Vejledning om innovationsfremmende indkøb - Rådet for Offentlig ...

Vejledning 

Innovationsfremmende indkøb 

2013

Vejledning om Innovationsfremmende indkøb 

On-line ISBN 978-87-7029-530-7 

Vejledningen er udarbejdet af sekretariatet for Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde 

Carl Jacobsens vej 35 

2500 Valby 

Tlf.: 41 71 50 00 

E-mail: Info@rops.dk 

Junij 2013

Indhold 

Kapitel 1 

Indledning ........................................................................................................................................................ 4 

1.1 Indledning ................................................................................................................................................................. 4 

1.2 Vejledningens indhold ........................................................................................................................................ 5 

1.3 Vejledningens struktur ....................................................................................................................................... 6 

Kapitel 2 

Innovationsfremmende indkøb – et navn, mange modeller ......................................................... 7 

2.1 Hvad er et innovationsfremmende indkøb? ............................................................................................. 7 

2.2 Trinene I et innovationsfremmende indkøb ............................................................................................. 8 

Kapitel 3 

Behovsafklaringogmarkedsdialog (trin 1) ....................................................................................... 10 

3.1 Behovsafklaring .................................................................................................................................................. 10 

3.2 Markedsdialog ..................................................................................................................................................... 10 

3.3 Fastlæggelse af kontraktværdi ..................................................................................................................... 12 

3.4 Fastlæggelse af samarbejdsstrategi ........................................................................................................... 13 

Kapitel 4 

Innovation via udbud (trin 2) ................................................................................................................ 14 

4.1 Et udbud kan være den simpleste løsning .............................................................................................. 14 

4.2 Værktøjer til at skabe rum til innovation iudbud ................................................................................ 14 

4.3 De nye udbudsdirektiver ................................................................................................................................ 20 

Kapitel 5 

Innovation via udviklingssamarbejder (trin 3).............................................................................. 21 

5.1 Fastlægmyndighedensbehovoginteresseriudviklingssamarbejdet ............................................ 21 

5.2 Valgafsamarbejdsmodel .................................................................................................................................. 26 

5.3 Udviklingssamarbejdebaseretpå en ikke-gensidigbebyrdendeaftale ........................................ 29 

5.4 Udviklingssamarbejdeom en forsknings- ogudviklingsopgave, 

herunderprækommercielleindkøb ......................................................................................................................... 30 

5.5 Udviklingssamarbejdebaseretpåudbud ................................................................................................... 33 

5.6 Tjek for habilitets-, statsstøtte- ogrettighedsproblemstillingersamtevt. 

overtrædelserafkommunalfuldmagten ................................................................................................................ 35 

Litteraturliste .............................................................................................................................................. 38

SIDE4 KAPITEL 1INDLEDNING 

Kapitel 1 

Indledning 

Boks1.1 

Innovationsfremmendeindkøb 

1.1 Indledning 

Der er i dag stor interesse for fremme af innovationen i den offentlige opgaveløsning såvel 

som i virksomheder igennem en intelligent tilrettelæggelse af de offentlige indkøb. 

Analyser viser dog, at erfaringerne med den konkrete gennemførelse af innovationsfremmende 

indkøb er begrænset i Danmark. Det skyldes bl.a., at der er væsentlige barrierer for offentlige 

myndigheders igangsættelse og succesfulde gennemførsel af innovationsfremmende udbud. 

Eksempelvis oplever mange offentlige indkøbere, at udbudsreglerne er meget komplekse 

at forstå og anvende i praksis i forbindelse med innovationsfremmende udbud. 1 

Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde har derfor valgt at få udarbejdet denne vejledning for at 

give offentlige indkøbere og projektledere en hjælpende hånd med at navigere igennem udbudsreglerne. 

Vejledningen anviser, hvilke overvejelser en offentlig myndighed bør foretage, 

inden den igangsætter et innovationsfremmende indkøb, og hvordan de vælger den mest 

relevante samarbejdsmodel. 

Innovationsfremmende indkøb er ikke et fast begreb, der er præcist afgrænset i lovgivningen 

eller i praksis. Denne vejledningbelyser problemstillingen med afsæt i den definition af innovationsfremmende 

indkøb, som fremgår af nedenstående boks. 

I et innovationsfremmende indkøb tilvejebringes nye løsninger via udvikling af ny teknologi 

eller anvendelsen af eksisterende teknologi til nye formål. Løsningerne tilvejebringes på baggrund 

af en behovsafdækning og markedsdialog igennem: 

» offentlige myndigheders almindelige udbud, hvor de indkøber nye løsninger hos virksom- 

heder, eller 

» udviklingssamarbejde mellem offentlige myndigheder og virksomheder . 

Det centrale i et innovationsfremmende indkøb er, at en offentlig og privat part arbejder 

sammen med henblik på at tilvejebringe nye løsninger. De nye løsninger kan enten bestå af ny 

teknologi eller anvendelse af eksisterende teknologi til nye formål. Det indebærer, at løsningen 

er ny for myndigheden, men ikke nødvendigvis ny for leverandøren eller markedet. 

Et innovationsfremmende indkøb er ikke en, men flere mulige samarbejdsmodeller. Et innovationsfremmende 

indkøb er således defineret ved formålet, nemlig tilvejebringelsen af nye 

løsninger, og ikke ved den eksakte samarbejdsmodel. 

__________________ 

1 

Se: Analyse af erfaringer med innovationsfremmende indkøb

SIDE5 INNOVATIONSFREMMENDE INDKØB 

Boks1.2 

Vejledningens indhold 

Denne vejledning henvender sig til offentlige indkøbere og projektledere i kommuner, regioner 

og statslige myndigheder. Formålet er at give indkøbere og projektledere et overblik over 

muligheder og relevante overvejelser i forbindelse med igangsættelse og gennemførelse af et 

innovationsfremmende indkøb. De vejledende elementer kan ikke erstatte konkret rådgivning 

og vejledning. 

1.2 Vejledningens indhold 

Det beskrives i vejledningen, hvordan udviklingen af nye innovative løsninger kan understøttes 

i samarbejdet mellem offentlige og private aktører. 

Vejledningen peger på, at almindelige udbud indeholder gode muligheder for at opnå nytænkning 

og udvikling af opgaveløsningen, eksempelvis via anvendelse af funktionskrav. Kun hvor 

almindelige udbud ikke i tilstrækkelig grad kan tilvejebringe nye og innovative løsninger, kan 

det være relevant for offentlige myndigheder at indgå i et udviklingssamarbejde med private 

aktører med henblik på at udvikle nye løsninger. 

Der findes i dag en række forskellige vejledninger og standardkontraker fra forskellige instanser. 

Denne vejledning stiller sig ovenpå den eksisterende viden i disse vejledninger og henviser 

løbende hertil for at hjælpe indkøbere og projektledere med at danne sig et overblik over 

området. 

Gennemførelsen af et innovationsfremmende indkøb kan ske via to eller tre trin. 

Trin 1: 

Behovsafklaring, markedsdialog, 

samarbejdsstrategi og kontraktværdi 

Trin 2: 

Innovation via udbud 

Opstarten af et innovationsfremmende indkøb bør inkludere en behovsafklaring, markedsdialog 

samt fastlæggelsen af en samarbejdsstrategi og kontraktens værdi (trin 1). 

Almindelige udbud med funktionsudbud, totalomkostningsperspektiver, konkurrencepræget 

dialog og/eller lange tilbudsfrister kan i mange tilfælde skabe det rum for nytænkning, som 

giver den ønskede innovation i opgaveløsningen (trin 2). 

Hvis markedet ikke umiddelbart kan tilbyde relevante løsninger, kanet udviklingssamarbejde 

gennemføres (trin 3), dvs. et offentlig-privat innovationspartnerskab, OPI. 

Der findes tre modeller for udviklingssamarbejder: 

Trin 3: 

Innovation via 

udviklingsarbejde 

» Udbudsfrit udviklingssamarbejde baseret på en ikke-gensidig bebyrdende aftale 

» Udbudsfrit udviklingssamarbejde om en forsknings- og udviklingsopgave, herunder prækommercielle 

indkøb 

» Udbud af et udviklingssamarbejde, evt. med en option om anskaffelse af den udviklede 

løsning. 

Fælles for de to første modeller for udviklingssamarbejder er, at de ikke giver mulighed for direkte 

anskaffelse af den udviklede løsning, førend der er gennemført et udbud. Disse modeller 

betegnes også for offentlig-privat innovatinspartnerskaber, OPI. 

Udviklingssamarbejder kan give anledning til problemstillinger i forhold til inhabilitet, statsstøtte, 

intellektuelle ejendomsrettigheder eller kommunalfuldmagten og regionsloven, og et 

konkret udviklingssamarbejde skal derfor gennemføres med blik for dette.

SIDE6 KAPITEL 1INDLEDNING 

1.3 Vejledningens struktur 

I kapitel 2 bliver beskrevet, hvilke trin der er i et innovationsfremmende indkøb. Kapitel 3 

beskriver, at der er en række indledende overvejelser om bl.a. myndighedens behov og markedet, 

som bør foretages, når myndigheden ønsker at foretage et indkøb, som sikrer dem en 

innovativ løsning eller produkt. 

Kapitel 4 viser, hvilken måde offentlige myndigheder kan sikre sig nye innovative løsninger 

igennem sit indkøb, når der gennemføres et udbud. Ofte kan den nytænkning og innovation i 

opgaveløsningen, som en myndighed efterspørger, sikres indenfor rammerne af et almindeligt 

udbud, når elementer som funktionsudbud, totalomkostningsperspektiver, konkurrencepræget 

dialog eller lange tilbudsfrister, tages i anvendelse. 

Kapitel 5 gennemgår forskellige modeller for udviklingssamarbejder, som offentlige myndigheder 

kan anvende, når de har behov at udvikle nye løsninger og innovative produkter, som 

ikke kan udvikles indenfor rammerne af et almindeligt udbud. Kapitlet gennemgår tre forskellige 

modeller, nemlig udviklingssamarbejde baseret på ikke-gensidigt bebyrdende aftaler, 

udviklingssamarbejder om forskning og udviklingsopgaver samt udbud af udviklingssamarbejder.


Kapitel 2 

Innovationsfremmende indkøb – et navn, mange 

modeller 

Boks 2.1 

Modeller for innovationsfremmende 


2.1 Hvad er et innovationsfremmende indkøb? 

Der hersker ofte begrebsforvirring, når innovationsfremmende indkøb er på dagsordenen. 

Udtrykkene innovationsfremmende indkøb, innovationsudbud, offentlig-privat innovationspartnerskaber 

og prækommercielle indkøb bliver brugt i flæng og som hinandens synonymer. 

Dette er uhensigtsmæssigt, da eksempelvis prækommercielle indkøb ifølge EU-Kommissionen 

er en helt specifik model for faseopdelt indkøb af forsknings- og udviklingsydelser. 

Det centrale i et innovationsfremmende indkøb er, at en offentlig og privat part arbejder 

sammen med henblik på udvikling og eventuelt anskaffelse af nye løsninger. De nye løsninger 

kan enten bestå af anvendelse af eksisterende teknologi til nye formål eller udvikling af ny 

teknologi. 

Begrebet ”nye løsninger” involverer ikke nødvendigvis nyudvikling, det vil sige radikal produktinnovation. 

Et innovationsfremmende indkøb indebærer tilvejebringelsen af løsninger, 

der er nye for myndigheden, men ikke nødvendigvis er nye for leverandøren eller for markedet. 

Den nye løsning kan både være nye eller tilpassede produkter og serviceydelser. 

Samtidig indebærer begrebet nye løsninger også, at der alene kan være tale om frembringelsen 

af ny viden på et givent område. Den nye løsning skal således ikke nødvendigvis være 

materialiseret til et konkret produkt eller service. 

Endvidere medfører nogle innovationsfremmende indkøb alene udviklingen af nye løsninger, 

imens andre innovationsfremmende indkøb medfører udvikling og anskaffelse af nye løsninger. 

Denne forskel skyldes, at offentlige myndigheder har vidt forskellige bevæggrunde og 

ambitioner for de innovationsfremmende indkøb, som de indgår i. 

Innovationsfremmende indkøb kan gennemføres via fire forskellige modeller. Modellerneer: 

» Udbud med funktionskrav, totalomkostningsperspektiver, konkurrencepræget dialog og/eller 

lange tilbudsfrister 

» Udbudsfrit udviklingssamarbejde baseret på en ikke-gensidig bebyrdende aftale 

» Udbudsfrit udviklingssamarbejde om en forsknings- og udviklingsopgave, herunder prækommercielle 


» Udbud af et udviklingssamarbejde, evt. med en option om anskaffelse af den udviklede løsning. 

De to modeller, der omhandler udbudsfrie udviklingssamarbejder, betegnes offentlig-private 

innovationspartnerskaber, OPI. 

Et innovationsfremmende indkøb kan baseres på en af flere mulige samarbejdsmodeller. Eksempelvis 

kan et innovationsfremmende indkøb enten være et almindeligt udbud af en tjene-

SIDE8 KAPITEL 2INNOVATIONSFREMMENDE INDKØB – ET NAVN, MANGE MODELLER 

Figur 2.1 Trin i et innovationsfremmende indkøb 

Trin 1: 


samarbejdsstrategi og kontraktværdi 

steydelsesopgave indeholdende funktionskrav eller et udviklingssamarbejde om et forsknings- 

og udviklingsarbejde, der skal tilvejebringe ny teknologi. Et innovationsfremmende 

indkøb er således defineret ved formålet, nemlig udvikling af nye løsninger, og ikke ved den 

eksakte samarbejdsmodel. 

Et innovationsfremmende indkøb findes i mange former, jf. boks 2.1.. For at lave et succesfuldt 

forløb er det centralt, at den offentlige myndighed udvælger den bedst egnede samarbejdsmodel 

ud fra de ønsker, myndigheden dels har til den nye løsning, dels har til samarbejdet med 

den private leverandør. Endvidere er valget af model også afhængig af den teknologi, der er 

tilgængelig på markedet. 

2.2 Trinene I et innovationsfremmende indkøb 

Et innovationsfremmende indkøb består af to eller tre trin. Det tredje trin er først relevant, 

hvis markedet ikke umiddelbart kan levere de løsninger, som myndigheden efterspørger. 

Ethvert innovationsfremmende indkøb bør indledes med en grundig behovsanalyse samt 

markedsanalyse (trin 1). Derefter bør myndigheden i et innovationsfremmende indkøb vurdere, 

om et almindelige udbud kan sikre tilvejebringelsen af den ønskede løsning (trin2). Dette 

kan eksempelvis ske på baggrund en markedsdialog. 

Nedenstående Figur 2.1 opsummerer, hvilke trin der kan være i et innovationsfremmende 

indkøb. 

Trin 2: 

Innovation via udbud 

Trin 3: 

Innovation via 

udviklingsarbejde 

For mange innovationsfremmende indkøb vil det være tilfældet, at der indenfor rammerne af 

et almindeligt udbud kan skabes rum og incitament for nytænkning af opgaveløsningen (trin 

2, uddybes i kapitel 3). Det betyder, at et innovationsfremmende indkøb i disse tilfælde alene 

indebærer to trin. 

For nogle innovationsfremmende indkøb findes der ikke en passende løsning på myndighedens 

behov på markedet. Det viser sig blandt andet ved, at der ikke er kommet egnede tilbud 

ind, når der er gennemført et udbud. Denne situation opstår, når den tilgængelige teknologi 

eller tilpasning af den eksisterende teknologi ikke kan tilvejebringe de løsninger, som myndigheden 

efterspørger. I denne situation bliver myndigheden nødt til at indgå i et udviklingssamarbejde 

med en eller flere private virksomheder (trin 3, uddybes i kapitel 4). 

Myndigheden kan vælge at indgå i et udviklingssamarbejde, uden at afprøve markedet først 

igennem et udbud, og derved gå direkte fra trin 1 til trin 3 (jf. pilen under figuren). Udviklingssamarbejderne 

kan antage forskellige former, og valget af samarbejdsmodel skal foretages på 

baggrund af en konkret vurdering fra myndigheden.


Der findes tre modeller, som et udviklingssamarbejde kan gennemføres efter. Modellerne 

varierer i forhold til, om de giver mulighed for direkte anskaffelse af den udviklede løsning. 

Nogle myndigheder er ikke interesserede i anskaffelse af de nyudviklede løsninger efter gennemførslen 

af et udviklingssamarbejde. Det skyldes, at nogle myndigheder alene ønsker – og 

alene beskæftiger sig med – udvikling af nye løsninger. Det ses bl.a. i udlandet, hvor eksempelvis 

det engelske sundhedsministerium og forsvarsministerium har været involveret i en lang 

række udviklingsprojekter, der alene har haft til formål at udvikle nye løsninger. 2 

Andre myndigheder 

har behov for at anskaffe og implementere de nyudviklede løsninger i sin drift og 

løbende opgaveløsning. Derfor skal der være rum for dette i den valgte model for udviklingssamarbejdet, 

eller alternativt skal sådanne myndigheder gennemføre et udbud efterfølgende 

for at indkøbe den nyudviklede løsning. Disse overvejelser uddybes i kapitel 5. 

__________________ 

2 

Udtrykket ”innovationsfremmende indkøb” er bredt og kan dækker over situationer, hvor myndigheder alene indkøber et 

udviklingssamarbejde hos en virksomhed. Som den fremgår senere i kapitel 5 kan sådanne udviklingssamarbejder have forskellig 

karakter, og nogle samarbejder kan være uforpligtende, dvs. gensidigt ikke-bebyrdende. Dermed dækker udtrykket ”innovationsfremmende 

indkøb” også over situationer, hvor myndigheder ikke direkte foretager et indkøb og får en direkte modydelser 

i form af konkrete varer eller tjenesteydelser.

SIDE10 KAPITEL 3BEHOVSAFKLARING OG MARKEDSDIALOG (TRIN 1) 

Kapitel 3 

Behovsafklaring og markedsdialog (trin 1) 

Forudsætningen for, at et innovationsfremmende indkøb kommer godt i gang er, at der gennemføres 

en meget grundig forberedelse, herunder særligt en grundig behovsafklaring og 

markedsdialog. Som udgangspunkt består forberedelsen af fire elementer: 

» Behovsafklaring 

» Markedsdialog 

» Fastlæggelse af projektets kontraktværdi 

» Fastlæggelse af samarbejdsstrategi 

3.1 Behovsafklaring 

Først bør myndigheden kortlægge, hvilken problemstilling, de søger en løsning på, og hvilke 

krav og succeskriterier de nye løsninger skal indfri. Eksempelvis skal det vurderes, hvilke 

kvalitetsmæssige, sikkerhedsmæssige eller it-mæssige mindstekrav, som de nye løsninger skal 

indfri. Det er derimod ikke nødvendigt, at myndigheden kan beskrive metoden til, hvordan 

problemstillingen skal løses. 

Endvidere er det nødvendigt for myndigheden at overveje, hvilken tidsramme det innovationsfremmende 

indkøb skal gennemføres indenfor. Eksempelvis varer et prækommercielt 

indkøb typisk omkring 2 år eller mere, mens en annoncering kan gennemføres relativt hurtigt 

i sammenligning hermed. Hvis tidsrammen for det konkrete innovationsfremmende indkøb er 

snæver, er det således ikke alle modeller, der er relevante. 

Behovsafklaringen kan i nogle innovationsfremmende indkøb være kernen i selve projektet. 

Der findes eksempler på, at der har været inddraget eksterne konsulenter til at bistå den offentlige 

myndighed med behovsafklaringen i situationer, hvor der alene er en meget abstrakt 

formulering af myndighedens behov. Herigennem har myndighederne kunne præcisere sine 

behov, hvilket har givet grundlag for, at der er gennemført et udbud efterfølgende. 

3.2 Markedsdialog 

For det andet bør gennemføres en markedsdialog for at afdække, om der allerede findes viden 

og teknologi på markedet, som direkte eller efter tilpasning kan løse myndighedens problemstilling. 

Hvis der ikke eksisterer relevant teknologi, kan myndigheden blive nødsaget til at 

igangsætte udviklingen af ny teknologi. 

Endvidere skal det med afsæt i markedsdialogen undersøges, hvorvidt der findes relevante 

virksomheder, som kan inddrages i arbejdet med at udvikle nye løsninger. Det kan ofte i et 

innovationsfremmende indkøb være relevant at se efter private parterinternationalt, da det 

danske hjemmemarked kan være begrænset i antallet af relevante samarbejdspartnere.


Boks 3.1 

Case: 

Erfaringer med markedsdialog 

i Region 

Syddanmark 

Boks 3.2 

Læs mere 

Fem års erfaringer fra indkøbsafdelingen i Region Syddanmark viser, at dialog med leverandørerne 

har åbnet op for konkurrencen og givet bedre udbud og tilbud. 

Indkøbsafdelingen ændrede i 2007 sin tilgang til brug af markedsdialog og begyndte at gennemføre 

høringer med leverandørerne i forbindelse med udbud af størsteparten af sine indkøb 

til regionen. Kontakten med leverandørerne er gennemført via skriftlige høringer eller 

dialogmøder med potentielle tilbudsgivere. Derudover er altid indrykket en vejledende forhåndsmeddelelse 

i TED-databasen. 

Fordelene ved den øgede markedsdialog er ifølge indkøbsafdelingen bl.a., at krav, der reducerer 

konkurrencen om opgaveløsningen, bliver opdaget og evt. fjernet. Desuden har leverandørerne 

mulighed for at gøre opmærksom på nye og innovative løsninger. Markedsdialogen 

åbner således for en langt bredere løsningsvifte og dermed større konkurrence på både pris og 

kvalitet. Brugen af markedsdialog betyder også, at der kommer færre spørgsmål efter udbuddet 

er offentliggjort, ligesom man kun oplever få klager. 

Kilde: www.regionsyddanmark.dk/wm408430 

Endeligt skal det vurderes, hvilke interesser virksomhederne har i at deltage i et udbud eller 

udviklingssamarbejde for herigennem at kunne tilrettelægge det innovationsfremmende indkøb, 

så virksomhedernes engagement og aktive deltagelse fastholdes igennem hele projektforløbet. 

Hvis myndigheden skal igangsætte udviklingen af ny teknologi, kan markedsdialogen også 

bruges til at fastlægge, hvordan virksomhederne på markedet bedst kan arbejde med udvikling 

af nye løsninger. Det kan eksempelvis undersøges, hvor lang tid myndigheden skal afsætte 

til udviklingsarbejde, hvor mange medarbejder- og økonomiske ressourcer myndigheden skal 

investere i samarbejdet og hvilke forventninger myndigheden kan have til de nye løsninger. 

Et konkret måde, som markedsdialog kan gennemføres på, er ved at gennemføre en åben høring 

af et udkast til udbudsmateriale på et websted. Der findes kommercielle tilbud, eksempelvis 

www.offentligprivatdialog.dk, hvor der kan gennemføres såkaldte idé-udbud, som udgøres 

af en dialog mellem myndigheden og potentielle tilbudsgivere om tilrettelæggelsen og 

indholdet af et kommende udbud. 

Læs mere om markedsdialog 3 

i: 

Udbudsrådet: ”Muligheder for dialog”, juni 2010 

__________________ 

3 

Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen udgiver i andet halvår af 2013 en ny opdateret vejledning om dialog i udbud, som med 

fordel også kan læses.

SIDE12 KAPITEL 3BEHOVSAFKLARING OG MARKEDSDIALOG (TRIN 1) 

Boks 3.3 

Læs mere 

Boks 3.4 

Læs mere 

3.3 Fastlæggelse af kontraktværdi 

For det tredje skal myndigheden vurdere, hvor stor værdi det innovationsfremmende indkøb 

repræsenterer. Det skyldes, at tilbudslovens annonceringspligt eller udbudsdirektivet alene 

finder anvendelse, hvis aftalen om et indkøb eller et udviklingssamarbejde mellem den offentlige 

og den private part repræsenterer en større værdi. Konkret skal det vurderes, om samarbejdets 

værdi overstiger tilbudslovens tærskelværdi på 500.000 kr. eller udbudsdirektivets 

tærskelværdi på knap 1,5 mio. kr. 4 

Hvis der alene er tale om et samarbejde af en begrænset værdi, dvs. under 500.000 kr., så er 

det ikke relevant at gennemføre en annoncering eller et udbud af samarbejdet, og samarbejdet 

kan derfor igangsættes umiddelbart. Dette er dog under forudsætning af, at kontrakten ikke 

har en såkaldt grænseoverskridende interesse, dvs. at kontrakten ikke er interessant for udenlandske 

virksomheder, jf. nedenfor. 

I fastlæggelsen af kontraktværdi skal myndigheden foretage en konkret vurdering af den forventede 

kontraktværdi. Det indebærer en vurdering afden forventede værdi af kontrakten 

eksklusiv moms og inklusiv alle optioner i kontrakten. 

Udbudsdirektivet bruger udtrykket den 'anslåede værdi'. Heri ligger, at ordregiveren skal 

anvende sit bedste skøn.Er der ikke et tilstrækkeligt grundlag for at foretage et skøn, kan der 

være behov for at undersøge markedet nærmere. 

Læs mere om kontraktberegning i: 

» Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen: ”Offentlige indkøb af varer og tjenesteydelser – Fakta 

om tærskelværdier og kontraktberegninger” fra 2006, som er udarbejdet i samarbejde med 

SKI 

Hvis en kontrakt har en klar grænseoverskridende interesse, er det nødvendigt at skabe gennemsigtighed 

omkring kontraktindgåelse. Det er op til myndigheden at vurdere, om en kontrakt 

har en grænseoverskridende interesse. Til brug for vurderingen kan der lægges vægt på 

kontraktens genstand og anslåede værdi, forholdene i den pågældende branche, herunder 

markedets størrelse, struktur og handelspraksis samt det geografiske sted, hvor kontrakten 

skal udføres. 

Læs mere om begrebet ”grænseoverskridende interesse” i: 

» Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens vejledning: ”Bliv klogere på EU-udbud”, fra april 2012 

__________________ 

4 

Konkret udgør tærskelværdien i udbudsdirektivet i 2013 968.383 kr. for statslige myndigheder, imens tærsklen er på 

1.489.820 kr. for andre myndigheder.


3.4 Fastlæggelse af samarbejdsstrategi 

For det fjerde skal der i forberedelsesfasen tilrettelægges en strategi for samarbejdet med 

virksomhederne. Mange myndigheder vurderer ikke og tilrettelægger ikke på forhånd, hvordan 

de ønsker at samarbejde med virksomhederne, hvilket kan resultere i et uhensigtsmæssigt 

forløb. 

Udarbejdelse af en samarbejdsstrategi indebærer, at myndigheden på forhånd vurderer, 

hvordan den ønsker at inddrage de(n) private leverandør(er) i udviklingen af de nye løsninger, 

som myndigheden søger. 

Eksempelvis bør myndighederne tage stilling til, om virksomhederne skal tilknyttes som en 

slags udviklingskonsulenter i projektet, eller om virksomhederne skal være ligeværdige parter 

i såvel finansieringsspørgsmål som i ejerskabet til projektet. 

Endvidere skal myndigheden vurdere, hvordan de aftalemæssigt ønsker at binde virksomhederne 

i samarbejdet. Det indebærer, at myndigheden skal beslutte, om der skal indgås en samarbejdsaftale, 

og om der skal indsættes nogle betingelser eller forventninger til samarbejdet, 

eksempelvis i form af misligholdelsesbestemmelser. Denne vurdering er særlig relevant, hvis 

myndigheden skal indgå i et udviklingssamarbejde, det vil sige gennemføre trin 3, jf. kapitel 2, 

og vælge en relevant samarbejdsmodel.

SIDE14 KAPITEL 4INNOVATION VIA UDBUD (TRIN 2) 

Kapitel 4 

Innovation via udbud (trin 2) 

4.1 Et udbud kan være den simpleste løsning 

Hvis myndigheden ønsker at udvikle oganskaffe en ny løsning på et konkret problem, kan den 

simpleste løsning være at gennemføre et udbud, hvor udbuddet er tilrettelagt sådan, at der er 

skabt rum for nytænkning og innovation i forhold til opgaveløsningen. Det skyldes, at en anskaffelse 

som udgangspunkt for en offentlig myndighed nødvendiggør et udbud forudsat, at 

kontraktværdien er over udbudsreglernes tærskelværdier. Hvis der findes relevante løsninger 

på markedet, vil gennemførelse af et udviklingssamarbejde være en unødvendig og omkostningstung 

øvelse at gennemgå. 

I dette kapitel beskrives en række værktøjer, der kan skabe rum til innovation og udvikling af 

nye løsninger i udbuddet. 

Er myndigheden er i tvivl om, hvorvidt markedet kan levere relevante løsninger, kan myndigheden 

gennemføre et udbud og se, om der kommer relevante løsninger ind, før den vælger at 

indgå i og gennemføre et udviklingsforløb. 

Hvis markedet ikke kan levere den ønskede løsning, eller hvis myndigheden har som formål at 

udvikle ny teknologi, bør der i stedet gennemføres et udviklingssamarbejde, jf. trin 3. 

4.2 Værktøjer til at skabe rum til innovation i udbud 

Når offentlige myndigheder gennemfører et udbud med henblik på at skabe udvikling og innovation 

i deres opgaveløsning, er der gode muligheder for at give plads til innovation i opgaveløsningen. 

Der findes som udgangspunkt fire relevante ”værktøjer”, som kan anvendes til at 

understøtte innovationen. De fire værktøjer er: 

» Udbud med funktionskrav 

» Totalomkostningsperspektiver 

» Konkurrencepræget dialog 

» Lange tilbudsfrister 

De fire værktøjer forudsætter eller udelukker ikke hinanden gensidigt i det enkelte udbud. 

Eksempelvis er hovedparten af de danske offentlig-private partnerskaber om offentlige anlægsprojekter 

gennemført som et udbud baseret på funktionskrav og totalomkostningsperspektiver 

på baggrund af udbudsformen konkurrencepræget dialog. De enkelte værktøjer kan 

også anvendes hver for sig. 

Nedenstående tabel viser, hvornår det er relevant at bruge de omtalte værktøjer. Tabellen 

tager udgangspunkt i karakteren af den vare eller ydelse, som der påtænkes indkøbt. Simple 

varer og ydelser er eksempelvis indkøb af standardvarer som kuglepenne, printere og mindre 

befordringsopgaver. Komplekse varer og ydelser kan være nye it-systemer og større anlægsarbejder. 

De følgende afsnit beskriver de forskellige værktøjer nærmere.


Tabel 4.1Relevansen af værktøjer til innovationsfremme i indkøb og udbud 

Simple 

varer og ydelser 

Komplekse 

varer og ydelser 

Funktionskrav + + 

Totalomkostningsperspektiver + + 

Konkurrencepræget dialog ÷ + 

Lange tilbudsfrister ÷ + 

Det skal bemærkes, at ingen af de fire beskrevne værktøjer er nye. Alle er relativt kendte metoder, 

som i varierende grad anvendes i praksis i dag. 

Udbud med funktionskrav 

Anvendelsen af funktionskrav i udbud er en anderledes måde at udbyde opgaver på og finder i 

stigende grad anvendelse blandt offentlige myndigheder. Det skyldes, at udbud med funktionskrav 

kan skabe rum for effektivisering og udvikling af den offentlige opgaveløsning, fordi 

den private part i samarbejdet gives metodefrihed i opgaveløsningen. 

Funktionskrav stiller krav til funktionen af den leverede ydelse i stedet for at stille krav til de 

aktiviteter (aktivitetskrav), der skal føre til leveringen af ydelsen. Eksempelvis vil et funktionskrav 

for vedligehold af hjælpemidler lyde: ”kørestolen skal være rengjort og vedligeholdt i 

overensstemmelse med producentens anvisning”, imens et aktivitetskrav vil lyde” kørestolen 

skal rengøres månedligt ved brug af hjælpemiddeldepotets nuværende vaskefaciliteter”. 

Når ordregivere anvender funktionskrav, får leverandøren frihed til selv at tilrettelægge opgaveløsningen 

med udgangspunkt i den ekspertviden, som findes i markedet. Herigennem 

skabes rammerne for, at leverandøren kan udvikle opgaveløsningen løbende og evt. skabe 

innovation via udvikling af nye teknologier eller arbejdsgange. 

Funktionskrav kan anvendes i mange tilfælde, det vil sige både når der indkøbes simple og 

komplekse varer, jf. tabel 4.1. 

Der findes ifølge tidligere analyser fra Udbudsrådet få eksempler på rene funktionsudbud. Det 

mest almindelige – og ofte mest hensigtsmæssige - er ifølge analyserne udbud, der indeholder 

en kombination af funktionskrav og aktivitetsbaserede krav.


Boks 4.1 

Case: 

Funktionsudbud af signalanlæg 

i Odense 

Kommune – introduktion 

af ny teknologi 

Boks 4.2 

Læs mere 

Odense Kommune har i juni 2011 gennemført et funktionsudbud og indgået en aftale med firmaet 

TTS, om at de fremover står for driften af trafiklysene i kommunen. Udbuddet havde bl.a. 

funktionskrav om, at det nye signalanlæg skulle skabe stabil drift, bedre fremkommelighed i 

byen samt mindsket energiforbrug og CO2-udledning. 

På baggrund af udbudsrunden og det vindende tilbud kan kommunen konstatere, at de kommer 

til at høste en række fordele sammenlignet med tidligere. Blandt andet vil den nye leverandør 

introducere en ny type signalanlæg baseret på LED-teknologi, som er energibesparende. 

Eksemplet fra Odense Kommune, hvor opgaveløsningen tilrettelægges på en ny måde og med 

introduktionen af ny teknologi, afspejler de fordele, man generelt ser ved funktionsudbud. 

Kilde: 

http://www.odense.dk/presse/pressemeddelelser/pressemeddelelser%202011/signalanlag%20i%20odense%20skal%20ensart 

es 

Læs mere om funktionskrav i: 

» Udbudsrådet: ”Analyse af funktionsudbud” 

» Udbudsrådet: ”Analyse af effekterne af konkurrence på det kommunale vejområde” 

» Udbudsrådet: ”Værktøj til funktionsudbud af hjælpemiddeldepoter” 

Totalomkostninger 

Totalomkostninger betegnes som summen af anskaffelsesprisen på et produkt og udgiften til 

brug af produktet i levetiden. Totalomkostninger inkluderer energiforbrug og øvrige omkostninger, 

herunder service og vedligeholdelse i produktets levetid. Denne forståelse af totalomkostninger 

for kortes ofte ”total cost of ownership”,TCO. 

Nogle steder defineres totalomkostningsbegrebet bredere end ovenfor. I en bredere definition 

inkluderes også udgifter til afskaffelse af produkter og eventuelle miljøbelastninger forbundet 

hermed. I de bredeste definitioner af totalomkostninger inkluderes også omkostninger til 

ændringer i lønudgifter i forbindelse med omlægning af arbejdsopgaver og andre adfærdsændringer. 

Totalomkostningsperspektiver kan anvendes i både simple og komplekse indkøb. 

Formålet med at anvende totalomkostningsperspektivet i et innovationsfremmende udbud er 

dels at skabe incitament for leverandørerne til at tilbyde og evt. udvikle nye energieffektive 

eller arbejdskraftbesparende løsninger, dels at sikre, at energieffektive produkter kan komme 

i betragtning i tilbudsevalueringen. 

Generelt er det i forbindelse med anvendelse af totalomkostningsperspektiver relevant at 

sondre imellem mindstekrav til opgaveløsning og krav (konkurrenceparametre) for opgaveløsningen. 

Der er eksempler på, at totalomkostninger indgår i offentlige udbud. Det sker ved, at en såkaldt 

TCO-prisindgår som tildelingskriterium i vurderingen af det økonomisk mest fordelagtige 

tilbud. Det vil sige, at TCO-prisen anvendes som krav (konkurrenceparameter) i udbuddet. 

Erfaringer fra blandt andet Statens og Kommunernes Indkøbs Service, SKI,er, at der kan være 

god økonomi i at tænke i totalomkostninger ved indkøb af energiforbrugende produkter, idet 

der herigennem sættes fokus på, hvad der er det mest rentable indkøb samlet set. Det indebæ-


Boks 4.3 

Case: 

Tilbudsvurdering på 

TCO-pris hos SKI 

Boks 4.4 

Case: 

TCO-betragtninger ved 

udbud af bleer i Odense 

Kommune 

rer, at man lader virksomheder konkurrere om, hvem der kan tilbyde det mest energieffektive 

produkt. 

Statens og Kommunernes Indkøbs Service A/S (SKI) har udviklet en beregningsmodel for henholdsvis 

computer og kopi/print-produkters totalomkostninger, TCO, til brug på SKI´s rammeaftaler. 

I SKI’s udbud af computere skal tilbudsgiverne angive oplysninger om produktets anskaffelsespris, 

energiforbrug i de forskellige energitilstande samt omkostninger til drift. Oplysningerne 

om energiforbrug skal være målt efter procedurerne i den gældende Energy Star standard. 

TCO-beregneren udregner herefter prisen for produktets forventede forbrug af strøm i dets 

levetid, som er fastsat til 3 år for computere og skærme. For kopi/print produkter skal tilbudsgiverne 

oplyse energiforbruget pr. uge målt efter Energy Star. Levetiden for kopi/print produkter 

er fastsat til 5 år. 

Den samlede el-pris lægges sammen med anskaffelsesprisen og øvrige driftsomkostninger. 

Summen af disse udgør TCO-prisen. Kontrakten tildeles den/de leverandører, der tilbyder de 

laveste TCO-priser. Kundens tildeling ved efterfølgende anvendelse af rammeaftalen, eksempelvis 

ved miniudbud, sker også på baggrund af TCO-prisen 

Kilde: https://www.ski.dk/viden/Sider/TCO-beregning.aspx 

Der er også eksempler på, at TCO-betragtninger kan give bedre og billigere løsninger med 

fokus på øvrige drifts- og serviceomkostninger, jf. boksen nedenfor. 

Odense Kommune har ved inddragelse totalomkostninger i et udbud af inkontinensbleer sikret 

en bedre og billigere opgaveløsning samlet set. I forbindelse med udbuddet har kommunen 

anvendt en meget bred definition af begrebet totalomkostninger. 

Ved udbuddet blev der udover pris taget højde for udgifter forbundet med brugsperioden, som 

fx bleernes holdbarhed, uddannelse af personale og borgere samt ergonomiske forhold. Udbuddet 

har medført, at Odense Kommune køber lidt dyrere bleer af en højere kvalitet. Samtidig 

opnås en årlig besparelse på halvanden mio. kr., som følge af mindre forbrug af produktet, 

mindre tøjvask, mindre skiftning og vask af de ældre. 

Udbuddet vandt i november 2012 prisen for Danmarks bedste udbud. 

Kilde: 

http://www.odense.dk/presse/pressemeddelelser/pressemeddelelser%202012/dyre%20bleer%20sparer%20kommunen%20m 

illioner%20af%20kroner 

Der er i forbindelse med udarbejdelse af denne vejledning ikke identificeret nogle dokumenterede 

cases, hvor TCO-betragtninger i et udbud har understøttet egentlig produktinnovation. 

Til gengæld viser eksemplet fra Odense Kommune, at TCO-betragtninger i et udbud kan skabe 

nytænkning i arbejdstilrettelæggelsen. Der er blandt myndighederne såvel som blandt leverandøerne 

en stigende opmærksomhed på mulighederne i TCO-betragtninger, og TCObetragtninger 

vil sandsynligvis bliver anvendt i stigende grad fremover. 

Brugen af TCO-betragtninger i udbud kan være en udfordring af gennemføres i praksis, idet 

korrekt brug af TCO-betragtninger forudsætter kendskab til, hvad der driver omkostningerne 

i brugsperioden. Det kan derfor være ressourcekrævende at bruge TCO-betragtninger, særligt 

på områder, hvor ingen har brugt det før.


Boks 4.5 

Case: 

Anvendelse af konkurrencepræget 

dialog i 

forbindelse med opførsel 

af ny byskole i Frederikshavn 

Konkurrencepræget dialog 

Til forskel fra udbud med funktionskrav og totalomkostningsperspektiver, som relaterer sig til 

udbudsmaterialet og den tilknyttede tilbudsevaluering, er konkurrencepræget dialog en udbudsform, 

som fastlægger proceduren for, hvordan udbuddet gennemføres. 

Den konkurrenceprægede dialog er en fleksibel udbudsprocedure, der giver myndigheden 

mulighed for at drøfte løsningen af en opgave med potentielle tilbudsgivere inden tilbudsafgivningen. 

Myndigheden kan kun gøre brug af den konkurrenceprægede dialog ved indgåelse 

af særligt komplekse kontrakter, hvor udbudsformerne offentligt eller begrænset udbud ikke 

er anvendeligt. Der er således ikke fri adgang til at anvende konkurrencepræget dialog. 

Den konkurrenceprægede dialog sondrer mellem en dialogfase og en fase, der indeholder 

egentlig tilbudsgivning. Der er en grundlæggende forskel mellem de to faser. I dialogfasen må 

myndigheden drøfte alle aspekter af kontrakten med den enkelte virksomhed, herunder de 

økonomiske forhold. I tilbudsafgivningsfasen kan der alene ske en teknisk afklaring og præcisering 

samt justering af uklare elementer ved tilbuddet. Mulighederne for yderligere dialog 

eller forhandling er udtømt på dette tidspunkt. 

Den konkurrenceprægede dialog giver mulighed for, at myndigheden kan få relevante tilbudsgivere 

til at beskrive mulige løsninger på en kompleks problemstilling. Dialogen mellem myndighed 

og tilbudsgiver tillader, at tilbudsgiverne får et klart billede af myndighedens konkrete 

behov, hvilket gør det lettere for tilbudsgiveren at tilbyde en tilpasset og evt. nyudviklet løsning 

til myndigheden. 

Udbudsformen konkurrencepræget dialog er sjældent anvendt. I Danmark blev der eksempelvis 

i2011indgået fire kontrakter efter anvendelse af konkurrencepræget dialog. Kontrakterne 

omfatter indkøb af produktionsudstyr til TV2, drift af lønsystemer og -udbetalinger i hele 

Århus Kommune, opførelse af et lejlighedskompleks for Boligforeningen Ringgården i Århus 

og opførelsen af en skole i Frederikshavn. I 2012 blev der ligeledes indgået fire kontrakter 

efter anvendelse af konkurrencepræget dialog. 

I Frederikshavn Kommune er en ny stor byskole under opførsel, der skal samle tre eksisterende 

skoler og rumme 1200 elever og 160 ansatte. Det nye anlæg koster ca. 200 mio. kr., og aftalen 

med leverandørerne er indgået efter et udbud med konkurrencepræget dialog. 

Frederikshavn Kommune har gennemført anlægsprojektet og selve udbuddet i et samarbejde 

med et rådgiverteam bestående af Ernst & Young som finansiel rådgiver, COWI A/S som teknisk 

rådgiver og ACCURA som juridisk rådgiver. Kommunen ønskede, at den nye skolebygning 

skulle bygges med energibesparende teknologi, og at skolebygningen skulle bestå af fleksible 

moduler, som kan tilpasses fremtidens læringsmiljøer. 

I 2011 gennemførte kommunen derfor et udbud efter konkurrencepræget dialog for at få en 

dialog med markedsaktørerne om konkrete muligheder. Kommunen vurderer, at anvendelse af 

konkurrencepræget dialog gav en god indsigt i kommunens muligheder i forhold til anlægsopgaven. 

Samtidig vurderer kommunen, at selvom udbudsprocessen var transaktionsomkostningstung, 

overstiger fordelene ved udbudsformen de høje transaktionsomkostninger forbundet 

hermed. 

Kilde: 

http://frederikshavn.dk/Documents/Center_for_udvikling_og_erhverv/1000%20elever%20er%20klar%20til%20første%20skole 

dag%20på%20Nordstjeneskolen%20i%20Frederikshavn.doc


Boks 4.6 

Læs mere 

Læs mere om konkurrencepræget dialog i: 

» Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens vejledning til udbudsdirektiverne 

» Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens standardmodel for Offentlig-Private Partnerskaber 

Lange tilbudsfrister 

Når en offentlig enhed har identificeret et behov for en innovativ løsning, kan det give den 

private part bedre forudsætninger for at udvikle en tilfredsstillende løsning, hvis der i udbuddet 

er en forholdsvis lang tilbudsfrist. 

Ved at anvende en tilbudsfrist på eksempelvis flere måneder giver myndigheden virksomhederne 

tid og rum til at udvikle de løsninger, der efterspørges i udbuddet. Samtidig synliggør 

man igennem udbuddet, at der er en reel afsætningsmulighed for de udviklede løsninger, 

hvilket giver virksomhederne et incitament til at igangsætte udviklingsarbejdet. 

Som det fremgår af eksemplet nedenfor kan en lang tilbudsfrist eksempelvis være XX måneder. 

Når der anvendes lange tilbudsfrister i udbud, skal myndigheden generelt være opmærksom 

på, at dette øger risikoen for, at virksomhederne koordinerer deres tilbud. I forbindelse med 

innovationsfremmende udbud vil det dog være tydeligt, om nogle leverandører har koordineret 

tilbuddene og eksempelvis de løsningsmodeller, som de foreslår. Ikke desto mindre er det 

anbefaleseværdigt, at myndighederne er opmærksomme på kartelproblematikker, hvis de 

benytter lange tilbudsfrister. 5 

Generelt set anbefales det, at der primært benyttes lange tilbudsfrister 

ved komplekse varer og ydelser. 

Der kan hentes inspiration til brugen af lange tilbudsfrister fra England, hvor der i den offentlige 

sektor eksperimenteres med udbudsmetoden Forward Commitment Procurement (FCP). 

FCP er kendetegnet ved, at myndigheden identificerer og offentliggør problemstillinger, som 

ønskes løst. Det skal klart fremgå, hvad der konkret efterspørges, og hvad myndigheden er 

villig til at betale. For at motivere virksomhederne stilles der garanti for, at et produkt vil blive 

indkøbt, hvis det indenfor en forholdsvis lang tidsfrist opfylder de kriterier, som myndigheden 

har stillet op i forhold til kvalitet og pris. 

Konkret indebærer et FCP, at myndigheden offentliggør en vejledende forhåndsmeddelelse via 

Kommissionens elektroniske udbudsdatabase Tenders Electronic Daily med oplysninger om 

myndighedens forestående indkøb og ønskerne hertil. Herigennem gøres virksomhederne 

opmærksomme på, hvilken type varer eller ydelser, som myndigheden ønsker at anskaffe. I 

perioden indtil offentliggørelse af udbudsbekendtgørelsen og tilhørende udbudsmateriale 

præciserer myndigheden evt. på baggrund af input fra markedet sine ønsker til de nye løsninger, 

som den ønsker indkøbt. I selve udbuddet anvender myndigheden en lang tilbudsfrist. I 

denne periode er der alene begrænset mulighed for dialog mellem interesserede virksomhe- 

__________________ 

5 

Eksempelvis kan risikoen for karteller mindskes ved at benytte Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens tro- og loverklæring om 

tilbudskoordinering. Erklæringen er sammenskrevet med en erklæring om uforfalden gæld til det offentlige, som kan anvendes 

som et bilag til udbudsmaterialet. Erklæringen kan hentes på Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens hjemmeside på www.kfst.dk


Boks 4.7 

Case: 

Indkøb af innovative 

madrasser i England 

der og myndigheden. Når tilbudsfristen er ovre, vil myndigheden tildele en kontrakt til den 

eller de virksomheder, som leverer konditionsmæssige tilbud. 

Kriminalforsorgen i England indkøber ca. 53.000 skummadrasser og 48.000 puder årligt, samtidig 

med at der bortskaffes ca. 40.000 madrasser og puder årligt på grund af slid, fejlanvendelse 

mv. Kriminalforsorgen estimerer, at alene denne udgift beløber sig til 3 mill. pund årligt 

samtidig med, at bortskaffelsen udgør en væsentlig miljøbelastning. Dette har ført til et ønske 

om at indkøbe miljøvenlige madrasser. ”Zero Waste Mattress FCP Project” blev igangsat, da 

Kriminalforsorgen kunne konstaterede, at madrasaser med en lav miljøbelastning ikke umiddelbart 

fandtes på markedet. 

Kriminalforsorgen offentliggjorde en vejledende forhåndsmeddelelse, hvor de efterspurgte 

innovative ideer og information om markedet. Endvidere blev der afholdt en række workshops 

med relevante parter. 

På baggrund af inputtene blev et EU-udbud gennemført med henblik på at få en indkøbs- og 

serviceaftale for madrasser og puder. Betingelserne i udbudsmaterialet fastlagde, at løsningen 

skulle være miljøvenlig, herunder give en ”zerowaste”-løsning i 2012, og være omkostningsneutral, 

det vil sige, at den nye løsning ikke medfører større udgifter end den nuværende løsning 

med almindeligt indkøb og bortskaffelse. 

Kilde: Department for Business, Innovation & Skill ”Forward Commitment Procurement – Practical 

Pathways to Buying Innovative Solutions”, 2011 

4.3 De nye udbudsdirektiver 

En modernisering af EU’s udbudsdirektiv er undervejs. Det indebærer, at udbudsreglerne vil 

blive ændret. Forslaget til et nyt udbudsdirektiv indeholder bl.a. væsentligt bedre muligheder 

for at anvende dialog i udbudsprocessen og introducerer en ny udbudsprocedure – de såkaldte 

innovationspartnerskaber – der giver mulighed for udvikling og køb af nye, innovative produkter 

og ydelser. Generelt har den danske regering arbejdet for mere fleksible og enkelte 

regler, der gør det muligt at understøtte effektive indkøb og anvende udbud strategisk til at 

understøtte blandt andet innovation, miljøhensyn og sociale hensyn. 

Ændringerne af udbudsdirektivet forventes at blive vedtaget i EU i forsommeren 2013. Derefter 

skal reglerne implementeres i dansk ret. Det er endnu ikke afklaret, hvornår de nye regler 

træder i kraft i Danmark. Ifølge direktivet skal implementeringen ske indenfor to år efter vedtagelsen 

af selve direktivet. 

Regelændringerne vil få betydning for, hvordan der kan arbejdes med innovationsfremmende 

udbud. Eksempelvis vil regelændringerne indebære, at adgangen til dialog mellem myndigheder 

og ordregivere udvides, herunder også at adgangen til at benytte konkurrencepræget 

dialog udvides. Derudover vil regelændringerne også forbedre mulighederne for at tage afsæt 

i totalomkostninger som et tildelingskriterium. 

Når ændringerne er trådt i kraft, vil det derfor være relevant at orientere sig herom i forbindelse 

med opstart af et nyt innovationspartnerskab.


Kapitel 5 

Innovation via udviklingssamarbejder (trin 3) 

5.1 Fastlæg myndighedens behov og interesser i udviklingssamarbejdet 

Trin 3 er ikke nødvendig at gennemføre i alle innovationsfremmende indkøb. Trinnet er alene 

relevant, hvis der er behov for at udvikle nye løsninger, når disse ikke allerede findes på - eller 

umiddelbart kan leveres af markedet. 

Der findes tre modeller for organisering af udviklingssamarbejdet i overensstemmelse med 

udbudsreglerne, som myndighederne kan vælge imellem. 

Udtrykket offentlig-private innovationspartnerskaber, OPI, bruges ofte som en samlebetegnelse 

for disse tre modeller. 6 

I den nyeste vejledning på området afgrænses OPI dog til alene at 

indbefatte model 1 og 2. 7 

Betegnelsen OPI bruges igennem kapitlet derfor alene om model 1 og 

2, imens modellerne tilsammen betegnes samarbejdsmodeller. 

Samarbejdsmodellerne er: 

1. Udbudsfrit udviklingssamarbejde baseret på en ikke-gensidig bebyrdende aftale 

2. Udbudsfrit udviklingssamarbejde om en forsknings- og udviklingsopgave, herunder 

prækommercielle indkøb 

3. Udbud af et udviklingssamarbejde, evt. med en option om anskaffelse af den udvikle- 

de løsning 

Der er fire parametre, som en myndighed er nødt til at vurdere sit udviklingssamarbejde i 

forhold til for at kunne vælge den relevante model for sit samarbejde og sikre overensstemmelse 

med udbudsreglerne. 

__________________ 

6 

Fx www.opi-guide.dk, 2012 

7 

OPI-Lab’s standardkontrakt og vejledningsmateriale, 2013

SIDE22 KAPITEL 5INNOVATION VIA UDVIKLINGSSAMARBEJDER (TRIN 3) 

Figur 5.1 Fire parametre hjælper med at vælge imellem samarbejdsmodellerne 

4 PARAMETRE: 

i. Formål 

ii. Samarbejdspart 

iii. Teknologi 

iv. Samarbejdsaftalen 

De fire parametre har enten karakter af en juridisk vurdering eller karakter af en vurdering af 

hensigtsmæssighed. Det er vigtigt, at der for hvert udviklingssamarbejde foretages en konkret 

vurdering af samarbejdet i forhold til de fire parametre. 

De fire parametre kan formuleres som spørgsmål. Disse er: 

MODEL 1: 

Udbudsfrit udviklingssamarbejde 

baseret på en ikke-gensidig 

bebyrdende aftale 

MODEL 2: 

Udbudsfrit udviklingssamarbejde om 

en forsknings- og udviklingsopgave, 

herunder prækommercielle indkøb 

MODEL 3: 

Udbud af et udviklingssamarbejde, 

evt. med en option om anskaffelse af 

den udviklede løsning 

i. Formål:Er formålet udvikling af nye løsninger, eller både udvikling og anskaffelse af 

nye løsninger? 

ii. Samarbejdspart: Ønskes en fast samarbejdspart i udviklings- og anskaffelsesfasen? 

iii. Teknologi: Indebærer den nye løsning udvikling af ny teknologi (forskning og udvikling) 

eller alene videreudvikling af eksisterende teknologi? 

iv. Samarbejdsaftale: Har samarbejdet med den private leverandør karakter af en gensidig 

bebyrdende aftale? 

Afhængigt af kombinationen af svarene på de første to spørgsmål er det ikke nødvendigvis 

relevant for myndigheden at vurdere de sidste to spørgsmål. 

Sammenhængen mellem de fire parametre og de mulige samarbejdsmodeller uddybes yderligere 

i nedenstående afsnit ”5.2 Valg af samarbejdsmodel”. Først uddybes, hvad der ligger i de 

enkelte parametre. 

i.) Er formålet udvikling af nye løsninger, eller både udvikling og anskaffelse af nye løsninger? 

For det første skal myndigheden vurdere, om samarbejdet alene skal indebære udvikling af 

nye løsninger, eller om samarbejdet også skal resultere i en anskaffelse, dvs. indkøb af varer 

og tjenesteydelser med henblik på at lade de nye løsninger implementere i praksis og indgå i 

myndighedens drift. 

I denne forbindelse er det nødvendigt, at myndigheden sondrer mellem en udviklingsfase og 

en anskaffelsesfase. Et udviklingssamarbejde kan enten indebære en udviklingsfase, en kom-


bineret udviklings- og anskaffelsesfase eller en udviklingsfase med en efterfølgende særskilt 

anskaffelsesfase, figur 5.2. nedenfor. 

Udviklingsfasen er nødvendig at gennemføre i tilfælde, hvor markedet ikke stiller de nødvendige 

løsninger til rådighed for myndigheden, det vil sige, hvor det ikke er muligt at gennemføre 

en anskaffelsesfase alene. 

Figur 5.2 Tre scenarier for processen omkring gennemførelsen af et udviklingssamarbejde 

Scenarie 1: 

Scenarie 2: 

Scenarie 3: 


samarbejdsstrateg og kontraktværdi 

(trin 1) 



(trin 1) 



(trin 1) 

Udviklingssamarbejde, der 

tilvejebringer nye løsninger 

(trin 3 ) 

Udviklingssamarbejde, der tilvejebringer og 

anskaffer nye løsninger til implementering i driften 

(trin 3) 

Udviklingssamarbejde, der 

tilvejebringer nye løsninger 

(trin 3) 

Anskaffelse af nye løsninger til 

implementering i driften via et 

efterfølgende udbud 

Nogle offentlige myndigheder ønsker alene at udvikle nye løsninger for at sikre, at der er nye 

løsninger til rådighed for andre myndigheder med et større driftssigte. Det indebærer, at denne 

type myndigheder alene har en udviklingsfase i deres innovationspartnerskab, dvs. at 

myndigheden gennemfører trin 1 og trin 3 (svarende til scenarie 1 i figuren ovenfor). 

Eksempelvis er det en udbredt praksis i Holland og England, at centrale myndigheder, bl.a. 

sundhedsministeriet eller miljøministeriet, gennemfører innovationspartnerskaber med henblik 

på at udvikle nye løsninger, som kan indkøbes og implementeres i praksis i kommuner og 

på hospitaler. 

Hvis der er tvivl om, hvorvidt udviklingssamarbejdet skal indeholde både en udviklingsfase og 

en anskaffelsesfase, kan det for en sikkerhedsskyld antages, at begge faser skal være indeholdt 

(svarende til scenarie 2 i figuren ovenfor). Herved sikrer myndigheden sig mulighed for at 

kunne foretage indkøbet af den udviklede løsning relativt let efter udviklingsfasen er gennemført. 

Det skal bemærkes, at der skal gennemføres udbud, når myndigheden ønsker at foretage et 

indkøb af den udviklede løsning. Derfor skal udviklingssamarbejdet være tilrettelagt med 

dette for øje indledningsvist, idet gennemførelsen af et udbud efter færdiggørelse af udviklingssamarbejdet 

kan medføre et vist arbejde for myndigheden. Det skyldes, at EU-retten stiller 

krav til, at myndigheden skaber gennemsigtighed omkring udviklingsarbejdet i et efterfølgende 

udbud. Det er myndighedens ansvar i en sådan situation at beskrive sine ønsker objektivt, 

sådan at alle potentielle leverandører kan byde på opgaven og stilles lige i konkurrencen. 

Beslutningen om, hvad formålet med innovationspartnerskabet skal være, bør hvile ovenpå 

den behovsanalyse, som myndigheden gennemførte indledningsvist i trin 1, jf. kapitel 3.


Vurderingen af parameter i.) er ikke en juridisk vurdering, men nærmer en vurdering af, hvad 

der er hensigtsmæssigt for myndigheden. Vurderingen skal dog foretages med de juridiske 

implikationer for øje i forhold til myndighedens videre muligheder for at indkøbe de udviklede 

løsninger i en anskaffelsesfase. 

ii.) Ønskes en fast samarbejdspart i udviklings- og anskaffelsesfasen? 

For det andet skal det besluttes, om den private samarbejdspart skal være den samme i både 

udviklings- og anskaffelsesfasen. Hvis den offentlige myndighed alene ønsker at gennemføre 

et udviklingssamarbejde er dette punkt dog ikke relevant. 

Spørgsmålet er centralt for samarbejdet om udvikling og anskaffelse, hvis der skal være én 

fast privat part i både udviklings- og anskaffelsesfasen. Det skyldes, at indkøbet og implementeringen 

af den nye løsning i anskaffelsesfasen som oftest er udbudspligtigt, og at der derfor 

skal gennemføres et udbud i forbindelse med opstart af samarbejdet. 

Konkret skal den offentlige myndighed overveje, bl.a. på baggrund af en markedsundersøgelse, 

om det er mest fordelagtigt at fastholde den samme samarbejdspart i hele forløbet. På den 

ene side skaber det kontinuitet og gensidig forpligtelse i alle faser i samarbejdet, når den offentlige 

myndighed og private virksomhed ved, at de i fællesskab skal udvikle og implementere 

den nye løsning. Samtidig kan garantien overfor virksomheden om, at de også skal levere 

den udviklede løsning betyde, at leverandøren er mere engageret i udviklingsarbejdet. På den 

anden side åbner adskillelse af udviklings- og anskaffelsesfasen mulighed for, at myndigheden 

hurtigt kan få opstartetudviklingsarbejdet, da samarbejdet kan konstrueres på en sådan måde, 

at et indledende udbud kan undgås. Samtidig giver adskillelse af udviklings- og anskaffelsesfasen 

mulighed for, at der bliver skabt konkurrence om opgaven i anskaffelsesfasen, hvilket kan 

medføre bedre priser i anskaffelsessituationen. 

Beslutningen om, hvorvidt samarbejdsparten skal være den samme i både udviklings- og anskaffelsesfase 

berorpå myndighedens vurdering af hensigtsmæssighed, og dermed myndighedens 

konkrete afvejning af fordele og ulemper. Beslutningen har således analytisk eller strategi 

karakter. 

iii)Indebærer den nye løsning udvikling af ny teknologi (forskning og udvikling) eller alene videreudvikling 

af eksisterende teknologi? 

For det tredje skal det vurderes, om udviklingselementet i samarbejdet vedrører udvikling af 

ny teknologi, det vil sige, om samarbejdet vedrører en forsknings- og udviklingsopgave. Alternativt 

kan der i samarbejdet være tale om videreudvikling af eksisterende teknologi. 

Dette punkt har relevans for, om en undtagelsesbestemmelse fra udbudsdirektivet finder 

anvendelse, og dermed om den offentlige myndigheds samarbejde med en privat virksomhed 

er udbudspligtigt. 

Konkret skal det vurderes på baggrund af en indledende markedsundersøgelse, om den teknologiudvikling, 

der er nødvendig i projektet, ligger inde for begrebet ”forskning og udvikling”. 

Hvis der er tale om en forsknings- og udviklingsopgave, vil samarbejdet ikke være udbudspligtigt 

i medfør af udbudsdirektivets undtagelsesbestemmelse i artikel 16f. 

For at kunne benytte undtagelsesbestemmelsen i artikel 16f er det en yderligere forudsætning, 

at myndigheden ikke finansierer hele udviklingsarbejdet, og at gevinsterne ved udviklingsarbejdet 

ikke alene tilfalder myndigheden.


Boks 5.1 

Læs mere 

Ifølge EU-Kommissionen kan forsknings- og udviklingsydelser omfatte aktiviteter som fx udforskning 

af løsninger og design, fremstilling af prototyper samt nyudvikling af et begrænset 

antal førstegangsprodukter eller tjenester som en prøveserie. Forsknings- og udviklingsydelser 

omfatter ikke kommercielt rettede aktiviteter som serieproduktion, leverancer for at sikre 

kommerciel levedygtighed eller tilbagebetaling af F&U-omkostninger, integration, tilpasning, 

produktjustering eller forbedring af eksisterende produkter og processer. 

Hvis der er tvivl om, hvorvidt innovationspartnerskabet involverer udvikling af ny teknologi 

(og dermed falder under undtagelsesbestemmelsen i artikel 16f) eller indebærer videreudvikling 

af eksisterende teknologi, kan det være relevant at antage sidstnævnte. Alternativt risikerer 

myndigheden uberettiget at undlade at gennemføre et udbud. 

Vurderingen om der er tale om ny teknologi eller videreudvikling af eksisterende teknologi, er 

afhængig af en markedsundersøgelse samt koblingen mellem markedsundersøgelsens resultater 

og definitionen af forskning og udvikling. Vurderingen har dermed analytisk og juridisk 

karakter. 

Læs mere om begrebet ”forsknings- og udviklingsydelser” i: 

» Kommissionens meddelelse: ”Prækommercielle indkøb: vedvarende høj kvalitet i offentlige 

tjenester i Europa gennem øget innovation” fra 2007. 

» OPI-Lab: ”Vejledning til OPI-guide 2A og 2B” fra december 2012. 

» Kendelsen fra Klagenævnet for Udbud vedr. Foreningen af Rådgivende Ingeniører mod Miljøministeriet 

fra 27. marts 2012. 

iv.) Har samarbejdet med den private leverandør karakter af en gensidig bebyrdende aftale? 

For det fjerde skal det fastlægges, om samarbejdet mellem den offentlige myndighed og private 

leverandør har karakter af en gensidig bebyrdende aftale. Hvis samarbejdet ikke har karakter 

af en gensidig bebyrdende aftale, finder udbudsdirektivet slet ikke anvendelse, og samarbejdet 

er derfor ikke udbudspligtigt. 

Ved en gensidig bebyrdende aftale forstås en aftale, der indgås skriftligt mellem en eller flere 

økonomiske aktører, og som vedrører en nærmere bestemt ydelse. Aftalen mellem den offentlige 

myndighed og den private part skal hvile på privat retligt grundlag. Endvidere skal ydelsen, 

som aftalen vedrører, ikke være omfattet af udbudsdirektivet, hvilket eksempelvis gælder 

for forsknings- og udviklingssamarbejder og aftaler omfattet af love eller andre administrative 

bestemmelser. 

Endvidere indbefatter en gensidig bebyrdende aftale, at en ordregiver over for en økonomisk 

aktør indvilliger i at betale en aftalt sum penge eller en anden form for økonomisk modydelse 

mod at modtage en sådan ydelse, der er omfattet af udbudsdirektiverne. Det er ikke en forudsætning, 

at den offentlige myndighed foretager en direkte betaling, da betalingen også kan 

bestå i enhver anden form for økonomisk modydelse, herunder goder i form af rettigheder e.l. 

Vurderingen af, om der er tale om en gensidig bebyrdende aftale, er således afhængig af karakteren 

af samarbejdet mellem den offentlige myndighed og den private virksomhed. Samar-


Boks 5.2 

Læs mere 

bejdsaftalen skal vurderes i forhold til de juridiske karakteristika ved en gensidig bebyrdende 

aftale. 

Myndigheden kan vælge at tilrettelægge sit samarbejde sådan, at det ikke udgør en gensidig 

bebyrdende aftale. Det kan eksempelvis være relevant, hvis myndigheden ønsker at have et 

mindre forpligtende samarbejde eller ønsker at igangsætte samarbejde hurtigt uden gennemførelsen 

af et udbud. 

Spørgsmålet om gensidig bebyrdende aftale indebærer således en valgmulighed for myndigheden 

og giver en mulighed for at designe sit samarbejde til at ligge inden for eller uden for 

rammerne af udbudsreglerne. 

Læs mere om begrebet ”gensidigt bebyrdende aftaler” i: 

» Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens vejledning til udbudsdirektiverne 

» Konkurrence – og Forbrugerstyrelsens afgørelse i klagesagen vedr. ViborgEgnens Erhvervsråd 

fra 2012 

» OPI-Lab: ”Vejledning til OPI-aftale 1A og 1B” fra december 2012. 

5.2 Valg af samarbejdsmodel 

Der kan overordnet peges på tre modeller for udviklingssamarbejder mellem offentlige og 

private aktører. Disse er: 

1. Udbudsfrit udviklingssamarbejde baseret på en ikke-gensidig bebyrdende aftale 

2. Udbudsfrit udviklingssamarbejde om en forsknings- og udviklingsopgave (a), herun- 

der prækommercielle indkøb (b) 

3. Udbud af et udviklingssamarbejde (a), herunder også inklusiveen option om anskaf- 

felse af den udviklede løsning (b). 

To modeller (model 1 og 2) indebærer ikke et udbud af samarbejdet, mens den tredje model 

indbefatter et indledende udbud. 

De to modeller, der ikke indebærer udbud, tager udgangspunkt i nogle undtagelser fra udbudsregler, 

mens den tredje model finder anvendelse, hvis det ikke er muligt at undtage samarbejdet 

fra udbudspligten i udbudsreglerne. 

Samtidig er model 1 og 2 relevante i de situationer, hvor den offentlige part ikke ser sig i stand 

til at formulere et udbud med tilstrækkelig stor sikkerhed for at opnå en egnet løsning. Dermed 

er model 1 og 2 relevant, når model 3 er svært at gennemføre i praksis, fordi myndigheden 

ikke kan specificere den ønskede løsning. 

Det skal understreges, at de to modeller (model 1 og 2), der ikke indebærer et udbud, ikke 

umiddelbart muliggør, at der kan foretages et indkøb af de udviklede løsninger. Hvis myndigheden 

ønsker at anskaffe løsningerne, skal der som udgangspunkt gennemføres et udbud. I 

den tredje model er indkøbet af de udviklede løsningerindtænkt i udbuddet fra start og som 

en integreret del af processen.


For at eksemplificere, hvordan de fire parametre er relateret til modellerne, kan opstilles et 

beslutningstræ, jf. nedenfor. 

Figur 5.3 Sammenhæng mellem de fire parametre og modellerne for udviklingssamarbejdet i trin 3 

1: Er formålet 

både udvikling og 

anskaffelse af 

nye løsninger? 

Nej 

Ja 

4: Har samarbejdsaftalen 

karakter af en gensidig 

bebyrdende aftale? 

Nej 

3: Indebærer den nye 

løsning udvikling af ny 

teknologi (forskning og 

udvikling)? 

Nej 

2: Ønskes en fast 

samarbejdspart i 

udviklings- og 

anskaffelsesfasen? 

Ja 

Ja 

Nej 

Ja 

MODEL 1: 


baseret på en ikke-gensidig 

bebyrdende aftale 

MODEL 2: 


om en forsknings- og 

udviklingsopgave (a), herunder 

prækommercielle indkøb (b) 

MODEL 3: 

Udbud af et udviklingssamarbejde 

(a), evt. med en option om 

anskaffelse af den udviklede 

løsning (b) 

I praksis vil det ofte være sådan, at det endelig valg af samarbejdsmodel fastlægges i dialog 

med den eller de relevante virksomheder. Det skyldes, at virksomhederne ofte har en holdning 

til, hvilken model der er mest hensigtsmæssigt set i forhold til de konkrete samarbejde. 

Eksempelvis er virksomhedernes villighed til at investere i projektet afgørende for, hvilken 

model der anvendes.


Nedenstående tabel opsummerer modellernes karakteristika. Beskrivelsen af de enkelte modeller 

uddybes i de følgende afsnit. 

Tabel 5.1 Karakteristika med modellerne for udviklingssamarbejder 

Model: Forudsætning: Fordele: Ulemper: 

Model 1: 

Udviklingssamarbejde baseret 

på en ikke gensidigt bebyrdende 

aftale. 

Model 2 (a): 

Udviklingssamarbejde om en 

forsknings- og udviklingsopgave 

Model 2 (b): 

Udviklingssamarbejde om en 

forsknings- og udviklingsopgave 

som prækommercielt 


Model 3 (a): 

Myndigheden ønsker at gennemføre 

et udbud for at udvikle 

nye løsninger 

Model 3 (b): 

Myndigheden ønsker at gennemføre 

udbud for at udvikle 

og indkøbe nye løsninger 

Ikke-gensidigtbebyrdende 

aftale 

Forsknings- og udviklingsopgave, 

hvor resultatet ikke 

alene tilfalder myndigheden, 

og hvor udgifterne ikke alene 

afholdes af virksomheden 

Forsknings- og udviklingsopgave, 

hvor resultatet ikke 

alene tilfalder myndigheden, 

og hvor udgifterne ikke alene 

afholdes af virksomheden, 

samt ønske om udvikling af 

mange nye løsninger samtidigt 

Tilpasning af eksisterende 

teknologi, gensidig bebyrdende 

aftaler og over tærskelværdierne 

Tilpasning af eksisterende 

teknologi, gensidig bebyrdende 

aftaler og over tærskelværdierne 

Hurtig opstart af samarbejde 

mellem myndighed og virksomhed 

Hurtig opstart af samarbejde 

mellem myndighed og virksomhed 

Sikrer fokus på udviklingsarbejdet 

og tilvejebringelse af 

mange nye løsninger samtidigt 

Sikrer fokus på udviklingsarbejdet 

og tilvejebringelse af 

nye løsninger 

Tillader en integreret udviklings- 

og anskaffelsesfase 

med faste samarbejdspartnere 

i hele forløbet 

Samarbejdet efterlader 

som udgangspunkt ikke 

rum til indkøb af den nyudviklede 

løsning. 

Samarbejdet efterlader 

som udgangspunkt ikke 

rum til indkøb af den nyudviklede 

løsning. 

Langstrakt tidsmæssigt 

og dyrt at gennemføre. 

Tillader ikke en efterfølgende 

anskaffelse af 

de(n) udviklede løsning(er) 

uden gennemførelse 

af et udbud. 

Udbuddet dækker alene 

udviklingsfasen og efterlader 

ikke rum til indkøb. 

Udbuddet gennemføres 

tidligt i forløbet, hvorfor 

der er risiko for, at myndigheden 

ikke har klarhed 

over, hvilke konkrete 

løsninger den ønsker at 

indkøbe.


Boks 5.3 

Læs mere 

5.3 Udviklingssamarbejde baseret på en ikke-gensidigbebyrdende aftale 

Den første model for et udviklingssamarbejde er kendetegnet ved karakteren af samarbejdet 

mellem myndigheden og den private part. Hvis udviklingssamarbejde ikke har karakter af en 

gensidigt bebyrdende aftale, kan partnerskabet igangsættes uden gennemførsel af et forudgående 

udbud. Konkret indebærer en ikke-gensidigt bebyrdende aftale, at en myndighed modtager 

en given ydelse fra en virksomhed eller anden økonomisk aktør uden betaling eller anden 

modydelse. 

Der er grundlag for at etablere et udviklingssamarbejde baseret på en ikke-gensidigt bebyrdende 

aftale, når begge parter har en interesse i projektet. Den fælles interesse i projektets 

gennemførsel medfører typisk, at myndigheden ikke behøver at betale den private part for at 

deltage i projektet, eller at myndigheden alene skal betale den private part en vis omkostningsdækning. 

Ikke-gensidige bebyrdende aftaler opstår eksempelvis, når en myndighed kan 

opnå en bedre løsning af sine opgaver, mens en privat part via samarbejdet får adgang til særlig 

viden, testmiljøer eller en showcase via deltagelse i samarbejdet. 

I forbindelse med gennemførelse af udviklingssamarbejder baseret på en ikke-gensidigt bebyrdende 

aftale vil det ofte være relevant at udarbejde et statsstøtteregnskab, hvor afholdte 

omkostninger såvel som den genererede værdi, fx i form af rettigheder, inkluderes. 

Læs mere om udviklingssamarbejde baseret på en ikke-gensidig bebyrdende aftale i: 

» OPI-Lab: ”Vejledning til OPI-aftale 1A og 1B” fra december 2012 samt tilhørende standardkontrakt. 

I forbindelse med opstart af et udviklingssamarbejde skal myndigheden vurdere, hvor mange 

virksomheder, der skal inddrages i innovationspartnerskabet. Denne beslutning kan naturligt 

træffes ud fra den gennemførte behovs- og markedsanalyse (trin 1). Det kan være relevant at 

inddrage mange virksomheder, hvis man ønsker at udvikle mange nye forskelligartede løsninger 

inden for et projekt. 

Se eksempelvis nedenstående eksempel om ”Det Gode Ældreliv”, hvor Københavns Kommune 

i et projekt parallelt udviklede nye løsninger til brug for kommunens plejecentre i form af 

coachforløb, nye metoder til håndtering af medicin samt bevægelsesfremmende udendørs 

træningsredskaber. 

Selvom der ikke gennemføres et udbud, kan det være relevant at udarbejde en aftale mellem 

myndigheden og den eller de involverede virksomheder. Heri fastlægges, hvad formålet, projektforløbet 

og forretningsgangene for innovationspartnerskabet skal være. Aftalen medfører, 

at myndigheden og virksomheden har en dialog om og fælles forståelse af projektet, hvilket 

sikrer, at alle parter arbejder i samme retning. Aftalen kan eventuelt udarbejdes med afsæt i 

myndighedens overvejelser i projektets indledende fase, jf. trin 1 i kapitel 4. 

Fordelen ved denne model for et udviklingssamarbejder er, at myndigheden hurtigt kan 

igangsætte udviklingen af nye løsninger. Da der ikke skal gennemføres et udbud, kan det også 

være lettere at finde interesserede virksomheder. På den anden side er ulempen ved dette, at 

der ikke skabes konkurrence om opgaveløsningen i udviklingssamarbejdet, hvorfor myndigheden 

ikke får testet markedet og sikret sig, at de får den bedst mulige samarbejdspart i udviklingssamarbejdet. 

En yderligere ulempe ved modellen er, at den ikke umiddelbart giver 

mulighed for, at myndigheden kan købe den nyudviklede løsning efter gennemførsel af udviklingsarbejdet.


Boks 5.4 

Case: 

Københavns Kommunes 

projekt ”Det Gode 

Ældreliv” 

Hvis myndigheden vurderer, at det kan blive aktuelt at gennemføre et efterfølgende udbud for 

at indkøbe den udviklede løsning, skal myndigheden sørge for – helst indledningsvist - at dokumentere 

relevante forhold i samarbejdet, sådan at dette materiale kan vedlægges et efterfølgende 

udbud. Materialet skal sikre, at alle virksomheder, som kunne være interesseret i at 

levere den nye udviklede løsning, får samme mulighed for at byde, som den virksomhed, der 

har været en del af et forudgående udviklingsforløb. 

I efteråret 2007 begyndte København Kommunes Sundheds- og Omsorgsforvaltning OPIprojektet, 

Det Gode Ældreliv. Til dette formål inkluderede man private virksomheder, der i tæt 

samarbejde med plejehjemmet og kommunen, har udviklet produkter, der på forskellig vis har 

skabt bedre forhold for beboere og medarbejdere på Sølund. 

Grundlaget for samarbejdet med de private virksomheder, bygger på kommunens behovsafdækning, 

der bestod af grundige undersøgelser af beboernes hverdag og ønsker. Undersøgelserne 

omfattede såvel observation af dagligdagen på Sølund, og interviews med beboere, pårørende 

og personalet. Undersøgelserne har ledt til otte ”innovationsspor”, som virksomhederne 

i udviklingsarbejdet har kunnet følge og udvikle produkter ud fra. Virksomhederne har 

desuden haft adgang til beboerne på plejehjemmet og har dermed kunne observere de daglige 

udfordringer og afprøve services og produkter i praksis. 

Der har været otte forskellige virksomheder tilknyttet Det Gode Ældreliv, og de spænder vidt i 

forhold til arbejdsområder og størrelse. Flere af virksomhederne har gennem forløbet udviklet 

produkter og kompetencer, der nu er tilgængelige for andre plejehjem. Eksempelvis coachforløb, 

nye metoder til håndtering af medicin samt bevægelsesfremmende udendørs træningsredskaber. 

Kilde: http://www.kk.dk/da/om-kommunen/indsatsomraader-og-politikker/omsorg-og-aeldre/det-gode-aeldreliv 

5.4 Udviklingssamarbejde om en forsknings- og udviklingsopgave, herunder prækommercielle 


Model 2 for et udviklingssamarbejde er kendetegnet ved løsningen, og ikke ligesom i model 1 

ved samarbejdets relationen mellem den offentlige og private part. I model 2 udgøres den nye 

løsning, som søges tilvejebragt gennem samarbejdet, af en forsknings- og udviklingsopgave. 

Hvis udviklingssamarbejdet vedrører udvikling af ny teknologi, som falder under begrebet 

”forskning og udvikling”, ligger partnerskabet indenfor model 2 og kan igangsættes uden gennemførsel 

af et forudgående udbud. Dette er dog forudsat, at formålet alene er at udvikle en ny 

løsning, og ikke at anskaffe den. Endvidere er det en forudsætning for at kunne benytte model 

2, at myndigheden ikke finansierer hele udviklingsarbejdet, og at gevinsterne ved udviklingsarbejdet 

ikke alene tilfalder myndigheden. 

Selvom argumentet for, at der ikke skal gennemføres et udbud af udviklingen af den nye løsning, 

er forskelligt i forhold til modellen baseret på en ikke-gensidig bebyrdende aftale (model 

1), gør de samme fordele og ulemper sig gældende for denne model baseret på forsknings- og 

udviklingsydelser (model 2). 

Ved opstarten af et udviklingssamarbejde efter model 2 skal myndigheden vurdere, hvor 

mange virksomheder, der skal inddrages. Og der kan med fordel indføres en aftale mellem 

myndigheden og den eller de involverede virksomheder, hvori det fastlægges, hvad formålet 

og projektforløbet for samarbejdet skal være. 

Fordelen ved denne samarbejdsmodel er, at myndigheden hurtigt kan igangsætte udviklingen 

af nye løsninger. På den anden side er ulempen ved dette, at der ikke skabes konkurrence om 

opgaveløsningen i udviklingssamarbejdet, hvorfor myndigheden ikke får testet markedet og


Boks 5.5 

Læs mere 

sikret sig, at de får den bedst mulige samarbejdspart i udviklingssamarbejdet. En yderligere 

ulempe ved modellen er, at den ikke umiddelbart giver mulighed for, at myndigheden kan 

købe den nyudviklede løsning efter gennemførsel af udviklingsarbejdet. 

Endvidere gælder det også i forbindelse med anvendelse af model 2, at hvis det bliver aktuelt 

at gennemføre et efterfølgende udbud for at indkøbe den udviklede løsning, skal myndigheden 

sørge for at dokumentere relevante forhold i samarbejdet, sådan at dette materiale kan vedlægges 

et efterfølgende udbud. Materialet skal sikre, at alle virksomheder, som kunne være 

interesseret i at levere den nye udviklede løsning, får samme mulighed for at byde, som den 

virksomhed, der har været en del af udviklingsforløb. 

Læs mere om udviklingssamarbejde om en forsknings- og udviklingsopgave i: 

» OPI-Lab: ”Vejledning til OPI-aftale 2A og 2B” samt tilhørende standardkontrakt. 

Det har ikke været muligt til brug for denne vejledning at identificere et godt eksempel på 

gennemførelsen af et udviklingssamarbejde omhandlende en forsknings- og udviklingsopgave. 

Prækommercielle indkøb 

Prækommercielle indkøb er et udviklingssamarbejde om forsknings- og udviklingsopgaver. 

Modellen er relevant at anvende, hvis myndigheden ønsker, at der skal udvikles flere nye 

løsninger på samme problemstilling parallelt. 

Begrebet ”prækommercielle indkøb” benyttes ofte misvisende, som et synonym for udtrykket 

innovationsfremmende indkøb, OPI eller lignende. Kommissionen har fastslået i en meddelelse 

8 

, at begrebet dækker over en særlig metode for tilrettelæggelse af udviklingsarbejder og 

indebærer ikke en egentlig anskaffelse eller et indkøb af nye løsninger. 

Prækommercielle indkøb er en metode til at gennemføre udvikling af adskillige nye løsninger 

på samme problemstilling parallelt på baggrund af en række forsknings- og udviklingsopgaver. 

Konkret er prækommercielle indkøb en slags parallelle udviklingssamarbejder med indlagte 

udvælgelses- og udelukkelsestidspunkter. 

Prækommercielle indkøb er karakteriseret ved, at der foretages indkøb af forsknings- og udviklingsopgaver, 

og at indkøbene sker på konkurrencevilkår, hvor alle interesserede virksomheder 

har mulighed for at deltage. Endvidere er prækommercielle indkøb karakteriseret ved, 

at der er risiko- og resultatdeling, hvilket bl.a. indebærer, at de udviklede teknologier og nye 

løsninger ikke alene tilfalder den ordregivende myndighed, som gennemfører det prækommercielle 

indkøb. 

Prækommercielle indkøb kan gennemføres uden egentligt udbud, når de opfylder undtagelsesbestemmelsen 

i udbudsdirektivers artikel 16f, hvilket indebærer, at skal være tale om 

forsknings- og udviklingsopgaver, og at myndigheden ikke forbeholder sig eneretten til resultaterne. 

__________________ 

8 

Kommissionens meddelelse ”Prækommercielle indkøb: vedvarende høj kvalitet i offentlige tjenester i Europa gennem øget innovation” 

fra 2007.


Boks 5.6 

Læs mere 

Boks 5.7 

Case: 

Prækommercielt indkøb 

om indkøb af robotteknologi 

til ældreplejen i 

Region Syddanmark 

”SILVER” 

Læs mere om prækommercielle indkøb i: 

» Kommissionens meddelelse: ”Prækommercielle indkøb: vedvarende høj kvalitet i offentlige 

tjenester i Europa gennem øget innovation” fra 2007. 

Prækommercielle indkøb er typisk opdelt i tre faser. I første fase præsenterer alle interesserede 

virksomheder forslag til løsningsdesign. De bedste udvælges og går videre i fase 2, i hvilken 

virksomheder skal præsentere en prototype på deres foreslåede løsning. Igen udvælges 

de bedste løsninger, og feltet af virksomheder snævres yderligere ind. I fase 3 præsenterer 

virksomhederne et begrænset antal førsteprodukter eller tjenester som prøveserie, der skal 

synliggøre anvendelsespotentialet i praksis. 

Både fase 2 og fase 3 inkluderer typisk en betaling til virksomheder for at give dem et tilstrækkeligt 

incitament til at deltage i udviklingsarbejdet. 

Efter færdiggørelse af fase 3 er udviklet et vist antal nye løsninger på den opstillede problemstilling 

på markedet. På denne baggrund kan interesserede myndigheder gennemføre et udbud 

med henblik på at anskaffe og implementerer løsningerne i praksis. 

Erfaringer med prækommercielle indkøb er stort set ikke-eksisterende i Danmark. Alene ét 

projekt er under udvikling. Internationalt er erfaringerne mere omfattende. Eksempelvis i 

England og Holland, hvor centrale programmer støtter offentlige myndigheders gennemførsel 

af prækommercielle indkøb, jf. kapitel 3. 

Den 1. januar 2012 blev SILVER-projektet igangsat. Med udgangspunkt i prækommercielt indkøb 

skal projektet være med til at målrette virksomhedernes udvikling af velfærdsteknologiske 

løsninger til kommunernes behov. Fokus for projektet er udvikling af robotteknologi til brug i 

ældreplejen. 

Der deltager fem konsortiumlande i SILVER. Ud over Danmark deltager England, Holland, Sverige 

og Finland. Den danske del af konsortiet består af Odense Kommune og Region Syddanmark. 

Projektet er bl.a. finansieret af EU-midler. 

Projektet forventes at løbe i 3-4 år, og det er derfor for tidligt at vurdere resultaterne. 

Udover udviklingen af ny velfærdsteknologi har projektet også til formål at udbrede kendskabet 

til og erfaringerne med prækommercielle indkøb i konsortielandene og stimulere produktudvikling 

af velfærdsteknologi fra efterspørgselssiden. 

Kilde: www.silverpcp.eu 

Fordelen ved prækommercielle indkøb er, at den målretter myndighedens fokus på udviklingsarbejdet 

og tilvejebringelsen af ny teknologi indenfor et givent område. Samtidig tillader 

modellen, at der udvikles flere nye løsninger på konkrete problemstillinger samtidigt. 

Til gengæld medfører modellen, at der ikke skabes plads til efterfølgende indkøb af de udviklede 

løsninger, da det prækommercielle indkøb alene omfatter et udviklingssamarbejde mellem 

myndigheden og en række interesserede virksomheder. Der skal således gennemføres et 

udbud førende myndigheden kan afskaffer og implementerer i driften de nyudviklede løsnin-


Boks 5.8 

Case: 

Udvikling af nye ultraeffektive 

pærer i England 

ger. Samtidig har myndigheden ofte ikke praktisk mulighed for at engagere sig i udviklingsarbejdet 

i alle parallelle udviklingsforløb i samme udstrækning, som det er muligt i et udviklingssamarbejde, 

hvor der alene deltager én virksomhed. Endeligt er det en omfattende og 

omkostningstung proces at gennemføre et prækommercielt indkøb. Procesmæssigt indeholder 

et prækommercielt indkøb flere faser, hvilket medfører, at det er tidsmæssigt langstrakt at 

gennemføre. Afslutningsvist skal det bemærkes, at prækommercielle indkøb er omkostningstunge 

at gennemføre i praksis og tidsmæssigt langstrakte. Ofte vil andre former for innovationsfremmende 

indkøb derfor være mere relevante. 

I februar 2010 offentliggjorde det britiske miljøministerium og the Technology Strategy Board 

et prækommercielt indkøb, der efterspurgte udvikling af ultra-effektiv belysning til brug i private 

hjem. Udviklingen af dette produkt var særligt aktuelt på grund af EU’s forbud mod glødelampepærer, 

og potentialet for et promovere et energibesparende produkt. Ministeriet havde 

afsat 1,2 mio. pund til projektet. 

Efter at en række virksomheder blev tildelt kontrakter i fase 1 på 36.000 Pund, endte to britiske 

virksomheder med at blive tildelt fase 2 kontrakter til en værdi af 450.000 pund. Ved afslutningen 

af fase 2 var det forventet, at virksomhederne kunne fremvise 50 funktionelle og 

testede pærer. 

Ingeniørvirksomheden Zeta LED med 25 ansatte blev tildelt en fase 2 kontrakt. Kontrakten fra 

SBRI har bidraget til, at Zeta LED har udviklet en miljøvenlig pære, der ikke indeholder glas 

eller kviksølv, har en forventet brændetid på 25 år og bruger væsentligt mindre energi end almindelige 

pærer. 

Kilde: http://www.innovateuk.org/deliveringinnovation/smallbusinessresearchinitiative/case-studies.ashx 

5.5 Udviklingssamarbejde baseret på udbud 

Udviklingssamarbejder baseret på udbud er relevante i to situationer. 

For det første er modellen relevant, hvis udviklingsarbejdet involverer tilpasning af eksisterende 

teknologi til nye formål, har karakter af en gensidig bebyrdende aftale og overstiger 

tilbudslovens tærskelværdi, jf. scenarie 1 i figur 5.2. 

For det andet er modellen relevant, hvis myndigheden ønsker at gennem et udviklingssamarbejde 

og en anskaffelse hos den samme leverandør, jf. scenarie 2 i figur 5.2. 

Samlet set svarer dette til, at denne model rummer de udviklingssamarbejder, som ikke falder 

under de foregående to modeller. 

Udbuddet af et udviklingssamarbejde skal følge de gældende udbudsregler og indeholde en 

kravsspecifikation, der beskriver kravene til de nye løsninger, som den offentlige myndighed 

ønsker at få udviklet. Det vil være særligt relevant at anvende funktionskrav i denne forbindelse. 

Eksempelvis kan formuleres et krav om, at der ønskes udviklet en intelligent tavle til 

brug i hjemmeplejen, der kan understøtte en mere smidig planlægning og gennemførsel af 

såvel den kommunale som den private levering af hjemmeplejeopgaver. 

Der findes ikke nogen oversigt over, hvormange udviklingssamarbejder, der er gennemført i 

Danmark. Markedsmodningsfonden (tidl. Fornyelsesfonden) har støttet en række projekter, 

der har til formål at udvikle nye løsninger inden for velfærds- og klimatilpasningsområdet.


Boks 5.9 

Læs mere 

Boks5.10 

Case: 

MarkedsmodningsfondensKlimatilpasningspartnerskab 

Iudviklingssamarbejdet baseret på et udbud gennemføres tilbudsevalueringen som i et normalt 

udbud ud fra de i udbudsmaterialet specificerede udvælgelses- og tildelingskriterier. I 

forhold til evalueringen af et udbud af udviklingssamarbejde vil det være relevant at lægge 

vægt på andre kriterier end pris i tildelingen. Relevante kriterier kunne være virksomhedens 

erfaring fra lignende opgaver, kvalitet i det foreslåede udviklingsarbejde og den foreslåede 

samarbejdsorganisation. 

Hvis udviklingssamarbejdet både indebærer en udviklings- og anskaffelsesfase, kan udbuddet 

af et udviklingssamarbejde tilrettelægges sådan, at muligheden for anskaffelse af den udviklede 

løsning kan tilknyttes udbuddet som en option. Hermed opnår myndigheden en fleksibilitet 

i samarbejdet, da myndigheden ikke er tvunget til at gøre brug af optionen, hvis de udviklede 

løsninger ikke fuldt indfrier myndighedens behov. 

Læs mere om udbud af udviklingssamarbejde i: 

» OPI-guide på www.opi-guide.dk 

Fordelene ved at anvende denne model for udviklingssamarbejdet er, at den tillader en integreret 

udviklings- og anskaffelsesfase med faste samarbejdspartnere i hele forløbet. Samtidig 

giver modellen mulighed for, at den udviklede løsning kan indkøbes direkte og implementeres. 

Til gengæld er ulemperne med modellen, at udbuddet gennemføres tidligt i forløbet, hvormed 

myndigheden meget tidligt i forløbet skal beskrive og kravsspecifisere den løsning, de ønsker. 

Det kan dels være meget svært at udarbejde en sådan kravsspecifikation, dels kan kravsspecifikationen 

risikere at opstille nogle uhensigtsmæssigt snævre rammer for udviklingen af nye 

løsninger, hvilket kan begrænse innovationshøjden i den udviklede løsning. 

I samarbejde med en række kommuner vil Markedsfonden gennemføre et udviklingssamarbejde 

med henblik på at udvikling af nye klimatilpasningsteknologier. De nye løsninger skal 

bl.a. hjælpe kommunerne med at håndtere afledningen af regnvand efter kraftige skybrud og 

andre klimarelaterede problemstillinger. 

Projektet er i sin opstartsfase. Projektet skal sikre, at kommunerne kan anskaffe de udviklede 

løsninger direkte. Det er derfor forventningen, at køb af de udviklede løsninger tilknyttes som 

en option i udbuddet af udviklingssamarbejdet. 

Kilde: www.markedsmodningsfonden.dk


Boks 5.11 

Case: 

Fremtidens intelligente 

hospitalsseng 

Boks 5.12 

Læs mere 

Region Midtjylland udbød i oktober2009 en opgave om udviklingen af fremtidens intelligente 

hospitalsseng via udbudsformen konkurrencepræget dialog. I udbuddet har regionen inkluderet 

en option, som tillader regionen at kunne indkøbe de udviklede hospitalssenge efter gennemførelsen 

af udviklingsarbejdet. 

Hospitalssengene i Danmark varierer i udseende og funktion. Fælles for dem er dog, at de 

trænger til modernisering, Formålet med udviklingen af en ny type seng er at forbedre plejepersonalets 

arbejdsmiljø og give patienterne en god oplevelse af at være indlagt. Det er ønsket 

at udvikle senge, der eksempelvis kan måle, om patientens åndedræt er stabilt eller om patienten 

har tisset i sengen og har behov for at få skifte sengetøj. 

Fremtidens intelligente hospitalssenge udvikles i et samarbejde mellem Regionshospitalet i 

Randers, K.R. Hospitalsudstyr, Aarhus Kommune, Cetrea, Zibo og Design Partners. Det er forventningen, 

at de første senge vil være færdigudvikledei 2013. 

Processen med udviklingen af de intelligente hospitalssenge har baseret sig på en stor grad af 

brugerinvolvering samt løbende videndeling med andre hospitaler og virksomheder – både 

nationalt og internationalt. 

Kilde: www.midtlab.dk 

5.6 Tjek for habilitets-, statsstøtte- og rettighedsproblemstilling er samt evt. overtrædelser 

af kommunalfuldmagten 

I et udviklingssamarbejde skal den offentlige myndighed være særligt opmærksom på en række 

problemstillinger, som kan have relevans for samarbejdet. Efter valget af model skal myndigheden 

vurdere, om nedenstående skitserede problemstillinger bliver aktuelle i forbindelse 

med den praktiske gennemførsel af innovationspartnerskabet. 

Inhabilitet 

Hvis udviklingssamarbejdet indebærer et udbud eller hvis der efter udviklingen af nye løsninger 

skal gennemføres et udbud, skal myndigheden være opmærksom på habilitetsproblematikken. 

Myndigheden skal sikre, at ingen private leverandører opnår en konkurrencefordel ift. 

til at byde på et konkret udbud. Det kan medføre, at myndigheder i eksempelvis model 1 og 2 

skal beskrive resultaterne af udviklingssamarbejdet forud for udbuddet, sådan alle potentielle 

tilbudsgivere stilles lige i konkurrencesituationen. Hvis habilitetsproblematikken ikke håndteres, 

kan den private leverandør, der har bidraget i udviklingsarbejdet, risikere at være inhabil 

i et efterfølgende udbud. 

Læs mere om inhabilitet i: 

» Konkurrence og Forbrugerstyrelsens vejledning til udbudsdirektiverne, 2008 

» Udbudsrådet: ”Muligheder for dialog i udbud”, 2010 

» OPI-Lab’s vejledninger og standardkontrakter til OPI-aftale 1A, 1b, 2A og 2B.


Boks 5.13 

Læs mere 

Boks 5.14 

Læs mere 

Statsstøtte 

Endvidere kan det i et udviklingssamarbejde være relevant at undersøge, om der er nogen 

statsstøtteproblematikker. Det er primært relevant at undersøge statsstøtteproblematikker i 

forbindelse med udviklingssamarbejder, der ikke indebærer et udbud. Statsstøttereglerne 

indebærer, at samarbejdet mellem en offentlig myndighed og en privat part ikke måmedføre, 

at den private part får nogle fordele, som de ellers ikke ville have fået. Statsstøttereglerne skal 

således bidrage til at sikre, at samarbejdet sker på markedsvilkår. 

Hvis der er risiko for, at der opstår statsstøtteproblematikker, kan det derfor være nødvendigt 

at udarbejde et statsstøtteregnskab for samarbejdet for at vurdere og dokumentere, at myndigheden 

ikke giver ulovlig støtte til den private part. Statsstøtte kan både komme til udtryk i 

økonomiske tilskud eller tildeling af rettigheder og goder, fx kunstig lav husleje eller intellektuelle 

ejendomsrettigheder. 

Læs mere om statsstøtte i: 

» Erhvervs- og Vækstministeriet: ”Håndbog om statsstøtte” 

» Erhvervs- og vækstministeriets vejledningssite: 

http://www.evm.dk/arbejdsomraader/erhverv-og-regulering/statsstoette 

» OPI-guide fra www.opiguide.dk 

» OPI-Lab: Guide til håndtering af statsstøtte 

Intellektuel ejendom 

Endvidere skal myndigheden være opmærksom på, hvordan de håndterer de intellektuelle 

ejendomsrettigheder, som knyttes til de nye løsninger, som udviklingssamarbejdet skaber. 

Den private parts interesse for deltagelse i et udviklingssamarbejde er ofte meget afhængigt 

af, at den private part tildeles retten til den udviklede løsning. Samtidig skal myndigheden 

sikre sig, at de kan benytte den nye løsning, der udvikles. Det kan derfor være relevant, at 

myndigheden får en slags licens til at benytte den udviklede løsning. 

Læs mere om rettigheder i: 

» Patent- og varemærkestyrelsens vejledningssite: www.styrkdinide.dk 

» OPI-guide fra www.opiguide.dk 

» OPI-Lab’s vejledninger og standardkontrakter til OPI-aftale 1A, 1b, 2A og 2B. 

Kommunalfuldmagten og regionsloven 

Ifølge kommunalfuldmagten og regionsloven kan kommuner og regioner varetage opgaver, 

som er konkret hjemlet i lovgivningen. Kommuner og regioner skal derfor sikre sig, at der er 

lovgrundlag for de aktiviteter, som de vil igangsætte. For regioner kan der eksempelvis være 

tale om, at lovgrundlaget skal findes i sundhedsloven.


For kommunerne gælder det, at de ifølge de almindelige kommunalretlige regler (kommunalfuldmagten)ikke 

kan drive handel, håndværk eller industri eller varetage opgaver med fortjeneste 

for øje. Kommuner kan som udgangspunkt heller ikke yde støtte til virksomheder eller 

enkeltpersoner. Kommunerne kan alene støtte virksomheder, når det ikke er lovligt at kræve 

betaling for den pågældende ydelse, når der er tale om støtte til almennyttige kommunale 

formål, når der er tale om aktiviteter, som gennemføres for at undgå værdispild, eller når 

støtten er hjemlet i lovgivning i øvrigt eller anden offentlig regulering. 

Samlet set kan kommunalfuldmagten og regionsloven således opstille nogle begrænsning for, 

hvorvidt og hvordan en kommune og en region kan indgå i et udviklingssamarbejde med private 

leverandører.

SIDE38 KAPITEL 5 

LITTERATURLISTE 

Litteraturliste 

Webkilder: 

Erhvervs- og vækstministeriets vejledningssite: 

http://www.evm.dk/arbejdsomraader/erhverv-og-regulering/statsstoette 

Frederikshavn, pressemeddelelse om ny skole: 

http://frederikshavn.dk/Documents/Center_for_udvikling_og_erhverv/1000%20elever%20e 

r%20klar%20til%20første%20skoledag%20på%20Nordstjeneskolen%20i%20Frederikshav 

n.doc 

Københavns kommune, projekt ”Det gode ældreliv”: http://www.kk.dk/da/omkommunen/indsatsomraader-og-politikker/omsorg-og-aeldre/det-gode-aeldreliv 

Markedsmodningsfonden: www.markedsmodningsfonden.dk 

Odense, pressemeddelelsen om udbud med totalomkostningsperspektiver: 

http://www.odense.dk/presse/pressemeddelelser/pressemeddelelser%202012/dyre%20bl 

eer%20sparer%20kommunen%20millioner%20af%20kroner 

Odense, pressemeddelelsen om funktionsudbud: 

http://www.odense.dk/presse/pressemeddelelser/pressemeddelelser%202011/signalanlag 

%20i%20odense%20skal%20ensartes 

OPI-guiden: www.opi-guide.dk 

Patent- og varemærkestyrelsens vejledningssite: www.styrkdinide.dk 

Regions Midtjylland, innovationslaboratorium: www.midtlab.dk 

Silver, prækommercielt indkøb: www.silverpcp.eu 

SKI, vejledning om totalomkostninger: https://www.ski.dk/viden/Sider/TCO-beregning.aspx 

Technology Strategy Board, casestudier: 

http://www.innovateuk.org/deliveringinnovation/smallbusinessresearchinitiative/casestudies.ashx 

Eksempel på dialogfora: www.offentligprivatdialog.dk 

Publikationer 

Department for Business, Innovation &Skill ”Forward Commitment Procurement – Practical 

Pathways to Buying Innovative Solutions” 2011 

Erhvervs- og Vækstministeriet, ”Håndbog om statsstøtte”


Klagenævnet for Udbud, ”Foreningen af Rådgivende Ingeniører mod Miljøministeriet” 

Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, ”Offentlige indkøb af varer og tjenesteydelser – Fakta 

om tærskelværdier og kontraktberegninger”, 2006 

Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, ”Vejledning til udbudsdirektiverne”, 2006 

Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, ”Standardmodel for Offentlig-Private Partnerskaber”, 

2012 

Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, ”Bliv klogere på EU-udbud”, 2012 

Konkurrence – og Forbrugerstyrelsen, ”ViborgEgnens Erhvervsråd”, 2012 

Kommissionen, ”Prækommercielle indkøb: vedvarende høj kvalitet i offentlige tjenester i Europa 

gennem øget innovation”, 2007. 

Udbudsrådet, ”Analyse af funktionsudbud”, 2010 

Udbudsrådet, ”Værktøj til funktionsudbud af hjælpemiddeldepoter”, 2011 

Udbudsrådet, ”Analyse af effekterne af konkurrence på det kommunale vejområde”, 2012 

OPI-Lab, ”Vejledning til OPI-aftale 1A og 1B” samt tilhørende standardkontrakt, 2013 

OPI-Lab, ”Vejledning til OPI-aftale 2A og 2B” samt tilhørende standardkontrakt, 2013 

OPI-Lab, ”Guide til håndtering af statsstøtte”, 2013 (under uddgivelse)

Vejledning om innovationsfremmende indkøb - Rådet for Offentlig ...

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?