Ledelse, udvikling og løn - Finansministeriet

Ledelse, 

udvikling 

og løn 

Finansministeriet 

Maj 1998

Ledelse, 

udvikling 

og løn 


Maj 1998

Inspirationsbog om 

Ledelse, udvikling og løn 


maj 1998 

Udarbejdelse: 

Finansministeriet i samarbejde med konsulentfirma Poula Helth 

Layout og omslag: 

Ida Magdalene Grafisk Design & Art Direction 

Tryk: 

Nordsjællands Trykcenter 

ISBN: 87-7856-174-4 

Bogen kan købes for kr. 100,i 

boghandelen 

eller hos Schulz Information 

tlf. 43 63 23 00

Forord 

Lønreformen er for alvor sat på dagsordenen. Der er næppe den 

institution, hvor de nye lønsystemer ikke er blevet diskuteret - i SU, 

i ledelsesgruppen eller over frokosten i kantinen. Ledere og medarbejdere 

har mange meninger om de nye lønsystemer, og det præger 

naturligvis også arbejdet med lønreformen på den enkelte arbejdsplads. 

De helt overordnede mål med lønreformen - nemlig at skabe en 

bedre statslig sektor og bedre arbejdspladser - forudsætter, at lønnen 

anvendes aktivt til at nå institutionens overordnede mål, og at 

lønnen ses i sammenhæng med institutionens personalepolitik. Allerede 

på nuværende tidspunkt har lønreformen sat yderligere fokus 

på organisationsudvikling mange steder. Det synes jeg er meget 

positivt. 

For at der kan skabes en tættere sammenhæng mellem medarbejdernes 

indsats, kvalifikationer og aflønning, kræver det, at lederne 

på alle niveauer går aktivt ind i arbejdet med virkeliggørelse af lønreformen. 

Denne bog retter sig mod ledere på alle niveauer og 

fokuserer på de nye roller og opgaver, lederne vil få som konsekvens 

af lønreformen. 

En succesrig anvendelse af de nye lønsystemer forudsætter et tæt 

samarbejde og en positiv og frugtbar dialog mellem ledelse, tillidsrepræsentanter 

og medarbejdere på hele arbejdspladsen. 

God læselyst! 

Mogens Lykketoft 


4

Indhold 

1.Lønreform - baggrund og udfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . 8 

2. Lønreformen som en forandring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 

2.1. Indledning 12 

2.2. Lønreformen som forandringsproces 13 

2.3. Rolleskift på alle niveauer i forhold til løn og personaleområdet 18 

2.4. Faser i processen 22 

3. Løn i sammenhæng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 


3.2. Styring og udvikling med løn 25 

3.3. Selvevaluering 

3.4. Formulering af vision for sammenhæng mellem mål, 

26 

personalepolitik og lønpolitik 28 

4. Udformning af lønpolitikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 


4.2. De enkelte lønelementer 29 

4.2.1. Basisløn 30 

4.2.2. Kvalifikationstillæg 31 

4.2.3. Funktionstillæg 35 

4.2.4. Resultatløn 37 

4.3. Tillæggenes varighed 38 

4.3.1. Varige tillæg 38 

4.3.2. Midlertidige tillæg 39 

4.3.3. Engangsvederlag 39 

4.4. Forhåndsaftaler 40 

4.5. Sammensætning af lønelementer 40 

4.6. Elementer der påvirker lønpolitikken 41 

4.7. Kriterier for tillæg 46 

4.7.1. Antal og vægtning 46 

4.7.2. Typer af kriterier 47 

4.8. Checklisten 50 


5

5. Delegering og styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 


5.2. Decentralisering af aftalekompetence 53 

5.3. Ledelse og lønstyring 63 

5.4. Små institutioner 65 

6. Løn og motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 


6.2. Løn efter nye principper 66 

6.3. Hvordan motiveres medarbejderne? 68 

6.4. Åbenhed og lukkethed omkring løn 71 

6.5. Løndifferentiering 72 

6.6. Håndtering af forskellige konfliktsituationer 75 

7. Nye lønsystemer i samspil med andre redskaber . . . . . . . . 79 


7.2. Årets gang 79 

7.3. Visioner, målsætninger og strategier 84 

7.3.1. Kontrakter og arbejdsplaner 84 

7.3.2. Kontrakter og løn 85 

7.4. Vurdering og udvikling af ledere 85 

7.5. Medarbejderudviklingssamtaler 89 

7.6. Informationsgrundlag og forberedelse til en forhandling 90 

7.6.1. Forhandling af lønforbedringer til allerede ansatte 90 

7.6.2. Forhandling ved ansættelser 92 

Litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 


6


7

Lønreform - baggrund og 

udfordringer 

Løn bliver i stigende grad et ledelses- og udviklingsinstrument inden 

for staten. Lønreformen indeholder en lang række muligheder, 

men også en række udfordringer for dem, der skal bære reformen 

igennem i dagligdagen. 

Lønreformen har - helt overordnet - to formål nemlig at: 

• bidrage til større effektivitet og kvalitet i den statslige 

sektor 

• skabe bedre arbejdspladser, bl.a. for at sikre mulighederne 

for rekruttering og fastholdelse 

Finansministeriet og centralorganisationerne har i fællesskab udarbejdet 

en vejledning om nye lønsystemer i staten. Denne vejledning 

indeholder bl.a. en beskrivelse af formålet med de nye lønsystemer, 

en detaljeret gennemgang af aftalerne og eksempler på beregning af 

tillæg, finansiering og den lokale proces. Der henvises generelt til 

denne vejledning for nærmere information herom. 

Denne bog beskriver, hvordan man kan bruge de nye lønsystemer 

som et ledelsesværktøj i staten. Bogen er først og fremmest tænkt 

som inspiration til lederne, men kan forhåbentlig være til inspiration 

for alle, der i praksis skal arbejde med de nye lønsystemer. 

Bogen er ikke rettet mod en bestemt målgruppe, men henvender sig 

bredt til hele ledelsesgruppen; det vil sige til såvel topchefen som 

personalechefen som chefen med direkte personaleansvar (i denne 

bog betegnet som linjechefen). 

Effekten af lønreformen er i vidt omfang afhængig af, hvordan de 

KAPITEL 1 


8

nye lønsystemer konkret bliver brugt på den enkelte arbejdsplads. 

En afgørende forudsætning for positive effekter er, at ledelsen på 

alle niveauer vil og tør bruge mulighederne i de nye lønsystemer. 

Det er først og fremmest lederne, der står over for nye muligheder 

og udfordringer. Det er i høj grad op til den lokale chef at bruge løn 

som en del af den daglige ledelse. Men også medarbejderne vil 

komme til at stå i nye situationer, når de skal tages med på råd. 

Lønreformens succes vil blandt andet afhænge af, at ledere og medarbejdere 

indgår i en dialog, hvor de i fællesskab fastlægger mål og 

rammer for den lokale lønpolitik samt kriterier for løn på den enkelte 

arbejdsplads. 

Der findes endnu kun få erfaringer med, hvordan man kan bruge de 

nye lønsystemer i praksis. Der rejser sig her en række spørgsmål: 

• hvordan udformer man en lønpolitik? 

• hvordan spiller lønpolitikken sammen med den øvrige del 

af personalepolitikken og institutionens mål? 

• hvordan får man løn til at hænge sammen med øvrige 

styrings- og ledelsesinstrumenter? 

• hvem skal have kompetence til at indgå aftaler om tillæg? 

• skal man drøfte tillæg i forbindelse med medarbejdersamtaler? 

• hvordan får man som leder medarbejderne til at se en 

retfærdig sammenhæng mellem indsats og løn? 

Bogen forsøger at give nogle af svarene på ovenstående spørgsmål 

- og flere til. Der gives nogle bud på, hvordan man får det bedste ud 

af lønreformen. Men ikke en udtømmende facitliste. Den må den 

enkelte institution selv udvikle. Hovedidéen med lønreformen er 

netop at udvikle lokalt tilpassede løsninger som modsætning til centrale 

forskrifter. 

Bogen indeholder en række budskaber om sammenhængen mellem 

ledelse, udvikling og løn. 


9

• Løn i sammenhæng med overordnede mål og personalepolitik 

Først og fremmest er det vigtigt at betragte lønreformen som et 

udviklingsværktøj. Derfor er der igennem bogen givet en række 

eksempler på, hvordan der i praksis er skabt sammenhæng mellem 

løn og andre instrumenter. Det gælder f.eks. kontraktstyring, som 

er gennemført i en række statslige institutioner. 

• Løn og motivation 

Lederne skal turde bruge instrumenterne i lønreformen. Initiativerne 

skal i høj grad komme fra ledelsen som en del af en ledelsesmæssig 

helhed. Medarbejdernes motivation er ét af de vigtigste forhold, lederne 

bør arbejde med i forbindelse med anvendelse af løninstrumentet 

- som i forbindelse med opgaveløsningen og udvikling 

af medarbejderne. 

• Nye lederroller 

Mål og rammer bør være klarlagt for alle de involverede i de nye 

lønsystemer, og rollefordelingen mellem chefniveauerne være på 

plads. Strategier og mål bør være udformet i samspil med 

topcheferne, så topledelsens holdninger er kendte. Desuden skal den 

øverste ledelse turde delegere opgaver og ansvar. 

Den enkelte linjechef har behov for opbakning og klarhed omkring 

sine beføjelser. Men linjechefen skal også turde tage sin del af ansvaret 

for lønreformen. 

Den optimale sammenhæng mellem medarbejdernes kvalifikationer, 

indsats og løn forudsætter uddelegering af kompetence, således 

at aftaler om løn m.v. indgås på det niveau, der har størst mulig 

kendskab til de enkelte medarbejdere. 

• Dialog 

Selv om det mange steder i bogen nævnes, at lønreformen introducerer 

nye ledelsesværktøjer, vil ingen lønsystemer kunne gennem- 


10

føres uden et aktivt og konstruktivt samarbejde med medarbejderne. 

Lønreformen kræver opbakning og engagement fra både ledere og 

medarbejdere. Begge parter skal kunne se, hvad idéen er med de 

nye lønsystemer. Det stiller store krav til lokale løsninger. 


11

Lønreformen som en 

forandring 

2.1. Indledning 

Gennemførelsen af lønreformen er en forandringsproces. Den vil 

betyde ændringer i de grundlæggende betingelser for det daglige 

arbejde for både ledere og medarbejdere i den offentlige sektor. 

I denne sammenhæng er det vigtigt, at ledelsen 

• håndterer lønreformen som den forandringsproces, den 

er, herunder bearbejder den modstand der kan opstå 

• erkender det rolleskift, der sker i kølvandet på lønreformen, 

og rent faktisk udfylder de nye roller 

• accepterer, at der er tale om en fælles proces, hvor 

ledelsen og medarbejderne sammen etablerer og løbende 

udvikler det lokale lønsystem 

I dette afsnit gives nogle råd vedrørende tilrettelæggelsen af en frugtbar 

proces, ligesom de nye lederroller gennemgås. 

I figuren nedenfor er angivet en definition på de interessenter, der 

beskrives i denne bog. 

Tillidsrepræsentanter og medarbejdere er også vigtige interessenter, 

men beskrivelsen af deres roller ligger udenfor rammerne for 

denne bog. 

KAPITEL 2 


12

efinitioner på interessenter 

pchefen Topchefen er den øverste ansvarlige 

for organisationen (styrelsen, institutionen, 

departementet m.m.). 

Topchefen har normalt ikke direkte 

personaleansvar, men beskæftiger 

sig fortrinsvis med overordnet 

ledelse. 

ersonalechefen Personalechefen (nogle steder 

sekretariatschefen) er lederen af lønog 

personaleafdelingen. Traditionelt 

har personalechefen beskæftiget sig 

med lønforhandlinger, uddannelse, 

personaleadministration m.m. for alle 

organisationens medarbejdere. 

niechefen Linjechefen er den leder, der har det 

direkte personaleansvar, f.eks. en 

kontorchef. I nogle institutioner 

(f.eks. nogle erhvervsskoler) har 

toplederen imidlertid også et 

personaleansvar. På helt små 

institutioner kan alle tre roller være 

samlet i én person. 

• At erkende behovet for forandring 

Oversigten er ikke udtømmende 

for de ledere, der er 

interessante i forbindelse 

med lønreformen. Flere 

steder har man andre organisationsstrukturer.Eksempelvis 

kan der under linjechefen 

være sektionsledere 

eller fagkonsulenter, som 

har et vist personaleansvar, 

men hvis primære ansvar er 

at understøtte den faglige 

opgaveafvikling i enheden. 

2.2. Lønreformen som 

forandringsproces 

Et nyt lønsystem kommer 

ikke af sig selv, men kræver 

at ledelse og medarbejdere 

aktivt arbejder på at 

introducere ændringerne. 

Det er almindelig kendt, at forandringer let kan udløse frygt hos 

nogle af dem, der udsættes for ændringerne. Erfaringerne fra andre 

forandringsprocesser viser typisk, at en gruppe vil være direkte modstandere, 

hovedparten vil være neutrale, mens en tredie gruppe af 

medarbejdere vil bakke forandringen op. Det er altid vanskeligt at 

ændre adfærd, hvilket bevirker, at opgaven med at gennemføre forandringer 

ofte er vanskelig. Ofte begås den fejl, at man bruger alle 

kræfterne på modstanderne i stedet for at bakke "ildsjælene" op. 

Mange igangsatte forandringsprocesser er gennem tiden strandet 

eller har skuffet deltagernes forventninger. Der vil derfor også være 

medarbejdere og måske ledere, der betragter chancerne for, at løn- 


13

eformen gennemføres som små. De stiller måske spørgsmålstegn 

ved, om udbyttet er den ekstra arbejdsindsats værd. 

Når arbejdet skal sættes i gang, er det derfor vigtigt, at ledelsen gør 

klart for medarbejderne, hvorfor det er nødvendigt med en lønreform. 

Skal forandringsforsøgene have effekt, er det nødvendigt at 

få en fælles erkendelse af behovet for forandring. 

Lønreformen kræver, at institutionen selv arbejder med at udfylde 

den ramme, der er skabt på centralt niveau. Kun på den måde får man 

et lønsystem, der passer til de lokale forhold. Det er ikke tilstrækkeligt 

blot at lave en kopi af en anden institutions lønsystem/lønpolitik. 

Det er heller ikke tilstrækkeligt blot at arbejde med lønreformen i 

personaleafdelingen, og gøre reformen til et spørgsmål om ændret 

beregningsteknik. I så fald høster man ikke frugten af de nye systemer 

og deres forandringspotentiale; i stedet opleves de nye systemer 

kun som en belastning. 

Der er med andre ord risiko for, at man ikke opnår den ønskede effekt 

- i form af øget motivation, forbedret prioritering af ressourcer og 

dermed en positiv forandring af hele institutionens virkemåde - hvis 

lønreformen ikke når "helt ud" til de enkelte kontorer og linjechefer. 

• At "sælge" ideen med forandringen 

Formålet med lønreformen kan anskues på flere niveauer - fra de 

helt overordnede målsætninger fra overenskomstforhandlingerne i 

1997 (statens konkurrencedygtighed, øget kvalitet, mv.) til de meget 

lokale/konkrete mål, som man opstiller på den enkelte arbejdsplads 

(ønske om at fremme bestemte kompetencer o.l.). 

Det er meget væsentligt for succes, at visionen/målet er klart formuleret 

på alle niveauer; den lokale ledelse skal vide, hvad Finansministeriet 

og de centrale organisationer har ønsket, og lokalt skal 

det stå lysende klart for den enkelte medarbejder, hvad det er, institutionen 

ønsker at opnå med forandringsprocessen. Det kan f.eks. 

være udsagn som: "vi skal holde på de dygtige medarbejdere", "or- 


14

ganisationens fleksibilitet skal øges", "medarbejdernes motivation 

skal forbedres". Det er motiverende for både ledelse og medarbejdere 

at føle, at der er et overordnet formål med processen, at forandringen 

kan give et løft til organisationen. 

Eksemplets magt er velkendt og gælder også her. Kan man vise, 

hvordan andre organisationer er kommet igennem den samme proces, 

og hvad de har opnået, vil det være nemmere at overskue processen 

og resultatet af den. Det kan gøre det væsentligt lettere at se 

mulighederne i det nye lønsystem, hvis man har eksempler på 

arbejdspladser, hvor lignende lønformer allerede findes. Det er f.eks. 

en mulighed at tage kontakt til andre organisationer og udveksle 

erfaringer med lønreformen. - Og disse kontakter kan ofte udvikle 

sig til en egentlig netværksdannelse, hvor man har mulighed for at 

drøfte emner af fælles interesse med institutioner, der ligner én selv. 

Det er dog som tidligere nævnt væsentligt, at man ikke blot forsøger 

at kopiere andre institutioners lønpolitikker. 

Målene og visionerne for forandringsprocessen er vigtige. Men står 

de alene, kan de være uklare udgangspunkter for forandringsprocessen. 

Det er derfor vigtigt, at ledelsen i forhold til medarbejderne konkretiserer 

målene med processen. Eksempler kunne være: "vi skal blive 

enige om, hvad der skal behandles under medarbejdersamtalen", 

"vi skal udforme kvalitetsmål for opgave y", "vi skal formulere kriterier 

for tildeling af kvalifikationstillæg" osv. 

For det andet er det centralt, at det forventede resultat af forandringsprocessen 

formuleres så konkret som muligt. På denne måde kan 

man mindske frygten blandt medarbejderne for, at ledelsen har 

"skjulte dagsordener". 

Endelig er det vigtigt, at målet med processen er formuleret så åbent, 

at medarbejderne føler, de kan få indflydelse på det endelige resultat. 

Præsenteres målet som et "fait accompli" for medarbejderne, er 

der ringe chancer for at få opbakning til processen. 

Disse forskellige hensyn stiller store krav til åbenheden i målformu- 


15

leringsfasen. En oplagt måde at løse problemet på er at inddrage 

medarbejderne og tillidsrepræsentanterne på så tidligt et tidspunkt 

som muligt. 

Selv om man vælger en sådan åben proces, viser erfaringerne dog, 

at det - af hensyn til fremdriften i processen og mulighederne for, at 

institutionen får den optimale effekt ud af lønreformen - er utrolig 

vigtigt, at ledelsen på forhånd gør sig de nødvendige overvejelser. 

Selv om man går meget systematisk til værks, kan det alligevel let 

gå galt, hvis ikke ledelsen griber processen rigtig an og forstår at få 

medarbejderne inddraget på en fornuftig måde. 

Eksempel på en uheldig processtart 

Medarbejderne i kontoret er blevet orienteret skriftligt om 

styrelsens vision år 2000. I notatet lægges der op til, at det 

enkelte kontor skal arbejde med eget værdigrundlag og opstille 

overordnede målsætninger. Styrelsen vil derfor igangsætte en 

udviklingsproces, hvori også indgår, at styrelsen skal deltage i 

forsøg med nye lønsystemer. 

På det sædvanlige kontormøde gennemgår kontorchefen det 

udsendte notat om "mål og nyt lønsystem" som sidste punkt på 

mødet. Kontorchefen er grundig og gennemgår alle punkter i 

notatet. Spørger om der er emner, som nogen ønsker uddybet. 

Ingen har bemærkninger eller spørgsmål. Klokken er 12.45 på 

dette tidspunkt, og flere af medarbejderne skal videre til et nyt 

møde kl. 13.00. Hvis mødet ikke sluttes nu, når de ikke at spise 

frokost - endsige at hente papirerne til næste møde. 

Spørgsmål til læseren: 

• Hvorfor stiller ingen medarbejdere spørgsmål til det udsendte 

notat, når det tilsyneladende kan få vital betydning for deres 

fremtid? 

• Hvorfor stiller ingen spørgsmål til kontorchefens fremstilling? 


16

• Hvad skal der til for at få denne gruppe af medarbejdere 

engageret? 

• Hvilket ansvar mener du, kontorchefen bør påtage sig i denne 

situation? 

• Opfølgning på processen 

Når en forandringsproces igangsættes af ledelsen skal det ske med en 

forventning til, hvad processens resultat skal være. Det kan derfor 

være vanskeligt for ledelsen at slippe tøjlerne af frygt for at miste 

kontrollen og overblikket over processen. 

Bud på hvad der gik galt: 

• For ringe forberedelse af mødet 

• Dårlig timing 

• Medarbejderne ikke delagtiggjort 

• Visionen ”sælges” ikke til medarbejderne 

• Chefen giver ikke egne holdninger til kende 

Forslag til løsninger: 

• inddrag på forhånd nogle medarbejdere, 

som kommer med kommentarer 

• nedsæt en lille arbejdsgruppe, som kan 

komme med udspil til kontorets visioner 

• aftal dato, hvor der afsættes god tid til 

emnet 

Imidlertid vil enhver forandringsproces, 

der involverer et større 

antal personer, være vanskelig at 

kontrollere. Dertil kommer, at man 

som regel bliver klogere undervejs 

i processen. Der kan derfor være 

behov for løbende at tilpasse processen 

til nye indfaldsvinkler. 

Det er væsentligt, at ledelsen gør 

sig klart, at forandringsprocesser 

ikke kan kontrolleres fuldstændig. 

Det kan tværtimod være en 

forudsætning for at opnå succes, 

at man giver frihedsgrader til de 

enkelte enheder. 

Samtidig er topledelsens opbakning og opmærksomhed omkring 

projektet vital for fremdriften. Mange forandringsprocesser har lidt 

skibbrud, fordi topledelsen undervejs tabte interessen for projektet. 

Gennemførelsen af lønreformen skal derfor ses som en læreproces, 

der ikke på forhånd kan planlægges fuldstændigt, men som kræver 

et vedvarende engangement - også fra topledelsen. 

De meste robuste løsninger udvikles ofte på den mest "besværlige" 

måde: Ved at inddrage de berørte parter direkte i arbejdet med at 


17

udvikle de nye lønværktøjer. Herigennem får man mulighed for at 

udvikle og omforme rollerne for både ledelse og medarbejdere. På 

denne måde udnyttes parternes indsigt samtidig med, at de får indflydelse 

på processens forløb og dermed opnår et ejerskab til det 

samlede resultat. 

Værktøjet er i den forbindelse dialog, og budskabet er, at der sker 

en læring, når interessenterne aktivt konfronterer hinandens argumenter 

og udgangspunkter. 

Når medarbejdere og ledelse træder lidt ud af deres vante roller, sættes 

de almindelige spilleregler ud af kraft, og der opstår mulighed for 

at lære af hinanden. Denne mulighed vil ikke blive realiseret, hvis 

processen bliver ensidig pædagogisk opdragelse af den ene part. 

2.3. Rolleskift på alle niveauer i forhold til løn og personaleområdet 

I "projekt lønreform" er det ledelsen og medarbejderne, der i fællesskab 

skal formulere strategier for udnyttelse af de nye muligheder 

i lønreformen. Begge parter har også ansvaret for, at lønreformen 

gennemføres i organisationen. 

"Projekt lønreform" involverer flere interessenter; på ledelsesside er 

det topchefer, personalechefer og linjechefer. Da denne bog primært 

retter sig mod ledelsen, er det - som nævnt indledningsvis - valgt ikke 

at beskrive det vigtige rolleskift, der sker for tillidsrepræsentanten og 

medarbejderen. 

Som antydet bliver disse interessenter hver især berørt af lønreformen 

på forskellig måde. Nedenfor behandles topchefen, personalechefen 

og linjechefen adskilt. I praksis kan de tre roller være samlet 

i en person. 

Gennemførelsen af lønreformen betyder, at ansvaret for personaleledelsen 

decentraliseres og selve opgaven skifter karakter. Det er 

hensigten med lønreformen, at chefer på alle niveauer i højere grad 

indtænker personalepolitik i den daglige ledelse af arbejdet. 


18

ROLLESKIFTET FOR TOPCHEFEN 

a. Strateg 

- tænk tanken 

Lønreformen betyder, at personalepolitikken i højere grad bliver et 

strategisk emne, der involverer topchefen. 

Hidtil har topledelsen kun i begrænset omfang været involveret i 

personale- og lønforhold, hvilket bl.a. skyldes, at der har været tale 

om relativt tekniske discipliner. Når lønpolitikken skal bruges som 

et strategisk instrument til at nå institutionens mål, vil topledelsen i 

langt højere grad skulle engagere sig i processen. 

b. Igangsætter 

- start processen 

Den største udfordring for topcheferne bliver at skubbe processen 

med gennemførelsen af lønreformen i gang. Det er topchefens opgave 

at formulere visioner for personalepolitik og lønsystemet og 

gå forrest ved igangsætningen. 

Topledelsen må målrettet understøtte personalechefen og linjechefens 

personaleledelse, dels gennem aktiv støtte i udviklingsfasen, dels 

ved selv at gå forrest og honorere ledernes indsats på dette område. 

c. Kontrollant 

- styr lønudviklingen 

Topledelsen har det overordnede ansvar for lønudviklingen. 

ROLLESKIFT FOR PERSONALECHEFEN 

Rolleskiftet i personalefunktionen har dybtgående karakter. Personalechef 

og medarbejdere skal gå fra primært at være orienteret mod 

regeladministration til i højere grad at være erfaringsbearbejdende 

og udviklingsorienterede. 


19

Personalechefen står over for en stor opgave med at støtte og motivere 

sine medarbejdere til den nye rolle. 

a. Forandringsagent 

- vær ambassadør for lønreformen 

Det er vigtigt, at der er en person, der tager initiativet til at skabe 

forandringer. Her er den naturlige person - i relation til indførelse af 

nye lønsystemer - personalechefen. Opgaven består i at holde alle 

til ilden - også når lønreformen ikke længere har nyhedens interesse. 

Det er personalechefens opgave at sætte lønreformen på dagsordenen 

på alle ledelsesniveauer. 

b. Konsulent for topledelsen 

- giv topledelsen sparring 

Topledelsen har behov for, at der er én, der anviser nogle veje til, 

hvordan man kan få det optimale ud af lønreformen, således at de 

overordnede mål og strategier understøttes af en sammenhængende 

løn- og personalepolitik. Det er personalechefens opgave at give 

disse anvisninger. 

c. Rådgiver for linjechefen 

- støt linjecheferne 

Alt afhængig af delegeringsgrad vil nogle af personalechefens opgaver 

blive decentraliseret til linjechefen. Overfor linjecheferne vil 

personaleafdelingen have en service- og rådgivningsfunktion. Det 

er her linjechefen - før han eller hun går til lønforhandlinger - kan få 

god råd og vejledning, tal og statistikker, og det er her linjechefen 

skal kunne gå hen, hvis tingene går i hårdknude. 

d. Koordinator 

- følg op på lønreformen 

Uanset graden af delegering vil personaleafdelingen forsat spille en 

væsentlig koordinerende og styrende rolle, navnlig i relation til lønudviklingen 

på institutionen. Det er her det umiddelbare ansvar for 

lønstyringen ligger forankret. 


20

ROLLESKIFT FOR LINJECHEFEN 

Linjechefen kan få mulighed for at honorere den enkelte medarbejders 

indsats. Linjechefen får herved et større ansvar for personaleledelse. 

Lønreformen forudsætter, at linjecheferne tager et mere direkte ansvar 

i forhold til personalet. Det betyder, at en række af de opgaver, 

der tidligere har ligget placeret i en personale- eller sekretariatsfunktion, 

bør uddelegeres. Der vil ofte være tale om en dynamisk 

udvikling, hvor man efterhånden giver større og større ansvar til 

linjecheferne. 

a. Målsætter - sæt mål og følg op på dem 

Den enkelte medarbejder skal vide, hvilke krav der stilles til vedkommende 

- både i relation til den konkrete arbejdssituation og i 

relation til udvikling af kvalifikationer, mv. Det er linjechefens opgave 

- i samspil med medarbejderen - at formulere disse krav, ligesom 

han eller hun skal følge op på, om medarbejdere rent faktisk 

når disse mål. 

b. Personaleleder 

Personalepolitikken skal gøres konkret. Det er linjechefens opgave 

at omsætte politikkerne til virkelig handling. - Og det drejer sig 

ikke blot om at give efter for medarbejdernes ønsker, men også om 

at turde sige nej, hvis et ønske ikke harmonerer med institutionens 

mål og personalepolitik. 

Det er samtidig linjechefen, der skal sørge for, at anvendelsen af 

lønsystemet opfattes som retfærdigt af medarbejderen. Det kræver 

åbenhed og ærlighed, dels i forhold til dem der får lønfremgang, 

men navnlig i forhold til dem, der ikke får lønfremgang. 

c. Konfliktforebygger og problemknuser 

Overgangen fra et stift, centralt lønsystem til et mere decentralt og 

individuelt lønsystem medfører en vis risiko for konflikter som følge 


21

af lønforskelle, hvis systemet ikke håndteres korrekt. Det er linjechefens 

opgave - gennem dialog med medarbejderne - at forebygge 

konflikter, og - hvis de alligevel opstår - at løse konflikterne. 

d. Dialogpartner om udvikling og løn 

Den enkelte medarbejder har behov for at drøfte sin udvikling og 

løn. Det er linjechefens opgave at indgå i denne dialog bl.a. gennem 

medarbejdersamtalen. 

e. Faglig sparringspartner 

De enkelte medarbejdere har fortsat behov for en høj grad af faglig 

sparring. Det nye lønsystem må ikke betyde et lavere fagligt niveau. 

Den enkelte linjechef må derfor - ud fra egne forhold - vurdere, 

hvordan man fortsat kan sikre den faglige kvalitet, samtidig med at 

rollen i relation til personaleledelse vokser. Dette spørgsmål er nærmere 

uddybet i afsnit 5. 

2.4. Faser i processen 

En forandringsproces består af en række forskellige faser. Nedenfor 

findes en oversigt over de vigtigste faser i processen med at igangsætte 

lønreformen. De en- 

Hvor står vi? 

kelte faser vil blive nær- 

Afsnit 3 

mere behandlet i de 

efterfølgende ka- 

Selvevaluering 

pitler. 

Hvilke udviklingsmål har vi? 

Institutionerne vil 

have meget forskellige 

forudsætninger for at implementere 

nye lønsystemer. 

Nogle steder har man velbeskrevne 

strategier, kompetence- 

Afsnit 3 

Sammenhæng mellem overordnede mål, 

personale-politik og lønpolitik (vision) 

Hvad ønsker vi at fremme? 

Afsnit 4 

Formulering af lønpolitikken 

Hvordan vil vi styre? 

Afsnit 5 

Niveau for delegering og styring 

Hvem skal gøre hvad? 

Implementering 


22

udviklingsplaner og personalepolitikker. Andre steder skal man for 

første gang til at formulere strategi. Indførelsen af de nye lønssystemer 

kan betragtes som fem faser: 

a. Selvevaluering 

Udgangspunktet er en undersøgelse af institutionen. Institutionen 

må gøre sig klart, hvilke behov der findes i organisationen, og hvilken 

rolle lønreformen skal spille. Dette er nærmere behandlet i afsnit 

3. 

b. Vision for sammenhæng mellem mål, personalepolitik og lønpolitik 

Med afsæt i forståelsen af institutionens vilkår formuleres overordnede 

målsætninger for lønpolitikkens sammenhæng med institutionens 

mål og personalepolitik. Det er vigtigt, at visionen for lønpolitikken 

er formuleret kort og giver et levende billede af, hvordan 

lønpolitikken skal understøtte institutionens mål og personalepolitikken. 

I afsnit 3 belyses dette emne nærmere. 

c. Udformning af lønpolitikken 

Dernæst klarlægges, hvilken adfærd man ønsker at fremme ved brug 

af de nye løninstrumenter. Der formuleres en lønpolitik, der - efter 

der er opnået enighed - skal anvendes som grundlag for aflønningen. 

I afsnit 4 er dette emne nærmere behandlet. 

d. Delegering og styring 

Der skal tages stilling til, hvem der kan indgå hvilke aftaler, og 

hvordan der sikres den nødvendige styring/opfølgning. Institutionen 

kan hente mere inspiration i afsnit 5. 

e. Handlingsplan og implementering 

Når lønpolitikken er blevet udformet, er sidste skridt i processen at 

gennemføre lønreformen i organisationen. I forbindelse med implementeringen 

kan det være en støtte, at man udarbejder handlingsplaner. 

Dels for at skabe overblik, dels for at understrege den nye 

ansvarsfordeling på området. Senere i forløbet kan handlingsplaner 

bruges, når der skal følges op på fremdriften i processen. 


23


24

Løn i sammenhæng 


Løn kan bruges til at fremme institutionens mål. - Men det kræver, 

at ledelsen er villig til at bruge instrumentet, og at man skaber et 

fornuftigt samspil mellem ledelsen og medarbejderne med henblik 

på at indføre de nye lønsystemer. 

Det er en helt afgørende forudsætning for at opnå den optimale effekt 

af lønreformen, at der skabes en sammenhæng mellem mål, 

personalepolitik og de nye lønsystemer. 

Dette afsnit vil give nogle bud på, hvilke sammenhænge der mere 

konkret skal skabes, og hvordan man får taget hul på processen. 

3.2. Styring og udvikling med løn 

Lønnen har ikke hidtil i særlig stort omfang kunnet anvendes som 

led i forandringen og styringen af den offentlige sektor og dermed 

til at motivere til effektivitet og gode resultater. Dette til trods for, at 

løn i langt de fleste institutioner udgør den største udgiftspost på 

budgettet. 

Løndannelsen har tidligere i høj grad været automatisk og centralt 

styret. Med de nye lønsystemer kan løn indgå som et aktivt styringsredskab 

i forhold til institutionens mål og personalepolitik på lige 

fod med de øvrige styringsredskaber. 

KAPITEL 3 


25

Flere statslige institutioner har arbejdet meget målbevidst med målog 

resultatstyring - særlig kontraktstyrelserne har været inde i en 

rivende udvikling. De styringsredskaber, som er til rådighed i dag, 

er bl.a.: 

• Resultatkontrakter 

• Direktørkontrakter/interne kontrakter m.v. 

• Virksomhedsregnskaber 

Styrken ved en resultatkontrakt er, at den medvirker til at målrette 

opgavevaretagelsen i institutionen og til en konstruktiv dialog mellem 

departement og styrelse/institution. Derudover anvender nogle 

institutioner interne kontrakter (dvs. kontraktssystemer internt i institutionen, 

hvor man "genforsikrer" resultatkravene fra niveau til 

niveau), arbejdsprogrammer o.l. til at målrette indsatsen mod væsentlige 

resultatområder og til at tydeliggøre ansvar og kompetence. 

Indtil nu har aflønningen kun sporadisk været koblet sammen med 

disse styringsredskaber, bortset fra direktørkontrakterne. 

Kontrakter og arbejdsprogrammer er en god måde at strukturere 

mål og udviklingsperspektiver på, men det er ikke en nødvendig 

forudsætning for succes med de nye lønsystemer. Det kan imidlertid 

hjælpe til at sætte fokus på, hvad det er, lønnen skal understøtte 

- hvordan løninstrumentet skal bruges. Der ligger således nogle 

spændende perspektiver i at sammenkæde interne kontrakter med 

løn, jf. afsnit 7: Nye lønsystemer i samspil med andre redskaber. 

3.3. Selvevaluering 

Et godt udgangspunkt for arbejdet med implementering af nye lønsystemer 

vil være en "selvevaluering", hvor institutionen kortlægger, 

hvilke styringsredskaber mv. der allerede anvendes, og hvordan løn 

skal fungere i forhold hertil. 

Udgangspunktet er en undersøgelse af institutionen. Ledelsen må 

gøre sig klart, hvilken situation institutionen befinder sig i, og hvilken 

rolle lønreformen skal spille på kort og længere sigt. 


26

ksempel på spørgsmål i forbindelse med selvevalueringen 

Målstyring 

• Har institutionen erfaringer med opstilling af overordnede mål? 

• Er målene "nedbrudt" til de enkelte enheder og de enkelte medarbejdere? 

• Kan der opstilles (nye) mål? Hvor tit skal målene opstilles/justeres? 

• Er målstyringen formel eller uformel - og hvordan virker denne form for målstyring? 

• Kan der kobles løn på målstyringen? 

• Er der/kan der skabes den nødvendige tidsmæssige sammenhæng mellem de 

forskellige aktiviteter? 

• Er målene kommunikeret ud til medarbejderne? - Kender medarbejderne målene? 

Personalepolitik 

• Er der en formuleret personalepolitik? 

• Hvornår er personalepolitikken sidst evalueret og revideret? 

• Understøtter personalepolitikken institutionens strategier? 

• Hvordan er institutionens erfaringer med medarbejdersamtaler? 

Nuværende organisering og styringsredskaber 

• Hvordan er institutionens nuværende og evt. fremtidige organisationsstruktur 

(kontorstruktur, projektstruktur, teams, o.l.)? 

• Hvilke styringsmæssige redskaber anvendes udover målstyring (f.eks. resultatløn, 

kvalitetsstyring osv.)? 

• Er der igangsat andre udviklingsprojekter, som kan have en relation til løn (f.eks. 

ledelses- og medarbejderudvikling, kompetenceudvikling, ny organisationsstruktur)? 

• Hvad betyder institutionens kultur for mulighederne for at bruge løn som 

styringsinstrument? 

Konkrete erfaringer 

• Har institutionen erfaringer, man kan bygge videre på? 

• Hvad har institutionen lært af lokallønnen (evt. resultatløn), herunder: 

nåede man nogle mål med lokal- og resultatløn? 

Holdninger 

• Hvordan er holdningen til større individualisering af løn hos ledelse 

og medarbejdere? 

• Er der den fornødne accept og kompetence til at decentralisere 

løndannelsen? 


27

Når dette forarbejde er gjort - når "selvevalueringen" er gennemført 

- kan man begynde at overveje, hvordan lønpolitikken skal kobles 

sammen med de øvrige styringsmæssige instrumenter i institutionen. 

3.4. Formulering af vision for sammenhæng mellem mål, 

personalepolitik og lønpolitik 

Med afsæt i forståelsen af institutionens styringsmæssige vilkår 

(selvevalueringen) formuleres overordnede målsætninger for lønpolitikken. 

Det er vigtigt, at visionen er formuleret kort og giver et 

levende billede af, hvordan man ønsker sig, at lønpolitikken skal 

understøtte udviklingen af institutionen 

i forhold til institutio- Formulering af visionen 

nens visioner og overordnede 

I forbindelse med formulering af visionen vil det 

målsætninger for arbejdet i øv- 

være relevant at overveje følgende spørgsmål: 

rigt. I store institutioner må man 

formulere sig tilpas generelt, så 

Holdning 

der kan rummes mere speci- 

• Hvad vil institutionen bruge lønreformen til? – 

fikke målsætninger for de en- 

På kort sigt og på langt sigt? 

kelte delområder. 

Kobling mellem mål og løn 

• Hvilke af institutionens mål kan fremmes 

gennem lønpolitikken? 

• Hvilke mål kan ikke fremmes af lønpolitikken? 

Sammenhæng mellem personalepolitik og løn 

• Er der en sammenhæng mellem visionen for 

lønpolitikken og institutionens personalepolitik? 

• Er der behov for ændringer i personalepolitikken, 

set i lyset af lønreformen? 

• Hvordan vil sådanne ændringer påvirke 

visionen/målet med lønreformen? 

Kommunikation 

• Hvordan formulerer institutionen en vision, der 

er konkret og nærværende for alle medarbejdere 

på institutionen? 


28

Udformning af lønpolitikken 


Efter at man i institutionen har formuleret en vision for sammenhængen 

mellem institutionens overordnede mål, personalepolitik og 

lønpolitik jf. kapitel 3 er det nødvendigt at formulere indholdet i 

den konkrete lønpolitik. Grundstenen i dette arbejde er en stillingtagen 

til, hvilke lønelementer man vil anvende, og hvordan de skal 

anvendes. 

Kapitlet indeholder en gennemgang af de enkelte lønelementer 

(basisløn, kvalifikationstillæg, funktionstillæg og resultatløn) og et 

bud på nogle af de lokale forhold, der kan have indflydelse på udformningen 

af lønpolitikken. 

4.2. De enkelte lønelementer 

Med de nye lønsystemer følger store lokale frihedsgrader - det er en 

ganske bred vifte af muligheder, som er til rådighed for institutionerne 

ud over basislønnen. Det kan illustreres af nedenstående figur. 

Kvalifikationstillæg 

Funktionstillæg 

Varigt tillæg Pensionsgivende 

Reguleret* 

Midlertidigt 

tillæg 

Engangsvederlag 

Pensionsgivende* 

Reguleret* 

Varigt tillæg Pensionsgivende 

Reguleret 

Midlertidigt 

tillæg 


Resultatløn Engangsvederlag 

Pensionsgivende* 

Reguleret 

* medmindre andet aftales 

Bemærk: Figuren dækker 

ikke tjenestemandsområdet 

KAPITEL 4 


29

I aftalerne om de nye lønsystemer sondres mellem kvalifikationsog 

funktionstillæg og resultatløn. 

Der er imidlertid ikke vandtætte skodder mellem tillægstyperne. 

Eksempelvis vil en medarbejder i nogle tilfælde varetage en bestemt 

funktion, netop fordi pågældende er højt kvalificeret. Evnen 

til at producere et godt resultat hænger naturligvis også sammen 

med den enkelte medarbejders kvalifikationer. 

4.2.1. Basisløn 

Basislønnen dækker som udgangspunkt de grundlæggende funktioner 

og kvalifikationskrav inden for den pågældende stillingskategori. 

Dette udgangspunkt skal dog vurderes i lyset af en række forskellige 

momenter, når lønnen for den enkelte medarbejder skal fastsættes. 

For det første optræder basislønnen i forskellige varianter. På akademikerområdet 

indeholder basislønnen eksempelvis et relativt stejlt 

anciennitetsforløb, som indebærer, at den almindelige erfarings- og 

kvalifikationsudvikling i de første ansættelsesår må antages at være 

dækket af lønskalaens automatiske lønstigninger. 

Andre overenskomster indeholder basislønninger med ingen eller 

kun få og beskedne anciennitetsstigninger. Eksempelvis opererer 

kontorfunktionær-overenskomsten således kun i meget begrænset 

omfang med anciennitetsautomatik. Behovet for at honorere erfaring 

og udvikling i kompetence og opgavevaretagelse i form af tillæg 

vil derfor typisk indtræde tidligere i ansættelsesforløbet. Som 

supplement til tillæg indeholder denne overenskomst 4 forskellige 

basisløngrupper, som giver mulighed for lønjusteringer i form af 

oprykning til en højere gruppe. 

For det andet vil markedsvilkårene være et afgørende parameter. I 

situationer, hvor udbuddet af arbejdskraft inden for den pågældende 

kategori er begrænset, vil basislønnen i sig selv næppe være tilstrækkelig 

til at tiltrække ansøgere, uanset om målgruppen er nyuddannede/uerfarne 

og stillingen efter sit indhold kun dækker de ba- 


30

sale funktioner. I den forbindelse vil også geografiske forhold kunne 

spille en rolle. Lønniveauet på arbejdsmarkedet i øvrigt vil f.eks. 

typisk være højere i hovedstadsområdet, hvor basislønnen derfor 

hyppigere vil være utilstrækkelig som rekrutteringsgrundlag. 

Kvalifikationstillæg kan således være den reguleringsfaktor", som 

sikrer, at institutionen i den konkrete situation kan tilbyde en konkurrencedygtig 

løn, uden at dette på længere sigt - hvor konjunkturerne 

evt. kan have ændret sig - vil have afsmittende virkning på det 

generelle lønniveau. 

4.2.2. Kvalifikationstillæg 

Kvalifikationstillæg ydes på grundlag af medarbejderens faglige eller 

personlige kvalifikationer, kompetenceudvikling, kvaliteten i 

opgavevaretagelsen, balancen i 

Fordele/muligheder 

forhold til stillinger på det øvrige 

• skaber fokus på den humane kapital arbejdsmarked, mv. Honoreringen 

• øger incitamentet til kompetenceudvikling sker som hovedregel i form af va- 

• giver mulighed for at tiltrække personer med rige tillæg. Varige tillæg behand- 

bestemte kvalifikationer 

les nærmere i afsnit 4.3.1. 

• giver mulighed for at fastholde medarbejdere 

• giver mulighed for at honorere den særlig 

gode, vedvarende indsats 

Ulemper/risici 

• indebærer risiko for at medarbejdere ikke 

uddanner sig uden at få tillæg 

• indebærer risiko for at medarbejdere kun 

uddanner sig for at opnå tillæg 

• indebærer risiko for at yde tillæg for kvalifikationer, 

hvis betydning for arbejdsgiveren 

ændres/forsvinder 

• skaber urealistiske forventninger hos 

medarbejdere 

• den motiverende effekt forsvinder over tid 

Ved at vælge en lønpolitik, hvor 

hovedvægten placeres på kvalifikationstillæg, 

tilgodeses udvikling 

over tid (en langsigtet investering 

i menneskelige ressourcer) 

i modsætning til f.eks. resultatløn, 

der typisk har en mere umiddelbar 

effekt og honorerer løsning af 

en bestemt opgave o.l. 1 

1 Skemaet giver nogle indikationer for de fordele og 

muligheder, løndelen indeholder, hvis den bliver brugt 

rigtigt, ligesom det indeholder en indikation af de ulemper 

og risici, der følger af en forkert anvendelse. Det 

gælder også for de følgende skemaer. 


31

Det kan være hensigtsmæssigt (- inden man vælger at yde et kvalifikationstillæg 

-) at der er en vis stabilitet i kompetencekravene, således 

at man ikke honorerer en kompetence, der kun meget kortvarigt 

er behov for i institutionen, eller som hurtigt forældes. Her kan det 

være relevant at overveje midlertidige kvalifikationstillæg. 


32

Eksempel på kriterier for kvalifikationstillæg i Fødevareministeriet 

(uddrag) 

Kvalifikationstillæg omfatter tillæg, der ydes på grundlag af medarbejdernes 

faglige, personlige og sociale kvalifikationer. Hertil kommer 

hensynet til balancen i forhold til tilsvarende stillinger på det øvrige 

arbejdsmarked samt rekruttering og fastholdelse. 

De faglige kvalifikationer er knyttet til medarbejderen og dennes opgavevaretagelse 

og omfatter både de faglige basiskvalifikationer og specielle 

kvalifikationer samt løbende erhvervelse af ny viden og færdigheder. 

De personlige og sociale kvalifikationer er knyttet til relationerne mellem 

medarbejderne og arbejdsprocessen, herunder bl.a. omstillingsparathed, 

helhedsforståelse, fleksibilitet og samarbejdsevne. 

Medarbejderne udvikler sine kompetencer gennem anvendelse, udvikling 

og kombination af sine kvalifikationer. Dette sker i praksis bl.a. via 

oplæring i jobbet, jobudvikling, jobrotation og mobilitet samt relevant 

efter- og videreuddannelse. Udviklingen af medarbejdernes kompetencer 

gennem de anførte virkemidler udgør således en væsentlig del af 

vurderingsgrundlaget for ydelse af kvalifikationstillæg. 

På grundlag heraf samt med baggrund i departementets mål, strategier 

og personalepolitik vil der blive lagt vægt på følgende specifikke kriterier 

for ydelse af kvalifikationstillæg, opdelt i de nedenfor anførte grupperinger 

1-4: 

1.Faglige kvalifikationer og faglig kompetenceudvikling 

På baggrund af departementets rolle som fagligt beredskab for 

ministeren, som ansvarlig for udformningen af forslag af væsentlig 

politisk rækkevidde og som varetager af internationale 

forhandlinger af væsentlig politik betydning lægges der særlig 

vægt på: 

faglig indsigt samt grundlæggende viden og færdigheder 

erhvervserfaring eller specialviden af betydning for udførelse af 


33

jobbet erfaring fra relevant jobrokering, internt i institutionen, 

mellem ministeriets institutioner og eksternt/mobilitet efter- og 

videreuddannelse 

Herudover vil det normalt være en almindelig forudsætning, at 

de almene kundskaber inden for mundtlig og skriftlig udtryksevne 

og inden for et eller flere fremmedsprog har et højt kvalitetsniveau. 

2.Personlige kvalifikationer og evne til at anvende faglige kvalifikationer 

.... 

3.Sociale kvalifikationer og fleksibilitet 

.... 

4.Andre supplerende forhold 

.... 


34

4.2.3. Funktionstillæg 

Funktionstillæg knytter sig til varetagelsen af konkrete funktioner, 

f.eks. særlige opgaver, ulemper knyttet til bestemte opgaver og lignende. 

Funktionstillæg er som udgangspunkt en midlertidig løndel, idet 

tillægget normalt ydes så længe funktionen varetages. I situationer, 

hvor funktionen udgør en integreret del af stillingsindholdet, kan 

der dog være tale om en varig løndel. 


• giver mulighed for at tiltrække medarbejdere til bestemte 

funktioner/stillinger 

• giver mulighed for at vise, at et område prioriteres højt 

• giver mulighed for at vise, at påtagelse af et ansvar belønnes 

• giver mulighed for en alternativ karrierevej (specialistfunktioner) 

• kan kompensere for særlige ulemper 

• honorerer specielle krav (funktioner) 


• kan medføre manglende fleksibilitet (uvilje til at påtage sig 

opgaver medmindre der udløses tillæg) 

• kan medføre organisatorisk stivhed (skabe modstand mod 

forandringer) 

• indebærer risiko for at fastsætte løn under hensyntagen til den 

aktuelle stillingsindehaver fremfor at vurdere den konkrete 

funktion (kan medføre manglende fleksibilitet for ledelsen ved 

nybesættelse) 


35

Eksempel på funktionstillæg fra et departement 

Der kan efter konkret forhandling ydes funktionstillæg til medarbejdere, som 

varetager en særlig specialistfunktion, eller en funktion, hvortil der stilles særlige 

krav med hensyn til selvstændighed og ansvar. 

Som eksempler på funktioner kan nævnes: 

• stedfortræder for chefen 

• formandskab eller sekretær for større udvalg og kommissioner m.v. 

• repræsentation af ministeriet i "tungere" eksterne udvalg m.v. 

• specialiststilling, som kræver særlig viden 

• stillinger som IT-ansvarlig på forskellige niveauer i organisationen 

• sekretærer for topledelsen 

De nævnte eksempler på funktioner er ikke udtømmende, og andre funktioner, hvor 

der stilles særlige krav til selvstændighed og ansvar, vil også efter en konkret 

forhandling kunne udløse funktionstillæg. 

Der skal i øvrigt løbende ske en vurdering af funktionens indhold og opgaver og 

herunder af, om funktionen fortsat berettiger til et funktionstillæg. 

Der skal f.eks. til en funktion som stedfortræder for chefen være klarhed om 

funktionens indhold og kompetence, og stedfortræderen skal have de kvalifikationer, 

som er nødvendige for i det daglige arbejde at kunne varetage ledelsesfunktioner 

i chefens fravær. 

For f.eks. projektledere og sekretærer for større udvalg og kommissioner mv. skal 

der foretages en bedømmelse af, om arbejdet i særlig grad indebærer et selvstændigt 

ansvar .. . 

Funktionstillæg er knyttet til funktionen og vil ikke kunne ydes efter funktionens 

ophør. 


36

4.2.4. Resultatløn 

Resultatløn kan anvendes som et supplement til de øvrige tillægsdele 

og udbetales for et produceret resultat i en given måleperiode, 

hvor en medarbejder eller en gruppe af medarbejdere har nået nogle 

på forhånd definerede kvantitative og/eller kvalitative mål. Netop 

indgåelse af aftaler om mål og løn adskiller resultatløn fra 

kvalifikationslønnen, hvor der ligeledes er mulighed for at honorere 

den særlig gode indsats. Resultatløn udbetales typisk som 

engangsvederlag i måleperioden. 

Forudsætningen for at kunne anvende resultatløn er, at der kan opstilles 

målbare/kontrollerbare mål, ligesom den eller de, der skal 

måles, rent faktisk skal 


have mulighed for at påvirke 

resultatet. 

• øger ofte produktiviteten 

• skaber klarhed i organisationen omkring prioriteringer, 

ol. 

• skaber klar sammenhæng mellem løn og produktion 

• giver mulighed for at honorere både individuelle 

og gruppevise præstationer 

• skaber stor fokus på de enkelte måleområder 

• skaber succesoplevelser ved opnåelse af mål 

• kan anvendes i forbindelse med rekruttering og 

fastholdelse 


• fjerner ofte fokus fra områder der ikke måles på 

(skrævvridning) 

• indebærer risiko for lavere produktivitet ved for 

lavt fastsatte mål 

• indebærer risiko for at demotivere ved fastsættelse 

af urealistisk høje mål. 

• kan være vanskeligt at anvende ved svært 

målbare arbejdsopgaver/-områder 

• manglende fleksibilitet, hvis der ikke fastlægges 

tværgående mål 

Resultatløn er et løninstrument, 

som med fordel kan 

anvendes både til at honorere 

grupper og enkeltpersoner. 

Man har flere steder 

gode erfaringer med at 

kombinere resultatlønsordninger, 

så der udmøntes 

såvel en kollektiv som en 

individuel del. Det giver 

mulighed for at opsætte 

gruppemål og honorere 

både gruppens samlede 

præstationer og enkeltpersoner, 

som yder en særlig 

indsats. 


37

Den "optimale effekt" af et resultatlønssystem 

opnås bedst, hvis alle, som kan 

have indflydelse på målopfyldelsen, er 

omfattet af ordningen. Det udelukker 

dog ikke, at der kan gennemføres 

snævrere pilotprojekter o.lign. 

Eksempel på 

resultatløn i Kulturministeriets 

lønpolitik 

Medarbejdere får som en form 

4.3. Tillæggenes varighed 

for resultatkontrakt stillet i udsigt, at 

de vil få et nærmere aftalt beløb. En 

forudsætning kan være, at en opgave 

Kvalifikationstillæg og funk- løses rettidigt og kvalificeret samtidig med, 

tionstillæg kan have forskel- at det daglige arbejde varetages tilfredsstillig 

varighed; der kan aftales lende. Resultatløn kan også ydes i forbin- 

henholdsvis varige og midlerdelse med løsning af højt prioriterede 

tidige tillæg samt engangsveder- opgaver eller projekter. Resultatlønnen 

lag. Det indebærer forskellige for- ydes typisk som engangsvederlag 

dele og ulemper - alt efter hvilken enten til enkeltpersoner eller til 

situation man står i, og hvilken ef- grupper af personer, eventuelt 

fekt man vil opnå. 

til projektsamarbejde 

mellem AC’ere og 

4.3.1. Varige tillæg 

kontorfunktionærer. 

Et varigt tillæg er et tillæg der ydes uden 

tids- eller opgavebegrænsning, 

og knytter sig til per- Fordele/muligheder ved varige tillæg 

sonen eller opgavevaretag- • har stor effekt i forbindelse med rekrutterings- og 

elsen. 

fastholdelsessituationer 

• har stor umiddelbar motivationsskabende effekt 

• har stor betydning for den enkelte medarbejder 

(påregnelig indtægt) 

Ulemper/risici ved varige tillæg 

• indskrænker den lokale ledelses råderum (løbende 

belastnning på lønsummen) 

• den motiverede effekt forsvinder/mindskes med 

tiden 

• indebærer risiko for lønglidning 

• kan være svære at komme af med, hvis kvalifikationerne 

forsvinder eller bliver uaktuelle 


38

4.3.2. Midlertidige tillæg 

Et midlertidigt tillæg er et tillæg, som er tids- eller opgavebegrænset. 


• har en motivationsskabende effekt og kan anvendes flere gange 

overfor den samme medarbejder 

• er velegnet til i en periode at rette fokus på et givet projekt/en 

given aktivitet 

• konsekvensen af eventuelle fejltagelser (tillæg til medarbejdere 

der ikke burde have haft det) er begrænset 

• belaster kun lønbudgettet i en begrænset periode 


• indebærer en begrænset effekt i rekrutterings- og fastholdelsessituationer 

• skaber usikkerhed for den enkelte medarbejder (vil det midlertidige 

tillæg blive forlænget?) 

• kan have en demotiverende effekt, hvis et tillæg ikke bliver 

forlænget 

4.3.3. Engangsvederlag 

Engangsvederlag kan bruges 

bagudrettet til at honorere en 

konkret præstation eller en 

kvalificeret indsats. - Det kan 

også anvendes fremadrettet, 

som led i en resultatlønsaftale, 

hvor opnåelsen af på 

forhånd opstillede mål udløser 

tillæg. 


• er velegnet til at skabe fokus 

på indsats og resultater 

• indebærer maksimal fleksibilitet 

i relation til institutionens 

budget 

• skaber ikke nødvendigvis 

forventning om nye tillæg 


• er normalt uegnet i 

rekrutterings- og 

fastholdelsessituationer 


39

4.4. Forhåndsaftaler 

Ved en forhåndsaftale forstås en aftale om ydelse af tillæg, hvor 

formen for lønændringen er fastlagt med henblik på automatisk udmøntning 

af tillæg, når de på forhånd aftalte betingelser er opfyldt. 

Målet med de nye lønsystemer har bl.a. været at skabe en høj grad 

af fleksibilitet for den lokale ledelse. 

Forhåndsaftaler kan indebære en be- Fordele/muligheder 

grænsning af denne nyvundne flek- • kan motivere medarbejderne i forhold til 

sibilitet. Denne vil kunne ske, hvis bestemte mål 

man binder meget store dele af den • skal ikke forhandles fra gang til gang 

disponible lønsum i forhåndsaftaler. 

Herved vil der f.eks. ikke være mulighed 

for en hurtig reaktion i forbin- Ulemper/risici 

delse med opståede rekrutterings- • binder institutionens lønsum (giver kun 

eller fastholdelsesbehov. 

begrenset økonomisk spillerum til at 

anvende andre lønelementer) 

På den anden side bliver målfastsættel- • indebærer risiko for uhensigtsmæssig 

sen mere synlig for medarbejderne ved medarbejderadfærd 

indgåelse af forhåndsaftaler, hvilket • kan være svære at komme af med igen 

kan øge medarbejdernes motivation til 

at nå de fastsatte mål. 

4.5. Sammensætning af lønelementer 

Valget af lønelementer skal ses i en sammenhæng. Det er ikke et 

spørgsmål om enten engangsvederlag eller varige tillæg - eller funktionstillæg 

eller resultatløn. Det afgørende er, at institutionerne bruger 

de forskellige muligheder i de situationer, hvor det er relevant. 

Man kan f.eks. forestille sig, at der i nogle afdelinger af en institution 

primært anvendes resultatløn og i andre kvalifikationstillæg. 

Det vil i mange tilfælde være hensigtsmæssigt, at en medarbejders 

løn er sammensat af flere lønelementer - hvoraf nogle måske er 

varige mens andre er midlertidige - bl.a. for finde et kompromis 

mellem medarbejderens ønske om en vis stabilitet i indkomstgrundlaget 

og arbejdsgiverens interesse i maksimal fleksibilitet i 

løndannelsen og -budgettet. 


40

I nogle tilfælde kan det være 

hensigtsmæssigt, at tillæg først ydes som 

engangsvederlag og dernæst som midlertidigt f.eks. over 2 år. Når 

det så er konstateret, at medarbejderen fortsat udvikler sig hensigtsmæssigt 

og f.eks. fastholder et højt kvalitetsniveau, så kan man vælge 

at yde et varigt tillæg. Det vil mindske risikoen for at yde varige 

tillæg for en indsats eller kvalifikationer, som er til stede her-og-nu, 

men som senere viser sig ikke at holde niveauet - eller kvalifikationer 

måske er så specifikke, at der ikke er behov for dem i et længere 

perspektiv. Der henvises i øvrigt til Vejledning om nye lønsystemer 

i staten" vedrørende mulighederne for opsigelse af tillæg. 

Det har af og til været fremført i forhold til lokallønsordningen, at 

den i for høj grad medførte en bagudrettet aflønning, og det derfor 

var vanskeligt at anvende løn som en motiverende faktor. 

Det nye lønsystem indeholder et mere fremadrettet perspektiv, f.eks. 

fremgår det af nogle institutioners lønpolitik, at man vil anvende et 

tillæg, hvor en del af tillægget ydes inden arbejdsopgaven udføres 

og resten efterfølgende. 

Det afgørende er imidlertid sammenkoblingen mellem lønnen og 

målfastsættelsen. Det er opstillingen af mål for medarbejderne, og 

at dette relateres til løndannelsen, som kan gøre de nye lønsystemer 

mere fremadrettede end tidligere. 

4.6. Elementer der påvirker lønpolitikken 

Efterfølgende er angivet nogle af de forhold, der kan få betydning 

for udformningen af lønpolitikken. Det er ikke hensigten at give 


41

estemte anbefalinger til, hvilken lønpolitik den enkelte institution 

skal vælge, men at omtale nogle af de forhold det vil være hensigtsmæssigt 

at medtænke ved udformningen af lønpolitikken. 

a. Konkrete erfaringer 

Nogle institutioner vil have en række gode erfaringer, der kan arbejdes 

videre med. Et eksempel kunne være en aftale, der indeholder 

kriterier for ydelse af lokallønstillæg, hvor instrumentet har fremmet 

såvel institutionens mål som personalepolitikken. 

Omvendt kan dårlige erfaringer med lokalløn vise, at man bør gå en 

anden vej. Eksempelvis vil det være nødvendigt at blive enige om 

nogle nye kriterier, hvis det har vist sig, at de aftalte kriterier var 

uanvendelige, f.eks. fordi de var for generelle eller ikke i tilstrækkeligt 

omfang relaterede sig til institutionens overordnede målsætninger. 

Spørgsmål til læseren 

• Hvilke kriterier anvendes i lokallønsordningen? 

• Hvordan hænger de sammen med institutionens mål og personalepolitik? 

• Hvilke af kriterierne kan stadig anvendes, og er det relevant at 

foretage justeringer i forhold til sammenhængen mellem mål, 

personalepolitik og løn? 

• Er de hidtidige valg og kombinationer af varige, midlertidige og/ 

eller engangsvederlag stadig relevante, og skal der eventuelt 

foretages justeringer? 

b. Arbejdsopgaver 

Den statslige sektors opgaver er mangfoldige og dækker et bredt 

spektrum fra serviceopgaver til myndighedsopgaver, hvoraf nogle 

er mere driftsprægede mens andre er mere policyprægede. Endelig 

beskæftiger en del institutioner sig med forskning og undervisning. 


42

I nogle tilfælde kan det være relevant, at der i lønpolitikken tages 

højde for eventuelle forskelle, f.eks. i en institution, hvor en eller 

flere afdeling(er) er meget driftsorienterede, mens andre er mere 

udviklingsorienterede. 

I nogle tilfælde bør effekten af at formulere en differentieret lønpolitik 

overvejes nøje. I relation til fusionerede virksomheder/institutioner, 

som typisk har forskellige interne kulturer, kan lønpolitikken 

forstærke disse forskelle fremfor at nedbryde dem. 


• Hvilke primære arbejdsopgaver kendetegner institutionen? 

• Er der forskel på karakteren af arbejdsopgaverne for de enkelte 

afdelinger/kontorer mv.? 

• Skal evt. forskelle have en konsekvens ift. lønpolitikken? 

c. Medarbejdersammensætning 

Medarbejdernes gennemsnitsalder på samtlige statslige arbejdspladser 

er 42,4 år, men med betydelige udsving fra ca. 33 år til 55 år 2 . 

Der er således stor forskel på medarbejdernes aldersprofil på forskellige 

statslige arbejdspladser. 

Arbejdspladser med meget unge medarbejdere kan måske have brug 

for at tiltrække eller fastholde flere ældre for at sikre kontinuitet og 

oplæring af nye medarbejdere. Omvendt har institutioner med mange 

ældre medarbejdere måske et behov for flere unge for at få tilført 

institutionen ny dynamik og anderledes ideer. Det kan også være 

hensigtsmæssigt for at undgå et pludseligt generationsskifte og et 

deraf følgende kompetenceproblem. Dette bør overvejes i forbindelse 

med ydelse af tillæg. 

“Kompetenceproblemer” kan modvirkes ved at anvende løn som 

redskab til at udvikle de kompetencer hos medarbejderne, som institutionen 

måtte have behov for. 

2 Jf. Statens personaleforbrug, Finansministeriet, August 1997. 


43


• Hvordan er aldersprofilen og gennemsnitsalderen for medarbejderne 

i institutionen? 

• Kan den forventes at ændre sig indenfor de næste 5 år? 

• Er den tilfredsstillende eller skal løn anvendes som redskab til 

fastholdelse eller rekruttering med henblik på at ændre på 

forholdene? 

• Skal løn anvendes som en del af institutionens seniorpolitik? 

d. Personaleomsætning 

Nogle institutioner har en høj personaleomsætning og anser dette 

som yderst positivt, idet man hele tiden får tilført viden og inspiration 

udefra. Andre ser det som et problem, idet oplæringsbyrden i 

forhold til de nyankomne er stor, og behovet for at bibeholde erfaring 

i institutionen ikke tilgodeses i tilstrækkelig grad. 

Omvendt er der nogle, der i dag har en meget lav personaleomsætning. 

Her vil løninstrumentet naturligvis kunne anvendes til at øge 

denne - f.eks. ved at anvende lokale mobilitetstillæg, hvortil der 

knyttet en betingelse om, at institutionen kan anvende de færdigheder 

medarbejderen - gennem sin mobilitet - har erhvervet. 

Personalesammensætningen har også stor indflydelse på personaleomsætningen, 

idet nogle personalegrupper er mere mobile end andre. 

Hvis man ønsker at ændre personaleomsætningen, skal man være 

opmærksom på, at løn - også i denne sammenhæng - kun er ét blandt 

flere parametre. F.eks. kan arbejdsforholdene og tilrettelæggelsen 

af arbejdsopgaverne have lige så stor betydning. 


• Hvor høj/lav er personaleomsætningen i institutionen? 

• Skal der ændres herpå? 

• Skal løn bruges til at ændre på personaleomsætningen, eller 

skal der satses på andre midler? 


44

e. Kultur 

De statslige institutioner har meget forskellige værdier og normer. 

De nye lønsystemer vil derfor blive modtaget meget forskelligt alt 

efter hvilken kultur, der findes på den enkelte institution. 

Det kan være relevant, at man ved udformningen af institutionens 

lønpolitik overvejer, om man vil bruge lønnen som kulturforstærker 

eller kulturforandrer. 

Lønnen og de kriterier, som tillæggene ydes på baggrund af, kan 

være med til at fremme et bestemt sæt af værdier og normer, som 

allerede eksisterer i institutionen, eller medvirke til at ændre de eksisterende 

værdier og normer. 

Eksempler på kulturændringer 

At svække 

• Uretfærdighedsfølelse 

• Faglig lukkethed 

• Faglig konkurrence mod de øvrige 

medarbejdere 

At fremme 

• Gøre lønforskelle forståelige og accepterede 

• Faglig åbenhed 

• Målopfyldelse samt det legitime i at 

medarbejderen konkurrerer mod sig selv 

• Faglig og personlig stolthed over egne 

præstationer 


45


• Hvilken kultur er der i jeres institution? Herunder hvad opfattes 

som rigtigt og forkert, hvad bedømmes som negativt og 

positivt? 

• Hvor vil I hen med jeres kultur? Herunder om I er tilfredse med 

den nuværende kultur og de værdier, der præger medarbejderne 

både som gruppe og som individer? 

• Hvad ønsker I at ændre på? Herunder hvad er rent faktisk 

muligt at ændre? 

• Hvilken rolle kan lønnen spille i denne sammenhæng? 

4.7. Kriterier for tillæg 

Formålet med, at ledelse og tillidsrepræsentanter bliver enige om 

overordnede kriterier for tillæg i forbindelse med formuleringen af 

institutionens lønpolitik, er bl.a. at sikre, at lønsystemet bliver gennemskueligt, 

således at begrundelserne for tillæg er synlige og acceptable 

for alle i institutionen. 

Kriterierne er samtidig med til at konkretisere indholdet i institutionens 

lønpolitik, og dermed til at skabe en yderligere sammenhæng 

mellem institutionens mål, personalepolitik (herunder kompetenceudvikling) 

og løn. 

Kriterierne bør afspejle institutionens mål - såvel de værdi- og normbaserede 

som de opgaverelaterede mål. For at sikre helheden og det 

tværorganisatoriske element i institutionen kan det i relation til 

kvalifikationstillæg være en fordel at operere med en kombination 

af både faglige, personlige og sociale kriterier. 

4.7.1. Antal og vægtning 

For nogle institutioner vil det være relevant at have få kriterier, mens 

andre vil foretrække at have mange. Helt overordnet er det vigtigt, 

at institutionens kriterier er så operative, at de rent faktisk siger noget. 

Kun herved har opstilling af kriterier en motiverende effekt. 


46

Få kriterier kan medføre en klarhed og gennemskuelighed i lønsystemet, 

men der er naturligvis en risiko for, at kriterierne bliver for 

generelle og dermed for ukonkrete til reelt at danne grundlag for 

tildeling af tillæg. 

Mange kriterier kan medføre større fleksibilitet, således at man ikke 

behøver at konstruere "tillempede" begrundelser for at yde en medarbejder 

et tillæg, som parterne er enige om, men som umiddelbart 

falder lidt uden for de opstillede kriterier. Mange kriterier kan imidlertid 

også blive meningsløse. Konsekvensen kan blive et kriterium 

til enhver lejlighed". 

Man kan vælge at vægte kriterierne. Dette kan være med til at give 

medarbejderne et klarere signal om de mål og resultater, som skal 

forfølges og den kompetenceudvikling som ønskes i institutionen, 

og dermed hvilken adfærd der forventes af medarbejderen. 

Vægtning af kriterierne må ikke medføre, at medarbejderne alene 

løber" efter de opgaver, hvor muligheden for at få tillæg er størst. 

Konsekvensen heraf kan meget nemt blive, at eksempelvis de driftsorienterede 

opgaver ikke løses optimalt. Så er intet vundet. Der bør 

derfor fastlægges kriterier, som både dækker udviklings- og driftsopgaver. 

4.7.2. Typer af kriterier 

Det er væsentligt, at kriterierne bliver tilpasset den enkelte institution, 

og at indholdet i de valgte kriterier drøftes indgående. 

På de næste sider er listet en række kriterier, som kunne danne grundlag 

for ydelse af kvalifikations- eller funktionstillæg. 


47

FAGLIGE KRITERIER 

• Faglig indsigt samt grundlæggende viden og færdigheder Jobkendskab 

• Kvalificeret faglig indsats 

• Specialviden af betydning for udførelse af jobbet 

• IT-færdigheder 

• Kommunikative færdigheder 

• Erfaring fra relevant jobrokering, internt i institutionen, mellem institutioner 

og eksternt 

• Analytiske evner/færdigheder 

• Relevant efter- og videreuddannelse 

PERSONLIGE KRITERIER 

• Ansvarlighed 

• Ressourcebevidsthed 

• Omstillingsvilje/-evne 

• Høj kvalitet til tiden 

• Stabilitet 

• Serviceorientering 

• Initiativ 

• Koordination 

• Resultatorientering 

• Effektivitet i opgaveløsningen 

• Fleksibilitet i opgaveløsningen 

• Forandringsorientering 

• Selvstændighed 

• Engagement 

• Strategisk tænkning 

• Overblik og evne til at systematisere 

• Kreativitet 

• Fornyelse, herunder fornyelse gennem mobilitet 

SOCIALE KRITERIER 

• Samarbejdsevne 

• Åbenhed 

• Hjælpsomhed 

• Respekt 

• Evne til at informere 

• Loyalitet 

• Deltagelse i tværgående projekter 

• Social ansvarlighed og fremme af kollegiale forhold 

• Helhedsforståelse 

• Omstillingsparathed og mobilitet 

Eksempler på kriterier for kvalifikationstillæg 


48

Opdelingen i faglige, personlige og sociale kriterier er ikke entydig, 

og nogle kriterier som f.eks. mobilitet kan gå igen i alle tre 

typer afhængig af synsvinklen. 

Opdelingen giver mulighed for at vælge en model, hvor medarbejderen 

skal have opfyldt kriterier indenfor alle tre kategorier for at 

opnå tillæg. Fordelen ved denne form for helhedsorientering er, at 

man kan tilgodese både det tværorganisatoriske element og det individuelle 

element. Herved kan man samtidig undgå at fokusere på 

en ensidig medarbejderprofil. 

EKSEMPLER PÅ KRITERIER FOR FUNKTIONSTILLÆG 

• Håndtering af specielle maskiner 

• Arbejdslederfunktioner 

• Stedfortræder eller souschef 

• Ansvar for driftsenhed 

• Koordinator for systemindrapportering 

• Udgående informationsvirksomhed 

• Formandskab eller sekretær for større udvalg og kommissioner 

mv. 

• Repræsentation af ministeriet i "tungere" eksterne udvalg mv. 

• Projektleder eller ansvarlig for større ekstraordinære arbejdsprojekter 

(udvalgsarbejde, arkivering o.a.) 

• Specialiststillinger som kræver særlig viden (IT-ansvarlig/ 

superbruger, budgetfunktion o.a.) 

• Sekretær for topledelsen 

• Undervisning på interne kurser i større omfang 

• Varetagelse af nødvendige men normalt mindre attraktive 

opgaver 

• Varetagelse af særlige planlægnings- eller koordinationsopgaver 

Der vil naturligvis være forskel på, hvilke kriterier der vil være relevante 

for de enkelte institutioner. 

Eksempler på kriterier 

for funktionstillæg 


49


• Hvilke kriterier er relevante for institutionen? 

• Ønskes der mange eller få kriterier? Herunder fordele og 

ulemper forbundet hermed? 

• Skal flere kriterier være opfyldt for at udløse tillæg? 

• Skal der være fælles kriterier for flere personalegrupper eller 

forskellige? 

• Skal der fastlægges et minimum- og/eller maksimumbeløb for 

tillæg? Herunder fordele og ulemper forbundet hermed? 

• Skal tillægsstørrelserne niveauinddeles? Herunder fordele og 

ulemper forbundet hermed? 

• Skal der være automatik mellem kriterier og tillæg? 

4.8. Checklisten 

Lønpolitikken er et centralt element i grundlaget for en målrettet og 

konstruktiv anvendelse af de nye lønsystemer, og der bør derfor tilstræbes 

størst mulig enighed herom mellem ledelsen og tillidsrepræsentanterne/medarbejderne. 

En fælles lønpolitik giver det bedste 

grundlag for håndtering af ansættelsessituationer, indgåelse af 

aftaler om tillæg og i det hele taget "adfærden" omkring løn i institutionen. 

Fastlæggelsen af en lønpolitik er imidlertid ikke et aftalespørgsmål 

i fagretlig forstand. Dvs. at i tilfælde hvor der ikke kan opnås enighed, 

kan ledelsen blive nødt til at formulere en lønpolitik for institutionen. 

Desuden kan brud på "aftalen" eller fortolkningstvister ikke 

forfølges i det fagretlige system. 

En lønpolitik må aldrig blive statisk, men skal løbende evalueres, 

justeres og udbygges. Det er her vigtigt, at også de daglige "brugere" 

– liniechefer, tillidsrepræsentanter og medarbejdere – føler et 

ansvar for løbende at gøre opmærksom på behov for ændringer. 

Herudover kan det være en god idé, hvis man bliver enige om – 

med et fast interval – at foretage en generel evaluering af institutionens 

lønpolitik. 


50

Nedenfor er forsøgt opstillet en checkliste over elementer, som det 

kunne overvejes at medtage i en lønpolitik. 

Checkliste 

Sammenhæng mellem mål, personalepolitik og løn. F.eks.: 

• Hvad er målet med lønpolitikken? 

• Hvilke elementer i personalepolitikken skal lønpolitikken fremme? 

• Er der særlige institutionsmål, der skal fremmes med løn? 

(Behandlet i afsnit 3) 

Hvem er omfattet af lønpolitikken? 

• Gælder lønpolitikken for alle personalegrupper? 

• Er der særlige forhold, der kun gælder nogle personalegrupper? 

Anvendelse og vægtning af lønelementerne? 

• Kvalifikationstillæg? 

• Funktionstillæg? 

• Resultatløn? 

(Behandlet i afsnit 4.2.) 

Størrelse og varighed af de forskellige tillæg? 

• Varige- eller midlertidige tillæg? 

• Engangsvederlag? 

• Forhåndsaftaler? 

(Behandlet i afsnit 4.3.) 

I hvilke situationer skal de forskellige tillægstyper ydes? 

- herunder fastlæggelse af konkrete kriterier 

• Rekruttering? 

• Fastholdelse? 

• Kompetenceudvikling/mobilitet? 

• Resultatopnåelse? 


51

Åbenhed eller lukkethed omkring løndannelsen? 

• Skal institutionen tage initiativ til intern offentliggørelse af 

medarbejdernes tillæg ? 

• Skal institutionen tage initiativ til intern offentliggørelse af 

chefernes tillæg? 

• Hvad skal offentliggøres (tillægsstørrelse, begrundelse)? 

(Behandles i afsnit 6.4.) 

Hvilken forhandlingsprocedure? 

• Hvor ofte skal der forhandles? 

• Ved nyansættelser? 

• For allerede ansatte? 

• Hvordan sikres et fælles datagrundlag/information om løn og 

budget i forbindelse med en forhandling? 

• Hvornår skal lønpolitikken evalueres? 

(Behandles i afsnit 7.6.) 

Det er ikke nødvendigvis alle elementer, som bør nedskrives i lønpolitikken 

- men det kan være en god ide at drøfte ovenstående. 

Den enkelte institution må finde frem til det, som passer bedst i den 

konkrete sammenhæng. 


52

Delegering og styring 


To umiddelbart modsatrettede forhold skal forenes med de nye lønsystemer; 

på den ene side skal løndannelsen decentraliseres så meget 

som muligt for at skabe en tæt sammenhæng mellem løn, funktioner, 

kvalifikationer og indsats, og på den anden side ønskes en 

fornuftig kontrol med lønudviklingen. 

Såfremt der ikke etableres de fornødne styringsredskaber i relation 

til det nye lønsystem, er der en risiko for, at institutionens lønudgifter 

stiger uden en tilsvarende stigende effektivitet eller bedre kvalitet. 

Det er derfor relevant at finde frem til en måde, hvorpå der kan 

udvikles en decentral lønstyring. 

Dette kapitel vil skitsere nogle modeller for, hvordan man på den 

enkelte institution kan delegere forhandlingsprocessen og dermed 

aftaleindgåelsen, samt hvilke konsekvenser det har for institutionens 

lønstyring. 

5.2. Decentralisering af aftalekompetence 

- sammenhæng forudsætter delegering 

En af de grundlæggende ideer med de nye lønsystemer er, at løndannelsen 

skal decentraliseres til det niveau, hvor viden om de faktiske 

arbejdsvilkår og medarbejderens kvalifikationer og indsats er 

størst. Formålet med dette er at skabe så tæt en sammenhæng som 

muligt mellem - på den ene side - medarbejderens kvalifikationer, 

indsats og resultater og - på den anden side - aflønningen af medarbejderen. 

Ideen er altså at anvende løn som motivationsfaktor i forhold 

til den enkelte medarbejder for herved at nå institutionens sam- 

KAPITEL 5 


53

lede mål. Den store udfordring ligger imidlertid i, hvordan det gøres 

på en måde, som passer bedst muligt til arbejdspladsen samtidig 

med, at der fastholdes en eller anden form for kontrol med lønudgiften. 

- overvejelser i forbindelse med delegeringen 

Den model, som vælges for decentralisering af aftalekompetencen, 

bør samtænkes med en model for decentralisering af lønbudgettet. 

Det kan være problematisk, hvis en chef har kompetencen til at indgå 

aftaler om tillæg, men samtidig ikke har noget budgetmæssigt ansvar/råderum. 

Et andet vigtigt element er linjechefens mulighed for - og vilje til - 

at varetage opgaven, ikke mindst hvis man vælger en relativ vidtgående 

delegeringsmodel, hvor linjechefen får hovedansvaret for løndannelsen. 

Krav om faglig 

sikkerhed 

Sagshåndtering 

Krav om 

hurtighed 

Den 

statslige 

leder 

Krav om mere 

personaleledelse 

“Ledelse” 

Krav om øget 

effektivitet 

Der stilles i dag meget store krav til den faglige sikkerhed og hurtighed 

i relation til sagshåndtering - ikke mindst i forbindelse med 

sager der direkte eller indirekte involverer det politiske niveau. Dette 

lægger ofte et stort pres på den enkelte linjechef, hvilket undertiden 

kan gøre det vanskeligt for linjechefen at afse den fornødne tid til 

personaleledelse. Hertil kommer, at mange linjechefer primært er 

udnævnt på baggrund af deres faglige kvaliteter. 


54

En decentralisering af løndannelsen til linjechefen indbærer alt andet 

lige mere arbejde for denne. Det bør derfor i denne sammenhæng 

overvejes, hvorledes man kan indrette forhandlings- og lønstyringssystemet, 

således at linjechefen i videst mulig omfang fritages 

for administrative funktioner, f.eks. at skulle føre regnskab over 

decentrale lønbudgetter, ol. 

En mere grundlæggende diskussion vedrører chefens mulighed for 

at kunne afse tilstrækkelig tid til personaleledelse, herunder de opgaver 

der følger af de nye lønsystemer, samtidig med, at den faglige 

kvalitet ikke forringes. Det er næppe realistisk "blot" at lægge nye 

opgaver oveni linjechefens nuværende opgaver. Resultatet heraf vil 

være kvalitetsmæssige forringelser og frustrerede chefer. 

Det er derfor væsentligt, at man i hver enkelt institution tager en 

drøftelse af linjechefens rolle - herunder topledelsens forventninger 

til linjecheferne - og mulighederne for organisatoriske ændringer, 

ændrede arbejdsgange, uddelegering af opgaver til medarbejderne 

m.v. 

- Delegeringsmodeller 

I det følgende opstilles forskellige modeller for, hvordan aftaleretten 

og lønbudgettet kan delegeres på ledelsesside i organisationen. 

Modellerne kan i et vist omfang betragtes som udviklingstrin. Dvs. 

at det kan være hensigtsmæssigt, at institutionen decentraliserer mere 

og mere over tid. Det vil give cheferne mulighed for gradvist at 

vænne sig til det nye lønsystem. 

En meget vidtgående delegering vil heller ikke have meget mening, 

hvis der kun er tale om yderst få "frie" lønmidler. Dette vil i mange 

institutioner være tilfældet i en overgang, indtil der skabes et større 

spillerum. 

Hvor vidtgående en model den enkelte institution bør sigte efter vil 

bl.a. afhænge af institutionens kultur og organisation. 


55

- Behov for en central buffer? 

Samtidig med en delegering af lønbudgettet kan det være hensigtsmæssigt, 

at der afsættes et beløb som en central buffer. Jo mere 

vidtgående en delegeringsmodel man vælger, desto større er behovet. 

Herfra er der mulighed for at hente penge, hvis særlige uforudsete 

behov skulle opstå, eksempelvis hvis institutionen pludselig 

mister nøglemedarbejdere og derfor med kort varsel skal ud og rekruttere 

medarbejdere med betydelig erhvervserfaring. 

MODELLER FOR DELEGERING AF AFTALERET OG BUDGET 

Personalechefens Linjechefens Delegering af 

kompetence kompetence lønbudget 

Model 1 

Model 2 

Model 3 

A 

B 

C 

Varige tillæg 

Midlertidige tillæg 





Central koordination/løbende 

opfølgning 

Forhandlingsudvalg/reference 

til 

højere chefniveau/ 

indhentet mandat1 1 Kan også anvendes i model 2 

2 Dvs. både basisløn og tillæg 

Indstiller til højere 

chefniveau/ 

Personalechef 










Intet decentralt 

budget 

Decentralt budget 

til tillæg 

Disponering over 

kontorets/ enhedens 

samlede budgetterede 

lønsum2 Ledelse, udvikling og løn 

56


• Stærk lønstyring 

• Forhandlingerne i personalesekretariatet, 

hvor kompetencen findes i forvejen 

• Lavt ressourceforbrug ift. løn- og personaleadministration 

• Mulighed for tværgående ensartethed 

• Lønglidningsproblemer minimeres 


• Manglende kendskab til medarbejdernes 

kvalifikationer og præstationer hos de 

centrale forhandlere 

• Begrænset sammenhæng mellem vurdering 

af medarbejderen og aflønning 

• Lønsystemet anvendes ikke optimalt som 

ledelsesværktøj, den motiverende effekt er 

f.eks. begrænset 

• Cheferne tilskyndes ikke til at tænke i både 

personaleledelse og faglighed 

- MODEL 1 

Model 1 vil mange kunne nikke 

genkendende til fra lokallønssystemet. 

Her forhandles alle 

typer af tillæg af administrations- 

eller personalechefen med 

tillidsrepræsentanten på baggrund 

af indstillinger fra medarbejderens 

nærmeste chef. Muligvis 

involveres andre cheflag også 

i indstillingen f.eks. afdelingschefer 

el. lign. 

Budgetmæssigt er der ikke afsat 

midler for det enkelte kontor, da 

alle typer tillæg aftales centralt 

af personalechefen. 

• Cheferne ansvarliggøres ikke som arbejds- Eftersom cheferne ikke pålæggivere 

og personaleledere 

ges noget budgetmæssigt ansvar, 

vil man kunne forvente at få betydeligt 

flere indstillinger end budgettet kan rumme. Det kan medføre 

mange "skuffede" forventninger fra medarbejderside og reducere 

linjechefen til en budbringer. 

- MODEL 2 

I model 2A lægges en vis aftalekompetence ud til chefer med 

personaleansvar. Den nærmeste chef har mulighed for at indgå aftale 

med tillidsrepræsentanten om engangsvederlag, mens midlertidige 

og varige tillæg forhandles på et højere niveau, typisk af personalechefen. 

En variant heraf (model 2B) er, at cheferne også kan indgå aftaler 

om midlertidige tillæg. Her fastholdes varige tillæg, der kan have 

størst konsekvenser for budgettet og lønudviklingen, som en central 

forhandling mellem personalechef og tillidsrepræsentant. 


57

Model 2C vil imidlertid klart betyde en yderligere decentralisering 

af løndannelsen i institutionen. Her forhandles alle tillæg - varigeog 

midlertidige tillæg og engangsvederlag - af linjechefen, men på 

baggrund af en central koordinering i ledelsesgruppen og en løbende 

opfølgning af forbruget af lønmidler mv. 

Det kan blive vanskeligere at styre lønudviklingen i institutionen i 

model 2 (A,B,C) end i model 1, men det vil i høj grad afhænge af, 

hvilken model for decentralisering af budgettet institutionen vælger. 

I model 2 er der afsat et budget til hver chef, inden for hvilket der 

kan forhandles. 

Det lokale budget kan fordeles på baggrund af forskellige kriterier 

f.eks.: 

• Årsværk/lønsum 

2A Fordele/muligheder 

• Arbejdsprogrammer/ 

• Stærk lønstyring 

handlingsplaner el.lign. • De primære forhandlinger foregår i 

• Præsterede resultater 

personalesekretariatet, hvor kompetencen 

• Markedsværdi 

findes i forvejen 

• Lavt ressourceforbrug ift. løn- og personale- 

Fordeling på årsværk eller lønsum administration 

kan umiddelbart virke tillokkende. • Cheferne tilskyndes i et vist omfang til at 

Det er et neutralt mål, og alle vil tænke i både personaleledelse og faglighed 

kunne gennemskue regnestykket. • Cheferne ansvarliggøres i et vist omfang 

Det kan imidlertid have en uhensigtsmæssig 

effekt. F.eks. er det 

ikke nødvendigvis muligt at hono- 

som arbejdsgivere og personaleledere 

rere de medarbejdere, som er mest Ulemper/risici 

belastede, eller at flytte midler til 

kontorer som har særlige 

rekrutterings- eller fastholdelsesproblemer 

som følge af markedssituationen 

for bestemte personalegrupper. 

• Manglende kendskab til medarbejdernes 

kvalifikationer og præstationer hos de 

centrale forhandlere 

• Begrænset sammenhæng mellem medarbejdernes 

kvalifikationer, præstationer og 

løn - dog tydeligere end i model 1 

En anden mulighed kunne være at 

• Lønsystemet anvendes endnu ikke optimalt 

som ledelsesværktøj, den motiverende 

effekt er f.eks. begrænset 


58

2B Fordele/muligheder 

• Forhandlinger af varige tillæg foregår i 

personalesekretariatet, hvor kompetencen 

findes i forvejen 

• Bedre sammenhæng mellem medarbejdernes 

kvalifikationer, præstationer og løn 

• Cheferne tilskyndes i større omfang end i 

model 2A til at tænke i både personaleledelse 

og faglighed 

• Cheferne ansvarliggøres i større omfang end 

i model 2A som arbejdsgivere og personaleledere 


• Lønstyring vanskeliggøres 

• Lønsystemet anvendes endnu ikke optimalt 

som ledelsesværktøj, f.eks. kan den 

motiverende effekt blive højere 

• Ressourceforbruget på løn- og personaleområdet 

er forøget i kontorerne/enhederne 

2C Fordele/muligheder 

• God sammenhæng mellem medarbejdernes 

kvalifikationer, indsats og løn 

• Optimal anvendelse af lønsystemet som 

ledelsesværktøj 

• Cheferne tilskyndes – i endnu højere grad 

end i model 2B - til at tænke i både personaleledelse 

og faglighed 

• Cheferne ansvarliggøres – i endnu højere 

grad end i model 2B - som arbejdsgivere og 

personaleledere 



• Øget ressourceforbrug ifm. forhandlinger og 

ift. løn- og personaleadministration 

• Tværgående hensyn i institutionen vanskeliggøres 

fordele lokale lønbudgetter på 

baggrund af enhedens arbejdsprogram. 

Fordelen ved denne 

model er, at chefen og medarbejderne 

tager arbejdsprogrammerne 

mere "seriøst" - både når 

de udarbejdes (tilpas ambitiøse, 

men samtidig realistiske) og undervejs 

(overholdelse af frister 

o.l.). 

Der er dog altid en risiko for, at 

arbejdsprogrammerne "pustes 

op" for at få tilført flere midler. 

Hvis midlerne i stedet fordeles 

ud fra de præsterede resultater, 

kan der tages højde for dette problem. 

Endelig kunne man fordele midlerne 

til tillæg på baggrund af en 

vurdering af personalegruppernes 

markedsværdi f.eks. således 

at kontorer/enheder med 

særlige rekrutterings- eller fastholdelsesproblemer 

tildeles flere 

midler end andre. 

De enkelte fordelingskriterier 

bør ikke stå alene - mindst af alle 

markedsværdien - men der bør 

findes et mix, der giver mulighed 

for at korrigere for eventuelle 

uhensigtsmæssigheder. 

Det er vigtigt, at både chefer og 

medarbejdere kan gennemskue 

"fordelingsnøglen". Det bør 


59

indgå i overvejelserne, at en fælles forståelse mellem ledelse og 

tillidsrepræsentanter er afgørende for en succes med de nye lønsystemer. 

Lønmidlernes fordeling er dog ikke aftalestof, dvs. at det 

er ledelsen, der har ansvaret for lønmidlernes endelige fordeling. 

- MODEL 3 

Model 3 er en mere radikal udgave 

af 2C. Her har chefen fuld 

rådighed over kontorets samlede 

lønbudget. Som modvægt hertil 

foreslås oprettet et forhandlingsudvalg, 

som ledes af personalechefen.Forhandlingsudvalget 

er sammensat af chefer, 

som har kompetence til at 

indgå aftaler om løn. Her drøftes 

de generelle retningslinjer og 

tværgående hensyn. 


• Løn anvendes som et ledelsesværktøj 

• God sammenhæng mellem medarbejdernes 

kvalifikationer, indsats og løn 

• Cheferne tilskyndes til at tænke i både 

personaleledelse og faglighed 

• Cheferne ansvarliggøres som arbejdsgivere 

og personaleledere 



• Øget ressourceforbrug ifm. forhandlinger og 

ift. løn- og personaleadministration 

• Tværgående hensyn i institutionen vanske- 

En variant af "forhandlingsudliggøresvalget" 

kunne være, at (kontor)- 

• Administrative problemer ift. decentralisechefen, 

inden der indgås aftale 

ring af hele lønsummen 

med tillidsrepræsentanten, skal 

opnå støtte til tillægget fra den 

nærmeste højere chef ("én over én princippet") eller indhente et 

mandat fra personalechefen. Det kan være for alle tillæg eller kun 

for flerårige/varige tillæg. 

Budgetmæssigt kan man gøre sig de samme overvejelser som i model 

2, men derudover har chefen i model 3 mulighed for at disponere 

over hele den faste løn. Dvs. at man f.eks. i forbindelse med vakancer 

kan vælge at anvende de ledige lønmidler til de øvrige medarbejdere. 

Uddelegering af alle lønmidler til de enkelte kontorer/enheder kan 

give en række andre administrative problemer. Løn under sygdom, 

barsel o.lign. skal i så fald også administreres her, idet der ikke er 


60

nogle centrale lønmidler. Ekspertisen på løn- og personaleområdet 

skal således være meget høj i de enkelte kontorer/enheder, og det 

vil kunne vanskeliggøre opretholdelsen af en ensartet løn- og personaleadministration 

i institutionen. 

Chefens mulighed for at prioritere imellem, om en stilling skal genbesættes 

eller lønmidlerne skal udmøntes som tillæg til de øvrige 

medarbejdere, kan muligvis medvirke til at skabe et mindre solidarisk 

arbejdsmiljø. 

En helt særlig problematik foreligger, hvis der pludselig opstår 

personaleflugt fra et kontor. Her vil chefen ofte være nødt til/fristet 

til at indgå aftale med tillidsrepræsentanten om at yde fastholdelsestillæg 

til de tilbageværende medarbejdere. Herved kan det være 

vanskeligt at få råd til at rekruttere nye medarbejdere til kontoret, 

navnlig hvis fastholdelsestillægget ydes som et varigt tillæg. 

- Tillægs størrelse som variabel 

En alternativ variant af model 2 og 3, som er bygget op omkring 

tillægstyper, kunne være tillægsstørrelser. Der kunne f.eks. fastsættes 

en øvre grænse for, hvor store tillæg en kontorchef kan indgå 

aftale med tillidsrepræsentanten om. Hvis et tillæg vil overskride 

denne størrelse, skal der indhentes mandat/accept fra et højere 

ledelsesniveau eller personalechefen, inden der indgås aftale med 

tillidsrepræsentanten. 

Fordelen ved en model, som bygger på tillægsstørrelser, er, at tværgående 

hensyn kan sikres. Det gør sig både gældende i forhold til at 

undgå forskelsbehandling af medarbejdere og i forhold til at styre 

forbruget af lønmidler. Det vil desuden være muligt i større omfang 

end i model 1 at sikre en sammenhæng mellem medarbejdernes 

kvalifikationer og indsats i forhold til aflønningen. 

Risikoen er, at der vil være en tendens til at nærme sig loftet for 

indgåelse af tillæg. 


61

- Nye organisationsformer 

De ovenfor skitserede modeller har alle udgangspunkt i en mere 

eller mindre hierarkisk opbygget organisation. Flere og flere statslige 

institutioner omstruktureres i dag og anvender nye organisations- 

Erhvervsministeriets departement 

Erhvervsministeriet har etableret en netværksorganisation med 3 faglige centre; erhvervspolitisk 

center, erhvervsøkonomisk center og erhvervsjuridisk center foruden et 

administrations- og et ministersekretariat, samt et juridisk sekretariat. 

Formålet med etablering af centerstrukturen har været at få en fladere struktur og at 

fokusere på opgaver og mål fremfor funktioner. De enkelte centre varetager både projektopgaver 

og driftsopgaver. 

Alle medarbejdere, der er forankret i et center har en af de tilknyttede chefer som personaleleder. 

Den faglige ledelse er knyttet til de enkelte opgaver og projekter, og det betyder i 

praksis, at en medarbejder ofte vil have en chef som faglig leder og en anden som 

personaleleder. 

I forbindelse med delegering af kompetence til forhandling af løn giver departementets 

organisationsform anledning til overvejelser på bl.a. følgende punkter: 

For det første vil en konsekvent delegering af lønfastsættelsen fordre, at også lønbudgettet 

decentraliseres, og det giver problemer i en flydende organisation som departementets. 

Da lønbudgettet for en stor dels vedkommende følger de enkelte projekter, vil den flydende 

organisation og løbende ændringer i budgetansvaret i centrene vanskeliggøre den 

langsigtede og samlede ressourcestyring, eftersom de fleste projekter kører over kortere 

perioder på 6-8 måneder. 

Det delte personale og ledelsesmæssige ansvar indebærer en gensidig forpligtelse de 2 

ledere imellem til at holde sig orienteret om den enkelte medarbejders samlede udvikling 

såvel fagligt som samarbejdsmæssigt m.v. I og med at der lægges op til en årlig lønforhandling, 

kan medarbejderne have haft mindst 1 personaleleder, og ofte 2 faglige ledere, 

der skal inddrages i forbindelse med en lønforhandling. Set i lyset af det forholdsvis 

store koordineringsbehov og den ressourceindsats en fuld decentralisering af kompetencen 

til lønforhandlinger vil kræve af chefer og tillidsrepræsentanter, har departementet 

fundet det hensigtsmæssigt ikke at decentralisere beslutningskompetencen. 


62

former som f.eks. selvstyrende grupper. Dette bør indgå i overvejelserne 

omkring valg af model for delegering af aftaleret og budget 

i det nye lønsystem. 

5.3. Ledelse og lønstyring 

Jo mere decentraliseret forhandlingsprocessen bliver i en institution, 

jo mere aktuelt bliver spørgsmålet om ledelse og lønstyring. 

Der findes forskellige måder at kontrollere lønudviklingen i institutioner 

med en udbredt grad af decentralisering. 

Som eksempler kan nævnes: 

• Tværgående koordinering i ledelsesgruppen 

• Chefløn ydes på baggrund af halv- eller helårlige vurderinger 

af chefernes evne til at håndtere løn- og personaleforhold 

• Lederudvikling 

- Tværgående koordinering 

Det bliver afgørende, at den øverste ledelse og ledelsesgruppen på 

tværs jævnligt følger og drøfter lønudviklingen i institutionen. Der 

findes en række værktøjer hertil f.eks. data over lønudvikling og - 

niveauer fra ISOLA (Informationssystem om løn- og ansættelsesvilkår), 

løbende statistisk opfølgning på lønforbrug (tildeling af tillæg 

mv.) og resterende lønmidler. Ud fra disse data bør ledelsen 

drøfte, om der føres en hensigtsmæssig lønpolitik, jf. desuden afsnit 

7: Nye lønsystemer i samspil med andre redskaber. 

Det er væsentligt - uanset hvilken delegeringsmodel man vælger - 

at der er en vis tværgående dialog i ledelsesgruppen, således at 

cheferne indbyrdes udveksler erfaringer. Herved undgås, at der udvikles 

for store forskelle i praktiseringen af institutionens lønpolitik. 

Samtidig er det helt centralt, at der er en høj grad af loyalitet i forhold 

til chefer på de underliggende niveauer. Det vil være direkte 


63

undergravende for linjechefens autoritet, hvis en utilfreds medarbejder 

kan gå et niveau op, og her få sin vilje. I dette tilfælde bør de 

to chefer drøfte, hvorvidt der - trods linjechefens tilbageholdenhed 

- skal ydes et tillæg. 

- Vurdering af cheferne 

Ledervurdering og "afsmitning" til chefløn er naturligvis elementer, 

som også kan indarbejdes i alle de ovenfor nævnte modeller, 

men det giver kun mening, hvis chefen har et reelt råderum/ansvar 

og dermed mulighed for at påvirke udfaldet. 

Hvis ledervurdering anvendes i denne sammenhæng, er det vigtigt 

at udarbejde succeskriterier, som har en tæt tilknytning til institutionens 

lønpolitik, således at cheferne ved, hvilken form for adfærd, 

den øverste ledelse vil honorere. 

- Lederudvikling 

Uanset hvilken model der vælges til organisering af den interne 

forhandlingsprocedure på ledelsesside, er det vigtigt, at opgaven 

kan løses forsvarligt; dvs. at chefer, som får delegeret kompetencen 

til at indgå aftaler om løntillæg, er "klædt på til opgaven". 

Cheferne skal vide, hvad det vil sige at forhandle, de skal kende de 

overordnede hensyn både til institutionen og omverdenen osv. Det 

kan være nødvendigt at gennemføre en egentlig lederuddannelse, 

hvor man fokuserer på den nye lederrolle i relation til det nye lønsystem. 

Man skal være varsom med at smide chefer, der ikke har erfaring 

med lønforhandling ud på for dybt vand, idet det f.eks. kan medføre 

en uhensigtsmæssigt lønudvikling og et uigennemsigtigt administreret 

og dermed ikke accepteret lønsystem. Omvendt må man også 

holde sig målet for øje - og det er meningen med de nye lønsystemer, 

at den som forhandler lønnen, bør være den, som har det største 

kendskab til kvalifikationer og resultater. 


64

- Fastsættelse af topchefens løn 

Det er uholdbart, hvis den enkelte topchef bringes i en situation, 

hvor han eller hun selv har umiddelbar indflydelse på eventuelle 

løntillæg til sig selv på anden måde end gennem opfyldelse af en 

direktørkontrakt eller lignende. Dette vil kunne ske, hvis kompetencen 

til at yde tillæg til topchefen delegeres til institutionen. Beslutning 

om ydelse af tillæg til topchefen i statslige institutioner 

skal derfor ske i departementet. 

5.4. Små institutioner 

Det kan måske umiddelbart være vanskeligt at få en lille institution 

med en flad struktur og som følge heraf få ledere til at passe ind i de 

ovenfor skitserede modeller. Men netop små institutioner vil kunne 

drage fordel af "den korte afstand" mellem top og bund i organisationen. 

Hvis institutionslederen også er den personaleansvarlige og 

afholder medarbejdersamtaler, er det sandsynligvis allerede i dag 

den pågældende, som indgår aftaler om løn. 

I stedet er det interessante perspektiv i denne sammenhæng typisk 

relationen til den styrelse, der refereres til. Der er forskel på, i hvilket 

omfang der er delegeret aftaleret til institutionslederne eller om 

disse kun har indstillingsret, dvs. at den egentlige aftale indgås i 

styrelsen eller departementet. 

Det er hensigtsmæssigt, at styrelser og departementer tager sådanne 

relationer op til overvejelse. Det kunne være fornuftigt at vælge at 

delegere aftaleretten og ansvaret for lønbudgettet til institutionsledelsen, 

hvis dette ikke allerede er sket. 


65

Løn og motivation 


Det er en af de grundlæggende forudsætninger bag lønreformen, at 

løn medvirker til at motivere medarbejderne. Men samtidig kan løn 

ikke stå alene - andre motivationsfremmende faktorer er lige så vigtige, 

f.eks. kompetenceudvikling, samarbejde med andre, selvstændighed 

i arbejdet mv. Desuden skal principperne for aflønningen 

være alment accepterede, hvis løn skal virke motiverende. 

Hvis løn skal have en motiverende effekt, og hvis anvendelsen af 

det nye lønsystem ikke skal medføre for mange konflikter, er det 

væsentligt, at lederen melder klart ud til medarbejderne. Det bliver 

bl.a. en udfordring for lederen at håndtere lønforskelle mellem medarbejderne. 

Dette kapitel vil derfor belyse sammenhængen mellem løn og motivation 

samt give nogle bud på, hvordan konflikter, som potentielt 

vil kunne opstå ved anvendelse af de nye lønsystemer, kan håndteres. 

6.2. Løn efter nye principper 

Løn har hidtil i vid udstrækning været baseret på kriterier som uddannelse, 

anciennitet og arbejdsstedets placering. Det vil forandre 

sig med de nye lønsystemer. Der vil fortsat indgå velkendte elementer 

som uddannelse og anciennitet i løndannelsen, men disse 

tillægges forholdsvis mindre vægt end tidligere. I stedet prioriteres 

medarbejdernes faktiske arbejdsindsats og reelle kvalifikationer. 

Fremover vil aflønning altså i højere grad basere sig på personlige 

og faglige kvalifikationer, funktioner og resultater. 

KAPITEL 6 


66

Principper for det 

tidligere lønsystem 

• Uddannelse 

• Anciennitet 

• Arbejdsstedets 

placering 

Principperne for aflønning i de nye lønsystemer afspejler 

den udvikling, den statslige sektor gennemgår 

i disse år. Medarbejderne har fået større og mere 

direkte ansvar i forhold til arbejdsopgaverne, 

udviklingen stiller 

nye krav til medarbejderne, 

stillingsindhold er blevet sværere at afgrænse 

og kvalifikationsbehovene er mere 

Principper for 

de nye lønsystemer 

varierede. Udviklingen kræver fleksibi- 

• Personlige og faglige 

litet, som vanskeligt vil kunne imøde- 

kvalifikationer 

kommes i et system, hvor lønnen er fast- • Funktioner 

lagt i lange, automatiske anciennitetsforløb. 

• Resultater 

Lokal- og cheflønsordningerne har introduceret de 

nye principper for løn. Mange steder har ledere og medarbejdere i 

de senere år fundet frem til gode modeller for anvendelsen af lokalløn. 

Her vil man allerede have nedbrudt nogle af de potentielle barrierer, 

der eventuelt måtte være i forhold til de nye lønsystemer. 

Selv om der selvfølgelig er forskel på en lokallønsordning, der har 

fungeret som en ekstra byggeklods ovenpå skalatrinslønnen og en 

reform af hele løndannelsen. 

Hvis kriterierne er kendte, accepterede og gennemskuelige, opnås 

den størst mulige accept. Det stiller således store krav til lederne 

om at etablere en synlig sammenhæng mellem resultatmål og honorering. 

Det er altså ikke kun lønsystemet i sig selv, men også måden 

det håndteres på, som er afgørende for medarbejdernes accept. 

Det gamle lønsystem har været opfattet som retfærdigt af mange, 

fordi lønnen er forudsigelig og stort set kun varierer fra medarbejder 

til medarbejder på baggrund af (centralt aftalte) objektive kriterier. 

Der er også tale om en historisk betinget retfærdighed. Lønsystemet 

har eksisteret i mange år, og man har accepteret, at "sådan er 

det bare" - selv om nogle medarbejdere måske af og til har sat spørgsmålstegn 

ved det rimelige i at aflønne efter anciennitet fremfor arbejdsindsats 

og reelle kvalifikationer. 


67

Den solidariske løndannelse og den deraf følgende opfattelse af 

begrebet "retfærdig løn" er en del af kulturen i den offentlige sektor. 

En accept af de nye lønsystemers principper for aflønning kræver 

derfor en justering af denne kultur. 

6.3. Hvordan motiveres medarbejderne? 

"Hvad er det, der motiverer medarbejdere til at yde en engageret 

indsats?" Det er et kompliceret spørgsmål, der er givet forskellige 

svar på. Det eneste der synes at være enighed om er, at motivation 

skabes i et samspil mellem flere faktorer. 

På kort sigt kan lønnen have stor betydning, men på længere sigt 

skal lønnen indarbejdes i en sammenhæng med f.eks. et spændende 

og udviklende arbejde for at få motiverende effekt. I den forbindelse 

er det særdeles vigtigt, at lederne bruger lønnen i et samspil 

med andre motivationsfremmende faktorer. 

Motivationsfremmende faktorer 

En undersøgelse foretaget af Finansministeriet (1997) viser følgende 

prioritering af en række motivationsskabende forhold: 

• At arbejdet er interessant og spændende 

• At ledelsen viser forståelse og respekt for de ansatte 

• At jeg føler, at jeg laver et godt stykke arbejde 

• At der er et godt kammeratskab på arbejdspladsen 

• At der er tryghed i ansættelsen 

• At arbejdsmiljøet er i orden 

• At lønnen er høj 

• At jeg selv kan bestemme en masse 

• At arbejdet ligger tæt ved min bopæl 

• At der er gode muligheder for efteruddannelse 

• At jeg selv kan bestemme arbejdstiden 

Af prioriteringen fremgår, at mange andre faktorer udover løn tillægges 

vægt, når medarbejderne vurderer et godt job. Det er imidlertid 

ikke ensbetydende med, at løn ikke virker motiverende. Men 

der er forskel på, hvad der motiverer i forskellige situationer. 


68

Lønforbedringer og lønforskelle kan være motiverende, når det gives 

for en god indsats eller gode kvalifikationer. Desuden er det 

formentlig afgørende, at det samlede lønniveau passer sammen med 

medarbejderens kvalifikationer og indsats, herunder den "pris" medarbejderen 

sætter på sig selv. Heri indgår også en relatering til kollegaer 

og andre, man normalt sammenligner sig med. 

Endelig har det betydning, at løn ikke hidtil har været noget, man 

som enkeltperson har haft indflydelse på som følge af de centralt 

aftalte, lange og automatiske lønforløb. Det har med andre ord ikke 

gjort nogen forskel, hvad medarbejderen mente om lønnen. Med de 

nye lønsystemer kommer der et andet fokus på lønnen lokalt. Det 

vil derfor være interessant over tid at betragte udviklingen i medarbejdernes 

holdninger til de forhold, der har betydning for jobbet. 

Der er andre motiver end løn. Først og fremmest er der nogle grundlæggende 

følelsesmæssige motiver som f.eks. tryghed og sikkerhed. 

Disse motiver er dybtliggende og erfaringsmæssigt svære at 

påvirke. Tryghed i ansættelsen kan f.eks. vægte mere end udsigten 

til højere løn. 

Præstationsmotivet er ligeledes betydningsfuldt. Det er vigtigt at 

være klar over, om en medarbejder er præstationsorientet. For nogle 

medarbejdere er den individuelle præstation ikke nær så afgørende 

som f.eks. opfattelsen af arbejdet som et "kald". 

Desuden spiller de sociale motiver en væsentlig rolle i forhold til 

arbejdspladsen. Medarbejdernes motiver kan være mere orienteret 

mod det sociale samvær end mod egne individuelle præstationer. 

De sociale motiver er vigtige i forhold til dannelse af grupper, netværk 

mv. og kan spille en rolle for holdningen til, om løntillæg skal 

tildeles enkeltvis eller gruppevis. 

Gruppenormer spiller en stor rolle blandt nogle faggrupper. Dette 

faktum må ledelsen forholde sig til, når der skal indføres nye lønsystemer. 

Dels kan en gruppe være imod de nye lønsystemer, dels 

kan gruppens normer overdøve de præstationsnormer, som ledelsen 

prøver at opstille, jf. kapitel 4.6. afsnit e. Kultur. 


69

Det er afgørende, at medarbejderen kan se koblingen mellem 

motivationsfremmende tiltag (herunder løn) og den arbejdsindsats, 

pågældende yder. Det skal være klart for den enkelte medarbejder, 

at arbejdsindsatsen fører til gunstigere vilkår i form af spændende 

opgaver, tildeling af tillæg, ros, ansvar mv. 

Feed-back 

• Lederen bør rose og rise medarbejderen for en konkret 

arbejdsindsats. På den måde vil feed-back være relateret 

til en bestemt situation og vil opleves motiverende. Feedback 

skal være specifik og gives i umiddelbar forlængelse 

af arbejdsopgavens udførelse. 

• Lederen bør så vidt muligt give feed-back mundtligt. 

Skriftlighed er ikke altid lige så motiverende - navnlig ikke 

hvis det alene sker som en kort påtegning på en sag. Den 

direkte kontakt er vigtig, fordi lederen herved bedre kan 

kommunikere med medarbejderen og bl.a. se vedkommendes 

reaktion. 

• Skal der gives negativ feed-back er den direkte kontakt 

afgørende. 

• Det er en god idé, at ledere bevæger sig rundt i organisationen, 

at de sætter sig ned og taler med medarbejderne, 

så de kan få en ordentlig snak om arbejdsindsats, resultater 

og måske forventninger til løn (og andre former for 

belønning). 

• Hvis der opstår usikkerhed i forbindelse med 

udmeldinger, f.eks. ved organisationsændringer, er det 

ligeledes vigtigt, at ledere bruger tid herpå, lytter og giver 

feed-back. 

• Feed-back skal også opfange arbejdspladsens "små 

begivenheder" - og må gerne være overraskende. En lille 

begivenhed kunne være positiv omtale i pressen, en 

venlig kundehenvendelse, eller tilfredshed med et fremsendt 

notat. 


70

Det er vigtigt, at lederen stiller krav til medarbejderne, roser og 

anerkender medarbejdernes indsats, samt kommer med konstruktiv 

kritik. Det kan påvirke medarbejderen i den ønskede retning, fordi 

processen rigtigt udført fører til øget selvtillid hos medarbejderen. 

Derimod vil lederen ved primært at fokusere på fejl og kontrol vise 

mistillid til medarbejderens evner, hvilket kan føre til en ringere 

arbejdsindsats. Hvis lederen helt undlader at give medarbejderen 

feed-back, kan det også få en negativ effekt. Det vil sandsynligvis 

blive opfattet som om, at lederen er ligeglad med den indsats, der 

ydes. 

6.4. Åbenhed og lukkethed omkring løn 

Det er en central diskussion blandt medarbejdere og ledere, i hvilket 

omfang der skal være åbenhed omkring løn. I den sammenhæng 

er offentlighedsloven et grundvilkår for offentligt ansatte, dvs. at 

man kan anmode om aktindsigt i personalesager og få oplyst bl.a. 

lønniveauet. Alene derfor vil det aldrig være muligt at hemmeligholde 

lønnen, som man f.eks. gør i nogle private virksomheder, hvis 

nogen bevidst satser på at bryde fortroligheden. 

Total lukkethed om løn virker efter al sandsynlighed ikke motiverende 

i den offentlige sektor på baggrund af mange års åbenhed om 

lønfastsættelsen. Lukkethed bevirker også, at man vanskeliggør brugen 

af løn som ledelsesredskab, og offentlighedsloven sætter som 

nævnt en grænse herfor. 

Det er imidlertid også usikkert, om total åbenhed virker motiverende. 

Nogle private virksomheder vælger at gøre præstationer synlige, 

men holde lønniveauet hemmeligt. 

Der findes grader af åbenhed, som kan være nyttige at overveje. 


71

Spørgsmål til læseren: 

• Skal ledelsen præsentere tildelingen af løntillæg for hele 

institutionen på et møde? 

• Skal den enkelte chef offentliggøre tildeling af tillæg i 

kontoret/enheden på et fælles møde? 

• Skal der være åbenhed om de negative tilbagemeldinger? 

• Skal ydelse af tillæg og begrundelser herfor offentliggøres 

i et evt. internt informationsblad el.lign.? 

• Er det alene præstationen (herunder begrundelsen for 

ydelse af tillæg), der skal være åbenhed om - men ikke 

beløbsstørrelserne? 

• Skal det overlades til tillidsrepræsentanten at orientere 

om løntillæg? 

• Kan den enkelte medarbejder vælge, at tillæggets størrelse 

ikke offentliggøres (med mindre der søges om 

aktindsigt i pågældendes personalesag)? 

Information om løn kan være et ømtåleligt punkt for nogle medarbejdere, 

hvorfor det for ledelsen kan være en fordel at ofre god tid 

på dette forhold. 

Det kan spille en rolle for spørgsmålet om åbenhed eller lukkethed, 

om cheflønningerne er kendte eller ej. Alt efter hvordan indstillingen 

generelt er til åbenhed om løn i institutionen, vil nogle 

medarbejdergrupper muligvis stille krav om, at også chefernes lønninger 

er kendte. Ledelsen må altså også tage stilling til, om der 

skal være forskel på graden af åbenhed for hhv. medarbejderes og 

chefers løn. 

6.5. Løndifferentiering 

Som nævnt ovenfor i afsnit 6.3. kan lønforskelle virke motiverende 

- men de kan også få den direkte modsatte effekt. Der skal altså 

udvises en vis omtanke ved anvendelsen af løndifferentiering. 

Nedenfor belyses, hvordan 2 chefer kan håndtere løndifferentiering 

og gennemføre de individuelle vurderinger, som bliver en vigtig 

ledelsesopgave under de nye lønsystemer. 


72

Eksempel: En kontorchef i et departement 

Departementet deltager i lønforsøg, og en del akademikere er overgået 

til nyt lønsystem. I et kontor findes nogle yngre medarbejdere, 

som går fuldt ind for de nye lønsystemer. Nu kan de vise, hvad de 

dur til og blive belønnet for deres indsats. Det er ikke nok med skulderklap 

fra kontorchefen eller andre chefer i departementet. De vil 

også gerne se resultatet i lønningsposen. 

Andre medarbejdere har sagt ja, men frygter, at de nye systemer 

skal gå ud over det gode arbejdsklima. Vil de unge bemægtige sig 

alle de spændende opgaver for at få tillæg? Bliver der nu ikke mere 

tid til fredagsrundstykker? Hvad med dem, der ikke kan følge med i 

ræset? Hvad med de lidt ældre, der er vant til en anden stil? 

Hvad kan kontorchefen gøre? 

• Synliggøre kriterierne for tildeling af tillæg 

• Lægge op til en åben drøftelse af kriterierne med både 

tilhængere og skeptikere 

• Selv gøre sin holdning klar over for medarbejderne, 

herunder gøre rede for, hvordan han/hun vil udmønte 

kriterierne i praksis (implementeringsplan) 

• Gennemføre samtaler med de mest sårbare 

• Afdække den enkelte medarbejders motiver (ud over 

lønnen) i forhold til arbejdssituationen 


73

Eksempel: En afdelingschef i en driftsorganisation 

Det aftales at etablere lønforsøg på en institution. Institutionen har 

ikke problemer med differentiering af lønnen. Medarbejderne er vant 

til at blive resultatvurderet. 

Institutionen vil – som led i forsøget – anvende resultatlønstillæg. 

Når lønforsøget umiddelbart accepteres skyldes det, at der i forvejen 

er mål for den enkelte medarbejders indsats. Der gennemføres i 

dagligdagen løbende målinger på resultater, og en gang i kvartalet 

får medarbejderen en oversigt over den enkeltes og gruppens indsats 

set i forhold til sidste og forrige kvartal. Desuden sammenlignes 

der med andre afdelinger. 

En gang om året udarbejdes et årsregnskab, der viser, i hvilket omfang 

målene er nået. Resultatet indgår ligeledes i forbindelse med 

medarbejdersamtalen. Som noget nyt drøftes der nu også resultatløn 

i den forbindelse. Alligevel breder der sig en vis usikkerhed i afdelingen. 

Vil resultatvurderingen føre til omfattende lønforskelle? Har 

alle de samme muligheder? 

Hvad kan afdelingschefen gøre? 

• Sikre feed-back til den enkelte medarbejder 

• Opstille klare mål for den enkelte medarbejder 

• Fortælle åbent om intentionerne med lønforsøget 

• Sikre at der også er tryghed i afdelingen - ikke kun 

resultatorientering 

• Informere bredere end hidtil 

Eksemplerne viser, at løndifferentiering kan have forskellige konsekvenser. 

Man skal især være opmærksom på, om medarbejderne 

er blevet præsenteret for baggrunden for lønforskellene - kender 

institutionens mål og visioner. 


74

• Det er vigtigt, at lønforskelle kan relateres til medarbejdernes 

kvalifikationer og indsats. 

• Det er en forudsætning for at opretholde et godt arbejdsklima, 

at lederen er opmærksom på signaler fra medarbejderne 

• Løndifferentiering kan virke ansporende for de 

præstationsorienterede medarbejdere på en måde, som 

både kan berøre arbejdsklimaet positivt og negativt. 

• Hos nogle medarbejdere kan lønforskelle måske føre til 

manglende selvtillid og dermed nedsat præstation. 

• Koblet til øvrige udviklingstiltag giver det mening at 

anvende løn som motivationsfaktor - og differentiere 

lønnen i kortere eller længere perioder. 

• Institutionens parathed til de nye lønsystemer afhænger 

også af lederens evne til at kunne motivere medarbejderne 

ud fra bløde værdier. 

• Information, gennemskuelighed og dialog om de nye 

lønsystemer er en forudsætning for at lønsystemerne 

modtages positivt. 

6.6. Håndtering af forskellige konfliktsituationer 

Nogle steder vil indførelse af de nye lønsystemer kunne medføre 

konflikter om lønforskelle mellem medarbejdere og ledelsen. En 

række af disse konflikter vil typisk opstå i forhold til linjechefen, 

andre i forhold til personalechefer og topchefer. 

Nedenfor er der vist eksempler på, hvordan lederen kan løse forskellige 

konfliktsituationer. 

Det skal understreges, at der i de fleste tilfælde vil være tale om en 

større kompleksitet i årsagssammenhænge og dermed løsningsmuligheder, 

end der her er mulighed for at belyse. 


75

Eksempel 1: 

Specialisten stiller krav 

om højere løn 

Handlemuligheder for lederen: 

En medarbejder siger han vil skifte job, 

• Vurder lignende kvalifikatio- 

hvis han ikke får et løntillæg. Arbejdsomners 

aflønning i institutionen 

rådet er specialiseret, og det er svært at 

og i andre institutioner/ virk- 

få kvalificeret arbejdskraft, men tillægsomheder 

for at skabe et samget 

vil ifølge chefen være “en skrue 

menligningsgrundlag, evt. ud fra 

uden ende”. Medarbejderen er 

lønstatistik 

allerede højt lønnet. 

• Opstil resultatkrav til den pågældende, 

så der er et konkret vurderingsgrundlag 

i det kommende år 

• Undersøg om kravet om løntillæg bunder i en generel utilfredshed, 

f.eks. med arbejdsopgaverne 

• Tilbyd i givet fald medarbejderen nye udfordringer som "alternativer" 

til løntillæg i det første år, og lav derefter en aftale om at 

revurdere lønnen. 

• Hvis ikke der kan findes en tilfredsstillende løsning, så lad være med 

at gå på kompromis - det må accepteres at medarbejderen rejser 

• Giv efter, hvis du bliver overbevist 

Eksempel 2: 


Enspænderen 

En medarbejder kæmper hårdt 

• Medarbejderen er fagligt dygtig, og du for at opnå en højere løn. Vedkommen- 

synes, han supplerer dig godt; men des arbejde for at få højere løn giver an- 

husk det er dig, der har ledelsesanledning til en række problemer i kontosvaret, 

og medarbejderens adfærd går ret, bl.a. fordi han holder viden for sig selv 

ud over resten af kontoret. 

og ikke hjælper kollegerne. Hans adfærd 

• Gennemfør en samtale under 4 øjne, er til tider næsten krævende og 

fortæl hvad du synes om hans adfærd. 

ubehagelig, men hans viden 

• Under samtalen afdækkes medarbejderens 

er vigtig for kontoret. 

motiver for at arbejde, aktuelle interesser i 

forhold til job og fremtidsplaner. 

• Bed ham om at prioritere de 2 eller 3 vigtigste områder for næste 

års indsats. 

• Giv medarbejderen ekstra udfordringer og drøft eventuelt udstationeringer, 

jobrotation eller lignende; selv om medarbejderen muligvis 

er “magtorienteret”, kan han godt have behov for nye udfordringer. 


76


Eksempel 3: Arbejdsgruppe 

• Gennemfør en drøftelse med dem, 

eller social gruppe? 

hvor I får mulighed for i fællesskab 

at gennemgå og analysere arbejds- 

En gruppe medarbejdere er imod indiviprocessen 

i gruppen; i hvilket 

dualisering af lønnen. De mener, at lønnen 

omfang er der tale om en egentlig 

skal vurderes i forhold til resultatet i hele 

arbejdsgruppe (f.eks. i form af 

enheden, og ikke i forhold til den enkelte, 

fælles projektarbejde med høj 

da arbejdsprocesserne er tilrettelagt såle- 

indbyrdes afhængighed) eller en 

des, at præstationerne er mere afhængig 

social gruppe (dvs. medarbejdere 

af gruppens indsats end af den enkeltes. 

som har en høj social samhørig- 

De mener desuden, at individualisering af 

hed)? 

lønnen vil give et dårligt arbejdsklima. 

• Drøft også fordele og ulemper ved 

individualisering af lønnen. 

• Du foreslår, at der opstilles mål for det kommende år, hvor både 

gruppen og den enkelte medarbejder vurderes. Dit argument for 

at holde fast i det individuelle er organisationens behov for at 

kende indholdet i og kvalifikationskravene til det enkelte stillingsindhold. 

• Det kan være rimeligt at acceptere forslaget om at vurdere den 

samlede gruppe, i det omfang det drejer sig om en naturligt 

afgrænset arbejdsgruppe og ikke blot medarbejdere som har et 

socialt fællesskab. 

• Det kan jo være, at medarbejderne har ret! Måske er det endda 

mere effektivt. 


• Start med at finde ud af, om medarbejderen 

er tilfreds med sin arbejdssituation. 

• Er der andre forhold i medarbejderens 

omgivelser, som har ændret 

sig? 

• Gennemfør efter din første kortlægning 

nogle korte samtaler, hvor du 

beder medarbejderen fremsætte 

ønsker til fremtidige opgaver. 

Eksempel 4: 

Når medarbejderen mister 

lysten til at arbejde 

En medarbejder er efter indførelsen af de 

nye lønsystemer blevet meget stille og indadvendt. 

Sygefraværet er desuden steget 

betydeligt. Vedkommende følte sig presset 

til at acceptere det nye lønsystem, og 

føler sig nu svigtet af både kontorchefen 

og kollegerne. 


77

• Opstil mål for disse opgaver og aftal opfølgningsdatoer. 

• Husk at give denne medarbejder grundig feed-back. Det kan 

være, at der ikke skal ydes løntillæg, men feed-back er ligeså 

vigtigt. Det handler om motivation, og den kan skabes på anden 

vis end ved tillæg. 


Eksempel 5: 

• Det er naturligvis vigtigt, at du har 

Specialisten der mobbes ud 

gjort dig overvejelser om mulige 

Der er ansat en ny type medarbejder i 

konsekvenser allerede inden 

afdelingen, som skal varetage en helt ny 

stillingen besættes. På trods 

specialiseret jobfunktion. Det har været nød- 

heraf kan det selvfølgelig godt 

vendigt at aftale en relativt høj løn for at tiltrække 

gå galt. Du bør gribe ind, så 

specialisten. Kollegerne er utilfredse, idet de 

snart du fornemmer, der er 

mener, at deres kvalifikationer er lige så gode 

noget galt. Alligevel har personen 

som specialistens. Specialisten bliver al- 

sagt op, og situationen vil sikkert 

drig integreret i kontoret, og kort tid 

gentage sig, medmindre du griber 

efter siger vedkommende op. 

ind omgående. 

• Indkald til et møde med personalechefen, 

hvor I drøfter specialistfunktionen og krav til 

kvalifikationer samt lønniveau i lignende stillinger. 

• Tilbyd samtaler med de personer, som har givet udtryk for 

utilfredshed. Konflikten kan handle om, at der sidder en eller 

flere medarbejdere, som synes, de selv burde varetage funktionen. 

• Hold fast i behovet for specialisten (hvis du mener, det er 

nødvendigt). 


78

Nye lønsystemer i samspil med 

andre redskaber 


Allerede i dag anvendes en lang række styringsværktøjer m.m. i 

institutionerne. En del af disse påvirkes af eller har berøringsflader 

til de nye lønsystemer. I dette kapitel ses kort på nogle af disse værktøjer 

f.eks. resultatstyring, ledervurdering og medarbejderudviklingssamtaler 

og deres relation til løn. Det er ikke hensigten at beskrive 

redskaberne - det er gjort i andre publikationer - men netop relationen 

til løn er i fokus. 

Desuden vil der blive set nærmere på, hvordan der kan "findes en 

rytme" i årets gang, så resultatstyring, kompetenceudvikling, ledervurdering, 

medarbejderudviklingssamtaler og lønforhandlinger mm. 

passes sammen. 

7.2. Årets gang 

Da lønreformen stiller helt nye krav til, hvordan løn skal sammentænkes 

med mål og personalepolitik, bliver det en udfordring at få 

placeret de enkelte elementer tidsmæssigt i institutionens "rytme". 

Skal målformuleringen ligge før eller efter medarbejderudviklingssamtalerne 

(MUS)? Skal ledervurderingen ligge efter lønforhandlingerne 

for medarbejderne? Hvornår skal resultatløn til 

chefer udbetales? Man bliver konfronteret med en række af den slags 

spørgsmål. Der findes ikke noget entydigt rigtigt eller forkert svar. 

Men der kan peges på nogle elementer, som det bør overvejes at 

tage højde for i planlægningen. 

Det er naturligvis helt centralt, at få sat løn i forhold til institutionens 

arbejde med mål- og resultatstyring. Er det f.eks. en kontrakt- 

KAPITEL 7 


79

styrelse, vil det være oplagt at overveje, hvordan de nye lønsystemer 

kan understøtte målopfyldelsen i resultatkontrakten (og i en eventuel 

direktørkontrakt og interne kontrakter). 

Opstilling af mål er udgangspunkt for al aktivitet i institutionen og 

bør derfor ligge et godt stykke tid før lønforhandlingerne, hvor 

målene er relevante. I en institution, som følger budgetåret, vil arbejdet 

med at formulere mål typisk ligge i december eller lige i 

begyndelsen af året, hvorimod det måske vil ligge i efteråret i en 

institution, som følger folketingsåret (f.eks. departementer). Eventuel 

udmøntning af resultatløn bør ske umiddelbart efter resultatopgørelsen 

- typisk i begyndelsen af året. 

Vurdering af ledere er et andet tema, som for mange vil være relevant 

at inddrage. Hvis der arbejdes med interne kontrakter i institutionen, 

kan det være hensigtsmæssigt, at ledervurderingen ligger 

tæt op af målformuleringen, hvis det er en del af formålet med ledervurderingen 

at komme med input til disse kontrakter. Omvendt kan 

der argumenteres for, at ledervurdering skal ligge i slutningen af 

resultatperioden, hvis det primært anvendes som en evaluering af 

"året der gik". 

Ledervurdering og MUS's placering i forhold til hinanden er væsentlig. 

Hvis topledelsen i forbindelse med lederudviklingssamtalen 

giver feed-back på, i hvilket omfang kontorets/enhedens indsats i 

det forgangne år har været tilfredsstillende, så er det hensigtsmæssigt 

at placere MUS efter denne samtale. Lederen vil efterfølgende 

i forbindelse med MUS kunne formidle topledelsens budskaber om 

kontorets indsats videre til den enkelte medarbejder og tage højde 

herfor i formulering af udviklingsplaner mv. for medarbejderne. 

Det vil i mange tilfælde være mest hensigtsmæssigt at placere MUS 

før lønforhandlingen - uanset om løn drøftes under MUS eller ej. 

Samtalen om og vurderingen af medarbejderens indsats og kvalifikationer 

vil under alle omstændigheder danne udgangspunkt for en 

senere forhandling af løn. 


80

Der er altså nogle elementer, det er mere logisk at placere i forlængelse 

af hinanden end andre. I sidste ende afhænger dette i høj grad 

af den konkrete sammenhæng dvs. institutionens rammevilkår. 

Nedenfor er opstillet et eksempel på, hvordan årets gang kunne se 

ud i en fiktiv institution. 

I en konkret sammenhæng kan dette imidlertid se helt anderledes 

ud. Nedenfor gennemgås et eksempel herpå fra en statslig styrelse. 

CASE 1: KONKURRENCESTYRELSEN 

Aktiviteter 

Periode 4: 

Forberedelse og 

lønforhandling 

Periode 3: 

Medarbejdersamtaler 

Periode 1: 

Målsætninger og strategier 

(kontrakter og arbejdsplaner) 

Opgørelse af resultater fra forrige år. 

Evt. resultatløn 

Periode 2: 

Ledervurdering 

- kontrakter 

Hvert år i december/januar indgås en resultatkontrakt og en direktørkontrakt 

mellem styrelsen og departementet. Kontrakten fastlægger 

en række produktivitets- og kvalitetsmål for styrelsens arbejde i det 

kommende år. På denne baggrund indgås der resultatkontrakter med 

de enkelte enheder, hvor der fastlægges produktivitets- og kvalitetsmål 

for det næste halve og hele år. Sammenhængen mellem enhedens 

mål og den enkelte medarbejders mål skabes både gennem 

medarbejderudviklingssamtalerne, kvalifikationslønsystemet og 

resultatlønsystemet, jf. næste side. 


81

- løn 

Der indføres i 1998 et kvalifikationslønsystem, hvor der på grundlag 

af styrelsens strategier og de løbende resultatkontrakter med 

departementet, med to års mellemrum opstilles en række kvalifikationskrav 

for de forskellige personalegrupper. Der aftales efterfølgende 

kvalifikationstillæg på grundlag af en årlig vurdering. 

Der indføres desuden et resultatlønsystem, hvor medarbejdere 

og chefer modtager resultatløn i forhold til på 

forhånd opstillede mål. Samtidig med enhedens resultatkontrakt 

for 1. halvår indgås en resultatlønkontrakt for 

hele kalenderåret. Halvdelen af resultatlønnen udbetales 

kollektivt (med samme beløb) til medarbejdere og chef, 

den anden halvdel efter individuel bedømmelse, hvor 

chefen vurderer medarbejderne og direktionen inddrager 

enhedens (og chefens) resultater i cheflønsbedømmelsen, 

der danner grundlag for chefløn. 

- ledervurdering og udvikling 

Der er indført et ledervurderings- og udviklingssystem, hvor lederne 

hvert år (i løbet af foråret) af medarbejdere, kolleger og direktion 

får feed-back på deres ledelse, i det år som er gået. Resultaterne 

heraf indgår sammen med lederens resultater i en lederudviklingssamtale 

og i direktionens individuelle bedømmelse af cheferne i 

forbindelse med fastsættelse af chefløn. 

- medarbejderudviklingssamtaler 

Efter sommerferien gennemføres medarbejderudviklingssamtaler 

(MUS) med samtlige medarbejdere. I drøftelserne om kompetenceudvikling 

kan indgå den netop gennemførte kvalifikationsvurdering. 

På grundlag af MUS planlægges styrelsens uddannelsestiltag for 

det kommende år. 

Årets gang 

I Konkurrencestyrelsen har man af hensyn til driften ønsket at sprede 

de forskellige aktiviteter ud over året, selvom der logisk er meget, 

der taler for at lægge næsten alle aktiviteterne i begyndelsen af året. 


82

Indgåelse af kontrakter og resultatlønsaftaler for det kommende år 

er placeret i december for at få lagt linjerne for styrelsens arbejde så 

tidligt som muligt. Der indgås kontorkontrakter to gange årligt henholdsvis 

december og juni. Resultatløn og direktørløn for det foregående 

år og dermed evaluering af resultatopfyldelsen ligger naturligt 

i januar, når året er afsluttet. 

I løbet af foråret gennemføres chefvurderingerne, efterfølgende afholdes 

lederudviklingssamtalerne. Medarbejdernes kvalifikationslønsvurderinger 

er ligeledes placeret i foråret. Både chefer og medarbejdere 

vurderes på baggrund af det sidste års arbejde og resultater. 

Forhandlingerne om tillæg til medarbejderne og chefløn gennemføres 

inden sommerferien. Forhandlingerne tager udgangspunkt i 

forårets vurderinger af chefers og medarbejderes indsats og kvalifikationer. 

På denne måde skabes der grundlag for et overblik og en 

samlet afvejning af udviklingshensyn i lønforhandlingerne for såvel 

chefer som medarbejdere. 

Nedenfor er de forskellige elementer sat ind i en tidsmæssig rækkefølge. 

1/December: 

Indgåelse af styrelsens 

resultatkontrakt, direktørkontrakt, 

kontorkontrakter 

og resultatlønsaftaler for 

medarbejdere 

6/September: 

Medarbejderudviklingssamtaler 

2/Januar: 

Udmøntning af 

direktørløn og resultatløn 

5/Juni: 

Udmøntning af chefløn og 

tillæg til medarbejdere. 

Indgåelse af kontorkontrakt 

3/Februar-marts: 

Ledervurdering 

4/April: 

Lederudviklingssamtaler,medarbejderkvalifikationsvurdering 


83

7.3. Visioner, målsætninger og strategier 

En helt grundlæggende forudsætning for at arbejde med de nye lønsystemer 

er, at institutionen har formuleret visioner, mål og strategier 

for organisationen. Hvis ikke dette arbejde er gjort, er det vanskeligt 

at vide, hvad lønsystemet skal "bruges til". De fleste institutioner 

har efterhånden arbejdet med forskellige mål- og resultatstyringssystemer 

i en del år. Kunsten er nu at koble dette sammen 

med lønnen. 

Værktøjer til kobling af mål og løn er bl.a. kontrakter og arbejdsprogrammer. 

7.3.1. Kontrakter og arbejdsplaner 

Formålet med resultatstyring er: 

• At sætte mål for indsatsen på en række vigtige områder 

• At tydeliggøre ansvars- og kompetenceforhold 

• At give ledere og medarbejdere en fælles forståelse af 

succeskriterier 

• At synliggøre resultaterne over for omverdenen 

Der kan arbejdes med resultatstyring på flere måder. Nogle institutioner 

opbygger egentlige "kontrakt-kæder", andre udformer interne 

arbejdsprogrammer, og der findes naturligvis også andre variationer 

heraf. 

En intern kontrakt er en kontrakt, der indgås mellem chefer på forskellige 

niveauer om mål for en given periode f.eks. mellem en direktør 

og en vicedirektør eller en afdelingschef og en kontorchef. 

Interne kontrakter kan også forekomme på medarbejderniveau, f.eks. 

kan kontorchefen indgå en kontrakt med et helt kontor eller med 

medarbejderne enkeltvis (det kunne være i forbindelse med MUS). 

Kontrakten kan forbedre den strategiske styring, fordi der sættes 

retning på udviklingen i institutionen, og fordi udviklingsaktiviteter 

får sammenhæng. Kontrakten sikrer også, at der er en fælles forstå- 


84

else mellem de enkelte medarbejderes og lederes målorientering. 

Nogle foretrækker kontrakter fremfor arbejdsprogrammer, fordi det 

har en mere forpligtende og bindende effekt, at parterne skriver under 

på en kontrakt. 

Kontraktstyring kan altså være én blandt flere måder at binde de 

strategiske mål sammen med den enkelte leders og medarbejders 

arbejde og dermed skabe et konkret udgangspunkt for lønfastsættelsen. 

7.3.2. Kontrakter og løn 

Kontrakterne kan med fordel tænkes sammen med aflønningen af 

både chefer og medarbejdere. På topchefniveau kan direktørkontrakter 

anvendes, til andre chefer kan cheflønssystemet anvendes, 

og på medarbejderniveau bør mulighederne i de nye lønsystemer 

sættes i spil. 

Det er oplagt at skæve til resultatløn, idet kontrakterne selvsagt vægter 

opnåelse af resultater højt. Men lønsystemet indeholder også andre 

muligheder. Det er typisk - ikke mindst - for direktørkontrakterne, 

at de indeholder mål for kompetenceudvikling af medarbejderne. I 

denne sammenhæng kan kvalifikationstillæg til medarbejderne medvirke 

til at motivere til kompetenceudvikling. Når kontrakter og løn 

kobles, bør flere lønelementer altså overvejes. 

7.4. Vurdering og udvikling af ledere 

Flere institutioner har udviklet ledervurderingssystemer. Det primære 

formål med et ledervurderingssystem er at vurdere og udvikle 

lederens evne til at opnå institutionens mål og motivere medarbejderne. 

Imidlertid vil et ledervurderingssystem også kunne anvendes 

til at vurdere lederens evne til at anvende de nye lønsystemer 

i forhold til medarbejderne (være arbejdsgiver). Desuden giver et 

sådan system mulighed for at udvikle et koncept til resultataflønning 

af f.eks. linjecheferne. 


85

Disse systemer bygger typisk på en vurdering af tre dimensioner: 

• Resultater 

• Personaleledelse 

• Ledelse på tværs af organisationen 

De nye lønsystemer og dermed ændringen af lederrollen, jf. kapitel 

2, kan få betydning for vurderingen af alle tre dimensioner. 

Resultater 

Lederen kan vurderes på, om lønsystemet anvendes til at motivere 

medarbejderne til at forbedre kontorets/enhedens resultater, herunder 

om lønsystemet "over- eller underanvendes". 

Personaleledelse 

I forbindelse med anvendelsen af de nye lønsystemer kan der opstå 

nogle potentielle konfliktsituationer. Lederen kan vurderes på evnen 

til at forebygge og håndtere disse situationer. Hvordan takles 

f.eks. lønforskelle mellem medarbejdere med sammenlignelige arbejdsopgaver. 

Ledelse på tværs 

Lederens evne til at anvende det nye lønsystem i den "ånd", det er 

formuleret i institutionens lønpolitik, kan også indgå i ledervurderingen. 

Det er vigtigt for en institution, at der ikke opstår lønkonkurrence 

mellem kontorerne, således at lønudgifterne forøges, 

uden at det har samme effekt på effektiviteten. 

Der er altså en anledning til at tænke de nye lønsystemer ind i institutionens 

ledervurderingssystem, hvis man ønsker dette. I Socialministeriet 

er det forsøgt. Det beskrives nedenfor. 


86

CASE 2: SOCIALMINISTERIET 

Departementet har over en længere periode gennemført en proces 

med det formål at fastlægge målsætninger, prioritere opgaver, ændre 

den ledelsesmæssige struktur m.m. I den forbindelse er der indført 

resultatkontrakter mellem departementschefen og afdelings- og 

kontorcheferne fra 1. januar 1998. Udfordringen har bl.a. været at 

få opgaverne i en politisk organisation - med en i høj grad politisk 

defineret dagsorden - ind i et resultatkontraktkoncept. 

Kontrakterne opstiller konkrete mål og indsatsområder for det kommende 

(folketings)år. Parterne bliver enige om, hvilke opgaver der 

skal prioriteres, og der aftales målekriterier for opgaveløsningen, 

eksempelvis kvalitetskrav eller tidskrav. Kontrakterne skal opfattes 

som et arbejdsplanlægnings- og styringsredskab. 

Kontrakterne har følgende dimensioner og vægte: 

1. Kontorets resultater og politisk tæft (50 pct.) 

2. Personaleledelse (25 pct.) 

3. Ledelse på tværs (25 pct.) 

Vægtningen af dimensionerne er altid en aktuel vurdering. Kontorets 

resultater vil naturligt stå i centrum for resultatvurderingen. 

Personaleledelse er ekstra opprioriteret på grund af indførelse af 

nye lønsystemer, hvor kontorchefens lederrolle skal opprioriteres. 

Endelig er ledelse på tværs en prioriteret dimension for at understrege, 

at departementet skal være et hus, der arbejder i samme retning. 

Kontrakterne indgås i september mellem departementschefen og den 

enkelte chef og løber fra 1. oktober til 31. september. I efteråret 

måles årets resultater på baggrund af resultatkontrakten. 

Departementschefen foretager en samlet vurdering af chefernes 

målopfyldelse i det forgangne år på en skala fra 6 til 0, der dækker 

over vurderinger fra særdeles godt til meget dårligt. 

Opfyldelsen af de normalt forventelige mål- og resultatkrav udløser 


87

ikke resultatløn, idet der skal være tale om resultater, som ligger ud 

over det normalt forventede. Det normalt forventede kaldes "normaltakten" 

og svarer på departementets vurderingsskala til 3. Årets resultat 

skal således være over 3, før der udbetales resultatløn. 

Resultatløn udmøntes i form af cheflønstillæg og merarbejdsbetaling 

til chefer. 

Der reserveres et beløb til udligning af eventuelle uhensigtsmæssig- 

Eksempel på udmøntning 

En kontorchef har følgende målopfyldelse: 

Kontorets resultater og politisk tæft: 5 - vægter 50% = 2,5 

Pesonaleledelse 2 - vægter 25% = 0,5 

Ledelse på tværs 4 - vægter 25% = 1,0 

Vægtet målopfyldelse i alt 4 

Antal point til udbetaling (4 point ÷3 point for normaltakten = 1) 

1 

Samlet antal point til udbetaling for alle chefer 10 

Andel af resultatlønspuljen 10% 

heder m.v. af resultatlønspuljen inden udbetalingen til cheferne. 

Det er et mål for Socialministeriet at udbrede resultatlønsystemet 

til medarbejderne. Basis for fordeling af resultatløn mellem kontorerne 

kan være dels årets resultater for kontorchefens faglige mål, 

dels andre parametre som f.eks. lønsumsfordelingen. Udmøntning 

af resultatløn i det enkelte kontor vil kunne ske efter en individuel 

vurdering af medarbejdernes indsats mv. 

Kontorets andel i resultatlønnen er således afhængig af den målopfyldelse 

kontorchefen får for de faglige mål. 

Resultatløn udbetales i december måned som engangstillæg. 


88

7.5. Medarbejderudviklingssamtaler 

Fremover vil medarbejderudviklingssamtalen (MUS) blive helt central 

i forhold til at sammenkæde opgavevaretagelsen (herunder mål), 

personalepolitik og løn. Den årlige MUS er en god lejlighed til at 

skabe sammenhæng mellem på den ene side institutionens mål, personalepolitik 

og lønpolitik og på den anden side medarbejderens 

mål, kompetenceudvikling og løn. Dette gøres ved at gøre institutionens 

mål nære for den enkelte medarbejder i MUS, at koble disse 

medarbejdermål til en systematiseret kompetenceudvikling samt at 

drøfte muligheder og baggrund for eventuelle tillæg til medarbejderen. 

Det er derfor en overvejelse værd at integrere drøftelsen om løn i 

MUS, så man på naturlig vis får skabt ovennævnte sammenhæng. 

Der er ikke tale om en egentlig forhandling, men om en afstemning 

af forventninger mellem medarbejder og leder. Forhandlingen foregår 

efterfølgende med tillidsrepræsentanten. 

Lederen skal være særlig opmærksom på at fastholde udviklingsaspektet, 

og muligheden for at begge parter kan kommunikere åbent 

og ærligt med hinanden. Der er en reel risiko for, at samtalen kan 

udvikle sig til "tænk på et tal", dvs. at der udelukkende fokuseres på 

løn. Det er lederens opgave at modarbejde dette, bl.a. ved at give 

god tid til at tale om året der gik, udvikling, samarbejde o.a. 

Hver institution må naturligvis finde den model for MUS, som passer 

bedst til institutions forhold. Men hvis man vælger ikke at integrere 

løn i MUS, skal man være opmærksom på, at det kan betyde 

en ekstra ressourcebelastning af de lederne, som nu både skal gennemføre 

MUS og en eventuel lønsamtale med alle medarbejderne i 

kontoret/enheden. 

Institutionens MUS-koncept kan opbygges på forskellige måder alt 

efter udgangspunkt og arbejdsvilkår. I Finansministeriets publikation 

"Inspiration og værktøj til medarbejderudviklingssamtalen" kan 

man hente inspiration hertil. 


89

Erfaringer har vist, at det i nogle institutioner, f.eks. institutioner 

med få ledere og et stort udførende personale, kan være meget 

ressourcekrævende at afholde MUS. Som alternativ til individuelle 

samtaler kan man vælge at afholde gruppesamtaler. Gruppesamtaler 

kan bruges, hvis medarbejdernes mål og opgaver er meget ensartede, 

hvis man arbejder sammen i mindre grupper, hvor medarbejderne 

er afhængige af hinandens udførelse af opgaverne, eller hvis 

man arbejder projektorienteret på tværs i institutionen. I alle tre situationer 

kan gruppesamtalen være med til at fremme det tværgående 

aspekt. 

7.6. Informationsgrundlag og forberedelse til en forhandling 

Alle institutioner skal som minimum gennemføre én årlig lønforhandling. 

Mange institutioner vil forhandle løbende f.eks. i forbindelse 

med rekruttering eller i fastholdelsessituationer men vil 

alligevel have et årligt "opsamlingsheat". Det er afgørende, at ledelsen 

forbereder disse forhandlingssituationer fornuftigt og grundigt. 

7.6.1. Forhandling af lønforbedringer til allerede ansatte 

Det er vigtigt at have styr på alle grundlæggende data. 

Institutionerne vil via ISOLA (Finansministeriets Informations- 

System Om Løn og Ansættelsesvilkår) kunne indhente oplysninger 

om institutionernes egne ansatte. Institutionerne vil på det grundlag 

kunne belyse, hvordan en medarbejders lønniveau er i forhold til 

andre ansatte med tilsvarende opgaver. 

Da oplysningerne vil foreligge på individniveau, vil institutionen 

med tiden kunne følge den enkelte medarbejders lønudvikling. 

Institutionerne vil også via ISOLA kunne indhente oplysninger om 

lønniveauer og spredninger for alle statslige personalegrupper med 

over 50 ansatte. Oplysningerne vil foreligge for både fast løn (løn 

incl. faste tillæg - herunder merarbejde) og total løn (løn incl. alle 

tillæg - herunder merarbejde). Det vil give institutionerne oplysninger 

om brugen af tillæg indenfor forskellige personale- eller stillings- 


90

grupper. Tilsvarende vil der kvartalsvis via Internettet foreligge oplysninger 

om lønniveauer for grupper, der er overgået til nye lønsystemer. 

I vurderingen af om en medarbejder skal aflønnes under middel, 

middel eller over middel, kan det være interessant at se på den relevante 

personalegruppes lønniveau og spredning i forhold til ovenstående 

opdelt i median og kvartiler. 

Sammenlignelige statistikker for det øvrige offentlige og det private 

arbejdsmarked kan også være relevant. Danmarks Statistik 

omlægger i disse år den statslige lønstatistik, så det bliver muligt at 

sammenligne lønningerne i den private sektor og i staten. Danmarks 

Statistik forventer fra 1999 at kunne foretage detaljerede opgørelser 

af lønningerne opdelt på branche, arbejdsfunktion (stilling), 

uddannelse og køn. Dansk Arbejdsgiverforenings lønstatistik vil 

endvidere kunne anvendes, men den omfatter en mindre del af den 

private sektor end statistikken fra Danmarks Statistik. 

Ud over disse statistiske oplysninger kan det være relevant at overveje 

markedssituationen i det lokalområde, hvor institutionen skal 

rekruttere og fastholde medarbejdere m.h.t. lønniveau og mulighed 

for at tiltrække arbejdskraft. Det kunne eksempelvis være oplysninger 

om, hvordan tilsvarende funktioner aflønnes lokalt, ligesom 

antallet af ansøgninger til opslåede stillinger kan sige noget om den 

arbejdsmæssige situation i området. 

Endelig må lønfastsættelsen naturligvis være et udslag af en kvalitativ 

vurdering af de enkelte ansatte. Institutionen må overveje, hvor 

medarbejderne er i deres karriereforløb, og ud fra institutionens lønpolitik 

og kompetencebehovet på arbejdspladsen vurdere om, og til 

hvilken løn, man ønsker at fastholde eller rekruttere de enkelte medarbejdere. 

Det er hensigtsmæssigt, at chefen, som skal forhandle, og tillidsrepræsentanten 

har en fælles forståelse af hvilket statistikgrundlag, 

der skal ligge til grund for forhandlingen. 


91

7.6.2. Forhandling ved ansættelser 

Ud over de ovenfor beskrevne forhandlinger i forbindelse med lønmæssige 

forbedringer til allerede ansatte, vil der skulle forhandles i 

ansættelsessituationer. 

Ved besættelse af en ledig stilling bør en række forhold overvejes 

inden en stilling slås op f.eks.: 

- Stillingens indhold 

- Særlige krav til personlige kvalifikationer 

- Hvilket lønniveau skal der spilles ud med 

- Stillingens indhold 

Nogle institutioner har udarbejdet stillingsbeskrivelser eller lignende, 

som naturligvis vil kunne anvendes, når man skal finde frem til hvilket 

indhold, den ledige stilling skal slås op med. 

Det er imidlertid ikke alle institutioner, som har beskrevet alle stillinger. 

I sådanne tilfælde kan der eventuelt udarbejdes en beskrivelse 

i det konkrete tilfælde. I den forbindelse kunne man skæve til 

det tidligere stillingsindhold. Man skal imidlertid overveje nøje, om 

den nye stilling skal have samme indhold som tidligere. En 

kontorfuldmægtigstilling vil f.eks. ikke nødvendigvis skulle besættes 

som sådan ved ledighed. I nogle tilfælde kan det automatiske 

lønsystem og personlige omklassificeringer være årsag til, at stillingen 

har været aflønnet relativt højt - og måske højere end stillingsindholdet 

egentligt berettiger til. 

Hvis det fremgår af institutionens lønpolitik, at der er funktioner 

knyttet til stillingen, som udløser tillæg, bør det fremgå af stillingsopslaget. 

- Særlige krav til personlige kvalifikationer 

Visse stillinger stiller særlige krav til medarbejderens personlige 

kvalifikationer, f.eks. sprogkundskaber. I sådanne situationer bør 

det overvejes, om det skal have konsekvenser for aflønningen. I disse 


92

overvejelser bør institutionens lønpolitik i forhold til kvalifikationstillæg 

naturligvis også inddrages. 

- Hvilket lønniveau skal der spilles ud med 

Inden en stilling opslås bør ansættelsesmyndigheden have gjort sig 

overvejelser om - og eventuelt have drøftet med tillidsrepræsentanten 

- om der er særlige forhold, som taler for, at der skal ydes tillæg. 

Det kan f.eks. være elementer i institutionens lønpolitik, stillingsindholdet 

eller den aktuelle rekrutteringssituation. 

Når ledelsen skal formulere et udspil til lønniveau for en stilling, 

bør de samlede krav, der stilles til funktioner, kvalifikationer og 

markedsværdien således indregnes. Her kan de ovennævnte former 

for statistik være anvendelige. 

Når stillingen har været slået op, og man har fundet den person, 

man ønsker at ansætte, skal den endelige løn fastsættes. Eventuelle 

forhandlinger mellem ledelse og tillidsrepræsentant om tillæg for 

personlige kvalifikationer kan altså først finde sted, når den rette 

ansøger er udvalgt, jf. i øvrigt Vejledning om nye lønsystemer i staten, 

kapitel 5 


93

Litteraturliste 

"Medarbejder i staten - ansvar og udvikling" 

Finansministeriet, februar 1994 

"Værktøj til velfærd. Effektive institutioner" 

Finansministeriet, september 1995 

"Ansvar og udvikling. Resultatvurdering af ledere. Værktøj til 

velfærd." 

Finansministeriet, 1995 

"People, Performance and Pay: Dynamic Compensation for 

Changing Organizations" 

Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter, Paul E. Platten, Free 

Press, 1995 

"Direktørkontrakter. Værktøj til velfærd. Effektive institutioner" 


"På given foranledning - en antologi om dansk forvaltningskultur" 

Redigeret af Karl Peder Pedersen, Grethe Ilsøe & Ditlev Tamm, 

DJØF's forlag, 1995 

"Lønsystemer - rapport fra udvalget vedrørende løn- og 

ansættelsesvilkår i staten - CFU-området" 

Finansministeriet og Centralorganisationernes Fællesudvalg, 1996 

"Lønsystemer - rapport fra udvalget vedrørende løn- og 

ansættelsesvilkår i staten - AC-området" 

Finansministeriet og Akademikernes Centralorganinsation, 1996 

"Lønpolitik '96" 

Finansministeriet, september 1996 


94

"Personalepolitisk status" 

Finansministeriet, 1996. 

"Vejledning om resultatkontrakter" 

Økonomistyrelsen, 1996 

"Statens personaleforbrug. Udvikling og status" 


"Vejledning om nye lønsystemer i staten" 

Finansministeriet, Statsansattes Kartel, Statstjenestemændenes 

Centralorganisation II, Akademikernes Centralorganisation, 

Lærernes Centralorganisation og Overenskomstansattes Centralorganisation, 

Oktober 1997 

"Resultatstyring i praksis. Fremtidsperspektiver for den 

statslige økonomistyring. Artikelsamling" 


"Lønstatistik 1997. Udvalgte personalegrupper i staten" 


"Fra Adam til robot - arbejdet historisk og aktuelt" 

Jan Lindhard og Anders Uhrskov, Gyldendahl 1997 

"Arbetsgivarpolitik i staten - För kompetens och resultat" 

Statens offentliga utredningar 1997:48, Finansdepartementet, 

Sverige 

"Er vi på rette spor - Fremtidsperspektiver for den statslige 

økonomistyring" 

Artikelsamling 1998, Økonomistyrelsen 


95

Ledelse, udvikling og løn - Finansministeriet

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?