Likviditetsstyring før og under en krise - Basico

basico.dk

Likviditetsstyring før og under en krise - Basico

Af Steen Dam Jensen

sjensen@basico.dk

Likviditetsstyring

før og under en krise

en praktisk guide for CFO’en

Mange virksomhedsledere overraskes, når likviditeten

pludselig ikke er tilstrækkelig til at sikre den daglige drift.

”Leverandørerne betales ikke, de ringer og ringer - til flere

og flere i organisationen, varer leveres ikke, kunder hører

rygter og beder om møder, banken forlanger likviditetsforecast

og møder, osv. Uroen, frustrationen og den begyndende

panik breder sig fra bogholderiet og indkøbsafdelingen

over salgsafdelingen til direktionen og - hvis den

ikke styres - til resten af organisationen.”

– Kunne det ske for dig og i dit selskab?

– Hvad gør du for at undgå at blive overrasket?

Hvis du er i tvivl eller måske endda sikker på, at du ikke

har et godt nok indblik i din virksomheds likviditetsberedskab,

er der mange rigtig gode grunde til at prioritere dette

arbejde højt på opgavelisten. Risikoen ved ikke at være

forberedt på en likviditetskrise i din virksomhed kan få katastrofale

følger, og selvom det kræver mange ressourcer

at opbygge og vedligeholde et godt overblik, gode sikre

arbejdsprocesser og et reelt kendt likviditetsberedskab,

er spørgsmålet, om virksomheden har råd til ikke at få sat

gang i processen – hellere i dag end i morgen.

Denne artikel er tænkt som en praktisk – men ikke udtøm-

mende – guide, med en række eksempler og forslag til

løsninger. Der kan i den konkrete situation være brug for

at tilpasse løsningen til din virksomhed/udfordring, og vi

anbefaler derfor, at du betragter artiklen som inspiration

til at igangsætte arbejdet, men ikke som en endelig og udtømmende

action-guide.

© Basico Consulting A/S. Indhold må gengives med kildeangivelse 1

Artiklen er opdelt i to hovedområder:

1. forberedelsen for dig der er på forkant med situationen

2. actions og gode råd når likviditetskrisen rammer din

virksomhed.

Før krisen indtræder

– forbered dig på følgende:

Det er vores erfaring, at hvis du som CFO har styr på følgende

6 hovedområder, er du godt forberedt, hvis likviditetskrisen

rammer din virksomhed, og måske vigtigst af

alt – du vil være i en langt bedre position til at styre din

virksomhed udenom en ellers mulig likviditetskrise:

1. Hvilke faktorer påvirker dit selskabs likviditet?

2. Hvem yder dit selskab kredit?

· Hvad ved du om disse kreditgivere?

· Hvordan sikrer du, at kreditten bevares?

· Kan kreditten hos den enkelte eller kredsen af kreditgivere

eventuelt udvides?

3. Hvem yder dit selskab kredit til?

4. Hvilke risici indebærer dette?

· Risk management – med likviditetsmæssige briller.

5. Hvem i din organisation involveres i arbejdet?

6. Hvordan dokumenteres dit beredskab?


1. Hvilke faktorer påvirker

dit selskabs likviditet?

Mange forhold og parter påvirker og kan i alvorlig grad påvirke

din virksomheds likviditetssituation og -beredskab.

Et godt beredskab kan sikres på forskellig vis og omfatter

som minimum gennemgang, overvejelser, valg og politikker

vedrørende rækken af forhold listet nedenfor. Under

gennemgangen er det vigtigt at have fokus på, hvorledes

din virksomhed påvirkes af disse forhold, og hvordan I eliminerer

eller reducerer risiciene?

De traditionelle:

• Kunder; betaler ikke (til tiden) – og leverandører kan ikke

betales rettidigt. En eller flere kunder ophører eller går

over til konkurrenten eller - hvad betyder det for lagerbinding,

indtjening, udestående fakturaer m.m.

• Investeringsprojekter; koster mere eller afkastet er ringere

eller kommer senere end forudsat, igangsætning

af nye projekter eller pengestrømmen i det enkelte projekt

er ikke afpasset virksomhedens øvrige likviditet.

• Leverandører; kan ikke levere (til tiden) => salg mistes

eller bøder må betales, leverandørens kreditlimit eller

betalingsbetingelser reduceres.

• Banken; begrænser kassekreditten af forskellige årsager.

• Valutakurstab; omkostninger, varekøb og -salg sker

ikke i samme valuta som langsigtet finansiering – risiko

for betydelige tab.

De utraditionelle:

• Leverandørens kreditforsikring opsiges – leverandøren

kræver forudbetaling for varer.

• Banken afsikrer ikke længere den valuta, du sælger/køber

varer i – risiko for store tab.

• Brand, anden pludselig skade; driftstabs-, bygnings- eller

fx produktansvarsforsikring dækker ikke tilstrækkeligt

– likviditet ikke tilstrækkelig til at komme i gang igen

og til at drive virksomheden.

• Andre.

Udfordringerne, som kortlægges i denne gennemgang, vil

formentlig være mangeartede og komplekse. Her er brug

for kompetence, som kan sikre en systematisk gennemgang,

hurtigt kan gennemskue tingene og skabe overblik,

samt medvirke til implementering af nødvendige løsninger

og politikker for nye rutiner.

2. Hvem yder dit selskab kredit?

Ofte begrænses svaret til ”vores leverandører, som giver os

fx 30 dages kredit – og vores bank som yder os lån og en

kassekredit”. Svaret er oftest helt korrekt, men dog næppe

fyldestgørende, idet der også hyppigt er afhængighed af:

© Basico Consulting A/S. Indhold må gengives med kildeangivelse 2

• Vigtige rammer for anvendelse af finansielle instrumenter

(valutasikring, garantistillelse, remburser m.m.)

• Kreditforsikringer til dine leverandører – af leverandørens

tilgodehavende hos din virksomhed

• Ansvarlige lån fra aktionærer eller andre

• Kredit hos engangsleverandører af maskiner og bygninger

i forbindelse med investeringer

– Hvad ved du om disse kreditgivere?

– Hvordan sikrer du, at kreditten bevares?

To forhold skal sikres;

1. at alle betydende kreditgivere har opdateret viden om

din virksomhed – så kreditgiverens beslutninger træffes

på objektivt grundlag. Ofte er det kreditforsikringsselskaber

(og således ikke dine leverandører), der tager risiko

på dit selskab, hvorfor fokus også skal være på disse.

2. at du og beslutningstagere i din virksomhed har opdateret

viden om betydende kreditgivere – så evt. forholdsregler

kan tages rettidigt.

– Kan kreditten hos den enkelte eller kredsen af kreditgivere

eventuelt udvides?

Sørg for at minimere risiko for tab af kreditfacilitet ved - i

gode tider - at etablere gode forhold og gerne ekstra kredit

hos mere end en leverandør for alle relevante produkter,

ydelser og andre forhold.

Drøft kreditlimit med leverandører og andre samarbejds-

partnere – sørg for at rammerne er rigelige, og sørg så for

at lægge indkøb og anden samhandel hos de leverandører,

din virksomhed har kreditter hos. På den korte bane

KAN det koste lidt på priserne ikke at ”lægge alle æg i

samme kurv” – men senere - i en evt. likviditetskrise - VIL

det være godt givet ud.

Kreditlimits hos mere end en leverandør vil være essentielt

i pressede situationer, idet begge leverandører næppe vil

reagere samtidigt og ensartet, og der er således mulighed

for, at kreditrammen ”blot” reduceres frem for at blive fjernet

helt. Forskellig reaktionstid på bare få uger kan være

afgørende for opretholdelse af din virksomheds produktion

m.m., indtil nye løsninger er fundet og etableret omkring

den trængte likviditet.

3. Hvem yder dit selskab kredit til?

”Kunderne selvfølgelig” – men måske gemmer der sig

også andre parter, der belaster likviditeten fx:

• Forudbetaling til leverandører af større engangsleve-

rancer


Figur 1

• ”Stående” forudbetaling = lån til leverandør

• Lån til koncernforbundet selskab eller tidligere kon-

cernforbundet selskab

• Garantier, sikkerhedsstillelser eller tilsvarende stillet for

andre parter

• Andre

– Hvilke risici indebærer dette?

Har du tilstrækkelig viden om kunderne og andre, du har

givet kredit til, og hvilken sikkerhed har du for – i tilfælde af

det uforudsete skulle ske - at få din betaling? Kan enkelte

store kreditter givet til få kunder/parter få alvorlige følger,

hvis noget går galt? Findes registrerede kreditlimits i dit

selskabs ERP-system? Hvordan fungerer/begrænser de?

Hvem kan give ekstra kredit? osv.

4. Risk management

– med likviditetsmæssige briller

Såkaldte “what if” scenarier bør gennemløbes for samtlige

betydende risici, således at alternativer og/eller passende

© Basico Consulting A/S. Indhold må gengives med kildeangivelse 3

sikkerheder kan findes og etableres rettidigt, og ikke først

når krisen rammer. Det er ofte nemmere at få passende

sikkerhedsstillelse i gode tider.

Sørg for jævnligt at være i kontakt, bed om information

løbende, søg tredjeparts vurderinger og sørg for interne

procedurer, der sikrer gennemgang af betydende risici og

sikkerheder med faste intervaller.

Udfordringen vil ofte være at få systematiseret arbejds-

gange for kortlægning af risici, indsamling og ajourføring

af information, for stillingtagen og for arbejdet med sikkerhedsstillelser.

En anden udfordring er at få indarbejdet

arbejdsgangene som en del af virksomhedens rutiner. Her

er kompetence og bred erfaring vigtig for at skabe overblik

og sikre solid implementering af passende løsninger og

rutiner.

5. Hvem i din organisation

involveres i arbejdet?

Et fast ”kreditudvalg” til stillingtagen og accept af risici

og sikkerheder er ofte formålstjenligt og effektivt, og følgende

ansvars- og arbejdsfordeling kan i givet fald tænkes

(Se figur 1).

Eksempel på ansvars- og arbejdsfordeling i et kreditudvalg

Opgave Ansvarlig Involveres

Koordinering af indsamling af

information og periodisk ajourføring

Indsamling af information, møder

med samarbejdspartnere mm.

Kortlægning af betydende risici samt

”what if” -scenarier

Kendskab og stillingtagen til

betydende risici

Opnåelse af sikkerheder og evt.

afgivelse af sikkerheder

CFO Medarbejdere i økonomiafdeling

CFO Salg, indkøb, øvrig ledelse, CFO

CFO Medarbejdere i økonomiafdeling,

juridisk medarbejder/rådgiver

Direktion Direktion, salg- og indkøbsansvarlige

CFO Samarbejde med indkøb, salg,

juridisk afdeling/rådgiver

Accept af risici Direktion Direktion


6. Hvordan dokumenteres dit beredskab?

Følgende bør dokumenteres så likviditetsberedskab, risici

og sikkerheder er lette og overskuelige at arbejde med i en

løbende proces.

Kortlægning af:

1. Risici – således at såvel ikke betydende som betydende

risici listes og sorteres. Det skal være enkelt at finde til-

bage til og rundt i de 2 grupper (mindst). En 2x2 matrice

med sandsynlighed og effekt kan være en god måde

at se og præsentere risici på. Samtlige betydende risici

beskrives med alle kendte informationer for hver

kunde/leverandør/samarbejdspartner, ligesom den eksisterende

og/eller nødvendige yderligere sikkerhedsstillelse

listes.

2. Rammer hos finansieringspartnere (kassekredit, lån, til

garantier og andre finansielle instrumenter, factoring,

evt. andre).

3. Kreditlimits opnået hos leverandører.

4. Forsikringsrammer bevilget af kreditforsikringsselskaber.

5. Kreditrammer ydet til kunder, agenter, tilsvarende.

6. Lån eller andet ydet til samarbejdspartnere (agenter,

kunder, leverandører, andre).

7. Sikkerhedsstillelser – hvilke er afgivet til hvem for hvad,

og hvilke er disponible.

© Basico Consulting A/S. Indhold må gengives med kildeangivelse 4

Ved accept af eksisterende sikkerhedsniveau og dermed

niveau af risiko dokumenteres dette ved mødereferat eller

i oversigt, der efterfølgende rundsendes til relevante personer

i din organisation.

Som CFO behøver du overblikket – ikke mindst over likvi-

ditetssituationen men også beredskabet – hvorfor oven-

stående dokumenter vil være særdeles betydningsfulde

for dig.

Hvad gør du, når en likviditetskrise

rammer din virksomhed?

Flere forhold kan som beskrevet indledningsvist forårsage

en likviditetskrise – altså det forhold at selskabet ikke har tilstrækkelig

likviditet til rettidigt at betale forfalden gæld. Lidt

afhængig af årsagen der har udløst krisen – eksterne eller

interne forhold – gælder følgende generelle og gode råd:

• Du skal som CFO handle hurtigt

Det har stor signalværdi, når CFO’en viser omverdenen,

at man tager fat om problemerne og gør noget

ved det.

• Sørg for at holde medarbejderne på et højt informationsniveau

Det er ofte medarbejderne (bogholderi og indkøb i første

række, dernæst salg og alle andre funktioner såfremt

varer og ydelser ikke længere leveres), der har

den største berøring med omverdenen i form af kunder

og leverandører.

• Åbenhed og ærlighed er altafgørende

Gennemsigtighed er vigtig for at bevare og genvinde

kunder, leverandører og finansieringspartneres tillid til

selskabet

Ovenstående har til formål at undgå panik og rygtedannelse

internt blandt de ansatte og/eller eksternt hos kunder

og leverandører, samt ikke mindst undgå reduktioner af

fx kreditfaciliteter eller kreditrammer, som virksomheden

IKKE er forberedt på.

Essentielt er nu overblikket over likviditetsberedskab,

rammer m.m. - helst skabt gennem arbejdet forud for krisen,

og dokumenterne, som beskrevet ovenfor.

Sørg for følgende aktiviteter - og kommuniker før, under og

efter om aktiviteterne:

1. Kend (omtrentligt) omfang og (ventet) varighed af krisen

/ problemet – kan ære meget afhængig af eksterne eller

interne årsager til krisen.

2. Hvilke interessenter skal kommunikation rettes til internt

og eksternt?

3. Hvem kommunikerer hvilke beskeder til hvilke interessenter?


4. Likviditets-forecast for kommende periode udarbejdes.

5. Likviditetsberedskab aktualiseres (faciliteter, lån, ram-

mer af forskellig slags, andet).

6. Indkald kreditudvalget.

7. Drøft her mulighederne;

· for andre/yderligere kreditter hos banken/bankerne i

en overgangsperiode

· for at stille sikkerheder for opretholdelse og/eller

udvidelse af kreditter

· for arbejdskapital via;

– reduktion af lagre (mængde og bestil-lings-hyppighed,

konsignationslager).

– reduktion af kredittid der gives til kunder – vær

villig til at betale herfor.

– forlængelse af kredittid hos leverandører af enhver

slags – vær villig til at betale herfor.

– yderligere eller omfordeling af kreditforsikring til dit

selskabs leveradører evt. via sikkerhedsstillelse til

kreditforsikringsselskabet.

· for at ejerne yder et lån til selskabet eller indskyder

yderligere kapital.

© Basico Consulting A/S. Indhold må gengives med kildeangivelse 5

· for at sælge kundefordringer til factoringselskab.

8. Overvej om krisen også rammer dit selskabs kunder,

leverandører, banker eller andre;

· tag dine forholdsregler; overvåg risiciene og sørg

evt. for at reducere kreditbeløb, forlang yderligere

sikkerhed m.m.

· her kommer beredskabet også ind i form af indsats,

der (forhåbentligt) er gjort forud for krisen – idet afhængigheden

af enkeltleverandører, kunder, andre

partnere er minimeret og kendt.

9. Prioriter indsatsen og aftal hvem, der tager hvilke opgaver.

Som CFO er det vigtigt, at du koordinerer, og at alle melder

tilbage til dig. Der holdes hyppige møder for at følge udvikling,

rapportere om fremskridt eller tilbageskridt og for at

aftale næste eller yderligere tiltag.

Kommunikation om tiltag og forventede løsninger internt

til medarbejdere og til samarbejdspartnere er afgørende

under en krise. ”Op af stolen og ud af kontoret” gælder i en

krisesituation såvel CFO’en som den adm. direktør.

Basico Consulting fokuserer på CFOens ansvarsområder. Vi løser projekt- og ressourcebaserede opgaver i økonomifunktionen.

Vores kernekompetencer er økonomistyring, controlling og regnskab.

Vores kunder oplever erfarne økonomikonsulenter, der tager ansvar og viser engagement.

Basico Consulting A/S

Store Kongensgade 59D

1264 København K

Tlf +45 702 703 71

info@basico.dk / www.basico.dk

More magazines by this user
Similar magazines