdere eller prioriteringer inden for ens eget

ansvarsområde, er interessecirklen de områder, man ikke

kan påvirke direkte, men kun bekymre sig over.

Det er altså vigtigt at skelne mellem, hvad man har indflydelse

på, og hvad man må få det bedste ud af. Arbejder

man i sin indflydelsescirkel, undgår man den magtesløs-

50 FORKANTREFlEKS NR. 1 maRts 2010

hed, der er en af de største kilder til stress også i sygehusvæsenet.

Og som leder sætter man tonen, man definerer

den dominerende tilgang i en arbejdskultur, konstaterer

Kjeld Fredens:

”Er lederen harmonisk og afslappet, smitter hun med

arbejdsglæde og gode følelser, mens det modsatte også er

tilfældet,” siger Kjeld Fredens og forklarer, hvordan vores

hjerner indeholder såkaldte spejlneuroner, der spejler

følelserne hos vores omgivelser. Han giver samtidig et

eksempel på, hvordan et stressfyldt og dårligt arbejdsklima

kan have fatale konsekvenser for patienterne:

”En undersøgelse viser, at på hjerteafdelinger, hvor stemningen

var ”nedtrykt”, var dødstallet fire gange højere end

på lignende afdelinger, hvor stemningen var god.”

De fleste ledere har, ifølge Kjeld Fredens, brug for at

arbejde med sine tangenter til gavn for både sig selv og

medarbejderne.

”Mennesket er dialogisk. Vi er i snak med os selv hele

tiden, og vores indre tanker projicerer vi ud i handlinger.

Snakken kan være positiv eller negativ, men oftest er den

det sidste. Havde vi været gift med os selv, havde vi været

skilt 10 gange.”

foRKaNt@dsR.dK


Synes du, at den danske sundhedssektor

har brug for bedre ledere?

Kom til informationsmøde

onsdag 28. april kl. 16

Læs mere på www.cbs.dk/mhm

master of health management

Tag en masteruddannelse i sundhedsledelse

– og kvalificer dine strategiske handlemuligheder

Med MHM uddannelsen får du et ledelsesnetværk i sundhedssektoren og del i

forskningsbaseret viden, som er relevant inden for områder som organisering,

styring og politik i sundhedsvæsenet.

MHM Master of Health Management

www.cbs.dk/mhm

More magazines by this user
Similar magazines