Ledelse, udvikling og løn - Finansministeriet
Ledelse, udvikling og løn - Finansministeriet
Ledelse, udvikling og løn - Finansministeriet
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Ledelse,
udvikling
og løn
Finansministeriet
Maj 1998
Ledelse,
udvikling
og løn
Finansministeriet
Maj 1998
Inspirationsbog om
Ledelse, udvikling og løn
Finansministeriet
maj 1998
Udarbejdelse:
Finansministeriet i samarbejde med konsulentfirma Poula Helth
Layout og omslag:
Ida Magdalene Grafisk Design & Art Direction
Tryk:
Nordsjællands Trykcenter
ISBN: 87-7856-174-4
Bogen kan købes for kr. 100,i
boghandelen
eller hos Schulz Information
tlf. 43 63 23 00
Forord
Lønreformen er for alvor sat på dagsordenen. Der er næppe den
institution, hvor de nye lønsystemer ikke er blevet diskuteret - i SU,
i ledelsesgruppen eller over frokosten i kantinen. Ledere og medarbejdere
har mange meninger om de nye lønsystemer, og det præger
naturligvis også arbejdet med lønreformen på den enkelte arbejdsplads.
De helt overordnede mål med lønreformen - nemlig at skabe en
bedre statslig sektor og bedre arbejdspladser - forudsætter, at lønnen
anvendes aktivt til at nå institutionens overordnede mål, og at
lønnen ses i sammenhæng med institutionens personalepolitik. Allerede
på nuværende tidspunkt har lønreformen sat yderligere fokus
på organisationsudvikling mange steder. Det synes jeg er meget
positivt.
For at der kan skabes en tættere sammenhæng mellem medarbejdernes
indsats, kvalifikationer og aflønning, kræver det, at lederne
på alle niveauer går aktivt ind i arbejdet med virkeliggørelse af lønreformen.
Denne bog retter sig mod ledere på alle niveauer og
fokuserer på de nye roller og opgaver, lederne vil få som konsekvens
af lønreformen.
En succesrig anvendelse af de nye lønsystemer forudsætter et tæt
samarbejde og en positiv og frugtbar dialog mellem ledelse, tillidsrepræsentanter
og medarbejdere på hele arbejdspladsen.
God læselyst!
Mogens Lykketoft
Ledelse, udvikling og løn
4
Indhold
1.Lønreform - baggrund og udfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2. Lønreformen som en forandring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.1. Indledning 12
2.2. Lønreformen som forandringsproces 13
2.3. Rolleskift på alle niveauer i forhold til løn og personaleområdet 18
2.4. Faser i processen 22
3. Løn i sammenhæng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.1. Indledning 25
3.2. Styring og udvikling med løn 25
3.3. Selvevaluering
3.4. Formulering af vision for sammenhæng mellem mål,
26
personalepolitik og lønpolitik 28
4. Udformning af lønpolitikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.1. Indledning 29
4.2. De enkelte lønelementer 29
4.2.1. Basisløn 30
4.2.2. Kvalifikationstillæg 31
4.2.3. Funktionstillæg 35
4.2.4. Resultatløn 37
4.3. Tillæggenes varighed 38
4.3.1. Varige tillæg 38
4.3.2. Midlertidige tillæg 39
4.3.3. Engangsvederlag 39
4.4. Forhåndsaftaler 40
4.5. Sammensætning af lønelementer 40
4.6. Elementer der påvirker lønpolitikken 41
4.7. Kriterier for tillæg 46
4.7.1. Antal og vægtning 46
4.7.2. Typer af kriterier 47
4.8. Checklisten 50
Ledelse, udvikling og løn
5
5. Delegering og styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.1. Indledning 53
5.2. Decentralisering af aftalekompetence 53
5.3. Ledelse og lønstyring 63
5.4. Små institutioner 65
6. Løn og motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
6.1. Indledning 66
6.2. Løn efter nye principper 66
6.3. Hvordan motiveres medarbejderne? 68
6.4. Åbenhed og lukkethed omkring løn 71
6.5. Løndifferentiering 72
6.6. Håndtering af forskellige konfliktsituationer 75
7. Nye lønsystemer i samspil med andre redskaber . . . . . . . . 79
7.1. Indledning 79
7.2. Årets gang 79
7.3. Visioner, målsætninger og strategier 84
7.3.1. Kontrakter og arbejdsplaner 84
7.3.2. Kontrakter og løn 85
7.4. Vurdering og udvikling af ledere 85
7.5. Medarbejderudviklingssamtaler 89
7.6. Informationsgrundlag og forberedelse til en forhandling 90
7.6.1. Forhandling af lønforbedringer til allerede ansatte 90
7.6.2. Forhandling ved ansættelser 92
Litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Ledelse, udvikling og løn
6
Ledelse, udvikling og løn
7
Lønreform - baggrund og
udfordringer
Løn bliver i stigende grad et ledelses- og udviklingsinstrument inden
for staten. Lønreformen indeholder en lang række muligheder,
men også en række udfordringer for dem, der skal bære reformen
igennem i dagligdagen.
Lønreformen har - helt overordnet - to formål nemlig at:
• bidrage til større effektivitet og kvalitet i den statslige
sektor
• skabe bedre arbejdspladser, bl.a. for at sikre mulighederne
for rekruttering og fastholdelse
Finansministeriet og centralorganisationerne har i fællesskab udarbejdet
en vejledning om nye lønsystemer i staten. Denne vejledning
indeholder bl.a. en beskrivelse af formålet med de nye lønsystemer,
en detaljeret gennemgang af aftalerne og eksempler på beregning af
tillæg, finansiering og den lokale proces. Der henvises generelt til
denne vejledning for nærmere information herom.
Denne bog beskriver, hvordan man kan bruge de nye lønsystemer
som et ledelsesværktøj i staten. Bogen er først og fremmest tænkt
som inspiration til lederne, men kan forhåbentlig være til inspiration
for alle, der i praksis skal arbejde med de nye lønsystemer.
Bogen er ikke rettet mod en bestemt målgruppe, men henvender sig
bredt til hele ledelsesgruppen; det vil sige til såvel topchefen som
personalechefen som chefen med direkte personaleansvar (i denne
bog betegnet som linjechefen).
Effekten af lønreformen er i vidt omfang afhængig af, hvordan de
KAPITEL 1
Ledelse, udvikling og løn
8
nye lønsystemer konkret bliver brugt på den enkelte arbejdsplads.
En afgørende forudsætning for positive effekter er, at ledelsen på
alle niveauer vil og tør bruge mulighederne i de nye lønsystemer.
Det er først og fremmest lederne, der står over for nye muligheder
og udfordringer. Det er i høj grad op til den lokale chef at bruge løn
som en del af den daglige ledelse. Men også medarbejderne vil
komme til at stå i nye situationer, når de skal tages med på råd.
Lønreformens succes vil blandt andet afhænge af, at ledere og medarbejdere
indgår i en dialog, hvor de i fællesskab fastlægger mål og
rammer for den lokale lønpolitik samt kriterier for løn på den enkelte
arbejdsplads.
Der findes endnu kun få erfaringer med, hvordan man kan bruge de
nye lønsystemer i praksis. Der rejser sig her en række spørgsmål:
• hvordan udformer man en lønpolitik?
• hvordan spiller lønpolitikken sammen med den øvrige del
af personalepolitikken og institutionens mål?
• hvordan får man løn til at hænge sammen med øvrige
styrings- og ledelsesinstrumenter?
• hvem skal have kompetence til at indgå aftaler om tillæg?
• skal man drøfte tillæg i forbindelse med medarbejdersamtaler?
• hvordan får man som leder medarbejderne til at se en
retfærdig sammenhæng mellem indsats og løn?
Bogen forsøger at give nogle af svarene på ovenstående spørgsmål
- og flere til. Der gives nogle bud på, hvordan man får det bedste ud
af lønreformen. Men ikke en udtømmende facitliste. Den må den
enkelte institution selv udvikle. Hovedidéen med lønreformen er
netop at udvikle lokalt tilpassede løsninger som modsætning til centrale
forskrifter.
Bogen indeholder en række budskaber om sammenhængen mellem
ledelse, udvikling og løn.
Ledelse, udvikling og løn
9
• Løn i sammenhæng med overordnede mål og personalepolitik
Først og fremmest er det vigtigt at betragte lønreformen som et
udviklingsværktøj. Derfor er der igennem bogen givet en række
eksempler på, hvordan der i praksis er skabt sammenhæng mellem
løn og andre instrumenter. Det gælder f.eks. kontraktstyring, som
er gennemført i en række statslige institutioner.
• Løn og motivation
Lederne skal turde bruge instrumenterne i lønreformen. Initiativerne
skal i høj grad komme fra ledelsen som en del af en ledelsesmæssig
helhed. Medarbejdernes motivation er ét af de vigtigste forhold, lederne
bør arbejde med i forbindelse med anvendelse af løninstrumentet
- som i forbindelse med opgaveløsningen og udvikling
af medarbejderne.
• Nye lederroller
Mål og rammer bør være klarlagt for alle de involverede i de nye
lønsystemer, og rollefordelingen mellem chefniveauerne være på
plads. Strategier og mål bør være udformet i samspil med
topcheferne, så topledelsens holdninger er kendte. Desuden skal den
øverste ledelse turde delegere opgaver og ansvar.
Den enkelte linjechef har behov for opbakning og klarhed omkring
sine beføjelser. Men linjechefen skal også turde tage sin del af ansvaret
for lønreformen.
Den optimale sammenhæng mellem medarbejdernes kvalifikationer,
indsats og løn forudsætter uddelegering af kompetence, således
at aftaler om løn m.v. indgås på det niveau, der har størst mulig
kendskab til de enkelte medarbejdere.
• Dialog
Selv om det mange steder i bogen nævnes, at lønreformen introducerer
nye ledelsesværktøjer, vil ingen lønsystemer kunne gennem-
Ledelse, udvikling og løn
10
føres uden et aktivt og konstruktivt samarbejde med medarbejderne.
Lønreformen kræver opbakning og engagement fra både ledere og
medarbejdere. Begge parter skal kunne se, hvad idéen er med de
nye lønsystemer. Det stiller store krav til lokale løsninger.
Ledelse, udvikling og løn
11
Lønreformen som en
forandring
2.1. Indledning
Gennemførelsen af lønreformen er en forandringsproces. Den vil
betyde ændringer i de grundlæggende betingelser for det daglige
arbejde for både ledere og medarbejdere i den offentlige sektor.
I denne sammenhæng er det vigtigt, at ledelsen
• håndterer lønreformen som den forandringsproces, den
er, herunder bearbejder den modstand der kan opstå
• erkender det rolleskift, der sker i kølvandet på lønreformen,
og rent faktisk udfylder de nye roller
• accepterer, at der er tale om en fælles proces, hvor
ledelsen og medarbejderne sammen etablerer og løbende
udvikler det lokale lønsystem
I dette afsnit gives nogle råd vedrørende tilrettelæggelsen af en frugtbar
proces, ligesom de nye lederroller gennemgås.
I figuren nedenfor er angivet en definition på de interessenter, der
beskrives i denne bog.
Tillidsrepræsentanter og medarbejdere er også vigtige interessenter,
men beskrivelsen af deres roller ligger udenfor rammerne for
denne bog.
KAPITEL 2
Ledelse, udvikling og løn
12
efinitioner på interessenter
pchefen Topchefen er den øverste ansvarlige
for organisationen (styrelsen, institutionen,
departementet m.m.).
Topchefen har normalt ikke direkte
personaleansvar, men beskæftiger
sig fortrinsvis med overordnet
ledelse.
ersonalechefen Personalechefen (nogle steder
sekretariatschefen) er lederen af lønog
personaleafdelingen. Traditionelt
har personalechefen beskæftiget sig
med lønforhandlinger, uddannelse,
personaleadministration m.m. for alle
organisationens medarbejdere.
niechefen Linjechefen er den leder, der har det
direkte personaleansvar, f.eks. en
kontorchef. I nogle institutioner
(f.eks. nogle erhvervsskoler) har
toplederen imidlertid også et
personaleansvar. På helt små
institutioner kan alle tre roller være
samlet i én person.
• At erkende behovet for forandring
Oversigten er ikke udtømmende
for de ledere, der er
interessante i forbindelse
med lønreformen. Flere
steder har man andre organisationsstrukturer.Eksempelvis
kan der under linjechefen
være sektionsledere
eller fagkonsulenter, som
har et vist personaleansvar,
men hvis primære ansvar er
at understøtte den faglige
opgaveafvikling i enheden.
2.2. Lønreformen som
forandringsproces
Et nyt lønsystem kommer
ikke af sig selv, men kræver
at ledelse og medarbejdere
aktivt arbejder på at
introducere ændringerne.
Det er almindelig kendt, at forandringer let kan udløse frygt hos
nogle af dem, der udsættes for ændringerne. Erfaringerne fra andre
forandringsprocesser viser typisk, at en gruppe vil være direkte modstandere,
hovedparten vil være neutrale, mens en tredie gruppe af
medarbejdere vil bakke forandringen op. Det er altid vanskeligt at
ændre adfærd, hvilket bevirker, at opgaven med at gennemføre forandringer
ofte er vanskelig. Ofte begås den fejl, at man bruger alle
kræfterne på modstanderne i stedet for at bakke "ildsjælene" op.
Mange igangsatte forandringsprocesser er gennem tiden strandet
eller har skuffet deltagernes forventninger. Der vil derfor også være
medarbejdere og måske ledere, der betragter chancerne for, at løn-
Ledelse, udvikling og løn
13
eformen gennemføres som små. De stiller måske spørgsmålstegn
ved, om udbyttet er den ekstra arbejdsindsats værd.
Når arbejdet skal sættes i gang, er det derfor vigtigt, at ledelsen gør
klart for medarbejderne, hvorfor det er nødvendigt med en lønreform.
Skal forandringsforsøgene have effekt, er det nødvendigt at
få en fælles erkendelse af behovet for forandring.
Lønreformen kræver, at institutionen selv arbejder med at udfylde
den ramme, der er skabt på centralt niveau. Kun på den måde får man
et lønsystem, der passer til de lokale forhold. Det er ikke tilstrækkeligt
blot at lave en kopi af en anden institutions lønsystem/lønpolitik.
Det er heller ikke tilstrækkeligt blot at arbejde med lønreformen i
personaleafdelingen, og gøre reformen til et spørgsmål om ændret
beregningsteknik. I så fald høster man ikke frugten af de nye systemer
og deres forandringspotentiale; i stedet opleves de nye systemer
kun som en belastning.
Der er med andre ord risiko for, at man ikke opnår den ønskede effekt
- i form af øget motivation, forbedret prioritering af ressourcer og
dermed en positiv forandring af hele institutionens virkemåde - hvis
lønreformen ikke når "helt ud" til de enkelte kontorer og linjechefer.
• At "sælge" ideen med forandringen
Formålet med lønreformen kan anskues på flere niveauer - fra de
helt overordnede målsætninger fra overenskomstforhandlingerne i
1997 (statens konkurrencedygtighed, øget kvalitet, mv.) til de meget
lokale/konkrete mål, som man opstiller på den enkelte arbejdsplads
(ønske om at fremme bestemte kompetencer o.l.).
Det er meget væsentligt for succes, at visionen/målet er klart formuleret
på alle niveauer; den lokale ledelse skal vide, hvad Finansministeriet
og de centrale organisationer har ønsket, og lokalt skal
det stå lysende klart for den enkelte medarbejder, hvad det er, institutionen
ønsker at opnå med forandringsprocessen. Det kan f.eks.
være udsagn som: "vi skal holde på de dygtige medarbejdere", "or-
Ledelse, udvikling og løn
14
ganisationens fleksibilitet skal øges", "medarbejdernes motivation
skal forbedres". Det er motiverende for både ledelse og medarbejdere
at føle, at der er et overordnet formål med processen, at forandringen
kan give et løft til organisationen.
Eksemplets magt er velkendt og gælder også her. Kan man vise,
hvordan andre organisationer er kommet igennem den samme proces,
og hvad de har opnået, vil det være nemmere at overskue processen
og resultatet af den. Det kan gøre det væsentligt lettere at se
mulighederne i det nye lønsystem, hvis man har eksempler på
arbejdspladser, hvor lignende lønformer allerede findes. Det er f.eks.
en mulighed at tage kontakt til andre organisationer og udveksle
erfaringer med lønreformen. - Og disse kontakter kan ofte udvikle
sig til en egentlig netværksdannelse, hvor man har mulighed for at
drøfte emner af fælles interesse med institutioner, der ligner én selv.
Det er dog som tidligere nævnt væsentligt, at man ikke blot forsøger
at kopiere andre institutioners lønpolitikker.
Målene og visionerne for forandringsprocessen er vigtige. Men står
de alene, kan de være uklare udgangspunkter for forandringsprocessen.
Det er derfor vigtigt, at ledelsen i forhold til medarbejderne konkretiserer
målene med processen. Eksempler kunne være: "vi skal blive
enige om, hvad der skal behandles under medarbejdersamtalen",
"vi skal udforme kvalitetsmål for opgave y", "vi skal formulere kriterier
for tildeling af kvalifikationstillæg" osv.
For det andet er det centralt, at det forventede resultat af forandringsprocessen
formuleres så konkret som muligt. På denne måde kan
man mindske frygten blandt medarbejderne for, at ledelsen har
"skjulte dagsordener".
Endelig er det vigtigt, at målet med processen er formuleret så åbent,
at medarbejderne føler, de kan få indflydelse på det endelige resultat.
Præsenteres målet som et "fait accompli" for medarbejderne, er
der ringe chancer for at få opbakning til processen.
Disse forskellige hensyn stiller store krav til åbenheden i målformu-
Ledelse, udvikling og løn
15
leringsfasen. En oplagt måde at løse problemet på er at inddrage
medarbejderne og tillidsrepræsentanterne på så tidligt et tidspunkt
som muligt.
Selv om man vælger en sådan åben proces, viser erfaringerne dog,
at det - af hensyn til fremdriften i processen og mulighederne for, at
institutionen får den optimale effekt ud af lønreformen - er utrolig
vigtigt, at ledelsen på forhånd gør sig de nødvendige overvejelser.
Selv om man går meget systematisk til værks, kan det alligevel let
gå galt, hvis ikke ledelsen griber processen rigtig an og forstår at få
medarbejderne inddraget på en fornuftig måde.
Eksempel på en uheldig processtart
Medarbejderne i kontoret er blevet orienteret skriftligt om
styrelsens vision år 2000. I notatet lægges der op til, at det
enkelte kontor skal arbejde med eget værdigrundlag og opstille
overordnede målsætninger. Styrelsen vil derfor igangsætte en
udviklingsproces, hvori også indgår, at styrelsen skal deltage i
forsøg med nye lønsystemer.
På det sædvanlige kontormøde gennemgår kontorchefen det
udsendte notat om "mål og nyt lønsystem" som sidste punkt på
mødet. Kontorchefen er grundig og gennemgår alle punkter i
notatet. Spørger om der er emner, som nogen ønsker uddybet.
Ingen har bemærkninger eller spørgsmål. Klokken er 12.45 på
dette tidspunkt, og flere af medarbejderne skal videre til et nyt
møde kl. 13.00. Hvis mødet ikke sluttes nu, når de ikke at spise
frokost - endsige at hente papirerne til næste møde.
Spørgsmål til læseren:
• Hvorfor stiller ingen medarbejdere spørgsmål til det udsendte
notat, når det tilsyneladende kan få vital betydning for deres
fremtid?
• Hvorfor stiller ingen spørgsmål til kontorchefens fremstilling?
Ledelse, udvikling og løn
16
• Hvad skal der til for at få denne gruppe af medarbejdere
engageret?
• Hvilket ansvar mener du, kontorchefen bør påtage sig i denne
situation?
• Opfølgning på processen
Når en forandringsproces igangsættes af ledelsen skal det ske med en
forventning til, hvad processens resultat skal være. Det kan derfor
være vanskeligt for ledelsen at slippe tøjlerne af frygt for at miste
kontrollen og overblikket over processen.
Bud på hvad der gik galt:
• For ringe forberedelse af mødet
• Dårlig timing
• Medarbejderne ikke delagtiggjort
• Visionen ”sælges” ikke til medarbejderne
• Chefen giver ikke egne holdninger til kende
Forslag til løsninger:
• inddrag på forhånd nogle medarbejdere,
som kommer med kommentarer
• nedsæt en lille arbejdsgruppe, som kan
komme med udspil til kontorets visioner
• aftal dato, hvor der afsættes god tid til
emnet
Imidlertid vil enhver forandringsproces,
der involverer et større
antal personer, være vanskelig at
kontrollere. Dertil kommer, at man
som regel bliver klogere undervejs
i processen. Der kan derfor være
behov for løbende at tilpasse processen
til nye indfaldsvinkler.
Det er væsentligt, at ledelsen gør
sig klart, at forandringsprocesser
ikke kan kontrolleres fuldstændig.
Det kan tværtimod være en
forudsætning for at opnå succes,
at man giver frihedsgrader til de
enkelte enheder.
Samtidig er topledelsens opbakning og opmærksomhed omkring
projektet vital for fremdriften. Mange forandringsprocesser har lidt
skibbrud, fordi topledelsen undervejs tabte interessen for projektet.
Gennemførelsen af lønreformen skal derfor ses som en læreproces,
der ikke på forhånd kan planlægges fuldstændigt, men som kræver
et vedvarende engangement - også fra topledelsen.
De meste robuste løsninger udvikles ofte på den mest "besværlige"
måde: Ved at inddrage de berørte parter direkte i arbejdet med at
Ledelse, udvikling og løn
17
udvikle de nye lønværktøjer. Herigennem får man mulighed for at
udvikle og omforme rollerne for både ledelse og medarbejdere. På
denne måde udnyttes parternes indsigt samtidig med, at de får indflydelse
på processens forløb og dermed opnår et ejerskab til det
samlede resultat.
Værktøjet er i den forbindelse dialog, og budskabet er, at der sker
en læring, når interessenterne aktivt konfronterer hinandens argumenter
og udgangspunkter.
Når medarbejdere og ledelse træder lidt ud af deres vante roller, sættes
de almindelige spilleregler ud af kraft, og der opstår mulighed for
at lære af hinanden. Denne mulighed vil ikke blive realiseret, hvis
processen bliver ensidig pædagogisk opdragelse af den ene part.
2.3. Rolleskift på alle niveauer i forhold til løn og personaleområdet
I "projekt lønreform" er det ledelsen og medarbejderne, der i fællesskab
skal formulere strategier for udnyttelse af de nye muligheder
i lønreformen. Begge parter har også ansvaret for, at lønreformen
gennemføres i organisationen.
"Projekt lønreform" involverer flere interessenter; på ledelsesside er
det topchefer, personalechefer og linjechefer. Da denne bog primært
retter sig mod ledelsen, er det - som nævnt indledningsvis - valgt ikke
at beskrive det vigtige rolleskift, der sker for tillidsrepræsentanten og
medarbejderen.
Som antydet bliver disse interessenter hver især berørt af lønreformen
på forskellig måde. Nedenfor behandles topchefen, personalechefen
og linjechefen adskilt. I praksis kan de tre roller være samlet
i en person.
Gennemførelsen af lønreformen betyder, at ansvaret for personaleledelsen
decentraliseres og selve opgaven skifter karakter. Det er
hensigten med lønreformen, at chefer på alle niveauer i højere grad
indtænker personalepolitik i den daglige ledelse af arbejdet.
Ledelse, udvikling og løn
18
ROLLESKIFTET FOR TOPCHEFEN
a. Strateg
- tænk tanken
Lønreformen betyder, at personalepolitikken i højere grad bliver et
strategisk emne, der involverer topchefen.
Hidtil har topledelsen kun i begrænset omfang været involveret i
personale- og lønforhold, hvilket bl.a. skyldes, at der har været tale
om relativt tekniske discipliner. Når lønpolitikken skal bruges som
et strategisk instrument til at nå institutionens mål, vil topledelsen i
langt højere grad skulle engagere sig i processen.
b. Igangsætter
- start processen
Den største udfordring for topcheferne bliver at skubbe processen
med gennemførelsen af lønreformen i gang. Det er topchefens opgave
at formulere visioner for personalepolitik og lønsystemet og
gå forrest ved igangsætningen.
Topledelsen må målrettet understøtte personalechefen og linjechefens
personaleledelse, dels gennem aktiv støtte i udviklingsfasen, dels
ved selv at gå forrest og honorere ledernes indsats på dette område.
c. Kontrollant
- styr lønudviklingen
Topledelsen har det overordnede ansvar for lønudviklingen.
ROLLESKIFT FOR PERSONALECHEFEN
Rolleskiftet i personalefunktionen har dybtgående karakter. Personalechef
og medarbejdere skal gå fra primært at være orienteret mod
regeladministration til i højere grad at være erfaringsbearbejdende
og udviklingsorienterede.
Ledelse, udvikling og løn
19
Personalechefen står over for en stor opgave med at støtte og motivere
sine medarbejdere til den nye rolle.
a. Forandringsagent
- vær ambassadør for lønreformen
Det er vigtigt, at der er en person, der tager initiativet til at skabe
forandringer. Her er den naturlige person - i relation til indførelse af
nye lønsystemer - personalechefen. Opgaven består i at holde alle
til ilden - også når lønreformen ikke længere har nyhedens interesse.
Det er personalechefens opgave at sætte lønreformen på dagsordenen
på alle ledelsesniveauer.
b. Konsulent for topledelsen
- giv topledelsen sparring
Topledelsen har behov for, at der er én, der anviser nogle veje til,
hvordan man kan få det optimale ud af lønreformen, således at de
overordnede mål og strategier understøttes af en sammenhængende
løn- og personalepolitik. Det er personalechefens opgave at give
disse anvisninger.
c. Rådgiver for linjechefen
- støt linjecheferne
Alt afhængig af delegeringsgrad vil nogle af personalechefens opgaver
blive decentraliseret til linjechefen. Overfor linjecheferne vil
personaleafdelingen have en service- og rådgivningsfunktion. Det
er her linjechefen - før han eller hun går til lønforhandlinger - kan få
god råd og vejledning, tal og statistikker, og det er her linjechefen
skal kunne gå hen, hvis tingene går i hårdknude.
d. Koordinator
- følg op på lønreformen
Uanset graden af delegering vil personaleafdelingen forsat spille en
væsentlig koordinerende og styrende rolle, navnlig i relation til lønudviklingen
på institutionen. Det er her det umiddelbare ansvar for
lønstyringen ligger forankret.
Ledelse, udvikling og løn
20
ROLLESKIFT FOR LINJECHEFEN
Linjechefen kan få mulighed for at honorere den enkelte medarbejders
indsats. Linjechefen får herved et større ansvar for personaleledelse.
Lønreformen forudsætter, at linjecheferne tager et mere direkte ansvar
i forhold til personalet. Det betyder, at en række af de opgaver,
der tidligere har ligget placeret i en personale- eller sekretariatsfunktion,
bør uddelegeres. Der vil ofte være tale om en dynamisk
udvikling, hvor man efterhånden giver større og større ansvar til
linjecheferne.
a. Målsætter - sæt mål og følg op på dem
Den enkelte medarbejder skal vide, hvilke krav der stilles til vedkommende
- både i relation til den konkrete arbejdssituation og i
relation til udvikling af kvalifikationer, mv. Det er linjechefens opgave
- i samspil med medarbejderen - at formulere disse krav, ligesom
han eller hun skal følge op på, om medarbejdere rent faktisk
når disse mål.
b. Personaleleder
Personalepolitikken skal gøres konkret. Det er linjechefens opgave
at omsætte politikkerne til virkelig handling. - Og det drejer sig
ikke blot om at give efter for medarbejdernes ønsker, men også om
at turde sige nej, hvis et ønske ikke harmonerer med institutionens
mål og personalepolitik.
Det er samtidig linjechefen, der skal sørge for, at anvendelsen af
lønsystemet opfattes som retfærdigt af medarbejderen. Det kræver
åbenhed og ærlighed, dels i forhold til dem der får lønfremgang,
men navnlig i forhold til dem, der ikke får lønfremgang.
c. Konfliktforebygger og problemknuser
Overgangen fra et stift, centralt lønsystem til et mere decentralt og
individuelt lønsystem medfører en vis risiko for konflikter som følge
Ledelse, udvikling og løn
21
af lønforskelle, hvis systemet ikke håndteres korrekt. Det er linjechefens
opgave - gennem dialog med medarbejderne - at forebygge
konflikter, og - hvis de alligevel opstår - at løse konflikterne.
d. Dialogpartner om udvikling og løn
Den enkelte medarbejder har behov for at drøfte sin udvikling og
løn. Det er linjechefens opgave at indgå i denne dialog bl.a. gennem
medarbejdersamtalen.
e. Faglig sparringspartner
De enkelte medarbejdere har fortsat behov for en høj grad af faglig
sparring. Det nye lønsystem må ikke betyde et lavere fagligt niveau.
Den enkelte linjechef må derfor - ud fra egne forhold - vurdere,
hvordan man fortsat kan sikre den faglige kvalitet, samtidig med at
rollen i relation til personaleledelse vokser. Dette spørgsmål er nærmere
uddybet i afsnit 5.
2.4. Faser i processen
En forandringsproces består af en række forskellige faser. Nedenfor
findes en oversigt over de vigtigste faser i processen med at igangsætte
lønreformen. De en-
Hvor står vi?
kelte faser vil blive nær-
Afsnit 3
mere behandlet i de
efterfølgende ka-
Selvevaluering
pitler.
Hvilke udviklingsmål har vi?
Institutionerne vil
have meget forskellige
forudsætninger for at implementere
nye lønsystemer.
Nogle steder har man velbeskrevne
strategier, kompetence-
Afsnit 3
Sammenhæng mellem overordnede mål,
personale-politik og lønpolitik (vision)
Hvad ønsker vi at fremme?
Afsnit 4
Formulering af lønpolitikken
Hvordan vil vi styre?
Afsnit 5
Niveau for delegering og styring
Hvem skal gøre hvad?
Implementering
Ledelse, udvikling og løn
22
udviklingsplaner og personalepolitikker. Andre steder skal man for
første gang til at formulere strategi. Indførelsen af de nye lønssystemer
kan betragtes som fem faser:
a. Selvevaluering
Udgangspunktet er en undersøgelse af institutionen. Institutionen
må gøre sig klart, hvilke behov der findes i organisationen, og hvilken
rolle lønreformen skal spille. Dette er nærmere behandlet i afsnit
3.
b. Vision for sammenhæng mellem mål, personalepolitik og lønpolitik
Med afsæt i forståelsen af institutionens vilkår formuleres overordnede
målsætninger for lønpolitikkens sammenhæng med institutionens
mål og personalepolitik. Det er vigtigt, at visionen for lønpolitikken
er formuleret kort og giver et levende billede af, hvordan
lønpolitikken skal understøtte institutionens mål og personalepolitikken.
I afsnit 3 belyses dette emne nærmere.
c. Udformning af lønpolitikken
Dernæst klarlægges, hvilken adfærd man ønsker at fremme ved brug
af de nye løninstrumenter. Der formuleres en lønpolitik, der - efter
der er opnået enighed - skal anvendes som grundlag for aflønningen.
I afsnit 4 er dette emne nærmere behandlet.
d. Delegering og styring
Der skal tages stilling til, hvem der kan indgå hvilke aftaler, og
hvordan der sikres den nødvendige styring/opfølgning. Institutionen
kan hente mere inspiration i afsnit 5.
e. Handlingsplan og implementering
Når lønpolitikken er blevet udformet, er sidste skridt i processen at
gennemføre lønreformen i organisationen. I forbindelse med implementeringen
kan det være en støtte, at man udarbejder handlingsplaner.
Dels for at skabe overblik, dels for at understrege den nye
ansvarsfordeling på området. Senere i forløbet kan handlingsplaner
bruges, når der skal følges op på fremdriften i processen.
Ledelse, udvikling og løn
23
Ledelse, udvikling og løn
24
Løn i sammenhæng
3.1. Indledning
Løn kan bruges til at fremme institutionens mål. - Men det kræver,
at ledelsen er villig til at bruge instrumentet, og at man skaber et
fornuftigt samspil mellem ledelsen og medarbejderne med henblik
på at indføre de nye lønsystemer.
Det er en helt afgørende forudsætning for at opnå den optimale effekt
af lønreformen, at der skabes en sammenhæng mellem mål,
personalepolitik og de nye lønsystemer.
Dette afsnit vil give nogle bud på, hvilke sammenhænge der mere
konkret skal skabes, og hvordan man får taget hul på processen.
3.2. Styring og udvikling med løn
Lønnen har ikke hidtil i særlig stort omfang kunnet anvendes som
led i forandringen og styringen af den offentlige sektor og dermed
til at motivere til effektivitet og gode resultater. Dette til trods for, at
løn i langt de fleste institutioner udgør den største udgiftspost på
budgettet.
Løndannelsen har tidligere i høj grad været automatisk og centralt
styret. Med de nye lønsystemer kan løn indgå som et aktivt styringsredskab
i forhold til institutionens mål og personalepolitik på lige
fod med de øvrige styringsredskaber.
KAPITEL 3
Ledelse, udvikling og løn
25
Flere statslige institutioner har arbejdet meget målbevidst med målog
resultatstyring - særlig kontraktstyrelserne har været inde i en
rivende udvikling. De styringsredskaber, som er til rådighed i dag,
er bl.a.:
• Resultatkontrakter
• Direktørkontrakter/interne kontrakter m.v.
• Virksomhedsregnskaber
Styrken ved en resultatkontrakt er, at den medvirker til at målrette
opgavevaretagelsen i institutionen og til en konstruktiv dialog mellem
departement og styrelse/institution. Derudover anvender nogle
institutioner interne kontrakter (dvs. kontraktssystemer internt i institutionen,
hvor man "genforsikrer" resultatkravene fra niveau til
niveau), arbejdsprogrammer o.l. til at målrette indsatsen mod væsentlige
resultatområder og til at tydeliggøre ansvar og kompetence.
Indtil nu har aflønningen kun sporadisk været koblet sammen med
disse styringsredskaber, bortset fra direktørkontrakterne.
Kontrakter og arbejdsprogrammer er en god måde at strukturere
mål og udviklingsperspektiver på, men det er ikke en nødvendig
forudsætning for succes med de nye lønsystemer. Det kan imidlertid
hjælpe til at sætte fokus på, hvad det er, lønnen skal understøtte
- hvordan løninstrumentet skal bruges. Der ligger således nogle
spændende perspektiver i at sammenkæde interne kontrakter med
løn, jf. afsnit 7: Nye lønsystemer i samspil med andre redskaber.
3.3. Selvevaluering
Et godt udgangspunkt for arbejdet med implementering af nye lønsystemer
vil være en "selvevaluering", hvor institutionen kortlægger,
hvilke styringsredskaber mv. der allerede anvendes, og hvordan løn
skal fungere i forhold hertil.
Udgangspunktet er en undersøgelse af institutionen. Ledelsen må
gøre sig klart, hvilken situation institutionen befinder sig i, og hvilken
rolle lønreformen skal spille på kort og længere sigt.
Ledelse, udvikling og løn
26
ksempel på spørgsmål i forbindelse med selvevalueringen
Målstyring
• Har institutionen erfaringer med opstilling af overordnede mål?
• Er målene "nedbrudt" til de enkelte enheder og de enkelte medarbejdere?
• Kan der opstilles (nye) mål? Hvor tit skal målene opstilles/justeres?
• Er målstyringen formel eller uformel - og hvordan virker denne form for målstyring?
• Kan der kobles løn på målstyringen?
• Er der/kan der skabes den nødvendige tidsmæssige sammenhæng mellem de
forskellige aktiviteter?
• Er målene kommunikeret ud til medarbejderne? - Kender medarbejderne målene?
Personalepolitik
• Er der en formuleret personalepolitik?
• Hvornår er personalepolitikken sidst evalueret og revideret?
• Understøtter personalepolitikken institutionens strategier?
• Hvordan er institutionens erfaringer med medarbejdersamtaler?
Nuværende organisering og styringsredskaber
• Hvordan er institutionens nuværende og evt. fremtidige organisationsstruktur
(kontorstruktur, projektstruktur, teams, o.l.)?
• Hvilke styringsmæssige redskaber anvendes udover målstyring (f.eks. resultatløn,
kvalitetsstyring osv.)?
• Er der igangsat andre udviklingsprojekter, som kan have en relation til løn (f.eks.
ledelses- og medarbejderudvikling, kompetenceudvikling, ny organisationsstruktur)?
• Hvad betyder institutionens kultur for mulighederne for at bruge løn som
styringsinstrument?
Konkrete erfaringer
• Har institutionen erfaringer, man kan bygge videre på?
• Hvad har institutionen lært af lokallønnen (evt. resultatløn), herunder:
nåede man nogle mål med lokal- og resultatløn?
Holdninger
• Hvordan er holdningen til større individualisering af løn hos ledelse
og medarbejdere?
• Er der den fornødne accept og kompetence til at decentralisere
løndannelsen?
Ledelse, udvikling og løn
27
Når dette forarbejde er gjort - når "selvevalueringen" er gennemført
- kan man begynde at overveje, hvordan lønpolitikken skal kobles
sammen med de øvrige styringsmæssige instrumenter i institutionen.
3.4. Formulering af vision for sammenhæng mellem mål,
personalepolitik og lønpolitik
Med afsæt i forståelsen af institutionens styringsmæssige vilkår
(selvevalueringen) formuleres overordnede målsætninger for lønpolitikken.
Det er vigtigt, at visionen er formuleret kort og giver et
levende billede af, hvordan man ønsker sig, at lønpolitikken skal
understøtte udviklingen af institutionen
i forhold til institutio- Formulering af visionen
nens visioner og overordnede
I forbindelse med formulering af visionen vil det
målsætninger for arbejdet i øv-
være relevant at overveje følgende spørgsmål:
rigt. I store institutioner må man
formulere sig tilpas generelt, så
Holdning
der kan rummes mere speci-
• Hvad vil institutionen bruge lønreformen til? –
fikke målsætninger for de en-
På kort sigt og på langt sigt?
kelte delområder.
Kobling mellem mål og løn
• Hvilke af institutionens mål kan fremmes
gennem lønpolitikken?
• Hvilke mål kan ikke fremmes af lønpolitikken?
Sammenhæng mellem personalepolitik og løn
• Er der en sammenhæng mellem visionen for
lønpolitikken og institutionens personalepolitik?
• Er der behov for ændringer i personalepolitikken,
set i lyset af lønreformen?
• Hvordan vil sådanne ændringer påvirke
visionen/målet med lønreformen?
Kommunikation
• Hvordan formulerer institutionen en vision, der
er konkret og nærværende for alle medarbejdere
på institutionen?
Ledelse, udvikling og løn
28
Udformning af lønpolitikken
4.1. Indledning
Efter at man i institutionen har formuleret en vision for sammenhængen
mellem institutionens overordnede mål, personalepolitik og
lønpolitik jf. kapitel 3 er det nødvendigt at formulere indholdet i
den konkrete lønpolitik. Grundstenen i dette arbejde er en stillingtagen
til, hvilke lønelementer man vil anvende, og hvordan de skal
anvendes.
Kapitlet indeholder en gennemgang af de enkelte lønelementer
(basisløn, kvalifikationstillæg, funktionstillæg og resultatløn) og et
bud på nogle af de lokale forhold, der kan have indflydelse på udformningen
af lønpolitikken.
4.2. De enkelte lønelementer
Med de nye lønsystemer følger store lokale frihedsgrader - det er en
ganske bred vifte af muligheder, som er til rådighed for institutionerne
ud over basislønnen. Det kan illustreres af nedenstående figur.
Kvalifikationstillæg
Funktionstillæg
Varigt tillæg Pensionsgivende
Reguleret*
Midlertidigt
tillæg
Engangsvederlag
Pensionsgivende*
Reguleret*
Varigt tillæg Pensionsgivende
Reguleret
Midlertidigt
tillæg
Engangsvederlag
Resultatløn Engangsvederlag
Pensionsgivende*
Reguleret
* medmindre andet aftales
Bemærk: Figuren dækker
ikke tjenestemandsområdet
KAPITEL 4
Ledelse, udvikling og løn
29
I aftalerne om de nye lønsystemer sondres mellem kvalifikationsog
funktionstillæg og resultatløn.
Der er imidlertid ikke vandtætte skodder mellem tillægstyperne.
Eksempelvis vil en medarbejder i nogle tilfælde varetage en bestemt
funktion, netop fordi pågældende er højt kvalificeret. Evnen
til at producere et godt resultat hænger naturligvis også sammen
med den enkelte medarbejders kvalifikationer.
4.2.1. Basisløn
Basislønnen dækker som udgangspunkt de grundlæggende funktioner
og kvalifikationskrav inden for den pågældende stillingskategori.
Dette udgangspunkt skal dog vurderes i lyset af en række forskellige
momenter, når lønnen for den enkelte medarbejder skal fastsættes.
For det første optræder basislønnen i forskellige varianter. På akademikerområdet
indeholder basislønnen eksempelvis et relativt stejlt
anciennitetsforløb, som indebærer, at den almindelige erfarings- og
kvalifikationsudvikling i de første ansættelsesår må antages at være
dækket af lønskalaens automatiske lønstigninger.
Andre overenskomster indeholder basislønninger med ingen eller
kun få og beskedne anciennitetsstigninger. Eksempelvis opererer
kontorfunktionær-overenskomsten således kun i meget begrænset
omfang med anciennitetsautomatik. Behovet for at honorere erfaring
og udvikling i kompetence og opgavevaretagelse i form af tillæg
vil derfor typisk indtræde tidligere i ansættelsesforløbet. Som
supplement til tillæg indeholder denne overenskomst 4 forskellige
basisløngrupper, som giver mulighed for lønjusteringer i form af
oprykning til en højere gruppe.
For det andet vil markedsvilkårene være et afgørende parameter. I
situationer, hvor udbuddet af arbejdskraft inden for den pågældende
kategori er begrænset, vil basislønnen i sig selv næppe være tilstrækkelig
til at tiltrække ansøgere, uanset om målgruppen er nyuddannede/uerfarne
og stillingen efter sit indhold kun dækker de ba-
Ledelse, udvikling og løn
30
sale funktioner. I den forbindelse vil også geografiske forhold kunne
spille en rolle. Lønniveauet på arbejdsmarkedet i øvrigt vil f.eks.
typisk være højere i hovedstadsområdet, hvor basislønnen derfor
hyppigere vil være utilstrækkelig som rekrutteringsgrundlag.
Kvalifikationstillæg kan således være den reguleringsfaktor", som
sikrer, at institutionen i den konkrete situation kan tilbyde en konkurrencedygtig
løn, uden at dette på længere sigt - hvor konjunkturerne
evt. kan have ændret sig - vil have afsmittende virkning på det
generelle lønniveau.
4.2.2. Kvalifikationstillæg
Kvalifikationstillæg ydes på grundlag af medarbejderens faglige eller
personlige kvalifikationer, kompetenceudvikling, kvaliteten i
opgavevaretagelsen, balancen i
Fordele/muligheder
forhold til stillinger på det øvrige
• skaber fokus på den humane kapital arbejdsmarked, mv. Honoreringen
• øger incitamentet til kompetenceudvikling sker som hovedregel i form af va-
• giver mulighed for at tiltrække personer med rige tillæg. Varige tillæg behand-
bestemte kvalifikationer
les nærmere i afsnit 4.3.1.
• giver mulighed for at fastholde medarbejdere
• giver mulighed for at honorere den særlig
gode, vedvarende indsats
Ulemper/risici
• indebærer risiko for at medarbejdere ikke
uddanner sig uden at få tillæg
• indebærer risiko for at medarbejdere kun
uddanner sig for at opnå tillæg
• indebærer risiko for at yde tillæg for kvalifikationer,
hvis betydning for arbejdsgiveren
ændres/forsvinder
• skaber urealistiske forventninger hos
medarbejdere
• den motiverende effekt forsvinder over tid
Ved at vælge en lønpolitik, hvor
hovedvægten placeres på kvalifikationstillæg,
tilgodeses udvikling
over tid (en langsigtet investering
i menneskelige ressourcer)
i modsætning til f.eks. resultatløn,
der typisk har en mere umiddelbar
effekt og honorerer løsning af
en bestemt opgave o.l. 1
1 Skemaet giver nogle indikationer for de fordele og
muligheder, løndelen indeholder, hvis den bliver brugt
rigtigt, ligesom det indeholder en indikation af de ulemper
og risici, der følger af en forkert anvendelse. Det
gælder også for de følgende skemaer.
Ledelse, udvikling og løn
31
Det kan være hensigtsmæssigt (- inden man vælger at yde et kvalifikationstillæg
-) at der er en vis stabilitet i kompetencekravene, således
at man ikke honorerer en kompetence, der kun meget kortvarigt
er behov for i institutionen, eller som hurtigt forældes. Her kan det
være relevant at overveje midlertidige kvalifikationstillæg.
Ledelse, udvikling og løn
32
Eksempel på kriterier for kvalifikationstillæg i Fødevareministeriet
(uddrag)
Kvalifikationstillæg omfatter tillæg, der ydes på grundlag af medarbejdernes
faglige, personlige og sociale kvalifikationer. Hertil kommer
hensynet til balancen i forhold til tilsvarende stillinger på det øvrige
arbejdsmarked samt rekruttering og fastholdelse.
De faglige kvalifikationer er knyttet til medarbejderen og dennes opgavevaretagelse
og omfatter både de faglige basiskvalifikationer og specielle
kvalifikationer samt løbende erhvervelse af ny viden og færdigheder.
De personlige og sociale kvalifikationer er knyttet til relationerne mellem
medarbejderne og arbejdsprocessen, herunder bl.a. omstillingsparathed,
helhedsforståelse, fleksibilitet og samarbejdsevne.
Medarbejderne udvikler sine kompetencer gennem anvendelse, udvikling
og kombination af sine kvalifikationer. Dette sker i praksis bl.a. via
oplæring i jobbet, jobudvikling, jobrotation og mobilitet samt relevant
efter- og videreuddannelse. Udviklingen af medarbejdernes kompetencer
gennem de anførte virkemidler udgør således en væsentlig del af
vurderingsgrundlaget for ydelse af kvalifikationstillæg.
På grundlag heraf samt med baggrund i departementets mål, strategier
og personalepolitik vil der blive lagt vægt på følgende specifikke kriterier
for ydelse af kvalifikationstillæg, opdelt i de nedenfor anførte grupperinger
1-4:
1.Faglige kvalifikationer og faglig kompetenceudvikling
På baggrund af departementets rolle som fagligt beredskab for
ministeren, som ansvarlig for udformningen af forslag af væsentlig
politisk rækkevidde og som varetager af internationale
forhandlinger af væsentlig politik betydning lægges der særlig
vægt på:
faglig indsigt samt grundlæggende viden og færdigheder
erhvervserfaring eller specialviden af betydning for udførelse af
Ledelse, udvikling og løn
33
jobbet erfaring fra relevant jobrokering, internt i institutionen,
mellem ministeriets institutioner og eksternt/mobilitet efter- og
videreuddannelse
Herudover vil det normalt være en almindelig forudsætning, at
de almene kundskaber inden for mundtlig og skriftlig udtryksevne
og inden for et eller flere fremmedsprog har et højt kvalitetsniveau.
2.Personlige kvalifikationer og evne til at anvende faglige kvalifikationer
....
3.Sociale kvalifikationer og fleksibilitet
....
4.Andre supplerende forhold
....
Ledelse, udvikling og løn
34
4.2.3. Funktionstillæg
Funktionstillæg knytter sig til varetagelsen af konkrete funktioner,
f.eks. særlige opgaver, ulemper knyttet til bestemte opgaver og lignende.
Funktionstillæg er som udgangspunkt en midlertidig løndel, idet
tillægget normalt ydes så længe funktionen varetages. I situationer,
hvor funktionen udgør en integreret del af stillingsindholdet, kan
der dog være tale om en varig løndel.
Fordele/muligheder
• giver mulighed for at tiltrække medarbejdere til bestemte
funktioner/stillinger
• giver mulighed for at vise, at et område prioriteres højt
• giver mulighed for at vise, at påtagelse af et ansvar belønnes
• giver mulighed for en alternativ karrierevej (specialistfunktioner)
• kan kompensere for særlige ulemper
• honorerer specielle krav (funktioner)
Ulemper/risici
• kan medføre manglende fleksibilitet (uvilje til at påtage sig
opgaver medmindre der udløses tillæg)
• kan medføre organisatorisk stivhed (skabe modstand mod
forandringer)
• indebærer risiko for at fastsætte løn under hensyntagen til den
aktuelle stillingsindehaver fremfor at vurdere den konkrete
funktion (kan medføre manglende fleksibilitet for ledelsen ved
nybesættelse)
Ledelse, udvikling og løn
35
Eksempel på funktionstillæg fra et departement
Der kan efter konkret forhandling ydes funktionstillæg til medarbejdere, som
varetager en særlig specialistfunktion, eller en funktion, hvortil der stilles særlige
krav med hensyn til selvstændighed og ansvar.
Som eksempler på funktioner kan nævnes:
• stedfortræder for chefen
• formandskab eller sekretær for større udvalg og kommissioner m.v.
• repræsentation af ministeriet i "tungere" eksterne udvalg m.v.
• specialiststilling, som kræver særlig viden
• stillinger som IT-ansvarlig på forskellige niveauer i organisationen
• sekretærer for topledelsen
De nævnte eksempler på funktioner er ikke udtømmende, og andre funktioner, hvor
der stilles særlige krav til selvstændighed og ansvar, vil også efter en konkret
forhandling kunne udløse funktionstillæg.
Der skal i øvrigt løbende ske en vurdering af funktionens indhold og opgaver og
herunder af, om funktionen fortsat berettiger til et funktionstillæg.
Der skal f.eks. til en funktion som stedfortræder for chefen være klarhed om
funktionens indhold og kompetence, og stedfortræderen skal have de kvalifikationer,
som er nødvendige for i det daglige arbejde at kunne varetage ledelsesfunktioner
i chefens fravær.
For f.eks. projektledere og sekretærer for større udvalg og kommissioner mv. skal
der foretages en bedømmelse af, om arbejdet i særlig grad indebærer et selvstændigt
ansvar .. .
Funktionstillæg er knyttet til funktionen og vil ikke kunne ydes efter funktionens
ophør.
Ledelse, udvikling og løn
36
4.2.4. Resultatløn
Resultatløn kan anvendes som et supplement til de øvrige tillægsdele
og udbetales for et produceret resultat i en given måleperiode,
hvor en medarbejder eller en gruppe af medarbejdere har nået nogle
på forhånd definerede kvantitative og/eller kvalitative mål. Netop
indgåelse af aftaler om mål og løn adskiller resultatløn fra
kvalifikationslønnen, hvor der ligeledes er mulighed for at honorere
den særlig gode indsats. Resultatløn udbetales typisk som
engangsvederlag i måleperioden.
Forudsætningen for at kunne anvende resultatløn er, at der kan opstilles
målbare/kontrollerbare mål, ligesom den eller de, der skal
måles, rent faktisk skal
Fordele/muligheder
have mulighed for at påvirke
resultatet.
• øger ofte produktiviteten
• skaber klarhed i organisationen omkring prioriteringer,
ol.
• skaber klar sammenhæng mellem løn og produktion
• giver mulighed for at honorere både individuelle
og gruppevise præstationer
• skaber stor fokus på de enkelte måleområder
• skaber succesoplevelser ved opnåelse af mål
• kan anvendes i forbindelse med rekruttering og
fastholdelse
Ulemper/risici
• fjerner ofte fokus fra områder der ikke måles på
(skrævvridning)
• indebærer risiko for lavere produktivitet ved for
lavt fastsatte mål
• indebærer risiko for at demotivere ved fastsættelse
af urealistisk høje mål.
• kan være vanskeligt at anvende ved svært
målbare arbejdsopgaver/-områder
• manglende fleksibilitet, hvis der ikke fastlægges
tværgående mål
Resultatløn er et løninstrument,
som med fordel kan
anvendes både til at honorere
grupper og enkeltpersoner.
Man har flere steder
gode erfaringer med at
kombinere resultatlønsordninger,
så der udmøntes
såvel en kollektiv som en
individuel del. Det giver
mulighed for at opsætte
gruppemål og honorere
både gruppens samlede
præstationer og enkeltpersoner,
som yder en særlig
indsats.
Ledelse, udvikling og løn
37
Den "optimale effekt" af et resultatlønssystem
opnås bedst, hvis alle, som kan
have indflydelse på målopfyldelsen, er
omfattet af ordningen. Det udelukker
dog ikke, at der kan gennemføres
snævrere pilotprojekter o.lign.
Eksempel på
resultatløn i Kulturministeriets
lønpolitik
Medarbejdere får som en form
4.3. Tillæggenes varighed
for resultatkontrakt stillet i udsigt, at
de vil få et nærmere aftalt beløb. En
forudsætning kan være, at en opgave
Kvalifikationstillæg og funk- løses rettidigt og kvalificeret samtidig med,
tionstillæg kan have forskel- at det daglige arbejde varetages tilfredsstillig
varighed; der kan aftales lende. Resultatløn kan også ydes i forbin-
henholdsvis varige og midlerdelse med løsning af højt prioriterede
tidige tillæg samt engangsveder- opgaver eller projekter. Resultatlønnen
lag. Det indebærer forskellige for- ydes typisk som engangsvederlag
dele og ulemper - alt efter hvilken enten til enkeltpersoner eller til
situation man står i, og hvilken ef- grupper af personer, eventuelt
fekt man vil opnå.
til projektsamarbejde
mellem AC’ere og
4.3.1. Varige tillæg
kontorfunktionærer.
Et varigt tillæg er et tillæg der ydes uden
tids- eller opgavebegrænsning,
og knytter sig til per- Fordele/muligheder ved varige tillæg
sonen eller opgavevaretag- • har stor effekt i forbindelse med rekrutterings- og
elsen.
fastholdelsessituationer
• har stor umiddelbar motivationsskabende effekt
• har stor betydning for den enkelte medarbejder
(påregnelig indtægt)
Ulemper/risici ved varige tillæg
• indskrænker den lokale ledelses råderum (løbende
belastnning på lønsummen)
• den motiverede effekt forsvinder/mindskes med
tiden
• indebærer risiko for lønglidning
• kan være svære at komme af med, hvis kvalifikationerne
forsvinder eller bliver uaktuelle
Ledelse, udvikling og løn
38
4.3.2. Midlertidige tillæg
Et midlertidigt tillæg er et tillæg, som er tids- eller opgavebegrænset.
Fordele/muligheder
• har en motivationsskabende effekt og kan anvendes flere gange
overfor den samme medarbejder
• er velegnet til i en periode at rette fokus på et givet projekt/en
given aktivitet
• konsekvensen af eventuelle fejltagelser (tillæg til medarbejdere
der ikke burde have haft det) er begrænset
• belaster kun lønbudgettet i en begrænset periode
Ulemper/risici
• indebærer en begrænset effekt i rekrutterings- og fastholdelsessituationer
• skaber usikkerhed for den enkelte medarbejder (vil det midlertidige
tillæg blive forlænget?)
• kan have en demotiverende effekt, hvis et tillæg ikke bliver
forlænget
4.3.3. Engangsvederlag
Engangsvederlag kan bruges
bagudrettet til at honorere en
konkret præstation eller en
kvalificeret indsats. - Det kan
også anvendes fremadrettet,
som led i en resultatlønsaftale,
hvor opnåelsen af på
forhånd opstillede mål udløser
tillæg.
Fordele/muligheder
• er velegnet til at skabe fokus
på indsats og resultater
• indebærer maksimal fleksibilitet
i relation til institutionens
budget
• skaber ikke nødvendigvis
forventning om nye tillæg
Ulemper/risici
• er normalt uegnet i
rekrutterings- og
fastholdelsessituationer
Ledelse, udvikling og løn
39
4.4. Forhåndsaftaler
Ved en forhåndsaftale forstås en aftale om ydelse af tillæg, hvor
formen for lønændringen er fastlagt med henblik på automatisk udmøntning
af tillæg, når de på forhånd aftalte betingelser er opfyldt.
Målet med de nye lønsystemer har bl.a. været at skabe en høj grad
af fleksibilitet for den lokale ledelse.
Forhåndsaftaler kan indebære en be- Fordele/muligheder
grænsning af denne nyvundne flek- • kan motivere medarbejderne i forhold til
sibilitet. Denne vil kunne ske, hvis bestemte mål
man binder meget store dele af den • skal ikke forhandles fra gang til gang
disponible lønsum i forhåndsaftaler.
Herved vil der f.eks. ikke være mulighed
for en hurtig reaktion i forbin- Ulemper/risici
delse med opståede rekrutterings- • binder institutionens lønsum (giver kun
eller fastholdelsesbehov.
begrenset økonomisk spillerum til at
anvende andre lønelementer)
På den anden side bliver målfastsættel- • indebærer risiko for uhensigtsmæssig
sen mere synlig for medarbejderne ved medarbejderadfærd
indgåelse af forhåndsaftaler, hvilket • kan være svære at komme af med igen
kan øge medarbejdernes motivation til
at nå de fastsatte mål.
4.5. Sammensætning af lønelementer
Valget af lønelementer skal ses i en sammenhæng. Det er ikke et
spørgsmål om enten engangsvederlag eller varige tillæg - eller funktionstillæg
eller resultatløn. Det afgørende er, at institutionerne bruger
de forskellige muligheder i de situationer, hvor det er relevant.
Man kan f.eks. forestille sig, at der i nogle afdelinger af en institution
primært anvendes resultatløn og i andre kvalifikationstillæg.
Det vil i mange tilfælde være hensigtsmæssigt, at en medarbejders
løn er sammensat af flere lønelementer - hvoraf nogle måske er
varige mens andre er midlertidige - bl.a. for finde et kompromis
mellem medarbejderens ønske om en vis stabilitet i indkomstgrundlaget
og arbejdsgiverens interesse i maksimal fleksibilitet i
løndannelsen og -budgettet.
Ledelse, udvikling og løn
40
I nogle tilfælde kan det være
hensigtsmæssigt, at tillæg først ydes som
engangsvederlag og dernæst som midlertidigt f.eks. over 2 år. Når
det så er konstateret, at medarbejderen fortsat udvikler sig hensigtsmæssigt
og f.eks. fastholder et højt kvalitetsniveau, så kan man vælge
at yde et varigt tillæg. Det vil mindske risikoen for at yde varige
tillæg for en indsats eller kvalifikationer, som er til stede her-og-nu,
men som senere viser sig ikke at holde niveauet - eller kvalifikationer
måske er så specifikke, at der ikke er behov for dem i et længere
perspektiv. Der henvises i øvrigt til Vejledning om nye lønsystemer
i staten" vedrørende mulighederne for opsigelse af tillæg.
Det har af og til været fremført i forhold til lokallønsordningen, at
den i for høj grad medførte en bagudrettet aflønning, og det derfor
var vanskeligt at anvende løn som en motiverende faktor.
Det nye lønsystem indeholder et mere fremadrettet perspektiv, f.eks.
fremgår det af nogle institutioners lønpolitik, at man vil anvende et
tillæg, hvor en del af tillægget ydes inden arbejdsopgaven udføres
og resten efterfølgende.
Det afgørende er imidlertid sammenkoblingen mellem lønnen og
målfastsættelsen. Det er opstillingen af mål for medarbejderne, og
at dette relateres til løndannelsen, som kan gøre de nye lønsystemer
mere fremadrettede end tidligere.
4.6. Elementer der påvirker lønpolitikken
Efterfølgende er angivet nogle af de forhold, der kan få betydning
for udformningen af lønpolitikken. Det er ikke hensigten at give
Ledelse, udvikling og løn
41
estemte anbefalinger til, hvilken lønpolitik den enkelte institution
skal vælge, men at omtale nogle af de forhold det vil være hensigtsmæssigt
at medtænke ved udformningen af lønpolitikken.
a. Konkrete erfaringer
Nogle institutioner vil have en række gode erfaringer, der kan arbejdes
videre med. Et eksempel kunne være en aftale, der indeholder
kriterier for ydelse af lokallønstillæg, hvor instrumentet har fremmet
såvel institutionens mål som personalepolitikken.
Omvendt kan dårlige erfaringer med lokalløn vise, at man bør gå en
anden vej. Eksempelvis vil det være nødvendigt at blive enige om
nogle nye kriterier, hvis det har vist sig, at de aftalte kriterier var
uanvendelige, f.eks. fordi de var for generelle eller ikke i tilstrækkeligt
omfang relaterede sig til institutionens overordnede målsætninger.
Spørgsmål til læseren
• Hvilke kriterier anvendes i lokallønsordningen?
• Hvordan hænger de sammen med institutionens mål og personalepolitik?
• Hvilke af kriterierne kan stadig anvendes, og er det relevant at
foretage justeringer i forhold til sammenhængen mellem mål,
personalepolitik og løn?
• Er de hidtidige valg og kombinationer af varige, midlertidige og/
eller engangsvederlag stadig relevante, og skal der eventuelt
foretages justeringer?
b. Arbejdsopgaver
Den statslige sektors opgaver er mangfoldige og dækker et bredt
spektrum fra serviceopgaver til myndighedsopgaver, hvoraf nogle
er mere driftsprægede mens andre er mere policyprægede. Endelig
beskæftiger en del institutioner sig med forskning og undervisning.
Ledelse, udvikling og løn
42
I nogle tilfælde kan det være relevant, at der i lønpolitikken tages
højde for eventuelle forskelle, f.eks. i en institution, hvor en eller
flere afdeling(er) er meget driftsorienterede, mens andre er mere
udviklingsorienterede.
I nogle tilfælde bør effekten af at formulere en differentieret lønpolitik
overvejes nøje. I relation til fusionerede virksomheder/institutioner,
som typisk har forskellige interne kulturer, kan lønpolitikken
forstærke disse forskelle fremfor at nedbryde dem.
Spørgsmål til læseren
• Hvilke primære arbejdsopgaver kendetegner institutionen?
• Er der forskel på karakteren af arbejdsopgaverne for de enkelte
afdelinger/kontorer mv.?
• Skal evt. forskelle have en konsekvens ift. lønpolitikken?
c. Medarbejdersammensætning
Medarbejdernes gennemsnitsalder på samtlige statslige arbejdspladser
er 42,4 år, men med betydelige udsving fra ca. 33 år til 55 år 2 .
Der er således stor forskel på medarbejdernes aldersprofil på forskellige
statslige arbejdspladser.
Arbejdspladser med meget unge medarbejdere kan måske have brug
for at tiltrække eller fastholde flere ældre for at sikre kontinuitet og
oplæring af nye medarbejdere. Omvendt har institutioner med mange
ældre medarbejdere måske et behov for flere unge for at få tilført
institutionen ny dynamik og anderledes ideer. Det kan også være
hensigtsmæssigt for at undgå et pludseligt generationsskifte og et
deraf følgende kompetenceproblem. Dette bør overvejes i forbindelse
med ydelse af tillæg.
“Kompetenceproblemer” kan modvirkes ved at anvende løn som
redskab til at udvikle de kompetencer hos medarbejderne, som institutionen
måtte have behov for.
2 Jf. Statens personaleforbrug, Finansministeriet, August 1997.
Ledelse, udvikling og løn
43
Spørgsmål til læseren
• Hvordan er aldersprofilen og gennemsnitsalderen for medarbejderne
i institutionen?
• Kan den forventes at ændre sig indenfor de næste 5 år?
• Er den tilfredsstillende eller skal løn anvendes som redskab til
fastholdelse eller rekruttering med henblik på at ændre på
forholdene?
• Skal løn anvendes som en del af institutionens seniorpolitik?
d. Personaleomsætning
Nogle institutioner har en høj personaleomsætning og anser dette
som yderst positivt, idet man hele tiden får tilført viden og inspiration
udefra. Andre ser det som et problem, idet oplæringsbyrden i
forhold til de nyankomne er stor, og behovet for at bibeholde erfaring
i institutionen ikke tilgodeses i tilstrækkelig grad.
Omvendt er der nogle, der i dag har en meget lav personaleomsætning.
Her vil løninstrumentet naturligvis kunne anvendes til at øge
denne - f.eks. ved at anvende lokale mobilitetstillæg, hvortil der
knyttet en betingelse om, at institutionen kan anvende de færdigheder
medarbejderen - gennem sin mobilitet - har erhvervet.
Personalesammensætningen har også stor indflydelse på personaleomsætningen,
idet nogle personalegrupper er mere mobile end andre.
Hvis man ønsker at ændre personaleomsætningen, skal man være
opmærksom på, at løn - også i denne sammenhæng - kun er ét blandt
flere parametre. F.eks. kan arbejdsforholdene og tilrettelæggelsen
af arbejdsopgaverne have lige så stor betydning.
Spørgsmål til læseren
• Hvor høj/lav er personaleomsætningen i institutionen?
• Skal der ændres herpå?
• Skal løn bruges til at ændre på personaleomsætningen, eller
skal der satses på andre midler?
Ledelse, udvikling og løn
44
e. Kultur
De statslige institutioner har meget forskellige værdier og normer.
De nye lønsystemer vil derfor blive modtaget meget forskelligt alt
efter hvilken kultur, der findes på den enkelte institution.
Det kan være relevant, at man ved udformningen af institutionens
lønpolitik overvejer, om man vil bruge lønnen som kulturforstærker
eller kulturforandrer.
Lønnen og de kriterier, som tillæggene ydes på baggrund af, kan
være med til at fremme et bestemt sæt af værdier og normer, som
allerede eksisterer i institutionen, eller medvirke til at ændre de eksisterende
værdier og normer.
Eksempler på kulturændringer
At svække
• Uretfærdighedsfølelse
• Faglig lukkethed
• Faglig konkurrence mod de øvrige
medarbejdere
At fremme
• Gøre lønforskelle forståelige og accepterede
• Faglig åbenhed
• Målopfyldelse samt det legitime i at
medarbejderen konkurrerer mod sig selv
• Faglig og personlig stolthed over egne
præstationer
Ledelse, udvikling og løn
45
Spørgsmål til læseren
• Hvilken kultur er der i jeres institution? Herunder hvad opfattes
som rigtigt og forkert, hvad bedømmes som negativt og
positivt?
• Hvor vil I hen med jeres kultur? Herunder om I er tilfredse med
den nuværende kultur og de værdier, der præger medarbejderne
både som gruppe og som individer?
• Hvad ønsker I at ændre på? Herunder hvad er rent faktisk
muligt at ændre?
• Hvilken rolle kan lønnen spille i denne sammenhæng?
4.7. Kriterier for tillæg
Formålet med, at ledelse og tillidsrepræsentanter bliver enige om
overordnede kriterier for tillæg i forbindelse med formuleringen af
institutionens lønpolitik, er bl.a. at sikre, at lønsystemet bliver gennemskueligt,
således at begrundelserne for tillæg er synlige og acceptable
for alle i institutionen.
Kriterierne er samtidig med til at konkretisere indholdet i institutionens
lønpolitik, og dermed til at skabe en yderligere sammenhæng
mellem institutionens mål, personalepolitik (herunder kompetenceudvikling)
og løn.
Kriterierne bør afspejle institutionens mål - såvel de værdi- og normbaserede
som de opgaverelaterede mål. For at sikre helheden og det
tværorganisatoriske element i institutionen kan det i relation til
kvalifikationstillæg være en fordel at operere med en kombination
af både faglige, personlige og sociale kriterier.
4.7.1. Antal og vægtning
For nogle institutioner vil det være relevant at have få kriterier, mens
andre vil foretrække at have mange. Helt overordnet er det vigtigt,
at institutionens kriterier er så operative, at de rent faktisk siger noget.
Kun herved har opstilling af kriterier en motiverende effekt.
Ledelse, udvikling og løn
46
Få kriterier kan medføre en klarhed og gennemskuelighed i lønsystemet,
men der er naturligvis en risiko for, at kriterierne bliver for
generelle og dermed for ukonkrete til reelt at danne grundlag for
tildeling af tillæg.
Mange kriterier kan medføre større fleksibilitet, således at man ikke
behøver at konstruere "tillempede" begrundelser for at yde en medarbejder
et tillæg, som parterne er enige om, men som umiddelbart
falder lidt uden for de opstillede kriterier. Mange kriterier kan imidlertid
også blive meningsløse. Konsekvensen kan blive et kriterium
til enhver lejlighed".
Man kan vælge at vægte kriterierne. Dette kan være med til at give
medarbejderne et klarere signal om de mål og resultater, som skal
forfølges og den kompetenceudvikling som ønskes i institutionen,
og dermed hvilken adfærd der forventes af medarbejderen.
Vægtning af kriterierne må ikke medføre, at medarbejderne alene
løber" efter de opgaver, hvor muligheden for at få tillæg er størst.
Konsekvensen heraf kan meget nemt blive, at eksempelvis de driftsorienterede
opgaver ikke løses optimalt. Så er intet vundet. Der bør
derfor fastlægges kriterier, som både dækker udviklings- og driftsopgaver.
4.7.2. Typer af kriterier
Det er væsentligt, at kriterierne bliver tilpasset den enkelte institution,
og at indholdet i de valgte kriterier drøftes indgående.
På de næste sider er listet en række kriterier, som kunne danne grundlag
for ydelse af kvalifikations- eller funktionstillæg.
Ledelse, udvikling og løn
47
FAGLIGE KRITERIER
• Faglig indsigt samt grundlæggende viden og færdigheder Jobkendskab
• Kvalificeret faglig indsats
• Specialviden af betydning for udførelse af jobbet
• IT-færdigheder
• Kommunikative færdigheder
• Erfaring fra relevant jobrokering, internt i institutionen, mellem institutioner
og eksternt
• Analytiske evner/færdigheder
• Relevant efter- og videreuddannelse
PERSONLIGE KRITERIER
• Ansvarlighed
• Ressourcebevidsthed
• Omstillingsvilje/-evne
• Høj kvalitet til tiden
• Stabilitet
• Serviceorientering
• Initiativ
• Koordination
• Resultatorientering
• Effektivitet i opgaveløsningen
• Fleksibilitet i opgaveløsningen
• Forandringsorientering
• Selvstændighed
• Engagement
• Strategisk tænkning
• Overblik og evne til at systematisere
• Kreativitet
• Fornyelse, herunder fornyelse gennem mobilitet
SOCIALE KRITERIER
• Samarbejdsevne
• Åbenhed
• Hjælpsomhed
• Respekt
• Evne til at informere
• Loyalitet
• Deltagelse i tværgående projekter
• Social ansvarlighed og fremme af kollegiale forhold
• Helhedsforståelse
• Omstillingsparathed og mobilitet
Eksempler på kriterier for kvalifikationstillæg
Ledelse, udvikling og løn
48
Opdelingen i faglige, personlige og sociale kriterier er ikke entydig,
og nogle kriterier som f.eks. mobilitet kan gå igen i alle tre
typer afhængig af synsvinklen.
Opdelingen giver mulighed for at vælge en model, hvor medarbejderen
skal have opfyldt kriterier indenfor alle tre kategorier for at
opnå tillæg. Fordelen ved denne form for helhedsorientering er, at
man kan tilgodese både det tværorganisatoriske element og det individuelle
element. Herved kan man samtidig undgå at fokusere på
en ensidig medarbejderprofil.
EKSEMPLER PÅ KRITERIER FOR FUNKTIONSTILLÆG
• Håndtering af specielle maskiner
• Arbejdslederfunktioner
• Stedfortræder eller souschef
• Ansvar for driftsenhed
• Koordinator for systemindrapportering
• Udgående informationsvirksomhed
• Formandskab eller sekretær for større udvalg og kommissioner
mv.
• Repræsentation af ministeriet i "tungere" eksterne udvalg mv.
• Projektleder eller ansvarlig for større ekstraordinære arbejdsprojekter
(udvalgsarbejde, arkivering o.a.)
• Specialiststillinger som kræver særlig viden (IT-ansvarlig/
superbruger, budgetfunktion o.a.)
• Sekretær for topledelsen
• Undervisning på interne kurser i større omfang
• Varetagelse af nødvendige men normalt mindre attraktive
opgaver
• Varetagelse af særlige planlægnings- eller koordinationsopgaver
Der vil naturligvis være forskel på, hvilke kriterier der vil være relevante
for de enkelte institutioner.
Eksempler på kriterier
for funktionstillæg
Ledelse, udvikling og løn
49
Spørgsmål til læseren
• Hvilke kriterier er relevante for institutionen?
• Ønskes der mange eller få kriterier? Herunder fordele og
ulemper forbundet hermed?
• Skal flere kriterier være opfyldt for at udløse tillæg?
• Skal der være fælles kriterier for flere personalegrupper eller
forskellige?
• Skal der fastlægges et minimum- og/eller maksimumbeløb for
tillæg? Herunder fordele og ulemper forbundet hermed?
• Skal tillægsstørrelserne niveauinddeles? Herunder fordele og
ulemper forbundet hermed?
• Skal der være automatik mellem kriterier og tillæg?
4.8. Checklisten
Lønpolitikken er et centralt element i grundlaget for en målrettet og
konstruktiv anvendelse af de nye lønsystemer, og der bør derfor tilstræbes
størst mulig enighed herom mellem ledelsen og tillidsrepræsentanterne/medarbejderne.
En fælles lønpolitik giver det bedste
grundlag for håndtering af ansættelsessituationer, indgåelse af
aftaler om tillæg og i det hele taget "adfærden" omkring løn i institutionen.
Fastlæggelsen af en lønpolitik er imidlertid ikke et aftalespørgsmål
i fagretlig forstand. Dvs. at i tilfælde hvor der ikke kan opnås enighed,
kan ledelsen blive nødt til at formulere en lønpolitik for institutionen.
Desuden kan brud på "aftalen" eller fortolkningstvister ikke
forfølges i det fagretlige system.
En lønpolitik må aldrig blive statisk, men skal løbende evalueres,
justeres og udbygges. Det er her vigtigt, at også de daglige "brugere"
– liniechefer, tillidsrepræsentanter og medarbejdere – føler et
ansvar for løbende at gøre opmærksom på behov for ændringer.
Herudover kan det være en god idé, hvis man bliver enige om –
med et fast interval – at foretage en generel evaluering af institutionens
lønpolitik.
Ledelse, udvikling og løn
50
Nedenfor er forsøgt opstillet en checkliste over elementer, som det
kunne overvejes at medtage i en lønpolitik.
Checkliste
Sammenhæng mellem mål, personalepolitik og løn. F.eks.:
• Hvad er målet med lønpolitikken?
• Hvilke elementer i personalepolitikken skal lønpolitikken fremme?
• Er der særlige institutionsmål, der skal fremmes med løn?
(Behandlet i afsnit 3)
Hvem er omfattet af lønpolitikken?
• Gælder lønpolitikken for alle personalegrupper?
• Er der særlige forhold, der kun gælder nogle personalegrupper?
Anvendelse og vægtning af lønelementerne?
• Kvalifikationstillæg?
• Funktionstillæg?
• Resultatløn?
(Behandlet i afsnit 4.2.)
Størrelse og varighed af de forskellige tillæg?
• Varige- eller midlertidige tillæg?
• Engangsvederlag?
• Forhåndsaftaler?
(Behandlet i afsnit 4.3.)
I hvilke situationer skal de forskellige tillægstyper ydes?
- herunder fastlæggelse af konkrete kriterier
• Rekruttering?
• Fastholdelse?
• Kompetenceudvikling/mobilitet?
• Resultatopnåelse?
Ledelse, udvikling og løn
51
Åbenhed eller lukkethed omkring løndannelsen?
• Skal institutionen tage initiativ til intern offentliggørelse af
medarbejdernes tillæg ?
• Skal institutionen tage initiativ til intern offentliggørelse af
chefernes tillæg?
• Hvad skal offentliggøres (tillægsstørrelse, begrundelse)?
(Behandles i afsnit 6.4.)
Hvilken forhandlingsprocedure?
• Hvor ofte skal der forhandles?
• Ved nyansættelser?
• For allerede ansatte?
• Hvordan sikres et fælles datagrundlag/information om løn og
budget i forbindelse med en forhandling?
• Hvornår skal lønpolitikken evalueres?
(Behandles i afsnit 7.6.)
Det er ikke nødvendigvis alle elementer, som bør nedskrives i lønpolitikken
- men det kan være en god ide at drøfte ovenstående.
Den enkelte institution må finde frem til det, som passer bedst i den
konkrete sammenhæng.
Ledelse, udvikling og løn
52
Delegering og styring
5.1. Indledning
To umiddelbart modsatrettede forhold skal forenes med de nye lønsystemer;
på den ene side skal løndannelsen decentraliseres så meget
som muligt for at skabe en tæt sammenhæng mellem løn, funktioner,
kvalifikationer og indsats, og på den anden side ønskes en
fornuftig kontrol med lønudviklingen.
Såfremt der ikke etableres de fornødne styringsredskaber i relation
til det nye lønsystem, er der en risiko for, at institutionens lønudgifter
stiger uden en tilsvarende stigende effektivitet eller bedre kvalitet.
Det er derfor relevant at finde frem til en måde, hvorpå der kan
udvikles en decentral lønstyring.
Dette kapitel vil skitsere nogle modeller for, hvordan man på den
enkelte institution kan delegere forhandlingsprocessen og dermed
aftaleindgåelsen, samt hvilke konsekvenser det har for institutionens
lønstyring.
5.2. Decentralisering af aftalekompetence
- sammenhæng forudsætter delegering
En af de grundlæggende ideer med de nye lønsystemer er, at løndannelsen
skal decentraliseres til det niveau, hvor viden om de faktiske
arbejdsvilkår og medarbejderens kvalifikationer og indsats er
størst. Formålet med dette er at skabe så tæt en sammenhæng som
muligt mellem - på den ene side - medarbejderens kvalifikationer,
indsats og resultater og - på den anden side - aflønningen af medarbejderen.
Ideen er altså at anvende løn som motivationsfaktor i forhold
til den enkelte medarbejder for herved at nå institutionens sam-
KAPITEL 5
Ledelse, udvikling og løn
53
lede mål. Den store udfordring ligger imidlertid i, hvordan det gøres
på en måde, som passer bedst muligt til arbejdspladsen samtidig
med, at der fastholdes en eller anden form for kontrol med lønudgiften.
- overvejelser i forbindelse med delegeringen
Den model, som vælges for decentralisering af aftalekompetencen,
bør samtænkes med en model for decentralisering af lønbudgettet.
Det kan være problematisk, hvis en chef har kompetencen til at indgå
aftaler om tillæg, men samtidig ikke har noget budgetmæssigt ansvar/råderum.
Et andet vigtigt element er linjechefens mulighed for - og vilje til -
at varetage opgaven, ikke mindst hvis man vælger en relativ vidtgående
delegeringsmodel, hvor linjechefen får hovedansvaret for løndannelsen.
Krav om faglig
sikkerhed
Sagshåndtering
Krav om
hurtighed
Den
statslige
leder
Krav om mere
personaleledelse
“Ledelse”
Krav om øget
effektivitet
Der stilles i dag meget store krav til den faglige sikkerhed og hurtighed
i relation til sagshåndtering - ikke mindst i forbindelse med
sager der direkte eller indirekte involverer det politiske niveau. Dette
lægger ofte et stort pres på den enkelte linjechef, hvilket undertiden
kan gøre det vanskeligt for linjechefen at afse den fornødne tid til
personaleledelse. Hertil kommer, at mange linjechefer primært er
udnævnt på baggrund af deres faglige kvaliteter.
Ledelse, udvikling og løn
54
En decentralisering af løndannelsen til linjechefen indbærer alt andet
lige mere arbejde for denne. Det bør derfor i denne sammenhæng
overvejes, hvorledes man kan indrette forhandlings- og lønstyringssystemet,
således at linjechefen i videst mulig omfang fritages
for administrative funktioner, f.eks. at skulle føre regnskab over
decentrale lønbudgetter, ol.
En mere grundlæggende diskussion vedrører chefens mulighed for
at kunne afse tilstrækkelig tid til personaleledelse, herunder de opgaver
der følger af de nye lønsystemer, samtidig med, at den faglige
kvalitet ikke forringes. Det er næppe realistisk "blot" at lægge nye
opgaver oveni linjechefens nuværende opgaver. Resultatet heraf vil
være kvalitetsmæssige forringelser og frustrerede chefer.
Det er derfor væsentligt, at man i hver enkelt institution tager en
drøftelse af linjechefens rolle - herunder topledelsens forventninger
til linjecheferne - og mulighederne for organisatoriske ændringer,
ændrede arbejdsgange, uddelegering af opgaver til medarbejderne
m.v.
- Delegeringsmodeller
I det følgende opstilles forskellige modeller for, hvordan aftaleretten
og lønbudgettet kan delegeres på ledelsesside i organisationen.
Modellerne kan i et vist omfang betragtes som udviklingstrin. Dvs.
at det kan være hensigtsmæssigt, at institutionen decentraliserer mere
og mere over tid. Det vil give cheferne mulighed for gradvist at
vænne sig til det nye lønsystem.
En meget vidtgående delegering vil heller ikke have meget mening,
hvis der kun er tale om yderst få "frie" lønmidler. Dette vil i mange
institutioner være tilfældet i en overgang, indtil der skabes et større
spillerum.
Hvor vidtgående en model den enkelte institution bør sigte efter vil
bl.a. afhænge af institutionens kultur og organisation.
Ledelse, udvikling og løn
55
- Behov for en central buffer?
Samtidig med en delegering af lønbudgettet kan det være hensigtsmæssigt,
at der afsættes et beløb som en central buffer. Jo mere
vidtgående en delegeringsmodel man vælger, desto større er behovet.
Herfra er der mulighed for at hente penge, hvis særlige uforudsete
behov skulle opstå, eksempelvis hvis institutionen pludselig
mister nøglemedarbejdere og derfor med kort varsel skal ud og rekruttere
medarbejdere med betydelig erhvervserfaring.
MODELLER FOR DELEGERING AF AFTALERET OG BUDGET
Personalechefens Linjechefens Delegering af
kompetence kompetence lønbudget
Model 1
Model 2
Model 3
A
B
C
Varige tillæg
Midlertidige tillæg
Engangsvederlag
Midlertidige tillæg
Varige tillæg
Varige tillæg
Central koordination/løbende
opfølgning
Forhandlingsudvalg/reference
til
højere chefniveau/
indhentet mandat1 1 Kan også anvendes i model 2
2 Dvs. både basisløn og tillæg
Indstiller til højere
chefniveau/
Personalechef
Engangsvederlag
Midlertidige tillæg
Engangsvederlag
Varige tillæg
Midlertidige tillæg
Engangsvederlag
Varige tillæg
Midlertidige tillæg
Engangsvederlag
Intet decentralt
budget
Decentralt budget
til tillæg
Disponering over
kontorets/ enhedens
samlede budgetterede
lønsum2 Ledelse, udvikling og løn
56
Fordele/muligheder
• Stærk lønstyring
• Forhandlingerne i personalesekretariatet,
hvor kompetencen findes i forvejen
• Lavt ressourceforbrug ift. løn- og personaleadministration
• Mulighed for tværgående ensartethed
• Lønglidningsproblemer minimeres
Ulemper/risici
• Manglende kendskab til medarbejdernes
kvalifikationer og præstationer hos de
centrale forhandlere
• Begrænset sammenhæng mellem vurdering
af medarbejderen og aflønning
• Lønsystemet anvendes ikke optimalt som
ledelsesværktøj, den motiverende effekt er
f.eks. begrænset
• Cheferne tilskyndes ikke til at tænke i både
personaleledelse og faglighed
- MODEL 1
Model 1 vil mange kunne nikke
genkendende til fra lokallønssystemet.
Her forhandles alle
typer af tillæg af administrations-
eller personalechefen med
tillidsrepræsentanten på baggrund
af indstillinger fra medarbejderens
nærmeste chef. Muligvis
involveres andre cheflag også
i indstillingen f.eks. afdelingschefer
el. lign.
Budgetmæssigt er der ikke afsat
midler for det enkelte kontor, da
alle typer tillæg aftales centralt
af personalechefen.
• Cheferne ansvarliggøres ikke som arbejds- Eftersom cheferne ikke pålæggivere
og personaleledere
ges noget budgetmæssigt ansvar,
vil man kunne forvente at få betydeligt
flere indstillinger end budgettet kan rumme. Det kan medføre
mange "skuffede" forventninger fra medarbejderside og reducere
linjechefen til en budbringer.
- MODEL 2
I model 2A lægges en vis aftalekompetence ud til chefer med
personaleansvar. Den nærmeste chef har mulighed for at indgå aftale
med tillidsrepræsentanten om engangsvederlag, mens midlertidige
og varige tillæg forhandles på et højere niveau, typisk af personalechefen.
En variant heraf (model 2B) er, at cheferne også kan indgå aftaler
om midlertidige tillæg. Her fastholdes varige tillæg, der kan have
størst konsekvenser for budgettet og lønudviklingen, som en central
forhandling mellem personalechef og tillidsrepræsentant.
Ledelse, udvikling og løn
57
Model 2C vil imidlertid klart betyde en yderligere decentralisering
af løndannelsen i institutionen. Her forhandles alle tillæg - varigeog
midlertidige tillæg og engangsvederlag - af linjechefen, men på
baggrund af en central koordinering i ledelsesgruppen og en løbende
opfølgning af forbruget af lønmidler mv.
Det kan blive vanskeligere at styre lønudviklingen i institutionen i
model 2 (A,B,C) end i model 1, men det vil i høj grad afhænge af,
hvilken model for decentralisering af budgettet institutionen vælger.
I model 2 er der afsat et budget til hver chef, inden for hvilket der
kan forhandles.
Det lokale budget kan fordeles på baggrund af forskellige kriterier
f.eks.:
• Årsværk/lønsum
2A Fordele/muligheder
• Arbejdsprogrammer/
• Stærk lønstyring
handlingsplaner el.lign. • De primære forhandlinger foregår i
• Præsterede resultater
personalesekretariatet, hvor kompetencen
• Markedsværdi
findes i forvejen
• Lavt ressourceforbrug ift. løn- og personale-
Fordeling på årsværk eller lønsum administration
kan umiddelbart virke tillokkende. • Cheferne tilskyndes i et vist omfang til at
Det er et neutralt mål, og alle vil tænke i både personaleledelse og faglighed
kunne gennemskue regnestykket. • Cheferne ansvarliggøres i et vist omfang
Det kan imidlertid have en uhensigtsmæssig
effekt. F.eks. er det
ikke nødvendigvis muligt at hono-
som arbejdsgivere og personaleledere
rere de medarbejdere, som er mest Ulemper/risici
belastede, eller at flytte midler til
kontorer som har særlige
rekrutterings- eller fastholdelsesproblemer
som følge af markedssituationen
for bestemte personalegrupper.
• Manglende kendskab til medarbejdernes
kvalifikationer og præstationer hos de
centrale forhandlere
• Begrænset sammenhæng mellem medarbejdernes
kvalifikationer, præstationer og
løn - dog tydeligere end i model 1
En anden mulighed kunne være at
• Lønsystemet anvendes endnu ikke optimalt
som ledelsesværktøj, den motiverende
effekt er f.eks. begrænset
Ledelse, udvikling og løn
58
2B Fordele/muligheder
• Forhandlinger af varige tillæg foregår i
personalesekretariatet, hvor kompetencen
findes i forvejen
• Bedre sammenhæng mellem medarbejdernes
kvalifikationer, præstationer og løn
• Cheferne tilskyndes i større omfang end i
model 2A til at tænke i både personaleledelse
og faglighed
• Cheferne ansvarliggøres i større omfang end
i model 2A som arbejdsgivere og personaleledere
Ulemper/risici
• Lønstyring vanskeliggøres
• Lønsystemet anvendes endnu ikke optimalt
som ledelsesværktøj, f.eks. kan den
motiverende effekt blive højere
• Ressourceforbruget på løn- og personaleområdet
er forøget i kontorerne/enhederne
2C Fordele/muligheder
• God sammenhæng mellem medarbejdernes
kvalifikationer, indsats og løn
• Optimal anvendelse af lønsystemet som
ledelsesværktøj
• Cheferne tilskyndes – i endnu højere grad
end i model 2B - til at tænke i både personaleledelse
og faglighed
• Cheferne ansvarliggøres – i endnu højere
grad end i model 2B - som arbejdsgivere og
personaleledere
Ulemper/risici
• Lønstyring vanskeliggøres
• Øget ressourceforbrug ifm. forhandlinger og
ift. løn- og personaleadministration
• Tværgående hensyn i institutionen vanskeliggøres
fordele lokale lønbudgetter på
baggrund af enhedens arbejdsprogram.
Fordelen ved denne
model er, at chefen og medarbejderne
tager arbejdsprogrammerne
mere "seriøst" - både når
de udarbejdes (tilpas ambitiøse,
men samtidig realistiske) og undervejs
(overholdelse af frister
o.l.).
Der er dog altid en risiko for, at
arbejdsprogrammerne "pustes
op" for at få tilført flere midler.
Hvis midlerne i stedet fordeles
ud fra de præsterede resultater,
kan der tages højde for dette problem.
Endelig kunne man fordele midlerne
til tillæg på baggrund af en
vurdering af personalegruppernes
markedsværdi f.eks. således
at kontorer/enheder med
særlige rekrutterings- eller fastholdelsesproblemer
tildeles flere
midler end andre.
De enkelte fordelingskriterier
bør ikke stå alene - mindst af alle
markedsværdien - men der bør
findes et mix, der giver mulighed
for at korrigere for eventuelle
uhensigtsmæssigheder.
Det er vigtigt, at både chefer og
medarbejdere kan gennemskue
"fordelingsnøglen". Det bør
Ledelse, udvikling og løn
59
indgå i overvejelserne, at en fælles forståelse mellem ledelse og
tillidsrepræsentanter er afgørende for en succes med de nye lønsystemer.
Lønmidlernes fordeling er dog ikke aftalestof, dvs. at det
er ledelsen, der har ansvaret for lønmidlernes endelige fordeling.
- MODEL 3
Model 3 er en mere radikal udgave
af 2C. Her har chefen fuld
rådighed over kontorets samlede
lønbudget. Som modvægt hertil
foreslås oprettet et forhandlingsudvalg,
som ledes af personalechefen.Forhandlingsudvalget
er sammensat af chefer,
som har kompetence til at
indgå aftaler om løn. Her drøftes
de generelle retningslinjer og
tværgående hensyn.
Fordele/muligheder
• Løn anvendes som et ledelsesværktøj
• God sammenhæng mellem medarbejdernes
kvalifikationer, indsats og løn
• Cheferne tilskyndes til at tænke i både
personaleledelse og faglighed
• Cheferne ansvarliggøres som arbejdsgivere
og personaleledere
Ulemper/risici
• Lønstyring vanskeliggøres
• Øget ressourceforbrug ifm. forhandlinger og
ift. løn- og personaleadministration
• Tværgående hensyn i institutionen vanske-
En variant af "forhandlingsudliggøresvalget"
kunne være, at (kontor)-
• Administrative problemer ift. decentralisechefen,
inden der indgås aftale
ring af hele lønsummen
med tillidsrepræsentanten, skal
opnå støtte til tillægget fra den
nærmeste højere chef ("én over én princippet") eller indhente et
mandat fra personalechefen. Det kan være for alle tillæg eller kun
for flerårige/varige tillæg.
Budgetmæssigt kan man gøre sig de samme overvejelser som i model
2, men derudover har chefen i model 3 mulighed for at disponere
over hele den faste løn. Dvs. at man f.eks. i forbindelse med vakancer
kan vælge at anvende de ledige lønmidler til de øvrige medarbejdere.
Uddelegering af alle lønmidler til de enkelte kontorer/enheder kan
give en række andre administrative problemer. Løn under sygdom,
barsel o.lign. skal i så fald også administreres her, idet der ikke er
Ledelse, udvikling og løn
60
nogle centrale lønmidler. Ekspertisen på løn- og personaleområdet
skal således være meget høj i de enkelte kontorer/enheder, og det
vil kunne vanskeliggøre opretholdelsen af en ensartet løn- og personaleadministration
i institutionen.
Chefens mulighed for at prioritere imellem, om en stilling skal genbesættes
eller lønmidlerne skal udmøntes som tillæg til de øvrige
medarbejdere, kan muligvis medvirke til at skabe et mindre solidarisk
arbejdsmiljø.
En helt særlig problematik foreligger, hvis der pludselig opstår
personaleflugt fra et kontor. Her vil chefen ofte være nødt til/fristet
til at indgå aftale med tillidsrepræsentanten om at yde fastholdelsestillæg
til de tilbageværende medarbejdere. Herved kan det være
vanskeligt at få råd til at rekruttere nye medarbejdere til kontoret,
navnlig hvis fastholdelsestillægget ydes som et varigt tillæg.
- Tillægs størrelse som variabel
En alternativ variant af model 2 og 3, som er bygget op omkring
tillægstyper, kunne være tillægsstørrelser. Der kunne f.eks. fastsættes
en øvre grænse for, hvor store tillæg en kontorchef kan indgå
aftale med tillidsrepræsentanten om. Hvis et tillæg vil overskride
denne størrelse, skal der indhentes mandat/accept fra et højere
ledelsesniveau eller personalechefen, inden der indgås aftale med
tillidsrepræsentanten.
Fordelen ved en model, som bygger på tillægsstørrelser, er, at tværgående
hensyn kan sikres. Det gør sig både gældende i forhold til at
undgå forskelsbehandling af medarbejdere og i forhold til at styre
forbruget af lønmidler. Det vil desuden være muligt i større omfang
end i model 1 at sikre en sammenhæng mellem medarbejdernes
kvalifikationer og indsats i forhold til aflønningen.
Risikoen er, at der vil være en tendens til at nærme sig loftet for
indgåelse af tillæg.
Ledelse, udvikling og løn
61
- Nye organisationsformer
De ovenfor skitserede modeller har alle udgangspunkt i en mere
eller mindre hierarkisk opbygget organisation. Flere og flere statslige
institutioner omstruktureres i dag og anvender nye organisations-
Erhvervsministeriets departement
Erhvervsministeriet har etableret en netværksorganisation med 3 faglige centre; erhvervspolitisk
center, erhvervsøkonomisk center og erhvervsjuridisk center foruden et
administrations- og et ministersekretariat, samt et juridisk sekretariat.
Formålet med etablering af centerstrukturen har været at få en fladere struktur og at
fokusere på opgaver og mål fremfor funktioner. De enkelte centre varetager både projektopgaver
og driftsopgaver.
Alle medarbejdere, der er forankret i et center har en af de tilknyttede chefer som personaleleder.
Den faglige ledelse er knyttet til de enkelte opgaver og projekter, og det betyder i
praksis, at en medarbejder ofte vil have en chef som faglig leder og en anden som
personaleleder.
I forbindelse med delegering af kompetence til forhandling af løn giver departementets
organisationsform anledning til overvejelser på bl.a. følgende punkter:
For det første vil en konsekvent delegering af lønfastsættelsen fordre, at også lønbudgettet
decentraliseres, og det giver problemer i en flydende organisation som departementets.
Da lønbudgettet for en stor dels vedkommende følger de enkelte projekter, vil den flydende
organisation og løbende ændringer i budgetansvaret i centrene vanskeliggøre den
langsigtede og samlede ressourcestyring, eftersom de fleste projekter kører over kortere
perioder på 6-8 måneder.
Det delte personale og ledelsesmæssige ansvar indebærer en gensidig forpligtelse de 2
ledere imellem til at holde sig orienteret om den enkelte medarbejders samlede udvikling
såvel fagligt som samarbejdsmæssigt m.v. I og med at der lægges op til en årlig lønforhandling,
kan medarbejderne have haft mindst 1 personaleleder, og ofte 2 faglige ledere,
der skal inddrages i forbindelse med en lønforhandling. Set i lyset af det forholdsvis
store koordineringsbehov og den ressourceindsats en fuld decentralisering af kompetencen
til lønforhandlinger vil kræve af chefer og tillidsrepræsentanter, har departementet
fundet det hensigtsmæssigt ikke at decentralisere beslutningskompetencen.
Ledelse, udvikling og løn
62
former som f.eks. selvstyrende grupper. Dette bør indgå i overvejelserne
omkring valg af model for delegering af aftaleret og budget
i det nye lønsystem.
5.3. Ledelse og lønstyring
Jo mere decentraliseret forhandlingsprocessen bliver i en institution,
jo mere aktuelt bliver spørgsmålet om ledelse og lønstyring.
Der findes forskellige måder at kontrollere lønudviklingen i institutioner
med en udbredt grad af decentralisering.
Som eksempler kan nævnes:
• Tværgående koordinering i ledelsesgruppen
• Chefløn ydes på baggrund af halv- eller helårlige vurderinger
af chefernes evne til at håndtere løn- og personaleforhold
• Lederudvikling
- Tværgående koordinering
Det bliver afgørende, at den øverste ledelse og ledelsesgruppen på
tværs jævnligt følger og drøfter lønudviklingen i institutionen. Der
findes en række værktøjer hertil f.eks. data over lønudvikling og -
niveauer fra ISOLA (Informationssystem om løn- og ansættelsesvilkår),
løbende statistisk opfølgning på lønforbrug (tildeling af tillæg
mv.) og resterende lønmidler. Ud fra disse data bør ledelsen
drøfte, om der føres en hensigtsmæssig lønpolitik, jf. desuden afsnit
7: Nye lønsystemer i samspil med andre redskaber.
Det er væsentligt - uanset hvilken delegeringsmodel man vælger -
at der er en vis tværgående dialog i ledelsesgruppen, således at
cheferne indbyrdes udveksler erfaringer. Herved undgås, at der udvikles
for store forskelle i praktiseringen af institutionens lønpolitik.
Samtidig er det helt centralt, at der er en høj grad af loyalitet i forhold
til chefer på de underliggende niveauer. Det vil være direkte
Ledelse, udvikling og løn
63
undergravende for linjechefens autoritet, hvis en utilfreds medarbejder
kan gå et niveau op, og her få sin vilje. I dette tilfælde bør de
to chefer drøfte, hvorvidt der - trods linjechefens tilbageholdenhed
- skal ydes et tillæg.
- Vurdering af cheferne
Ledervurdering og "afsmitning" til chefløn er naturligvis elementer,
som også kan indarbejdes i alle de ovenfor nævnte modeller,
men det giver kun mening, hvis chefen har et reelt råderum/ansvar
og dermed mulighed for at påvirke udfaldet.
Hvis ledervurdering anvendes i denne sammenhæng, er det vigtigt
at udarbejde succeskriterier, som har en tæt tilknytning til institutionens
lønpolitik, således at cheferne ved, hvilken form for adfærd,
den øverste ledelse vil honorere.
- Lederudvikling
Uanset hvilken model der vælges til organisering af den interne
forhandlingsprocedure på ledelsesside, er det vigtigt, at opgaven
kan løses forsvarligt; dvs. at chefer, som får delegeret kompetencen
til at indgå aftaler om løntillæg, er "klædt på til opgaven".
Cheferne skal vide, hvad det vil sige at forhandle, de skal kende de
overordnede hensyn både til institutionen og omverdenen osv. Det
kan være nødvendigt at gennemføre en egentlig lederuddannelse,
hvor man fokuserer på den nye lederrolle i relation til det nye lønsystem.
Man skal være varsom med at smide chefer, der ikke har erfaring
med lønforhandling ud på for dybt vand, idet det f.eks. kan medføre
en uhensigtsmæssigt lønudvikling og et uigennemsigtigt administreret
og dermed ikke accepteret lønsystem. Omvendt må man også
holde sig målet for øje - og det er meningen med de nye lønsystemer,
at den som forhandler lønnen, bør være den, som har det største
kendskab til kvalifikationer og resultater.
Ledelse, udvikling og løn
64
- Fastsættelse af topchefens løn
Det er uholdbart, hvis den enkelte topchef bringes i en situation,
hvor han eller hun selv har umiddelbar indflydelse på eventuelle
løntillæg til sig selv på anden måde end gennem opfyldelse af en
direktørkontrakt eller lignende. Dette vil kunne ske, hvis kompetencen
til at yde tillæg til topchefen delegeres til institutionen. Beslutning
om ydelse af tillæg til topchefen i statslige institutioner
skal derfor ske i departementet.
5.4. Små institutioner
Det kan måske umiddelbart være vanskeligt at få en lille institution
med en flad struktur og som følge heraf få ledere til at passe ind i de
ovenfor skitserede modeller. Men netop små institutioner vil kunne
drage fordel af "den korte afstand" mellem top og bund i organisationen.
Hvis institutionslederen også er den personaleansvarlige og
afholder medarbejdersamtaler, er det sandsynligvis allerede i dag
den pågældende, som indgår aftaler om løn.
I stedet er det interessante perspektiv i denne sammenhæng typisk
relationen til den styrelse, der refereres til. Der er forskel på, i hvilket
omfang der er delegeret aftaleret til institutionslederne eller om
disse kun har indstillingsret, dvs. at den egentlige aftale indgås i
styrelsen eller departementet.
Det er hensigtsmæssigt, at styrelser og departementer tager sådanne
relationer op til overvejelse. Det kunne være fornuftigt at vælge at
delegere aftaleretten og ansvaret for lønbudgettet til institutionsledelsen,
hvis dette ikke allerede er sket.
Ledelse, udvikling og løn
65
Løn og motivation
6.1. Indledning
Det er en af de grundlæggende forudsætninger bag lønreformen, at
løn medvirker til at motivere medarbejderne. Men samtidig kan løn
ikke stå alene - andre motivationsfremmende faktorer er lige så vigtige,
f.eks. kompetenceudvikling, samarbejde med andre, selvstændighed
i arbejdet mv. Desuden skal principperne for aflønningen
være alment accepterede, hvis løn skal virke motiverende.
Hvis løn skal have en motiverende effekt, og hvis anvendelsen af
det nye lønsystem ikke skal medføre for mange konflikter, er det
væsentligt, at lederen melder klart ud til medarbejderne. Det bliver
bl.a. en udfordring for lederen at håndtere lønforskelle mellem medarbejderne.
Dette kapitel vil derfor belyse sammenhængen mellem løn og motivation
samt give nogle bud på, hvordan konflikter, som potentielt
vil kunne opstå ved anvendelse af de nye lønsystemer, kan håndteres.
6.2. Løn efter nye principper
Løn har hidtil i vid udstrækning været baseret på kriterier som uddannelse,
anciennitet og arbejdsstedets placering. Det vil forandre
sig med de nye lønsystemer. Der vil fortsat indgå velkendte elementer
som uddannelse og anciennitet i løndannelsen, men disse
tillægges forholdsvis mindre vægt end tidligere. I stedet prioriteres
medarbejdernes faktiske arbejdsindsats og reelle kvalifikationer.
Fremover vil aflønning altså i højere grad basere sig på personlige
og faglige kvalifikationer, funktioner og resultater.
KAPITEL 6
Ledelse, udvikling og løn
66
Principper for det
tidligere lønsystem
• Uddannelse
• Anciennitet
• Arbejdsstedets
placering
Principperne for aflønning i de nye lønsystemer afspejler
den udvikling, den statslige sektor gennemgår
i disse år. Medarbejderne har fået større og mere
direkte ansvar i forhold til arbejdsopgaverne,
udviklingen stiller
nye krav til medarbejderne,
stillingsindhold er blevet sværere at afgrænse
og kvalifikationsbehovene er mere
Principper for
de nye lønsystemer
varierede. Udviklingen kræver fleksibi-
• Personlige og faglige
litet, som vanskeligt vil kunne imøde-
kvalifikationer
kommes i et system, hvor lønnen er fast- • Funktioner
lagt i lange, automatiske anciennitetsforløb.
• Resultater
Lokal- og cheflønsordningerne har introduceret de
nye principper for løn. Mange steder har ledere og medarbejdere i
de senere år fundet frem til gode modeller for anvendelsen af lokalløn.
Her vil man allerede have nedbrudt nogle af de potentielle barrierer,
der eventuelt måtte være i forhold til de nye lønsystemer.
Selv om der selvfølgelig er forskel på en lokallønsordning, der har
fungeret som en ekstra byggeklods ovenpå skalatrinslønnen og en
reform af hele løndannelsen.
Hvis kriterierne er kendte, accepterede og gennemskuelige, opnås
den størst mulige accept. Det stiller således store krav til lederne
om at etablere en synlig sammenhæng mellem resultatmål og honorering.
Det er altså ikke kun lønsystemet i sig selv, men også måden
det håndteres på, som er afgørende for medarbejdernes accept.
Det gamle lønsystem har været opfattet som retfærdigt af mange,
fordi lønnen er forudsigelig og stort set kun varierer fra medarbejder
til medarbejder på baggrund af (centralt aftalte) objektive kriterier.
Der er også tale om en historisk betinget retfærdighed. Lønsystemet
har eksisteret i mange år, og man har accepteret, at "sådan er
det bare" - selv om nogle medarbejdere måske af og til har sat spørgsmålstegn
ved det rimelige i at aflønne efter anciennitet fremfor arbejdsindsats
og reelle kvalifikationer.
Ledelse, udvikling og løn
67
Den solidariske løndannelse og den deraf følgende opfattelse af
begrebet "retfærdig løn" er en del af kulturen i den offentlige sektor.
En accept af de nye lønsystemers principper for aflønning kræver
derfor en justering af denne kultur.
6.3. Hvordan motiveres medarbejderne?
"Hvad er det, der motiverer medarbejdere til at yde en engageret
indsats?" Det er et kompliceret spørgsmål, der er givet forskellige
svar på. Det eneste der synes at være enighed om er, at motivation
skabes i et samspil mellem flere faktorer.
På kort sigt kan lønnen have stor betydning, men på længere sigt
skal lønnen indarbejdes i en sammenhæng med f.eks. et spændende
og udviklende arbejde for at få motiverende effekt. I den forbindelse
er det særdeles vigtigt, at lederne bruger lønnen i et samspil
med andre motivationsfremmende faktorer.
Motivationsfremmende faktorer
En undersøgelse foretaget af Finansministeriet (1997) viser følgende
prioritering af en række motivationsskabende forhold:
• At arbejdet er interessant og spændende
• At ledelsen viser forståelse og respekt for de ansatte
• At jeg føler, at jeg laver et godt stykke arbejde
• At der er et godt kammeratskab på arbejdspladsen
• At der er tryghed i ansættelsen
• At arbejdsmiljøet er i orden
• At lønnen er høj
• At jeg selv kan bestemme en masse
• At arbejdet ligger tæt ved min bopæl
• At der er gode muligheder for efteruddannelse
• At jeg selv kan bestemme arbejdstiden
Af prioriteringen fremgår, at mange andre faktorer udover løn tillægges
vægt, når medarbejderne vurderer et godt job. Det er imidlertid
ikke ensbetydende med, at løn ikke virker motiverende. Men
der er forskel på, hvad der motiverer i forskellige situationer.
Ledelse, udvikling og løn
68
Lønforbedringer og lønforskelle kan være motiverende, når det gives
for en god indsats eller gode kvalifikationer. Desuden er det
formentlig afgørende, at det samlede lønniveau passer sammen med
medarbejderens kvalifikationer og indsats, herunder den "pris" medarbejderen
sætter på sig selv. Heri indgår også en relatering til kollegaer
og andre, man normalt sammenligner sig med.
Endelig har det betydning, at løn ikke hidtil har været noget, man
som enkeltperson har haft indflydelse på som følge af de centralt
aftalte, lange og automatiske lønforløb. Det har med andre ord ikke
gjort nogen forskel, hvad medarbejderen mente om lønnen. Med de
nye lønsystemer kommer der et andet fokus på lønnen lokalt. Det
vil derfor være interessant over tid at betragte udviklingen i medarbejdernes
holdninger til de forhold, der har betydning for jobbet.
Der er andre motiver end løn. Først og fremmest er der nogle grundlæggende
følelsesmæssige motiver som f.eks. tryghed og sikkerhed.
Disse motiver er dybtliggende og erfaringsmæssigt svære at
påvirke. Tryghed i ansættelsen kan f.eks. vægte mere end udsigten
til højere løn.
Præstationsmotivet er ligeledes betydningsfuldt. Det er vigtigt at
være klar over, om en medarbejder er præstationsorientet. For nogle
medarbejdere er den individuelle præstation ikke nær så afgørende
som f.eks. opfattelsen af arbejdet som et "kald".
Desuden spiller de sociale motiver en væsentlig rolle i forhold til
arbejdspladsen. Medarbejdernes motiver kan være mere orienteret
mod det sociale samvær end mod egne individuelle præstationer.
De sociale motiver er vigtige i forhold til dannelse af grupper, netværk
mv. og kan spille en rolle for holdningen til, om løntillæg skal
tildeles enkeltvis eller gruppevis.
Gruppenormer spiller en stor rolle blandt nogle faggrupper. Dette
faktum må ledelsen forholde sig til, når der skal indføres nye lønsystemer.
Dels kan en gruppe være imod de nye lønsystemer, dels
kan gruppens normer overdøve de præstationsnormer, som ledelsen
prøver at opstille, jf. kapitel 4.6. afsnit e. Kultur.
Ledelse, udvikling og løn
69
Det er afgørende, at medarbejderen kan se koblingen mellem
motivationsfremmende tiltag (herunder løn) og den arbejdsindsats,
pågældende yder. Det skal være klart for den enkelte medarbejder,
at arbejdsindsatsen fører til gunstigere vilkår i form af spændende
opgaver, tildeling af tillæg, ros, ansvar mv.
Feed-back
• Lederen bør rose og rise medarbejderen for en konkret
arbejdsindsats. På den måde vil feed-back være relateret
til en bestemt situation og vil opleves motiverende. Feedback
skal være specifik og gives i umiddelbar forlængelse
af arbejdsopgavens udførelse.
• Lederen bør så vidt muligt give feed-back mundtligt.
Skriftlighed er ikke altid lige så motiverende - navnlig ikke
hvis det alene sker som en kort påtegning på en sag. Den
direkte kontakt er vigtig, fordi lederen herved bedre kan
kommunikere med medarbejderen og bl.a. se vedkommendes
reaktion.
• Skal der gives negativ feed-back er den direkte kontakt
afgørende.
• Det er en god idé, at ledere bevæger sig rundt i organisationen,
at de sætter sig ned og taler med medarbejderne,
så de kan få en ordentlig snak om arbejdsindsats, resultater
og måske forventninger til løn (og andre former for
belønning).
• Hvis der opstår usikkerhed i forbindelse med
udmeldinger, f.eks. ved organisationsændringer, er det
ligeledes vigtigt, at ledere bruger tid herpå, lytter og giver
feed-back.
• Feed-back skal også opfange arbejdspladsens "små
begivenheder" - og må gerne være overraskende. En lille
begivenhed kunne være positiv omtale i pressen, en
venlig kundehenvendelse, eller tilfredshed med et fremsendt
notat.
Ledelse, udvikling og løn
70
Det er vigtigt, at lederen stiller krav til medarbejderne, roser og
anerkender medarbejdernes indsats, samt kommer med konstruktiv
kritik. Det kan påvirke medarbejderen i den ønskede retning, fordi
processen rigtigt udført fører til øget selvtillid hos medarbejderen.
Derimod vil lederen ved primært at fokusere på fejl og kontrol vise
mistillid til medarbejderens evner, hvilket kan føre til en ringere
arbejdsindsats. Hvis lederen helt undlader at give medarbejderen
feed-back, kan det også få en negativ effekt. Det vil sandsynligvis
blive opfattet som om, at lederen er ligeglad med den indsats, der
ydes.
6.4. Åbenhed og lukkethed omkring løn
Det er en central diskussion blandt medarbejdere og ledere, i hvilket
omfang der skal være åbenhed omkring løn. I den sammenhæng
er offentlighedsloven et grundvilkår for offentligt ansatte, dvs. at
man kan anmode om aktindsigt i personalesager og få oplyst bl.a.
lønniveauet. Alene derfor vil det aldrig være muligt at hemmeligholde
lønnen, som man f.eks. gør i nogle private virksomheder, hvis
nogen bevidst satser på at bryde fortroligheden.
Total lukkethed om løn virker efter al sandsynlighed ikke motiverende
i den offentlige sektor på baggrund af mange års åbenhed om
lønfastsættelsen. Lukkethed bevirker også, at man vanskeliggør brugen
af løn som ledelsesredskab, og offentlighedsloven sætter som
nævnt en grænse herfor.
Det er imidlertid også usikkert, om total åbenhed virker motiverende.
Nogle private virksomheder vælger at gøre præstationer synlige,
men holde lønniveauet hemmeligt.
Der findes grader af åbenhed, som kan være nyttige at overveje.
Ledelse, udvikling og løn
71
Spørgsmål til læseren:
• Skal ledelsen præsentere tildelingen af løntillæg for hele
institutionen på et møde?
• Skal den enkelte chef offentliggøre tildeling af tillæg i
kontoret/enheden på et fælles møde?
• Skal der være åbenhed om de negative tilbagemeldinger?
• Skal ydelse af tillæg og begrundelser herfor offentliggøres
i et evt. internt informationsblad el.lign.?
• Er det alene præstationen (herunder begrundelsen for
ydelse af tillæg), der skal være åbenhed om - men ikke
beløbsstørrelserne?
• Skal det overlades til tillidsrepræsentanten at orientere
om løntillæg?
• Kan den enkelte medarbejder vælge, at tillæggets størrelse
ikke offentliggøres (med mindre der søges om
aktindsigt i pågældendes personalesag)?
Information om løn kan være et ømtåleligt punkt for nogle medarbejdere,
hvorfor det for ledelsen kan være en fordel at ofre god tid
på dette forhold.
Det kan spille en rolle for spørgsmålet om åbenhed eller lukkethed,
om cheflønningerne er kendte eller ej. Alt efter hvordan indstillingen
generelt er til åbenhed om løn i institutionen, vil nogle
medarbejdergrupper muligvis stille krav om, at også chefernes lønninger
er kendte. Ledelsen må altså også tage stilling til, om der
skal være forskel på graden af åbenhed for hhv. medarbejderes og
chefers løn.
6.5. Løndifferentiering
Som nævnt ovenfor i afsnit 6.3. kan lønforskelle virke motiverende
- men de kan også få den direkte modsatte effekt. Der skal altså
udvises en vis omtanke ved anvendelsen af løndifferentiering.
Nedenfor belyses, hvordan 2 chefer kan håndtere løndifferentiering
og gennemføre de individuelle vurderinger, som bliver en vigtig
ledelsesopgave under de nye lønsystemer.
Ledelse, udvikling og løn
72
Eksempel: En kontorchef i et departement
Departementet deltager i lønforsøg, og en del akademikere er overgået
til nyt lønsystem. I et kontor findes nogle yngre medarbejdere,
som går fuldt ind for de nye lønsystemer. Nu kan de vise, hvad de
dur til og blive belønnet for deres indsats. Det er ikke nok med skulderklap
fra kontorchefen eller andre chefer i departementet. De vil
også gerne se resultatet i lønningsposen.
Andre medarbejdere har sagt ja, men frygter, at de nye systemer
skal gå ud over det gode arbejdsklima. Vil de unge bemægtige sig
alle de spændende opgaver for at få tillæg? Bliver der nu ikke mere
tid til fredagsrundstykker? Hvad med dem, der ikke kan følge med i
ræset? Hvad med de lidt ældre, der er vant til en anden stil?
Hvad kan kontorchefen gøre?
• Synliggøre kriterierne for tildeling af tillæg
• Lægge op til en åben drøftelse af kriterierne med både
tilhængere og skeptikere
• Selv gøre sin holdning klar over for medarbejderne,
herunder gøre rede for, hvordan han/hun vil udmønte
kriterierne i praksis (implementeringsplan)
• Gennemføre samtaler med de mest sårbare
• Afdække den enkelte medarbejders motiver (ud over
lønnen) i forhold til arbejdssituationen
Ledelse, udvikling og løn
73
Eksempel: En afdelingschef i en driftsorganisation
Det aftales at etablere lønforsøg på en institution. Institutionen har
ikke problemer med differentiering af lønnen. Medarbejderne er vant
til at blive resultatvurderet.
Institutionen vil – som led i forsøget – anvende resultatlønstillæg.
Når lønforsøget umiddelbart accepteres skyldes det, at der i forvejen
er mål for den enkelte medarbejders indsats. Der gennemføres i
dagligdagen løbende målinger på resultater, og en gang i kvartalet
får medarbejderen en oversigt over den enkeltes og gruppens indsats
set i forhold til sidste og forrige kvartal. Desuden sammenlignes
der med andre afdelinger.
En gang om året udarbejdes et årsregnskab, der viser, i hvilket omfang
målene er nået. Resultatet indgår ligeledes i forbindelse med
medarbejdersamtalen. Som noget nyt drøftes der nu også resultatløn
i den forbindelse. Alligevel breder der sig en vis usikkerhed i afdelingen.
Vil resultatvurderingen føre til omfattende lønforskelle? Har
alle de samme muligheder?
Hvad kan afdelingschefen gøre?
• Sikre feed-back til den enkelte medarbejder
• Opstille klare mål for den enkelte medarbejder
• Fortælle åbent om intentionerne med lønforsøget
• Sikre at der også er tryghed i afdelingen - ikke kun
resultatorientering
• Informere bredere end hidtil
Eksemplerne viser, at løndifferentiering kan have forskellige konsekvenser.
Man skal især være opmærksom på, om medarbejderne
er blevet præsenteret for baggrunden for lønforskellene - kender
institutionens mål og visioner.
Ledelse, udvikling og løn
74
• Det er vigtigt, at lønforskelle kan relateres til medarbejdernes
kvalifikationer og indsats.
• Det er en forudsætning for at opretholde et godt arbejdsklima,
at lederen er opmærksom på signaler fra medarbejderne
• Løndifferentiering kan virke ansporende for de
præstationsorienterede medarbejdere på en måde, som
både kan berøre arbejdsklimaet positivt og negativt.
• Hos nogle medarbejdere kan lønforskelle måske føre til
manglende selvtillid og dermed nedsat præstation.
• Koblet til øvrige udviklingstiltag giver det mening at
anvende løn som motivationsfaktor - og differentiere
lønnen i kortere eller længere perioder.
• Institutionens parathed til de nye lønsystemer afhænger
også af lederens evne til at kunne motivere medarbejderne
ud fra bløde værdier.
• Information, gennemskuelighed og dialog om de nye
lønsystemer er en forudsætning for at lønsystemerne
modtages positivt.
6.6. Håndtering af forskellige konfliktsituationer
Nogle steder vil indførelse af de nye lønsystemer kunne medføre
konflikter om lønforskelle mellem medarbejdere og ledelsen. En
række af disse konflikter vil typisk opstå i forhold til linjechefen,
andre i forhold til personalechefer og topchefer.
Nedenfor er der vist eksempler på, hvordan lederen kan løse forskellige
konfliktsituationer.
Det skal understreges, at der i de fleste tilfælde vil være tale om en
større kompleksitet i årsagssammenhænge og dermed løsningsmuligheder,
end der her er mulighed for at belyse.
Ledelse, udvikling og løn
75
Eksempel 1:
Specialisten stiller krav
om højere løn
Handlemuligheder for lederen:
En medarbejder siger han vil skifte job,
• Vurder lignende kvalifikatio-
hvis han ikke får et løntillæg. Arbejdsomners
aflønning i institutionen
rådet er specialiseret, og det er svært at
og i andre institutioner/ virk-
få kvalificeret arbejdskraft, men tillægsomheder
for at skabe et samget
vil ifølge chefen være “en skrue
menligningsgrundlag, evt. ud fra
uden ende”. Medarbejderen er
lønstatistik
allerede højt lønnet.
• Opstil resultatkrav til den pågældende,
så der er et konkret vurderingsgrundlag
i det kommende år
• Undersøg om kravet om løntillæg bunder i en generel utilfredshed,
f.eks. med arbejdsopgaverne
• Tilbyd i givet fald medarbejderen nye udfordringer som "alternativer"
til løntillæg i det første år, og lav derefter en aftale om at
revurdere lønnen.
• Hvis ikke der kan findes en tilfredsstillende løsning, så lad være med
at gå på kompromis - det må accepteres at medarbejderen rejser
• Giv efter, hvis du bliver overbevist
Eksempel 2:
Handlemuligheder for lederen:
Enspænderen
En medarbejder kæmper hårdt
• Medarbejderen er fagligt dygtig, og du for at opnå en højere løn. Vedkommen-
synes, han supplerer dig godt; men des arbejde for at få højere løn giver an-
husk det er dig, der har ledelsesanledning til en række problemer i kontosvaret,
og medarbejderens adfærd går ret, bl.a. fordi han holder viden for sig selv
ud over resten af kontoret.
og ikke hjælper kollegerne. Hans adfærd
• Gennemfør en samtale under 4 øjne, er til tider næsten krævende og
fortæl hvad du synes om hans adfærd.
ubehagelig, men hans viden
• Under samtalen afdækkes medarbejderens
er vigtig for kontoret.
motiver for at arbejde, aktuelle interesser i
forhold til job og fremtidsplaner.
• Bed ham om at prioritere de 2 eller 3 vigtigste områder for næste
års indsats.
• Giv medarbejderen ekstra udfordringer og drøft eventuelt udstationeringer,
jobrotation eller lignende; selv om medarbejderen muligvis
er “magtorienteret”, kan han godt have behov for nye udfordringer.
Ledelse, udvikling og løn
76
Handlemuligheder for lederen:
Eksempel 3: Arbejdsgruppe
• Gennemfør en drøftelse med dem,
eller social gruppe?
hvor I får mulighed for i fællesskab
at gennemgå og analysere arbejds-
En gruppe medarbejdere er imod indiviprocessen
i gruppen; i hvilket
dualisering af lønnen. De mener, at lønnen
omfang er der tale om en egentlig
skal vurderes i forhold til resultatet i hele
arbejdsgruppe (f.eks. i form af
enheden, og ikke i forhold til den enkelte,
fælles projektarbejde med høj
da arbejdsprocesserne er tilrettelagt såle-
indbyrdes afhængighed) eller en
des, at præstationerne er mere afhængig
social gruppe (dvs. medarbejdere
af gruppens indsats end af den enkeltes.
som har en høj social samhørig-
De mener desuden, at individualisering af
hed)?
lønnen vil give et dårligt arbejdsklima.
• Drøft også fordele og ulemper ved
individualisering af lønnen.
• Du foreslår, at der opstilles mål for det kommende år, hvor både
gruppen og den enkelte medarbejder vurderes. Dit argument for
at holde fast i det individuelle er organisationens behov for at
kende indholdet i og kvalifikationskravene til det enkelte stillingsindhold.
• Det kan være rimeligt at acceptere forslaget om at vurdere den
samlede gruppe, i det omfang det drejer sig om en naturligt
afgrænset arbejdsgruppe og ikke blot medarbejdere som har et
socialt fællesskab.
• Det kan jo være, at medarbejderne har ret! Måske er det endda
mere effektivt.
Handlemuligheder for lederen:
• Start med at finde ud af, om medarbejderen
er tilfreds med sin arbejdssituation.
• Er der andre forhold i medarbejderens
omgivelser, som har ændret
sig?
• Gennemfør efter din første kortlægning
nogle korte samtaler, hvor du
beder medarbejderen fremsætte
ønsker til fremtidige opgaver.
Eksempel 4:
Når medarbejderen mister
lysten til at arbejde
En medarbejder er efter indførelsen af de
nye lønsystemer blevet meget stille og indadvendt.
Sygefraværet er desuden steget
betydeligt. Vedkommende følte sig presset
til at acceptere det nye lønsystem, og
føler sig nu svigtet af både kontorchefen
og kollegerne.
Ledelse, udvikling og løn
77
• Opstil mål for disse opgaver og aftal opfølgningsdatoer.
• Husk at give denne medarbejder grundig feed-back. Det kan
være, at der ikke skal ydes løntillæg, men feed-back er ligeså
vigtigt. Det handler om motivation, og den kan skabes på anden
vis end ved tillæg.
Handlemuligheder for lederen:
Eksempel 5:
• Det er naturligvis vigtigt, at du har
Specialisten der mobbes ud
gjort dig overvejelser om mulige
Der er ansat en ny type medarbejder i
konsekvenser allerede inden
afdelingen, som skal varetage en helt ny
stillingen besættes. På trods
specialiseret jobfunktion. Det har været nød-
heraf kan det selvfølgelig godt
vendigt at aftale en relativt høj løn for at tiltrække
gå galt. Du bør gribe ind, så
specialisten. Kollegerne er utilfredse, idet de
snart du fornemmer, der er
mener, at deres kvalifikationer er lige så gode
noget galt. Alligevel har personen
som specialistens. Specialisten bliver al-
sagt op, og situationen vil sikkert
drig integreret i kontoret, og kort tid
gentage sig, medmindre du griber
efter siger vedkommende op.
ind omgående.
• Indkald til et møde med personalechefen,
hvor I drøfter specialistfunktionen og krav til
kvalifikationer samt lønniveau i lignende stillinger.
• Tilbyd samtaler med de personer, som har givet udtryk for
utilfredshed. Konflikten kan handle om, at der sidder en eller
flere medarbejdere, som synes, de selv burde varetage funktionen.
• Hold fast i behovet for specialisten (hvis du mener, det er
nødvendigt).
Ledelse, udvikling og løn
78
Nye lønsystemer i samspil med
andre redskaber
7.1. Indledning
Allerede i dag anvendes en lang række styringsværktøjer m.m. i
institutionerne. En del af disse påvirkes af eller har berøringsflader
til de nye lønsystemer. I dette kapitel ses kort på nogle af disse værktøjer
f.eks. resultatstyring, ledervurdering og medarbejderudviklingssamtaler
og deres relation til løn. Det er ikke hensigten at beskrive
redskaberne - det er gjort i andre publikationer - men netop relationen
til løn er i fokus.
Desuden vil der blive set nærmere på, hvordan der kan "findes en
rytme" i årets gang, så resultatstyring, kompetenceudvikling, ledervurdering,
medarbejderudviklingssamtaler og lønforhandlinger mm.
passes sammen.
7.2. Årets gang
Da lønreformen stiller helt nye krav til, hvordan løn skal sammentænkes
med mål og personalepolitik, bliver det en udfordring at få
placeret de enkelte elementer tidsmæssigt i institutionens "rytme".
Skal målformuleringen ligge før eller efter medarbejderudviklingssamtalerne
(MUS)? Skal ledervurderingen ligge efter lønforhandlingerne
for medarbejderne? Hvornår skal resultatløn til
chefer udbetales? Man bliver konfronteret med en række af den slags
spørgsmål. Der findes ikke noget entydigt rigtigt eller forkert svar.
Men der kan peges på nogle elementer, som det bør overvejes at
tage højde for i planlægningen.
Det er naturligvis helt centralt, at få sat løn i forhold til institutionens
arbejde med mål- og resultatstyring. Er det f.eks. en kontrakt-
KAPITEL 7
Ledelse, udvikling og løn
79
styrelse, vil det være oplagt at overveje, hvordan de nye lønsystemer
kan understøtte målopfyldelsen i resultatkontrakten (og i en eventuel
direktørkontrakt og interne kontrakter).
Opstilling af mål er udgangspunkt for al aktivitet i institutionen og
bør derfor ligge et godt stykke tid før lønforhandlingerne, hvor
målene er relevante. I en institution, som følger budgetåret, vil arbejdet
med at formulere mål typisk ligge i december eller lige i
begyndelsen af året, hvorimod det måske vil ligge i efteråret i en
institution, som følger folketingsåret (f.eks. departementer). Eventuel
udmøntning af resultatløn bør ske umiddelbart efter resultatopgørelsen
- typisk i begyndelsen af året.
Vurdering af ledere er et andet tema, som for mange vil være relevant
at inddrage. Hvis der arbejdes med interne kontrakter i institutionen,
kan det være hensigtsmæssigt, at ledervurderingen ligger
tæt op af målformuleringen, hvis det er en del af formålet med ledervurderingen
at komme med input til disse kontrakter. Omvendt kan
der argumenteres for, at ledervurdering skal ligge i slutningen af
resultatperioden, hvis det primært anvendes som en evaluering af
"året der gik".
Ledervurdering og MUS's placering i forhold til hinanden er væsentlig.
Hvis topledelsen i forbindelse med lederudviklingssamtalen
giver feed-back på, i hvilket omfang kontorets/enhedens indsats i
det forgangne år har været tilfredsstillende, så er det hensigtsmæssigt
at placere MUS efter denne samtale. Lederen vil efterfølgende
i forbindelse med MUS kunne formidle topledelsens budskaber om
kontorets indsats videre til den enkelte medarbejder og tage højde
herfor i formulering af udviklingsplaner mv. for medarbejderne.
Det vil i mange tilfælde være mest hensigtsmæssigt at placere MUS
før lønforhandlingen - uanset om løn drøftes under MUS eller ej.
Samtalen om og vurderingen af medarbejderens indsats og kvalifikationer
vil under alle omstændigheder danne udgangspunkt for en
senere forhandling af løn.
Ledelse, udvikling og løn
80
Der er altså nogle elementer, det er mere logisk at placere i forlængelse
af hinanden end andre. I sidste ende afhænger dette i høj grad
af den konkrete sammenhæng dvs. institutionens rammevilkår.
Nedenfor er opstillet et eksempel på, hvordan årets gang kunne se
ud i en fiktiv institution.
I en konkret sammenhæng kan dette imidlertid se helt anderledes
ud. Nedenfor gennemgås et eksempel herpå fra en statslig styrelse.
CASE 1: KONKURRENCESTYRELSEN
Aktiviteter
Periode 4:
Forberedelse og
lønforhandling
Periode 3:
Medarbejdersamtaler
Periode 1:
Målsætninger og strategier
(kontrakter og arbejdsplaner)
Opgørelse af resultater fra forrige år.
Evt. resultatløn
Periode 2:
Ledervurdering
- kontrakter
Hvert år i december/januar indgås en resultatkontrakt og en direktørkontrakt
mellem styrelsen og departementet. Kontrakten fastlægger
en række produktivitets- og kvalitetsmål for styrelsens arbejde i det
kommende år. På denne baggrund indgås der resultatkontrakter med
de enkelte enheder, hvor der fastlægges produktivitets- og kvalitetsmål
for det næste halve og hele år. Sammenhængen mellem enhedens
mål og den enkelte medarbejders mål skabes både gennem
medarbejderudviklingssamtalerne, kvalifikationslønsystemet og
resultatlønsystemet, jf. næste side.
Ledelse, udvikling og løn
81
- løn
Der indføres i 1998 et kvalifikationslønsystem, hvor der på grundlag
af styrelsens strategier og de løbende resultatkontrakter med
departementet, med to års mellemrum opstilles en række kvalifikationskrav
for de forskellige personalegrupper. Der aftales efterfølgende
kvalifikationstillæg på grundlag af en årlig vurdering.
Der indføres desuden et resultatlønsystem, hvor medarbejdere
og chefer modtager resultatløn i forhold til på
forhånd opstillede mål. Samtidig med enhedens resultatkontrakt
for 1. halvår indgås en resultatlønkontrakt for
hele kalenderåret. Halvdelen af resultatlønnen udbetales
kollektivt (med samme beløb) til medarbejdere og chef,
den anden halvdel efter individuel bedømmelse, hvor
chefen vurderer medarbejderne og direktionen inddrager
enhedens (og chefens) resultater i cheflønsbedømmelsen,
der danner grundlag for chefløn.
- ledervurdering og udvikling
Der er indført et ledervurderings- og udviklingssystem, hvor lederne
hvert år (i løbet af foråret) af medarbejdere, kolleger og direktion
får feed-back på deres ledelse, i det år som er gået. Resultaterne
heraf indgår sammen med lederens resultater i en lederudviklingssamtale
og i direktionens individuelle bedømmelse af cheferne i
forbindelse med fastsættelse af chefløn.
- medarbejderudviklingssamtaler
Efter sommerferien gennemføres medarbejderudviklingssamtaler
(MUS) med samtlige medarbejdere. I drøftelserne om kompetenceudvikling
kan indgå den netop gennemførte kvalifikationsvurdering.
På grundlag af MUS planlægges styrelsens uddannelsestiltag for
det kommende år.
Årets gang
I Konkurrencestyrelsen har man af hensyn til driften ønsket at sprede
de forskellige aktiviteter ud over året, selvom der logisk er meget,
der taler for at lægge næsten alle aktiviteterne i begyndelsen af året.
Ledelse, udvikling og løn
82
Indgåelse af kontrakter og resultatlønsaftaler for det kommende år
er placeret i december for at få lagt linjerne for styrelsens arbejde så
tidligt som muligt. Der indgås kontorkontrakter to gange årligt henholdsvis
december og juni. Resultatløn og direktørløn for det foregående
år og dermed evaluering af resultatopfyldelsen ligger naturligt
i januar, når året er afsluttet.
I løbet af foråret gennemføres chefvurderingerne, efterfølgende afholdes
lederudviklingssamtalerne. Medarbejdernes kvalifikationslønsvurderinger
er ligeledes placeret i foråret. Både chefer og medarbejdere
vurderes på baggrund af det sidste års arbejde og resultater.
Forhandlingerne om tillæg til medarbejderne og chefløn gennemføres
inden sommerferien. Forhandlingerne tager udgangspunkt i
forårets vurderinger af chefers og medarbejderes indsats og kvalifikationer.
På denne måde skabes der grundlag for et overblik og en
samlet afvejning af udviklingshensyn i lønforhandlingerne for såvel
chefer som medarbejdere.
Nedenfor er de forskellige elementer sat ind i en tidsmæssig rækkefølge.
1/December:
Indgåelse af styrelsens
resultatkontrakt, direktørkontrakt,
kontorkontrakter
og resultatlønsaftaler for
medarbejdere
6/September:
Medarbejderudviklingssamtaler
2/Januar:
Udmøntning af
direktørløn og resultatløn
5/Juni:
Udmøntning af chefløn og
tillæg til medarbejdere.
Indgåelse af kontorkontrakt
3/Februar-marts:
Ledervurdering
4/April:
Lederudviklingssamtaler,medarbejderkvalifikationsvurdering
Ledelse, udvikling og løn
83
7.3. Visioner, målsætninger og strategier
En helt grundlæggende forudsætning for at arbejde med de nye lønsystemer
er, at institutionen har formuleret visioner, mål og strategier
for organisationen. Hvis ikke dette arbejde er gjort, er det vanskeligt
at vide, hvad lønsystemet skal "bruges til". De fleste institutioner
har efterhånden arbejdet med forskellige mål- og resultatstyringssystemer
i en del år. Kunsten er nu at koble dette sammen
med lønnen.
Værktøjer til kobling af mål og løn er bl.a. kontrakter og arbejdsprogrammer.
7.3.1. Kontrakter og arbejdsplaner
Formålet med resultatstyring er:
• At sætte mål for indsatsen på en række vigtige områder
• At tydeliggøre ansvars- og kompetenceforhold
• At give ledere og medarbejdere en fælles forståelse af
succeskriterier
• At synliggøre resultaterne over for omverdenen
Der kan arbejdes med resultatstyring på flere måder. Nogle institutioner
opbygger egentlige "kontrakt-kæder", andre udformer interne
arbejdsprogrammer, og der findes naturligvis også andre variationer
heraf.
En intern kontrakt er en kontrakt, der indgås mellem chefer på forskellige
niveauer om mål for en given periode f.eks. mellem en direktør
og en vicedirektør eller en afdelingschef og en kontorchef.
Interne kontrakter kan også forekomme på medarbejderniveau, f.eks.
kan kontorchefen indgå en kontrakt med et helt kontor eller med
medarbejderne enkeltvis (det kunne være i forbindelse med MUS).
Kontrakten kan forbedre den strategiske styring, fordi der sættes
retning på udviklingen i institutionen, og fordi udviklingsaktiviteter
får sammenhæng. Kontrakten sikrer også, at der er en fælles forstå-
Ledelse, udvikling og løn
84
else mellem de enkelte medarbejderes og lederes målorientering.
Nogle foretrækker kontrakter fremfor arbejdsprogrammer, fordi det
har en mere forpligtende og bindende effekt, at parterne skriver under
på en kontrakt.
Kontraktstyring kan altså være én blandt flere måder at binde de
strategiske mål sammen med den enkelte leders og medarbejders
arbejde og dermed skabe et konkret udgangspunkt for lønfastsættelsen.
7.3.2. Kontrakter og løn
Kontrakterne kan med fordel tænkes sammen med aflønningen af
både chefer og medarbejdere. På topchefniveau kan direktørkontrakter
anvendes, til andre chefer kan cheflønssystemet anvendes,
og på medarbejderniveau bør mulighederne i de nye lønsystemer
sættes i spil.
Det er oplagt at skæve til resultatløn, idet kontrakterne selvsagt vægter
opnåelse af resultater højt. Men lønsystemet indeholder også andre
muligheder. Det er typisk - ikke mindst - for direktørkontrakterne,
at de indeholder mål for kompetenceudvikling af medarbejderne. I
denne sammenhæng kan kvalifikationstillæg til medarbejderne medvirke
til at motivere til kompetenceudvikling. Når kontrakter og løn
kobles, bør flere lønelementer altså overvejes.
7.4. Vurdering og udvikling af ledere
Flere institutioner har udviklet ledervurderingssystemer. Det primære
formål med et ledervurderingssystem er at vurdere og udvikle
lederens evne til at opnå institutionens mål og motivere medarbejderne.
Imidlertid vil et ledervurderingssystem også kunne anvendes
til at vurdere lederens evne til at anvende de nye lønsystemer
i forhold til medarbejderne (være arbejdsgiver). Desuden giver et
sådan system mulighed for at udvikle et koncept til resultataflønning
af f.eks. linjecheferne.
Ledelse, udvikling og løn
85
Disse systemer bygger typisk på en vurdering af tre dimensioner:
• Resultater
• Personaleledelse
• Ledelse på tværs af organisationen
De nye lønsystemer og dermed ændringen af lederrollen, jf. kapitel
2, kan få betydning for vurderingen af alle tre dimensioner.
Resultater
Lederen kan vurderes på, om lønsystemet anvendes til at motivere
medarbejderne til at forbedre kontorets/enhedens resultater, herunder
om lønsystemet "over- eller underanvendes".
Personaleledelse
I forbindelse med anvendelsen af de nye lønsystemer kan der opstå
nogle potentielle konfliktsituationer. Lederen kan vurderes på evnen
til at forebygge og håndtere disse situationer. Hvordan takles
f.eks. lønforskelle mellem medarbejdere med sammenlignelige arbejdsopgaver.
Ledelse på tværs
Lederens evne til at anvende det nye lønsystem i den "ånd", det er
formuleret i institutionens lønpolitik, kan også indgå i ledervurderingen.
Det er vigtigt for en institution, at der ikke opstår lønkonkurrence
mellem kontorerne, således at lønudgifterne forøges,
uden at det har samme effekt på effektiviteten.
Der er altså en anledning til at tænke de nye lønsystemer ind i institutionens
ledervurderingssystem, hvis man ønsker dette. I Socialministeriet
er det forsøgt. Det beskrives nedenfor.
Ledelse, udvikling og løn
86
CASE 2: SOCIALMINISTERIET
Departementet har over en længere periode gennemført en proces
med det formål at fastlægge målsætninger, prioritere opgaver, ændre
den ledelsesmæssige struktur m.m. I den forbindelse er der indført
resultatkontrakter mellem departementschefen og afdelings- og
kontorcheferne fra 1. januar 1998. Udfordringen har bl.a. været at
få opgaverne i en politisk organisation - med en i høj grad politisk
defineret dagsorden - ind i et resultatkontraktkoncept.
Kontrakterne opstiller konkrete mål og indsatsområder for det kommende
(folketings)år. Parterne bliver enige om, hvilke opgaver der
skal prioriteres, og der aftales målekriterier for opgaveløsningen,
eksempelvis kvalitetskrav eller tidskrav. Kontrakterne skal opfattes
som et arbejdsplanlægnings- og styringsredskab.
Kontrakterne har følgende dimensioner og vægte:
1. Kontorets resultater og politisk tæft (50 pct.)
2. Personaleledelse (25 pct.)
3. Ledelse på tværs (25 pct.)
Vægtningen af dimensionerne er altid en aktuel vurdering. Kontorets
resultater vil naturligt stå i centrum for resultatvurderingen.
Personaleledelse er ekstra opprioriteret på grund af indførelse af
nye lønsystemer, hvor kontorchefens lederrolle skal opprioriteres.
Endelig er ledelse på tværs en prioriteret dimension for at understrege,
at departementet skal være et hus, der arbejder i samme retning.
Kontrakterne indgås i september mellem departementschefen og den
enkelte chef og løber fra 1. oktober til 31. september. I efteråret
måles årets resultater på baggrund af resultatkontrakten.
Departementschefen foretager en samlet vurdering af chefernes
målopfyldelse i det forgangne år på en skala fra 6 til 0, der dækker
over vurderinger fra særdeles godt til meget dårligt.
Opfyldelsen af de normalt forventelige mål- og resultatkrav udløser
Ledelse, udvikling og løn
87
ikke resultatløn, idet der skal være tale om resultater, som ligger ud
over det normalt forventede. Det normalt forventede kaldes "normaltakten"
og svarer på departementets vurderingsskala til 3. Årets resultat
skal således være over 3, før der udbetales resultatløn.
Resultatløn udmøntes i form af cheflønstillæg og merarbejdsbetaling
til chefer.
Der reserveres et beløb til udligning af eventuelle uhensigtsmæssig-
Eksempel på udmøntning
En kontorchef har følgende målopfyldelse:
Kontorets resultater og politisk tæft: 5 - vægter 50% = 2,5
Pesonaleledelse 2 - vægter 25% = 0,5
Ledelse på tværs 4 - vægter 25% = 1,0
Vægtet målopfyldelse i alt 4
Antal point til udbetaling (4 point ÷3 point for normaltakten = 1)
1
Samlet antal point til udbetaling for alle chefer 10
Andel af resultatlønspuljen 10%
heder m.v. af resultatlønspuljen inden udbetalingen til cheferne.
Det er et mål for Socialministeriet at udbrede resultatlønsystemet
til medarbejderne. Basis for fordeling af resultatløn mellem kontorerne
kan være dels årets resultater for kontorchefens faglige mål,
dels andre parametre som f.eks. lønsumsfordelingen. Udmøntning
af resultatløn i det enkelte kontor vil kunne ske efter en individuel
vurdering af medarbejdernes indsats mv.
Kontorets andel i resultatlønnen er således afhængig af den målopfyldelse
kontorchefen får for de faglige mål.
Resultatløn udbetales i december måned som engangstillæg.
Ledelse, udvikling og løn
88
7.5. Medarbejderudviklingssamtaler
Fremover vil medarbejderudviklingssamtalen (MUS) blive helt central
i forhold til at sammenkæde opgavevaretagelsen (herunder mål),
personalepolitik og løn. Den årlige MUS er en god lejlighed til at
skabe sammenhæng mellem på den ene side institutionens mål, personalepolitik
og lønpolitik og på den anden side medarbejderens
mål, kompetenceudvikling og løn. Dette gøres ved at gøre institutionens
mål nære for den enkelte medarbejder i MUS, at koble disse
medarbejdermål til en systematiseret kompetenceudvikling samt at
drøfte muligheder og baggrund for eventuelle tillæg til medarbejderen.
Det er derfor en overvejelse værd at integrere drøftelsen om løn i
MUS, så man på naturlig vis får skabt ovennævnte sammenhæng.
Der er ikke tale om en egentlig forhandling, men om en afstemning
af forventninger mellem medarbejder og leder. Forhandlingen foregår
efterfølgende med tillidsrepræsentanten.
Lederen skal være særlig opmærksom på at fastholde udviklingsaspektet,
og muligheden for at begge parter kan kommunikere åbent
og ærligt med hinanden. Der er en reel risiko for, at samtalen kan
udvikle sig til "tænk på et tal", dvs. at der udelukkende fokuseres på
løn. Det er lederens opgave at modarbejde dette, bl.a. ved at give
god tid til at tale om året der gik, udvikling, samarbejde o.a.
Hver institution må naturligvis finde den model for MUS, som passer
bedst til institutions forhold. Men hvis man vælger ikke at integrere
løn i MUS, skal man være opmærksom på, at det kan betyde
en ekstra ressourcebelastning af de lederne, som nu både skal gennemføre
MUS og en eventuel lønsamtale med alle medarbejderne i
kontoret/enheden.
Institutionens MUS-koncept kan opbygges på forskellige måder alt
efter udgangspunkt og arbejdsvilkår. I Finansministeriets publikation
"Inspiration og værktøj til medarbejderudviklingssamtalen" kan
man hente inspiration hertil.
Ledelse, udvikling og løn
89
Erfaringer har vist, at det i nogle institutioner, f.eks. institutioner
med få ledere og et stort udførende personale, kan være meget
ressourcekrævende at afholde MUS. Som alternativ til individuelle
samtaler kan man vælge at afholde gruppesamtaler. Gruppesamtaler
kan bruges, hvis medarbejdernes mål og opgaver er meget ensartede,
hvis man arbejder sammen i mindre grupper, hvor medarbejderne
er afhængige af hinandens udførelse af opgaverne, eller hvis
man arbejder projektorienteret på tværs i institutionen. I alle tre situationer
kan gruppesamtalen være med til at fremme det tværgående
aspekt.
7.6. Informationsgrundlag og forberedelse til en forhandling
Alle institutioner skal som minimum gennemføre én årlig lønforhandling.
Mange institutioner vil forhandle løbende f.eks. i forbindelse
med rekruttering eller i fastholdelsessituationer men vil
alligevel have et årligt "opsamlingsheat". Det er afgørende, at ledelsen
forbereder disse forhandlingssituationer fornuftigt og grundigt.
7.6.1. Forhandling af lønforbedringer til allerede ansatte
Det er vigtigt at have styr på alle grundlæggende data.
Institutionerne vil via ISOLA (Finansministeriets Informations-
System Om Løn og Ansættelsesvilkår) kunne indhente oplysninger
om institutionernes egne ansatte. Institutionerne vil på det grundlag
kunne belyse, hvordan en medarbejders lønniveau er i forhold til
andre ansatte med tilsvarende opgaver.
Da oplysningerne vil foreligge på individniveau, vil institutionen
med tiden kunne følge den enkelte medarbejders lønudvikling.
Institutionerne vil også via ISOLA kunne indhente oplysninger om
lønniveauer og spredninger for alle statslige personalegrupper med
over 50 ansatte. Oplysningerne vil foreligge for både fast løn (løn
incl. faste tillæg - herunder merarbejde) og total løn (løn incl. alle
tillæg - herunder merarbejde). Det vil give institutionerne oplysninger
om brugen af tillæg indenfor forskellige personale- eller stillings-
Ledelse, udvikling og løn
90
grupper. Tilsvarende vil der kvartalsvis via Internettet foreligge oplysninger
om lønniveauer for grupper, der er overgået til nye lønsystemer.
I vurderingen af om en medarbejder skal aflønnes under middel,
middel eller over middel, kan det være interessant at se på den relevante
personalegruppes lønniveau og spredning i forhold til ovenstående
opdelt i median og kvartiler.
Sammenlignelige statistikker for det øvrige offentlige og det private
arbejdsmarked kan også være relevant. Danmarks Statistik
omlægger i disse år den statslige lønstatistik, så det bliver muligt at
sammenligne lønningerne i den private sektor og i staten. Danmarks
Statistik forventer fra 1999 at kunne foretage detaljerede opgørelser
af lønningerne opdelt på branche, arbejdsfunktion (stilling),
uddannelse og køn. Dansk Arbejdsgiverforenings lønstatistik vil
endvidere kunne anvendes, men den omfatter en mindre del af den
private sektor end statistikken fra Danmarks Statistik.
Ud over disse statistiske oplysninger kan det være relevant at overveje
markedssituationen i det lokalområde, hvor institutionen skal
rekruttere og fastholde medarbejdere m.h.t. lønniveau og mulighed
for at tiltrække arbejdskraft. Det kunne eksempelvis være oplysninger
om, hvordan tilsvarende funktioner aflønnes lokalt, ligesom
antallet af ansøgninger til opslåede stillinger kan sige noget om den
arbejdsmæssige situation i området.
Endelig må lønfastsættelsen naturligvis være et udslag af en kvalitativ
vurdering af de enkelte ansatte. Institutionen må overveje, hvor
medarbejderne er i deres karriereforløb, og ud fra institutionens lønpolitik
og kompetencebehovet på arbejdspladsen vurdere om, og til
hvilken løn, man ønsker at fastholde eller rekruttere de enkelte medarbejdere.
Det er hensigtsmæssigt, at chefen, som skal forhandle, og tillidsrepræsentanten
har en fælles forståelse af hvilket statistikgrundlag,
der skal ligge til grund for forhandlingen.
Ledelse, udvikling og løn
91
7.6.2. Forhandling ved ansættelser
Ud over de ovenfor beskrevne forhandlinger i forbindelse med lønmæssige
forbedringer til allerede ansatte, vil der skulle forhandles i
ansættelsessituationer.
Ved besættelse af en ledig stilling bør en række forhold overvejes
inden en stilling slås op f.eks.:
- Stillingens indhold
- Særlige krav til personlige kvalifikationer
- Hvilket lønniveau skal der spilles ud med
- Stillingens indhold
Nogle institutioner har udarbejdet stillingsbeskrivelser eller lignende,
som naturligvis vil kunne anvendes, når man skal finde frem til hvilket
indhold, den ledige stilling skal slås op med.
Det er imidlertid ikke alle institutioner, som har beskrevet alle stillinger.
I sådanne tilfælde kan der eventuelt udarbejdes en beskrivelse
i det konkrete tilfælde. I den forbindelse kunne man skæve til
det tidligere stillingsindhold. Man skal imidlertid overveje nøje, om
den nye stilling skal have samme indhold som tidligere. En
kontorfuldmægtigstilling vil f.eks. ikke nødvendigvis skulle besættes
som sådan ved ledighed. I nogle tilfælde kan det automatiske
lønsystem og personlige omklassificeringer være årsag til, at stillingen
har været aflønnet relativt højt - og måske højere end stillingsindholdet
egentligt berettiger til.
Hvis det fremgår af institutionens lønpolitik, at der er funktioner
knyttet til stillingen, som udløser tillæg, bør det fremgå af stillingsopslaget.
- Særlige krav til personlige kvalifikationer
Visse stillinger stiller særlige krav til medarbejderens personlige
kvalifikationer, f.eks. sprogkundskaber. I sådanne situationer bør
det overvejes, om det skal have konsekvenser for aflønningen. I disse
Ledelse, udvikling og løn
92
overvejelser bør institutionens lønpolitik i forhold til kvalifikationstillæg
naturligvis også inddrages.
- Hvilket lønniveau skal der spilles ud med
Inden en stilling opslås bør ansættelsesmyndigheden have gjort sig
overvejelser om - og eventuelt have drøftet med tillidsrepræsentanten
- om der er særlige forhold, som taler for, at der skal ydes tillæg.
Det kan f.eks. være elementer i institutionens lønpolitik, stillingsindholdet
eller den aktuelle rekrutteringssituation.
Når ledelsen skal formulere et udspil til lønniveau for en stilling,
bør de samlede krav, der stilles til funktioner, kvalifikationer og
markedsværdien således indregnes. Her kan de ovennævnte former
for statistik være anvendelige.
Når stillingen har været slået op, og man har fundet den person,
man ønsker at ansætte, skal den endelige løn fastsættes. Eventuelle
forhandlinger mellem ledelse og tillidsrepræsentant om tillæg for
personlige kvalifikationer kan altså først finde sted, når den rette
ansøger er udvalgt, jf. i øvrigt Vejledning om nye lønsystemer i staten,
kapitel 5
Ledelse, udvikling og løn
93
Litteraturliste
"Medarbejder i staten - ansvar og udvikling"
Finansministeriet, februar 1994
"Værktøj til velfærd. Effektive institutioner"
Finansministeriet, september 1995
"Ansvar og udvikling. Resultatvurdering af ledere. Værktøj til
velfærd."
Finansministeriet, 1995
"People, Performance and Pay: Dynamic Compensation for
Changing Organizations"
Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter, Paul E. Platten, Free
Press, 1995
"Direktørkontrakter. Værktøj til velfærd. Effektive institutioner"
Finansministeriet, 1995
"På given foranledning - en antologi om dansk forvaltningskultur"
Redigeret af Karl Peder Pedersen, Grethe Ilsøe & Ditlev Tamm,
DJØF's forlag, 1995
"Lønsystemer - rapport fra udvalget vedrørende løn- og
ansættelsesvilkår i staten - CFU-området"
Finansministeriet og Centralorganisationernes Fællesudvalg, 1996
"Lønsystemer - rapport fra udvalget vedrørende løn- og
ansættelsesvilkår i staten - AC-området"
Finansministeriet og Akademikernes Centralorganinsation, 1996
"Lønpolitik '96"
Finansministeriet, september 1996
Ledelse, udvikling og løn
94
"Personalepolitisk status"
Finansministeriet, 1996.
"Vejledning om resultatkontrakter"
Økonomistyrelsen, 1996
"Statens personaleforbrug. Udvikling og status"
Finansministeriet, 1997
"Vejledning om nye lønsystemer i staten"
Finansministeriet, Statsansattes Kartel, Statstjenestemændenes
Centralorganisation II, Akademikernes Centralorganisation,
Lærernes Centralorganisation og Overenskomstansattes Centralorganisation,
Oktober 1997
"Resultatstyring i praksis. Fremtidsperspektiver for den
statslige økonomistyring. Artikelsamling"
Økonomistyrelsen, 1997
"Lønstatistik 1997. Udvalgte personalegrupper i staten"
Økonomistyrelsen, 1997
"Fra Adam til robot - arbejdet historisk og aktuelt"
Jan Lindhard og Anders Uhrskov, Gyldendahl 1997
"Arbetsgivarpolitik i staten - För kompetens och resultat"
Statens offentliga utredningar 1997:48, Finansdepartementet,
Sverige
"Er vi på rette spor - Fremtidsperspektiver for den statslige
økonomistyring"
Artikelsamling 1998, Økonomistyrelsen
Ledelse, udvikling og løn
95