30.07.2013 Views

Ledelse, udvikling og løn - Finansministeriet

Ledelse, udvikling og løn - Finansministeriet

Ledelse, udvikling og løn - Finansministeriet

SHOW MORE
SHOW LESS

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.

<strong>Ledelse</strong>,<br />

<strong>udvikling</strong><br />

<strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

<strong>Finansministeriet</strong><br />

Maj 1998


<strong>Ledelse</strong>,<br />

<strong>udvikling</strong><br />

<strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

<strong>Finansministeriet</strong><br />

Maj 1998


Inspirationsb<strong>og</strong> om<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

<strong>Finansministeriet</strong><br />

maj 1998<br />

Udarbejdelse:<br />

<strong>Finansministeriet</strong> i samarbejde med konsulentfirma Poula Helth<br />

Layout <strong>og</strong> omslag:<br />

Ida Magdalene Grafisk Design & Art Direction<br />

Tryk:<br />

Nordsjællands Trykcenter<br />

ISBN: 87-7856-174-4<br />

B<strong>og</strong>en kan købes for kr. 100,i<br />

b<strong>og</strong>handelen<br />

eller hos Schulz Information<br />

tlf. 43 63 23 00


Forord<br />

Lønreformen er for alvor sat på dagsordenen. Der er næppe den<br />

institution, hvor de nye <strong>løn</strong>systemer ikke er blevet diskuteret - i SU,<br />

i ledelsesgruppen eller over frokosten i kantinen. Ledere <strong>og</strong> medarbejdere<br />

har mange meninger om de nye <strong>løn</strong>systemer, <strong>og</strong> det præger<br />

naturligvis <strong>og</strong>så arbejdet med <strong>løn</strong>reformen på den enkelte arbejdsplads.<br />

De helt overordnede mål med <strong>løn</strong>reformen - nemlig at skabe en<br />

bedre statslig sektor <strong>og</strong> bedre arbejdspladser - forudsætter, at <strong>løn</strong>nen<br />

anvendes aktivt til at nå institutionens overordnede mål, <strong>og</strong> at<br />

<strong>løn</strong>nen ses i sammenhæng med institutionens personalepolitik. Allerede<br />

på nuværende tidspunkt har <strong>løn</strong>reformen sat yderligere fokus<br />

på organisations<strong>udvikling</strong> mange steder. Det synes jeg er meget<br />

positivt.<br />

For at der kan skabes en tættere sammenhæng mellem medarbejdernes<br />

indsats, kvalifikationer <strong>og</strong> af<strong>løn</strong>ning, kræver det, at lederne<br />

på alle niveauer går aktivt ind i arbejdet med virkeliggørelse af <strong>løn</strong>reformen.<br />

Denne b<strong>og</strong> retter sig mod ledere på alle niveauer <strong>og</strong><br />

fokuserer på de nye roller <strong>og</strong> opgaver, lederne vil få som konsekvens<br />

af <strong>løn</strong>reformen.<br />

En succesrig anvendelse af de nye <strong>løn</strong>systemer forudsætter et tæt<br />

samarbejde <strong>og</strong> en positiv <strong>og</strong> frugtbar dial<strong>og</strong> mellem ledelse, tillidsrepræsentanter<br />

<strong>og</strong> medarbejdere på hele arbejdspladsen.<br />

God læselyst!<br />

M<strong>og</strong>ens Lykketoft<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

4


Indhold<br />

1.Lønreform - baggrund <strong>og</strong> udfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . 8<br />

2. Lønreformen som en forandring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12<br />

2.1. Indledning 12<br />

2.2. Lønreformen som forandringsproces 13<br />

2.3. Rolleskift på alle niveauer i forhold til <strong>løn</strong> <strong>og</strong> personaleområdet 18<br />

2.4. Faser i processen 22<br />

3. Løn i sammenhæng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25<br />

3.1. Indledning 25<br />

3.2. Styring <strong>og</strong> <strong>udvikling</strong> med <strong>løn</strong> 25<br />

3.3. Selvevaluering<br />

3.4. Formulering af vision for sammenhæng mellem mål,<br />

26<br />

personalepolitik <strong>og</strong> <strong>løn</strong>politik 28<br />

4. Udformning af <strong>løn</strong>politikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29<br />

4.1. Indledning 29<br />

4.2. De enkelte <strong>løn</strong>elementer 29<br />

4.2.1. Basis<strong>løn</strong> 30<br />

4.2.2. Kvalifikationstillæg 31<br />

4.2.3. Funktionstillæg 35<br />

4.2.4. Resultat<strong>løn</strong> 37<br />

4.3. Tillæggenes varighed 38<br />

4.3.1. Varige tillæg 38<br />

4.3.2. Midlertidige tillæg 39<br />

4.3.3. Engangsvederlag 39<br />

4.4. Forhåndsaftaler 40<br />

4.5. Sammensætning af <strong>løn</strong>elementer 40<br />

4.6. Elementer der påvirker <strong>løn</strong>politikken 41<br />

4.7. Kriterier for tillæg 46<br />

4.7.1. Antal <strong>og</strong> vægtning 46<br />

4.7.2. Typer af kriterier 47<br />

4.8. Checklisten 50<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

5


5. Delegering <strong>og</strong> styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53<br />

5.1. Indledning 53<br />

5.2. Decentralisering af aftalekompetence 53<br />

5.3. <strong>Ledelse</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong>styring 63<br />

5.4. Små institutioner 65<br />

6. Løn <strong>og</strong> motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66<br />

6.1. Indledning 66<br />

6.2. Løn efter nye principper 66<br />

6.3. Hvordan motiveres medarbejderne? 68<br />

6.4. Åbenhed <strong>og</strong> lukkethed omkring <strong>løn</strong> 71<br />

6.5. Løndifferentiering 72<br />

6.6. Håndtering af forskellige konfliktsituationer 75<br />

7. Nye <strong>løn</strong>systemer i samspil med andre redskaber . . . . . . . . 79<br />

7.1. Indledning 79<br />

7.2. Årets gang 79<br />

7.3. Visioner, målsætninger <strong>og</strong> strategier 84<br />

7.3.1. Kontrakter <strong>og</strong> arbejdsplaner 84<br />

7.3.2. Kontrakter <strong>og</strong> <strong>løn</strong> 85<br />

7.4. Vurdering <strong>og</strong> <strong>udvikling</strong> af ledere 85<br />

7.5. Medarbejder<strong>udvikling</strong>ssamtaler 89<br />

7.6. Informationsgrundlag <strong>og</strong> forberedelse til en forhandling 90<br />

7.6.1. Forhandling af <strong>løn</strong>forbedringer til allerede ansatte 90<br />

7.6.2. Forhandling ved ansættelser 92<br />

Litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

6


<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

7


Lønreform - baggrund <strong>og</strong><br />

udfordringer<br />

Løn bliver i stigende grad et ledelses- <strong>og</strong> <strong>udvikling</strong>sinstrument inden<br />

for staten. Lønreformen indeholder en lang række muligheder,<br />

men <strong>og</strong>så en række udfordringer for dem, der skal bære reformen<br />

igennem i dagligdagen.<br />

Lønreformen har - helt overordnet - to formål nemlig at:<br />

• bidrage til større effektivitet <strong>og</strong> kvalitet i den statslige<br />

sektor<br />

• skabe bedre arbejdspladser, bl.a. for at sikre mulighederne<br />

for rekruttering <strong>og</strong> fastholdelse<br />

<strong>Finansministeriet</strong> <strong>og</strong> centralorganisationerne har i fællesskab udarbejdet<br />

en vejledning om nye <strong>løn</strong>systemer i staten. Denne vejledning<br />

indeholder bl.a. en beskrivelse af formålet med de nye <strong>løn</strong>systemer,<br />

en detaljeret gennemgang af aftalerne <strong>og</strong> eksempler på beregning af<br />

tillæg, finansiering <strong>og</strong> den lokale proces. Der henvises generelt til<br />

denne vejledning for nærmere information herom.<br />

Denne b<strong>og</strong> beskriver, hvordan man kan bruge de nye <strong>løn</strong>systemer<br />

som et ledelsesværktøj i staten. B<strong>og</strong>en er først <strong>og</strong> fremmest tænkt<br />

som inspiration til lederne, men kan forhåbentlig være til inspiration<br />

for alle, der i praksis skal arbejde med de nye <strong>løn</strong>systemer.<br />

B<strong>og</strong>en er ikke rettet mod en bestemt målgruppe, men henvender sig<br />

bredt til hele ledelsesgruppen; det vil sige til såvel topchefen som<br />

personalechefen som chefen med direkte personaleansvar (i denne<br />

b<strong>og</strong> betegnet som linjechefen).<br />

Effekten af <strong>løn</strong>reformen er i vidt omfang afhængig af, hvordan de<br />

KAPITEL 1<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

8


nye <strong>løn</strong>systemer konkret bliver brugt på den enkelte arbejdsplads.<br />

En afgørende forudsætning for positive effekter er, at ledelsen på<br />

alle niveauer vil <strong>og</strong> tør bruge mulighederne i de nye <strong>løn</strong>systemer.<br />

Det er først <strong>og</strong> fremmest lederne, der står over for nye muligheder<br />

<strong>og</strong> udfordringer. Det er i høj grad op til den lokale chef at bruge <strong>løn</strong><br />

som en del af den daglige ledelse. Men <strong>og</strong>så medarbejderne vil<br />

komme til at stå i nye situationer, når de skal tages med på råd.<br />

Lønreformens succes vil blandt andet afhænge af, at ledere <strong>og</strong> medarbejdere<br />

indgår i en dial<strong>og</strong>, hvor de i fællesskab fastlægger mål <strong>og</strong><br />

rammer for den lokale <strong>løn</strong>politik samt kriterier for <strong>løn</strong> på den enkelte<br />

arbejdsplads.<br />

Der findes endnu kun få erfaringer med, hvordan man kan bruge de<br />

nye <strong>løn</strong>systemer i praksis. Der rejser sig her en række spørgsmål:<br />

• hvordan udformer man en <strong>løn</strong>politik?<br />

• hvordan spiller <strong>løn</strong>politikken sammen med den øvrige del<br />

af personalepolitikken <strong>og</strong> institutionens mål?<br />

• hvordan får man <strong>løn</strong> til at hænge sammen med øvrige<br />

styrings- <strong>og</strong> ledelsesinstrumenter?<br />

• hvem skal have kompetence til at indgå aftaler om tillæg?<br />

• skal man drøfte tillæg i forbindelse med medarbejdersamtaler?<br />

• hvordan får man som leder medarbejderne til at se en<br />

retfærdig sammenhæng mellem indsats <strong>og</strong> <strong>løn</strong>?<br />

B<strong>og</strong>en forsøger at give n<strong>og</strong>le af svarene på ovenstående spørgsmål<br />

- <strong>og</strong> flere til. Der gives n<strong>og</strong>le bud på, hvordan man får det bedste ud<br />

af <strong>løn</strong>reformen. Men ikke en udtømmende facitliste. Den må den<br />

enkelte institution selv udvikle. Hovedidéen med <strong>løn</strong>reformen er<br />

netop at udvikle lokalt tilpassede løsninger som modsætning til centrale<br />

forskrifter.<br />

B<strong>og</strong>en indeholder en række budskaber om sammenhængen mellem<br />

ledelse, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong>.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

9


• Løn i sammenhæng med overordnede mål <strong>og</strong> personalepolitik<br />

Først <strong>og</strong> fremmest er det vigtigt at betragte <strong>løn</strong>reformen som et<br />

<strong>udvikling</strong>sværktøj. Derfor er der igennem b<strong>og</strong>en givet en række<br />

eksempler på, hvordan der i praksis er skabt sammenhæng mellem<br />

<strong>løn</strong> <strong>og</strong> andre instrumenter. Det gælder f.eks. kontraktstyring, som<br />

er gennemført i en række statslige institutioner.<br />

• Løn <strong>og</strong> motivation<br />

Lederne skal turde bruge instrumenterne i <strong>løn</strong>reformen. Initiativerne<br />

skal i høj grad komme fra ledelsen som en del af en ledelsesmæssig<br />

helhed. Medarbejdernes motivation er ét af de vigtigste forhold, lederne<br />

bør arbejde med i forbindelse med anvendelse af <strong>løn</strong>instrumentet<br />

- som i forbindelse med opgaveløsningen <strong>og</strong> <strong>udvikling</strong><br />

af medarbejderne.<br />

• Nye lederroller<br />

Mål <strong>og</strong> rammer bør være klarlagt for alle de involverede i de nye<br />

<strong>løn</strong>systemer, <strong>og</strong> rollefordelingen mellem chefniveauerne være på<br />

plads. Strategier <strong>og</strong> mål bør være udformet i samspil med<br />

topcheferne, så topledelsens holdninger er kendte. Desuden skal den<br />

øverste ledelse turde delegere opgaver <strong>og</strong> ansvar.<br />

Den enkelte linjechef har behov for opbakning <strong>og</strong> klarhed omkring<br />

sine beføjelser. Men linjechefen skal <strong>og</strong>så turde tage sin del af ansvaret<br />

for <strong>løn</strong>reformen.<br />

Den optimale sammenhæng mellem medarbejdernes kvalifikationer,<br />

indsats <strong>og</strong> <strong>løn</strong> forudsætter uddelegering af kompetence, således<br />

at aftaler om <strong>løn</strong> m.v. indgås på det niveau, der har størst mulig<br />

kendskab til de enkelte medarbejdere.<br />

• Dial<strong>og</strong><br />

Selv om det mange steder i b<strong>og</strong>en nævnes, at <strong>løn</strong>reformen introducerer<br />

nye ledelsesværktøjer, vil ingen <strong>løn</strong>systemer kunne gennem-<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

10


føres uden et aktivt <strong>og</strong> konstruktivt samarbejde med medarbejderne.<br />

Lønreformen kræver opbakning <strong>og</strong> engagement fra både ledere <strong>og</strong><br />

medarbejdere. Begge parter skal kunne se, hvad idéen er med de<br />

nye <strong>løn</strong>systemer. Det stiller store krav til lokale løsninger.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

11


Lønreformen som en<br />

forandring<br />

2.1. Indledning<br />

Gennemførelsen af <strong>løn</strong>reformen er en forandringsproces. Den vil<br />

betyde ændringer i de grundlæggende betingelser for det daglige<br />

arbejde for både ledere <strong>og</strong> medarbejdere i den offentlige sektor.<br />

I denne sammenhæng er det vigtigt, at ledelsen<br />

• håndterer <strong>løn</strong>reformen som den forandringsproces, den<br />

er, herunder bearbejder den modstand der kan opstå<br />

• erkender det rolleskift, der sker i kølvandet på <strong>løn</strong>reformen,<br />

<strong>og</strong> rent faktisk udfylder de nye roller<br />

• accepterer, at der er tale om en fælles proces, hvor<br />

ledelsen <strong>og</strong> medarbejderne sammen etablerer <strong>og</strong> løbende<br />

udvikler det lokale <strong>løn</strong>system<br />

I dette afsnit gives n<strong>og</strong>le råd vedrørende tilrettelæggelsen af en frugtbar<br />

proces, ligesom de nye lederroller gennemgås.<br />

I figuren nedenfor er angivet en definition på de interessenter, der<br />

beskrives i denne b<strong>og</strong>.<br />

Tillidsrepræsentanter <strong>og</strong> medarbejdere er <strong>og</strong>så vigtige interessenter,<br />

men beskrivelsen af deres roller ligger udenfor rammerne for<br />

denne b<strong>og</strong>.<br />

KAPITEL 2<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

12


efinitioner på interessenter<br />

pchefen Topchefen er den øverste ansvarlige<br />

for organisationen (styrelsen, institutionen,<br />

departementet m.m.).<br />

Topchefen har normalt ikke direkte<br />

personaleansvar, men beskæftiger<br />

sig fortrinsvis med overordnet<br />

ledelse.<br />

ersonalechefen Personalechefen (n<strong>og</strong>le steder<br />

sekretariatschefen) er lederen af <strong>løn</strong><strong>og</strong><br />

personaleafdelingen. Traditionelt<br />

har personalechefen beskæftiget sig<br />

med <strong>løn</strong>forhandlinger, uddannelse,<br />

personaleadministration m.m. for alle<br />

organisationens medarbejdere.<br />

niechefen Linjechefen er den leder, der har det<br />

direkte personaleansvar, f.eks. en<br />

kontorchef. I n<strong>og</strong>le institutioner<br />

(f.eks. n<strong>og</strong>le erhvervsskoler) har<br />

toplederen imidlertid <strong>og</strong>så et<br />

personaleansvar. På helt små<br />

institutioner kan alle tre roller være<br />

samlet i én person.<br />

• At erkende behovet for forandring<br />

Oversigten er ikke udtømmende<br />

for de ledere, der er<br />

interessante i forbindelse<br />

med <strong>løn</strong>reformen. Flere<br />

steder har man andre organisationsstrukturer.Eksempelvis<br />

kan der under linjechefen<br />

være sektionsledere<br />

eller fagkonsulenter, som<br />

har et vist personaleansvar,<br />

men hvis primære ansvar er<br />

at understøtte den faglige<br />

opgaveafvikling i enheden.<br />

2.2. Lønreformen som<br />

forandringsproces<br />

Et nyt <strong>løn</strong>system kommer<br />

ikke af sig selv, men kræver<br />

at ledelse <strong>og</strong> medarbejdere<br />

aktivt arbejder på at<br />

introducere ændringerne.<br />

Det er almindelig kendt, at forandringer let kan udløse frygt hos<br />

n<strong>og</strong>le af dem, der udsættes for ændringerne. Erfaringerne fra andre<br />

forandringsprocesser viser typisk, at en gruppe vil være direkte modstandere,<br />

hovedparten vil være neutrale, mens en tredie gruppe af<br />

medarbejdere vil bakke forandringen op. Det er altid vanskeligt at<br />

ændre adfærd, hvilket bevirker, at opgaven med at gennemføre forandringer<br />

ofte er vanskelig. Ofte begås den fejl, at man bruger alle<br />

kræfterne på modstanderne i stedet for at bakke "ildsjælene" op.<br />

Mange igangsatte forandringsprocesser er gennem tiden strandet<br />

eller har skuffet deltagernes forventninger. Der vil derfor <strong>og</strong>så være<br />

medarbejdere <strong>og</strong> måske ledere, der betragter chancerne for, at <strong>løn</strong>-<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

13


eformen gennemføres som små. De stiller måske spørgsmålstegn<br />

ved, om udbyttet er den ekstra arbejdsindsats værd.<br />

Når arbejdet skal sættes i gang, er det derfor vigtigt, at ledelsen gør<br />

klart for medarbejderne, hvorfor det er nødvendigt med en <strong>løn</strong>reform.<br />

Skal forandringsforsøgene have effekt, er det nødvendigt at<br />

få en fælles erkendelse af behovet for forandring.<br />

Lønreformen kræver, at institutionen selv arbejder med at udfylde<br />

den ramme, der er skabt på centralt niveau. Kun på den måde får man<br />

et <strong>løn</strong>system, der passer til de lokale forhold. Det er ikke tilstrækkeligt<br />

blot at lave en kopi af en anden institutions <strong>løn</strong>system/<strong>løn</strong>politik.<br />

Det er heller ikke tilstrækkeligt blot at arbejde med <strong>løn</strong>reformen i<br />

personaleafdelingen, <strong>og</strong> gøre reformen til et spørgsmål om ændret<br />

beregningsteknik. I så fald høster man ikke frugten af de nye systemer<br />

<strong>og</strong> deres forandringspotentiale; i stedet opleves de nye systemer<br />

kun som en belastning.<br />

Der er med andre ord risiko for, at man ikke opnår den ønskede effekt<br />

- i form af øget motivation, forbedret prioritering af ressourcer <strong>og</strong><br />

dermed en positiv forandring af hele institutionens virkemåde - hvis<br />

<strong>løn</strong>reformen ikke når "helt ud" til de enkelte kontorer <strong>og</strong> linjechefer.<br />

• At "sælge" ideen med forandringen<br />

Formålet med <strong>løn</strong>reformen kan anskues på flere niveauer - fra de<br />

helt overordnede målsætninger fra overenskomstforhandlingerne i<br />

1997 (statens konkurrencedygtighed, øget kvalitet, mv.) til de meget<br />

lokale/konkrete mål, som man opstiller på den enkelte arbejdsplads<br />

(ønske om at fremme bestemte kompetencer o.l.).<br />

Det er meget væsentligt for succes, at visionen/målet er klart formuleret<br />

på alle niveauer; den lokale ledelse skal vide, hvad <strong>Finansministeriet</strong><br />

<strong>og</strong> de centrale organisationer har ønsket, <strong>og</strong> lokalt skal<br />

det stå lysende klart for den enkelte medarbejder, hvad det er, institutionen<br />

ønsker at opnå med forandringsprocessen. Det kan f.eks.<br />

være udsagn som: "vi skal holde på de dygtige medarbejdere", "or-<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

14


ganisationens fleksibilitet skal øges", "medarbejdernes motivation<br />

skal forbedres". Det er motiverende for både ledelse <strong>og</strong> medarbejdere<br />

at føle, at der er et overordnet formål med processen, at forandringen<br />

kan give et løft til organisationen.<br />

Eksemplets magt er velkendt <strong>og</strong> gælder <strong>og</strong>så her. Kan man vise,<br />

hvordan andre organisationer er kommet igennem den samme proces,<br />

<strong>og</strong> hvad de har opnået, vil det være nemmere at overskue processen<br />

<strong>og</strong> resultatet af den. Det kan gøre det væsentligt lettere at se<br />

mulighederne i det nye <strong>løn</strong>system, hvis man har eksempler på<br />

arbejdspladser, hvor lignende <strong>løn</strong>former allerede findes. Det er f.eks.<br />

en mulighed at tage kontakt til andre organisationer <strong>og</strong> udveksle<br />

erfaringer med <strong>løn</strong>reformen. - Og disse kontakter kan ofte udvikle<br />

sig til en egentlig netværksdannelse, hvor man har mulighed for at<br />

drøfte emner af fælles interesse med institutioner, der ligner én selv.<br />

Det er d<strong>og</strong> som tidligere nævnt væsentligt, at man ikke blot forsøger<br />

at kopiere andre institutioners <strong>løn</strong>politikker.<br />

Målene <strong>og</strong> visionerne for forandringsprocessen er vigtige. Men står<br />

de alene, kan de være uklare udgangspunkter for forandringsprocessen.<br />

Det er derfor vigtigt, at ledelsen i forhold til medarbejderne konkretiserer<br />

målene med processen. Eksempler kunne være: "vi skal blive<br />

enige om, hvad der skal behandles under medarbejdersamtalen",<br />

"vi skal udforme kvalitetsmål for opgave y", "vi skal formulere kriterier<br />

for tildeling af kvalifikationstillæg" osv.<br />

For det andet er det centralt, at det forventede resultat af forandringsprocessen<br />

formuleres så konkret som muligt. På denne måde kan<br />

man mindske frygten blandt medarbejderne for, at ledelsen har<br />

"skjulte dagsordener".<br />

Endelig er det vigtigt, at målet med processen er formuleret så åbent,<br />

at medarbejderne føler, de kan få indflydelse på det endelige resultat.<br />

Præsenteres målet som et "fait accompli" for medarbejderne, er<br />

der ringe chancer for at få opbakning til processen.<br />

Disse forskellige hensyn stiller store krav til åbenheden i målformu-<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

15


leringsfasen. En oplagt måde at løse problemet på er at inddrage<br />

medarbejderne <strong>og</strong> tillidsrepræsentanterne på så tidligt et tidspunkt<br />

som muligt.<br />

Selv om man vælger en sådan åben proces, viser erfaringerne d<strong>og</strong>,<br />

at det - af hensyn til fremdriften i processen <strong>og</strong> mulighederne for, at<br />

institutionen får den optimale effekt ud af <strong>løn</strong>reformen - er utrolig<br />

vigtigt, at ledelsen på forhånd gør sig de nødvendige overvejelser.<br />

Selv om man går meget systematisk til værks, kan det alligevel let<br />

gå galt, hvis ikke ledelsen griber processen rigtig an <strong>og</strong> forstår at få<br />

medarbejderne inddraget på en fornuftig måde.<br />

Eksempel på en uheldig processtart<br />

Medarbejderne i kontoret er blevet orienteret skriftligt om<br />

styrelsens vision år 2000. I notatet lægges der op til, at det<br />

enkelte kontor skal arbejde med eget værdigrundlag <strong>og</strong> opstille<br />

overordnede målsætninger. Styrelsen vil derfor igangsætte en<br />

<strong>udvikling</strong>sproces, hvori <strong>og</strong>så indgår, at styrelsen skal deltage i<br />

forsøg med nye <strong>løn</strong>systemer.<br />

På det sædvanlige kontormøde gennemgår kontorchefen det<br />

udsendte notat om "mål <strong>og</strong> nyt <strong>løn</strong>system" som sidste punkt på<br />

mødet. Kontorchefen er grundig <strong>og</strong> gennemgår alle punkter i<br />

notatet. Spørger om der er emner, som n<strong>og</strong>en ønsker uddybet.<br />

Ingen har bemærkninger eller spørgsmål. Klokken er 12.45 på<br />

dette tidspunkt, <strong>og</strong> flere af medarbejderne skal videre til et nyt<br />

møde kl. 13.00. Hvis mødet ikke sluttes nu, når de ikke at spise<br />

frokost - endsige at hente papirerne til næste møde.<br />

Spørgsmål til læseren:<br />

• Hvorfor stiller ingen medarbejdere spørgsmål til det udsendte<br />

notat, når det tilsyneladende kan få vital betydning for deres<br />

fremtid?<br />

• Hvorfor stiller ingen spørgsmål til kontorchefens fremstilling?<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

16


• Hvad skal der til for at få denne gruppe af medarbejdere<br />

engageret?<br />

• Hvilket ansvar mener du, kontorchefen bør påtage sig i denne<br />

situation?<br />

• Opfølgning på processen<br />

Når en forandringsproces igangsættes af ledelsen skal det ske med en<br />

forventning til, hvad processens resultat skal være. Det kan derfor<br />

være vanskeligt for ledelsen at slippe tøjlerne af frygt for at miste<br />

kontrollen <strong>og</strong> overblikket over processen.<br />

Bud på hvad der gik galt:<br />

• For ringe forberedelse af mødet<br />

• Dårlig timing<br />

• Medarbejderne ikke delagtiggjort<br />

• Visionen ”sælges” ikke til medarbejderne<br />

• Chefen giver ikke egne holdninger til kende<br />

Forslag til løsninger:<br />

• inddrag på forhånd n<strong>og</strong>le medarbejdere,<br />

som kommer med kommentarer<br />

• nedsæt en lille arbejdsgruppe, som kan<br />

komme med udspil til kontorets visioner<br />

• aftal dato, hvor der afsættes god tid til<br />

emnet<br />

Imidlertid vil enhver forandringsproces,<br />

der involverer et større<br />

antal personer, være vanskelig at<br />

kontrollere. Dertil kommer, at man<br />

som regel bliver kl<strong>og</strong>ere undervejs<br />

i processen. Der kan derfor være<br />

behov for løbende at tilpasse processen<br />

til nye indfaldsvinkler.<br />

Det er væsentligt, at ledelsen gør<br />

sig klart, at forandringsprocesser<br />

ikke kan kontrolleres fuldstændig.<br />

Det kan tværtimod være en<br />

forudsætning for at opnå succes,<br />

at man giver frihedsgrader til de<br />

enkelte enheder.<br />

Samtidig er topledelsens opbakning <strong>og</strong> opmærksomhed omkring<br />

projektet vital for fremdriften. Mange forandringsprocesser har lidt<br />

skibbrud, fordi topledelsen undervejs tabte interessen for projektet.<br />

Gennemførelsen af <strong>løn</strong>reformen skal derfor ses som en læreproces,<br />

der ikke på forhånd kan planlægges fuldstændigt, men som kræver<br />

et vedvarende engangement - <strong>og</strong>så fra topledelsen.<br />

De meste robuste løsninger udvikles ofte på den mest "besværlige"<br />

måde: Ved at inddrage de berørte parter direkte i arbejdet med at<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

17


udvikle de nye <strong>løn</strong>værktøjer. Herigennem får man mulighed for at<br />

udvikle <strong>og</strong> omforme rollerne for både ledelse <strong>og</strong> medarbejdere. På<br />

denne måde udnyttes parternes indsigt samtidig med, at de får indflydelse<br />

på processens forløb <strong>og</strong> dermed opnår et ejerskab til det<br />

samlede resultat.<br />

Værktøjet er i den forbindelse dial<strong>og</strong>, <strong>og</strong> budskabet er, at der sker<br />

en læring, når interessenterne aktivt konfronterer hinandens argumenter<br />

<strong>og</strong> udgangspunkter.<br />

Når medarbejdere <strong>og</strong> ledelse træder lidt ud af deres vante roller, sættes<br />

de almindelige spilleregler ud af kraft, <strong>og</strong> der opstår mulighed for<br />

at lære af hinanden. Denne mulighed vil ikke blive realiseret, hvis<br />

processen bliver ensidig pædag<strong>og</strong>isk opdragelse af den ene part.<br />

2.3. Rolleskift på alle niveauer i forhold til <strong>løn</strong> <strong>og</strong> personaleområdet<br />

I "projekt <strong>løn</strong>reform" er det ledelsen <strong>og</strong> medarbejderne, der i fællesskab<br />

skal formulere strategier for udnyttelse af de nye muligheder<br />

i <strong>løn</strong>reformen. Begge parter har <strong>og</strong>så ansvaret for, at <strong>løn</strong>reformen<br />

gennemføres i organisationen.<br />

"Projekt <strong>løn</strong>reform" involverer flere interessenter; på ledelsesside er<br />

det topchefer, personalechefer <strong>og</strong> linjechefer. Da denne b<strong>og</strong> primært<br />

retter sig mod ledelsen, er det - som nævnt indledningsvis - valgt ikke<br />

at beskrive det vigtige rolleskift, der sker for tillidsrepræsentanten <strong>og</strong><br />

medarbejderen.<br />

Som antydet bliver disse interessenter hver især berørt af <strong>løn</strong>reformen<br />

på forskellig måde. Nedenfor behandles topchefen, personalechefen<br />

<strong>og</strong> linjechefen adskilt. I praksis kan de tre roller være samlet<br />

i en person.<br />

Gennemførelsen af <strong>løn</strong>reformen betyder, at ansvaret for personaleledelsen<br />

decentraliseres <strong>og</strong> selve opgaven skifter karakter. Det er<br />

hensigten med <strong>løn</strong>reformen, at chefer på alle niveauer i højere grad<br />

indtænker personalepolitik i den daglige ledelse af arbejdet.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

18


ROLLESKIFTET FOR TOPCHEFEN<br />

a. Strateg<br />

- tænk tanken<br />

Lønreformen betyder, at personalepolitikken i højere grad bliver et<br />

strategisk emne, der involverer topchefen.<br />

Hidtil har topledelsen kun i begrænset omfang været involveret i<br />

personale- <strong>og</strong> <strong>løn</strong>forhold, hvilket bl.a. skyldes, at der har været tale<br />

om relativt tekniske discipliner. Når <strong>løn</strong>politikken skal bruges som<br />

et strategisk instrument til at nå institutionens mål, vil topledelsen i<br />

langt højere grad skulle engagere sig i processen.<br />

b. Igangsætter<br />

- start processen<br />

Den største udfordring for topcheferne bliver at skubbe processen<br />

med gennemførelsen af <strong>løn</strong>reformen i gang. Det er topchefens opgave<br />

at formulere visioner for personalepolitik <strong>og</strong> <strong>løn</strong>systemet <strong>og</strong><br />

gå forrest ved igangsætningen.<br />

Topledelsen må målrettet understøtte personalechefen <strong>og</strong> linjechefens<br />

personaleledelse, dels gennem aktiv støtte i <strong>udvikling</strong>sfasen, dels<br />

ved selv at gå forrest <strong>og</strong> honorere ledernes indsats på dette område.<br />

c. Kontrollant<br />

- styr <strong>løn</strong><strong>udvikling</strong>en<br />

Topledelsen har det overordnede ansvar for <strong>løn</strong><strong>udvikling</strong>en.<br />

ROLLESKIFT FOR PERSONALECHEFEN<br />

Rolleskiftet i personalefunktionen har dybtgående karakter. Personalechef<br />

<strong>og</strong> medarbejdere skal gå fra primært at være orienteret mod<br />

regeladministration til i højere grad at være erfaringsbearbejdende<br />

<strong>og</strong> <strong>udvikling</strong>sorienterede.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

19


Personalechefen står over for en stor opgave med at støtte <strong>og</strong> motivere<br />

sine medarbejdere til den nye rolle.<br />

a. Forandringsagent<br />

- vær ambassadør for <strong>løn</strong>reformen<br />

Det er vigtigt, at der er en person, der tager initiativet til at skabe<br />

forandringer. Her er den naturlige person - i relation til indførelse af<br />

nye <strong>løn</strong>systemer - personalechefen. Opgaven består i at holde alle<br />

til ilden - <strong>og</strong>så når <strong>løn</strong>reformen ikke længere har nyhedens interesse.<br />

Det er personalechefens opgave at sætte <strong>løn</strong>reformen på dagsordenen<br />

på alle ledelsesniveauer.<br />

b. Konsulent for topledelsen<br />

- giv topledelsen sparring<br />

Topledelsen har behov for, at der er én, der anviser n<strong>og</strong>le veje til,<br />

hvordan man kan få det optimale ud af <strong>løn</strong>reformen, således at de<br />

overordnede mål <strong>og</strong> strategier understøttes af en sammenhængende<br />

<strong>løn</strong>- <strong>og</strong> personalepolitik. Det er personalechefens opgave at give<br />

disse anvisninger.<br />

c. Rådgiver for linjechefen<br />

- støt linjecheferne<br />

Alt afhængig af delegeringsgrad vil n<strong>og</strong>le af personalechefens opgaver<br />

blive decentraliseret til linjechefen. Overfor linjecheferne vil<br />

personaleafdelingen have en service- <strong>og</strong> rådgivningsfunktion. Det<br />

er her linjechefen - før han eller hun går til <strong>løn</strong>forhandlinger - kan få<br />

god råd <strong>og</strong> vejledning, tal <strong>og</strong> statistikker, <strong>og</strong> det er her linjechefen<br />

skal kunne gå hen, hvis tingene går i hårdknude.<br />

d. Koordinator<br />

- følg op på <strong>løn</strong>reformen<br />

Uanset graden af delegering vil personaleafdelingen forsat spille en<br />

væsentlig koordinerende <strong>og</strong> styrende rolle, navnlig i relation til <strong>løn</strong><strong>udvikling</strong>en<br />

på institutionen. Det er her det umiddelbare ansvar for<br />

<strong>løn</strong>styringen ligger forankret.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

20


ROLLESKIFT FOR LINJECHEFEN<br />

Linjechefen kan få mulighed for at honorere den enkelte medarbejders<br />

indsats. Linjechefen får herved et større ansvar for personaleledelse.<br />

Lønreformen forudsætter, at linjecheferne tager et mere direkte ansvar<br />

i forhold til personalet. Det betyder, at en række af de opgaver,<br />

der tidligere har ligget placeret i en personale- eller sekretariatsfunktion,<br />

bør uddelegeres. Der vil ofte være tale om en dynamisk<br />

<strong>udvikling</strong>, hvor man efterhånden giver større <strong>og</strong> større ansvar til<br />

linjecheferne.<br />

a. Målsætter - sæt mål <strong>og</strong> følg op på dem<br />

Den enkelte medarbejder skal vide, hvilke krav der stilles til vedkommende<br />

- både i relation til den konkrete arbejdssituation <strong>og</strong> i<br />

relation til <strong>udvikling</strong> af kvalifikationer, mv. Det er linjechefens opgave<br />

- i samspil med medarbejderen - at formulere disse krav, ligesom<br />

han eller hun skal følge op på, om medarbejdere rent faktisk<br />

når disse mål.<br />

b. Personaleleder<br />

Personalepolitikken skal gøres konkret. Det er linjechefens opgave<br />

at omsætte politikkerne til virkelig handling. - Og det drejer sig<br />

ikke blot om at give efter for medarbejdernes ønsker, men <strong>og</strong>så om<br />

at turde sige nej, hvis et ønske ikke harmonerer med institutionens<br />

mål <strong>og</strong> personalepolitik.<br />

Det er samtidig linjechefen, der skal sørge for, at anvendelsen af<br />

<strong>løn</strong>systemet opfattes som retfærdigt af medarbejderen. Det kræver<br />

åbenhed <strong>og</strong> ærlighed, dels i forhold til dem der får <strong>løn</strong>fremgang,<br />

men navnlig i forhold til dem, der ikke får <strong>løn</strong>fremgang.<br />

c. Konfliktforebygger <strong>og</strong> problemknuser<br />

Overgangen fra et stift, centralt <strong>løn</strong>system til et mere decentralt <strong>og</strong><br />

individuelt <strong>løn</strong>system medfører en vis risiko for konflikter som følge<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

21


af <strong>løn</strong>forskelle, hvis systemet ikke håndteres korrekt. Det er linjechefens<br />

opgave - gennem dial<strong>og</strong> med medarbejderne - at forebygge<br />

konflikter, <strong>og</strong> - hvis de alligevel opstår - at løse konflikterne.<br />

d. Dial<strong>og</strong>partner om <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

Den enkelte medarbejder har behov for at drøfte sin <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong><br />

<strong>løn</strong>. Det er linjechefens opgave at indgå i denne dial<strong>og</strong> bl.a. gennem<br />

medarbejdersamtalen.<br />

e. Faglig sparringspartner<br />

De enkelte medarbejdere har fortsat behov for en høj grad af faglig<br />

sparring. Det nye <strong>løn</strong>system må ikke betyde et lavere fagligt niveau.<br />

Den enkelte linjechef må derfor - ud fra egne forhold - vurdere,<br />

hvordan man fortsat kan sikre den faglige kvalitet, samtidig med at<br />

rollen i relation til personaleledelse vokser. Dette spørgsmål er nærmere<br />

uddybet i afsnit 5.<br />

2.4. Faser i processen<br />

En forandringsproces består af en række forskellige faser. Nedenfor<br />

findes en oversigt over de vigtigste faser i processen med at igangsætte<br />

<strong>løn</strong>reformen. De en-<br />

Hvor står vi?<br />

kelte faser vil blive nær-<br />

Afsnit 3<br />

mere behandlet i de<br />

efterfølgende ka-<br />

Selvevaluering<br />

pitler.<br />

Hvilke <strong>udvikling</strong>smål har vi?<br />

Institutionerne vil<br />

have meget forskellige<br />

forudsætninger for at implementere<br />

nye <strong>løn</strong>systemer.<br />

N<strong>og</strong>le steder har man velbeskrevne<br />

strategier, kompetence-<br />

Afsnit 3<br />

Sammenhæng mellem overordnede mål,<br />

personale-politik <strong>og</strong> <strong>løn</strong>politik (vision)<br />

Hvad ønsker vi at fremme?<br />

Afsnit 4<br />

Formulering af <strong>løn</strong>politikken<br />

Hvordan vil vi styre?<br />

Afsnit 5<br />

Niveau for delegering <strong>og</strong> styring<br />

Hvem skal gøre hvad?<br />

Implementering<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

22


<strong>udvikling</strong>splaner <strong>og</strong> personalepolitikker. Andre steder skal man for<br />

første gang til at formulere strategi. Indførelsen af de nye <strong>løn</strong>ssystemer<br />

kan betragtes som fem faser:<br />

a. Selvevaluering<br />

Udgangspunktet er en undersøgelse af institutionen. Institutionen<br />

må gøre sig klart, hvilke behov der findes i organisationen, <strong>og</strong> hvilken<br />

rolle <strong>løn</strong>reformen skal spille. Dette er nærmere behandlet i afsnit<br />

3.<br />

b. Vision for sammenhæng mellem mål, personalepolitik <strong>og</strong> <strong>løn</strong>politik<br />

Med afsæt i forståelsen af institutionens vilkår formuleres overordnede<br />

målsætninger for <strong>løn</strong>politikkens sammenhæng med institutionens<br />

mål <strong>og</strong> personalepolitik. Det er vigtigt, at visionen for <strong>løn</strong>politikken<br />

er formuleret kort <strong>og</strong> giver et levende billede af, hvordan<br />

<strong>løn</strong>politikken skal understøtte institutionens mål <strong>og</strong> personalepolitikken.<br />

I afsnit 3 belyses dette emne nærmere.<br />

c. Udformning af <strong>løn</strong>politikken<br />

Dernæst klarlægges, hvilken adfærd man ønsker at fremme ved brug<br />

af de nye <strong>løn</strong>instrumenter. Der formuleres en <strong>løn</strong>politik, der - efter<br />

der er opnået enighed - skal anvendes som grundlag for af<strong>løn</strong>ningen.<br />

I afsnit 4 er dette emne nærmere behandlet.<br />

d. Delegering <strong>og</strong> styring<br />

Der skal tages stilling til, hvem der kan indgå hvilke aftaler, <strong>og</strong><br />

hvordan der sikres den nødvendige styring/opfølgning. Institutionen<br />

kan hente mere inspiration i afsnit 5.<br />

e. Handlingsplan <strong>og</strong> implementering<br />

Når <strong>løn</strong>politikken er blevet udformet, er sidste skridt i processen at<br />

gennemføre <strong>løn</strong>reformen i organisationen. I forbindelse med implementeringen<br />

kan det være en støtte, at man udarbejder handlingsplaner.<br />

Dels for at skabe overblik, dels for at understrege den nye<br />

ansvarsfordeling på området. Senere i forløbet kan handlingsplaner<br />

bruges, når der skal følges op på fremdriften i processen.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

23


<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

24


Løn i sammenhæng<br />

3.1. Indledning<br />

Løn kan bruges til at fremme institutionens mål. - Men det kræver,<br />

at ledelsen er villig til at bruge instrumentet, <strong>og</strong> at man skaber et<br />

fornuftigt samspil mellem ledelsen <strong>og</strong> medarbejderne med henblik<br />

på at indføre de nye <strong>løn</strong>systemer.<br />

Det er en helt afgørende forudsætning for at opnå den optimale effekt<br />

af <strong>løn</strong>reformen, at der skabes en sammenhæng mellem mål,<br />

personalepolitik <strong>og</strong> de nye <strong>løn</strong>systemer.<br />

Dette afsnit vil give n<strong>og</strong>le bud på, hvilke sammenhænge der mere<br />

konkret skal skabes, <strong>og</strong> hvordan man får taget hul på processen.<br />

3.2. Styring <strong>og</strong> <strong>udvikling</strong> med <strong>løn</strong><br />

Lønnen har ikke hidtil i særlig stort omfang kunnet anvendes som<br />

led i forandringen <strong>og</strong> styringen af den offentlige sektor <strong>og</strong> dermed<br />

til at motivere til effektivitet <strong>og</strong> gode resultater. Dette til trods for, at<br />

<strong>løn</strong> i langt de fleste institutioner udgør den største udgiftspost på<br />

budgettet.<br />

Løndannelsen har tidligere i høj grad været automatisk <strong>og</strong> centralt<br />

styret. Med de nye <strong>løn</strong>systemer kan <strong>løn</strong> indgå som et aktivt styringsredskab<br />

i forhold til institutionens mål <strong>og</strong> personalepolitik på lige<br />

fod med de øvrige styringsredskaber.<br />

KAPITEL 3<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

25


Flere statslige institutioner har arbejdet meget målbevidst med mål<strong>og</strong><br />

resultatstyring - særlig kontraktstyrelserne har været inde i en<br />

rivende <strong>udvikling</strong>. De styringsredskaber, som er til rådighed i dag,<br />

er bl.a.:<br />

• Resultatkontrakter<br />

• Direktørkontrakter/interne kontrakter m.v.<br />

• Virksomhedsregnskaber<br />

Styrken ved en resultatkontrakt er, at den medvirker til at målrette<br />

opgavevaretagelsen i institutionen <strong>og</strong> til en konstruktiv dial<strong>og</strong> mellem<br />

departement <strong>og</strong> styrelse/institution. Derudover anvender n<strong>og</strong>le<br />

institutioner interne kontrakter (dvs. kontraktssystemer internt i institutionen,<br />

hvor man "genforsikrer" resultatkravene fra niveau til<br />

niveau), arbejdspr<strong>og</strong>rammer o.l. til at målrette indsatsen mod væsentlige<br />

resultatområder <strong>og</strong> til at tydeliggøre ansvar <strong>og</strong> kompetence.<br />

Indtil nu har af<strong>løn</strong>ningen kun sporadisk været koblet sammen med<br />

disse styringsredskaber, bortset fra direktørkontrakterne.<br />

Kontrakter <strong>og</strong> arbejdspr<strong>og</strong>rammer er en god måde at strukturere<br />

mål <strong>og</strong> <strong>udvikling</strong>sperspektiver på, men det er ikke en nødvendig<br />

forudsætning for succes med de nye <strong>løn</strong>systemer. Det kan imidlertid<br />

hjælpe til at sætte fokus på, hvad det er, <strong>løn</strong>nen skal understøtte<br />

- hvordan <strong>løn</strong>instrumentet skal bruges. Der ligger således n<strong>og</strong>le<br />

spændende perspektiver i at sammenkæde interne kontrakter med<br />

<strong>løn</strong>, jf. afsnit 7: Nye <strong>løn</strong>systemer i samspil med andre redskaber.<br />

3.3. Selvevaluering<br />

Et godt udgangspunkt for arbejdet med implementering af nye <strong>løn</strong>systemer<br />

vil være en "selvevaluering", hvor institutionen kortlægger,<br />

hvilke styringsredskaber mv. der allerede anvendes, <strong>og</strong> hvordan <strong>løn</strong><br />

skal fungere i forhold hertil.<br />

Udgangspunktet er en undersøgelse af institutionen. <strong>Ledelse</strong>n må<br />

gøre sig klart, hvilken situation institutionen befinder sig i, <strong>og</strong> hvilken<br />

rolle <strong>løn</strong>reformen skal spille på kort <strong>og</strong> længere sigt.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

26


ksempel på spørgsmål i forbindelse med selvevalueringen<br />

Målstyring<br />

• Har institutionen erfaringer med opstilling af overordnede mål?<br />

• Er målene "nedbrudt" til de enkelte enheder <strong>og</strong> de enkelte medarbejdere?<br />

• Kan der opstilles (nye) mål? Hvor tit skal målene opstilles/justeres?<br />

• Er målstyringen formel eller uformel - <strong>og</strong> hvordan virker denne form for målstyring?<br />

• Kan der kobles <strong>løn</strong> på målstyringen?<br />

• Er der/kan der skabes den nødvendige tidsmæssige sammenhæng mellem de<br />

forskellige aktiviteter?<br />

• Er målene kommunikeret ud til medarbejderne? - Kender medarbejderne målene?<br />

Personalepolitik<br />

• Er der en formuleret personalepolitik?<br />

• Hvornår er personalepolitikken sidst evalueret <strong>og</strong> revideret?<br />

• Understøtter personalepolitikken institutionens strategier?<br />

• Hvordan er institutionens erfaringer med medarbejdersamtaler?<br />

Nuværende organisering <strong>og</strong> styringsredskaber<br />

• Hvordan er institutionens nuværende <strong>og</strong> evt. fremtidige organisationsstruktur<br />

(kontorstruktur, projektstruktur, teams, o.l.)?<br />

• Hvilke styringsmæssige redskaber anvendes udover målstyring (f.eks. resultat<strong>løn</strong>,<br />

kvalitetsstyring osv.)?<br />

• Er der igangsat andre <strong>udvikling</strong>sprojekter, som kan have en relation til <strong>løn</strong> (f.eks.<br />

ledelses- <strong>og</strong> medarbejder<strong>udvikling</strong>, kompetence<strong>udvikling</strong>, ny organisationsstruktur)?<br />

• Hvad betyder institutionens kultur for mulighederne for at bruge <strong>løn</strong> som<br />

styringsinstrument?<br />

Konkrete erfaringer<br />

• Har institutionen erfaringer, man kan bygge videre på?<br />

• Hvad har institutionen lært af lokal<strong>løn</strong>nen (evt. resultat<strong>løn</strong>), herunder:<br />

nåede man n<strong>og</strong>le mål med lokal- <strong>og</strong> resultat<strong>løn</strong>?<br />

Holdninger<br />

• Hvordan er holdningen til større individualisering af <strong>løn</strong> hos ledelse<br />

<strong>og</strong> medarbejdere?<br />

• Er der den fornødne accept <strong>og</strong> kompetence til at decentralisere<br />

<strong>løn</strong>dannelsen?<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

27


Når dette forarbejde er gjort - når "selvevalueringen" er gennemført<br />

- kan man begynde at overveje, hvordan <strong>løn</strong>politikken skal kobles<br />

sammen med de øvrige styringsmæssige instrumenter i institutionen.<br />

3.4. Formulering af vision for sammenhæng mellem mål,<br />

personalepolitik <strong>og</strong> <strong>løn</strong>politik<br />

Med afsæt i forståelsen af institutionens styringsmæssige vilkår<br />

(selvevalueringen) formuleres overordnede målsætninger for <strong>løn</strong>politikken.<br />

Det er vigtigt, at visionen er formuleret kort <strong>og</strong> giver et<br />

levende billede af, hvordan man ønsker sig, at <strong>løn</strong>politikken skal<br />

understøtte <strong>udvikling</strong>en af institutionen<br />

i forhold til institutio- Formulering af visionen<br />

nens visioner <strong>og</strong> overordnede<br />

I forbindelse med formulering af visionen vil det<br />

målsætninger for arbejdet i øv-<br />

være relevant at overveje følgende spørgsmål:<br />

rigt. I store institutioner må man<br />

formulere sig tilpas generelt, så<br />

Holdning<br />

der kan rummes mere speci-<br />

• Hvad vil institutionen bruge <strong>løn</strong>reformen til? –<br />

fikke målsætninger for de en-<br />

På kort sigt <strong>og</strong> på langt sigt?<br />

kelte delområder.<br />

Kobling mellem mål <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

• Hvilke af institutionens mål kan fremmes<br />

gennem <strong>løn</strong>politikken?<br />

• Hvilke mål kan ikke fremmes af <strong>løn</strong>politikken?<br />

Sammenhæng mellem personalepolitik <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

• Er der en sammenhæng mellem visionen for<br />

<strong>løn</strong>politikken <strong>og</strong> institutionens personalepolitik?<br />

• Er der behov for ændringer i personalepolitikken,<br />

set i lyset af <strong>løn</strong>reformen?<br />

• Hvordan vil sådanne ændringer påvirke<br />

visionen/målet med <strong>løn</strong>reformen?<br />

Kommunikation<br />

• Hvordan formulerer institutionen en vision, der<br />

er konkret <strong>og</strong> nærværende for alle medarbejdere<br />

på institutionen?<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

28


Udformning af <strong>løn</strong>politikken<br />

4.1. Indledning<br />

Efter at man i institutionen har formuleret en vision for sammenhængen<br />

mellem institutionens overordnede mål, personalepolitik <strong>og</strong><br />

<strong>løn</strong>politik jf. kapitel 3 er det nødvendigt at formulere indholdet i<br />

den konkrete <strong>løn</strong>politik. Grundstenen i dette arbejde er en stillingtagen<br />

til, hvilke <strong>løn</strong>elementer man vil anvende, <strong>og</strong> hvordan de skal<br />

anvendes.<br />

Kapitlet indeholder en gennemgang af de enkelte <strong>løn</strong>elementer<br />

(basis<strong>løn</strong>, kvalifikationstillæg, funktionstillæg <strong>og</strong> resultat<strong>løn</strong>) <strong>og</strong> et<br />

bud på n<strong>og</strong>le af de lokale forhold, der kan have indflydelse på udformningen<br />

af <strong>løn</strong>politikken.<br />

4.2. De enkelte <strong>løn</strong>elementer<br />

Med de nye <strong>løn</strong>systemer følger store lokale frihedsgrader - det er en<br />

ganske bred vifte af muligheder, som er til rådighed for institutionerne<br />

ud over basis<strong>løn</strong>nen. Det kan illustreres af nedenstående figur.<br />

Kvalifikationstillæg<br />

Funktionstillæg<br />

Varigt tillæg Pensionsgivende<br />

Reguleret*<br />

Midlertidigt<br />

tillæg<br />

Engangsvederlag<br />

Pensionsgivende*<br />

Reguleret*<br />

Varigt tillæg Pensionsgivende<br />

Reguleret<br />

Midlertidigt<br />

tillæg<br />

Engangsvederlag<br />

Resultat<strong>løn</strong> Engangsvederlag<br />

Pensionsgivende*<br />

Reguleret<br />

* medmindre andet aftales<br />

Bemærk: Figuren dækker<br />

ikke tjenestemandsområdet<br />

KAPITEL 4<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

29


I aftalerne om de nye <strong>løn</strong>systemer sondres mellem kvalifikations<strong>og</strong><br />

funktionstillæg <strong>og</strong> resultat<strong>løn</strong>.<br />

Der er imidlertid ikke vandtætte skodder mellem tillægstyperne.<br />

Eksempelvis vil en medarbejder i n<strong>og</strong>le tilfælde varetage en bestemt<br />

funktion, netop fordi pågældende er højt kvalificeret. Evnen<br />

til at producere et godt resultat hænger naturligvis <strong>og</strong>så sammen<br />

med den enkelte medarbejders kvalifikationer.<br />

4.2.1. Basis<strong>løn</strong><br />

Basis<strong>løn</strong>nen dækker som udgangspunkt de grundlæggende funktioner<br />

<strong>og</strong> kvalifikationskrav inden for den pågældende stillingskategori.<br />

Dette udgangspunkt skal d<strong>og</strong> vurderes i lyset af en række forskellige<br />

momenter, når <strong>løn</strong>nen for den enkelte medarbejder skal fastsættes.<br />

For det første optræder basis<strong>løn</strong>nen i forskellige varianter. På akademikerområdet<br />

indeholder basis<strong>løn</strong>nen eksempelvis et relativt stejlt<br />

anciennitetsforløb, som indebærer, at den almindelige erfarings- <strong>og</strong><br />

kvalifikations<strong>udvikling</strong> i de første ansættelsesår må antages at være<br />

dækket af <strong>løn</strong>skalaens automatiske <strong>løn</strong>stigninger.<br />

Andre overenskomster indeholder basis<strong>løn</strong>ninger med ingen eller<br />

kun få <strong>og</strong> beskedne anciennitetsstigninger. Eksempelvis opererer<br />

kontorfunktionær-overenskomsten således kun i meget begrænset<br />

omfang med anciennitetsautomatik. Behovet for at honorere erfaring<br />

<strong>og</strong> <strong>udvikling</strong> i kompetence <strong>og</strong> opgavevaretagelse i form af tillæg<br />

vil derfor typisk indtræde tidligere i ansættelsesforløbet. Som<br />

supplement til tillæg indeholder denne overenskomst 4 forskellige<br />

basis<strong>løn</strong>grupper, som giver mulighed for <strong>løn</strong>justeringer i form af<br />

oprykning til en højere gruppe.<br />

For det andet vil markedsvilkårene være et afgørende parameter. I<br />

situationer, hvor udbuddet af arbejdskraft inden for den pågældende<br />

kategori er begrænset, vil basis<strong>løn</strong>nen i sig selv næppe være tilstrækkelig<br />

til at tiltrække ansøgere, uanset om målgruppen er nyuddannede/uerfarne<br />

<strong>og</strong> stillingen efter sit indhold kun dækker de ba-<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

30


sale funktioner. I den forbindelse vil <strong>og</strong>så ge<strong>og</strong>rafiske forhold kunne<br />

spille en rolle. Lønniveauet på arbejdsmarkedet i øvrigt vil f.eks.<br />

typisk være højere i hovedstadsområdet, hvor basis<strong>løn</strong>nen derfor<br />

hyppigere vil være utilstrækkelig som rekrutteringsgrundlag.<br />

Kvalifikationstillæg kan således være den reguleringsfaktor", som<br />

sikrer, at institutionen i den konkrete situation kan tilbyde en konkurrencedygtig<br />

<strong>løn</strong>, uden at dette på længere sigt - hvor konjunkturerne<br />

evt. kan have ændret sig - vil have afsmittende virkning på det<br />

generelle <strong>løn</strong>niveau.<br />

4.2.2. Kvalifikationstillæg<br />

Kvalifikationstillæg ydes på grundlag af medarbejderens faglige eller<br />

personlige kvalifikationer, kompetence<strong>udvikling</strong>, kvaliteten i<br />

opgavevaretagelsen, balancen i<br />

Fordele/muligheder<br />

forhold til stillinger på det øvrige<br />

• skaber fokus på den humane kapital arbejdsmarked, mv. Honoreringen<br />

• øger incitamentet til kompetence<strong>udvikling</strong> sker som hovedregel i form af va-<br />

• giver mulighed for at tiltrække personer med rige tillæg. Varige tillæg behand-<br />

bestemte kvalifikationer<br />

les nærmere i afsnit 4.3.1.<br />

• giver mulighed for at fastholde medarbejdere<br />

• giver mulighed for at honorere den særlig<br />

gode, vedvarende indsats<br />

Ulemper/risici<br />

• indebærer risiko for at medarbejdere ikke<br />

uddanner sig uden at få tillæg<br />

• indebærer risiko for at medarbejdere kun<br />

uddanner sig for at opnå tillæg<br />

• indebærer risiko for at yde tillæg for kvalifikationer,<br />

hvis betydning for arbejdsgiveren<br />

ændres/forsvinder<br />

• skaber urealistiske forventninger hos<br />

medarbejdere<br />

• den motiverende effekt forsvinder over tid<br />

Ved at vælge en <strong>løn</strong>politik, hvor<br />

hovedvægten placeres på kvalifikationstillæg,<br />

tilgodeses <strong>udvikling</strong><br />

over tid (en langsigtet investering<br />

i menneskelige ressourcer)<br />

i modsætning til f.eks. resultat<strong>løn</strong>,<br />

der typisk har en mere umiddelbar<br />

effekt <strong>og</strong> honorerer løsning af<br />

en bestemt opgave o.l. 1<br />

1 Skemaet giver n<strong>og</strong>le indikationer for de fordele <strong>og</strong><br />

muligheder, <strong>løn</strong>delen indeholder, hvis den bliver brugt<br />

rigtigt, ligesom det indeholder en indikation af de ulemper<br />

<strong>og</strong> risici, der følger af en forkert anvendelse. Det<br />

gælder <strong>og</strong>så for de følgende skemaer.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

31


Det kan være hensigtsmæssigt (- inden man vælger at yde et kvalifikationstillæg<br />

-) at der er en vis stabilitet i kompetencekravene, således<br />

at man ikke honorerer en kompetence, der kun meget kortvarigt<br />

er behov for i institutionen, eller som hurtigt forældes. Her kan det<br />

være relevant at overveje midlertidige kvalifikationstillæg.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

32


Eksempel på kriterier for kvalifikationstillæg i Fødevareministeriet<br />

(uddrag)<br />

Kvalifikationstillæg omfatter tillæg, der ydes på grundlag af medarbejdernes<br />

faglige, personlige <strong>og</strong> sociale kvalifikationer. Hertil kommer<br />

hensynet til balancen i forhold til tilsvarende stillinger på det øvrige<br />

arbejdsmarked samt rekruttering <strong>og</strong> fastholdelse.<br />

De faglige kvalifikationer er knyttet til medarbejderen <strong>og</strong> dennes opgavevaretagelse<br />

<strong>og</strong> omfatter både de faglige basiskvalifikationer <strong>og</strong> specielle<br />

kvalifikationer samt løbende erhvervelse af ny viden <strong>og</strong> færdigheder.<br />

De personlige <strong>og</strong> sociale kvalifikationer er knyttet til relationerne mellem<br />

medarbejderne <strong>og</strong> arbejdsprocessen, herunder bl.a. omstillingsparathed,<br />

helhedsforståelse, fleksibilitet <strong>og</strong> samarbejdsevne.<br />

Medarbejderne udvikler sine kompetencer gennem anvendelse, <strong>udvikling</strong><br />

<strong>og</strong> kombination af sine kvalifikationer. Dette sker i praksis bl.a. via<br />

oplæring i jobbet, job<strong>udvikling</strong>, jobrotation <strong>og</strong> mobilitet samt relevant<br />

efter- <strong>og</strong> videreuddannelse. Udviklingen af medarbejdernes kompetencer<br />

gennem de anførte virkemidler udgør således en væsentlig del af<br />

vurderingsgrundlaget for ydelse af kvalifikationstillæg.<br />

På grundlag heraf samt med baggrund i departementets mål, strategier<br />

<strong>og</strong> personalepolitik vil der blive lagt vægt på følgende specifikke kriterier<br />

for ydelse af kvalifikationstillæg, opdelt i de nedenfor anførte grupperinger<br />

1-4:<br />

1.Faglige kvalifikationer <strong>og</strong> faglig kompetence<strong>udvikling</strong><br />

På baggrund af departementets rolle som fagligt beredskab for<br />

ministeren, som ansvarlig for udformningen af forslag af væsentlig<br />

politisk rækkevidde <strong>og</strong> som varetager af internationale<br />

forhandlinger af væsentlig politik betydning lægges der særlig<br />

vægt på:<br />

faglig indsigt samt grundlæggende viden <strong>og</strong> færdigheder<br />

erhvervserfaring eller specialviden af betydning for udførelse af<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

33


jobbet erfaring fra relevant jobrokering, internt i institutionen,<br />

mellem ministeriets institutioner <strong>og</strong> eksternt/mobilitet efter- <strong>og</strong><br />

videreuddannelse<br />

Herudover vil det normalt være en almindelig forudsætning, at<br />

de almene kundskaber inden for mundtlig <strong>og</strong> skriftlig udtryksevne<br />

<strong>og</strong> inden for et eller flere fremmedspr<strong>og</strong> har et højt kvalitetsniveau.<br />

2.Personlige kvalifikationer <strong>og</strong> evne til at anvende faglige kvalifikationer<br />

....<br />

3.Sociale kvalifikationer <strong>og</strong> fleksibilitet<br />

....<br />

4.Andre supplerende forhold<br />

....<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

34


4.2.3. Funktionstillæg<br />

Funktionstillæg knytter sig til varetagelsen af konkrete funktioner,<br />

f.eks. særlige opgaver, ulemper knyttet til bestemte opgaver <strong>og</strong> lignende.<br />

Funktionstillæg er som udgangspunkt en midlertidig <strong>løn</strong>del, idet<br />

tillægget normalt ydes så længe funktionen varetages. I situationer,<br />

hvor funktionen udgør en integreret del af stillingsindholdet, kan<br />

der d<strong>og</strong> være tale om en varig <strong>løn</strong>del.<br />

Fordele/muligheder<br />

• giver mulighed for at tiltrække medarbejdere til bestemte<br />

funktioner/stillinger<br />

• giver mulighed for at vise, at et område prioriteres højt<br />

• giver mulighed for at vise, at påtagelse af et ansvar be<strong>løn</strong>nes<br />

• giver mulighed for en alternativ karrierevej (specialistfunktioner)<br />

• kan kompensere for særlige ulemper<br />

• honorerer specielle krav (funktioner)<br />

Ulemper/risici<br />

• kan medføre manglende fleksibilitet (uvilje til at påtage sig<br />

opgaver medmindre der udløses tillæg)<br />

• kan medføre organisatorisk stivhed (skabe modstand mod<br />

forandringer)<br />

• indebærer risiko for at fastsætte <strong>løn</strong> under hensyntagen til den<br />

aktuelle stillingsindehaver fremfor at vurdere den konkrete<br />

funktion (kan medføre manglende fleksibilitet for ledelsen ved<br />

nybesættelse)<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

35


Eksempel på funktionstillæg fra et departement<br />

Der kan efter konkret forhandling ydes funktionstillæg til medarbejdere, som<br />

varetager en særlig specialistfunktion, eller en funktion, hvortil der stilles særlige<br />

krav med hensyn til selvstændighed <strong>og</strong> ansvar.<br />

Som eksempler på funktioner kan nævnes:<br />

• stedfortræder for chefen<br />

• formandskab eller sekretær for større udvalg <strong>og</strong> kommissioner m.v.<br />

• repræsentation af ministeriet i "tungere" eksterne udvalg m.v.<br />

• specialiststilling, som kræver særlig viden<br />

• stillinger som IT-ansvarlig på forskellige niveauer i organisationen<br />

• sekretærer for topledelsen<br />

De nævnte eksempler på funktioner er ikke udtømmende, <strong>og</strong> andre funktioner, hvor<br />

der stilles særlige krav til selvstændighed <strong>og</strong> ansvar, vil <strong>og</strong>så efter en konkret<br />

forhandling kunne udløse funktionstillæg.<br />

Der skal i øvrigt løbende ske en vurdering af funktionens indhold <strong>og</strong> opgaver <strong>og</strong><br />

herunder af, om funktionen fortsat berettiger til et funktionstillæg.<br />

Der skal f.eks. til en funktion som stedfortræder for chefen være klarhed om<br />

funktionens indhold <strong>og</strong> kompetence, <strong>og</strong> stedfortræderen skal have de kvalifikationer,<br />

som er nødvendige for i det daglige arbejde at kunne varetage ledelsesfunktioner<br />

i chefens fravær.<br />

For f.eks. projektledere <strong>og</strong> sekretærer for større udvalg <strong>og</strong> kommissioner mv. skal<br />

der foretages en bedømmelse af, om arbejdet i særlig grad indebærer et selvstændigt<br />

ansvar .. .<br />

Funktionstillæg er knyttet til funktionen <strong>og</strong> vil ikke kunne ydes efter funktionens<br />

ophør.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

36


4.2.4. Resultat<strong>løn</strong><br />

Resultat<strong>løn</strong> kan anvendes som et supplement til de øvrige tillægsdele<br />

<strong>og</strong> udbetales for et produceret resultat i en given måleperiode,<br />

hvor en medarbejder eller en gruppe af medarbejdere har nået n<strong>og</strong>le<br />

på forhånd definerede kvantitative <strong>og</strong>/eller kvalitative mål. Netop<br />

indgåelse af aftaler om mål <strong>og</strong> <strong>løn</strong> adskiller resultat<strong>løn</strong> fra<br />

kvalifikations<strong>løn</strong>nen, hvor der ligeledes er mulighed for at honorere<br />

den særlig gode indsats. Resultat<strong>løn</strong> udbetales typisk som<br />

engangsvederlag i måleperioden.<br />

Forudsætningen for at kunne anvende resultat<strong>løn</strong> er, at der kan opstilles<br />

målbare/kontrollerbare mål, ligesom den eller de, der skal<br />

måles, rent faktisk skal<br />

Fordele/muligheder<br />

have mulighed for at påvirke<br />

resultatet.<br />

• øger ofte produktiviteten<br />

• skaber klarhed i organisationen omkring prioriteringer,<br />

ol.<br />

• skaber klar sammenhæng mellem <strong>løn</strong> <strong>og</strong> produktion<br />

• giver mulighed for at honorere både individuelle<br />

<strong>og</strong> gruppevise præstationer<br />

• skaber stor fokus på de enkelte måleområder<br />

• skaber succesoplevelser ved opnåelse af mål<br />

• kan anvendes i forbindelse med rekruttering <strong>og</strong><br />

fastholdelse<br />

Ulemper/risici<br />

• fjerner ofte fokus fra områder der ikke måles på<br />

(skrævvridning)<br />

• indebærer risiko for lavere produktivitet ved for<br />

lavt fastsatte mål<br />

• indebærer risiko for at demotivere ved fastsættelse<br />

af urealistisk høje mål.<br />

• kan være vanskeligt at anvende ved svært<br />

målbare arbejdsopgaver/-områder<br />

• manglende fleksibilitet, hvis der ikke fastlægges<br />

tværgående mål<br />

Resultat<strong>løn</strong> er et <strong>løn</strong>instrument,<br />

som med fordel kan<br />

anvendes både til at honorere<br />

grupper <strong>og</strong> enkeltpersoner.<br />

Man har flere steder<br />

gode erfaringer med at<br />

kombinere resultat<strong>løn</strong>sordninger,<br />

så der udmøntes<br />

såvel en kollektiv som en<br />

individuel del. Det giver<br />

mulighed for at opsætte<br />

gruppemål <strong>og</strong> honorere<br />

både gruppens samlede<br />

præstationer <strong>og</strong> enkeltpersoner,<br />

som yder en særlig<br />

indsats.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

37


Den "optimale effekt" af et resultat<strong>løn</strong>ssystem<br />

opnås bedst, hvis alle, som kan<br />

have indflydelse på målopfyldelsen, er<br />

omfattet af ordningen. Det udelukker<br />

d<strong>og</strong> ikke, at der kan gennemføres<br />

snævrere pilotprojekter o.lign.<br />

Eksempel på<br />

resultat<strong>løn</strong> i Kulturministeriets<br />

<strong>løn</strong>politik<br />

Medarbejdere får som en form<br />

4.3. Tillæggenes varighed<br />

for resultatkontrakt stillet i udsigt, at<br />

de vil få et nærmere aftalt beløb. En<br />

forudsætning kan være, at en opgave<br />

Kvalifikationstillæg <strong>og</strong> funk- løses rettidigt <strong>og</strong> kvalificeret samtidig med,<br />

tionstillæg kan have forskel- at det daglige arbejde varetages tilfredsstillig<br />

varighed; der kan aftales lende. Resultat<strong>løn</strong> kan <strong>og</strong>så ydes i forbin-<br />

henholdsvis varige <strong>og</strong> midlerdelse med løsning af højt prioriterede<br />

tidige tillæg samt engangsveder- opgaver eller projekter. Resultat<strong>løn</strong>nen<br />

lag. Det indebærer forskellige for- ydes typisk som engangsvederlag<br />

dele <strong>og</strong> ulemper - alt efter hvilken enten til enkeltpersoner eller til<br />

situation man står i, <strong>og</strong> hvilken ef- grupper af personer, eventuelt<br />

fekt man vil opnå.<br />

til projektsamarbejde<br />

mellem AC’ere <strong>og</strong><br />

4.3.1. Varige tillæg<br />

kontorfunktionærer.<br />

Et varigt tillæg er et tillæg der ydes uden<br />

tids- eller opgavebegrænsning,<br />

<strong>og</strong> knytter sig til per- Fordele/muligheder ved varige tillæg<br />

sonen eller opgavevaretag- • har stor effekt i forbindelse med rekrutterings- <strong>og</strong><br />

elsen.<br />

fastholdelsessituationer<br />

• har stor umiddelbar motivationsskabende effekt<br />

• har stor betydning for den enkelte medarbejder<br />

(påregnelig indtægt)<br />

Ulemper/risici ved varige tillæg<br />

• indskrænker den lokale ledelses råderum (løbende<br />

belastnning på <strong>løn</strong>summen)<br />

• den motiverede effekt forsvinder/mindskes med<br />

tiden<br />

• indebærer risiko for <strong>løn</strong>glidning<br />

• kan være svære at komme af med, hvis kvalifikationerne<br />

forsvinder eller bliver uaktuelle<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

38


4.3.2. Midlertidige tillæg<br />

Et midlertidigt tillæg er et tillæg, som er tids- eller opgavebegrænset.<br />

Fordele/muligheder<br />

• har en motivationsskabende effekt <strong>og</strong> kan anvendes flere gange<br />

overfor den samme medarbejder<br />

• er velegnet til i en periode at rette fokus på et givet projekt/en<br />

given aktivitet<br />

• konsekvensen af eventuelle fejltagelser (tillæg til medarbejdere<br />

der ikke burde have haft det) er begrænset<br />

• belaster kun <strong>løn</strong>budgettet i en begrænset periode<br />

Ulemper/risici<br />

• indebærer en begrænset effekt i rekrutterings- <strong>og</strong> fastholdelsessituationer<br />

• skaber usikkerhed for den enkelte medarbejder (vil det midlertidige<br />

tillæg blive forlænget?)<br />

• kan have en demotiverende effekt, hvis et tillæg ikke bliver<br />

forlænget<br />

4.3.3. Engangsvederlag<br />

Engangsvederlag kan bruges<br />

bagudrettet til at honorere en<br />

konkret præstation eller en<br />

kvalificeret indsats. - Det kan<br />

<strong>og</strong>så anvendes fremadrettet,<br />

som led i en resultat<strong>løn</strong>saftale,<br />

hvor opnåelsen af på<br />

forhånd opstillede mål udløser<br />

tillæg.<br />

Fordele/muligheder<br />

• er velegnet til at skabe fokus<br />

på indsats <strong>og</strong> resultater<br />

• indebærer maksimal fleksibilitet<br />

i relation til institutionens<br />

budget<br />

• skaber ikke nødvendigvis<br />

forventning om nye tillæg<br />

Ulemper/risici<br />

• er normalt uegnet i<br />

rekrutterings- <strong>og</strong><br />

fastholdelsessituationer<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

39


4.4. Forhåndsaftaler<br />

Ved en forhåndsaftale forstås en aftale om ydelse af tillæg, hvor<br />

formen for <strong>løn</strong>ændringen er fastlagt med henblik på automatisk udmøntning<br />

af tillæg, når de på forhånd aftalte betingelser er opfyldt.<br />

Målet med de nye <strong>løn</strong>systemer har bl.a. været at skabe en høj grad<br />

af fleksibilitet for den lokale ledelse.<br />

Forhåndsaftaler kan indebære en be- Fordele/muligheder<br />

grænsning af denne nyvundne flek- • kan motivere medarbejderne i forhold til<br />

sibilitet. Denne vil kunne ske, hvis bestemte mål<br />

man binder meget store dele af den • skal ikke forhandles fra gang til gang<br />

disponible <strong>løn</strong>sum i forhåndsaftaler.<br />

Herved vil der f.eks. ikke være mulighed<br />

for en hurtig reaktion i forbin- Ulemper/risici<br />

delse med opståede rekrutterings- • binder institutionens <strong>løn</strong>sum (giver kun<br />

eller fastholdelsesbehov.<br />

begrenset økonomisk spillerum til at<br />

anvende andre <strong>løn</strong>elementer)<br />

På den anden side bliver målfastsættel- • indebærer risiko for uhensigtsmæssig<br />

sen mere synlig for medarbejderne ved medarbejderadfærd<br />

indgåelse af forhåndsaftaler, hvilket • kan være svære at komme af med igen<br />

kan øge medarbejdernes motivation til<br />

at nå de fastsatte mål.<br />

4.5. Sammensætning af <strong>løn</strong>elementer<br />

Valget af <strong>løn</strong>elementer skal ses i en sammenhæng. Det er ikke et<br />

spørgsmål om enten engangsvederlag eller varige tillæg - eller funktionstillæg<br />

eller resultat<strong>løn</strong>. Det afgørende er, at institutionerne bruger<br />

de forskellige muligheder i de situationer, hvor det er relevant.<br />

Man kan f.eks. forestille sig, at der i n<strong>og</strong>le afdelinger af en institution<br />

primært anvendes resultat<strong>løn</strong> <strong>og</strong> i andre kvalifikationstillæg.<br />

Det vil i mange tilfælde være hensigtsmæssigt, at en medarbejders<br />

<strong>løn</strong> er sammensat af flere <strong>løn</strong>elementer - hvoraf n<strong>og</strong>le måske er<br />

varige mens andre er midlertidige - bl.a. for finde et kompromis<br />

mellem medarbejderens ønske om en vis stabilitet i indkomstgrundlaget<br />

<strong>og</strong> arbejdsgiverens interesse i maksimal fleksibilitet i<br />

<strong>løn</strong>dannelsen <strong>og</strong> -budgettet.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

40


I n<strong>og</strong>le tilfælde kan det være<br />

hensigtsmæssigt, at tillæg først ydes som<br />

engangsvederlag <strong>og</strong> dernæst som midlertidigt f.eks. over 2 år. Når<br />

det så er konstateret, at medarbejderen fortsat udvikler sig hensigtsmæssigt<br />

<strong>og</strong> f.eks. fastholder et højt kvalitetsniveau, så kan man vælge<br />

at yde et varigt tillæg. Det vil mindske risikoen for at yde varige<br />

tillæg for en indsats eller kvalifikationer, som er til stede her-<strong>og</strong>-nu,<br />

men som senere viser sig ikke at holde niveauet - eller kvalifikationer<br />

måske er så specifikke, at der ikke er behov for dem i et længere<br />

perspektiv. Der henvises i øvrigt til Vejledning om nye <strong>løn</strong>systemer<br />

i staten" vedrørende mulighederne for opsigelse af tillæg.<br />

Det har af <strong>og</strong> til været fremført i forhold til lokal<strong>løn</strong>sordningen, at<br />

den i for høj grad medførte en bagudrettet af<strong>løn</strong>ning, <strong>og</strong> det derfor<br />

var vanskeligt at anvende <strong>løn</strong> som en motiverende faktor.<br />

Det nye <strong>løn</strong>system indeholder et mere fremadrettet perspektiv, f.eks.<br />

fremgår det af n<strong>og</strong>le institutioners <strong>løn</strong>politik, at man vil anvende et<br />

tillæg, hvor en del af tillægget ydes inden arbejdsopgaven udføres<br />

<strong>og</strong> resten efterfølgende.<br />

Det afgørende er imidlertid sammenkoblingen mellem <strong>løn</strong>nen <strong>og</strong><br />

målfastsættelsen. Det er opstillingen af mål for medarbejderne, <strong>og</strong><br />

at dette relateres til <strong>løn</strong>dannelsen, som kan gøre de nye <strong>løn</strong>systemer<br />

mere fremadrettede end tidligere.<br />

4.6. Elementer der påvirker <strong>løn</strong>politikken<br />

Efterfølgende er angivet n<strong>og</strong>le af de forhold, der kan få betydning<br />

for udformningen af <strong>løn</strong>politikken. Det er ikke hensigten at give<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

41


estemte anbefalinger til, hvilken <strong>løn</strong>politik den enkelte institution<br />

skal vælge, men at omtale n<strong>og</strong>le af de forhold det vil være hensigtsmæssigt<br />

at medtænke ved udformningen af <strong>løn</strong>politikken.<br />

a. Konkrete erfaringer<br />

N<strong>og</strong>le institutioner vil have en række gode erfaringer, der kan arbejdes<br />

videre med. Et eksempel kunne være en aftale, der indeholder<br />

kriterier for ydelse af lokal<strong>løn</strong>stillæg, hvor instrumentet har fremmet<br />

såvel institutionens mål som personalepolitikken.<br />

Omvendt kan dårlige erfaringer med lokal<strong>løn</strong> vise, at man bør gå en<br />

anden vej. Eksempelvis vil det være nødvendigt at blive enige om<br />

n<strong>og</strong>le nye kriterier, hvis det har vist sig, at de aftalte kriterier var<br />

uanvendelige, f.eks. fordi de var for generelle eller ikke i tilstrækkeligt<br />

omfang relaterede sig til institutionens overordnede målsætninger.<br />

Spørgsmål til læseren<br />

• Hvilke kriterier anvendes i lokal<strong>løn</strong>sordningen?<br />

• Hvordan hænger de sammen med institutionens mål <strong>og</strong> personalepolitik?<br />

• Hvilke af kriterierne kan stadig anvendes, <strong>og</strong> er det relevant at<br />

foretage justeringer i forhold til sammenhængen mellem mål,<br />

personalepolitik <strong>og</strong> <strong>løn</strong>?<br />

• Er de hidtidige valg <strong>og</strong> kombinationer af varige, midlertidige <strong>og</strong>/<br />

eller engangsvederlag stadig relevante, <strong>og</strong> skal der eventuelt<br />

foretages justeringer?<br />

b. Arbejdsopgaver<br />

Den statslige sektors opgaver er mangfoldige <strong>og</strong> dækker et bredt<br />

spektrum fra serviceopgaver til myndighedsopgaver, hvoraf n<strong>og</strong>le<br />

er mere driftsprægede mens andre er mere policyprægede. Endelig<br />

beskæftiger en del institutioner sig med forskning <strong>og</strong> undervisning.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

42


I n<strong>og</strong>le tilfælde kan det være relevant, at der i <strong>løn</strong>politikken tages<br />

højde for eventuelle forskelle, f.eks. i en institution, hvor en eller<br />

flere afdeling(er) er meget driftsorienterede, mens andre er mere<br />

<strong>udvikling</strong>sorienterede.<br />

I n<strong>og</strong>le tilfælde bør effekten af at formulere en differentieret <strong>løn</strong>politik<br />

overvejes nøje. I relation til fusionerede virksomheder/institutioner,<br />

som typisk har forskellige interne kulturer, kan <strong>løn</strong>politikken<br />

forstærke disse forskelle fremfor at nedbryde dem.<br />

Spørgsmål til læseren<br />

• Hvilke primære arbejdsopgaver kendetegner institutionen?<br />

• Er der forskel på karakteren af arbejdsopgaverne for de enkelte<br />

afdelinger/kontorer mv.?<br />

• Skal evt. forskelle have en konsekvens ift. <strong>løn</strong>politikken?<br />

c. Medarbejdersammensætning<br />

Medarbejdernes gennemsnitsalder på samtlige statslige arbejdspladser<br />

er 42,4 år, men med betydelige udsving fra ca. 33 år til 55 år 2 .<br />

Der er således stor forskel på medarbejdernes aldersprofil på forskellige<br />

statslige arbejdspladser.<br />

Arbejdspladser med meget unge medarbejdere kan måske have brug<br />

for at tiltrække eller fastholde flere ældre for at sikre kontinuitet <strong>og</strong><br />

oplæring af nye medarbejdere. Omvendt har institutioner med mange<br />

ældre medarbejdere måske et behov for flere unge for at få tilført<br />

institutionen ny dynamik <strong>og</strong> anderledes ideer. Det kan <strong>og</strong>så være<br />

hensigtsmæssigt for at undgå et pludseligt generationsskifte <strong>og</strong> et<br />

deraf følgende kompetenceproblem. Dette bør overvejes i forbindelse<br />

med ydelse af tillæg.<br />

“Kompetenceproblemer” kan modvirkes ved at anvende <strong>løn</strong> som<br />

redskab til at udvikle de kompetencer hos medarbejderne, som institutionen<br />

måtte have behov for.<br />

2 Jf. Statens personaleforbrug, <strong>Finansministeriet</strong>, August 1997.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

43


Spørgsmål til læseren<br />

• Hvordan er aldersprofilen <strong>og</strong> gennemsnitsalderen for medarbejderne<br />

i institutionen?<br />

• Kan den forventes at ændre sig indenfor de næste 5 år?<br />

• Er den tilfredsstillende eller skal <strong>løn</strong> anvendes som redskab til<br />

fastholdelse eller rekruttering med henblik på at ændre på<br />

forholdene?<br />

• Skal <strong>løn</strong> anvendes som en del af institutionens seniorpolitik?<br />

d. Personaleomsætning<br />

N<strong>og</strong>le institutioner har en høj personaleomsætning <strong>og</strong> anser dette<br />

som yderst positivt, idet man hele tiden får tilført viden <strong>og</strong> inspiration<br />

udefra. Andre ser det som et problem, idet oplæringsbyrden i<br />

forhold til de nyankomne er stor, <strong>og</strong> behovet for at bibeholde erfaring<br />

i institutionen ikke tilgodeses i tilstrækkelig grad.<br />

Omvendt er der n<strong>og</strong>le, der i dag har en meget lav personaleomsætning.<br />

Her vil <strong>løn</strong>instrumentet naturligvis kunne anvendes til at øge<br />

denne - f.eks. ved at anvende lokale mobilitetstillæg, hvortil der<br />

knyttet en betingelse om, at institutionen kan anvende de færdigheder<br />

medarbejderen - gennem sin mobilitet - har erhvervet.<br />

Personalesammensætningen har <strong>og</strong>så stor indflydelse på personaleomsætningen,<br />

idet n<strong>og</strong>le personalegrupper er mere mobile end andre.<br />

Hvis man ønsker at ændre personaleomsætningen, skal man være<br />

opmærksom på, at <strong>løn</strong> - <strong>og</strong>så i denne sammenhæng - kun er ét blandt<br />

flere parametre. F.eks. kan arbejdsforholdene <strong>og</strong> tilrettelæggelsen<br />

af arbejdsopgaverne have lige så stor betydning.<br />

Spørgsmål til læseren<br />

• Hvor høj/lav er personaleomsætningen i institutionen?<br />

• Skal der ændres herpå?<br />

• Skal <strong>løn</strong> bruges til at ændre på personaleomsætningen, eller<br />

skal der satses på andre midler?<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

44


e. Kultur<br />

De statslige institutioner har meget forskellige værdier <strong>og</strong> normer.<br />

De nye <strong>løn</strong>systemer vil derfor blive modtaget meget forskelligt alt<br />

efter hvilken kultur, der findes på den enkelte institution.<br />

Det kan være relevant, at man ved udformningen af institutionens<br />

<strong>løn</strong>politik overvejer, om man vil bruge <strong>løn</strong>nen som kulturforstærker<br />

eller kulturforandrer.<br />

Lønnen <strong>og</strong> de kriterier, som tillæggene ydes på baggrund af, kan<br />

være med til at fremme et bestemt sæt af værdier <strong>og</strong> normer, som<br />

allerede eksisterer i institutionen, eller medvirke til at ændre de eksisterende<br />

værdier <strong>og</strong> normer.<br />

Eksempler på kulturændringer<br />

At svække<br />

• Uretfærdighedsfølelse<br />

• Faglig lukkethed<br />

• Faglig konkurrence mod de øvrige<br />

medarbejdere<br />

At fremme<br />

• Gøre <strong>løn</strong>forskelle forståelige <strong>og</strong> accepterede<br />

• Faglig åbenhed<br />

• Målopfyldelse samt det legitime i at<br />

medarbejderen konkurrerer mod sig selv<br />

• Faglig <strong>og</strong> personlig stolthed over egne<br />

præstationer<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

45


Spørgsmål til læseren<br />

• Hvilken kultur er der i jeres institution? Herunder hvad opfattes<br />

som rigtigt <strong>og</strong> forkert, hvad bedømmes som negativt <strong>og</strong><br />

positivt?<br />

• Hvor vil I hen med jeres kultur? Herunder om I er tilfredse med<br />

den nuværende kultur <strong>og</strong> de værdier, der præger medarbejderne<br />

både som gruppe <strong>og</strong> som individer?<br />

• Hvad ønsker I at ændre på? Herunder hvad er rent faktisk<br />

muligt at ændre?<br />

• Hvilken rolle kan <strong>løn</strong>nen spille i denne sammenhæng?<br />

4.7. Kriterier for tillæg<br />

Formålet med, at ledelse <strong>og</strong> tillidsrepræsentanter bliver enige om<br />

overordnede kriterier for tillæg i forbindelse med formuleringen af<br />

institutionens <strong>løn</strong>politik, er bl.a. at sikre, at <strong>løn</strong>systemet bliver gennemskueligt,<br />

således at begrundelserne for tillæg er synlige <strong>og</strong> acceptable<br />

for alle i institutionen.<br />

Kriterierne er samtidig med til at konkretisere indholdet i institutionens<br />

<strong>løn</strong>politik, <strong>og</strong> dermed til at skabe en yderligere sammenhæng<br />

mellem institutionens mål, personalepolitik (herunder kompetence<strong>udvikling</strong>)<br />

<strong>og</strong> <strong>løn</strong>.<br />

Kriterierne bør afspejle institutionens mål - såvel de værdi- <strong>og</strong> normbaserede<br />

som de opgaverelaterede mål. For at sikre helheden <strong>og</strong> det<br />

tværorganisatoriske element i institutionen kan det i relation til<br />

kvalifikationstillæg være en fordel at operere med en kombination<br />

af både faglige, personlige <strong>og</strong> sociale kriterier.<br />

4.7.1. Antal <strong>og</strong> vægtning<br />

For n<strong>og</strong>le institutioner vil det være relevant at have få kriterier, mens<br />

andre vil foretrække at have mange. Helt overordnet er det vigtigt,<br />

at institutionens kriterier er så operative, at de rent faktisk siger n<strong>og</strong>et.<br />

Kun herved har opstilling af kriterier en motiverende effekt.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

46


Få kriterier kan medføre en klarhed <strong>og</strong> gennemskuelighed i <strong>løn</strong>systemet,<br />

men der er naturligvis en risiko for, at kriterierne bliver for<br />

generelle <strong>og</strong> dermed for ukonkrete til reelt at danne grundlag for<br />

tildeling af tillæg.<br />

Mange kriterier kan medføre større fleksibilitet, således at man ikke<br />

behøver at konstruere "tillempede" begrundelser for at yde en medarbejder<br />

et tillæg, som parterne er enige om, men som umiddelbart<br />

falder lidt uden for de opstillede kriterier. Mange kriterier kan imidlertid<br />

<strong>og</strong>så blive meningsløse. Konsekvensen kan blive et kriterium<br />

til enhver lejlighed".<br />

Man kan vælge at vægte kriterierne. Dette kan være med til at give<br />

medarbejderne et klarere signal om de mål <strong>og</strong> resultater, som skal<br />

forfølges <strong>og</strong> den kompetence<strong>udvikling</strong> som ønskes i institutionen,<br />

<strong>og</strong> dermed hvilken adfærd der forventes af medarbejderen.<br />

Vægtning af kriterierne må ikke medføre, at medarbejderne alene<br />

løber" efter de opgaver, hvor muligheden for at få tillæg er størst.<br />

Konsekvensen heraf kan meget nemt blive, at eksempelvis de driftsorienterede<br />

opgaver ikke løses optimalt. Så er intet vundet. Der bør<br />

derfor fastlægges kriterier, som både dækker <strong>udvikling</strong>s- <strong>og</strong> driftsopgaver.<br />

4.7.2. Typer af kriterier<br />

Det er væsentligt, at kriterierne bliver tilpasset den enkelte institution,<br />

<strong>og</strong> at indholdet i de valgte kriterier drøftes indgående.<br />

På de næste sider er listet en række kriterier, som kunne danne grundlag<br />

for ydelse af kvalifikations- eller funktionstillæg.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

47


FAGLIGE KRITERIER<br />

• Faglig indsigt samt grundlæggende viden <strong>og</strong> færdigheder Jobkendskab<br />

• Kvalificeret faglig indsats<br />

• Specialviden af betydning for udførelse af jobbet<br />

• IT-færdigheder<br />

• Kommunikative færdigheder<br />

• Erfaring fra relevant jobrokering, internt i institutionen, mellem institutioner<br />

<strong>og</strong> eksternt<br />

• Analytiske evner/færdigheder<br />

• Relevant efter- <strong>og</strong> videreuddannelse<br />

PERSONLIGE KRITERIER<br />

• Ansvarlighed<br />

• Ressourcebevidsthed<br />

• Omstillingsvilje/-evne<br />

• Høj kvalitet til tiden<br />

• Stabilitet<br />

• Serviceorientering<br />

• Initiativ<br />

• Koordination<br />

• Resultatorientering<br />

• Effektivitet i opgaveløsningen<br />

• Fleksibilitet i opgaveløsningen<br />

• Forandringsorientering<br />

• Selvstændighed<br />

• Engagement<br />

• Strategisk tænkning<br />

• Overblik <strong>og</strong> evne til at systematisere<br />

• Kreativitet<br />

• Fornyelse, herunder fornyelse gennem mobilitet<br />

SOCIALE KRITERIER<br />

• Samarbejdsevne<br />

• Åbenhed<br />

• Hjælpsomhed<br />

• Respekt<br />

• Evne til at informere<br />

• Loyalitet<br />

• Deltagelse i tværgående projekter<br />

• Social ansvarlighed <strong>og</strong> fremme af kollegiale forhold<br />

• Helhedsforståelse<br />

• Omstillingsparathed <strong>og</strong> mobilitet<br />

Eksempler på kriterier for kvalifikationstillæg<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

48


Opdelingen i faglige, personlige <strong>og</strong> sociale kriterier er ikke entydig,<br />

<strong>og</strong> n<strong>og</strong>le kriterier som f.eks. mobilitet kan gå igen i alle tre<br />

typer afhængig af synsvinklen.<br />

Opdelingen giver mulighed for at vælge en model, hvor medarbejderen<br />

skal have opfyldt kriterier indenfor alle tre kategorier for at<br />

opnå tillæg. Fordelen ved denne form for helhedsorientering er, at<br />

man kan tilgodese både det tværorganisatoriske element <strong>og</strong> det individuelle<br />

element. Herved kan man samtidig undgå at fokusere på<br />

en ensidig medarbejderprofil.<br />

EKSEMPLER PÅ KRITERIER FOR FUNKTIONSTILLÆG<br />

• Håndtering af specielle maskiner<br />

• Arbejdslederfunktioner<br />

• Stedfortræder eller souschef<br />

• Ansvar for driftsenhed<br />

• Koordinator for systemindrapportering<br />

• Udgående informationsvirksomhed<br />

• Formandskab eller sekretær for større udvalg <strong>og</strong> kommissioner<br />

mv.<br />

• Repræsentation af ministeriet i "tungere" eksterne udvalg mv.<br />

• Projektleder eller ansvarlig for større ekstraordinære arbejdsprojekter<br />

(udvalgsarbejde, arkivering o.a.)<br />

• Specialiststillinger som kræver særlig viden (IT-ansvarlig/<br />

superbruger, budgetfunktion o.a.)<br />

• Sekretær for topledelsen<br />

• Undervisning på interne kurser i større omfang<br />

• Varetagelse af nødvendige men normalt mindre attraktive<br />

opgaver<br />

• Varetagelse af særlige planlægnings- eller koordinationsopgaver<br />

Der vil naturligvis være forskel på, hvilke kriterier der vil være relevante<br />

for de enkelte institutioner.<br />

Eksempler på kriterier<br />

for funktionstillæg<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

49


Spørgsmål til læseren<br />

• Hvilke kriterier er relevante for institutionen?<br />

• Ønskes der mange eller få kriterier? Herunder fordele <strong>og</strong><br />

ulemper forbundet hermed?<br />

• Skal flere kriterier være opfyldt for at udløse tillæg?<br />

• Skal der være fælles kriterier for flere personalegrupper eller<br />

forskellige?<br />

• Skal der fastlægges et minimum- <strong>og</strong>/eller maksimumbeløb for<br />

tillæg? Herunder fordele <strong>og</strong> ulemper forbundet hermed?<br />

• Skal tillægsstørrelserne niveauinddeles? Herunder fordele <strong>og</strong><br />

ulemper forbundet hermed?<br />

• Skal der være automatik mellem kriterier <strong>og</strong> tillæg?<br />

4.8. Checklisten<br />

Lønpolitikken er et centralt element i grundlaget for en målrettet <strong>og</strong><br />

konstruktiv anvendelse af de nye <strong>løn</strong>systemer, <strong>og</strong> der bør derfor tilstræbes<br />

størst mulig enighed herom mellem ledelsen <strong>og</strong> tillidsrepræsentanterne/medarbejderne.<br />

En fælles <strong>løn</strong>politik giver det bedste<br />

grundlag for håndtering af ansættelsessituationer, indgåelse af<br />

aftaler om tillæg <strong>og</strong> i det hele taget "adfærden" omkring <strong>løn</strong> i institutionen.<br />

Fastlæggelsen af en <strong>løn</strong>politik er imidlertid ikke et aftalespørgsmål<br />

i fagretlig forstand. Dvs. at i tilfælde hvor der ikke kan opnås enighed,<br />

kan ledelsen blive nødt til at formulere en <strong>løn</strong>politik for institutionen.<br />

Desuden kan brud på "aftalen" eller fortolkningstvister ikke<br />

forfølges i det fagretlige system.<br />

En <strong>løn</strong>politik må aldrig blive statisk, men skal løbende evalueres,<br />

justeres <strong>og</strong> udbygges. Det er her vigtigt, at <strong>og</strong>så de daglige "brugere"<br />

– liniechefer, tillidsrepræsentanter <strong>og</strong> medarbejdere – føler et<br />

ansvar for løbende at gøre opmærksom på behov for ændringer.<br />

Herudover kan det være en god idé, hvis man bliver enige om –<br />

med et fast interval – at foretage en generel evaluering af institutionens<br />

<strong>løn</strong>politik.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

50


Nedenfor er forsøgt opstillet en checkliste over elementer, som det<br />

kunne overvejes at medtage i en <strong>løn</strong>politik.<br />

Checkliste<br />

Sammenhæng mellem mål, personalepolitik <strong>og</strong> <strong>løn</strong>. F.eks.:<br />

• Hvad er målet med <strong>løn</strong>politikken?<br />

• Hvilke elementer i personalepolitikken skal <strong>løn</strong>politikken fremme?<br />

• Er der særlige institutionsmål, der skal fremmes med <strong>løn</strong>?<br />

(Behandlet i afsnit 3)<br />

Hvem er omfattet af <strong>løn</strong>politikken?<br />

• Gælder <strong>løn</strong>politikken for alle personalegrupper?<br />

• Er der særlige forhold, der kun gælder n<strong>og</strong>le personalegrupper?<br />

Anvendelse <strong>og</strong> vægtning af <strong>løn</strong>elementerne?<br />

• Kvalifikationstillæg?<br />

• Funktionstillæg?<br />

• Resultat<strong>løn</strong>?<br />

(Behandlet i afsnit 4.2.)<br />

Størrelse <strong>og</strong> varighed af de forskellige tillæg?<br />

• Varige- eller midlertidige tillæg?<br />

• Engangsvederlag?<br />

• Forhåndsaftaler?<br />

(Behandlet i afsnit 4.3.)<br />

I hvilke situationer skal de forskellige tillægstyper ydes?<br />

- herunder fastlæggelse af konkrete kriterier<br />

• Rekruttering?<br />

• Fastholdelse?<br />

• Kompetence<strong>udvikling</strong>/mobilitet?<br />

• Resultatopnåelse?<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

51


Åbenhed eller lukkethed omkring <strong>løn</strong>dannelsen?<br />

• Skal institutionen tage initiativ til intern offentliggørelse af<br />

medarbejdernes tillæg ?<br />

• Skal institutionen tage initiativ til intern offentliggørelse af<br />

chefernes tillæg?<br />

• Hvad skal offentliggøres (tillægsstørrelse, begrundelse)?<br />

(Behandles i afsnit 6.4.)<br />

Hvilken forhandlingsprocedure?<br />

• Hvor ofte skal der forhandles?<br />

• Ved nyansættelser?<br />

• For allerede ansatte?<br />

• Hvordan sikres et fælles datagrundlag/information om <strong>løn</strong> <strong>og</strong><br />

budget i forbindelse med en forhandling?<br />

• Hvornår skal <strong>løn</strong>politikken evalueres?<br />

(Behandles i afsnit 7.6.)<br />

Det er ikke nødvendigvis alle elementer, som bør nedskrives i <strong>løn</strong>politikken<br />

- men det kan være en god ide at drøfte ovenstående.<br />

Den enkelte institution må finde frem til det, som passer bedst i den<br />

konkrete sammenhæng.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

52


Delegering <strong>og</strong> styring<br />

5.1. Indledning<br />

To umiddelbart modsatrettede forhold skal forenes med de nye <strong>løn</strong>systemer;<br />

på den ene side skal <strong>løn</strong>dannelsen decentraliseres så meget<br />

som muligt for at skabe en tæt sammenhæng mellem <strong>løn</strong>, funktioner,<br />

kvalifikationer <strong>og</strong> indsats, <strong>og</strong> på den anden side ønskes en<br />

fornuftig kontrol med <strong>løn</strong><strong>udvikling</strong>en.<br />

Såfremt der ikke etableres de fornødne styringsredskaber i relation<br />

til det nye <strong>løn</strong>system, er der en risiko for, at institutionens <strong>løn</strong>udgifter<br />

stiger uden en tilsvarende stigende effektivitet eller bedre kvalitet.<br />

Det er derfor relevant at finde frem til en måde, hvorpå der kan<br />

udvikles en decentral <strong>løn</strong>styring.<br />

Dette kapitel vil skitsere n<strong>og</strong>le modeller for, hvordan man på den<br />

enkelte institution kan delegere forhandlingsprocessen <strong>og</strong> dermed<br />

aftaleindgåelsen, samt hvilke konsekvenser det har for institutionens<br />

<strong>løn</strong>styring.<br />

5.2. Decentralisering af aftalekompetence<br />

- sammenhæng forudsætter delegering<br />

En af de grundlæggende ideer med de nye <strong>løn</strong>systemer er, at <strong>løn</strong>dannelsen<br />

skal decentraliseres til det niveau, hvor viden om de faktiske<br />

arbejdsvilkår <strong>og</strong> medarbejderens kvalifikationer <strong>og</strong> indsats er<br />

størst. Formålet med dette er at skabe så tæt en sammenhæng som<br />

muligt mellem - på den ene side - medarbejderens kvalifikationer,<br />

indsats <strong>og</strong> resultater <strong>og</strong> - på den anden side - af<strong>løn</strong>ningen af medarbejderen.<br />

Ideen er altså at anvende <strong>løn</strong> som motivationsfaktor i forhold<br />

til den enkelte medarbejder for herved at nå institutionens sam-<br />

KAPITEL 5<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

53


lede mål. Den store udfordring ligger imidlertid i, hvordan det gøres<br />

på en måde, som passer bedst muligt til arbejdspladsen samtidig<br />

med, at der fastholdes en eller anden form for kontrol med <strong>løn</strong>udgiften.<br />

- overvejelser i forbindelse med delegeringen<br />

Den model, som vælges for decentralisering af aftalekompetencen,<br />

bør samtænkes med en model for decentralisering af <strong>løn</strong>budgettet.<br />

Det kan være problematisk, hvis en chef har kompetencen til at indgå<br />

aftaler om tillæg, men samtidig ikke har n<strong>og</strong>et budgetmæssigt ansvar/råderum.<br />

Et andet vigtigt element er linjechefens mulighed for - <strong>og</strong> vilje til -<br />

at varetage opgaven, ikke mindst hvis man vælger en relativ vidtgående<br />

delegeringsmodel, hvor linjechefen får hovedansvaret for <strong>løn</strong>dannelsen.<br />

Krav om faglig<br />

sikkerhed<br />

Sagshåndtering<br />

Krav om<br />

hurtighed<br />

Den<br />

statslige<br />

leder<br />

Krav om mere<br />

personaleledelse<br />

“<strong>Ledelse</strong>”<br />

Krav om øget<br />

effektivitet<br />

Der stilles i dag meget store krav til den faglige sikkerhed <strong>og</strong> hurtighed<br />

i relation til sagshåndtering - ikke mindst i forbindelse med<br />

sager der direkte eller indirekte involverer det politiske niveau. Dette<br />

lægger ofte et stort pres på den enkelte linjechef, hvilket undertiden<br />

kan gøre det vanskeligt for linjechefen at afse den fornødne tid til<br />

personaleledelse. Hertil kommer, at mange linjechefer primært er<br />

udnævnt på baggrund af deres faglige kvaliteter.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

54


En decentralisering af <strong>løn</strong>dannelsen til linjechefen indbærer alt andet<br />

lige mere arbejde for denne. Det bør derfor i denne sammenhæng<br />

overvejes, hvorledes man kan indrette forhandlings- <strong>og</strong> <strong>løn</strong>styringssystemet,<br />

således at linjechefen i videst mulig omfang fritages<br />

for administrative funktioner, f.eks. at skulle føre regnskab over<br />

decentrale <strong>løn</strong>budgetter, ol.<br />

En mere grundlæggende diskussion vedrører chefens mulighed for<br />

at kunne afse tilstrækkelig tid til personaleledelse, herunder de opgaver<br />

der følger af de nye <strong>løn</strong>systemer, samtidig med, at den faglige<br />

kvalitet ikke forringes. Det er næppe realistisk "blot" at lægge nye<br />

opgaver oveni linjechefens nuværende opgaver. Resultatet heraf vil<br />

være kvalitetsmæssige forringelser <strong>og</strong> frustrerede chefer.<br />

Det er derfor væsentligt, at man i hver enkelt institution tager en<br />

drøftelse af linjechefens rolle - herunder topledelsens forventninger<br />

til linjecheferne - <strong>og</strong> mulighederne for organisatoriske ændringer,<br />

ændrede arbejdsgange, uddelegering af opgaver til medarbejderne<br />

m.v.<br />

- Delegeringsmodeller<br />

I det følgende opstilles forskellige modeller for, hvordan aftaleretten<br />

<strong>og</strong> <strong>løn</strong>budgettet kan delegeres på ledelsesside i organisationen.<br />

Modellerne kan i et vist omfang betragtes som <strong>udvikling</strong>strin. Dvs.<br />

at det kan være hensigtsmæssigt, at institutionen decentraliserer mere<br />

<strong>og</strong> mere over tid. Det vil give cheferne mulighed for gradvist at<br />

vænne sig til det nye <strong>løn</strong>system.<br />

En meget vidtgående delegering vil heller ikke have meget mening,<br />

hvis der kun er tale om yderst få "frie" <strong>løn</strong>midler. Dette vil i mange<br />

institutioner være tilfældet i en overgang, indtil der skabes et større<br />

spillerum.<br />

Hvor vidtgående en model den enkelte institution bør sigte efter vil<br />

bl.a. afhænge af institutionens kultur <strong>og</strong> organisation.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

55


- Behov for en central buffer?<br />

Samtidig med en delegering af <strong>løn</strong>budgettet kan det være hensigtsmæssigt,<br />

at der afsættes et beløb som en central buffer. Jo mere<br />

vidtgående en delegeringsmodel man vælger, desto større er behovet.<br />

Herfra er der mulighed for at hente penge, hvis særlige uforudsete<br />

behov skulle opstå, eksempelvis hvis institutionen pludselig<br />

mister nøglemedarbejdere <strong>og</strong> derfor med kort varsel skal ud <strong>og</strong> rekruttere<br />

medarbejdere med betydelig erhvervserfaring.<br />

MODELLER FOR DELEGERING AF AFTALERET OG BUDGET<br />

Personalechefens Linjechefens Delegering af<br />

kompetence kompetence <strong>løn</strong>budget<br />

Model 1<br />

Model 2<br />

Model 3<br />

A<br />

B<br />

C<br />

Varige tillæg<br />

Midlertidige tillæg<br />

Engangsvederlag<br />

Midlertidige tillæg<br />

Varige tillæg<br />

Varige tillæg<br />

Central koordination/løbende<br />

opfølgning<br />

Forhandlingsudvalg/reference<br />

til<br />

højere chefniveau/<br />

indhentet mandat1 1 Kan <strong>og</strong>så anvendes i model 2<br />

2 Dvs. både basis<strong>løn</strong> <strong>og</strong> tillæg<br />

Indstiller til højere<br />

chefniveau/<br />

Personalechef<br />

Engangsvederlag<br />

Midlertidige tillæg<br />

Engangsvederlag<br />

Varige tillæg<br />

Midlertidige tillæg<br />

Engangsvederlag<br />

Varige tillæg<br />

Midlertidige tillæg<br />

Engangsvederlag<br />

Intet decentralt<br />

budget<br />

Decentralt budget<br />

til tillæg<br />

Disponering over<br />

kontorets/ enhedens<br />

samlede budgetterede<br />

<strong>løn</strong>sum2 <strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

56


Fordele/muligheder<br />

• Stærk <strong>løn</strong>styring<br />

• Forhandlingerne i personalesekretariatet,<br />

hvor kompetencen findes i forvejen<br />

• Lavt ressourceforbrug ift. <strong>løn</strong>- <strong>og</strong> personaleadministration<br />

• Mulighed for tværgående ensartethed<br />

• Lønglidningsproblemer minimeres<br />

Ulemper/risici<br />

• Manglende kendskab til medarbejdernes<br />

kvalifikationer <strong>og</strong> præstationer hos de<br />

centrale forhandlere<br />

• Begrænset sammenhæng mellem vurdering<br />

af medarbejderen <strong>og</strong> af<strong>løn</strong>ning<br />

• Lønsystemet anvendes ikke optimalt som<br />

ledelsesværktøj, den motiverende effekt er<br />

f.eks. begrænset<br />

• Cheferne tilskyndes ikke til at tænke i både<br />

personaleledelse <strong>og</strong> faglighed<br />

- MODEL 1<br />

Model 1 vil mange kunne nikke<br />

genkendende til fra lokal<strong>løn</strong>ssystemet.<br />

Her forhandles alle<br />

typer af tillæg af administrations-<br />

eller personalechefen med<br />

tillidsrepræsentanten på baggrund<br />

af indstillinger fra medarbejderens<br />

nærmeste chef. Muligvis<br />

involveres andre cheflag <strong>og</strong>så<br />

i indstillingen f.eks. afdelingschefer<br />

el. lign.<br />

Budgetmæssigt er der ikke afsat<br />

midler for det enkelte kontor, da<br />

alle typer tillæg aftales centralt<br />

af personalechefen.<br />

• Cheferne ansvarliggøres ikke som arbejds- Eftersom cheferne ikke pålæggivere<br />

<strong>og</strong> personaleledere<br />

ges n<strong>og</strong>et budgetmæssigt ansvar,<br />

vil man kunne forvente at få betydeligt<br />

flere indstillinger end budgettet kan rumme. Det kan medføre<br />

mange "skuffede" forventninger fra medarbejderside <strong>og</strong> reducere<br />

linjechefen til en budbringer.<br />

- MODEL 2<br />

I model 2A lægges en vis aftalekompetence ud til chefer med<br />

personaleansvar. Den nærmeste chef har mulighed for at indgå aftale<br />

med tillidsrepræsentanten om engangsvederlag, mens midlertidige<br />

<strong>og</strong> varige tillæg forhandles på et højere niveau, typisk af personalechefen.<br />

En variant heraf (model 2B) er, at cheferne <strong>og</strong>så kan indgå aftaler<br />

om midlertidige tillæg. Her fastholdes varige tillæg, der kan have<br />

størst konsekvenser for budgettet <strong>og</strong> <strong>løn</strong><strong>udvikling</strong>en, som en central<br />

forhandling mellem personalechef <strong>og</strong> tillidsrepræsentant.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

57


Model 2C vil imidlertid klart betyde en yderligere decentralisering<br />

af <strong>løn</strong>dannelsen i institutionen. Her forhandles alle tillæg - varige<strong>og</strong><br />

midlertidige tillæg <strong>og</strong> engangsvederlag - af linjechefen, men på<br />

baggrund af en central koordinering i ledelsesgruppen <strong>og</strong> en løbende<br />

opfølgning af forbruget af <strong>løn</strong>midler mv.<br />

Det kan blive vanskeligere at styre <strong>løn</strong><strong>udvikling</strong>en i institutionen i<br />

model 2 (A,B,C) end i model 1, men det vil i høj grad afhænge af,<br />

hvilken model for decentralisering af budgettet institutionen vælger.<br />

I model 2 er der afsat et budget til hver chef, inden for hvilket der<br />

kan forhandles.<br />

Det lokale budget kan fordeles på baggrund af forskellige kriterier<br />

f.eks.:<br />

• Årsværk/<strong>løn</strong>sum<br />

2A Fordele/muligheder<br />

• Arbejdspr<strong>og</strong>rammer/<br />

• Stærk <strong>løn</strong>styring<br />

handlingsplaner el.lign. • De primære forhandlinger foregår i<br />

• Præsterede resultater<br />

personalesekretariatet, hvor kompetencen<br />

• Markedsværdi<br />

findes i forvejen<br />

• Lavt ressourceforbrug ift. <strong>løn</strong>- <strong>og</strong> personale-<br />

Fordeling på årsværk eller <strong>løn</strong>sum administration<br />

kan umiddelbart virke tillokkende. • Cheferne tilskyndes i et vist omfang til at<br />

Det er et neutralt mål, <strong>og</strong> alle vil tænke i både personaleledelse <strong>og</strong> faglighed<br />

kunne gennemskue regnestykket. • Cheferne ansvarliggøres i et vist omfang<br />

Det kan imidlertid have en uhensigtsmæssig<br />

effekt. F.eks. er det<br />

ikke nødvendigvis muligt at hono-<br />

som arbejdsgivere <strong>og</strong> personaleledere<br />

rere de medarbejdere, som er mest Ulemper/risici<br />

belastede, eller at flytte midler til<br />

kontorer som har særlige<br />

rekrutterings- eller fastholdelsesproblemer<br />

som følge af markedssituationen<br />

for bestemte personalegrupper.<br />

• Manglende kendskab til medarbejdernes<br />

kvalifikationer <strong>og</strong> præstationer hos de<br />

centrale forhandlere<br />

• Begrænset sammenhæng mellem medarbejdernes<br />

kvalifikationer, præstationer <strong>og</strong><br />

<strong>løn</strong> - d<strong>og</strong> tydeligere end i model 1<br />

En anden mulighed kunne være at<br />

• Lønsystemet anvendes endnu ikke optimalt<br />

som ledelsesværktøj, den motiverende<br />

effekt er f.eks. begrænset<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

58


2B Fordele/muligheder<br />

• Forhandlinger af varige tillæg foregår i<br />

personalesekretariatet, hvor kompetencen<br />

findes i forvejen<br />

• Bedre sammenhæng mellem medarbejdernes<br />

kvalifikationer, præstationer <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

• Cheferne tilskyndes i større omfang end i<br />

model 2A til at tænke i både personaleledelse<br />

<strong>og</strong> faglighed<br />

• Cheferne ansvarliggøres i større omfang end<br />

i model 2A som arbejdsgivere <strong>og</strong> personaleledere<br />

Ulemper/risici<br />

• Lønstyring vanskeliggøres<br />

• Lønsystemet anvendes endnu ikke optimalt<br />

som ledelsesværktøj, f.eks. kan den<br />

motiverende effekt blive højere<br />

• Ressourceforbruget på <strong>løn</strong>- <strong>og</strong> personaleområdet<br />

er forøget i kontorerne/enhederne<br />

2C Fordele/muligheder<br />

• God sammenhæng mellem medarbejdernes<br />

kvalifikationer, indsats <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

• Optimal anvendelse af <strong>løn</strong>systemet som<br />

ledelsesværktøj<br />

• Cheferne tilskyndes – i endnu højere grad<br />

end i model 2B - til at tænke i både personaleledelse<br />

<strong>og</strong> faglighed<br />

• Cheferne ansvarliggøres – i endnu højere<br />

grad end i model 2B - som arbejdsgivere <strong>og</strong><br />

personaleledere<br />

Ulemper/risici<br />

• Lønstyring vanskeliggøres<br />

• Øget ressourceforbrug ifm. forhandlinger <strong>og</strong><br />

ift. <strong>løn</strong>- <strong>og</strong> personaleadministration<br />

• Tværgående hensyn i institutionen vanskeliggøres<br />

fordele lokale <strong>løn</strong>budgetter på<br />

baggrund af enhedens arbejdspr<strong>og</strong>ram.<br />

Fordelen ved denne<br />

model er, at chefen <strong>og</strong> medarbejderne<br />

tager arbejdspr<strong>og</strong>rammerne<br />

mere "seriøst" - både når<br />

de udarbejdes (tilpas ambitiøse,<br />

men samtidig realistiske) <strong>og</strong> undervejs<br />

(overholdelse af frister<br />

o.l.).<br />

Der er d<strong>og</strong> altid en risiko for, at<br />

arbejdspr<strong>og</strong>rammerne "pustes<br />

op" for at få tilført flere midler.<br />

Hvis midlerne i stedet fordeles<br />

ud fra de præsterede resultater,<br />

kan der tages højde for dette problem.<br />

Endelig kunne man fordele midlerne<br />

til tillæg på baggrund af en<br />

vurdering af personalegruppernes<br />

markedsværdi f.eks. således<br />

at kontorer/enheder med<br />

særlige rekrutterings- eller fastholdelsesproblemer<br />

tildeles flere<br />

midler end andre.<br />

De enkelte fordelingskriterier<br />

bør ikke stå alene - mindst af alle<br />

markedsværdien - men der bør<br />

findes et mix, der giver mulighed<br />

for at korrigere for eventuelle<br />

uhensigtsmæssigheder.<br />

Det er vigtigt, at både chefer <strong>og</strong><br />

medarbejdere kan gennemskue<br />

"fordelingsnøglen". Det bør<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

59


indgå i overvejelserne, at en fælles forståelse mellem ledelse <strong>og</strong><br />

tillidsrepræsentanter er afgørende for en succes med de nye <strong>løn</strong>systemer.<br />

Lønmidlernes fordeling er d<strong>og</strong> ikke aftalestof, dvs. at det<br />

er ledelsen, der har ansvaret for <strong>løn</strong>midlernes endelige fordeling.<br />

- MODEL 3<br />

Model 3 er en mere radikal udgave<br />

af 2C. Her har chefen fuld<br />

rådighed over kontorets samlede<br />

<strong>løn</strong>budget. Som modvægt hertil<br />

foreslås oprettet et forhandlingsudvalg,<br />

som ledes af personalechefen.Forhandlingsudvalget<br />

er sammensat af chefer,<br />

som har kompetence til at<br />

indgå aftaler om <strong>løn</strong>. Her drøftes<br />

de generelle retningslinjer <strong>og</strong><br />

tværgående hensyn.<br />

Fordele/muligheder<br />

• Løn anvendes som et ledelsesværktøj<br />

• God sammenhæng mellem medarbejdernes<br />

kvalifikationer, indsats <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

• Cheferne tilskyndes til at tænke i både<br />

personaleledelse <strong>og</strong> faglighed<br />

• Cheferne ansvarliggøres som arbejdsgivere<br />

<strong>og</strong> personaleledere<br />

Ulemper/risici<br />

• Lønstyring vanskeliggøres<br />

• Øget ressourceforbrug ifm. forhandlinger <strong>og</strong><br />

ift. <strong>løn</strong>- <strong>og</strong> personaleadministration<br />

• Tværgående hensyn i institutionen vanske-<br />

En variant af "forhandlingsudliggøresvalget"<br />

kunne være, at (kontor)-<br />

• Administrative problemer ift. decentralisechefen,<br />

inden der indgås aftale<br />

ring af hele <strong>løn</strong>summen<br />

med tillidsrepræsentanten, skal<br />

opnå støtte til tillægget fra den<br />

nærmeste højere chef ("én over én princippet") eller indhente et<br />

mandat fra personalechefen. Det kan være for alle tillæg eller kun<br />

for flerårige/varige tillæg.<br />

Budgetmæssigt kan man gøre sig de samme overvejelser som i model<br />

2, men derudover har chefen i model 3 mulighed for at disponere<br />

over hele den faste <strong>løn</strong>. Dvs. at man f.eks. i forbindelse med vakancer<br />

kan vælge at anvende de ledige <strong>løn</strong>midler til de øvrige medarbejdere.<br />

Uddelegering af alle <strong>løn</strong>midler til de enkelte kontorer/enheder kan<br />

give en række andre administrative problemer. Løn under sygdom,<br />

barsel o.lign. skal i så fald <strong>og</strong>så administreres her, idet der ikke er<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

60


n<strong>og</strong>le centrale <strong>løn</strong>midler. Ekspertisen på <strong>løn</strong>- <strong>og</strong> personaleområdet<br />

skal således være meget høj i de enkelte kontorer/enheder, <strong>og</strong> det<br />

vil kunne vanskeliggøre opretholdelsen af en ensartet <strong>løn</strong>- <strong>og</strong> personaleadministration<br />

i institutionen.<br />

Chefens mulighed for at prioritere imellem, om en stilling skal genbesættes<br />

eller <strong>løn</strong>midlerne skal udmøntes som tillæg til de øvrige<br />

medarbejdere, kan muligvis medvirke til at skabe et mindre solidarisk<br />

arbejdsmiljø.<br />

En helt særlig problematik foreligger, hvis der pludselig opstår<br />

personaleflugt fra et kontor. Her vil chefen ofte være nødt til/fristet<br />

til at indgå aftale med tillidsrepræsentanten om at yde fastholdelsestillæg<br />

til de tilbageværende medarbejdere. Herved kan det være<br />

vanskeligt at få råd til at rekruttere nye medarbejdere til kontoret,<br />

navnlig hvis fastholdelsestillægget ydes som et varigt tillæg.<br />

- Tillægs størrelse som variabel<br />

En alternativ variant af model 2 <strong>og</strong> 3, som er bygget op omkring<br />

tillægstyper, kunne være tillægsstørrelser. Der kunne f.eks. fastsættes<br />

en øvre grænse for, hvor store tillæg en kontorchef kan indgå<br />

aftale med tillidsrepræsentanten om. Hvis et tillæg vil overskride<br />

denne størrelse, skal der indhentes mandat/accept fra et højere<br />

ledelsesniveau eller personalechefen, inden der indgås aftale med<br />

tillidsrepræsentanten.<br />

Fordelen ved en model, som bygger på tillægsstørrelser, er, at tværgående<br />

hensyn kan sikres. Det gør sig både gældende i forhold til at<br />

undgå forskelsbehandling af medarbejdere <strong>og</strong> i forhold til at styre<br />

forbruget af <strong>løn</strong>midler. Det vil desuden være muligt i større omfang<br />

end i model 1 at sikre en sammenhæng mellem medarbejdernes<br />

kvalifikationer <strong>og</strong> indsats i forhold til af<strong>løn</strong>ningen.<br />

Risikoen er, at der vil være en tendens til at nærme sig loftet for<br />

indgåelse af tillæg.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

61


- Nye organisationsformer<br />

De ovenfor skitserede modeller har alle udgangspunkt i en mere<br />

eller mindre hierarkisk opbygget organisation. Flere <strong>og</strong> flere statslige<br />

institutioner omstruktureres i dag <strong>og</strong> anvender nye organisations-<br />

Erhvervsministeriets departement<br />

Erhvervsministeriet har etableret en netværksorganisation med 3 faglige centre; erhvervspolitisk<br />

center, erhvervsøkonomisk center <strong>og</strong> erhvervsjuridisk center foruden et<br />

administrations- <strong>og</strong> et ministersekretariat, samt et juridisk sekretariat.<br />

Formålet med etablering af centerstrukturen har været at få en fladere struktur <strong>og</strong> at<br />

fokusere på opgaver <strong>og</strong> mål fremfor funktioner. De enkelte centre varetager både projektopgaver<br />

<strong>og</strong> driftsopgaver.<br />

Alle medarbejdere, der er forankret i et center har en af de tilknyttede chefer som personaleleder.<br />

Den faglige ledelse er knyttet til de enkelte opgaver <strong>og</strong> projekter, <strong>og</strong> det betyder i<br />

praksis, at en medarbejder ofte vil have en chef som faglig leder <strong>og</strong> en anden som<br />

personaleleder.<br />

I forbindelse med delegering af kompetence til forhandling af <strong>løn</strong> giver departementets<br />

organisationsform anledning til overvejelser på bl.a. følgende punkter:<br />

For det første vil en konsekvent delegering af <strong>løn</strong>fastsættelsen fordre, at <strong>og</strong>så <strong>løn</strong>budgettet<br />

decentraliseres, <strong>og</strong> det giver problemer i en flydende organisation som departementets.<br />

Da <strong>løn</strong>budgettet for en stor dels vedkommende følger de enkelte projekter, vil den flydende<br />

organisation <strong>og</strong> løbende ændringer i budgetansvaret i centrene vanskeliggøre den<br />

langsigtede <strong>og</strong> samlede ressourcestyring, eftersom de fleste projekter kører over kortere<br />

perioder på 6-8 måneder.<br />

Det delte personale <strong>og</strong> ledelsesmæssige ansvar indebærer en gensidig forpligtelse de 2<br />

ledere imellem til at holde sig orienteret om den enkelte medarbejders samlede <strong>udvikling</strong><br />

såvel fagligt som samarbejdsmæssigt m.v. I <strong>og</strong> med at der lægges op til en årlig <strong>løn</strong>forhandling,<br />

kan medarbejderne have haft mindst 1 personaleleder, <strong>og</strong> ofte 2 faglige ledere,<br />

der skal inddrages i forbindelse med en <strong>løn</strong>forhandling. Set i lyset af det forholdsvis<br />

store koordineringsbehov <strong>og</strong> den ressourceindsats en fuld decentralisering af kompetencen<br />

til <strong>løn</strong>forhandlinger vil kræve af chefer <strong>og</strong> tillidsrepræsentanter, har departementet<br />

fundet det hensigtsmæssigt ikke at decentralisere beslutningskompetencen.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

62


former som f.eks. selvstyrende grupper. Dette bør indgå i overvejelserne<br />

omkring valg af model for delegering af aftaleret <strong>og</strong> budget<br />

i det nye <strong>løn</strong>system.<br />

5.3. <strong>Ledelse</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong>styring<br />

Jo mere decentraliseret forhandlingsprocessen bliver i en institution,<br />

jo mere aktuelt bliver spørgsmålet om ledelse <strong>og</strong> <strong>løn</strong>styring.<br />

Der findes forskellige måder at kontrollere <strong>løn</strong><strong>udvikling</strong>en i institutioner<br />

med en udbredt grad af decentralisering.<br />

Som eksempler kan nævnes:<br />

• Tværgående koordinering i ledelsesgruppen<br />

• Chef<strong>løn</strong> ydes på baggrund af halv- eller helårlige vurderinger<br />

af chefernes evne til at håndtere <strong>løn</strong>- <strong>og</strong> personaleforhold<br />

• Leder<strong>udvikling</strong><br />

- Tværgående koordinering<br />

Det bliver afgørende, at den øverste ledelse <strong>og</strong> ledelsesgruppen på<br />

tværs jævnligt følger <strong>og</strong> drøfter <strong>løn</strong><strong>udvikling</strong>en i institutionen. Der<br />

findes en række værktøjer hertil f.eks. data over <strong>løn</strong><strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> -<br />

niveauer fra ISOLA (Informationssystem om <strong>løn</strong>- <strong>og</strong> ansættelsesvilkår),<br />

løbende statistisk opfølgning på <strong>løn</strong>forbrug (tildeling af tillæg<br />

mv.) <strong>og</strong> resterende <strong>løn</strong>midler. Ud fra disse data bør ledelsen<br />

drøfte, om der føres en hensigtsmæssig <strong>løn</strong>politik, jf. desuden afsnit<br />

7: Nye <strong>løn</strong>systemer i samspil med andre redskaber.<br />

Det er væsentligt - uanset hvilken delegeringsmodel man vælger -<br />

at der er en vis tværgående dial<strong>og</strong> i ledelsesgruppen, således at<br />

cheferne indbyrdes udveksler erfaringer. Herved undgås, at der udvikles<br />

for store forskelle i praktiseringen af institutionens <strong>løn</strong>politik.<br />

Samtidig er det helt centralt, at der er en høj grad af loyalitet i forhold<br />

til chefer på de underliggende niveauer. Det vil være direkte<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

63


undergravende for linjechefens autoritet, hvis en utilfreds medarbejder<br />

kan gå et niveau op, <strong>og</strong> her få sin vilje. I dette tilfælde bør de<br />

to chefer drøfte, hvorvidt der - trods linjechefens tilbageholdenhed<br />

- skal ydes et tillæg.<br />

- Vurdering af cheferne<br />

Ledervurdering <strong>og</strong> "afsmitning" til chef<strong>løn</strong> er naturligvis elementer,<br />

som <strong>og</strong>så kan indarbejdes i alle de ovenfor nævnte modeller,<br />

men det giver kun mening, hvis chefen har et reelt råderum/ansvar<br />

<strong>og</strong> dermed mulighed for at påvirke udfaldet.<br />

Hvis ledervurdering anvendes i denne sammenhæng, er det vigtigt<br />

at udarbejde succeskriterier, som har en tæt tilknytning til institutionens<br />

<strong>løn</strong>politik, således at cheferne ved, hvilken form for adfærd,<br />

den øverste ledelse vil honorere.<br />

- Leder<strong>udvikling</strong><br />

Uanset hvilken model der vælges til organisering af den interne<br />

forhandlingsprocedure på ledelsesside, er det vigtigt, at opgaven<br />

kan løses forsvarligt; dvs. at chefer, som får delegeret kompetencen<br />

til at indgå aftaler om <strong>løn</strong>tillæg, er "klædt på til opgaven".<br />

Cheferne skal vide, hvad det vil sige at forhandle, de skal kende de<br />

overordnede hensyn både til institutionen <strong>og</strong> omverdenen osv. Det<br />

kan være nødvendigt at gennemføre en egentlig lederuddannelse,<br />

hvor man fokuserer på den nye lederrolle i relation til det nye <strong>løn</strong>system.<br />

Man skal være varsom med at smide chefer, der ikke har erfaring<br />

med <strong>løn</strong>forhandling ud på for dybt vand, idet det f.eks. kan medføre<br />

en uhensigtsmæssigt <strong>løn</strong><strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> et uigennemsigtigt administreret<br />

<strong>og</strong> dermed ikke accepteret <strong>løn</strong>system. Omvendt må man <strong>og</strong>så<br />

holde sig målet for øje - <strong>og</strong> det er meningen med de nye <strong>løn</strong>systemer,<br />

at den som forhandler <strong>løn</strong>nen, bør være den, som har det største<br />

kendskab til kvalifikationer <strong>og</strong> resultater.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

64


- Fastsættelse af topchefens <strong>løn</strong><br />

Det er uholdbart, hvis den enkelte topchef bringes i en situation,<br />

hvor han eller hun selv har umiddelbar indflydelse på eventuelle<br />

<strong>løn</strong>tillæg til sig selv på anden måde end gennem opfyldelse af en<br />

direktørkontrakt eller lignende. Dette vil kunne ske, hvis kompetencen<br />

til at yde tillæg til topchefen delegeres til institutionen. Beslutning<br />

om ydelse af tillæg til topchefen i statslige institutioner<br />

skal derfor ske i departementet.<br />

5.4. Små institutioner<br />

Det kan måske umiddelbart være vanskeligt at få en lille institution<br />

med en flad struktur <strong>og</strong> som følge heraf få ledere til at passe ind i de<br />

ovenfor skitserede modeller. Men netop små institutioner vil kunne<br />

drage fordel af "den korte afstand" mellem top <strong>og</strong> bund i organisationen.<br />

Hvis institutionslederen <strong>og</strong>så er den personaleansvarlige <strong>og</strong><br />

afholder medarbejdersamtaler, er det sandsynligvis allerede i dag<br />

den pågældende, som indgår aftaler om <strong>løn</strong>.<br />

I stedet er det interessante perspektiv i denne sammenhæng typisk<br />

relationen til den styrelse, der refereres til. Der er forskel på, i hvilket<br />

omfang der er delegeret aftaleret til institutionslederne eller om<br />

disse kun har indstillingsret, dvs. at den egentlige aftale indgås i<br />

styrelsen eller departementet.<br />

Det er hensigtsmæssigt, at styrelser <strong>og</strong> departementer tager sådanne<br />

relationer op til overvejelse. Det kunne være fornuftigt at vælge at<br />

delegere aftaleretten <strong>og</strong> ansvaret for <strong>løn</strong>budgettet til institutionsledelsen,<br />

hvis dette ikke allerede er sket.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

65


Løn <strong>og</strong> motivation<br />

6.1. Indledning<br />

Det er en af de grundlæggende forudsætninger bag <strong>løn</strong>reformen, at<br />

<strong>løn</strong> medvirker til at motivere medarbejderne. Men samtidig kan <strong>løn</strong><br />

ikke stå alene - andre motivationsfremmende faktorer er lige så vigtige,<br />

f.eks. kompetence<strong>udvikling</strong>, samarbejde med andre, selvstændighed<br />

i arbejdet mv. Desuden skal principperne for af<strong>løn</strong>ningen<br />

være alment accepterede, hvis <strong>løn</strong> skal virke motiverende.<br />

Hvis <strong>løn</strong> skal have en motiverende effekt, <strong>og</strong> hvis anvendelsen af<br />

det nye <strong>løn</strong>system ikke skal medføre for mange konflikter, er det<br />

væsentligt, at lederen melder klart ud til medarbejderne. Det bliver<br />

bl.a. en udfordring for lederen at håndtere <strong>løn</strong>forskelle mellem medarbejderne.<br />

Dette kapitel vil derfor belyse sammenhængen mellem <strong>løn</strong> <strong>og</strong> motivation<br />

samt give n<strong>og</strong>le bud på, hvordan konflikter, som potentielt<br />

vil kunne opstå ved anvendelse af de nye <strong>løn</strong>systemer, kan håndteres.<br />

6.2. Løn efter nye principper<br />

Løn har hidtil i vid udstrækning været baseret på kriterier som uddannelse,<br />

anciennitet <strong>og</strong> arbejdsstedets placering. Det vil forandre<br />

sig med de nye <strong>løn</strong>systemer. Der vil fortsat indgå velkendte elementer<br />

som uddannelse <strong>og</strong> anciennitet i <strong>løn</strong>dannelsen, men disse<br />

tillægges forholdsvis mindre vægt end tidligere. I stedet prioriteres<br />

medarbejdernes faktiske arbejdsindsats <strong>og</strong> reelle kvalifikationer.<br />

Fremover vil af<strong>løn</strong>ning altså i højere grad basere sig på personlige<br />

<strong>og</strong> faglige kvalifikationer, funktioner <strong>og</strong> resultater.<br />

KAPITEL 6<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

66


Principper for det<br />

tidligere <strong>løn</strong>system<br />

• Uddannelse<br />

• Anciennitet<br />

• Arbejdsstedets<br />

placering<br />

Principperne for af<strong>løn</strong>ning i de nye <strong>løn</strong>systemer afspejler<br />

den <strong>udvikling</strong>, den statslige sektor gennemgår<br />

i disse år. Medarbejderne har fået større <strong>og</strong> mere<br />

direkte ansvar i forhold til arbejdsopgaverne,<br />

<strong>udvikling</strong>en stiller<br />

nye krav til medarbejderne,<br />

stillingsindhold er blevet sværere at afgrænse<br />

<strong>og</strong> kvalifikationsbehovene er mere<br />

Principper for<br />

de nye <strong>løn</strong>systemer<br />

varierede. Udviklingen kræver fleksibi-<br />

• Personlige <strong>og</strong> faglige<br />

litet, som vanskeligt vil kunne imøde-<br />

kvalifikationer<br />

kommes i et system, hvor <strong>løn</strong>nen er fast- • Funktioner<br />

lagt i lange, automatiske anciennitetsforløb.<br />

• Resultater<br />

Lokal- <strong>og</strong> chef<strong>løn</strong>sordningerne har introduceret de<br />

nye principper for <strong>løn</strong>. Mange steder har ledere <strong>og</strong> medarbejdere i<br />

de senere år fundet frem til gode modeller for anvendelsen af lokal<strong>løn</strong>.<br />

Her vil man allerede have nedbrudt n<strong>og</strong>le af de potentielle barrierer,<br />

der eventuelt måtte være i forhold til de nye <strong>løn</strong>systemer.<br />

Selv om der selvfølgelig er forskel på en lokal<strong>løn</strong>sordning, der har<br />

fungeret som en ekstra byggeklods ovenpå skalatrins<strong>løn</strong>nen <strong>og</strong> en<br />

reform af hele <strong>løn</strong>dannelsen.<br />

Hvis kriterierne er kendte, accepterede <strong>og</strong> gennemskuelige, opnås<br />

den størst mulige accept. Det stiller således store krav til lederne<br />

om at etablere en synlig sammenhæng mellem resultatmål <strong>og</strong> honorering.<br />

Det er altså ikke kun <strong>løn</strong>systemet i sig selv, men <strong>og</strong>så måden<br />

det håndteres på, som er afgørende for medarbejdernes accept.<br />

Det gamle <strong>løn</strong>system har været opfattet som retfærdigt af mange,<br />

fordi <strong>løn</strong>nen er forudsigelig <strong>og</strong> stort set kun varierer fra medarbejder<br />

til medarbejder på baggrund af (centralt aftalte) objektive kriterier.<br />

Der er <strong>og</strong>så tale om en historisk betinget retfærdighed. Lønsystemet<br />

har eksisteret i mange år, <strong>og</strong> man har accepteret, at "sådan er<br />

det bare" - selv om n<strong>og</strong>le medarbejdere måske af <strong>og</strong> til har sat spørgsmålstegn<br />

ved det rimelige i at af<strong>løn</strong>ne efter anciennitet fremfor arbejdsindsats<br />

<strong>og</strong> reelle kvalifikationer.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

67


Den solidariske <strong>løn</strong>dannelse <strong>og</strong> den deraf følgende opfattelse af<br />

begrebet "retfærdig <strong>løn</strong>" er en del af kulturen i den offentlige sektor.<br />

En accept af de nye <strong>løn</strong>systemers principper for af<strong>løn</strong>ning kræver<br />

derfor en justering af denne kultur.<br />

6.3. Hvordan motiveres medarbejderne?<br />

"Hvad er det, der motiverer medarbejdere til at yde en engageret<br />

indsats?" Det er et kompliceret spørgsmål, der er givet forskellige<br />

svar på. Det eneste der synes at være enighed om er, at motivation<br />

skabes i et samspil mellem flere faktorer.<br />

På kort sigt kan <strong>løn</strong>nen have stor betydning, men på længere sigt<br />

skal <strong>løn</strong>nen indarbejdes i en sammenhæng med f.eks. et spændende<br />

<strong>og</strong> udviklende arbejde for at få motiverende effekt. I den forbindelse<br />

er det særdeles vigtigt, at lederne bruger <strong>løn</strong>nen i et samspil<br />

med andre motivationsfremmende faktorer.<br />

Motivationsfremmende faktorer<br />

En undersøgelse foretaget af <strong>Finansministeriet</strong> (1997) viser følgende<br />

prioritering af en række motivationsskabende forhold:<br />

• At arbejdet er interessant <strong>og</strong> spændende<br />

• At ledelsen viser forståelse <strong>og</strong> respekt for de ansatte<br />

• At jeg føler, at jeg laver et godt stykke arbejde<br />

• At der er et godt kammeratskab på arbejdspladsen<br />

• At der er tryghed i ansættelsen<br />

• At arbejdsmiljøet er i orden<br />

• At <strong>løn</strong>nen er høj<br />

• At jeg selv kan bestemme en masse<br />

• At arbejdet ligger tæt ved min bopæl<br />

• At der er gode muligheder for efteruddannelse<br />

• At jeg selv kan bestemme arbejdstiden<br />

Af prioriteringen fremgår, at mange andre faktorer udover <strong>løn</strong> tillægges<br />

vægt, når medarbejderne vurderer et godt job. Det er imidlertid<br />

ikke ensbetydende med, at <strong>løn</strong> ikke virker motiverende. Men<br />

der er forskel på, hvad der motiverer i forskellige situationer.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

68


Lønforbedringer <strong>og</strong> <strong>løn</strong>forskelle kan være motiverende, når det gives<br />

for en god indsats eller gode kvalifikationer. Desuden er det<br />

formentlig afgørende, at det samlede <strong>løn</strong>niveau passer sammen med<br />

medarbejderens kvalifikationer <strong>og</strong> indsats, herunder den "pris" medarbejderen<br />

sætter på sig selv. Heri indgår <strong>og</strong>så en relatering til kollegaer<br />

<strong>og</strong> andre, man normalt sammenligner sig med.<br />

Endelig har det betydning, at <strong>løn</strong> ikke hidtil har været n<strong>og</strong>et, man<br />

som enkeltperson har haft indflydelse på som følge af de centralt<br />

aftalte, lange <strong>og</strong> automatiske <strong>løn</strong>forløb. Det har med andre ord ikke<br />

gjort n<strong>og</strong>en forskel, hvad medarbejderen mente om <strong>løn</strong>nen. Med de<br />

nye <strong>løn</strong>systemer kommer der et andet fokus på <strong>løn</strong>nen lokalt. Det<br />

vil derfor være interessant over tid at betragte <strong>udvikling</strong>en i medarbejdernes<br />

holdninger til de forhold, der har betydning for jobbet.<br />

Der er andre motiver end <strong>løn</strong>. Først <strong>og</strong> fremmest er der n<strong>og</strong>le grundlæggende<br />

følelsesmæssige motiver som f.eks. tryghed <strong>og</strong> sikkerhed.<br />

Disse motiver er dybtliggende <strong>og</strong> erfaringsmæssigt svære at<br />

påvirke. Tryghed i ansættelsen kan f.eks. vægte mere end udsigten<br />

til højere <strong>løn</strong>.<br />

Præstationsmotivet er ligeledes betydningsfuldt. Det er vigtigt at<br />

være klar over, om en medarbejder er præstationsorientet. For n<strong>og</strong>le<br />

medarbejdere er den individuelle præstation ikke nær så afgørende<br />

som f.eks. opfattelsen af arbejdet som et "kald".<br />

Desuden spiller de sociale motiver en væsentlig rolle i forhold til<br />

arbejdspladsen. Medarbejdernes motiver kan være mere orienteret<br />

mod det sociale samvær end mod egne individuelle præstationer.<br />

De sociale motiver er vigtige i forhold til dannelse af grupper, netværk<br />

mv. <strong>og</strong> kan spille en rolle for holdningen til, om <strong>løn</strong>tillæg skal<br />

tildeles enkeltvis eller gruppevis.<br />

Gruppenormer spiller en stor rolle blandt n<strong>og</strong>le faggrupper. Dette<br />

faktum må ledelsen forholde sig til, når der skal indføres nye <strong>løn</strong>systemer.<br />

Dels kan en gruppe være imod de nye <strong>løn</strong>systemer, dels<br />

kan gruppens normer overdøve de præstationsnormer, som ledelsen<br />

prøver at opstille, jf. kapitel 4.6. afsnit e. Kultur.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

69


Det er afgørende, at medarbejderen kan se koblingen mellem<br />

motivationsfremmende tiltag (herunder <strong>løn</strong>) <strong>og</strong> den arbejdsindsats,<br />

pågældende yder. Det skal være klart for den enkelte medarbejder,<br />

at arbejdsindsatsen fører til gunstigere vilkår i form af spændende<br />

opgaver, tildeling af tillæg, ros, ansvar mv.<br />

Feed-back<br />

• Lederen bør rose <strong>og</strong> rise medarbejderen for en konkret<br />

arbejdsindsats. På den måde vil feed-back være relateret<br />

til en bestemt situation <strong>og</strong> vil opleves motiverende. Feedback<br />

skal være specifik <strong>og</strong> gives i umiddelbar forlængelse<br />

af arbejdsopgavens udførelse.<br />

• Lederen bør så vidt muligt give feed-back mundtligt.<br />

Skriftlighed er ikke altid lige så motiverende - navnlig ikke<br />

hvis det alene sker som en kort påtegning på en sag. Den<br />

direkte kontakt er vigtig, fordi lederen herved bedre kan<br />

kommunikere med medarbejderen <strong>og</strong> bl.a. se vedkommendes<br />

reaktion.<br />

• Skal der gives negativ feed-back er den direkte kontakt<br />

afgørende.<br />

• Det er en god idé, at ledere bevæger sig rundt i organisationen,<br />

at de sætter sig ned <strong>og</strong> taler med medarbejderne,<br />

så de kan få en ordentlig snak om arbejdsindsats, resultater<br />

<strong>og</strong> måske forventninger til <strong>løn</strong> (<strong>og</strong> andre former for<br />

be<strong>løn</strong>ning).<br />

• Hvis der opstår usikkerhed i forbindelse med<br />

udmeldinger, f.eks. ved organisationsændringer, er det<br />

ligeledes vigtigt, at ledere bruger tid herpå, lytter <strong>og</strong> giver<br />

feed-back.<br />

• Feed-back skal <strong>og</strong>så opfange arbejdspladsens "små<br />

begivenheder" - <strong>og</strong> må gerne være overraskende. En lille<br />

begivenhed kunne være positiv omtale i pressen, en<br />

venlig kundehenvendelse, eller tilfredshed med et fremsendt<br />

notat.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

70


Det er vigtigt, at lederen stiller krav til medarbejderne, roser <strong>og</strong><br />

anerkender medarbejdernes indsats, samt kommer med konstruktiv<br />

kritik. Det kan påvirke medarbejderen i den ønskede retning, fordi<br />

processen rigtigt udført fører til øget selvtillid hos medarbejderen.<br />

Derimod vil lederen ved primært at fokusere på fejl <strong>og</strong> kontrol vise<br />

mistillid til medarbejderens evner, hvilket kan føre til en ringere<br />

arbejdsindsats. Hvis lederen helt undlader at give medarbejderen<br />

feed-back, kan det <strong>og</strong>så få en negativ effekt. Det vil sandsynligvis<br />

blive opfattet som om, at lederen er ligeglad med den indsats, der<br />

ydes.<br />

6.4. Åbenhed <strong>og</strong> lukkethed omkring <strong>løn</strong><br />

Det er en central diskussion blandt medarbejdere <strong>og</strong> ledere, i hvilket<br />

omfang der skal være åbenhed omkring <strong>løn</strong>. I den sammenhæng<br />

er offentlighedsloven et grundvilkår for offentligt ansatte, dvs. at<br />

man kan anmode om aktindsigt i personalesager <strong>og</strong> få oplyst bl.a.<br />

<strong>løn</strong>niveauet. Alene derfor vil det aldrig være muligt at hemmeligholde<br />

<strong>løn</strong>nen, som man f.eks. gør i n<strong>og</strong>le private virksomheder, hvis<br />

n<strong>og</strong>en bevidst satser på at bryde fortroligheden.<br />

Total lukkethed om <strong>løn</strong> virker efter al sandsynlighed ikke motiverende<br />

i den offentlige sektor på baggrund af mange års åbenhed om<br />

<strong>løn</strong>fastsættelsen. Lukkethed bevirker <strong>og</strong>så, at man vanskeliggør brugen<br />

af <strong>løn</strong> som ledelsesredskab, <strong>og</strong> offentlighedsloven sætter som<br />

nævnt en grænse herfor.<br />

Det er imidlertid <strong>og</strong>så usikkert, om total åbenhed virker motiverende.<br />

N<strong>og</strong>le private virksomheder vælger at gøre præstationer synlige,<br />

men holde <strong>løn</strong>niveauet hemmeligt.<br />

Der findes grader af åbenhed, som kan være nyttige at overveje.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

71


Spørgsmål til læseren:<br />

• Skal ledelsen præsentere tildelingen af <strong>løn</strong>tillæg for hele<br />

institutionen på et møde?<br />

• Skal den enkelte chef offentliggøre tildeling af tillæg i<br />

kontoret/enheden på et fælles møde?<br />

• Skal der være åbenhed om de negative tilbagemeldinger?<br />

• Skal ydelse af tillæg <strong>og</strong> begrundelser herfor offentliggøres<br />

i et evt. internt informationsblad el.lign.?<br />

• Er det alene præstationen (herunder begrundelsen for<br />

ydelse af tillæg), der skal være åbenhed om - men ikke<br />

beløbsstørrelserne?<br />

• Skal det overlades til tillidsrepræsentanten at orientere<br />

om <strong>løn</strong>tillæg?<br />

• Kan den enkelte medarbejder vælge, at tillæggets størrelse<br />

ikke offentliggøres (med mindre der søges om<br />

aktindsigt i pågældendes personalesag)?<br />

Information om <strong>løn</strong> kan være et ømtåleligt punkt for n<strong>og</strong>le medarbejdere,<br />

hvorfor det for ledelsen kan være en fordel at ofre god tid<br />

på dette forhold.<br />

Det kan spille en rolle for spørgsmålet om åbenhed eller lukkethed,<br />

om chef<strong>løn</strong>ningerne er kendte eller ej. Alt efter hvordan indstillingen<br />

generelt er til åbenhed om <strong>løn</strong> i institutionen, vil n<strong>og</strong>le<br />

medarbejdergrupper muligvis stille krav om, at <strong>og</strong>så chefernes <strong>løn</strong>ninger<br />

er kendte. <strong>Ledelse</strong>n må altså <strong>og</strong>så tage stilling til, om der<br />

skal være forskel på graden af åbenhed for hhv. medarbejderes <strong>og</strong><br />

chefers <strong>løn</strong>.<br />

6.5. Løndifferentiering<br />

Som nævnt ovenfor i afsnit 6.3. kan <strong>løn</strong>forskelle virke motiverende<br />

- men de kan <strong>og</strong>så få den direkte modsatte effekt. Der skal altså<br />

udvises en vis omtanke ved anvendelsen af <strong>løn</strong>differentiering.<br />

Nedenfor belyses, hvordan 2 chefer kan håndtere <strong>løn</strong>differentiering<br />

<strong>og</strong> gennemføre de individuelle vurderinger, som bliver en vigtig<br />

ledelsesopgave under de nye <strong>løn</strong>systemer.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

72


Eksempel: En kontorchef i et departement<br />

Departementet deltager i <strong>løn</strong>forsøg, <strong>og</strong> en del akademikere er overgået<br />

til nyt <strong>løn</strong>system. I et kontor findes n<strong>og</strong>le yngre medarbejdere,<br />

som går fuldt ind for de nye <strong>løn</strong>systemer. Nu kan de vise, hvad de<br />

dur til <strong>og</strong> blive be<strong>løn</strong>net for deres indsats. Det er ikke nok med skulderklap<br />

fra kontorchefen eller andre chefer i departementet. De vil<br />

<strong>og</strong>så gerne se resultatet i <strong>løn</strong>ningsposen.<br />

Andre medarbejdere har sagt ja, men frygter, at de nye systemer<br />

skal gå ud over det gode arbejdsklima. Vil de unge bemægtige sig<br />

alle de spændende opgaver for at få tillæg? Bliver der nu ikke mere<br />

tid til fredagsrundstykker? Hvad med dem, der ikke kan følge med i<br />

ræset? Hvad med de lidt ældre, der er vant til en anden stil?<br />

Hvad kan kontorchefen gøre?<br />

• Synliggøre kriterierne for tildeling af tillæg<br />

• Lægge op til en åben drøftelse af kriterierne med både<br />

tilhængere <strong>og</strong> skeptikere<br />

• Selv gøre sin holdning klar over for medarbejderne,<br />

herunder gøre rede for, hvordan han/hun vil udmønte<br />

kriterierne i praksis (implementeringsplan)<br />

• Gennemføre samtaler med de mest sårbare<br />

• Afdække den enkelte medarbejders motiver (ud over<br />

<strong>løn</strong>nen) i forhold til arbejdssituationen<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

73


Eksempel: En afdelingschef i en driftsorganisation<br />

Det aftales at etablere <strong>løn</strong>forsøg på en institution. Institutionen har<br />

ikke problemer med differentiering af <strong>løn</strong>nen. Medarbejderne er vant<br />

til at blive resultatvurderet.<br />

Institutionen vil – som led i forsøget – anvende resultat<strong>løn</strong>stillæg.<br />

Når <strong>løn</strong>forsøget umiddelbart accepteres skyldes det, at der i forvejen<br />

er mål for den enkelte medarbejders indsats. Der gennemføres i<br />

dagligdagen løbende målinger på resultater, <strong>og</strong> en gang i kvartalet<br />

får medarbejderen en oversigt over den enkeltes <strong>og</strong> gruppens indsats<br />

set i forhold til sidste <strong>og</strong> forrige kvartal. Desuden sammenlignes<br />

der med andre afdelinger.<br />

En gang om året udarbejdes et årsregnskab, der viser, i hvilket omfang<br />

målene er nået. Resultatet indgår ligeledes i forbindelse med<br />

medarbejdersamtalen. Som n<strong>og</strong>et nyt drøftes der nu <strong>og</strong>så resultat<strong>løn</strong><br />

i den forbindelse. Alligevel breder der sig en vis usikkerhed i afdelingen.<br />

Vil resultatvurderingen føre til omfattende <strong>løn</strong>forskelle? Har<br />

alle de samme muligheder?<br />

Hvad kan afdelingschefen gøre?<br />

• Sikre feed-back til den enkelte medarbejder<br />

• Opstille klare mål for den enkelte medarbejder<br />

• Fortælle åbent om intentionerne med <strong>løn</strong>forsøget<br />

• Sikre at der <strong>og</strong>så er tryghed i afdelingen - ikke kun<br />

resultatorientering<br />

• Informere bredere end hidtil<br />

Eksemplerne viser, at <strong>løn</strong>differentiering kan have forskellige konsekvenser.<br />

Man skal især være opmærksom på, om medarbejderne<br />

er blevet præsenteret for baggrunden for <strong>løn</strong>forskellene - kender<br />

institutionens mål <strong>og</strong> visioner.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

74


• Det er vigtigt, at <strong>løn</strong>forskelle kan relateres til medarbejdernes<br />

kvalifikationer <strong>og</strong> indsats.<br />

• Det er en forudsætning for at opretholde et godt arbejdsklima,<br />

at lederen er opmærksom på signaler fra medarbejderne<br />

• Løndifferentiering kan virke ansporende for de<br />

præstationsorienterede medarbejdere på en måde, som<br />

både kan berøre arbejdsklimaet positivt <strong>og</strong> negativt.<br />

• Hos n<strong>og</strong>le medarbejdere kan <strong>løn</strong>forskelle måske føre til<br />

manglende selvtillid <strong>og</strong> dermed nedsat præstation.<br />

• Koblet til øvrige <strong>udvikling</strong>stiltag giver det mening at<br />

anvende <strong>løn</strong> som motivationsfaktor - <strong>og</strong> differentiere<br />

<strong>løn</strong>nen i kortere eller længere perioder.<br />

• Institutionens parathed til de nye <strong>løn</strong>systemer afhænger<br />

<strong>og</strong>så af lederens evne til at kunne motivere medarbejderne<br />

ud fra bløde værdier.<br />

• Information, gennemskuelighed <strong>og</strong> dial<strong>og</strong> om de nye<br />

<strong>løn</strong>systemer er en forudsætning for at <strong>løn</strong>systemerne<br />

modtages positivt.<br />

6.6. Håndtering af forskellige konfliktsituationer<br />

N<strong>og</strong>le steder vil indførelse af de nye <strong>løn</strong>systemer kunne medføre<br />

konflikter om <strong>løn</strong>forskelle mellem medarbejdere <strong>og</strong> ledelsen. En<br />

række af disse konflikter vil typisk opstå i forhold til linjechefen,<br />

andre i forhold til personalechefer <strong>og</strong> topchefer.<br />

Nedenfor er der vist eksempler på, hvordan lederen kan løse forskellige<br />

konfliktsituationer.<br />

Det skal understreges, at der i de fleste tilfælde vil være tale om en<br />

større kompleksitet i årsagssammenhænge <strong>og</strong> dermed løsningsmuligheder,<br />

end der her er mulighed for at belyse.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

75


Eksempel 1:<br />

Specialisten stiller krav<br />

om højere <strong>løn</strong><br />

Handlemuligheder for lederen:<br />

En medarbejder siger han vil skifte job,<br />

• Vurder lignende kvalifikatio-<br />

hvis han ikke får et <strong>løn</strong>tillæg. Arbejdsomners<br />

af<strong>løn</strong>ning i institutionen<br />

rådet er specialiseret, <strong>og</strong> det er svært at<br />

<strong>og</strong> i andre institutioner/ virk-<br />

få kvalificeret arbejdskraft, men tillægsomheder<br />

for at skabe et samget<br />

vil ifølge chefen være “en skrue<br />

menligningsgrundlag, evt. ud fra<br />

uden ende”. Medarbejderen er<br />

<strong>løn</strong>statistik<br />

allerede højt <strong>løn</strong>net.<br />

• Opstil resultatkrav til den pågældende,<br />

så der er et konkret vurderingsgrundlag<br />

i det kommende år<br />

• Undersøg om kravet om <strong>løn</strong>tillæg bunder i en generel utilfredshed,<br />

f.eks. med arbejdsopgaverne<br />

• Tilbyd i givet fald medarbejderen nye udfordringer som "alternativer"<br />

til <strong>løn</strong>tillæg i det første år, <strong>og</strong> lav derefter en aftale om at<br />

revurdere <strong>løn</strong>nen.<br />

• Hvis ikke der kan findes en tilfredsstillende løsning, så lad være med<br />

at gå på kompromis - det må accepteres at medarbejderen rejser<br />

• Giv efter, hvis du bliver overbevist<br />

Eksempel 2:<br />

Handlemuligheder for lederen:<br />

Enspænderen<br />

En medarbejder kæmper hårdt<br />

• Medarbejderen er fagligt dygtig, <strong>og</strong> du for at opnå en højere <strong>løn</strong>. Vedkommen-<br />

synes, han supplerer dig godt; men des arbejde for at få højere <strong>løn</strong> giver an-<br />

husk det er dig, der har ledelsesanledning til en række problemer i kontosvaret,<br />

<strong>og</strong> medarbejderens adfærd går ret, bl.a. fordi han holder viden for sig selv<br />

ud over resten af kontoret.<br />

<strong>og</strong> ikke hjælper kollegerne. Hans adfærd<br />

• Gennemfør en samtale under 4 øjne, er til tider næsten krævende <strong>og</strong><br />

fortæl hvad du synes om hans adfærd.<br />

ubehagelig, men hans viden<br />

• Under samtalen afdækkes medarbejderens<br />

er vigtig for kontoret.<br />

motiver for at arbejde, aktuelle interesser i<br />

forhold til job <strong>og</strong> fremtidsplaner.<br />

• Bed ham om at prioritere de 2 eller 3 vigtigste områder for næste<br />

års indsats.<br />

• Giv medarbejderen ekstra udfordringer <strong>og</strong> drøft eventuelt udstationeringer,<br />

jobrotation eller lignende; selv om medarbejderen muligvis<br />

er “magtorienteret”, kan han godt have behov for nye udfordringer.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

76


Handlemuligheder for lederen:<br />

Eksempel 3: Arbejdsgruppe<br />

• Gennemfør en drøftelse med dem,<br />

eller social gruppe?<br />

hvor I får mulighed for i fællesskab<br />

at gennemgå <strong>og</strong> analysere arbejds-<br />

En gruppe medarbejdere er imod indiviprocessen<br />

i gruppen; i hvilket<br />

dualisering af <strong>løn</strong>nen. De mener, at <strong>løn</strong>nen<br />

omfang er der tale om en egentlig<br />

skal vurderes i forhold til resultatet i hele<br />

arbejdsgruppe (f.eks. i form af<br />

enheden, <strong>og</strong> ikke i forhold til den enkelte,<br />

fælles projektarbejde med høj<br />

da arbejdsprocesserne er tilrettelagt såle-<br />

indbyrdes afhængighed) eller en<br />

des, at præstationerne er mere afhængig<br />

social gruppe (dvs. medarbejdere<br />

af gruppens indsats end af den enkeltes.<br />

som har en høj social samhørig-<br />

De mener desuden, at individualisering af<br />

hed)?<br />

<strong>løn</strong>nen vil give et dårligt arbejdsklima.<br />

• Drøft <strong>og</strong>så fordele <strong>og</strong> ulemper ved<br />

individualisering af <strong>løn</strong>nen.<br />

• Du foreslår, at der opstilles mål for det kommende år, hvor både<br />

gruppen <strong>og</strong> den enkelte medarbejder vurderes. Dit argument for<br />

at holde fast i det individuelle er organisationens behov for at<br />

kende indholdet i <strong>og</strong> kvalifikationskravene til det enkelte stillingsindhold.<br />

• Det kan være rimeligt at acceptere forslaget om at vurdere den<br />

samlede gruppe, i det omfang det drejer sig om en naturligt<br />

afgrænset arbejdsgruppe <strong>og</strong> ikke blot medarbejdere som har et<br />

socialt fællesskab.<br />

• Det kan jo være, at medarbejderne har ret! Måske er det endda<br />

mere effektivt.<br />

Handlemuligheder for lederen:<br />

• Start med at finde ud af, om medarbejderen<br />

er tilfreds med sin arbejdssituation.<br />

• Er der andre forhold i medarbejderens<br />

omgivelser, som har ændret<br />

sig?<br />

• Gennemfør efter din første kortlægning<br />

n<strong>og</strong>le korte samtaler, hvor du<br />

beder medarbejderen fremsætte<br />

ønsker til fremtidige opgaver.<br />

Eksempel 4:<br />

Når medarbejderen mister<br />

lysten til at arbejde<br />

En medarbejder er efter indførelsen af de<br />

nye <strong>løn</strong>systemer blevet meget stille <strong>og</strong> indadvendt.<br />

Sygefraværet er desuden steget<br />

betydeligt. Vedkommende følte sig presset<br />

til at acceptere det nye <strong>løn</strong>system, <strong>og</strong><br />

føler sig nu svigtet af både kontorchefen<br />

<strong>og</strong> kollegerne.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

77


• Opstil mål for disse opgaver <strong>og</strong> aftal opfølgningsdatoer.<br />

• Husk at give denne medarbejder grundig feed-back. Det kan<br />

være, at der ikke skal ydes <strong>løn</strong>tillæg, men feed-back er ligeså<br />

vigtigt. Det handler om motivation, <strong>og</strong> den kan skabes på anden<br />

vis end ved tillæg.<br />

Handlemuligheder for lederen:<br />

Eksempel 5:<br />

• Det er naturligvis vigtigt, at du har<br />

Specialisten der mobbes ud<br />

gjort dig overvejelser om mulige<br />

Der er ansat en ny type medarbejder i<br />

konsekvenser allerede inden<br />

afdelingen, som skal varetage en helt ny<br />

stillingen besættes. På trods<br />

specialiseret jobfunktion. Det har været nød-<br />

heraf kan det selvfølgelig godt<br />

vendigt at aftale en relativt høj <strong>løn</strong> for at tiltrække<br />

gå galt. Du bør gribe ind, så<br />

specialisten. Kollegerne er utilfredse, idet de<br />

snart du fornemmer, der er<br />

mener, at deres kvalifikationer er lige så gode<br />

n<strong>og</strong>et galt. Alligevel har personen<br />

som specialistens. Specialisten bliver al-<br />

sagt op, <strong>og</strong> situationen vil sikkert<br />

drig integreret i kontoret, <strong>og</strong> kort tid<br />

gentage sig, medmindre du griber<br />

efter siger vedkommende op.<br />

ind omgående.<br />

• Indkald til et møde med personalechefen,<br />

hvor I drøfter specialistfunktionen <strong>og</strong> krav til<br />

kvalifikationer samt <strong>løn</strong>niveau i lignende stillinger.<br />

• Tilbyd samtaler med de personer, som har givet udtryk for<br />

utilfredshed. Konflikten kan handle om, at der sidder en eller<br />

flere medarbejdere, som synes, de selv burde varetage funktionen.<br />

• Hold fast i behovet for specialisten (hvis du mener, det er<br />

nødvendigt).<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

78


Nye <strong>løn</strong>systemer i samspil med<br />

andre redskaber<br />

7.1. Indledning<br />

Allerede i dag anvendes en lang række styringsværktøjer m.m. i<br />

institutionerne. En del af disse påvirkes af eller har berøringsflader<br />

til de nye <strong>løn</strong>systemer. I dette kapitel ses kort på n<strong>og</strong>le af disse værktøjer<br />

f.eks. resultatstyring, ledervurdering <strong>og</strong> medarbejder<strong>udvikling</strong>ssamtaler<br />

<strong>og</strong> deres relation til <strong>løn</strong>. Det er ikke hensigten at beskrive<br />

redskaberne - det er gjort i andre publikationer - men netop relationen<br />

til <strong>løn</strong> er i fokus.<br />

Desuden vil der blive set nærmere på, hvordan der kan "findes en<br />

rytme" i årets gang, så resultatstyring, kompetence<strong>udvikling</strong>, ledervurdering,<br />

medarbejder<strong>udvikling</strong>ssamtaler <strong>og</strong> <strong>løn</strong>forhandlinger mm.<br />

passes sammen.<br />

7.2. Årets gang<br />

Da <strong>løn</strong>reformen stiller helt nye krav til, hvordan <strong>løn</strong> skal sammentænkes<br />

med mål <strong>og</strong> personalepolitik, bliver det en udfordring at få<br />

placeret de enkelte elementer tidsmæssigt i institutionens "rytme".<br />

Skal målformuleringen ligge før eller efter medarbejder<strong>udvikling</strong>ssamtalerne<br />

(MUS)? Skal ledervurderingen ligge efter <strong>løn</strong>forhandlingerne<br />

for medarbejderne? Hvornår skal resultat<strong>løn</strong> til<br />

chefer udbetales? Man bliver konfronteret med en række af den slags<br />

spørgsmål. Der findes ikke n<strong>og</strong>et entydigt rigtigt eller forkert svar.<br />

Men der kan peges på n<strong>og</strong>le elementer, som det bør overvejes at<br />

tage højde for i planlægningen.<br />

Det er naturligvis helt centralt, at få sat <strong>løn</strong> i forhold til institutionens<br />

arbejde med mål- <strong>og</strong> resultatstyring. Er det f.eks. en kontrakt-<br />

KAPITEL 7<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

79


styrelse, vil det være oplagt at overveje, hvordan de nye <strong>løn</strong>systemer<br />

kan understøtte målopfyldelsen i resultatkontrakten (<strong>og</strong> i en eventuel<br />

direktørkontrakt <strong>og</strong> interne kontrakter).<br />

Opstilling af mål er udgangspunkt for al aktivitet i institutionen <strong>og</strong><br />

bør derfor ligge et godt stykke tid før <strong>løn</strong>forhandlingerne, hvor<br />

målene er relevante. I en institution, som følger budgetåret, vil arbejdet<br />

med at formulere mål typisk ligge i december eller lige i<br />

begyndelsen af året, hvorimod det måske vil ligge i efteråret i en<br />

institution, som følger folketingsåret (f.eks. departementer). Eventuel<br />

udmøntning af resultat<strong>løn</strong> bør ske umiddelbart efter resultatopgørelsen<br />

- typisk i begyndelsen af året.<br />

Vurdering af ledere er et andet tema, som for mange vil være relevant<br />

at inddrage. Hvis der arbejdes med interne kontrakter i institutionen,<br />

kan det være hensigtsmæssigt, at ledervurderingen ligger<br />

tæt op af målformuleringen, hvis det er en del af formålet med ledervurderingen<br />

at komme med input til disse kontrakter. Omvendt kan<br />

der argumenteres for, at ledervurdering skal ligge i slutningen af<br />

resultatperioden, hvis det primært anvendes som en evaluering af<br />

"året der gik".<br />

Ledervurdering <strong>og</strong> MUS's placering i forhold til hinanden er væsentlig.<br />

Hvis topledelsen i forbindelse med leder<strong>udvikling</strong>ssamtalen<br />

giver feed-back på, i hvilket omfang kontorets/enhedens indsats i<br />

det forgangne år har været tilfredsstillende, så er det hensigtsmæssigt<br />

at placere MUS efter denne samtale. Lederen vil efterfølgende<br />

i forbindelse med MUS kunne formidle topledelsens budskaber om<br />

kontorets indsats videre til den enkelte medarbejder <strong>og</strong> tage højde<br />

herfor i formulering af <strong>udvikling</strong>splaner mv. for medarbejderne.<br />

Det vil i mange tilfælde være mest hensigtsmæssigt at placere MUS<br />

før <strong>løn</strong>forhandlingen - uanset om <strong>løn</strong> drøftes under MUS eller ej.<br />

Samtalen om <strong>og</strong> vurderingen af medarbejderens indsats <strong>og</strong> kvalifikationer<br />

vil under alle omstændigheder danne udgangspunkt for en<br />

senere forhandling af <strong>løn</strong>.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

80


Der er altså n<strong>og</strong>le elementer, det er mere l<strong>og</strong>isk at placere i forlængelse<br />

af hinanden end andre. I sidste ende afhænger dette i høj grad<br />

af den konkrete sammenhæng dvs. institutionens rammevilkår.<br />

Nedenfor er opstillet et eksempel på, hvordan årets gang kunne se<br />

ud i en fiktiv institution.<br />

I en konkret sammenhæng kan dette imidlertid se helt anderledes<br />

ud. Nedenfor gennemgås et eksempel herpå fra en statslig styrelse.<br />

CASE 1: KONKURRENCESTYRELSEN<br />

Aktiviteter<br />

Periode 4:<br />

Forberedelse <strong>og</strong><br />

<strong>løn</strong>forhandling<br />

Periode 3:<br />

Medarbejdersamtaler<br />

Periode 1:<br />

Målsætninger <strong>og</strong> strategier<br />

(kontrakter <strong>og</strong> arbejdsplaner)<br />

Opgørelse af resultater fra forrige år.<br />

Evt. resultat<strong>løn</strong><br />

Periode 2:<br />

Ledervurdering<br />

- kontrakter<br />

Hvert år i december/januar indgås en resultatkontrakt <strong>og</strong> en direktørkontrakt<br />

mellem styrelsen <strong>og</strong> departementet. Kontrakten fastlægger<br />

en række produktivitets- <strong>og</strong> kvalitetsmål for styrelsens arbejde i det<br />

kommende år. På denne baggrund indgås der resultatkontrakter med<br />

de enkelte enheder, hvor der fastlægges produktivitets- <strong>og</strong> kvalitetsmål<br />

for det næste halve <strong>og</strong> hele år. Sammenhængen mellem enhedens<br />

mål <strong>og</strong> den enkelte medarbejders mål skabes både gennem<br />

medarbejder<strong>udvikling</strong>ssamtalerne, kvalifikations<strong>løn</strong>systemet <strong>og</strong><br />

resultat<strong>løn</strong>systemet, jf. næste side.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

81


- <strong>løn</strong><br />

Der indføres i 1998 et kvalifikations<strong>løn</strong>system, hvor der på grundlag<br />

af styrelsens strategier <strong>og</strong> de løbende resultatkontrakter med<br />

departementet, med to års mellemrum opstilles en række kvalifikationskrav<br />

for de forskellige personalegrupper. Der aftales efterfølgende<br />

kvalifikationstillæg på grundlag af en årlig vurdering.<br />

Der indføres desuden et resultat<strong>løn</strong>system, hvor medarbejdere<br />

<strong>og</strong> chefer modtager resultat<strong>løn</strong> i forhold til på<br />

forhånd opstillede mål. Samtidig med enhedens resultatkontrakt<br />

for 1. halvår indgås en resultat<strong>løn</strong>kontrakt for<br />

hele kalenderåret. Halvdelen af resultat<strong>løn</strong>nen udbetales<br />

kollektivt (med samme beløb) til medarbejdere <strong>og</strong> chef,<br />

den anden halvdel efter individuel bedømmelse, hvor<br />

chefen vurderer medarbejderne <strong>og</strong> direktionen inddrager<br />

enhedens (<strong>og</strong> chefens) resultater i chef<strong>løn</strong>sbedømmelsen,<br />

der danner grundlag for chef<strong>løn</strong>.<br />

- ledervurdering <strong>og</strong> <strong>udvikling</strong><br />

Der er indført et ledervurderings- <strong>og</strong> <strong>udvikling</strong>ssystem, hvor lederne<br />

hvert år (i løbet af foråret) af medarbejdere, kolleger <strong>og</strong> direktion<br />

får feed-back på deres ledelse, i det år som er gået. Resultaterne<br />

heraf indgår sammen med lederens resultater i en leder<strong>udvikling</strong>ssamtale<br />

<strong>og</strong> i direktionens individuelle bedømmelse af cheferne i<br />

forbindelse med fastsættelse af chef<strong>løn</strong>.<br />

- medarbejder<strong>udvikling</strong>ssamtaler<br />

Efter sommerferien gennemføres medarbejder<strong>udvikling</strong>ssamtaler<br />

(MUS) med samtlige medarbejdere. I drøftelserne om kompetence<strong>udvikling</strong><br />

kan indgå den netop gennemførte kvalifikationsvurdering.<br />

På grundlag af MUS planlægges styrelsens uddannelsestiltag for<br />

det kommende år.<br />

Årets gang<br />

I Konkurrencestyrelsen har man af hensyn til driften ønsket at sprede<br />

de forskellige aktiviteter ud over året, selvom der l<strong>og</strong>isk er meget,<br />

der taler for at lægge næsten alle aktiviteterne i begyndelsen af året.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

82


Indgåelse af kontrakter <strong>og</strong> resultat<strong>løn</strong>saftaler for det kommende år<br />

er placeret i december for at få lagt linjerne for styrelsens arbejde så<br />

tidligt som muligt. Der indgås kontorkontrakter to gange årligt henholdsvis<br />

december <strong>og</strong> juni. Resultat<strong>løn</strong> <strong>og</strong> direktør<strong>løn</strong> for det foregående<br />

år <strong>og</strong> dermed evaluering af resultatopfyldelsen ligger naturligt<br />

i januar, når året er afsluttet.<br />

I løbet af foråret gennemføres chefvurderingerne, efterfølgende afholdes<br />

leder<strong>udvikling</strong>ssamtalerne. Medarbejdernes kvalifikations<strong>løn</strong>svurderinger<br />

er ligeledes placeret i foråret. Både chefer <strong>og</strong> medarbejdere<br />

vurderes på baggrund af det sidste års arbejde <strong>og</strong> resultater.<br />

Forhandlingerne om tillæg til medarbejderne <strong>og</strong> chef<strong>løn</strong> gennemføres<br />

inden sommerferien. Forhandlingerne tager udgangspunkt i<br />

forårets vurderinger af chefers <strong>og</strong> medarbejderes indsats <strong>og</strong> kvalifikationer.<br />

På denne måde skabes der grundlag for et overblik <strong>og</strong> en<br />

samlet afvejning af <strong>udvikling</strong>shensyn i <strong>løn</strong>forhandlingerne for såvel<br />

chefer som medarbejdere.<br />

Nedenfor er de forskellige elementer sat ind i en tidsmæssig rækkefølge.<br />

1/December:<br />

Indgåelse af styrelsens<br />

resultatkontrakt, direktørkontrakt,<br />

kontorkontrakter<br />

<strong>og</strong> resultat<strong>løn</strong>saftaler for<br />

medarbejdere<br />

6/September:<br />

Medarbejder<strong>udvikling</strong>ssamtaler<br />

2/Januar:<br />

Udmøntning af<br />

direktør<strong>løn</strong> <strong>og</strong> resultat<strong>løn</strong><br />

5/Juni:<br />

Udmøntning af chef<strong>løn</strong> <strong>og</strong><br />

tillæg til medarbejdere.<br />

Indgåelse af kontorkontrakt<br />

3/Februar-marts:<br />

Ledervurdering<br />

4/April:<br />

Leder<strong>udvikling</strong>ssamtaler,medarbejderkvalifikationsvurdering<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

83


7.3. Visioner, målsætninger <strong>og</strong> strategier<br />

En helt grundlæggende forudsætning for at arbejde med de nye <strong>løn</strong>systemer<br />

er, at institutionen har formuleret visioner, mål <strong>og</strong> strategier<br />

for organisationen. Hvis ikke dette arbejde er gjort, er det vanskeligt<br />

at vide, hvad <strong>løn</strong>systemet skal "bruges til". De fleste institutioner<br />

har efterhånden arbejdet med forskellige mål- <strong>og</strong> resultatstyringssystemer<br />

i en del år. Kunsten er nu at koble dette sammen<br />

med <strong>løn</strong>nen.<br />

Værktøjer til kobling af mål <strong>og</strong> <strong>løn</strong> er bl.a. kontrakter <strong>og</strong> arbejdspr<strong>og</strong>rammer.<br />

7.3.1. Kontrakter <strong>og</strong> arbejdsplaner<br />

Formålet med resultatstyring er:<br />

• At sætte mål for indsatsen på en række vigtige områder<br />

• At tydeliggøre ansvars- <strong>og</strong> kompetenceforhold<br />

• At give ledere <strong>og</strong> medarbejdere en fælles forståelse af<br />

succeskriterier<br />

• At synliggøre resultaterne over for omverdenen<br />

Der kan arbejdes med resultatstyring på flere måder. N<strong>og</strong>le institutioner<br />

opbygger egentlige "kontrakt-kæder", andre udformer interne<br />

arbejdspr<strong>og</strong>rammer, <strong>og</strong> der findes naturligvis <strong>og</strong>så andre variationer<br />

heraf.<br />

En intern kontrakt er en kontrakt, der indgås mellem chefer på forskellige<br />

niveauer om mål for en given periode f.eks. mellem en direktør<br />

<strong>og</strong> en vicedirektør eller en afdelingschef <strong>og</strong> en kontorchef.<br />

Interne kontrakter kan <strong>og</strong>så forekomme på medarbejderniveau, f.eks.<br />

kan kontorchefen indgå en kontrakt med et helt kontor eller med<br />

medarbejderne enkeltvis (det kunne være i forbindelse med MUS).<br />

Kontrakten kan forbedre den strategiske styring, fordi der sættes<br />

retning på <strong>udvikling</strong>en i institutionen, <strong>og</strong> fordi <strong>udvikling</strong>saktiviteter<br />

får sammenhæng. Kontrakten sikrer <strong>og</strong>så, at der er en fælles forstå-<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

84


else mellem de enkelte medarbejderes <strong>og</strong> lederes målorientering.<br />

N<strong>og</strong>le foretrækker kontrakter fremfor arbejdspr<strong>og</strong>rammer, fordi det<br />

har en mere forpligtende <strong>og</strong> bindende effekt, at parterne skriver under<br />

på en kontrakt.<br />

Kontraktstyring kan altså være én blandt flere måder at binde de<br />

strategiske mål sammen med den enkelte leders <strong>og</strong> medarbejders<br />

arbejde <strong>og</strong> dermed skabe et konkret udgangspunkt for <strong>løn</strong>fastsættelsen.<br />

7.3.2. Kontrakter <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

Kontrakterne kan med fordel tænkes sammen med af<strong>løn</strong>ningen af<br />

både chefer <strong>og</strong> medarbejdere. På topchefniveau kan direktørkontrakter<br />

anvendes, til andre chefer kan chef<strong>løn</strong>ssystemet anvendes,<br />

<strong>og</strong> på medarbejderniveau bør mulighederne i de nye <strong>løn</strong>systemer<br />

sættes i spil.<br />

Det er oplagt at skæve til resultat<strong>løn</strong>, idet kontrakterne selvsagt vægter<br />

opnåelse af resultater højt. Men <strong>løn</strong>systemet indeholder <strong>og</strong>så andre<br />

muligheder. Det er typisk - ikke mindst - for direktørkontrakterne,<br />

at de indeholder mål for kompetence<strong>udvikling</strong> af medarbejderne. I<br />

denne sammenhæng kan kvalifikationstillæg til medarbejderne medvirke<br />

til at motivere til kompetence<strong>udvikling</strong>. Når kontrakter <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

kobles, bør flere <strong>løn</strong>elementer altså overvejes.<br />

7.4. Vurdering <strong>og</strong> <strong>udvikling</strong> af ledere<br />

Flere institutioner har udviklet ledervurderingssystemer. Det primære<br />

formål med et ledervurderingssystem er at vurdere <strong>og</strong> udvikle<br />

lederens evne til at opnå institutionens mål <strong>og</strong> motivere medarbejderne.<br />

Imidlertid vil et ledervurderingssystem <strong>og</strong>så kunne anvendes<br />

til at vurdere lederens evne til at anvende de nye <strong>løn</strong>systemer<br />

i forhold til medarbejderne (være arbejdsgiver). Desuden giver et<br />

sådan system mulighed for at udvikle et koncept til resultataf<strong>løn</strong>ning<br />

af f.eks. linjecheferne.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

85


Disse systemer bygger typisk på en vurdering af tre dimensioner:<br />

• Resultater<br />

• Personaleledelse<br />

• <strong>Ledelse</strong> på tværs af organisationen<br />

De nye <strong>løn</strong>systemer <strong>og</strong> dermed ændringen af lederrollen, jf. kapitel<br />

2, kan få betydning for vurderingen af alle tre dimensioner.<br />

Resultater<br />

Lederen kan vurderes på, om <strong>løn</strong>systemet anvendes til at motivere<br />

medarbejderne til at forbedre kontorets/enhedens resultater, herunder<br />

om <strong>løn</strong>systemet "over- eller underanvendes".<br />

Personaleledelse<br />

I forbindelse med anvendelsen af de nye <strong>løn</strong>systemer kan der opstå<br />

n<strong>og</strong>le potentielle konfliktsituationer. Lederen kan vurderes på evnen<br />

til at forebygge <strong>og</strong> håndtere disse situationer. Hvordan takles<br />

f.eks. <strong>løn</strong>forskelle mellem medarbejdere med sammenlignelige arbejdsopgaver.<br />

<strong>Ledelse</strong> på tværs<br />

Lederens evne til at anvende det nye <strong>løn</strong>system i den "ånd", det er<br />

formuleret i institutionens <strong>løn</strong>politik, kan <strong>og</strong>så indgå i ledervurderingen.<br />

Det er vigtigt for en institution, at der ikke opstår <strong>løn</strong>konkurrence<br />

mellem kontorerne, således at <strong>løn</strong>udgifterne forøges,<br />

uden at det har samme effekt på effektiviteten.<br />

Der er altså en anledning til at tænke de nye <strong>løn</strong>systemer ind i institutionens<br />

ledervurderingssystem, hvis man ønsker dette. I Socialministeriet<br />

er det forsøgt. Det beskrives nedenfor.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

86


CASE 2: SOCIALMINISTERIET<br />

Departementet har over en længere periode gennemført en proces<br />

med det formål at fastlægge målsætninger, prioritere opgaver, ændre<br />

den ledelsesmæssige struktur m.m. I den forbindelse er der indført<br />

resultatkontrakter mellem departementschefen <strong>og</strong> afdelings- <strong>og</strong><br />

kontorcheferne fra 1. januar 1998. Udfordringen har bl.a. været at<br />

få opgaverne i en politisk organisation - med en i høj grad politisk<br />

defineret dagsorden - ind i et resultatkontraktkoncept.<br />

Kontrakterne opstiller konkrete mål <strong>og</strong> indsatsområder for det kommende<br />

(folketings)år. Parterne bliver enige om, hvilke opgaver der<br />

skal prioriteres, <strong>og</strong> der aftales målekriterier for opgaveløsningen,<br />

eksempelvis kvalitetskrav eller tidskrav. Kontrakterne skal opfattes<br />

som et arbejdsplanlægnings- <strong>og</strong> styringsredskab.<br />

Kontrakterne har følgende dimensioner <strong>og</strong> vægte:<br />

1. Kontorets resultater <strong>og</strong> politisk tæft (50 pct.)<br />

2. Personaleledelse (25 pct.)<br />

3. <strong>Ledelse</strong> på tværs (25 pct.)<br />

Vægtningen af dimensionerne er altid en aktuel vurdering. Kontorets<br />

resultater vil naturligt stå i centrum for resultatvurderingen.<br />

Personaleledelse er ekstra opprioriteret på grund af indførelse af<br />

nye <strong>løn</strong>systemer, hvor kontorchefens lederrolle skal opprioriteres.<br />

Endelig er ledelse på tværs en prioriteret dimension for at understrege,<br />

at departementet skal være et hus, der arbejder i samme retning.<br />

Kontrakterne indgås i september mellem departementschefen <strong>og</strong> den<br />

enkelte chef <strong>og</strong> løber fra 1. oktober til 31. september. I efteråret<br />

måles årets resultater på baggrund af resultatkontrakten.<br />

Departementschefen foretager en samlet vurdering af chefernes<br />

målopfyldelse i det forgangne år på en skala fra 6 til 0, der dækker<br />

over vurderinger fra særdeles godt til meget dårligt.<br />

Opfyldelsen af de normalt forventelige mål- <strong>og</strong> resultatkrav udløser<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

87


ikke resultat<strong>løn</strong>, idet der skal være tale om resultater, som ligger ud<br />

over det normalt forventede. Det normalt forventede kaldes "normaltakten"<br />

<strong>og</strong> svarer på departementets vurderingsskala til 3. Årets resultat<br />

skal således være over 3, før der udbetales resultat<strong>løn</strong>.<br />

Resultat<strong>løn</strong> udmøntes i form af chef<strong>løn</strong>stillæg <strong>og</strong> merarbejdsbetaling<br />

til chefer.<br />

Der reserveres et beløb til udligning af eventuelle uhensigtsmæssig-<br />

Eksempel på udmøntning<br />

En kontorchef har følgende målopfyldelse:<br />

Kontorets resultater <strong>og</strong> politisk tæft: 5 - vægter 50% = 2,5<br />

Pesonaleledelse 2 - vægter 25% = 0,5<br />

<strong>Ledelse</strong> på tværs 4 - vægter 25% = 1,0<br />

Vægtet målopfyldelse i alt 4<br />

Antal point til udbetaling (4 point ÷3 point for normaltakten = 1)<br />

1<br />

Samlet antal point til udbetaling for alle chefer 10<br />

Andel af resultat<strong>løn</strong>spuljen 10%<br />

heder m.v. af resultat<strong>løn</strong>spuljen inden udbetalingen til cheferne.<br />

Det er et mål for Socialministeriet at udbrede resultat<strong>løn</strong>systemet<br />

til medarbejderne. Basis for fordeling af resultat<strong>løn</strong> mellem kontorerne<br />

kan være dels årets resultater for kontorchefens faglige mål,<br />

dels andre parametre som f.eks. <strong>løn</strong>sumsfordelingen. Udmøntning<br />

af resultat<strong>løn</strong> i det enkelte kontor vil kunne ske efter en individuel<br />

vurdering af medarbejdernes indsats mv.<br />

Kontorets andel i resultat<strong>løn</strong>nen er således afhængig af den målopfyldelse<br />

kontorchefen får for de faglige mål.<br />

Resultat<strong>løn</strong> udbetales i december måned som engangstillæg.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

88


7.5. Medarbejder<strong>udvikling</strong>ssamtaler<br />

Fremover vil medarbejder<strong>udvikling</strong>ssamtalen (MUS) blive helt central<br />

i forhold til at sammenkæde opgavevaretagelsen (herunder mål),<br />

personalepolitik <strong>og</strong> <strong>løn</strong>. Den årlige MUS er en god lejlighed til at<br />

skabe sammenhæng mellem på den ene side institutionens mål, personalepolitik<br />

<strong>og</strong> <strong>løn</strong>politik <strong>og</strong> på den anden side medarbejderens<br />

mål, kompetence<strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong>. Dette gøres ved at gøre institutionens<br />

mål nære for den enkelte medarbejder i MUS, at koble disse<br />

medarbejdermål til en systematiseret kompetence<strong>udvikling</strong> samt at<br />

drøfte muligheder <strong>og</strong> baggrund for eventuelle tillæg til medarbejderen.<br />

Det er derfor en overvejelse værd at integrere drøftelsen om <strong>løn</strong> i<br />

MUS, så man på naturlig vis får skabt ovennævnte sammenhæng.<br />

Der er ikke tale om en egentlig forhandling, men om en afstemning<br />

af forventninger mellem medarbejder <strong>og</strong> leder. Forhandlingen foregår<br />

efterfølgende med tillidsrepræsentanten.<br />

Lederen skal være særlig opmærksom på at fastholde <strong>udvikling</strong>saspektet,<br />

<strong>og</strong> muligheden for at begge parter kan kommunikere åbent<br />

<strong>og</strong> ærligt med hinanden. Der er en reel risiko for, at samtalen kan<br />

udvikle sig til "tænk på et tal", dvs. at der udelukkende fokuseres på<br />

<strong>løn</strong>. Det er lederens opgave at modarbejde dette, bl.a. ved at give<br />

god tid til at tale om året der gik, <strong>udvikling</strong>, samarbejde o.a.<br />

Hver institution må naturligvis finde den model for MUS, som passer<br />

bedst til institutions forhold. Men hvis man vælger ikke at integrere<br />

<strong>løn</strong> i MUS, skal man være opmærksom på, at det kan betyde<br />

en ekstra ressourcebelastning af de lederne, som nu både skal gennemføre<br />

MUS <strong>og</strong> en eventuel <strong>løn</strong>samtale med alle medarbejderne i<br />

kontoret/enheden.<br />

Institutionens MUS-koncept kan opbygges på forskellige måder alt<br />

efter udgangspunkt <strong>og</strong> arbejdsvilkår. I <strong>Finansministeriet</strong>s publikation<br />

"Inspiration <strong>og</strong> værktøj til medarbejder<strong>udvikling</strong>ssamtalen" kan<br />

man hente inspiration hertil.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

89


Erfaringer har vist, at det i n<strong>og</strong>le institutioner, f.eks. institutioner<br />

med få ledere <strong>og</strong> et stort udførende personale, kan være meget<br />

ressourcekrævende at afholde MUS. Som alternativ til individuelle<br />

samtaler kan man vælge at afholde gruppesamtaler. Gruppesamtaler<br />

kan bruges, hvis medarbejdernes mål <strong>og</strong> opgaver er meget ensartede,<br />

hvis man arbejder sammen i mindre grupper, hvor medarbejderne<br />

er afhængige af hinandens udførelse af opgaverne, eller hvis<br />

man arbejder projektorienteret på tværs i institutionen. I alle tre situationer<br />

kan gruppesamtalen være med til at fremme det tværgående<br />

aspekt.<br />

7.6. Informationsgrundlag <strong>og</strong> forberedelse til en forhandling<br />

Alle institutioner skal som minimum gennemføre én årlig <strong>løn</strong>forhandling.<br />

Mange institutioner vil forhandle løbende f.eks. i forbindelse<br />

med rekruttering eller i fastholdelsessituationer men vil<br />

alligevel have et årligt "opsamlingsheat". Det er afgørende, at ledelsen<br />

forbereder disse forhandlingssituationer fornuftigt <strong>og</strong> grundigt.<br />

7.6.1. Forhandling af <strong>løn</strong>forbedringer til allerede ansatte<br />

Det er vigtigt at have styr på alle grundlæggende data.<br />

Institutionerne vil via ISOLA (<strong>Finansministeriet</strong>s Informations-<br />

System Om Løn <strong>og</strong> Ansættelsesvilkår) kunne indhente oplysninger<br />

om institutionernes egne ansatte. Institutionerne vil på det grundlag<br />

kunne belyse, hvordan en medarbejders <strong>løn</strong>niveau er i forhold til<br />

andre ansatte med tilsvarende opgaver.<br />

Da oplysningerne vil foreligge på individniveau, vil institutionen<br />

med tiden kunne følge den enkelte medarbejders <strong>løn</strong><strong>udvikling</strong>.<br />

Institutionerne vil <strong>og</strong>så via ISOLA kunne indhente oplysninger om<br />

<strong>løn</strong>niveauer <strong>og</strong> spredninger for alle statslige personalegrupper med<br />

over 50 ansatte. Oplysningerne vil foreligge for både fast <strong>løn</strong> (<strong>løn</strong><br />

incl. faste tillæg - herunder merarbejde) <strong>og</strong> total <strong>løn</strong> (<strong>løn</strong> incl. alle<br />

tillæg - herunder merarbejde). Det vil give institutionerne oplysninger<br />

om brugen af tillæg indenfor forskellige personale- eller stillings-<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

90


grupper. Tilsvarende vil der kvartalsvis via Internettet foreligge oplysninger<br />

om <strong>løn</strong>niveauer for grupper, der er overgået til nye <strong>løn</strong>systemer.<br />

I vurderingen af om en medarbejder skal af<strong>løn</strong>nes under middel,<br />

middel eller over middel, kan det være interessant at se på den relevante<br />

personalegruppes <strong>løn</strong>niveau <strong>og</strong> spredning i forhold til ovenstående<br />

opdelt i median <strong>og</strong> kvartiler.<br />

Sammenlignelige statistikker for det øvrige offentlige <strong>og</strong> det private<br />

arbejdsmarked kan <strong>og</strong>så være relevant. Danmarks Statistik<br />

omlægger i disse år den statslige <strong>løn</strong>statistik, så det bliver muligt at<br />

sammenligne <strong>løn</strong>ningerne i den private sektor <strong>og</strong> i staten. Danmarks<br />

Statistik forventer fra 1999 at kunne foretage detaljerede opgørelser<br />

af <strong>løn</strong>ningerne opdelt på branche, arbejdsfunktion (stilling),<br />

uddannelse <strong>og</strong> køn. Dansk Arbejdsgiverforenings <strong>løn</strong>statistik vil<br />

endvidere kunne anvendes, men den omfatter en mindre del af den<br />

private sektor end statistikken fra Danmarks Statistik.<br />

Ud over disse statistiske oplysninger kan det være relevant at overveje<br />

markedssituationen i det lokalområde, hvor institutionen skal<br />

rekruttere <strong>og</strong> fastholde medarbejdere m.h.t. <strong>løn</strong>niveau <strong>og</strong> mulighed<br />

for at tiltrække arbejdskraft. Det kunne eksempelvis være oplysninger<br />

om, hvordan tilsvarende funktioner af<strong>løn</strong>nes lokalt, ligesom<br />

antallet af ansøgninger til opslåede stillinger kan sige n<strong>og</strong>et om den<br />

arbejdsmæssige situation i området.<br />

Endelig må <strong>løn</strong>fastsættelsen naturligvis være et udslag af en kvalitativ<br />

vurdering af de enkelte ansatte. Institutionen må overveje, hvor<br />

medarbejderne er i deres karriereforløb, <strong>og</strong> ud fra institutionens <strong>løn</strong>politik<br />

<strong>og</strong> kompetencebehovet på arbejdspladsen vurdere om, <strong>og</strong> til<br />

hvilken <strong>løn</strong>, man ønsker at fastholde eller rekruttere de enkelte medarbejdere.<br />

Det er hensigtsmæssigt, at chefen, som skal forhandle, <strong>og</strong> tillidsrepræsentanten<br />

har en fælles forståelse af hvilket statistikgrundlag,<br />

der skal ligge til grund for forhandlingen.<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

91


7.6.2. Forhandling ved ansættelser<br />

Ud over de ovenfor beskrevne forhandlinger i forbindelse med <strong>løn</strong>mæssige<br />

forbedringer til allerede ansatte, vil der skulle forhandles i<br />

ansættelsessituationer.<br />

Ved besættelse af en ledig stilling bør en række forhold overvejes<br />

inden en stilling slås op f.eks.:<br />

- Stillingens indhold<br />

- Særlige krav til personlige kvalifikationer<br />

- Hvilket <strong>løn</strong>niveau skal der spilles ud med<br />

- Stillingens indhold<br />

N<strong>og</strong>le institutioner har udarbejdet stillingsbeskrivelser eller lignende,<br />

som naturligvis vil kunne anvendes, når man skal finde frem til hvilket<br />

indhold, den ledige stilling skal slås op med.<br />

Det er imidlertid ikke alle institutioner, som har beskrevet alle stillinger.<br />

I sådanne tilfælde kan der eventuelt udarbejdes en beskrivelse<br />

i det konkrete tilfælde. I den forbindelse kunne man skæve til<br />

det tidligere stillingsindhold. Man skal imidlertid overveje nøje, om<br />

den nye stilling skal have samme indhold som tidligere. En<br />

kontorfuldmægtigstilling vil f.eks. ikke nødvendigvis skulle besættes<br />

som sådan ved ledighed. I n<strong>og</strong>le tilfælde kan det automatiske<br />

<strong>løn</strong>system <strong>og</strong> personlige omklassificeringer være årsag til, at stillingen<br />

har været af<strong>løn</strong>net relativt højt - <strong>og</strong> måske højere end stillingsindholdet<br />

egentligt berettiger til.<br />

Hvis det fremgår af institutionens <strong>løn</strong>politik, at der er funktioner<br />

knyttet til stillingen, som udløser tillæg, bør det fremgå af stillingsopslaget.<br />

- Særlige krav til personlige kvalifikationer<br />

Visse stillinger stiller særlige krav til medarbejderens personlige<br />

kvalifikationer, f.eks. spr<strong>og</strong>kundskaber. I sådanne situationer bør<br />

det overvejes, om det skal have konsekvenser for af<strong>løn</strong>ningen. I disse<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

92


overvejelser bør institutionens <strong>løn</strong>politik i forhold til kvalifikationstillæg<br />

naturligvis <strong>og</strong>så inddrages.<br />

- Hvilket <strong>løn</strong>niveau skal der spilles ud med<br />

Inden en stilling opslås bør ansættelsesmyndigheden have gjort sig<br />

overvejelser om - <strong>og</strong> eventuelt have drøftet med tillidsrepræsentanten<br />

- om der er særlige forhold, som taler for, at der skal ydes tillæg.<br />

Det kan f.eks. være elementer i institutionens <strong>løn</strong>politik, stillingsindholdet<br />

eller den aktuelle rekrutteringssituation.<br />

Når ledelsen skal formulere et udspil til <strong>løn</strong>niveau for en stilling,<br />

bør de samlede krav, der stilles til funktioner, kvalifikationer <strong>og</strong><br />

markedsværdien således indregnes. Her kan de ovennævnte former<br />

for statistik være anvendelige.<br />

Når stillingen har været slået op, <strong>og</strong> man har fundet den person,<br />

man ønsker at ansætte, skal den endelige <strong>løn</strong> fastsættes. Eventuelle<br />

forhandlinger mellem ledelse <strong>og</strong> tillidsrepræsentant om tillæg for<br />

personlige kvalifikationer kan altså først finde sted, når den rette<br />

ansøger er udvalgt, jf. i øvrigt Vejledning om nye <strong>løn</strong>systemer i staten,<br />

kapitel 5<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

93


Litteraturliste<br />

"Medarbejder i staten - ansvar <strong>og</strong> <strong>udvikling</strong>"<br />

<strong>Finansministeriet</strong>, februar 1994<br />

"Værktøj til velfærd. Effektive institutioner"<br />

<strong>Finansministeriet</strong>, september 1995<br />

"Ansvar <strong>og</strong> <strong>udvikling</strong>. Resultatvurdering af ledere. Værktøj til<br />

velfærd."<br />

<strong>Finansministeriet</strong>, 1995<br />

"People, Performance and Pay: Dynamic Compensation for<br />

Changing Organizations"<br />

Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter, Paul E. Platten, Free<br />

Press, 1995<br />

"Direktørkontrakter. Værktøj til velfærd. Effektive institutioner"<br />

<strong>Finansministeriet</strong>, 1995<br />

"På given foranledning - en antol<strong>og</strong>i om dansk forvaltningskultur"<br />

Redigeret af Karl Peder Pedersen, Grethe Ilsøe & Ditlev Tamm,<br />

DJØF's forlag, 1995<br />

"Lønsystemer - rapport fra udvalget vedrørende <strong>løn</strong>- <strong>og</strong><br />

ansættelsesvilkår i staten - CFU-området"<br />

<strong>Finansministeriet</strong> <strong>og</strong> Centralorganisationernes Fællesudvalg, 1996<br />

"Lønsystemer - rapport fra udvalget vedrørende <strong>løn</strong>- <strong>og</strong><br />

ansættelsesvilkår i staten - AC-området"<br />

<strong>Finansministeriet</strong> <strong>og</strong> Akademikernes Centralorganinsation, 1996<br />

"Lønpolitik '96"<br />

<strong>Finansministeriet</strong>, september 1996<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

94


"Personalepolitisk status"<br />

<strong>Finansministeriet</strong>, 1996.<br />

"Vejledning om resultatkontrakter"<br />

Økonomistyrelsen, 1996<br />

"Statens personaleforbrug. Udvikling <strong>og</strong> status"<br />

<strong>Finansministeriet</strong>, 1997<br />

"Vejledning om nye <strong>løn</strong>systemer i staten"<br />

<strong>Finansministeriet</strong>, Statsansattes Kartel, Statstjenestemændenes<br />

Centralorganisation II, Akademikernes Centralorganisation,<br />

Lærernes Centralorganisation <strong>og</strong> Overenskomstansattes Centralorganisation,<br />

Oktober 1997<br />

"Resultatstyring i praksis. Fremtidsperspektiver for den<br />

statslige økonomistyring. Artikelsamling"<br />

Økonomistyrelsen, 1997<br />

"Lønstatistik 1997. Udvalgte personalegrupper i staten"<br />

Økonomistyrelsen, 1997<br />

"Fra Adam til robot - arbejdet historisk <strong>og</strong> aktuelt"<br />

Jan Lindhard <strong>og</strong> Anders Uhrskov, Gyldendahl 1997<br />

"Arbetsgivarpolitik i staten - För kompetens och resultat"<br />

Statens offentliga utredningar 1997:48, Finansdepartementet,<br />

Sverige<br />

"Er vi på rette spor - Fremtidsperspektiver for den statslige<br />

økonomistyring"<br />

Artikelsamling 1998, Økonomistyrelsen<br />

<strong>Ledelse</strong>, <strong>udvikling</strong> <strong>og</strong> <strong>løn</strong><br />

95

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!