Ledelse, udvikling og løn - Finansministeriet

Ledelse,

udvikling

og løn

Finansministeriet

Maj 1998

Ledelse,

udvikling

og løn


Maj 1998

Inspirationsbog om

Ledelse, udvikling og løn


maj 1998

Udarbejdelse:

Finansministeriet i samarbejde med konsulentfirma Poula Helth

Layout og omslag:

Ida Magdalene Grafisk Design & Art Direction

Tryk:

Nordsjællands Trykcenter

ISBN: 87-7856-174-4

Bogen kan købes for kr. 100,i

boghandelen

eller hos Schulz Information

tlf. 43 63 23 00

Forord

Lønreformen er for alvor sat på dagsordenen. Der er næppe den

institution, hvor de nye lønsystemer ikke er blevet diskuteret - i SU,

i ledelsesgruppen eller over frokosten i kantinen. Ledere og medarbejdere

har mange meninger om de nye lønsystemer, og det præger

naturligvis også arbejdet med lønreformen på den enkelte arbejdsplads.

De helt overordnede mål med lønreformen - nemlig at skabe en

bedre statslig sektor og bedre arbejdspladser - forudsætter, at lønnen

anvendes aktivt til at nå institutionens overordnede mål, og at

lønnen ses i sammenhæng med institutionens personalepolitik. Allerede

på nuværende tidspunkt har lønreformen sat yderligere fokus

på organisationsudvikling mange steder. Det synes jeg er meget

positivt.

For at der kan skabes en tættere sammenhæng mellem medarbejdernes

indsats, kvalifikationer og aflønning, kræver det, at lederne

på alle niveauer går aktivt ind i arbejdet med virkeliggørelse af lønreformen.

Denne bog retter sig mod ledere på alle niveauer og

fokuserer på de nye roller og opgaver, lederne vil få som konsekvens

af lønreformen.

En succesrig anvendelse af de nye lønsystemer forudsætter et tæt

samarbejde og en positiv og frugtbar dialog mellem ledelse, tillidsrepræsentanter

og medarbejdere på hele arbejdspladsen.

God læselyst!

Mogens Lykketoft


4

Indhold

1.Lønreform - baggrund og udfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2. Lønreformen som en forandring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.1. Indledning 12

2.2. Lønreformen som forandringsproces 13

2.3. Rolleskift på alle niveauer i forhold til løn og personaleområdet 18

2.4. Faser i processen 22

3. Løn i sammenhæng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.1. Indledning 25

3.2. Styring og udvikling med løn 25

3.3. Selvevaluering

3.4. Formulering af vision for sammenhæng mellem mål,

26

personalepolitik og lønpolitik 28

4. Udformning af lønpolitikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4.1. Indledning 29

4.2. De enkelte lønelementer 29

4.2.1. Basisløn 30

4.2.2. Kvalifikationstillæg 31

4.2.3. Funktionstillæg 35

4.2.4. Resultatløn 37

4.3. Tillæggenes varighed 38

4.3.1. Varige tillæg 38

4.3.2. Midlertidige tillæg 39

4.3.3. Engangsvederlag 39

4.4. Forhåndsaftaler 40

4.5. Sammensætning af lønelementer 40

4.6. Elementer der påvirker lønpolitikken 41

4.7. Kriterier for tillæg 46

4.7.1. Antal og vægtning 46

4.7.2. Typer af kriterier 47

4.8. Checklisten 50


5

5. Delegering og styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

5.1. Indledning 53

5.2. Decentralisering af aftalekompetence 53

5.3. Ledelse og lønstyring 63

5.4. Små institutioner 65

6. Løn og motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

6.1. Indledning 66

6.2. Løn efter nye principper 66

6.3. Hvordan motiveres medarbejderne? 68

6.4. Åbenhed og lukkethed omkring løn 71

6.5. Løndifferentiering 72

6.6. Håndtering af forskellige konfliktsituationer 75

7. Nye lønsystemer i samspil med andre redskaber . . . . . . . . 79

7.1. Indledning 79

7.2. Årets gang 79

7.3. Visioner, målsætninger og strategier 84

7.3.1. Kontrakter og arbejdsplaner 84

7.3.2. Kontrakter og løn 85

7.4. Vurdering og udvikling af ledere 85

7.5. Medarbejderudviklingssamtaler 89

7.6. Informationsgrundlag og forberedelse til en forhandling 90

7.6.1. Forhandling af lønforbedringer til allerede ansatte 90

7.6.2. Forhandling ved ansættelser 92

Litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94


6


7

Lønreform - baggrund og

udfordringer

Løn bliver i stigende grad et ledelses- og udviklingsinstrument inden

for staten. Lønreformen indeholder en lang række muligheder,

men også en række udfordringer for dem, der skal bære reformen

igennem i dagligdagen.

Lønreformen har - helt overordnet - to formål nemlig at:

• bidrage til større effektivitet og kvalitet i den statslige

sektor

• skabe bedre arbejdspladser, bl.a. for at sikre mulighederne

for rekruttering og fastholdelse

Finansministeriet og centralorganisationerne har i fællesskab udarbejdet

en vejledning om nye lønsystemer i staten. Denne vejledning

indeholder bl.a. en beskrivelse af formålet med de nye lønsystemer,

en detaljeret gennemgang af aftalerne og eksempler på beregning af

tillæg, finansiering og den lokale proces. Der henvises generelt til

denne vejledning for nærmere information herom.

Denne bog beskriver, hvordan man kan bruge de nye lønsystemer

som et ledelsesværktøj i staten. Bogen er først og fremmest tænkt

som inspiration til lederne, men kan forhåbentlig være til inspiration

for alle, der i praksis skal arbejde med de nye lønsystemer.

Bogen er ikke rettet mod en bestemt målgruppe, men henvender sig

bredt til hele ledelsesgruppen; det vil sige til såvel topchefen som

personalechefen som chefen med direkte personaleansvar (i denne

bog betegnet som linjechefen).

Effekten af lønreformen er i vidt omfang afhængig af, hvordan de

KAPITEL 1


8

nye lønsystemer konkret bliver brugt på den enkelte arbejdsplads.

En afgørende forudsætning for positive effekter er, at ledelsen på

alle niveauer vil og tør bruge mulighederne i de nye lønsystemer.

Det er først og fremmest lederne, der står over for nye muligheder

og udfordringer. Det er i høj grad op til den lokale chef at bruge løn

som en del af den daglige ledelse. Men også medarbejderne vil

komme til at stå i nye situationer, når de skal tages med på råd.

Lønreformens succes vil blandt andet afhænge af, at ledere og medarbejdere

indgår i en dialog, hvor de i fællesskab fastlægger mål og

rammer for den lokale lønpolitik samt kriterier for løn på den enkelte

arbejdsplads.

Der findes endnu kun få erfaringer med, hvordan man kan bruge de

nye lønsystemer i praksis. Der rejser sig her en række spørgsmål:

• hvordan udformer man en lønpolitik?

• hvordan spiller lønpolitikken sammen med den øvrige del

af personalepolitikken og institutionens mål?

• hvordan får man løn til at hænge sammen med øvrige

styrings- og ledelsesinstrumenter?

• hvem skal have kompetence til at indgå aftaler om tillæg?

• skal man drøfte tillæg i forbindelse med medarbejdersamtaler?

• hvordan får man som leder medarbejderne til at se en

retfærdig sammenhæng mellem indsats og løn?

Bogen forsøger at give nogle af svarene på ovenstående spørgsmål

- og flere til. Der gives nogle bud på, hvordan man får det bedste ud

af lønreformen. Men ikke en udtømmende facitliste. Den må den

enkelte institution selv udvikle. Hovedidéen med lønreformen er

netop at udvikle lokalt tilpassede løsninger som modsætning til centrale

forskrifter.

Bogen indeholder en række budskaber om sammenhængen mellem

ledelse, udvikling og løn.


9

• Løn i sammenhæng med overordnede mål og personalepolitik

Først og fremmest er det vigtigt at betragte lønreformen som et

udviklingsværktøj. Derfor er der igennem bogen givet en række

eksempler på, hvordan der i praksis er skabt sammenhæng mellem

løn og andre instrumenter. Det gælder f.eks. kontraktstyring, som

er gennemført i en række statslige institutioner.

• Løn og motivation

Lederne skal turde bruge instrumenterne i lønreformen. Initiativerne

skal i høj grad komme fra ledelsen som en del af en ledelsesmæssig

helhed. Medarbejdernes motivation er ét af de vigtigste forhold, lederne

bør arbejde med i forbindelse med anvendelse af løninstrumentet

- som i forbindelse med opgaveløsningen og udvikling

af medarbejderne.

• Nye lederroller

Mål og rammer bør være klarlagt for alle de involverede i de nye

lønsystemer, og rollefordelingen mellem chefniveauerne være på

plads. Strategier og mål bør være udformet i samspil med

topcheferne, så topledelsens holdninger er kendte. Desuden skal den

øverste ledelse turde delegere opgaver og ansvar.

Den enkelte linjechef har behov for opbakning og klarhed omkring

sine beføjelser. Men linjechefen skal også turde tage sin del af ansvaret

for lønreformen.

Den optimale sammenhæng mellem medarbejdernes kvalifikationer,

indsats og løn forudsætter uddelegering af kompetence, således

at aftaler om løn m.v. indgås på det niveau, der har størst mulig

kendskab til de enkelte medarbejdere.

• Dialog

Selv om det mange steder i bogen nævnes, at lønreformen introducerer

nye ledelsesværktøjer, vil ingen lønsystemer kunne gennem-


10

føres uden et aktivt og konstruktivt samarbejde med medarbejderne.

Lønreformen kræver opbakning og engagement fra både ledere og

medarbejdere. Begge parter skal kunne se, hvad idéen er med de

nye lønsystemer. Det stiller store krav til lokale løsninger.


11

Lønreformen som en

forandring

2.1. Indledning

Gennemførelsen af lønreformen er en forandringsproces. Den vil

betyde ændringer i de grundlæggende betingelser for det daglige

arbejde for både ledere og medarbejdere i den offentlige sektor.

I denne sammenhæng er det vigtigt, at ledelsen

• håndterer lønreformen som den forandringsproces, den

er, herunder bearbejder den modstand der kan opstå

• erkender det rolleskift, der sker i kølvandet på lønreformen,

og rent faktisk udfylder de nye roller

• accepterer, at der er tale om en fælles proces, hvor

ledelsen og medarbejderne sammen etablerer og løbende

udvikler det lokale lønsystem

I dette afsnit gives nogle råd vedrørende tilrettelæggelsen af en frugtbar

proces, ligesom de nye lederroller gennemgås.

I figuren nedenfor er angivet en definition på de interessenter, der

beskrives i denne bog.

Tillidsrepræsentanter og medarbejdere er også vigtige interessenter,

men beskrivelsen af deres roller ligger udenfor rammerne for

denne bog.

KAPITEL 2


12

efinitioner på interessenter

pchefen Topchefen er den øverste ansvarlige

for organisationen (styrelsen, institutionen,

departementet m.m.).

Topchefen har normalt ikke direkte

personaleansvar, men beskæftiger

sig fortrinsvis med overordnet

ledelse.

ersonalechefen Personalechefen (nogle steder

sekretariatschefen) er lederen af lønog

personaleafdelingen. Traditionelt

har personalechefen beskæftiget sig

med lønforhandlinger, uddannelse,

personaleadministration m.m. for alle

organisationens medarbejdere.

niechefen Linjechefen er den leder, der har det

direkte personaleansvar, f.eks. en

kontorchef. I nogle institutioner

(f.eks. nogle erhvervsskoler) har

toplederen imidlertid også et

personaleansvar. På helt små

institutioner kan alle tre roller være

samlet i én person.

• At erkende behovet for forandring

Oversigten er ikke udtømmende

for de ledere, der er

interessante i forbindelse

med lønreformen. Flere

steder har man andre organisationsstrukturer.Eksempelvis

kan der under linjechefen

være sektionsledere

eller fagkonsulenter, som

har et vist personaleansvar,

men hvis primære ansvar er

at understøtte den faglige

opgaveafvikling i enheden.

2.2. Lønreformen som

forandringsproces

Et nyt lønsystem kommer

ikke af sig selv, men kræver

at ledelse og medarbejdere

aktivt arbejder på at

introducere ændringerne.

Det er almindelig kendt, at forandringer let kan udløse frygt hos

nogle af dem, der udsættes for ændringerne. Erfaringerne fra andre

forandringsprocesser viser typisk, at en gruppe vil være direkte modstandere,

hovedparten vil være neutrale, mens en tredie gruppe af

medarbejdere vil bakke forandringen op. Det er altid vanskeligt at

ændre adfærd, hvilket bevirker, at opgaven med at gennemføre forandringer

ofte er vanskelig. Ofte begås den fejl, at man bruger alle

kræfterne på modstanderne i stedet for at bakke "ildsjælene" op.

Mange igangsatte forandringsprocesser er gennem tiden strandet

eller har skuffet deltagernes forventninger. Der vil derfor også være

medarbejdere og måske ledere, der betragter chancerne for, at løn-


13

eformen gennemføres som små. De stiller måske spørgsmålstegn

ved, om udbyttet er den ekstra arbejdsindsats værd.

Når arbejdet skal sættes i gang, er det derfor vigtigt, at ledelsen gør

klart for medarbejderne, hvorfor det er nødvendigt med en lønreform.

Skal forandringsforsøgene have effekt, er det nødvendigt at

få en fælles erkendelse af behovet for forandring.

Lønreformen kræver, at institutionen selv arbejder med at udfylde

den ramme, der er skabt på centralt niveau. Kun på den måde får man

et lønsystem, der passer til de lokale forhold. Det er ikke tilstrækkeligt

blot at lave en kopi af en anden institutions lønsystem/lønpolitik.

Det er heller ikke tilstrækkeligt blot at arbejde med lønreformen i

personaleafdelingen, og gøre reformen til et spørgsmål om ændret

beregningsteknik. I så fald høster man ikke frugten af de nye systemer

og deres forandringspotentiale; i stedet opleves de nye systemer

kun som en belastning.

Der er med andre ord risiko for, at man ikke opnår den ønskede effekt

- i form af øget motivation, forbedret prioritering af ressourcer og

dermed en positiv forandring af hele institutionens virkemåde - hvis

lønreformen ikke når "helt ud" til de enkelte kontorer og linjechefer.

• At "sælge" ideen med forandringen

Formålet med lønreformen kan anskues på flere niveauer - fra de

helt overordnede målsætninger fra overenskomstforhandlingerne i

1997 (statens konkurrencedygtighed, øget kvalitet, mv.) til de meget

lokale/konkrete mål, som man opstiller på den enkelte arbejdsplads

(ønske om at fremme bestemte kompetencer o.l.).

Det er meget væsentligt for succes, at visionen/målet er klart formuleret

på alle niveauer; den lokale ledelse skal vide, hvad Finansministeriet

og de centrale organisationer har ønsket, og lokalt skal

det stå lysende klart for den enkelte medarbejder, hvad det er, institutionen

ønsker at opnå med forandringsprocessen. Det kan f.eks.

være udsagn som: "vi skal holde på de dygtige medarbejdere", "or-


14

ganisationens fleksibilitet skal øges", "medarbejdernes motivation

skal forbedres". Det er motiverende for både ledelse og medarbejdere

at føle, at der er et overordnet formål med processen, at forandringen

kan give et løft til organisationen.

Eksemplets magt er velkendt og gælder også her. Kan man vise,

hvordan andre organisationer er kommet igennem den samme proces,

og hvad de har opnået, vil det være nemmere at overskue processen

og resultatet af den. Det kan gøre det væsentligt lettere at se

mulighederne i det nye lønsystem, hvis man har eksempler på

arbejdspladser, hvor lignende lønformer allerede findes. Det er f.eks.

en mulighed at tage kontakt til andre organisationer og udveksle

erfaringer med lønreformen. - Og disse kontakter kan ofte udvikle

sig til en egentlig netværksdannelse, hvor man har mulighed for at

drøfte emner af fælles interesse med institutioner, der ligner én selv.

Det er dog som tidligere nævnt væsentligt, at man ikke blot forsøger

at kopiere andre institutioners lønpolitikker.

Målene og visionerne for forandringsprocessen er vigtige. Men står

de alene, kan de være uklare udgangspunkter for forandringsprocessen.

Det er derfor vigtigt, at ledelsen i forhold til medarbejderne konkretiserer

målene med processen. Eksempler kunne være: "vi skal blive

enige om, hvad der skal behandles under medarbejdersamtalen",

"vi skal udforme kvalitetsmål for opgave y", "vi skal formulere kriterier

for tildeling af kvalifikationstillæg" osv.

For det andet er det centralt, at det forventede resultat af forandringsprocessen

formuleres så konkret som muligt. På denne måde kan

man mindske frygten blandt medarbejderne for, at ledelsen har

"skjulte dagsordener".

Endelig er det vigtigt, at målet med processen er formuleret så åbent,

at medarbejderne føler, de kan få indflydelse på det endelige resultat.

Præsenteres målet som et "fait accompli" for medarbejderne, er

der ringe chancer for at få opbakning til processen.

Disse forskellige hensyn stiller store krav til åbenheden i målformu-


15

leringsfasen. En oplagt måde at løse problemet på er at inddrage

medarbejderne og tillidsrepræsentanterne på så tidligt et tidspunkt

som muligt.

Selv om man vælger en sådan åben proces, viser erfaringerne dog,

at det - af hensyn til fremdriften i processen og mulighederne for, at

institutionen får den optimale effekt ud af lønreformen - er utrolig

vigtigt, at ledelsen på forhånd gør sig de nødvendige overvejelser.

Selv om man går meget systematisk til værks, kan det alligevel let

gå galt, hvis ikke ledelsen griber processen rigtig an og forstår at få

medarbejderne inddraget på en fornuftig måde.

Eksempel på en uheldig processtart

Medarbejderne i kontoret er blevet orienteret skriftligt om

styrelsens vision år 2000. I notatet lægges der op til, at det

enkelte kontor skal arbejde med eget værdigrundlag og opstille

overordnede målsætninger. Styrelsen vil derfor igangsætte en

udviklingsproces, hvori også indgår, at styrelsen skal deltage i

forsøg med nye lønsystemer.

På det sædvanlige kontormøde gennemgår kontorchefen det

udsendte notat om "mål og nyt lønsystem" som sidste punkt på

mødet. Kontorchefen er grundig og gennemgår alle punkter i

notatet. Spørger om der er emner, som nogen ønsker uddybet.

Ingen har bemærkninger eller spørgsmål. Klokken er 12.45 på

dette tidspunkt, og flere af medarbejderne skal videre til et nyt

møde kl. 13.00. Hvis mødet ikke sluttes nu, når de ikke at spise

frokost - endsige at hente papirerne til næste møde.

Spørgsmål til læseren:

• Hvorfor stiller ingen medarbejdere spørgsmål til det udsendte

notat, når det tilsyneladende kan få vital betydning for deres

fremtid?

• Hvorfor stiller ingen spørgsmål til kontorchefens fremstilling?


16

• Hvad skal der til for at få denne gruppe af medarbejdere

engageret?

• Hvilket ansvar mener du, kontorchefen bør påtage sig i denne

situation?

• Opfølgning på processen

Når en forandringsproces igangsættes af ledelsen skal det ske med en

forventning til, hvad processens resultat skal være. Det kan derfor

være vanskeligt for ledelsen at slippe tøjlerne af frygt for at miste

kontrollen og overblikket over processen.

Bud på hvad der gik galt:

• For ringe forberedelse af mødet

• Dårlig timing

• Medarbejderne ikke delagtiggjort

• Visionen ”sælges” ikke til medarbejderne

• Chefen giver ikke egne holdninger til kende

Forslag til løsninger:

• inddrag på forhånd nogle medarbejdere,

som kommer med kommentarer

• nedsæt en lille arbejdsgruppe, som kan

komme med udspil til kontorets visioner

• aftal dato, hvor der afsættes god tid til

emnet

Imidlertid vil enhver forandringsproces,

der involverer et større

antal personer, være vanskelig at

kontrollere. Dertil kommer, at man

som regel bliver klogere undervejs

i processen. Der kan derfor være

behov for løbende at tilpasse processen

til nye indfaldsvinkler.

Det er væsentligt, at ledelsen gør

sig klart, at forandringsprocesser

ikke kan kontrolleres fuldstændig.

Det kan tværtimod være en

forudsætning for at opnå succes,

at man giver frihedsgrader til de

enkelte enheder.

Samtidig er topledelsens opbakning og opmærksomhed omkring

projektet vital for fremdriften. Mange forandringsprocesser har lidt

skibbrud, fordi topledelsen undervejs tabte interessen for projektet.

Gennemførelsen af lønreformen skal derfor ses som en læreproces,

der ikke på forhånd kan planlægges fuldstændigt, men som kræver

et vedvarende engangement - også fra topledelsen.

De meste robuste løsninger udvikles ofte på den mest "besværlige"

måde: Ved at inddrage de berørte parter direkte i arbejdet med at


17

udvikle de nye lønværktøjer. Herigennem får man mulighed for at

udvikle og omforme rollerne for både ledelse og medarbejdere. På

denne måde udnyttes parternes indsigt samtidig med, at de får indflydelse

på processens forløb og dermed opnår et ejerskab til det

samlede resultat.

Værktøjet er i den forbindelse dialog, og budskabet er, at der sker

en læring, når interessenterne aktivt konfronterer hinandens argumenter

og udgangspunkter.

Når medarbejdere og ledelse træder lidt ud af deres vante roller, sættes

de almindelige spilleregler ud af kraft, og der opstår mulighed for

at lære af hinanden. Denne mulighed vil ikke blive realiseret, hvis

processen bliver ensidig pædagogisk opdragelse af den ene part.

2.3. Rolleskift på alle niveauer i forhold til løn og personaleområdet

I "projekt lønreform" er det ledelsen og medarbejderne, der i fællesskab

skal formulere strategier for udnyttelse af de nye muligheder

i lønreformen. Begge parter har også ansvaret for, at lønreformen

gennemføres i organisationen.

"Projekt lønreform" involverer flere interessenter; på ledelsesside er

det topchefer, personalechefer og linjechefer. Da denne bog primært

retter sig mod ledelsen, er det - som nævnt indledningsvis - valgt ikke

at beskrive det vigtige rolleskift, der sker for tillidsrepræsentanten og

medarbejderen.

Som antydet bliver disse interessenter hver især berørt af lønreformen

på forskellig måde. Nedenfor behandles topchefen, personalechefen

og linjechefen adskilt. I praksis kan de tre roller være samlet

i en person.

Gennemførelsen af lønreformen betyder, at ansvaret for personaleledelsen

decentraliseres og selve opgaven skifter karakter. Det er

hensigten med lønreformen, at chefer på alle niveauer i højere grad

indtænker personalepolitik i den daglige ledelse af arbejdet.


18

ROLLESKIFTET FOR TOPCHEFEN

a. Strateg

- tænk tanken

Lønreformen betyder, at personalepolitikken i højere grad bliver et

strategisk emne, der involverer topchefen.

Hidtil har topledelsen kun i begrænset omfang været involveret i

personale- og lønforhold, hvilket bl.a. skyldes, at der har været tale

om relativt tekniske discipliner. Når lønpolitikken skal bruges som

et strategisk instrument til at nå institutionens mål, vil topledelsen i

langt højere grad skulle engagere sig i processen.

b. Igangsætter

- start processen

Den største udfordring for topcheferne bliver at skubbe processen

med gennemførelsen af lønreformen i gang. Det er topchefens opgave

at formulere visioner for personalepolitik og lønsystemet og

gå forrest ved igangsætningen.

Topledelsen må målrettet understøtte personalechefen og linjechefens

personaleledelse, dels gennem aktiv støtte i udviklingsfasen, dels

ved selv at gå forrest og honorere ledernes indsats på dette område.

c. Kontrollant

- styr lønudviklingen

Topledelsen har det overordnede ansvar for lønudviklingen.

ROLLESKIFT FOR PERSONALECHEFEN

Rolleskiftet i personalefunktionen har dybtgående karakter. Personalechef

og medarbejdere skal gå fra primært at være orienteret mod

regeladministration til i højere grad at være erfaringsbearbejdende

og udviklingsorienterede.


19

Personalechefen står over for en stor opgave med at støtte og motivere

sine medarbejdere til den nye rolle.

a. Forandringsagent

- vær ambassadør for lønreformen

Det er vigtigt, at der er en person, der tager initiativet til at skabe

forandringer. Her er den naturlige person - i relation til indførelse af

nye lønsystemer - personalechefen. Opgaven består i at holde alle

til ilden - også når lønreformen ikke længere har nyhedens interesse.

Det er personalechefens opgave at sætte lønreformen på dagsordenen

på alle ledelsesniveauer.

b. Konsulent for topledelsen

- giv topledelsen sparring

Topledelsen har behov for, at der er én, der anviser nogle veje til,

hvordan man kan få det optimale ud af lønreformen, således at de

overordnede mål og strategier understøttes af en sammenhængende

løn- og personalepolitik. Det er personalechefens opgave at give

disse anvisninger.

c. Rådgiver for linjechefen

- støt linjecheferne

Alt afhængig af delegeringsgrad vil nogle af personalechefens opgaver

blive decentraliseret til linjechefen. Overfor linjecheferne vil

personaleafdelingen have en service- og rådgivningsfunktion. Det

er her linjechefen - før han eller hun går til lønforhandlinger - kan få

god råd og vejledning, tal og statistikker, og det er her linjechefen

skal kunne gå hen, hvis tingene går i hårdknude.

d. Koordinator

- følg op på lønreformen

Uanset graden af delegering vil personaleafdelingen forsat spille en

væsentlig koordinerende og styrende rolle, navnlig i relation til lønudviklingen

på institutionen. Det er her det umiddelbare ansvar for

lønstyringen ligger forankret.


20

ROLLESKIFT FOR LINJECHEFEN

Linjechefen kan få mulighed for at honorere den enkelte medarbejders

indsats. Linjechefen får herved et større ansvar for personaleledelse.

Lønreformen forudsætter, at linjecheferne tager et mere direkte ansvar

i forhold til personalet. Det betyder, at en række af de opgaver,

der tidligere har ligget placeret i en personale- eller sekretariatsfunktion,

bør uddelegeres. Der vil ofte være tale om en dynamisk

udvikling, hvor man efterhånden giver større og større ansvar til

linjecheferne.

a. Målsætter - sæt mål og følg op på dem

Den enkelte medarbejder skal vide, hvilke krav der stilles til vedkommende

- både i relation til den konkrete arbejdssituation og i

relation til udvikling af kvalifikationer, mv. Det er linjechefens opgave

- i samspil med medarbejderen - at formulere disse krav, ligesom

han eller hun skal følge op på, om medarbejdere rent faktisk

når disse mål.

b. Personaleleder

Personalepolitikken skal gøres konkret. Det er linjechefens opgave

at omsætte politikkerne til virkelig handling. - Og det drejer sig

ikke blot om at give efter for medarbejdernes ønsker, men også om

at turde sige nej, hvis et ønske ikke harmonerer med institutionens

mål og personalepolitik.

Det er samtidig linjechefen, der skal sørge for, at anvendelsen af

lønsystemet opfattes som retfærdigt af medarbejderen. Det kræver

åbenhed og ærlighed, dels i forhold til dem der får lønfremgang,

men navnlig i forhold til dem, der ikke får lønfremgang.

c. Konfliktforebygger og problemknuser

Overgangen fra et stift, centralt lønsystem til et mere decentralt og

individuelt lønsystem medfører en vis risiko for konflikter som følge


21

af lønforskelle, hvis systemet ikke håndteres korrekt. Det er linjechefens

opgave - gennem dialog med medarbejderne - at forebygge

konflikter, og - hvis de alligevel opstår - at løse konflikterne.

d. Dialogpartner om udvikling og løn

Den enkelte medarbejder har behov for at drøfte sin udvikling og

løn. Det er linjechefens opgave at indgå i denne dialog bl.a. gennem

medarbejdersamtalen.

e. Faglig sparringspartner

De enkelte medarbejdere har fortsat behov for en høj grad af faglig

sparring. Det nye lønsystem må ikke betyde et lavere fagligt niveau.

Den enkelte linjechef må derfor - ud fra egne forhold - vurdere,

hvordan man fortsat kan sikre den faglige kvalitet, samtidig med at

rollen i relation til personaleledelse vokser. Dette spørgsmål er nærmere

uddybet i afsnit 5.

2.4. Faser i processen

En forandringsproces består af en række forskellige faser. Nedenfor

findes en oversigt over de vigtigste faser i processen med at igangsætte

lønreformen. De en-

Hvor står vi?

kelte faser vil blive nær-

Afsnit 3

mere behandlet i de

efterfølgende ka-

Selvevaluering

pitler.

Hvilke udviklingsmål har vi?

Institutionerne vil

have meget forskellige

forudsætninger for at implementere

nye lønsystemer.

Nogle steder har man velbeskrevne

strategier, kompetence-

Afsnit 3

Sammenhæng mellem overordnede mål,

personale-politik og lønpolitik (vision)

Hvad ønsker vi at fremme?

Afsnit 4

Formulering af lønpolitikken

Hvordan vil vi styre?

Afsnit 5

Niveau for delegering og styring

Hvem skal gøre hvad?

Implementering


22

udviklingsplaner og personalepolitikker. Andre steder skal man for

første gang til at formulere strategi. Indførelsen af de nye lønssystemer

kan betragtes som fem faser:

a. Selvevaluering

Udgangspunktet er en undersøgelse af institutionen. Institutionen

må gøre sig klart, hvilke behov der findes i organisationen, og hvilken

rolle lønreformen skal spille. Dette er nærmere behandlet i afsnit

3.

b. Vision for sammenhæng mellem mål, personalepolitik og lønpolitik

Med afsæt i forståelsen af institutionens vilkår formuleres overordnede

målsætninger for lønpolitikkens sammenhæng med institutionens

mål og personalepolitik. Det er vigtigt, at visionen for lønpolitikken

er formuleret kort og giver et levende billede af, hvordan

lønpolitikken skal understøtte institutionens mål og personalepolitikken.

I afsnit 3 belyses dette emne nærmere.

c. Udformning af lønpolitikken

Dernæst klarlægges, hvilken adfærd man ønsker at fremme ved brug

af de nye løninstrumenter. Der formuleres en lønpolitik, der - efter

der er opnået enighed - skal anvendes som grundlag for aflønningen.

I afsnit 4 er dette emne nærmere behandlet.

d. Delegering og styring

Der skal tages stilling til, hvem der kan indgå hvilke aftaler, og

hvordan der sikres den nødvendige styring/opfølgning. Institutionen

kan hente mere inspiration i afsnit 5.

e. Handlingsplan og implementering

Når lønpolitikken er blevet udformet, er sidste skridt i processen at

gennemføre lønreformen i organisationen. I forbindelse med implementeringen

kan det være en støtte, at man udarbejder handlingsplaner.

Dels for at skabe overblik, dels for at understrege den nye

ansvarsfordeling på området. Senere i forløbet kan handlingsplaner

bruges, når der skal følges op på fremdriften i processen.


23


24

Løn i sammenhæng

3.1. Indledning

Løn kan bruges til at fremme institutionens mål. - Men det kræver,

at ledelsen er villig til at bruge instrumentet, og at man skaber et

fornuftigt samspil mellem ledelsen og medarbejderne med henblik

på at indføre de nye lønsystemer.

Det er en helt afgørende forudsætning for at opnå den optimale effekt

af lønreformen, at der skabes en sammenhæng mellem mål,

personalepolitik og de nye lønsystemer.

Dette afsnit vil give nogle bud på, hvilke sammenhænge der mere

konkret skal skabes, og hvordan man får taget hul på processen.

3.2. Styring og udvikling med løn

Lønnen har ikke hidtil i særlig stort omfang kunnet anvendes som

led i forandringen og styringen af den offentlige sektor og dermed

til at motivere til effektivitet og gode resultater. Dette til trods for, at

løn i langt de fleste institutioner udgør den største udgiftspost på

budgettet.

Løndannelsen har tidligere i høj grad været automatisk og centralt

styret. Med de nye lønsystemer kan løn indgå som et aktivt styringsredskab

i forhold til institutionens mål og personalepolitik på lige

fod med de øvrige styringsredskaber.

KAPITEL 3


25

Flere statslige institutioner har arbejdet meget målbevidst med målog

resultatstyring - særlig kontraktstyrelserne har været inde i en

rivende udvikling. De styringsredskaber, som er til rådighed i dag,

er bl.a.:

• Resultatkontrakter

• Direktørkontrakter/interne kontrakter m.v.

• Virksomhedsregnskaber

Styrken ved en resultatkontrakt er, at den medvirker til at målrette

opgavevaretagelsen i institutionen og til en konstruktiv dialog mellem

departement og styrelse/institution. Derudover anvender nogle

institutioner interne kontrakter (dvs. kontraktssystemer internt i institutionen,

hvor man "genforsikrer" resultatkravene fra niveau til

niveau), arbejdsprogrammer o.l. til at målrette indsatsen mod væsentlige

resultatområder og til at tydeliggøre ansvar og kompetence.

Indtil nu har aflønningen kun sporadisk været koblet sammen med

disse styringsredskaber, bortset fra direktørkontrakterne.

Kontrakter og arbejdsprogrammer er en god måde at strukturere

mål og udviklingsperspektiver på, men det er ikke en nødvendig

forudsætning for succes med de nye lønsystemer. Det kan imidlertid

hjælpe til at sætte fokus på, hvad det er, lønnen skal understøtte

- hvordan løninstrumentet skal bruges. Der ligger således nogle

spændende perspektiver i at sammenkæde interne kontrakter med

løn, jf. afsnit 7: Nye lønsystemer i samspil med andre redskaber.

3.3. Selvevaluering

Et godt udgangspunkt for arbejdet med implementering af nye lønsystemer

vil være en "selvevaluering", hvor institutionen kortlægger,

hvilke styringsredskaber mv. der allerede anvendes, og hvordan løn

skal fungere i forhold hertil.

Udgangspunktet er en undersøgelse af institutionen. Ledelsen må

gøre sig klart, hvilken situation institutionen befinder sig i, og hvilken

rolle lønreformen skal spille på kort og længere sigt.


26

ksempel på spørgsmål i forbindelse med selvevalueringen

Målstyring

• Har institutionen erfaringer med opstilling af overordnede mål?

• Er målene "nedbrudt" til de enkelte enheder og de enkelte medarbejdere?

• Kan der opstilles (nye) mål? Hvor tit skal målene opstilles/justeres?

• Er målstyringen formel eller uformel - og hvordan virker denne form for målstyring?

• Kan der kobles løn på målstyringen?

• Er der/kan der skabes den nødvendige tidsmæssige sammenhæng mellem de

forskellige aktiviteter?

• Er målene kommunikeret ud til medarbejderne? - Kender medarbejderne målene?

Personalepolitik

• Er der en formuleret personalepolitik?

• Hvornår er personalepolitikken sidst evalueret og revideret?

• Understøtter personalepolitikken institutionens strategier?

• Hvordan er institutionens erfaringer med medarbejdersamtaler?

Nuværende organisering og styringsredskaber

• Hvordan er institutionens nuværende og evt. fremtidige organisationsstruktur

(kontorstruktur, projektstruktur, teams, o.l.)?

• Hvilke styringsmæssige redskaber anvendes udover målstyring (f.eks. resultatløn,

kvalitetsstyring osv.)?

• Er der igangsat andre udviklingsprojekter, som kan have en relation til løn (f.eks.

ledelses- og medarbejderudvikling, kompetenceudvikling, ny organisationsstruktur)?

• Hvad betyder institutionens kultur for mulighederne for at bruge løn som

styringsinstrument?

Konkrete erfaringer

• Har institutionen erfaringer, man kan bygge videre på?

• Hvad har institutionen lært af lokallønnen (evt. resultatløn), herunder:

nåede man nogle mål med lokal- og resultatløn?

Holdninger

• Hvordan er holdningen til større individualisering af løn hos ledelse

og medarbejdere?

• Er der den fornødne accept og kompetence til at decentralisere

løndannelsen?


27

Når dette forarbejde er gjort - når "selvevalueringen" er gennemført

- kan man begynde at overveje, hvordan lønpolitikken skal kobles

sammen med de øvrige styringsmæssige instrumenter i institutionen.

3.4. Formulering af vision for sammenhæng mellem mål,

personalepolitik og lønpolitik

Med afsæt i forståelsen af institutionens styringsmæssige vilkår

(selvevalueringen) formuleres overordnede målsætninger for lønpolitikken.

Det er vigtigt, at visionen er formuleret kort og giver et

levende billede af, hvordan man ønsker sig, at lønpolitikken skal

understøtte udviklingen af institutionen

i forhold til institutio- Formulering af visionen

nens visioner og overordnede

I forbindelse med formulering af visionen vil det

målsætninger for arbejdet i øv-

være relevant at overveje følgende spørgsmål:

rigt. I store institutioner må man

formulere sig tilpas generelt, så

Holdning

der kan rummes mere speci-

• Hvad vil institutionen bruge lønreformen til? –

fikke målsætninger for de en-

På kort sigt og på langt sigt?

kelte delområder.

Kobling mellem mål og løn

• Hvilke af institutionens mål kan fremmes

gennem lønpolitikken?

• Hvilke mål kan ikke fremmes af lønpolitikken?

Sammenhæng mellem personalepolitik og løn

• Er der en sammenhæng mellem visionen for

lønpolitikken og institutionens personalepolitik?

• Er der behov for ændringer i personalepolitikken,

set i lyset af lønreformen?

• Hvordan vil sådanne ændringer påvirke

visionen/målet med lønreformen?

Kommunikation

• Hvordan formulerer institutionen en vision, der

er konkret og nærværende for alle medarbejdere

på institutionen?


28

Udformning af lønpolitikken

4.1. Indledning

Efter at man i institutionen har formuleret en vision for sammenhængen

mellem institutionens overordnede mål, personalepolitik og

lønpolitik jf. kapitel 3 er det nødvendigt at formulere indholdet i

den konkrete lønpolitik. Grundstenen i dette arbejde er en stillingtagen

til, hvilke lønelementer man vil anvende, og hvordan de skal

anvendes.

Kapitlet indeholder en gennemgang af de enkelte lønelementer

(basisløn, kvalifikationstillæg, funktionstillæg og resultatløn) og et

bud på nogle af de lokale forhold, der kan have indflydelse på udformningen

af lønpolitikken.

4.2. De enkelte lønelementer

Med de nye lønsystemer følger store lokale frihedsgrader - det er en

ganske bred vifte af muligheder, som er til rådighed for institutionerne

ud over basislønnen. Det kan illustreres af nedenstående figur.

Kvalifikationstillæg

Funktionstillæg

Varigt tillæg Pensionsgivende

Reguleret*

Midlertidigt

tillæg

Engangsvederlag

Pensionsgivende*

Reguleret*

Varigt tillæg Pensionsgivende

Reguleret

Midlertidigt

tillæg

Engangsvederlag

Resultatløn Engangsvederlag

Pensionsgivende*

Reguleret

* medmindre andet aftales

Bemærk: Figuren dækker

ikke tjenestemandsområdet

KAPITEL 4


29

I aftalerne om de nye lønsystemer sondres mellem kvalifikationsog

funktionstillæg og resultatløn.

Der er imidlertid ikke vandtætte skodder mellem tillægstyperne.

Eksempelvis vil en medarbejder i nogle tilfælde varetage en bestemt

funktion, netop fordi pågældende er højt kvalificeret. Evnen

til at producere et godt resultat hænger naturligvis også sammen

med den enkelte medarbejders kvalifikationer.

4.2.1. Basisløn

Basislønnen dækker som udgangspunkt de grundlæggende funktioner

og kvalifikationskrav inden for den pågældende stillingskategori.

Dette udgangspunkt skal dog vurderes i lyset af en række forskellige

momenter, når lønnen for den enkelte medarbejder skal fastsættes.

For det første optræder basislønnen i forskellige varianter. På akademikerområdet

indeholder basislønnen eksempelvis et relativt stejlt

anciennitetsforløb, som indebærer, at den almindelige erfarings- og

kvalifikationsudvikling i de første ansættelsesår må antages at være

dækket af lønskalaens automatiske lønstigninger.

Andre overenskomster indeholder basislønninger med ingen eller

kun få og beskedne anciennitetsstigninger. Eksempelvis opererer

kontorfunktionær-overenskomsten således kun i meget begrænset

omfang med anciennitetsautomatik. Behovet for at honorere erfaring

og udvikling i kompetence og opgavevaretagelse i form af tillæg

vil derfor typisk indtræde tidligere i ansættelsesforløbet. Som

supplement til tillæg indeholder denne overenskomst 4 forskellige

basisløngrupper, som giver mulighed for lønjusteringer i form af

oprykning til en højere gruppe.

For det andet vil markedsvilkårene være et afgørende parameter. I

situationer, hvor udbuddet af arbejdskraft inden for den pågældende

kategori er begrænset, vil basislønnen i sig selv næppe være tilstrækkelig

til at tiltrække ansøgere, uanset om målgruppen er nyuddannede/uerfarne

og stillingen efter sit indhold kun dækker de ba-


30

sale funktioner. I den forbindelse vil også geografiske forhold kunne

spille en rolle. Lønniveauet på arbejdsmarkedet i øvrigt vil f.eks.

typisk være højere i hovedstadsområdet, hvor basislønnen derfor

hyppigere vil være utilstrækkelig som rekrutteringsgrundlag.

Kvalifikationstillæg kan således være den reguleringsfaktor", som

sikrer, at institutionen i den konkrete situation kan tilbyde en konkurrencedygtig

løn, uden at dette på længere sigt - hvor konjunkturerne

evt. kan have ændret sig - vil have afsmittende virkning på det

generelle lønniveau.

4.2.2. Kvalifikationstillæg

Kvalifikationstillæg ydes på grundlag af medarbejderens faglige eller

personlige kvalifikationer, kompetenceudvikling, kvaliteten i

opgavevaretagelsen, balancen i

Fordele/muligheder

forhold til stillinger på det øvrige

• skaber fokus på den humane kapital arbejdsmarked, mv. Honoreringen

• øger incitamentet til kompetenceudvikling sker som hovedregel i form af va-

• giver mulighed for at tiltrække personer med rige tillæg. Varige tillæg behand-

bestemte kvalifikationer

les nærmere i afsnit 4.3.1.

• giver mulighed for at fastholde medarbejdere

• giver mulighed for at honorere den særlig

gode, vedvarende indsats

Ulemper/risici

• indebærer risiko for at medarbejdere ikke

uddanner sig uden at få tillæg

• indebærer risiko for at medarbejdere kun

uddanner sig for at opnå tillæg

• indebærer risiko for at yde tillæg for kvalifikationer,

hvis betydning for arbejdsgiveren

ændres/forsvinder

• skaber urealistiske forventninger hos

medarbejdere

• den motiverende effekt forsvinder over tid

Ved at vælge en lønpolitik, hvor

hovedvægten placeres på kvalifikationstillæg,

tilgodeses udvikling

over tid (en langsigtet investering

i menneskelige ressourcer)

i modsætning til f.eks. resultatløn,

der typisk har en mere umiddelbar

effekt og honorerer løsning af

en bestemt opgave o.l. 1

1 Skemaet giver nogle indikationer for de fordele og

muligheder, løndelen indeholder, hvis den bliver brugt

rigtigt, ligesom det indeholder en indikation af de ulemper

og risici, der følger af en forkert anvendelse. Det

gælder også for de følgende skemaer.


31

Det kan være hensigtsmæssigt (- inden man vælger at yde et kvalifikationstillæg

-) at der er en vis stabilitet i kompetencekravene, således

at man ikke honorerer en kompetence, der kun meget kortvarigt

er behov for i institutionen, eller som hurtigt forældes. Her kan det

være relevant at overveje midlertidige kvalifikationstillæg.


32

Eksempel på kriterier for kvalifikationstillæg i Fødevareministeriet

(uddrag)

Kvalifikationstillæg omfatter tillæg, der ydes på grundlag af medarbejdernes

faglige, personlige og sociale kvalifikationer. Hertil kommer

hensynet til balancen i forhold til tilsvarende stillinger på det øvrige

arbejdsmarked samt rekruttering og fastholdelse.

De faglige kvalifikationer er knyttet til medarbejderen og dennes opgavevaretagelse

og omfatter både de faglige basiskvalifikationer og specielle

kvalifikationer samt løbende erhvervelse af ny viden og færdigheder.

De personlige og sociale kvalifikationer er knyttet til relationerne mellem

medarbejderne og arbejdsprocessen, herunder bl.a. omstillingsparathed,

helhedsforståelse, fleksibilitet og samarbejdsevne.

Medarbejderne udvikler sine kompetencer gennem anvendelse, udvikling

og kombination af sine kvalifikationer. Dette sker i praksis bl.a. via

oplæring i jobbet, jobudvikling, jobrotation og mobilitet samt relevant

efter- og videreuddannelse. Udviklingen af medarbejdernes kompetencer

gennem de anførte virkemidler udgør således en væsentlig del af

vurderingsgrundlaget for ydelse af kvalifikationstillæg.

På grundlag heraf samt med baggrund i departementets mål, strategier

og personalepolitik vil der blive lagt vægt på følgende specifikke kriterier

for ydelse af kvalifikationstillæg, opdelt i de nedenfor anførte grupperinger

1-4:

1.Faglige kvalifikationer og faglig kompetenceudvikling

På baggrund af departementets rolle som fagligt beredskab for

ministeren, som ansvarlig for udformningen af forslag af væsentlig

politisk rækkevidde og som varetager af internationale

forhandlinger af væsentlig politik betydning lægges der særlig

vægt på:

faglig indsigt samt grundlæggende viden og færdigheder

erhvervserfaring eller specialviden af betydning for udførelse af


33

jobbet erfaring fra relevant jobrokering, internt i institutionen,

mellem ministeriets institutioner og eksternt/mobilitet efter- og

videreuddannelse

Herudover vil det normalt være en almindelig forudsætning, at

de almene kundskaber inden for mundtlig og skriftlig udtryksevne

og inden for et eller flere fremmedsprog har et højt kvalitetsniveau.

2.Personlige kvalifikationer og evne til at anvende faglige kvalifikationer

....

3.Sociale kvalifikationer og fleksibilitet

....

4.Andre supplerende forhold

....


34

4.2.3. Funktionstillæg

Funktionstillæg knytter sig til varetagelsen af konkrete funktioner,

f.eks. særlige opgaver, ulemper knyttet til bestemte opgaver og lignende.

Funktionstillæg er som udgangspunkt en midlertidig løndel, idet

tillægget normalt ydes så længe funktionen varetages. I situationer,

hvor funktionen udgør en integreret del af stillingsindholdet, kan

der dog være tale om en varig løndel.

Fordele/muligheder

• giver mulighed for at tiltrække medarbejdere til bestemte

funktioner/stillinger

• giver mulighed for at vise, at et område prioriteres højt

• giver mulighed for at vise, at påtagelse af et ansvar belønnes

• giver mulighed for en alternativ karrierevej (specialistfunktioner)

• kan kompensere for særlige ulemper

• honorerer specielle krav (funktioner)

Ulemper/risici

• kan medføre manglende fleksibilitet (uvilje til at påtage sig

opgaver medmindre der udløses tillæg)

• kan medføre organisatorisk stivhed (skabe modstand mod

forandringer)

• indebærer risiko for at fastsætte løn under hensyntagen til den

aktuelle stillingsindehaver fremfor at vurdere den konkrete

funktion (kan medføre manglende fleksibilitet for ledelsen ved

nybesættelse)


35

Eksempel på funktionstillæg fra et departement

Der kan efter konkret forhandling ydes funktionstillæg til medarbejdere, som

varetager en særlig specialistfunktion, eller en funktion, hvortil der stilles særlige

krav med hensyn til selvstændighed og ansvar.

Som eksempler på funktioner kan nævnes:

• stedfortræder for chefen

• formandskab eller sekretær for større udvalg og kommissioner m.v.

• repræsentation af ministeriet i "tungere" eksterne udvalg m.v.

• specialiststilling, som kræver særlig viden

• stillinger som IT-ansvarlig på forskellige niveauer i organisationen

• sekretærer for topledelsen

De nævnte eksempler på funktioner er ikke udtømmende, og andre funktioner, hvor

der stilles særlige krav til selvstændighed og ansvar, vil også efter en konkret

forhandling kunne udløse funktionstillæg.

Der skal i øvrigt løbende ske en vurdering af funktionens indhold og opgaver og

herunder af, om funktionen fortsat berettiger til et funktionstillæg.

Der skal f.eks. til en funktion som stedfortræder for chefen være klarhed om

funktionens indhold og kompetence, og stedfortræderen skal have de kvalifikationer,

som er nødvendige for i det daglige arbejde at kunne varetage ledelsesfunktioner

i chefens fravær.

For f.eks. projektledere og sekretærer for større udvalg og kommissioner mv. skal

der foretages en bedømmelse af, om arbejdet i særlig grad indebærer et selvstændigt

ansvar .. .

Funktionstillæg er knyttet til funktionen og vil ikke kunne ydes efter funktionens

ophør.


36

4.2.4. Resultatløn

Resultatløn kan anvendes som et supplement til de øvrige tillægsdele

og udbetales for et produceret resultat i en given måleperiode,

hvor en medarbejder eller en gruppe af medarbejdere har nået nogle

på forhånd definerede kvantitative og/eller kvalitative mål. Netop

indgåelse af aftaler om mål og løn adskiller resultatløn fra

kvalifikationslønnen, hvor der ligeledes er mulighed for at honorere

den særlig gode indsats. Resultatløn udbetales typisk som

engangsvederlag i måleperioden.

Forudsætningen for at kunne anvende resultatløn er, at der kan opstilles

målbare/kontrollerbare mål, ligesom den eller de, der skal

måles, rent faktisk skal

Fordele/muligheder

have mulighed for at påvirke

resultatet.

• øger ofte produktiviteten

• skaber klarhed i organisationen omkring prioriteringer,

ol.

• skaber klar sammenhæng mellem løn og produktion

• giver mulighed for at honorere både individuelle

og gruppevise præstationer

• skaber stor fokus på de enkelte måleområder

• skaber succesoplevelser ved opnåelse af mål

• kan anvendes i forbindelse med rekruttering og

fastholdelse

Ulemper/risici

• fjerner ofte fokus fra områder der ikke måles på

(skrævvridning)

• indebærer risiko for lavere produktivitet ved for

lavt fastsatte mål

• indebærer risiko for at demotivere ved fastsættelse

af urealistisk høje mål.

• kan være vanskeligt at anvende ved svært

målbare arbejdsopgaver/-områder

• manglende fleksibilitet, hvis der ikke fastlægges

tværgående mål

Resultatløn er et løninstrument,

som med fordel kan

anvendes både til at honorere

grupper og enkeltpersoner.

Man har flere steder

gode erfaringer med at

kombinere resultatlønsordninger,

så der udmøntes

såvel en kollektiv som en

individuel del. Det giver

mulighed for at opsætte

gruppemål og honorere

både gruppens samlede

præstationer og enkeltpersoner,

som yder en særlig

indsats.


37

Den "optimale effekt" af et resultatlønssystem

opnås bedst, hvis alle, som kan

have indflydelse på målopfyldelsen, er

omfattet af ordningen. Det udelukker

dog ikke, at der kan gennemføres

snævrere pilotprojekter o.lign.

Eksempel på

resultatløn i Kulturministeriets

lønpolitik

Medarbejdere får som en form

4.3. Tillæggenes varighed

for resultatkontrakt stillet i udsigt, at

de vil få et nærmere aftalt beløb. En

forudsætning kan være, at en opgave

Kvalifikationstillæg og funk- løses rettidigt og kvalificeret samtidig med,

tionstillæg kan have forskel- at det daglige arbejde varetages tilfredsstillig

varighed; der kan aftales lende. Resultatløn kan også ydes i forbin-

henholdsvis varige og midlerdelse med løsning af højt prioriterede

tidige tillæg samt engangsveder- opgaver eller projekter. Resultatlønnen

lag. Det indebærer forskellige for- ydes typisk som engangsvederlag

dele og ulemper - alt efter hvilken enten til enkeltpersoner eller til

situation man står i, og hvilken ef- grupper af personer, eventuelt

fekt man vil opnå.

til projektsamarbejde

mellem AC’ere og

4.3.1. Varige tillæg

kontorfunktionærer.

Et varigt tillæg er et tillæg der ydes uden

tids- eller opgavebegrænsning,

og knytter sig til per- Fordele/muligheder ved varige tillæg

sonen eller opgavevaretag- • har stor effekt i forbindelse med rekrutterings- og

elsen.

fastholdelsessituationer

• har stor umiddelbar motivationsskabende effekt

• har stor betydning for den enkelte medarbejder

(påregnelig indtægt)

Ulemper/risici ved varige tillæg

• indskrænker den lokale ledelses råderum (løbende

belastnning på lønsummen)

• den motiverede effekt forsvinder/mindskes med

tiden

• indebærer risiko for lønglidning

• kan være svære at komme af med, hvis kvalifikationerne

forsvinder eller bliver uaktuelle


38

4.3.2. Midlertidige tillæg

Et midlertidigt tillæg er et tillæg, som er tids- eller opgavebegrænset.

Fordele/muligheder

• har en motivationsskabende effekt og kan anvendes flere gange

overfor den samme medarbejder

• er velegnet til i en periode at rette fokus på et givet projekt/en

given aktivitet

• konsekvensen af eventuelle fejltagelser (tillæg til medarbejdere

der ikke burde have haft det) er begrænset

• belaster kun lønbudgettet i en begrænset periode

Ulemper/risici

• indebærer en begrænset effekt i rekrutterings- og fastholdelsessituationer

• skaber usikkerhed for den enkelte medarbejder (vil det midlertidige

tillæg blive forlænget?)

• kan have en demotiverende effekt, hvis et tillæg ikke bliver

forlænget

4.3.3. Engangsvederlag

Engangsvederlag kan bruges

bagudrettet til at honorere en

konkret præstation eller en

kvalificeret indsats. - Det kan

også anvendes fremadrettet,

som led i en resultatlønsaftale,

hvor opnåelsen af på

forhånd opstillede mål udløser

tillæg.

Fordele/muligheder

• er velegnet til at skabe fokus

på indsats og resultater

• indebærer maksimal fleksibilitet

i relation til institutionens

budget

• skaber ikke nødvendigvis

forventning om nye tillæg

Ulemper/risici

• er normalt uegnet i

rekrutterings- og

fastholdelsessituationer


39

4.4. Forhåndsaftaler

Ved en forhåndsaftale forstås en aftale om ydelse af tillæg, hvor

formen for lønændringen er fastlagt med henblik på automatisk udmøntning

af tillæg, når de på forhånd aftalte betingelser er opfyldt.

Målet med de nye lønsystemer har bl.a. været at skabe en høj grad

af fleksibilitet for den lokale ledelse.

Forhåndsaftaler kan indebære en be- Fordele/muligheder

grænsning af denne nyvundne flek- • kan motivere medarbejderne i forhold til

sibilitet. Denne vil kunne ske, hvis bestemte mål

man binder meget store dele af den • skal ikke forhandles fra gang til gang

disponible lønsum i forhåndsaftaler.

Herved vil der f.eks. ikke være mulighed

for en hurtig reaktion i forbin- Ulemper/risici

delse med opståede rekrutterings- • binder institutionens lønsum (giver kun

eller fastholdelsesbehov.

begrenset økonomisk spillerum til at

anvende andre lønelementer)

På den anden side bliver målfastsættel- • indebærer risiko for uhensigtsmæssig

sen mere synlig for medarbejderne ved medarbejderadfærd

indgåelse af forhåndsaftaler, hvilket • kan være svære at komme af med igen

kan øge medarbejdernes motivation til

at nå de fastsatte mål.

4.5. Sammensætning af lønelementer

Valget af lønelementer skal ses i en sammenhæng. Det er ikke et

spørgsmål om enten engangsvederlag eller varige tillæg - eller funktionstillæg

eller resultatløn. Det afgørende er, at institutionerne bruger

de forskellige muligheder i de situationer, hvor det er relevant.

Man kan f.eks. forestille sig, at der i nogle afdelinger af en institution

primært anvendes resultatløn og i andre kvalifikationstillæg.

Det vil i mange tilfælde være hensigtsmæssigt, at en medarbejders

løn er sammensat af flere lønelementer - hvoraf nogle måske er

varige mens andre er midlertidige - bl.a. for finde et kompromis

mellem medarbejderens ønske om en vis stabilitet i indkomstgrundlaget

og arbejdsgiverens interesse i maksimal fleksibilitet i

løndannelsen og -budgettet.


40

I nogle tilfælde kan det være

hensigtsmæssigt, at tillæg først ydes som

engangsvederlag og dernæst som midlertidigt f.eks. over 2 år. Når

det så er konstateret, at medarbejderen fortsat udvikler sig hensigtsmæssigt

og f.eks. fastholder et højt kvalitetsniveau, så kan man vælge

at yde et varigt tillæg. Det vil mindske risikoen for at yde varige

tillæg for en indsats eller kvalifikationer, som er til stede her-og-nu,

men som senere viser sig ikke at holde niveauet - eller kvalifikationer

måske er så specifikke, at der ikke er behov for dem i et længere

perspektiv. Der henvises i øvrigt til Vejledning om nye lønsystemer

i staten" vedrørende mulighederne for opsigelse af tillæg.

Det har af og til været fremført i forhold til lokallønsordningen, at

den i for høj grad medførte en bagudrettet aflønning, og det derfor

var vanskeligt at anvende løn som en motiverende faktor.

Det nye lønsystem indeholder et mere fremadrettet perspektiv, f.eks.

fremgår det af nogle institutioners lønpolitik, at man vil anvende et

tillæg, hvor en del af tillægget ydes inden arbejdsopgaven udføres

og resten efterfølgende.

Det afgørende er imidlertid sammenkoblingen mellem lønnen og

målfastsættelsen. Det er opstillingen af mål for medarbejderne, og

at dette relateres til løndannelsen, som kan gøre de nye lønsystemer

mere fremadrettede end tidligere.

4.6. Elementer der påvirker lønpolitikken

Efterfølgende er angivet nogle af de forhold, der kan få betydning

for udformningen af lønpolitikken. Det er ikke hensigten at give


41

estemte anbefalinger til, hvilken lønpolitik den enkelte institution

skal vælge, men at omtale nogle af de forhold det vil være hensigtsmæssigt

at medtænke ved udformningen af lønpolitikken.

a. Konkrete erfaringer

Nogle institutioner vil have en række gode erfaringer, der kan arbejdes

videre med. Et eksempel kunne være en aftale, der indeholder

kriterier for ydelse af lokallønstillæg, hvor instrumentet har fremmet

såvel institutionens mål som personalepolitikken.

Omvendt kan dårlige erfaringer med lokalløn vise, at man bør gå en

anden vej. Eksempelvis vil det være nødvendigt at blive enige om

nogle nye kriterier, hvis det har vist sig, at de aftalte kriterier var

uanvendelige, f.eks. fordi de var for generelle eller ikke i tilstrækkeligt

omfang relaterede sig til institutionens overordnede målsætninger.

Spørgsmål til læseren

• Hvilke kriterier anvendes i lokallønsordningen?

• Hvordan hænger de sammen med institutionens mål og personalepolitik?

• Hvilke af kriterierne kan stadig anvendes, og er det relevant at

foretage justeringer i forhold til sammenhængen mellem mål,

personalepolitik og løn?

• Er de hidtidige valg og kombinationer af varige, midlertidige og/

eller engangsvederlag stadig relevante, og skal der eventuelt

foretages justeringer?

b. Arbejdsopgaver

Den statslige sektors opgaver er mangfoldige og dækker et bredt

spektrum fra serviceopgaver til myndighedsopgaver, hvoraf nogle

er mere driftsprægede mens andre er mere policyprægede. Endelig

beskæftiger en del institutioner sig med forskning og undervisning.


42

I nogle tilfælde kan det være relevant, at der i lønpolitikken tages

højde for eventuelle forskelle, f.eks. i en institution, hvor en eller

flere afdeling(er) er meget driftsorienterede, mens andre er mere

udviklingsorienterede.

I nogle tilfælde bør effekten af at formulere en differentieret lønpolitik

overvejes nøje. I relation til fusionerede virksomheder/institutioner,

som typisk har forskellige interne kulturer, kan lønpolitikken

forstærke disse forskelle fremfor at nedbryde dem.


• Hvilke primære arbejdsopgaver kendetegner institutionen?

• Er der forskel på karakteren af arbejdsopgaverne for de enkelte

afdelinger/kontorer mv.?

• Skal evt. forskelle have en konsekvens ift. lønpolitikken?

c. Medarbejdersammensætning

Medarbejdernes gennemsnitsalder på samtlige statslige arbejdspladser

er 42,4 år, men med betydelige udsving fra ca. 33 år til 55 år 2 .

Der er således stor forskel på medarbejdernes aldersprofil på forskellige

statslige arbejdspladser.

Arbejdspladser med meget unge medarbejdere kan måske have brug

for at tiltrække eller fastholde flere ældre for at sikre kontinuitet og

oplæring af nye medarbejdere. Omvendt har institutioner med mange

ældre medarbejdere måske et behov for flere unge for at få tilført

institutionen ny dynamik og anderledes ideer. Det kan også være

hensigtsmæssigt for at undgå et pludseligt generationsskifte og et

deraf følgende kompetenceproblem. Dette bør overvejes i forbindelse

med ydelse af tillæg.

“Kompetenceproblemer” kan modvirkes ved at anvende løn som

redskab til at udvikle de kompetencer hos medarbejderne, som institutionen

måtte have behov for.

2 Jf. Statens personaleforbrug, Finansministeriet, August 1997.


43


• Hvordan er aldersprofilen og gennemsnitsalderen for medarbejderne

i institutionen?

• Kan den forventes at ændre sig indenfor de næste 5 år?

• Er den tilfredsstillende eller skal løn anvendes som redskab til

fastholdelse eller rekruttering med henblik på at ændre på

forholdene?

• Skal løn anvendes som en del af institutionens seniorpolitik?

d. Personaleomsætning

Nogle institutioner har en høj personaleomsætning og anser dette

som yderst positivt, idet man hele tiden får tilført viden og inspiration

udefra. Andre ser det som et problem, idet oplæringsbyrden i

forhold til de nyankomne er stor, og behovet for at bibeholde erfaring

i institutionen ikke tilgodeses i tilstrækkelig grad.

Omvendt er der nogle, der i dag har en meget lav personaleomsætning.

Her vil løninstrumentet naturligvis kunne anvendes til at øge

denne - f.eks. ved at anvende lokale mobilitetstillæg, hvortil der

knyttet en betingelse om, at institutionen kan anvende de færdigheder

medarbejderen - gennem sin mobilitet - har erhvervet.

Personalesammensætningen har også stor indflydelse på personaleomsætningen,

idet nogle personalegrupper er mere mobile end andre.

Hvis man ønsker at ændre personaleomsætningen, skal man være

opmærksom på, at løn - også i denne sammenhæng - kun er ét blandt

flere parametre. F.eks. kan arbejdsforholdene og tilrettelæggelsen

af arbejdsopgaverne have lige så stor betydning.


• Hvor høj/lav er personaleomsætningen i institutionen?

• Skal der ændres herpå?

• Skal løn bruges til at ændre på personaleomsætningen, eller

skal der satses på andre midler?


44

e. Kultur

De statslige institutioner har meget forskellige værdier og normer.

De nye lønsystemer vil derfor blive modtaget meget forskelligt alt

efter hvilken kultur, der findes på den enkelte institution.

Det kan være relevant, at man ved udformningen af institutionens

lønpolitik overvejer, om man vil bruge lønnen som kulturforstærker

eller kulturforandrer.

Lønnen og de kriterier, som tillæggene ydes på baggrund af, kan

være med til at fremme et bestemt sæt af værdier og normer, som

allerede eksisterer i institutionen, eller medvirke til at ændre de eksisterende

værdier og normer.

Eksempler på kulturændringer

At svække

• Uretfærdighedsfølelse

• Faglig lukkethed

• Faglig konkurrence mod de øvrige

medarbejdere

At fremme

• Gøre lønforskelle forståelige og accepterede

• Faglig åbenhed

• Målopfyldelse samt det legitime i at

medarbejderen konkurrerer mod sig selv

• Faglig og personlig stolthed over egne

præstationer


45


• Hvilken kultur er der i jeres institution? Herunder hvad opfattes

som rigtigt og forkert, hvad bedømmes som negativt og

positivt?

• Hvor vil I hen med jeres kultur? Herunder om I er tilfredse med

den nuværende kultur og de værdier, der præger medarbejderne

både som gruppe og som individer?

• Hvad ønsker I at ændre på? Herunder hvad er rent faktisk

muligt at ændre?

• Hvilken rolle kan lønnen spille i denne sammenhæng?

4.7. Kriterier for tillæg

Formålet med, at ledelse og tillidsrepræsentanter bliver enige om

overordnede kriterier for tillæg i forbindelse med formuleringen af

institutionens lønpolitik, er bl.a. at sikre, at lønsystemet bliver gennemskueligt,

således at begrundelserne for tillæg er synlige og acceptable

for alle i institutionen.

Kriterierne er samtidig med til at konkretisere indholdet i institutionens

lønpolitik, og dermed til at skabe en yderligere sammenhæng

mellem institutionens mål, personalepolitik (herunder kompetenceudvikling)

og løn.

Kriterierne bør afspejle institutionens mål - såvel de værdi- og normbaserede

som de opgaverelaterede mål. For at sikre helheden og det

tværorganisatoriske element i institutionen kan det i relation til

kvalifikationstillæg være en fordel at operere med en kombination

af både faglige, personlige og sociale kriterier.

4.7.1. Antal og vægtning

For nogle institutioner vil det være relevant at have få kriterier, mens

andre vil foretrække at have mange. Helt overordnet er det vigtigt,

at institutionens kriterier er så operative, at de rent faktisk siger noget.

Kun herved har opstilling af kriterier en motiverende effekt.


46

Få kriterier kan medføre en klarhed og gennemskuelighed i lønsystemet,

men der er naturligvis en risiko for, at kriterierne bliver for

generelle og dermed for ukonkrete til reelt at danne grundlag for

tildeling af tillæg.

Mange kriterier kan medføre større fleksibilitet, således at man ikke

behøver at konstruere "tillempede" begrundelser for at yde en medarbejder

et tillæg, som parterne er enige om, men som umiddelbart

falder lidt uden for de opstillede kriterier. Mange kriterier kan imidlertid

også blive meningsløse. Konsekvensen kan blive et kriterium

til enhver lejlighed".

Man kan vælge at vægte kriterierne. Dette kan være med til at give

medarbejderne et klarere signal om de mål og resultater, som skal

forfølges og den kompetenceudvikling som ønskes i institutionen,

og dermed hvilken adfærd der forventes af medarbejderen.

Vægtning af kriterierne må ikke medføre, at medarbejderne alene

løber" efter de opgaver, hvor muligheden for at få tillæg er størst.

Konsekvensen heraf kan meget nemt blive, at eksempelvis de driftsorienterede

opgaver ikke løses optimalt. Så er intet vundet. Der bør

derfor fastlægges kriterier, som både dækker udviklings- og driftsopgaver.

4.7.2. Typer af kriterier

Det er væsentligt, at kriterierne bliver tilpasset den enkelte institution,

og at indholdet i de valgte kriterier drøftes indgående.

På de næste sider er listet en række kriterier, som kunne danne grundlag

for ydelse af kvalifikations- eller funktionstillæg.


47

FAGLIGE KRITERIER

• Faglig indsigt samt grundlæggende viden og færdigheder Jobkendskab

• Kvalificeret faglig indsats

• Specialviden af betydning for udførelse af jobbet

• IT-færdigheder

• Kommunikative færdigheder

• Erfaring fra relevant jobrokering, internt i institutionen, mellem institutioner

og eksternt

• Analytiske evner/færdigheder

• Relevant efter- og videreuddannelse

PERSONLIGE KRITERIER

• Ansvarlighed

• Ressourcebevidsthed

• Omstillingsvilje/-evne

• Høj kvalitet til tiden

• Stabilitet

• Serviceorientering

• Initiativ

• Koordination

• Resultatorientering

• Effektivitet i opgaveløsningen

• Fleksibilitet i opgaveløsningen

• Forandringsorientering

• Selvstændighed

• Engagement

• Strategisk tænkning

• Overblik og evne til at systematisere

• Kreativitet

• Fornyelse, herunder fornyelse gennem mobilitet

SOCIALE KRITERIER

• Samarbejdsevne

• Åbenhed

• Hjælpsomhed

• Respekt

• Evne til at informere

• Loyalitet

• Deltagelse i tværgående projekter

• Social ansvarlighed og fremme af kollegiale forhold

• Helhedsforståelse

• Omstillingsparathed og mobilitet

Eksempler på kriterier for kvalifikationstillæg


48

Opdelingen i faglige, personlige og sociale kriterier er ikke entydig,

og nogle kriterier som f.eks. mobilitet kan gå igen i alle tre

typer afhængig af synsvinklen.

Opdelingen giver mulighed for at vælge en model, hvor medarbejderen

skal have opfyldt kriterier indenfor alle tre kategorier for at

opnå tillæg. Fordelen ved denne form for helhedsorientering er, at

man kan tilgodese både det tværorganisatoriske element og det individuelle

element. Herved kan man samtidig undgå at fokusere på

en ensidig medarbejderprofil.

EKSEMPLER PÅ KRITERIER FOR FUNKTIONSTILLÆG

• Håndtering af specielle maskiner

• Arbejdslederfunktioner

• Stedfortræder eller souschef

• Ansvar for driftsenhed

• Koordinator for systemindrapportering

• Udgående informationsvirksomhed

• Formandskab eller sekretær for større udvalg og kommissioner

mv.

• Repræsentation af ministeriet i "tungere" eksterne udvalg mv.

• Projektleder eller ansvarlig for større ekstraordinære arbejdsprojekter

(udvalgsarbejde, arkivering o.a.)

• Specialiststillinger som kræver særlig viden (IT-ansvarlig/

superbruger, budgetfunktion o.a.)

• Sekretær for topledelsen

• Undervisning på interne kurser i større omfang

• Varetagelse af nødvendige men normalt mindre attraktive

opgaver

• Varetagelse af særlige planlægnings- eller koordinationsopgaver

Der vil naturligvis være forskel på, hvilke kriterier der vil være relevante

for de enkelte institutioner.

Eksempler på kriterier

for funktionstillæg


49


• Hvilke kriterier er relevante for institutionen?

• Ønskes der mange eller få kriterier? Herunder fordele og

ulemper forbundet hermed?

• Skal flere kriterier være opfyldt for at udløse tillæg?

• Skal der være fælles kriterier for flere personalegrupper eller

forskellige?

• Skal der fastlægges et minimum- og/eller maksimumbeløb for

tillæg? Herunder fordele og ulemper forbundet hermed?

• Skal tillægsstørrelserne niveauinddeles? Herunder fordele og

ulemper forbundet hermed?

• Skal der være automatik mellem kriterier og tillæg?

4.8. Checklisten

Lønpolitikken er et centralt element i grundlaget for en målrettet og

konstruktiv anvendelse af de nye lønsystemer, og der bør derfor tilstræbes

størst mulig enighed herom mellem ledelsen og tillidsrepræsentanterne/medarbejderne.

En fælles lønpolitik giver det bedste

grundlag for håndtering af ansættelsessituationer, indgåelse af

aftaler om tillæg og i det hele taget "adfærden" omkring løn i institutionen.

Fastlæggelsen af en lønpolitik er imidlertid ikke et aftalespørgsmål

i fagretlig forstand. Dvs. at i tilfælde hvor der ikke kan opnås enighed,

kan ledelsen blive nødt til at formulere en lønpolitik for institutionen.

Desuden kan brud på "aftalen" eller fortolkningstvister ikke

forfølges i det fagretlige system.

En lønpolitik må aldrig blive statisk, men skal løbende evalueres,

justeres og udbygges. Det er her vigtigt, at også de daglige "brugere"

– liniechefer, tillidsrepræsentanter og medarbejdere – føler et

ansvar for løbende at gøre opmærksom på behov for ændringer.

Herudover kan det være en god idé, hvis man bliver enige om –

med et fast interval – at foretage en generel evaluering af institutionens

lønpolitik.


50

Nedenfor er forsøgt opstillet en checkliste over elementer, som det

kunne overvejes at medtage i en lønpolitik.

Checkliste

Sammenhæng mellem mål, personalepolitik og løn. F.eks.:

• Hvad er målet med lønpolitikken?

• Hvilke elementer i personalepolitikken skal lønpolitikken fremme?

• Er der særlige institutionsmål, der skal fremmes med løn?

(Behandlet i afsnit 3)

Hvem er omfattet af lønpolitikken?

• Gælder lønpolitikken for alle personalegrupper?

• Er der særlige forhold, der kun gælder nogle personalegrupper?

Anvendelse og vægtning af lønelementerne?

• Kvalifikationstillæg?

• Funktionstillæg?

• Resultatløn?

(Behandlet i afsnit 4.2.)

Størrelse og varighed af de forskellige tillæg?

• Varige- eller midlertidige tillæg?

• Engangsvederlag?

• Forhåndsaftaler?

(Behandlet i afsnit 4.3.)

I hvilke situationer skal de forskellige tillægstyper ydes?

- herunder fastlæggelse af konkrete kriterier

• Rekruttering?

• Fastholdelse?

• Kompetenceudvikling/mobilitet?

• Resultatopnåelse?


51

Åbenhed eller lukkethed omkring løndannelsen?

• Skal institutionen tage initiativ til intern offentliggørelse af

medarbejdernes tillæg ?

• Skal institutionen tage initiativ til intern offentliggørelse af

chefernes tillæg?

• Hvad skal offentliggøres (tillægsstørrelse, begrundelse)?

(Behandles i afsnit 6.4.)

Hvilken forhandlingsprocedure?

• Hvor ofte skal der forhandles?

• Ved nyansættelser?

• For allerede ansatte?

• Hvordan sikres et fælles datagrundlag/information om løn og

budget i forbindelse med en forhandling?

• Hvornår skal lønpolitikken evalueres?

(Behandles i afsnit 7.6.)

Det er ikke nødvendigvis alle elementer, som bør nedskrives i lønpolitikken

- men det kan være en god ide at drøfte ovenstående.

Den enkelte institution må finde frem til det, som passer bedst i den

konkrete sammenhæng.


52

Delegering og styring

5.1. Indledning

To umiddelbart modsatrettede forhold skal forenes med de nye lønsystemer;

på den ene side skal løndannelsen decentraliseres så meget

som muligt for at skabe en tæt sammenhæng mellem løn, funktioner,

kvalifikationer og indsats, og på den anden side ønskes en

fornuftig kontrol med lønudviklingen.

Såfremt der ikke etableres de fornødne styringsredskaber i relation

til det nye lønsystem, er der en risiko for, at institutionens lønudgifter

stiger uden en tilsvarende stigende effektivitet eller bedre kvalitet.

Det er derfor relevant at finde frem til en måde, hvorpå der kan

udvikles en decentral lønstyring.

Dette kapitel vil skitsere nogle modeller for, hvordan man på den

enkelte institution kan delegere forhandlingsprocessen og dermed

aftaleindgåelsen, samt hvilke konsekvenser det har for institutionens

lønstyring.

5.2. Decentralisering af aftalekompetence

- sammenhæng forudsætter delegering

En af de grundlæggende ideer med de nye lønsystemer er, at løndannelsen

skal decentraliseres til det niveau, hvor viden om de faktiske

arbejdsvilkår og medarbejderens kvalifikationer og indsats er

størst. Formålet med dette er at skabe så tæt en sammenhæng som

muligt mellem - på den ene side - medarbejderens kvalifikationer,

indsats og resultater og - på den anden side - aflønningen af medarbejderen.

Ideen er altså at anvende løn som motivationsfaktor i forhold

til den enkelte medarbejder for herved at nå institutionens sam-

KAPITEL 5


53

lede mål. Den store udfordring ligger imidlertid i, hvordan det gøres

på en måde, som passer bedst muligt til arbejdspladsen samtidig

med, at der fastholdes en eller anden form for kontrol med lønudgiften.

- overvejelser i forbindelse med delegeringen

Den model, som vælges for decentralisering af aftalekompetencen,

bør samtænkes med en model for decentralisering af lønbudgettet.

Det kan være problematisk, hvis en chef har kompetencen til at indgå

aftaler om tillæg, men samtidig ikke har noget budgetmæssigt ansvar/råderum.

Et andet vigtigt element er linjechefens mulighed for - og vilje til -

at varetage opgaven, ikke mindst hvis man vælger en relativ vidtgående

delegeringsmodel, hvor linjechefen får hovedansvaret for løndannelsen.

Krav om faglig

sikkerhed

Sagshåndtering

Krav om

hurtighed

Den

statslige

leder

Krav om mere

personaleledelse

“Ledelse”

Krav om øget

effektivitet

Der stilles i dag meget store krav til den faglige sikkerhed og hurtighed

i relation til sagshåndtering - ikke mindst i forbindelse med

sager der direkte eller indirekte involverer det politiske niveau. Dette

lægger ofte et stort pres på den enkelte linjechef, hvilket undertiden

kan gøre det vanskeligt for linjechefen at afse den fornødne tid til

personaleledelse. Hertil kommer, at mange linjechefer primært er

udnævnt på baggrund af deres faglige kvaliteter.


54

En decentralisering af løndannelsen til linjechefen indbærer alt andet

lige mere arbejde for denne. Det bør derfor i denne sammenhæng

overvejes, hvorledes man kan indrette forhandlings- og lønstyringssystemet,

således at linjechefen i videst mulig omfang fritages

for administrative funktioner, f.eks. at skulle føre regnskab over

decentrale lønbudgetter, ol.

En mere grundlæggende diskussion vedrører chefens mulighed for

at kunne afse tilstrækkelig tid til personaleledelse, herunder de opgaver

der følger af de nye lønsystemer, samtidig med, at den faglige

kvalitet ikke forringes. Det er næppe realistisk "blot" at lægge nye

opgaver oveni linjechefens nuværende opgaver. Resultatet heraf vil

være kvalitetsmæssige forringelser og frustrerede chefer.

Det er derfor væsentligt, at man i hver enkelt institution tager en

drøftelse af linjechefens rolle - herunder topledelsens forventninger

til linjecheferne - og mulighederne for organisatoriske ændringer,

ændrede arbejdsgange, uddelegering af opgaver til medarbejderne

m.v.

- Delegeringsmodeller

I det følgende opstilles forskellige modeller for, hvordan aftaleretten

og lønbudgettet kan delegeres på ledelsesside i organisationen.

Modellerne kan i et vist omfang betragtes som udviklingstrin. Dvs.

at det kan være hensigtsmæssigt, at institutionen decentraliserer mere

og mere over tid. Det vil give cheferne mulighed for gradvist at

vænne sig til det nye lønsystem.

En meget vidtgående delegering vil heller ikke have meget mening,

hvis der kun er tale om yderst få "frie" lønmidler. Dette vil i mange

institutioner være tilfældet i en overgang, indtil der skabes et større

spillerum.

Hvor vidtgående en model den enkelte institution bør sigte efter vil

bl.a. afhænge af institutionens kultur og organisation.


55

- Behov for en central buffer?

Samtidig med en delegering af lønbudgettet kan det være hensigtsmæssigt,

at der afsættes et beløb som en central buffer. Jo mere

vidtgående en delegeringsmodel man vælger, desto større er behovet.

Herfra er der mulighed for at hente penge, hvis særlige uforudsete

behov skulle opstå, eksempelvis hvis institutionen pludselig

mister nøglemedarbejdere og derfor med kort varsel skal ud og rekruttere

medarbejdere med betydelig erhvervserfaring.

MODELLER FOR DELEGERING AF AFTALERET OG BUDGET

Personalechefens Linjechefens Delegering af

kompetence kompetence lønbudget

Model 1

Model 2

Model 3

A

B

C

Varige tillæg

Midlertidige tillæg

Engangsvederlag


Varige tillæg

Varige tillæg

Central koordination/løbende

opfølgning

Forhandlingsudvalg/reference

til

højere chefniveau/

indhentet mandat1 1 Kan også anvendes i model 2

2 Dvs. både basisløn og tillæg

Indstiller til højere

chefniveau/

Personalechef

Engangsvederlag


Engangsvederlag

Varige tillæg


Engangsvederlag

Varige tillæg


Engangsvederlag

Intet decentralt

budget

Decentralt budget

til tillæg

Disponering over

kontorets/ enhedens

samlede budgetterede

lønsum2 Ledelse, udvikling og løn

56

Fordele/muligheder

• Stærk lønstyring

• Forhandlingerne i personalesekretariatet,

hvor kompetencen findes i forvejen

• Lavt ressourceforbrug ift. løn- og personaleadministration

• Mulighed for tværgående ensartethed

• Lønglidningsproblemer minimeres

Ulemper/risici

• Manglende kendskab til medarbejdernes

kvalifikationer og præstationer hos de

centrale forhandlere

• Begrænset sammenhæng mellem vurdering

af medarbejderen og aflønning

• Lønsystemet anvendes ikke optimalt som

ledelsesværktøj, den motiverende effekt er

f.eks. begrænset

• Cheferne tilskyndes ikke til at tænke i både

personaleledelse og faglighed

- MODEL 1

Model 1 vil mange kunne nikke

genkendende til fra lokallønssystemet.

Her forhandles alle

typer af tillæg af administrations-

eller personalechefen med

tillidsrepræsentanten på baggrund

af indstillinger fra medarbejderens

nærmeste chef. Muligvis

involveres andre cheflag også

i indstillingen f.eks. afdelingschefer

el. lign.

Budgetmæssigt er der ikke afsat

midler for det enkelte kontor, da

alle typer tillæg aftales centralt

af personalechefen.

• Cheferne ansvarliggøres ikke som arbejds- Eftersom cheferne ikke pålæggivere

og personaleledere

ges noget budgetmæssigt ansvar,

vil man kunne forvente at få betydeligt

flere indstillinger end budgettet kan rumme. Det kan medføre

mange "skuffede" forventninger fra medarbejderside og reducere

linjechefen til en budbringer.

- MODEL 2

I model 2A lægges en vis aftalekompetence ud til chefer med

personaleansvar. Den nærmeste chef har mulighed for at indgå aftale

med tillidsrepræsentanten om engangsvederlag, mens midlertidige

og varige tillæg forhandles på et højere niveau, typisk af personalechefen.

En variant heraf (model 2B) er, at cheferne også kan indgå aftaler

om midlertidige tillæg. Her fastholdes varige tillæg, der kan have

størst konsekvenser for budgettet og lønudviklingen, som en central

forhandling mellem personalechef og tillidsrepræsentant.


57

Model 2C vil imidlertid klart betyde en yderligere decentralisering

af løndannelsen i institutionen. Her forhandles alle tillæg - varigeog

midlertidige tillæg og engangsvederlag - af linjechefen, men på

baggrund af en central koordinering i ledelsesgruppen og en løbende

opfølgning af forbruget af lønmidler mv.

Det kan blive vanskeligere at styre lønudviklingen i institutionen i

model 2 (A,B,C) end i model 1, men det vil i høj grad afhænge af,

hvilken model for decentralisering af budgettet institutionen vælger.

I model 2 er der afsat et budget til hver chef, inden for hvilket der

kan forhandles.

Det lokale budget kan fordeles på baggrund af forskellige kriterier

f.eks.:

• Årsværk/lønsum

2A Fordele/muligheder

• Arbejdsprogrammer/

• Stærk lønstyring

handlingsplaner el.lign. • De primære forhandlinger foregår i

• Præsterede resultater

personalesekretariatet, hvor kompetencen

• Markedsværdi

findes i forvejen

• Lavt ressourceforbrug ift. løn- og personale-

Fordeling på årsværk eller lønsum administration

kan umiddelbart virke tillokkende. • Cheferne tilskyndes i et vist omfang til at

Det er et neutralt mål, og alle vil tænke i både personaleledelse og faglighed

kunne gennemskue regnestykket. • Cheferne ansvarliggøres i et vist omfang

Det kan imidlertid have en uhensigtsmæssig

effekt. F.eks. er det

ikke nødvendigvis muligt at hono-

som arbejdsgivere og personaleledere

rere de medarbejdere, som er mest Ulemper/risici

belastede, eller at flytte midler til

kontorer som har særlige

rekrutterings- eller fastholdelsesproblemer

som følge af markedssituationen

for bestemte personalegrupper.

• Manglende kendskab til medarbejdernes

kvalifikationer og præstationer hos de

centrale forhandlere

• Begrænset sammenhæng mellem medarbejdernes

kvalifikationer, præstationer og

løn - dog tydeligere end i model 1

En anden mulighed kunne være at

• Lønsystemet anvendes endnu ikke optimalt

som ledelsesværktøj, den motiverende

effekt er f.eks. begrænset


58

2B Fordele/muligheder

• Forhandlinger af varige tillæg foregår i

personalesekretariatet, hvor kompetencen

findes i forvejen

• Bedre sammenhæng mellem medarbejdernes

kvalifikationer, præstationer og løn

• Cheferne tilskyndes i større omfang end i

model 2A til at tænke i både personaleledelse

og faglighed

• Cheferne ansvarliggøres i større omfang end

i model 2A som arbejdsgivere og personaleledere

Ulemper/risici

• Lønstyring vanskeliggøres

• Lønsystemet anvendes endnu ikke optimalt

som ledelsesværktøj, f.eks. kan den

motiverende effekt blive højere

• Ressourceforbruget på løn- og personaleområdet

er forøget i kontorerne/enhederne

2C Fordele/muligheder

• God sammenhæng mellem medarbejdernes

kvalifikationer, indsats og løn

• Optimal anvendelse af lønsystemet som

ledelsesværktøj

• Cheferne tilskyndes – i endnu højere grad

end i model 2B - til at tænke i både personaleledelse

og faglighed

• Cheferne ansvarliggøres – i endnu højere

grad end i model 2B - som arbejdsgivere og

personaleledere

Ulemper/risici


• Øget ressourceforbrug ifm. forhandlinger og

ift. løn- og personaleadministration

• Tværgående hensyn i institutionen vanskeliggøres

fordele lokale lønbudgetter på

baggrund af enhedens arbejdsprogram.

Fordelen ved denne

model er, at chefen og medarbejderne

tager arbejdsprogrammerne

mere "seriøst" - både når

de udarbejdes (tilpas ambitiøse,

men samtidig realistiske) og undervejs

(overholdelse af frister

o.l.).

Der er dog altid en risiko for, at

arbejdsprogrammerne "pustes

op" for at få tilført flere midler.

Hvis midlerne i stedet fordeles

ud fra de præsterede resultater,

kan der tages højde for dette problem.

Endelig kunne man fordele midlerne

til tillæg på baggrund af en

vurdering af personalegruppernes

markedsværdi f.eks. således

at kontorer/enheder med

særlige rekrutterings- eller fastholdelsesproblemer

tildeles flere

midler end andre.

De enkelte fordelingskriterier

bør ikke stå alene - mindst af alle

markedsværdien - men der bør

findes et mix, der giver mulighed

for at korrigere for eventuelle

uhensigtsmæssigheder.

Det er vigtigt, at både chefer og

medarbejdere kan gennemskue

"fordelingsnøglen". Det bør


59

indgå i overvejelserne, at en fælles forståelse mellem ledelse og

tillidsrepræsentanter er afgørende for en succes med de nye lønsystemer.

Lønmidlernes fordeling er dog ikke aftalestof, dvs. at det

er ledelsen, der har ansvaret for lønmidlernes endelige fordeling.

- MODEL 3

Model 3 er en mere radikal udgave

af 2C. Her har chefen fuld

rådighed over kontorets samlede

lønbudget. Som modvægt hertil

foreslås oprettet et forhandlingsudvalg,

som ledes af personalechefen.Forhandlingsudvalget

er sammensat af chefer,

som har kompetence til at

indgå aftaler om løn. Her drøftes

de generelle retningslinjer og

tværgående hensyn.

Fordele/muligheder

• Løn anvendes som et ledelsesværktøj

• God sammenhæng mellem medarbejdernes

kvalifikationer, indsats og løn

• Cheferne tilskyndes til at tænke i både

personaleledelse og faglighed

• Cheferne ansvarliggøres som arbejdsgivere

og personaleledere

Ulemper/risici


• Øget ressourceforbrug ifm. forhandlinger og

ift. løn- og personaleadministration

• Tværgående hensyn i institutionen vanske-

En variant af "forhandlingsudliggøresvalget"

kunne være, at (kontor)-

• Administrative problemer ift. decentralisechefen,

inden der indgås aftale

ring af hele lønsummen

med tillidsrepræsentanten, skal

opnå støtte til tillægget fra den

nærmeste højere chef ("én over én princippet") eller indhente et

mandat fra personalechefen. Det kan være for alle tillæg eller kun

for flerårige/varige tillæg.

Budgetmæssigt kan man gøre sig de samme overvejelser som i model

2, men derudover har chefen i model 3 mulighed for at disponere

over hele den faste løn. Dvs. at man f.eks. i forbindelse med vakancer

kan vælge at anvende de ledige lønmidler til de øvrige medarbejdere.

Uddelegering af alle lønmidler til de enkelte kontorer/enheder kan

give en række andre administrative problemer. Løn under sygdom,

barsel o.lign. skal i så fald også administreres her, idet der ikke er


60

nogle centrale lønmidler. Ekspertisen på løn- og personaleområdet

skal således være meget høj i de enkelte kontorer/enheder, og det

vil kunne vanskeliggøre opretholdelsen af en ensartet løn- og personaleadministration

i institutionen.

Chefens mulighed for at prioritere imellem, om en stilling skal genbesættes

eller lønmidlerne skal udmøntes som tillæg til de øvrige

medarbejdere, kan muligvis medvirke til at skabe et mindre solidarisk

arbejdsmiljø.

En helt særlig problematik foreligger, hvis der pludselig opstår

personaleflugt fra et kontor. Her vil chefen ofte være nødt til/fristet

til at indgå aftale med tillidsrepræsentanten om at yde fastholdelsestillæg

til de tilbageværende medarbejdere. Herved kan det være

vanskeligt at få råd til at rekruttere nye medarbejdere til kontoret,

navnlig hvis fastholdelsestillægget ydes som et varigt tillæg.

- Tillægs størrelse som variabel

En alternativ variant af model 2 og 3, som er bygget op omkring

tillægstyper, kunne være tillægsstørrelser. Der kunne f.eks. fastsættes

en øvre grænse for, hvor store tillæg en kontorchef kan indgå

aftale med tillidsrepræsentanten om. Hvis et tillæg vil overskride

denne størrelse, skal der indhentes mandat/accept fra et højere

ledelsesniveau eller personalechefen, inden der indgås aftale med

tillidsrepræsentanten.

Fordelen ved en model, som bygger på tillægsstørrelser, er, at tværgående

hensyn kan sikres. Det gør sig både gældende i forhold til at

undgå forskelsbehandling af medarbejdere og i forhold til at styre

forbruget af lønmidler. Det vil desuden være muligt i større omfang

end i model 1 at sikre en sammenhæng mellem medarbejdernes

kvalifikationer og indsats i forhold til aflønningen.

Risikoen er, at der vil være en tendens til at nærme sig loftet for

indgåelse af tillæg.


61

- Nye organisationsformer

De ovenfor skitserede modeller har alle udgangspunkt i en mere

eller mindre hierarkisk opbygget organisation. Flere og flere statslige

institutioner omstruktureres i dag og anvender nye organisations-

Erhvervsministeriets departement

Erhvervsministeriet har etableret en netværksorganisation med 3 faglige centre; erhvervspolitisk

center, erhvervsøkonomisk center og erhvervsjuridisk center foruden et

administrations- og et ministersekretariat, samt et juridisk sekretariat.

Formålet med etablering af centerstrukturen har været at få en fladere struktur og at

fokusere på opgaver og mål fremfor funktioner. De enkelte centre varetager både projektopgaver

og driftsopgaver.

Alle medarbejdere, der er forankret i et center har en af de tilknyttede chefer som personaleleder.

Den faglige ledelse er knyttet til de enkelte opgaver og projekter, og det betyder i

praksis, at en medarbejder ofte vil have en chef som faglig leder og en anden som

personaleleder.

I forbindelse med delegering af kompetence til forhandling af løn giver departementets

organisationsform anledning til overvejelser på bl.a. følgende punkter:

For det første vil en konsekvent delegering af lønfastsættelsen fordre, at også lønbudgettet

decentraliseres, og det giver problemer i en flydende organisation som departementets.

Da lønbudgettet for en stor dels vedkommende følger de enkelte projekter, vil den flydende

organisation og løbende ændringer i budgetansvaret i centrene vanskeliggøre den

langsigtede og samlede ressourcestyring, eftersom de fleste projekter kører over kortere

perioder på 6-8 måneder.

Det delte personale og ledelsesmæssige ansvar indebærer en gensidig forpligtelse de 2

ledere imellem til at holde sig orienteret om den enkelte medarbejders samlede udvikling

såvel fagligt som samarbejdsmæssigt m.v. I og med at der lægges op til en årlig lønforhandling,

kan medarbejderne have haft mindst 1 personaleleder, og ofte 2 faglige ledere,

der skal inddrages i forbindelse med en lønforhandling. Set i lyset af det forholdsvis

store koordineringsbehov og den ressourceindsats en fuld decentralisering af kompetencen

til lønforhandlinger vil kræve af chefer og tillidsrepræsentanter, har departementet

fundet det hensigtsmæssigt ikke at decentralisere beslutningskompetencen.


62

former som f.eks. selvstyrende grupper. Dette bør indgå i overvejelserne

omkring valg af model for delegering af aftaleret og budget

i det nye lønsystem.

5.3. Ledelse og lønstyring

Jo mere decentraliseret forhandlingsprocessen bliver i en institution,

jo mere aktuelt bliver spørgsmålet om ledelse og lønstyring.

Der findes forskellige måder at kontrollere lønudviklingen i institutioner

med en udbredt grad af decentralisering.

Som eksempler kan nævnes:

• Tværgående koordinering i ledelsesgruppen

• Chefløn ydes på baggrund af halv- eller helårlige vurderinger

af chefernes evne til at håndtere løn- og personaleforhold

• Lederudvikling

- Tværgående koordinering

Det bliver afgørende, at den øverste ledelse og ledelsesgruppen på

tværs jævnligt følger og drøfter lønudviklingen i institutionen. Der

findes en række værktøjer hertil f.eks. data over lønudvikling og -

niveauer fra ISOLA (Informationssystem om løn- og ansættelsesvilkår),

løbende statistisk opfølgning på lønforbrug (tildeling af tillæg

mv.) og resterende lønmidler. Ud fra disse data bør ledelsen

drøfte, om der føres en hensigtsmæssig lønpolitik, jf. desuden afsnit

7: Nye lønsystemer i samspil med andre redskaber.

Det er væsentligt - uanset hvilken delegeringsmodel man vælger -

at der er en vis tværgående dialog i ledelsesgruppen, således at

cheferne indbyrdes udveksler erfaringer. Herved undgås, at der udvikles

for store forskelle i praktiseringen af institutionens lønpolitik.

Samtidig er det helt centralt, at der er en høj grad af loyalitet i forhold

til chefer på de underliggende niveauer. Det vil være direkte


63

undergravende for linjechefens autoritet, hvis en utilfreds medarbejder

kan gå et niveau op, og her få sin vilje. I dette tilfælde bør de

to chefer drøfte, hvorvidt der - trods linjechefens tilbageholdenhed

- skal ydes et tillæg.

- Vurdering af cheferne

Ledervurdering og "afsmitning" til chefløn er naturligvis elementer,

som også kan indarbejdes i alle de ovenfor nævnte modeller,

men det giver kun mening, hvis chefen har et reelt råderum/ansvar

og dermed mulighed for at påvirke udfaldet.

Hvis ledervurdering anvendes i denne sammenhæng, er det vigtigt

at udarbejde succeskriterier, som har en tæt tilknytning til institutionens

lønpolitik, således at cheferne ved, hvilken form for adfærd,

den øverste ledelse vil honorere.

- Lederudvikling

Uanset hvilken model der vælges til organisering af den interne

forhandlingsprocedure på ledelsesside, er det vigtigt, at opgaven

kan løses forsvarligt; dvs. at chefer, som får delegeret kompetencen

til at indgå aftaler om løntillæg, er "klædt på til opgaven".

Cheferne skal vide, hvad det vil sige at forhandle, de skal kende de

overordnede hensyn både til institutionen og omverdenen osv. Det

kan være nødvendigt at gennemføre en egentlig lederuddannelse,

hvor man fokuserer på den nye lederrolle i relation til det nye lønsystem.

Man skal være varsom med at smide chefer, der ikke har erfaring

med lønforhandling ud på for dybt vand, idet det f.eks. kan medføre

en uhensigtsmæssigt lønudvikling og et uigennemsigtigt administreret

og dermed ikke accepteret lønsystem. Omvendt må man også

holde sig målet for øje - og det er meningen med de nye lønsystemer,

at den som forhandler lønnen, bør være den, som har det største

kendskab til kvalifikationer og resultater.


64

- Fastsættelse af topchefens løn

Det er uholdbart, hvis den enkelte topchef bringes i en situation,

hvor han eller hun selv har umiddelbar indflydelse på eventuelle

løntillæg til sig selv på anden måde end gennem opfyldelse af en

direktørkontrakt eller lignende. Dette vil kunne ske, hvis kompetencen

til at yde tillæg til topchefen delegeres til institutionen. Beslutning

om ydelse af tillæg til topchefen i statslige institutioner

skal derfor ske i departementet.

5.4. Små institutioner

Det kan måske umiddelbart være vanskeligt at få en lille institution

med en flad struktur og som følge heraf få ledere til at passe ind i de

ovenfor skitserede modeller. Men netop små institutioner vil kunne

drage fordel af "den korte afstand" mellem top og bund i organisationen.

Hvis institutionslederen også er den personaleansvarlige og

afholder medarbejdersamtaler, er det sandsynligvis allerede i dag

den pågældende, som indgår aftaler om løn.

I stedet er det interessante perspektiv i denne sammenhæng typisk

relationen til den styrelse, der refereres til. Der er forskel på, i hvilket

omfang der er delegeret aftaleret til institutionslederne eller om

disse kun har indstillingsret, dvs. at den egentlige aftale indgås i

styrelsen eller departementet.

Det er hensigtsmæssigt, at styrelser og departementer tager sådanne

relationer op til overvejelse. Det kunne være fornuftigt at vælge at

delegere aftaleretten og ansvaret for lønbudgettet til institutionsledelsen,

hvis dette ikke allerede er sket.


65

Løn og motivation

6.1. Indledning

Det er en af de grundlæggende forudsætninger bag lønreformen, at

løn medvirker til at motivere medarbejderne. Men samtidig kan løn

ikke stå alene - andre motivationsfremmende faktorer er lige så vigtige,

f.eks. kompetenceudvikling, samarbejde med andre, selvstændighed

i arbejdet mv. Desuden skal principperne for aflønningen

være alment accepterede, hvis løn skal virke motiverende.

Hvis løn skal have en motiverende effekt, og hvis anvendelsen af

det nye lønsystem ikke skal medføre for mange konflikter, er det

væsentligt, at lederen melder klart ud til medarbejderne. Det bliver

bl.a. en udfordring for lederen at håndtere lønforskelle mellem medarbejderne.

Dette kapitel vil derfor belyse sammenhængen mellem løn og motivation

samt give nogle bud på, hvordan konflikter, som potentielt

vil kunne opstå ved anvendelse af de nye lønsystemer, kan håndteres.

6.2. Løn efter nye principper

Løn har hidtil i vid udstrækning været baseret på kriterier som uddannelse,

anciennitet og arbejdsstedets placering. Det vil forandre

sig med de nye lønsystemer. Der vil fortsat indgå velkendte elementer

som uddannelse og anciennitet i løndannelsen, men disse

tillægges forholdsvis mindre vægt end tidligere. I stedet prioriteres

medarbejdernes faktiske arbejdsindsats og reelle kvalifikationer.

Fremover vil aflønning altså i højere grad basere sig på personlige

og faglige kvalifikationer, funktioner og resultater.

KAPITEL 6


66

Principper for det

tidligere lønsystem

• Uddannelse

• Anciennitet

• Arbejdsstedets

placering

Principperne for aflønning i de nye lønsystemer afspejler

den udvikling, den statslige sektor gennemgår

i disse år. Medarbejderne har fået større og mere

direkte ansvar i forhold til arbejdsopgaverne,

udviklingen stiller

nye krav til medarbejderne,

stillingsindhold er blevet sværere at afgrænse

og kvalifikationsbehovene er mere

Principper for

de nye lønsystemer

varierede. Udviklingen kræver fleksibi-

• Personlige og faglige

litet, som vanskeligt vil kunne imøde-

kvalifikationer

kommes i et system, hvor lønnen er fast- • Funktioner

lagt i lange, automatiske anciennitetsforløb.

• Resultater

Lokal- og cheflønsordningerne har introduceret de

nye principper for løn. Mange steder har ledere og medarbejdere i

de senere år fundet frem til gode modeller for anvendelsen af lokalløn.

Her vil man allerede have nedbrudt nogle af de potentielle barrierer,

der eventuelt måtte være i forhold til de nye lønsystemer.

Selv om der selvfølgelig er forskel på en lokallønsordning, der har

fungeret som en ekstra byggeklods ovenpå skalatrinslønnen og en

reform af hele løndannelsen.

Hvis kriterierne er kendte, accepterede og gennemskuelige, opnås

den størst mulige accept. Det stiller således store krav til lederne

om at etablere en synlig sammenhæng mellem resultatmål og honorering.

Det er altså ikke kun lønsystemet i sig selv, men også måden

det håndteres på, som er afgørende for medarbejdernes accept.

Det gamle lønsystem har været opfattet som retfærdigt af mange,

fordi lønnen er forudsigelig og stort set kun varierer fra medarbejder

til medarbejder på baggrund af (centralt aftalte) objektive kriterier.

Der er også tale om en historisk betinget retfærdighed. Lønsystemet

har eksisteret i mange år, og man har accepteret, at "sådan er

det bare" - selv om nogle medarbejdere måske af og til har sat spørgsmålstegn

ved det rimelige i at aflønne efter anciennitet fremfor arbejdsindsats

og reelle kvalifikationer.


67

Den solidariske løndannelse og den deraf følgende opfattelse af

begrebet "retfærdig løn" er en del af kulturen i den offentlige sektor.

En accept af de nye lønsystemers principper for aflønning kræver

derfor en justering af denne kultur.

6.3. Hvordan motiveres medarbejderne?

"Hvad er det, der motiverer medarbejdere til at yde en engageret

indsats?" Det er et kompliceret spørgsmål, der er givet forskellige

svar på. Det eneste der synes at være enighed om er, at motivation

skabes i et samspil mellem flere faktorer.

På kort sigt kan lønnen have stor betydning, men på længere sigt

skal lønnen indarbejdes i en sammenhæng med f.eks. et spændende

og udviklende arbejde for at få motiverende effekt. I den forbindelse

er det særdeles vigtigt, at lederne bruger lønnen i et samspil

med andre motivationsfremmende faktorer.

Motivationsfremmende faktorer

En undersøgelse foretaget af Finansministeriet (1997) viser følgende

prioritering af en række motivationsskabende forhold:

• At arbejdet er interessant og spændende

• At ledelsen viser forståelse og respekt for de ansatte

• At jeg føler, at jeg laver et godt stykke arbejde

• At der er et godt kammeratskab på arbejdspladsen

• At der er tryghed i ansættelsen

• At arbejdsmiljøet er i orden

• At lønnen er høj

• At jeg selv kan bestemme en masse

• At arbejdet ligger tæt ved min bopæl

• At der er gode muligheder for efteruddannelse

• At jeg selv kan bestemme arbejdstiden

Af prioriteringen fremgår, at mange andre faktorer udover løn tillægges

vægt, når medarbejderne vurderer et godt job. Det er imidlertid

ikke ensbetydende med, at løn ikke virker motiverende. Men

der er forskel på, hvad der motiverer i forskellige situationer.


68

Lønforbedringer og lønforskelle kan være motiverende, når det gives

for en god indsats eller gode kvalifikationer. Desuden er det

formentlig afgørende, at det samlede lønniveau passer sammen med

medarbejderens kvalifikationer og indsats, herunder den "pris" medarbejderen

sætter på sig selv. Heri indgår også en relatering til kollegaer

og andre, man normalt sammenligner sig med.

Endelig har det betydning, at løn ikke hidtil har været noget, man

som enkeltperson har haft indflydelse på som følge af de centralt

aftalte, lange og automatiske lønforløb. Det har med andre ord ikke

gjort nogen forskel, hvad medarbejderen mente om lønnen. Med de

nye lønsystemer kommer der et andet fokus på lønnen lokalt. Det

vil derfor være interessant over tid at betragte udviklingen i medarbejdernes

holdninger til de forhold, der har betydning for jobbet.

Der er andre motiver end løn. Først og fremmest er der nogle grundlæggende

følelsesmæssige motiver som f.eks. tryghed og sikkerhed.

Disse motiver er dybtliggende og erfaringsmæssigt svære at

påvirke. Tryghed i ansættelsen kan f.eks. vægte mere end udsigten

til højere løn.

Præstationsmotivet er ligeledes betydningsfuldt. Det er vigtigt at

være klar over, om en medarbejder er præstationsorientet. For nogle

medarbejdere er den individuelle præstation ikke nær så afgørende

som f.eks. opfattelsen af arbejdet som et "kald".

Desuden spiller de sociale motiver en væsentlig rolle i forhold til

arbejdspladsen. Medarbejdernes motiver kan være mere orienteret

mod det sociale samvær end mod egne individuelle præstationer.

De sociale motiver er vigtige i forhold til dannelse af grupper, netværk

mv. og kan spille en rolle for holdningen til, om løntillæg skal

tildeles enkeltvis eller gruppevis.

Gruppenormer spiller en stor rolle blandt nogle faggrupper. Dette

faktum må ledelsen forholde sig til, når der skal indføres nye lønsystemer.

Dels kan en gruppe være imod de nye lønsystemer, dels

kan gruppens normer overdøve de præstationsnormer, som ledelsen

prøver at opstille, jf. kapitel 4.6. afsnit e. Kultur.


69

Det er afgørende, at medarbejderen kan se koblingen mellem

motivationsfremmende tiltag (herunder løn) og den arbejdsindsats,

pågældende yder. Det skal være klart for den enkelte medarbejder,

at arbejdsindsatsen fører til gunstigere vilkår i form af spændende

opgaver, tildeling af tillæg, ros, ansvar mv.

Feed-back

• Lederen bør rose og rise medarbejderen for en konkret

arbejdsindsats. På den måde vil feed-back være relateret

til en bestemt situation og vil opleves motiverende. Feedback

skal være specifik og gives i umiddelbar forlængelse

af arbejdsopgavens udførelse.

• Lederen bør så vidt muligt give feed-back mundtligt.

Skriftlighed er ikke altid lige så motiverende - navnlig ikke

hvis det alene sker som en kort påtegning på en sag. Den

direkte kontakt er vigtig, fordi lederen herved bedre kan

kommunikere med medarbejderen og bl.a. se vedkommendes

reaktion.

• Skal der gives negativ feed-back er den direkte kontakt

afgørende.

• Det er en god idé, at ledere bevæger sig rundt i organisationen,

at de sætter sig ned og taler med medarbejderne,

så de kan få en ordentlig snak om arbejdsindsats, resultater

og måske forventninger til løn (og andre former for

belønning).

• Hvis der opstår usikkerhed i forbindelse med

udmeldinger, f.eks. ved organisationsændringer, er det

ligeledes vigtigt, at ledere bruger tid herpå, lytter og giver

feed-back.

• Feed-back skal også opfange arbejdspladsens "små

begivenheder" - og må gerne være overraskende. En lille

begivenhed kunne være positiv omtale i pressen, en

venlig kundehenvendelse, eller tilfredshed med et fremsendt

notat.


70

Det er vigtigt, at lederen stiller krav til medarbejderne, roser og

anerkender medarbejdernes indsats, samt kommer med konstruktiv

kritik. Det kan påvirke medarbejderen i den ønskede retning, fordi

processen rigtigt udført fører til øget selvtillid hos medarbejderen.

Derimod vil lederen ved primært at fokusere på fejl og kontrol vise

mistillid til medarbejderens evner, hvilket kan føre til en ringere

arbejdsindsats. Hvis lederen helt undlader at give medarbejderen

feed-back, kan det også få en negativ effekt. Det vil sandsynligvis

blive opfattet som om, at lederen er ligeglad med den indsats, der

ydes.

6.4. Åbenhed og lukkethed omkring løn

Det er en central diskussion blandt medarbejdere og ledere, i hvilket

omfang der skal være åbenhed omkring løn. I den sammenhæng

er offentlighedsloven et grundvilkår for offentligt ansatte, dvs. at

man kan anmode om aktindsigt i personalesager og få oplyst bl.a.

lønniveauet. Alene derfor vil det aldrig være muligt at hemmeligholde

lønnen, som man f.eks. gør i nogle private virksomheder, hvis

nogen bevidst satser på at bryde fortroligheden.

Total lukkethed om løn virker efter al sandsynlighed ikke motiverende

i den offentlige sektor på baggrund af mange års åbenhed om

lønfastsættelsen. Lukkethed bevirker også, at man vanskeliggør brugen

af løn som ledelsesredskab, og offentlighedsloven sætter som

nævnt en grænse herfor.

Det er imidlertid også usikkert, om total åbenhed virker motiverende.

Nogle private virksomheder vælger at gøre præstationer synlige,

men holde lønniveauet hemmeligt.

Der findes grader af åbenhed, som kan være nyttige at overveje.


71

Spørgsmål til læseren:

• Skal ledelsen præsentere tildelingen af løntillæg for hele

institutionen på et møde?

• Skal den enkelte chef offentliggøre tildeling af tillæg i

kontoret/enheden på et fælles møde?

• Skal der være åbenhed om de negative tilbagemeldinger?

• Skal ydelse af tillæg og begrundelser herfor offentliggøres

i et evt. internt informationsblad el.lign.?

• Er det alene præstationen (herunder begrundelsen for

ydelse af tillæg), der skal være åbenhed om - men ikke

beløbsstørrelserne?

• Skal det overlades til tillidsrepræsentanten at orientere

om løntillæg?

• Kan den enkelte medarbejder vælge, at tillæggets størrelse

ikke offentliggøres (med mindre der søges om

aktindsigt i pågældendes personalesag)?

Information om løn kan være et ømtåleligt punkt for nogle medarbejdere,

hvorfor det for ledelsen kan være en fordel at ofre god tid

på dette forhold.

Det kan spille en rolle for spørgsmålet om åbenhed eller lukkethed,

om cheflønningerne er kendte eller ej. Alt efter hvordan indstillingen

generelt er til åbenhed om løn i institutionen, vil nogle

medarbejdergrupper muligvis stille krav om, at også chefernes lønninger

er kendte. Ledelsen må altså også tage stilling til, om der

skal være forskel på graden af åbenhed for hhv. medarbejderes og

chefers løn.

6.5. Løndifferentiering

Som nævnt ovenfor i afsnit 6.3. kan lønforskelle virke motiverende

- men de kan også få den direkte modsatte effekt. Der skal altså

udvises en vis omtanke ved anvendelsen af løndifferentiering.

Nedenfor belyses, hvordan 2 chefer kan håndtere løndifferentiering

og gennemføre de individuelle vurderinger, som bliver en vigtig

ledelsesopgave under de nye lønsystemer.


72

Eksempel: En kontorchef i et departement

Departementet deltager i lønforsøg, og en del akademikere er overgået

til nyt lønsystem. I et kontor findes nogle yngre medarbejdere,

som går fuldt ind for de nye lønsystemer. Nu kan de vise, hvad de

dur til og blive belønnet for deres indsats. Det er ikke nok med skulderklap

fra kontorchefen eller andre chefer i departementet. De vil

også gerne se resultatet i lønningsposen.

Andre medarbejdere har sagt ja, men frygter, at de nye systemer

skal gå ud over det gode arbejdsklima. Vil de unge bemægtige sig

alle de spændende opgaver for at få tillæg? Bliver der nu ikke mere

tid til fredagsrundstykker? Hvad med dem, der ikke kan følge med i

ræset? Hvad med de lidt ældre, der er vant til en anden stil?

Hvad kan kontorchefen gøre?

• Synliggøre kriterierne for tildeling af tillæg

• Lægge op til en åben drøftelse af kriterierne med både

tilhængere og skeptikere

• Selv gøre sin holdning klar over for medarbejderne,

herunder gøre rede for, hvordan han/hun vil udmønte

kriterierne i praksis (implementeringsplan)

• Gennemføre samtaler med de mest sårbare

• Afdække den enkelte medarbejders motiver (ud over

lønnen) i forhold til arbejdssituationen


73

Eksempel: En afdelingschef i en driftsorganisation

Det aftales at etablere lønforsøg på en institution. Institutionen har

ikke problemer med differentiering af lønnen. Medarbejderne er vant

til at blive resultatvurderet.

Institutionen vil – som led i forsøget – anvende resultatlønstillæg.

Når lønforsøget umiddelbart accepteres skyldes det, at der i forvejen

er mål for den enkelte medarbejders indsats. Der gennemføres i

dagligdagen løbende målinger på resultater, og en gang i kvartalet

får medarbejderen en oversigt over den enkeltes og gruppens indsats

set i forhold til sidste og forrige kvartal. Desuden sammenlignes

der med andre afdelinger.

En gang om året udarbejdes et årsregnskab, der viser, i hvilket omfang

målene er nået. Resultatet indgår ligeledes i forbindelse med

medarbejdersamtalen. Som noget nyt drøftes der nu også resultatløn

i den forbindelse. Alligevel breder der sig en vis usikkerhed i afdelingen.

Vil resultatvurderingen føre til omfattende lønforskelle? Har

alle de samme muligheder?

Hvad kan afdelingschefen gøre?

• Sikre feed-back til den enkelte medarbejder

• Opstille klare mål for den enkelte medarbejder

• Fortælle åbent om intentionerne med lønforsøget

• Sikre at der også er tryghed i afdelingen - ikke kun

resultatorientering

• Informere bredere end hidtil

Eksemplerne viser, at løndifferentiering kan have forskellige konsekvenser.

Man skal især være opmærksom på, om medarbejderne

er blevet præsenteret for baggrunden for lønforskellene - kender

institutionens mål og visioner.


74

• Det er vigtigt, at lønforskelle kan relateres til medarbejdernes

kvalifikationer og indsats.

• Det er en forudsætning for at opretholde et godt arbejdsklima,

at lederen er opmærksom på signaler fra medarbejderne

• Løndifferentiering kan virke ansporende for de

præstationsorienterede medarbejdere på en måde, som

både kan berøre arbejdsklimaet positivt og negativt.

• Hos nogle medarbejdere kan lønforskelle måske føre til

manglende selvtillid og dermed nedsat præstation.

• Koblet til øvrige udviklingstiltag giver det mening at

anvende løn som motivationsfaktor - og differentiere

lønnen i kortere eller længere perioder.

• Institutionens parathed til de nye lønsystemer afhænger

også af lederens evne til at kunne motivere medarbejderne

ud fra bløde værdier.

• Information, gennemskuelighed og dialog om de nye

lønsystemer er en forudsætning for at lønsystemerne

modtages positivt.

6.6. Håndtering af forskellige konfliktsituationer

Nogle steder vil indførelse af de nye lønsystemer kunne medføre

konflikter om lønforskelle mellem medarbejdere og ledelsen. En

række af disse konflikter vil typisk opstå i forhold til linjechefen,

andre i forhold til personalechefer og topchefer.

Nedenfor er der vist eksempler på, hvordan lederen kan løse forskellige

konfliktsituationer.

Det skal understreges, at der i de fleste tilfælde vil være tale om en

større kompleksitet i årsagssammenhænge og dermed løsningsmuligheder,

end der her er mulighed for at belyse.


75

Eksempel 1:

Specialisten stiller krav

om højere løn

Handlemuligheder for lederen:

En medarbejder siger han vil skifte job,

• Vurder lignende kvalifikatio-

hvis han ikke får et løntillæg. Arbejdsomners

aflønning i institutionen

rådet er specialiseret, og det er svært at

og i andre institutioner/ virk-

få kvalificeret arbejdskraft, men tillægsomheder

for at skabe et samget

vil ifølge chefen være “en skrue

menligningsgrundlag, evt. ud fra

uden ende”. Medarbejderen er

lønstatistik

allerede højt lønnet.

• Opstil resultatkrav til den pågældende,

så der er et konkret vurderingsgrundlag

i det kommende år

• Undersøg om kravet om løntillæg bunder i en generel utilfredshed,

f.eks. med arbejdsopgaverne

• Tilbyd i givet fald medarbejderen nye udfordringer som "alternativer"

til løntillæg i det første år, og lav derefter en aftale om at

revurdere lønnen.

• Hvis ikke der kan findes en tilfredsstillende løsning, så lad være med

at gå på kompromis - det må accepteres at medarbejderen rejser

• Giv efter, hvis du bliver overbevist

Eksempel 2:


Enspænderen

En medarbejder kæmper hårdt

• Medarbejderen er fagligt dygtig, og du for at opnå en højere løn. Vedkommen-

synes, han supplerer dig godt; men des arbejde for at få højere løn giver an-

husk det er dig, der har ledelsesanledning til en række problemer i kontosvaret,

og medarbejderens adfærd går ret, bl.a. fordi han holder viden for sig selv

ud over resten af kontoret.

og ikke hjælper kollegerne. Hans adfærd

• Gennemfør en samtale under 4 øjne, er til tider næsten krævende og

fortæl hvad du synes om hans adfærd.

ubehagelig, men hans viden

• Under samtalen afdækkes medarbejderens

er vigtig for kontoret.

motiver for at arbejde, aktuelle interesser i

forhold til job og fremtidsplaner.

• Bed ham om at prioritere de 2 eller 3 vigtigste områder for næste

års indsats.

• Giv medarbejderen ekstra udfordringer og drøft eventuelt udstationeringer,

jobrotation eller lignende; selv om medarbejderen muligvis

er “magtorienteret”, kan han godt have behov for nye udfordringer.


76


Eksempel 3: Arbejdsgruppe

• Gennemfør en drøftelse med dem,

eller social gruppe?

hvor I får mulighed for i fællesskab

at gennemgå og analysere arbejds-

En gruppe medarbejdere er imod indiviprocessen

i gruppen; i hvilket

dualisering af lønnen. De mener, at lønnen

omfang er der tale om en egentlig

skal vurderes i forhold til resultatet i hele

arbejdsgruppe (f.eks. i form af

enheden, og ikke i forhold til den enkelte,

fælles projektarbejde med høj

da arbejdsprocesserne er tilrettelagt såle-

indbyrdes afhængighed) eller en

des, at præstationerne er mere afhængig

social gruppe (dvs. medarbejdere

af gruppens indsats end af den enkeltes.

som har en høj social samhørig-

De mener desuden, at individualisering af

hed)?

lønnen vil give et dårligt arbejdsklima.

• Drøft også fordele og ulemper ved

individualisering af lønnen.

• Du foreslår, at der opstilles mål for det kommende år, hvor både

gruppen og den enkelte medarbejder vurderes. Dit argument for

at holde fast i det individuelle er organisationens behov for at

kende indholdet i og kvalifikationskravene til det enkelte stillingsindhold.

• Det kan være rimeligt at acceptere forslaget om at vurdere den

samlede gruppe, i det omfang det drejer sig om en naturligt

afgrænset arbejdsgruppe og ikke blot medarbejdere som har et

socialt fællesskab.

• Det kan jo være, at medarbejderne har ret! Måske er det endda

mere effektivt.


• Start med at finde ud af, om medarbejderen

er tilfreds med sin arbejdssituation.

• Er der andre forhold i medarbejderens

omgivelser, som har ændret

sig?

• Gennemfør efter din første kortlægning

nogle korte samtaler, hvor du

beder medarbejderen fremsætte

ønsker til fremtidige opgaver.

Eksempel 4:

Når medarbejderen mister

lysten til at arbejde

En medarbejder er efter indførelsen af de

nye lønsystemer blevet meget stille og indadvendt.

Sygefraværet er desuden steget

betydeligt. Vedkommende følte sig presset

til at acceptere det nye lønsystem, og

føler sig nu svigtet af både kontorchefen

og kollegerne.


77

• Opstil mål for disse opgaver og aftal opfølgningsdatoer.

• Husk at give denne medarbejder grundig feed-back. Det kan

være, at der ikke skal ydes løntillæg, men feed-back er ligeså

vigtigt. Det handler om motivation, og den kan skabes på anden

vis end ved tillæg.


Eksempel 5:

• Det er naturligvis vigtigt, at du har

Specialisten der mobbes ud

gjort dig overvejelser om mulige

Der er ansat en ny type medarbejder i

konsekvenser allerede inden

afdelingen, som skal varetage en helt ny

stillingen besættes. På trods

specialiseret jobfunktion. Det har været nød-

heraf kan det selvfølgelig godt

vendigt at aftale en relativt høj løn for at tiltrække

gå galt. Du bør gribe ind, så

specialisten. Kollegerne er utilfredse, idet de

snart du fornemmer, der er

mener, at deres kvalifikationer er lige så gode

noget galt. Alligevel har personen

som specialistens. Specialisten bliver al-

sagt op, og situationen vil sikkert

drig integreret i kontoret, og kort tid

gentage sig, medmindre du griber

efter siger vedkommende op.

ind omgående.

• Indkald til et møde med personalechefen,

hvor I drøfter specialistfunktionen og krav til

kvalifikationer samt lønniveau i lignende stillinger.

• Tilbyd samtaler med de personer, som har givet udtryk for

utilfredshed. Konflikten kan handle om, at der sidder en eller

flere medarbejdere, som synes, de selv burde varetage funktionen.

• Hold fast i behovet for specialisten (hvis du mener, det er

nødvendigt).


78

Nye lønsystemer i samspil med

andre redskaber

7.1. Indledning

Allerede i dag anvendes en lang række styringsværktøjer m.m. i

institutionerne. En del af disse påvirkes af eller har berøringsflader

til de nye lønsystemer. I dette kapitel ses kort på nogle af disse værktøjer

f.eks. resultatstyring, ledervurdering og medarbejderudviklingssamtaler

og deres relation til løn. Det er ikke hensigten at beskrive

redskaberne - det er gjort i andre publikationer - men netop relationen

til løn er i fokus.

Desuden vil der blive set nærmere på, hvordan der kan "findes en

rytme" i årets gang, så resultatstyring, kompetenceudvikling, ledervurdering,

medarbejderudviklingssamtaler og lønforhandlinger mm.

passes sammen.

7.2. Årets gang

Da lønreformen stiller helt nye krav til, hvordan løn skal sammentænkes

med mål og personalepolitik, bliver det en udfordring at få

placeret de enkelte elementer tidsmæssigt i institutionens "rytme".

Skal målformuleringen ligge før eller efter medarbejderudviklingssamtalerne

(MUS)? Skal ledervurderingen ligge efter lønforhandlingerne

for medarbejderne? Hvornår skal resultatløn til

chefer udbetales? Man bliver konfronteret med en række af den slags

spørgsmål. Der findes ikke noget entydigt rigtigt eller forkert svar.

Men der kan peges på nogle elementer, som det bør overvejes at

tage højde for i planlægningen.

Det er naturligvis helt centralt, at få sat løn i forhold til institutionens

arbejde med mål- og resultatstyring. Er det f.eks. en kontrakt-

KAPITEL 7


79

styrelse, vil det være oplagt at overveje, hvordan de nye lønsystemer

kan understøtte målopfyldelsen i resultatkontrakten (og i en eventuel

direktørkontrakt og interne kontrakter).

Opstilling af mål er udgangspunkt for al aktivitet i institutionen og

bør derfor ligge et godt stykke tid før lønforhandlingerne, hvor

målene er relevante. I en institution, som følger budgetåret, vil arbejdet

med at formulere mål typisk ligge i december eller lige i

begyndelsen af året, hvorimod det måske vil ligge i efteråret i en

institution, som følger folketingsåret (f.eks. departementer). Eventuel

udmøntning af resultatløn bør ske umiddelbart efter resultatopgørelsen

- typisk i begyndelsen af året.

Vurdering af ledere er et andet tema, som for mange vil være relevant

at inddrage. Hvis der arbejdes med interne kontrakter i institutionen,

kan det være hensigtsmæssigt, at ledervurderingen ligger

tæt op af målformuleringen, hvis det er en del af formålet med ledervurderingen

at komme med input til disse kontrakter. Omvendt kan

der argumenteres for, at ledervurdering skal ligge i slutningen af

resultatperioden, hvis det primært anvendes som en evaluering af

"året der gik".

Ledervurdering og MUS's placering i forhold til hinanden er væsentlig.

Hvis topledelsen i forbindelse med lederudviklingssamtalen

giver feed-back på, i hvilket omfang kontorets/enhedens indsats i

det forgangne år har været tilfredsstillende, så er det hensigtsmæssigt

at placere MUS efter denne samtale. Lederen vil efterfølgende

i forbindelse med MUS kunne formidle topledelsens budskaber om

kontorets indsats videre til den enkelte medarbejder og tage højde

herfor i formulering af udviklingsplaner mv. for medarbejderne.

Det vil i mange tilfælde være mest hensigtsmæssigt at placere MUS

før lønforhandlingen - uanset om løn drøftes under MUS eller ej.

Samtalen om og vurderingen af medarbejderens indsats og kvalifikationer

vil under alle omstændigheder danne udgangspunkt for en

senere forhandling af løn.


80

Der er altså nogle elementer, det er mere logisk at placere i forlængelse

af hinanden end andre. I sidste ende afhænger dette i høj grad

af den konkrete sammenhæng dvs. institutionens rammevilkår.

Nedenfor er opstillet et eksempel på, hvordan årets gang kunne se

ud i en fiktiv institution.

I en konkret sammenhæng kan dette imidlertid se helt anderledes

ud. Nedenfor gennemgås et eksempel herpå fra en statslig styrelse.

CASE 1: KONKURRENCESTYRELSEN

Aktiviteter

Periode 4:

Forberedelse og

lønforhandling

Periode 3:

Medarbejdersamtaler

Periode 1:

Målsætninger og strategier

(kontrakter og arbejdsplaner)

Opgørelse af resultater fra forrige år.

Evt. resultatløn

Periode 2:

Ledervurdering

- kontrakter

Hvert år i december/januar indgås en resultatkontrakt og en direktørkontrakt

mellem styrelsen og departementet. Kontrakten fastlægger

en række produktivitets- og kvalitetsmål for styrelsens arbejde i det

kommende år. På denne baggrund indgås der resultatkontrakter med

de enkelte enheder, hvor der fastlægges produktivitets- og kvalitetsmål

for det næste halve og hele år. Sammenhængen mellem enhedens

mål og den enkelte medarbejders mål skabes både gennem

medarbejderudviklingssamtalerne, kvalifikationslønsystemet og

resultatlønsystemet, jf. næste side.


81

- løn

Der indføres i 1998 et kvalifikationslønsystem, hvor der på grundlag

af styrelsens strategier og de løbende resultatkontrakter med

departementet, med to års mellemrum opstilles en række kvalifikationskrav

for de forskellige personalegrupper. Der aftales efterfølgende

kvalifikationstillæg på grundlag af en årlig vurdering.

Der indføres desuden et resultatlønsystem, hvor medarbejdere

og chefer modtager resultatløn i forhold til på

forhånd opstillede mål. Samtidig med enhedens resultatkontrakt

for 1. halvår indgås en resultatlønkontrakt for

hele kalenderåret. Halvdelen af resultatlønnen udbetales

kollektivt (med samme beløb) til medarbejdere og chef,

den anden halvdel efter individuel bedømmelse, hvor

chefen vurderer medarbejderne og direktionen inddrager

enhedens (og chefens) resultater i cheflønsbedømmelsen,

der danner grundlag for chefløn.

- ledervurdering og udvikling

Der er indført et ledervurderings- og udviklingssystem, hvor lederne

hvert år (i løbet af foråret) af medarbejdere, kolleger og direktion

får feed-back på deres ledelse, i det år som er gået. Resultaterne

heraf indgår sammen med lederens resultater i en lederudviklingssamtale

og i direktionens individuelle bedømmelse af cheferne i

forbindelse med fastsættelse af chefløn.

- medarbejderudviklingssamtaler

Efter sommerferien gennemføres medarbejderudviklingssamtaler

(MUS) med samtlige medarbejdere. I drøftelserne om kompetenceudvikling

kan indgå den netop gennemførte kvalifikationsvurdering.

På grundlag af MUS planlægges styrelsens uddannelsestiltag for

det kommende år.

Årets gang

I Konkurrencestyrelsen har man af hensyn til driften ønsket at sprede

de forskellige aktiviteter ud over året, selvom der logisk er meget,

der taler for at lægge næsten alle aktiviteterne i begyndelsen af året.


82

Indgåelse af kontrakter og resultatlønsaftaler for det kommende år

er placeret i december for at få lagt linjerne for styrelsens arbejde så

tidligt som muligt. Der indgås kontorkontrakter to gange årligt henholdsvis

december og juni. Resultatløn og direktørløn for det foregående

år og dermed evaluering af resultatopfyldelsen ligger naturligt

i januar, når året er afsluttet.

I løbet af foråret gennemføres chefvurderingerne, efterfølgende afholdes

lederudviklingssamtalerne. Medarbejdernes kvalifikationslønsvurderinger

er ligeledes placeret i foråret. Både chefer og medarbejdere

vurderes på baggrund af det sidste års arbejde og resultater.

Forhandlingerne om tillæg til medarbejderne og chefløn gennemføres

inden sommerferien. Forhandlingerne tager udgangspunkt i

forårets vurderinger af chefers og medarbejderes indsats og kvalifikationer.

På denne måde skabes der grundlag for et overblik og en

samlet afvejning af udviklingshensyn i lønforhandlingerne for såvel

chefer som medarbejdere.

Nedenfor er de forskellige elementer sat ind i en tidsmæssig rækkefølge.

1/December:

Indgåelse af styrelsens

resultatkontrakt, direktørkontrakt,

kontorkontrakter

og resultatlønsaftaler for

medarbejdere

6/September:

Medarbejderudviklingssamtaler

2/Januar:

Udmøntning af

direktørløn og resultatløn

5/Juni:

Udmøntning af chefløn og

tillæg til medarbejdere.

Indgåelse af kontorkontrakt

3/Februar-marts:

Ledervurdering

4/April:

Lederudviklingssamtaler,medarbejderkvalifikationsvurdering


83

7.3. Visioner, målsætninger og strategier

En helt grundlæggende forudsætning for at arbejde med de nye lønsystemer

er, at institutionen har formuleret visioner, mål og strategier

for organisationen. Hvis ikke dette arbejde er gjort, er det vanskeligt

at vide, hvad lønsystemet skal "bruges til". De fleste institutioner

har efterhånden arbejdet med forskellige mål- og resultatstyringssystemer

i en del år. Kunsten er nu at koble dette sammen

med lønnen.

Værktøjer til kobling af mål og løn er bl.a. kontrakter og arbejdsprogrammer.

7.3.1. Kontrakter og arbejdsplaner

Formålet med resultatstyring er:

• At sætte mål for indsatsen på en række vigtige områder

• At tydeliggøre ansvars- og kompetenceforhold

• At give ledere og medarbejdere en fælles forståelse af

succeskriterier

• At synliggøre resultaterne over for omverdenen

Der kan arbejdes med resultatstyring på flere måder. Nogle institutioner

opbygger egentlige "kontrakt-kæder", andre udformer interne

arbejdsprogrammer, og der findes naturligvis også andre variationer

heraf.

En intern kontrakt er en kontrakt, der indgås mellem chefer på forskellige

niveauer om mål for en given periode f.eks. mellem en direktør

og en vicedirektør eller en afdelingschef og en kontorchef.

Interne kontrakter kan også forekomme på medarbejderniveau, f.eks.

kan kontorchefen indgå en kontrakt med et helt kontor eller med

medarbejderne enkeltvis (det kunne være i forbindelse med MUS).

Kontrakten kan forbedre den strategiske styring, fordi der sættes

retning på udviklingen i institutionen, og fordi udviklingsaktiviteter

får sammenhæng. Kontrakten sikrer også, at der er en fælles forstå-


84

else mellem de enkelte medarbejderes og lederes målorientering.

Nogle foretrækker kontrakter fremfor arbejdsprogrammer, fordi det

har en mere forpligtende og bindende effekt, at parterne skriver under

på en kontrakt.

Kontraktstyring kan altså være én blandt flere måder at binde de

strategiske mål sammen med den enkelte leders og medarbejders

arbejde og dermed skabe et konkret udgangspunkt for lønfastsættelsen.

7.3.2. Kontrakter og løn

Kontrakterne kan med fordel tænkes sammen med aflønningen af

både chefer og medarbejdere. På topchefniveau kan direktørkontrakter

anvendes, til andre chefer kan cheflønssystemet anvendes,

og på medarbejderniveau bør mulighederne i de nye lønsystemer

sættes i spil.

Det er oplagt at skæve til resultatløn, idet kontrakterne selvsagt vægter

opnåelse af resultater højt. Men lønsystemet indeholder også andre

muligheder. Det er typisk - ikke mindst - for direktørkontrakterne,

at de indeholder mål for kompetenceudvikling af medarbejderne. I

denne sammenhæng kan kvalifikationstillæg til medarbejderne medvirke

til at motivere til kompetenceudvikling. Når kontrakter og løn

kobles, bør flere lønelementer altså overvejes.

7.4. Vurdering og udvikling af ledere

Flere institutioner har udviklet ledervurderingssystemer. Det primære

formål med et ledervurderingssystem er at vurdere og udvikle

lederens evne til at opnå institutionens mål og motivere medarbejderne.

Imidlertid vil et ledervurderingssystem også kunne anvendes

til at vurdere lederens evne til at anvende de nye lønsystemer

i forhold til medarbejderne (være arbejdsgiver). Desuden giver et

sådan system mulighed for at udvikle et koncept til resultataflønning

af f.eks. linjecheferne.


85

Disse systemer bygger typisk på en vurdering af tre dimensioner:

• Resultater

• Personaleledelse

• Ledelse på tværs af organisationen

De nye lønsystemer og dermed ændringen af lederrollen, jf. kapitel

2, kan få betydning for vurderingen af alle tre dimensioner.

Resultater

Lederen kan vurderes på, om lønsystemet anvendes til at motivere

medarbejderne til at forbedre kontorets/enhedens resultater, herunder

om lønsystemet "over- eller underanvendes".

Personaleledelse

I forbindelse med anvendelsen af de nye lønsystemer kan der opstå

nogle potentielle konfliktsituationer. Lederen kan vurderes på evnen

til at forebygge og håndtere disse situationer. Hvordan takles

f.eks. lønforskelle mellem medarbejdere med sammenlignelige arbejdsopgaver.

Ledelse på tværs

Lederens evne til at anvende det nye lønsystem i den "ånd", det er

formuleret i institutionens lønpolitik, kan også indgå i ledervurderingen.

Det er vigtigt for en institution, at der ikke opstår lønkonkurrence

mellem kontorerne, således at lønudgifterne forøges,

uden at det har samme effekt på effektiviteten.

Der er altså en anledning til at tænke de nye lønsystemer ind i institutionens

ledervurderingssystem, hvis man ønsker dette. I Socialministeriet

er det forsøgt. Det beskrives nedenfor.


86

CASE 2: SOCIALMINISTERIET

Departementet har over en længere periode gennemført en proces

med det formål at fastlægge målsætninger, prioritere opgaver, ændre

den ledelsesmæssige struktur m.m. I den forbindelse er der indført

resultatkontrakter mellem departementschefen og afdelings- og

kontorcheferne fra 1. januar 1998. Udfordringen har bl.a. været at

få opgaverne i en politisk organisation - med en i høj grad politisk

defineret dagsorden - ind i et resultatkontraktkoncept.

Kontrakterne opstiller konkrete mål og indsatsområder for det kommende

(folketings)år. Parterne bliver enige om, hvilke opgaver der

skal prioriteres, og der aftales målekriterier for opgaveløsningen,

eksempelvis kvalitetskrav eller tidskrav. Kontrakterne skal opfattes

som et arbejdsplanlægnings- og styringsredskab.

Kontrakterne har følgende dimensioner og vægte:

1. Kontorets resultater og politisk tæft (50 pct.)

2. Personaleledelse (25 pct.)

3. Ledelse på tværs (25 pct.)

Vægtningen af dimensionerne er altid en aktuel vurdering. Kontorets

resultater vil naturligt stå i centrum for resultatvurderingen.

Personaleledelse er ekstra opprioriteret på grund af indførelse af

nye lønsystemer, hvor kontorchefens lederrolle skal opprioriteres.

Endelig er ledelse på tværs en prioriteret dimension for at understrege,

at departementet skal være et hus, der arbejder i samme retning.

Kontrakterne indgås i september mellem departementschefen og den

enkelte chef og løber fra 1. oktober til 31. september. I efteråret

måles årets resultater på baggrund af resultatkontrakten.

Departementschefen foretager en samlet vurdering af chefernes

målopfyldelse i det forgangne år på en skala fra 6 til 0, der dækker

over vurderinger fra særdeles godt til meget dårligt.

Opfyldelsen af de normalt forventelige mål- og resultatkrav udløser


87

ikke resultatløn, idet der skal være tale om resultater, som ligger ud

over det normalt forventede. Det normalt forventede kaldes "normaltakten"

og svarer på departementets vurderingsskala til 3. Årets resultat

skal således være over 3, før der udbetales resultatløn.

Resultatløn udmøntes i form af cheflønstillæg og merarbejdsbetaling

til chefer.

Der reserveres et beløb til udligning af eventuelle uhensigtsmæssig-

Eksempel på udmøntning

En kontorchef har følgende målopfyldelse:

Kontorets resultater og politisk tæft: 5 - vægter 50% = 2,5

Pesonaleledelse 2 - vægter 25% = 0,5

Ledelse på tværs 4 - vægter 25% = 1,0

Vægtet målopfyldelse i alt 4

Antal point til udbetaling (4 point ÷3 point for normaltakten = 1)

1

Samlet antal point til udbetaling for alle chefer 10

Andel af resultatlønspuljen 10%

heder m.v. af resultatlønspuljen inden udbetalingen til cheferne.

Det er et mål for Socialministeriet at udbrede resultatlønsystemet

til medarbejderne. Basis for fordeling af resultatløn mellem kontorerne

kan være dels årets resultater for kontorchefens faglige mål,

dels andre parametre som f.eks. lønsumsfordelingen. Udmøntning

af resultatløn i det enkelte kontor vil kunne ske efter en individuel

vurdering af medarbejdernes indsats mv.

Kontorets andel i resultatlønnen er således afhængig af den målopfyldelse

kontorchefen får for de faglige mål.

Resultatløn udbetales i december måned som engangstillæg.


88

7.5. Medarbejderudviklingssamtaler

Fremover vil medarbejderudviklingssamtalen (MUS) blive helt central

i forhold til at sammenkæde opgavevaretagelsen (herunder mål),

personalepolitik og løn. Den årlige MUS er en god lejlighed til at

skabe sammenhæng mellem på den ene side institutionens mål, personalepolitik

og lønpolitik og på den anden side medarbejderens

mål, kompetenceudvikling og løn. Dette gøres ved at gøre institutionens

mål nære for den enkelte medarbejder i MUS, at koble disse

medarbejdermål til en systematiseret kompetenceudvikling samt at

drøfte muligheder og baggrund for eventuelle tillæg til medarbejderen.

Det er derfor en overvejelse værd at integrere drøftelsen om løn i

MUS, så man på naturlig vis får skabt ovennævnte sammenhæng.

Der er ikke tale om en egentlig forhandling, men om en afstemning

af forventninger mellem medarbejder og leder. Forhandlingen foregår

efterfølgende med tillidsrepræsentanten.

Lederen skal være særlig opmærksom på at fastholde udviklingsaspektet,

og muligheden for at begge parter kan kommunikere åbent

og ærligt med hinanden. Der er en reel risiko for, at samtalen kan

udvikle sig til "tænk på et tal", dvs. at der udelukkende fokuseres på

løn. Det er lederens opgave at modarbejde dette, bl.a. ved at give

god tid til at tale om året der gik, udvikling, samarbejde o.a.

Hver institution må naturligvis finde den model for MUS, som passer

bedst til institutions forhold. Men hvis man vælger ikke at integrere

løn i MUS, skal man være opmærksom på, at det kan betyde

en ekstra ressourcebelastning af de lederne, som nu både skal gennemføre

MUS og en eventuel lønsamtale med alle medarbejderne i

kontoret/enheden.

Institutionens MUS-koncept kan opbygges på forskellige måder alt

efter udgangspunkt og arbejdsvilkår. I Finansministeriets publikation

"Inspiration og værktøj til medarbejderudviklingssamtalen" kan

man hente inspiration hertil.


89

Erfaringer har vist, at det i nogle institutioner, f.eks. institutioner

med få ledere og et stort udførende personale, kan være meget

ressourcekrævende at afholde MUS. Som alternativ til individuelle

samtaler kan man vælge at afholde gruppesamtaler. Gruppesamtaler

kan bruges, hvis medarbejdernes mål og opgaver er meget ensartede,

hvis man arbejder sammen i mindre grupper, hvor medarbejderne

er afhængige af hinandens udførelse af opgaverne, eller hvis

man arbejder projektorienteret på tværs i institutionen. I alle tre situationer

kan gruppesamtalen være med til at fremme det tværgående

aspekt.

7.6. Informationsgrundlag og forberedelse til en forhandling

Alle institutioner skal som minimum gennemføre én årlig lønforhandling.

Mange institutioner vil forhandle løbende f.eks. i forbindelse

med rekruttering eller i fastholdelsessituationer men vil

alligevel have et årligt "opsamlingsheat". Det er afgørende, at ledelsen

forbereder disse forhandlingssituationer fornuftigt og grundigt.

7.6.1. Forhandling af lønforbedringer til allerede ansatte

Det er vigtigt at have styr på alle grundlæggende data.

Institutionerne vil via ISOLA (Finansministeriets Informations-

System Om Løn og Ansættelsesvilkår) kunne indhente oplysninger

om institutionernes egne ansatte. Institutionerne vil på det grundlag

kunne belyse, hvordan en medarbejders lønniveau er i forhold til

andre ansatte med tilsvarende opgaver.

Da oplysningerne vil foreligge på individniveau, vil institutionen

med tiden kunne følge den enkelte medarbejders lønudvikling.

Institutionerne vil også via ISOLA kunne indhente oplysninger om

lønniveauer og spredninger for alle statslige personalegrupper med

over 50 ansatte. Oplysningerne vil foreligge for både fast løn (løn

incl. faste tillæg - herunder merarbejde) og total løn (løn incl. alle

tillæg - herunder merarbejde). Det vil give institutionerne oplysninger

om brugen af tillæg indenfor forskellige personale- eller stillings-


90

grupper. Tilsvarende vil der kvartalsvis via Internettet foreligge oplysninger

om lønniveauer for grupper, der er overgået til nye lønsystemer.

I vurderingen af om en medarbejder skal aflønnes under middel,

middel eller over middel, kan det være interessant at se på den relevante

personalegruppes lønniveau og spredning i forhold til ovenstående

opdelt i median og kvartiler.

Sammenlignelige statistikker for det øvrige offentlige og det private

arbejdsmarked kan også være relevant. Danmarks Statistik

omlægger i disse år den statslige lønstatistik, så det bliver muligt at

sammenligne lønningerne i den private sektor og i staten. Danmarks

Statistik forventer fra 1999 at kunne foretage detaljerede opgørelser

af lønningerne opdelt på branche, arbejdsfunktion (stilling),

uddannelse og køn. Dansk Arbejdsgiverforenings lønstatistik vil

endvidere kunne anvendes, men den omfatter en mindre del af den

private sektor end statistikken fra Danmarks Statistik.

Ud over disse statistiske oplysninger kan det være relevant at overveje

markedssituationen i det lokalområde, hvor institutionen skal

rekruttere og fastholde medarbejdere m.h.t. lønniveau og mulighed

for at tiltrække arbejdskraft. Det kunne eksempelvis være oplysninger

om, hvordan tilsvarende funktioner aflønnes lokalt, ligesom

antallet af ansøgninger til opslåede stillinger kan sige noget om den

arbejdsmæssige situation i området.

Endelig må lønfastsættelsen naturligvis være et udslag af en kvalitativ

vurdering af de enkelte ansatte. Institutionen må overveje, hvor

medarbejderne er i deres karriereforløb, og ud fra institutionens lønpolitik

og kompetencebehovet på arbejdspladsen vurdere om, og til

hvilken løn, man ønsker at fastholde eller rekruttere de enkelte medarbejdere.

Det er hensigtsmæssigt, at chefen, som skal forhandle, og tillidsrepræsentanten

har en fælles forståelse af hvilket statistikgrundlag,

der skal ligge til grund for forhandlingen.


91

7.6.2. Forhandling ved ansættelser

Ud over de ovenfor beskrevne forhandlinger i forbindelse med lønmæssige

forbedringer til allerede ansatte, vil der skulle forhandles i

ansættelsessituationer.

Ved besættelse af en ledig stilling bør en række forhold overvejes

inden en stilling slås op f.eks.:

- Stillingens indhold

- Særlige krav til personlige kvalifikationer

- Hvilket lønniveau skal der spilles ud med

- Stillingens indhold

Nogle institutioner har udarbejdet stillingsbeskrivelser eller lignende,

som naturligvis vil kunne anvendes, når man skal finde frem til hvilket

indhold, den ledige stilling skal slås op med.

Det er imidlertid ikke alle institutioner, som har beskrevet alle stillinger.

I sådanne tilfælde kan der eventuelt udarbejdes en beskrivelse

i det konkrete tilfælde. I den forbindelse kunne man skæve til

det tidligere stillingsindhold. Man skal imidlertid overveje nøje, om

den nye stilling skal have samme indhold som tidligere. En

kontorfuldmægtigstilling vil f.eks. ikke nødvendigvis skulle besættes

som sådan ved ledighed. I nogle tilfælde kan det automatiske

lønsystem og personlige omklassificeringer være årsag til, at stillingen

har været aflønnet relativt højt - og måske højere end stillingsindholdet

egentligt berettiger til.

Hvis det fremgår af institutionens lønpolitik, at der er funktioner

knyttet til stillingen, som udløser tillæg, bør det fremgå af stillingsopslaget.

- Særlige krav til personlige kvalifikationer

Visse stillinger stiller særlige krav til medarbejderens personlige

kvalifikationer, f.eks. sprogkundskaber. I sådanne situationer bør

det overvejes, om det skal have konsekvenser for aflønningen. I disse


92

overvejelser bør institutionens lønpolitik i forhold til kvalifikationstillæg

naturligvis også inddrages.

- Hvilket lønniveau skal der spilles ud med

Inden en stilling opslås bør ansættelsesmyndigheden have gjort sig

overvejelser om - og eventuelt have drøftet med tillidsrepræsentanten

- om der er særlige forhold, som taler for, at der skal ydes tillæg.

Det kan f.eks. være elementer i institutionens lønpolitik, stillingsindholdet

eller den aktuelle rekrutteringssituation.

Når ledelsen skal formulere et udspil til lønniveau for en stilling,

bør de samlede krav, der stilles til funktioner, kvalifikationer og

markedsværdien således indregnes. Her kan de ovennævnte former

for statistik være anvendelige.

Når stillingen har været slået op, og man har fundet den person,

man ønsker at ansætte, skal den endelige løn fastsættes. Eventuelle

forhandlinger mellem ledelse og tillidsrepræsentant om tillæg for

personlige kvalifikationer kan altså først finde sted, når den rette

ansøger er udvalgt, jf. i øvrigt Vejledning om nye lønsystemer i staten,

kapitel 5


93

Litteraturliste

"Medarbejder i staten - ansvar og udvikling"

Finansministeriet, februar 1994

"Værktøj til velfærd. Effektive institutioner"

Finansministeriet, september 1995

"Ansvar og udvikling. Resultatvurdering af ledere. Værktøj til

velfærd."

Finansministeriet, 1995

"People, Performance and Pay: Dynamic Compensation for

Changing Organizations"

Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter, Paul E. Platten, Free

Press, 1995

"Direktørkontrakter. Værktøj til velfærd. Effektive institutioner"


"På given foranledning - en antologi om dansk forvaltningskultur"

Redigeret af Karl Peder Pedersen, Grethe Ilsøe & Ditlev Tamm,

DJØF's forlag, 1995

"Lønsystemer - rapport fra udvalget vedrørende løn- og

ansættelsesvilkår i staten - CFU-området"

Finansministeriet og Centralorganisationernes Fællesudvalg, 1996

"Lønsystemer - rapport fra udvalget vedrørende løn- og

ansættelsesvilkår i staten - AC-området"

Finansministeriet og Akademikernes Centralorganinsation, 1996

"Lønpolitik '96"

Finansministeriet, september 1996


94

"Personalepolitisk status"

Finansministeriet, 1996.

"Vejledning om resultatkontrakter"

Økonomistyrelsen, 1996

"Statens personaleforbrug. Udvikling og status"


"Vejledning om nye lønsystemer i staten"

Finansministeriet, Statsansattes Kartel, Statstjenestemændenes

Centralorganisation II, Akademikernes Centralorganisation,

Lærernes Centralorganisation og Overenskomstansattes Centralorganisation,

Oktober 1997

"Resultatstyring i praksis. Fremtidsperspektiver for den

statslige økonomistyring. Artikelsamling"


"Lønstatistik 1997. Udvalgte personalegrupper i staten"


"Fra Adam til robot - arbejdet historisk og aktuelt"

Jan Lindhard og Anders Uhrskov, Gyldendahl 1997

"Arbetsgivarpolitik i staten - För kompetens och resultat"

Statens offentliga utredningar 1997:48, Finansdepartementet,

Sverige

"Er vi på rette spor - Fremtidsperspektiver for den statslige

økonomistyring"

Artikelsamling 1998, Økonomistyrelsen


95

Ledelse, udvikling og løn - Finansministeriet

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?