Ledelse og adfærd - School of Economics and Management ...

econ.au.dk

Ledelse og adfærd - School of Economics and Management ...

Introduktion til Økonomi

Erhvervsøkonomi

25 september 2006

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

Kapitel 8 i Frank & Bernanke

• Essensen i dette kapitel er:

• I et perfekt marked (hvor alle producerer og sælger det det

samme) vil alle bruge den mest effektive produktionsform og

alle vil sælge til samme pris.

• Hvis nogen finder en billigere produktionsform, vil alle tage

den i brug.

• I den situation vil der ikke være økonomisk profit til nogen af

producenterne.

• Hvad er producenternes reaktion?

• Hvordan reagerer ledelsen af virksomheder på denne

mistrøstige situation?

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

Hvornår tjener man penge, jf. Frank og Bernanke?

Når man opnår en ”Economic rent” – økonomisk overskud:

• Eks.: Når regeringen regulerer det frie marked

(boligmarkedet) eller ved statslige koncessioner, der

begrænser antallet af producenter (Taxa)

• Eks.: Når man besidder en knap naturlig ressource, der er

efterspurgt (olie)

• Eller hvis man er i stand til selv at lægge hindringer i

vejen for den fri konkurrence:

– Opnå patenter, der giver eneret i en periode

– Ved at udnytte stordriftsfordele

– Ved at udnytte netværksøkonomiske fordele

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

1


Rationel adfærd for virksomhedsledere:

• At sikre virksomhedens indtjening og overlevelse.

– D.v.s. Forsøge at placere sig i en situation, hvor man er

i stand til at opnå ”Economic rent”

– Jo mere jo bedre

a) Enten ved at være billigere end de andre

– Udnytte de skævheder der findes i den frie konkurrence

b) Eller ved at skabe ”sit eget monopol”.

– Udnytte, at mennesker har individuelle – påvirkelige –

behov!

– Udnytte at mennesker har vanemæssig adfærd!

– Udnytte, at de færreste handler rationelt.

Hvem opnår ”Economic Rent”?

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

Omsætning? Antal ansatte? Værditilvækst?

Novo Nordisk A/S

(2004)

Scandinavisk

Holding (2004/05)

Danfoss A/S

(2005)

DSV A/S (2005)

Dagrofa A/S

(2004/05)

Omsætning

Mia DKK

29,0

23,9

16,4

23.0

21,0

Overskud

Mia. DKK

6,9

2,3

0,9

0,7

0,2

Antal

Ansatte

21.600

11.000

18.200

11.600

3.100

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

To generiske strategier:

a) Cost leadership:

• Storproduktion med udnyttelse af de klassiske begreber

cost-of-scale, -scope og erfaringskurven.

• Holde omk. lavere på alle interne/ eksterne værdikædeled.

• Høj kapacitetsudnyttelse, omkostningsbevidst kultur og

markedsføring af et ‘no-frills’ produkt.

b) Differentiering:

• Produktet / servicen skal tilføre ”ekstra værdi” for køberne

på et eller flere værdikædeled.

• Værdien heraf skal være højere end de ekstra omk.

forbundet hermed.

• Værdien kan tillægges ved brug af alle parametre og kan

vedrøre såvel funktionelle som psykologiske motiver/behov.

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

2


a) Cost leadership – sælge på lave priser:

• Eksempler på forretningsimage: BIVA, IKEA, Bilka, Netto….

– Kædernes egne mærker er billige

• Eksempler på produkter: som regel no-name – eller mærker

uden reklameindsats.

– De røde kaffemærker

– Harboe øl, Vestfyns bryggeri…..

• Kræver en meget stram styring af økonomien – internt og

hos leverandører i hele forsyningskæden.

– Dansk Supermarked, Wall Mart, Tesco

• Konstant fokus på reduktion af omkostninger. F.eks.

outsourcing til lande med lave lønninger

– Småbiler bygget i Brasilien, Korea, Kina….

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

b) Differentiering:

• Sælge et produkt, der på en eller anden måde tilfører værdi

udover standardprodukterne.

– B&O, Volvo / Jaguar (Ford),

• Forretningsimage bygget på differentiering:

– Irma, Magasin samt de fleste tøjforretninger.

• Eksempler på produkter:

– Kaffe: Cafe Noir, Ebony, økologisk kaffe….

– Øl: Carlsberg / Tuborg samt specialmærker

– VW: Audi er den dyreste version

• Kræver

– Enten teknologi udover det, der er i standardvaren

– Eller at kunne overbevise om, at det er specielt

Ledelsens

beslutning

Ideer

Tilsigtet

strategi

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

Hvordan udformer man en strategi?

Urealiseret

strategi

Strategisk beslutning

Urealiseret

strategi

Realiseret strategi

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

3


Ledelsens opgave (Uanset strategien):

• At skabe et miljø, hvor medarbejderne har incitament til

– At få ideer

– At komme frem med ideerne

– At diskutere ideerne

– At acceptere, at mange ideer ikke kan gennemføres

– At gennemføre de accepterede ideer

• Kort sag motivere til at være kreative og selvstændige, turde

gå imod ledelsen og traditionen, diskuterende…..

• Hvordan gør man det?

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

Organisationens synlige og usynlige aspekter

• Synlige:

– Mål og strategi, politikker og procedurer

– Hierarki, formel autoritet

– Organisationsstruktur

– Teknologi

• Usynlige:

– Holdninger, værdier

– Opfattelser – (perceptions)

– Gruppe normer – subkulturer

– Uformelle interaktioner

– Latente og skjulte konflikter

Maslow

Fig 12.1

Selvrealisering

Anerkendelse

påskønnelse

Kærlighed og sociale

behov

Tryghed og sikkerhed

Fysiologiske behov

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

Organisatorisk

Udfordrende job, muligheder,

selvstyre

Titel, status-job, kontor,

anerkendelse, frynsegoder

Samarbejde, team, professionelle

foreninger

Job sikkerhed, arbejdsplads

sikkerhed

9 sept

Løn, gode arbejdsvilkår, kantine

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

4


Ledelsens opgave (Uanset strategien):

• At skabe et miljø, hvor medarbejderne har incitament til

– At få ideer (kan ikke styres)

– At komme frem med ideerne (accept af ideer – uanset..)

– At diskutere ideerne (tryghed på arbejdet)

– At acceptere, at mange ideer ikke kan gennemføres

(anerkendelse på trods af manglende gennemførelse)

– At gennemføre de accepterede ideer

(anerkendelse af ideernes ophav og gennemførsel)

Vækst behov

Relations behov

Eksistens behov

Hygiejne faktorer:

• Løn

• Job sikkerhed

• Arbejdsbetingelser

• Forhold til andre

ansatte

Ledelse

• Organisationens

politik og

administration

Indholdsteorier: Aldefer

Herzberg (fig. 12.7)

U

tilfreds

M

O

T

I

V

A

T

I

O

N

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

Blokering

9 sept

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

tilfreds

9 sept

Motivationsfaktorer

• Følelse af

præstation

• Anerkendelse

• Ansvar

• Arbejdets indhold

• Personlig vækst

• Karriere

• …

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

5


Procesteorier: Equity theory

12 sept

Hvis OP/IP(egen) < OP/IP (reference)

= (opfattet uretfærdig underbetaling af Person)

1. Mindre input (indsats: Tid og kræfter)

2. Forsøge at øge output (være mere effektiv)

3. Forsøge at skifte referentens input/output ratio

(Underminering, bagtalelse, opmærksomhed på fejl)

4. Opsigelse

5. Forsøger at ændre andres adfærd.

6. Skifte referenceperson

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

L.J. Mullins: figur 12.10

Porter og Lawlers forventningsmodel 12 sept

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

Procesteorier: Goal Setting

• Krav til mål:

– Meningsfyldte

– Klare og målbare

– Realistiske

– Udfordrende

– Individuelle OG afdelings/virksomhedsmål

12 sept

• Krav til målstyringsprocessen:

– Deltagelse af medarbejdere ► accept og commitment

Ledelsesstøtte og træning ► evne

– Hensyn til individuelle forskelle blandt medarbejderne

– Feedback til ansatte om deres performance

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

6


Tilrettelæggelsen af arbejdet skal

• Sikre produktiviteten / virksomhedens økonomi

– På kort og langt sigt

– Også ved evt. stordrift.

• Motivere medarbejderne med individuelle behov

– Afbalancere de kedelige og spændende sider

• Job udvidelse (flere typer aktiviteter)

• Job berigelse (dybde - graden af egen kontrol)

• Job rotation (skifte mellem aktiviteter)

• Koordinere aktiviteter på tværs

– F.eks. Teamwork…..

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

Tage hensyn til individuelle personligheder, eks. Big five

1. Robusthed

– Emotionelle reaktioner ved forstyrrende omgivelser

2. Ekstrovert socialitet

– Udadvendthed og interesse i interaktion med andre.

– Graden af positiv og imødekommende tilgang til andre

3. Åbenhed overfor ny indtryk

– Åbenhed overfor nye indtryk og ideer, accept af nyt

4. Strukturniveau – Loyalitet og tilpasningsevne

– Arbejdsomhed, loyalitet i forhold til arbejdsopgaver.

– Om egne behov følges eller om de tilsidesættes

5. Målrettethed og Ambitionsniveau

– Evnen til selvkontrol - til at fastholde fokus på målet.

– Evnen til at arbejde struktureret og målrettet.

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

Situationsbestemt ledelse - (Hersey og Blanchard)

Grad af støttende og instruerende lederadfærd

Høj

støttende

adfærd

Lav

støttende

adfærd

Deltagende

ledelse

Delegerende

ledelse

Sælgende

ledelse

Dirigerende

ledelse

Lav - Instruerende adfærd - Høj

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

7


Hvad motiverer lederne?

• Extrinsic rewards

– Corporate governance

– Bonusordninger

– Optioner mm

• Intrinsic rewards

– Glæden ved at bestemme

– Glæden ved at se resultater

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

Analyser af (top-) lederes arbejdstid viser:

• Aftalte møder: 40-66% af tiden, flest under 1 time

• Ikke aftalte møder: 5-20% af tiden, typisk 10 min.

• Telefon / mobiltelefon: 5-20% af tiden, typisk 3-8 min.

Lederne.dk:

Interne møder /

samtaler

Eksterne møder /

samtaler

Informationshåndtering

Egne opg. Bag

skrivebordet

Topledere

27%

23%

16%

34%

Mellemledere

28%

18%

17%

37%

Arbejdsledere

25%

15%

16%

43%

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

Udfordringerne i Skandinavien:

Sammenlignet med andre lande:

• Verdens højeste skattetryk

• Verdens største offentlige sektor

• Høj faglig organisering

• Tårnhøje lønninger

• Korte arbejdsdage

• Lange ferier

• Besværlige demokratiske processer – også på arbejdet

• Dårligt vejr

Der må være et eller andet, vi gør rigtigt

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

8


Skandinavisk ledelse:

• Fælles sprog (- Finland), juridisk system, religion

• Fælles grundlæggende holdninger til lighed og elitisme

• Fælles mål om generel velfærdsstat

• Samfundsmæssig dialog mellem virksomheder, det

offentlige og organisationer af enhver art.

• Kollektiv individualisme: lav magtdistance, lavt behov for

regler, høj grad af individualisme, villighed til risiko.

• I virksomhederne:

– system og proces-orienteret tænkning

– Langsigtet tænkning ud fra overlevelse

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

Global Competiveness Report 2004

• Amerikansk prioritet

– ”Glade kunder giver glade ejere, der kan betale

medarbejderne til gavn for samfundet”

Kunder -> investorer -> medarbejdere -> samfund

• Skandinavisk prioritet:

– ”Gode medarbejdere gør det godt og gør ejerne glade,

fordi kunderne køber. Alt sammen til gavn for samfundet”

Medarbejdere -> investorer -> Kunder -> samfund

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

Fokus på medarbejderne medfører:

• Fokus på videnopbygning

– Individuel læring

– Kollektiv / organisatorisk læring

• Fokus på videnudveksling

– Teamwork frem for gruppearbejde

• Fokus på konstruktive konflikter

– Konstruktiv uenighed giver ideer

• Fokus på assertiv adfærd

– Respekt for andres ideer og fastholde egne

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

9


Ledelsens

beslutning

Ideer

september

Introduktion

Motivation

Ledelsens

adfærd

september

Industriel

købsadfærd

Forbrugerkøbsadfærd

Tilsigtet

strategi

Hvordan udformer man en strategi?

BA-fag

Innovation

Organizational

behaviour

organisation

BA-fag

Supply chain

management

Markedsanalysemetode

Urealiseret

strategi

Strategisk beslutning

Fagene på Økonomi:

Fagene på Økonomi:

Pricing

Afsætningsøkonomisk

teori

Urealiseret

strategi

Realiseret strategi

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

kandidatfag

Entrepeneurship

Organisationsforandringer

Virksomhedens

fornyelsesfunktion

International management

Human ressource

management

Projektledelse

Virksomhed i udlandet

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

kandidatfag

Industriel markedsføring

Virksomhed i udlandet

Distribution og E-handel

Service management

/ marketing

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

10


BA fag

Financial markets and

corporate strategy

Managerial and

cost accounting

Fag, baseret på mikroteori

kandidatfag

investments

Corporate finance

Applied option pricing

Foundations of empirical finance

Accounting for decision and control

Videregående eksternt

regnskabsvæsen

Økonomistyring

Virksomhedens positionering

Virksomhedsteori

Jens Hørlück, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

11

More magazines by this user
Similar magazines