Best Agers – Længst muligt i eget arbejde

esdhweb.ucl.dk

Best Agers – Længst muligt i eget arbejde

Best Agers Længst muligt i eget arbejde

Introduktion:

Certifikatet er udarbejdet som en del af EU-projektet BestAgers i programmet Baltic Sea Region. Projektets overordnede formål er at fastholde

bestagers (55+) helt eller delvist på arbejdsmarkedet for at undgå den formindskelse af arbejdsstyrken, som den demografiske udvikling forårsager.

Et af målene er at udvikle og udbyde et certifikat eller kvalitetskriterier for offentlige og/eller private virksomheder, der i særlig grad er aktive med at

fastholde deres bestagers.

Projektet BestAgers er således initieret af den demografiske udvikling i EU, der viser, at der bliver færre yngre og flere ældre på arbejdsmarkedet.

Logikken er at iværksætte indsatser, der fastholder de ældre medarbejdere længere tid på arbejdsmarkedet.

I Danmark er ”Tilbagetrækningsreformen” et af de politiske initiativer, der skal medvirke til at medarbejderne forbliver flere år på arbejdsmarkedet,

blandt andet gennem en trinvis afskaffelse af efterlønnen. Det umiddelbare fokus er på de ældre medarbejdere, men eftersom der også bliver færre

yngre, vil flere virksomheder formentlig opleve at skulle ”kæmpe om de der er der”. De demografiske udfordringer og de politiske initiativer åbner

imidlertid for muligheden for generelt at gentænke: ”Hvordan kan vi i virksomheden i det hele taget fastholde vores medarbejdere uanset alder?”

I udviklingen af nærværende certifikat og de kvalitetskriterier som det rummer, har vi taget den ”gentænkningsudfordring” op, og har udviklet et

certifikat med et grundlæggende fokus på FASTHOLDELSE, og fastholdelse af alle medarbejdere uanset alder. Og så er fastholdelse måske alligevel

ikke det rette begreb, for hvem ønsker at ”blive holdt fast”? Det er måske snarere begrebet FORBLIVEN på arbejdsmarkedet der skal i fokus. For med

dette certifikat ønsker vi at udvikle kvalitetskriterier for virksomheder, hvor medarbejderne ønsker at være, blandt andet fordi virksomheden skaber

et miljø medarbejderne vokser af. Vi ser derfor certifikatet tæt knyttet til indsatser og strategier i virksomhedernes generelle arbejdsmiljø-arbejde.

I den følgende redegør vi for nogle af de grundlæggende antagelser som udgør præmisserne for udviklingen af certifikatet. Dernæst vil vi beskrive

certifikatets opbygning, hvordan virksomhederne kan anvende det i praksis, og endelig hvilke processer der kan iværksættes for at støtte op om

certificeringen.

1 Susanne Kaatmann og Marie Louise Holstein. August 2012.


Best Agers Længst muligt i eget arbejde

Certifikatets grundantagelser

Om sammenhængen mellem ledelse, medarbejdere og organisationer

Når vi interesserer os for medarbejderes forbliven på arbejdsmarkedet, skal fokus og indsatser ikke alene rettes mod medarbejderen som enkelt

individ, men også mod de relationelle aspekter der er i virksomheden. Medarbejderen er en del af virksomheden, en del af den organisation som

udgør virksomheden. Ole Thyssen 1 definerer en organisation som et socialt system der består af kommunikation, og det har beslutningen som sit

centrale element en organisation, siger Thyssen, er et system af beslutninger. Det er medarbejdere og ledere der gennem kommunikation og

relationer træffer de beslutninger som skaber, genskaber og opretholder organisationen. Vi interesserer os derfor for relationerne mellem ledelse og

medarbejdere og for relationen mellem medarbejderne. Vi betragter ledelse og medarbejdere som samskabere af organisationen. Når vi sætter fokus

på medarbejderes forbliven i organisationen, så er det et anliggende både for ledelsessiden og for medarbejdersiden, og begge skal tage ejerskab til

de indsatser og initiativer der skal iværksættes. Ledelsen har i kraft af position og beslutningskompetence en nøglerolle, men det er i relationerne til

medarbejderne og mellem medarbejderne at forandringerne skal vise sig i praksis.

Om medarbejdere: Liv og arbejde

I de senere årtier er der sket en forandring i den position eller rolle som arbejdet har i danskernes liv. Sådan meget firkantet sagt, var arbejdet i

industrisamfundets lønarbejderkultur skarpt adskilt fra fritiden, og arbejdet var for mange der, hvor man tjente penge til det, der var det gode og

sjove, nemlig fritiden. I dag kan vi identificere en opblødning i den skarpe skelnen mellem arbejde og fritid, ikke alene i den måde arbejdet

tilrettelægges på med fx muligheder for hjemmearbejdspladser, men i sær den integration betydningen af arbejdet har fået for det hele liv og for den

enkeltes identitet. Tania Ellis beskriver det i sin prisopgave fra 2004 ”En ledelsesmodel for Fremtidens Danmark” således:

”For medarbejdere i dag handler det om at finde og udvikle sig selv både fagligt og personligt, at skabe mening og indhold i arbejde og tilværelse. De

vil have værdier, de kan identificere sig med, arbejdsopgaver, de finder rigtige, og de vil have både deres arbejdsliv og privatliv tilgodeset. Et

centralt mål er ”det hele liv”, mens høj løn og prestige spiller en sekundær rolle.” 2

1 Thyssen, Ole(2011). Værdiledelse om organisationer og etik. Forlaget Gyldendal. 5. rev. Udg.

2 Ellis, Tania (2004). En ledelsesmodel for Fremtidens Danmark. Vinder af Berlingske Tidendes Nyhedsmagasins prisopgavekonkurrence ”Hvordan skal Danmark

ledes?”

2 Susanne Kaatmann og Marie Louise Holstein. August 2012.


Best Agers Længst muligt i eget arbejde

Arbejdet spiller altså en anden rolle i livet en tidligere, og skal derfor også tilfredsstille nogle andre behov en blot de materielle, at tjene penge.

I rapporten om Best Agers i Danmark 3 fremgår det, at de ældre medarbejdere ønsker høj kvalitet og værdi i arbejdet. Ledelsen oplever, at de ældre

medarbejdere ofte har et kvalitetskrav, som ligger over gennemsnittet, og at de ’gode’ ældre medarbejderes personlige identitet er tæt knyttet til

arbejdets indhold og de væsentlige værdier i arbejdet. Dette har betydning for fastholdelse af medarbejdere i en tid, hvor der tilrettes og

effektiviseres, og hvor mange fags kerneydelser suppleres af dokumentations- og evalueringskrav.

I SFI’s undersøgelse fra 2011 ”55-70 åriges forbliven på arbejdsmarkedet” 4 fremhæves det, at det spiller en væsentlig rolle for ældre medarbejderes

forbliven på arbejdsmarkedet, at de har mulighed for selv at tilrettelægge arbejdet, så det fleksibelt kan tilpasses livsvilkår, og fortsat får lov til at

udvikle sig. Muligheden for udvikling indenfor sit arbejdsområde og integration i de øvrige aktiviteter i livet har derfor stor betydning.

Om medarbejdere og alder

En bestemt alder er ikke determinerende for særlige indsatser eller initiativer. Der er ikke en logisk og automatisk sammenhæng mellem en given

biologisk alder og behovet for særlige forhold eller indsatser. I 2005 blev der udarbejdet et oplæg om fremtidens seniorer og arbejdsmarkedet i regi af

Ældresagen, og i oplægget står følgende:

”Forestillingen om, at ældre har sværere ved at følge med udviklingen end andre aldersgrupper, er mere udbredt, end den er sand. De nye seniorer er

kompetente og villige til et længere arbejdsliv, hvis de får opbakning fra arbejdspladsen og mulighed for at videregive deres erfaringer….Der er store

fordele ved, at vi vrister os fri af forældende fordomme, og i stedet sætter fokus på personen frem for alderen.” 5

I SFI’s undersøgelse fra 2011 6 viser resultaterne at en tilpasning af jobkrav og udfordringer til den enkeltes behov kan være en vej til fastholdelse, men

at det imidlertid ikke er alle der har behov for at der stilles mindre krav, der kan også være behov for større udfordringer.

3

Niels Larsen og Vibeke Leth Svendsen (2011) UC Lillebælt, Rapport om Best agers i Danmark

4

SFI Det Nationale Forskningscenter for Velfærd (2011). 55-70 åriges forbliven på arbejdsmarkedet. Adfærd, forventninger, aftaler og kendskab til regler. 11:13, s. 31

5

Konsensusgruppen under projektet ”Seniorer og Arbejdsliv” (2005). Personen før alderen. Et debatoplæg om fremtidens seniorer og

arbejdsmarkedet.wwwaeldresagen.dk

6

SFI Det Nationale Forskningscenter for velfærd (2011). 55-70 åriges forbliven på arbejdsmarkedet. Adfærd, forventninger, aftaler og kendskab til regler. 11:13, s. 21

3 Susanne Kaatmann og Marie Louise Holstein. August 2012.


Best Agers Længst muligt i eget arbejde

Så fokus retter sig ikke mod en bestemt alderskategori eller aldersgruppe, men mod de individuelle behov der er, set i relation til den enkeltes

livsomstændigheder og livsvilkår. I Konsensusgruppens debatoplæg anbefales det at sætte fokus på livsfaser i stedet for alder og tilrettelægge

personalepolitikken så der skabes optimal balance mellem livsfaser og arbejdsliv, fordi hver livsfase har hver deres sæt af behov, afhængig af om man

er nyuddannet, er en del af en småbørnsfamilie, eller er senior.

Om certifikatet som et dynamisk redskab for hele organisationen

Grundideen er at certifikatet skal være et dynamisk redskab i virksomhedens daglige strategiske arbejde med fastholdelse og arbejdsmiljø.

Derfor er der to centrale forhold der gør sig gældende:

1) Certifikatet er konstrueret som en overordnet ramme der skal tilpasses og udfyldes i forhold til den enkelte virksomhed, så det kommer til at

harmonere med de indsatser, aktiviteter, ønsker og behov, der er i den enkelte virksomhed.

2) Der er ikke noget endegyldigt mål med certificeringen. Certifikatet lægger op til en vedvarende proces i forhold til fastholdelse og udvikling af

virksomhedens arbejde på de områder der er omfattet af certificeringen. Det væsentligste er ikke et slutmål, men ”at være på vej”.

Certifikatets opbygning og anvendelse

Certifikatet er opbygget af elementer der processuelt fører frem mod udstedelsen af Certifikat for Bestagers-venlig virksomhed.

I figuren nedenfor har vi forsøgt at illustrere elementer og den processuelle sammenhæng mellem disse.

4 Susanne Kaatmann og Marie Louise Holstein. August 2012.


Best Agers Længst muligt i eget arbejde

Til hvert tema har vi udarbejdet:

En kort beskrivelse af den udfordring som temaet adresserer.

Mål som virksomheden skal styre efter når de skal dokumentere og /eller arbejde med temaet for at kunne imødegå udfordringen.

5 Susanne Kaatmann og Marie Louise Holstein. August 2012.

Certifikatet har vi opbygget på en sådan måde at det som

udgangspunkt er selvinstruerende. Det vil sige at vi til

certificeringens delelementer stiller konkrete redskaber og

”vejledninger” til rådighed for virksomheden, hvis de på egen

hånd ønsker at gennemføre certificeringsprocessen. Endvidere

stiller vi analyseredskaber til rådighed som kan hjælpe

virksomheden til at identificere områder i eller dele af

processen hvor de har behov for ekstern support, sparring eller

procesintervention.

Certificeringsgrundlaget er de fire obligatoriske temaer vi har

identificeret som centrale når vi taler om fastholdelse af

medarbejdere. Ønsker en virksomhed således at blive

certificeret som Bestagers-venlig virksomhed skal de kunne

dokumentere aktiviteter og indsatser i forhold til disse fire

obligatoriske temaer.


Best Agers Længst muligt i eget arbejde

En guide og et planlægningsværktøj til virksomheden når de skal formulere egne mål, og beskrive hvordan det skal kunne ses/identificeres i

hverdagen.

En Værktøjskasse virksomheden kan bruge i certificeringsprocessen. Værktøjskassen består dels af værktøjer af opklarende analyserende

karakter , dels af værktøjer der er mere handlingsorienterede.

Som nævnt tidligere, ønsker vi at certificeringen bliver et dynamisk redskab i virksomhedens daglige strategiske arbejde med fastholdelse og

arbejdsmiljø. Det er derfor centralt at virksomheden allerede i begyndelse af certificeringsprocessen tilpasser og integrere arbejdet med certifikatet til

de øvrige aktiviteter og indsatser i virksomheden.

Vi lægger derfor op til følgende certificeringsproces:

Med udgangspunkt i de mål der er beskrevet for hvert af de obligatoriske temaer skal ledelsen og de medarbejdere, der er involveret i det daglige

arbejdsmiljøarbejde, foretage en analyse af de initiativer og aktiviteter der allerede er sat i værk i virksomheden. Analysen skal:

Identificere og dokumentere allerede opnåede mål inden for de enkelte temaer således vil der kunne ”vinges elementer i certificeringen af”

allerede i begyndelse af processen.

Identificere de udviklingsområder der skal arbejdes med i forløbet

Identificere de områder/temaer hvor virksomheden har behov for ekstern sparring/assistance og hvor virksomheden selv kan varetage

udviklingsarbejdet.

Analysen skal munde ud i en lokal plan for certificeringen. Planen skal i detaljer beskrive:

Hvilken/hvilke temaer skal der arbejdes med at udvikle kompetencer indenfor?

På baggrund af de definerede indikatorer i temaet, skal virksomheden definere og beskrive lokale målsætninger og tegn. ”Hvordan skal det så viser sig

i vores virksomhed?” ”Hvordan skal vi kunne se at det har bevæget sig/flyttet sig/udviklet sig?”

En detaljeret beskrivelse af de indsatser/aktiviteter/initiativer virksomheden vil iværksætte. Hvad skal vi? Hvornår? Med hvem? Hvordan? Og hvordan

og hvornår dokumentere det?

6 Susanne Kaatmann og Marie Louise Holstein. August 2012.


Best Agers Længst muligt i eget arbejde

En beskrivelse af hvad gør virksomheden selv, og hvad henter de ekstern hjælp til?

Endelig skal virksomheden ”gå på opdagelse” i Værktøjskassen og finde det indhold og de redskaber frem, som de mener, vil være hensigtsmæssige i

forhold til deres udviklingsbehov.

Certificeringsprocessen betegner den tidsperiode hvori virksomheden arbejder med de temaer og delelementer som de har beskrevet i deres

certificeringsplan.

Processen omfatter dels de konkrete udviklingsarbejder, dels indsamlingen af de data der er nødvendige for at kunne dokumentere at virksomheden

”nu er certificerbar”.

Endelig skal virksomheden i forbindelse med afslutningen af certificeringsprocessen beskrive ”certifikatets videre liv i virksomheden” altså hvordan

virksomheden fremadrettet vil arbejde med certifikatets temaer.

Certificeringsprocessen afsluttes af den godkendelsesproces som foretages af de der udsteder certifikatet.

Certifikatet er virksomhedens dokumentation på at den dokumentation de har leveret lever op til de kvalitetskriterier som er beskrevet i certifikatet.

Certifikatets obligatoriske temaer

Ledere Medarbejdere Organisation

Medarbejderes forbliven i organisationen er et fælles anliggende både for ledelsessiden og for medarbejdersiden, og begge skal tage ejerskab til de

indsatser og initiativer der skal iværksættes. Ledelsen har imidlertid, i kraft af position og beslutningskompetence, en nøglerolle.

En forudsætning for dette er at ledelse og medarbejdere evner en særlig form for samarbejde.

Det gode samarbejde er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. Tillid handler om troværdighed og viser sig ved at ”vi kan regne med

hinanden”. Tillid viser sig horisontalt i forholdet mellem medarbejderne, og det viser sig vertikalt i forholdet mellem ledelsen og medarbejderne.

Retfærdighed viser sig gennem processer der giver mulighed for indflydelse på eget arbejde, og på fordelingen af de goder der er i virksomheden.

Oplevelsen af at blive retfærdigt behandlet er vigtig for den enkeltes vilje til at samarbejde.

7 Susanne Kaatmann og Marie Louise Holstein. August 2012.


Best Agers Længst muligt i eget arbejde

Relationerne mellem ledelse og medarbejdere og medarbejdere imellem er således helt centrale for det gode samarbejder. Vi udvikler os i relationer

og i samspil med andre. Relationerne skal ses i tre dimensioner: De samlende relationer, der knytter medlemmer af en afdeling/en gruppe sammen

de brobyggende relationer der knytter arbejdsgrupper/afdelinger sammen og endelig de forbindende relationer, der knytter medarbejderne og

ledelsen sammen. I det gode samarbejde er der en balance mellem disse tre dimensioner. I disse tre dimensioner viser samspillet sig igennem

koordinering af opgaver og kommunikation i hverdagspraksis.

Relationer skabes gennem kommunikation. Man kan ikke vide, hvad der foregår i andre mennesker og sammenhænge, medmindre man

kommunikerer. Tillid er en forudsætning for kommunikation. God kommunikation bestemmes af at ledelsen angiver rammer retning råderum,

rammer. Den gode leder sætter rammer og skaber vilkår, så medarbejderne kan uføre deres arbejde.

Det er medarbejdere og ledere der gennem kommunikation og relationer træffer de beslutninger som skaber, genskaber og opretholder

organisationen.

Hvor skal vi hen? (mål)

Ledelsen:

”Vi oplever at alle medarbejdere i organisationen anses som vigtige, at alle inkluderes.”

”Vi har en plan, for hvorfor og hvordan vi fastholder vores medarbejdere”

”Vi er bevidste om sammenhængen mellem opgave/kompetence/indsatser på alle niveauer -virksomhed, ledelse, medarbejdere.”

”Vi har en strategi for vores information og kommunikation i virksomheden.”

”Hos os giver vi plads til at tage ejerskab for den udvikling der skal ske”

Medarbejderne:

”Ledelsen i vores organisation kridter banen op, så alle ved, hvor er det vi har indflydelse og hvor det suverænt er ledelsen træffer afgørelser.”

”Vi bakker hinanden op, og vi opsøger hinanden, når vi har brug for hjælp.”

”Vi tilbyder os med det vi kan, og er nysgerrige i forhold til hinanden”.

”Hos os tager vi ejerskab for den udvikling der skal ske”.

8 Susanne Kaatmann og Marie Louise Holstein. August 2012.


Best Agers Længst muligt i eget arbejde

Både ledelse og medarbejdere:

”Hos os indtager ledelsen en nøglerolle og medarbejderne tager initiativ og ejerskab”

Værktøjskasse

Opklarende værktøj:

SUMO modellen

Social Kapital på jeres arbejdsplads

Handlings værktøj:

Anerkendende udforskning

100 gode råd til forandringsledelse

Strategiplan og de 4 R’er

Udforskende spørgsmål

Kultur

Kulturen i en organisation er ikke statisk, den udvikles og forandres hele tiden positivt eller negativt. Virksomheder kan via en bevidst påvirkning,

flytte kulturen i den retning man ønsker, og på den måde kan kulturen blive virksomhedens aktive medspiller i forhold til fastholdelse. Den

fastholdende kultur viser sig i en særlig adfærd, og dermed også i en særlig måde at tale på. Den gode kultur er anerkendende og

ressourcefremmende. Kulturen viser sig også i traditioner og symboler, som understøtter fortællingen om den gode arbejdsplads, hvor man har lyst til

at være. Strukturer i organisationen sætter rammer for kulturudviklingen, derfor er det vigtigt at være opmærksom på om rammerne også

anerkender de uformelle strukturer, sådan at disse kommer frem i lyset, og bliver en positiv medspiller i organisationens kultur.

Hvor skal vi hen? (mål)

Ledelse:

”Vi holder øje med, hvordan vores kultur har betydning for fastholdelse, og vi lægger planer for, hvordan vores kultur udvikler sig på den rigtige måde. Hos os

spiller de uformelle strukturer også en positiv rolle i fastholdelse”

”Vi er bevidste om at der foregår meget i de uformelle strukturer i virksomheden, og vi har en strategi for hvordan vi aktivt kan gøre brug af det.”

9 Susanne Kaatmann og Marie Louise Holstein. August 2012.


Best Agers Længst muligt i eget arbejde

Medarbejdere:

”Vi går ikke i ’coma’ når der skal ske noget nyt- vi er trygge ved forandringer”

Både ledelse og medarbejdere:

”Vores kultur er anerkendende og ressourcefremmende ”

” Vi taler om emner, der ellers kan være tabubelagte”. (Social kapital)

Værktøjskasse

Opklarende værktøj:

En lille kulturanalyse

Social Kapital på jeres arbejdsplads

Handlings værktøj:

Domæneteorien et dialogværktøj

Udforskende spørgsmål

Liv Arbejde Alder

Arbejde er et element i det levede liv, arbejde er en af de betydningsfulde aktiviteter i det levede liv. Det er derfor af stor betydning, at virksomheden

tilrettelægger arbejdet, sådan at medarbejderne oplever en mulighed for fleksibilitet. Medarbejdere og ledelse har en gensidig forståelse af de

forhold, der kan gøre sig gældende. Biologisk alder er ikke determinerende for aktiviteter/arbejde, alder er ikke i sig selv et problem. For at arbejdet

fortsat er en valgt del af medarbejderens tilværelse, skal det opleves som meningsfuldt i den enkeltes livssammenhæng. Det er forskelligt, hvilken

betydning mennesker tillægger arbejde. Medarbejderne og ledelse må derfor anerkende at mennesker prioriterer deres energi forskelligt.

Hvor skal vi hen? (mål)

Ledelsen:

”Vi ser på medarbejderens kompetencer frem for hans/hendes alder. Vi taler ikke om alder som noget problem”.

”Vi er opmærksomme på, at arbejdet er en integreret del af medarbejderens liv. Og vi er også opmærksomme på, at forskellige livsomstændigheder stiller

forskellige krav, fx fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelse/opgavevaretagelse”

Medarbejderne:

10 Susanne Kaatmann og Marie Louise Holstein. August 2012.


Best Agers Længst muligt i eget arbejde

”For os er arbejde en aktivitet på linje med andre aktiviteter i tilværelsen”.

”Vi har indflydelse på eget arbejde og vi oplever at det giver mening”.

Værktøjskasse

Opklarende værktøj:

Balancecirklen

Handlings værktøj:

Udforskende spørgsmål

Mestring

Man mestrer, når der er balance mellem krav og ressourcer. Integrationen mellem arbejde, liv og alder styrker den enkeltes mulighed for at håndtere

arbejdslivets udfordringer. Organisationen skal tilvejebringe muligheden for at skabe belastningsbalance, ved enten at skære ned på kravene eller øge

ressourcerne/kompetencerne. Man kan øge ressourcer via læring og videndeling, og ved at få adgang til de fælles ressourcer.

Hvor skal vi hen? (mål)

Ledelsen:

”Vi er opmærksomme på den enkelte medarbejders fornemmelse for kvaliteten i de opgaver de skal løse, og hvilken betydning det har, hvis de skal gå på

kompromis med deres værdier og kvalitetskrav.”

”Vi analyserer jævnligt forholdet mellem krav og ressourcer for at opnå en balance både for den enkelte medarbejder og for hele virksomheden.”

Både ledelse og medarbejdere:

”Oplevelse af sammenhæng - begribelighed, håndterbarhed og meningsfuldhed er helt centralt i vores virksomhed”.

”Vi har plads til at ”kvaje os” og plads til at ”blære os”.

”Vi har fokus på succeser, også fordi de er med til at udvikle kulturen i virksomheden”.

”Vi har fokus på læring på at lære af hinanden, og på at lære af situationer.”

11 Susanne Kaatmann og Marie Louise Holstein. August 2012.


Best Agers Længst muligt i eget arbejde

”Vores traditioner og symboler understøtter fortællingen om den gode arbejdsplads”

Værktøjskasse

Opklarende værktøj:

Balancecirklen

Handlings værktøj:

Udforskende spørgsmål

12 Susanne Kaatmann og Marie Louise Holstein. August 2012.

More magazines by this user
Similar magazines