AFKLARINGENS METODIK – brikker til en håndbog - Cabi

cabiweb.dk

AFKLARINGENS METODIK – brikker til en håndbog - Cabi

AFKLARINGENS METODIK

- brikker til en håndbog

Jens Finkelstein · Ellen Jensen

Oktober 2008


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Indhold

Forord .................................................................................................................. 3

Indledning ............................................................................................................ 5

Begrebsafklaring .................................................................................................. 7

Hvad skal afklares - grundbegreber ............................................................................. 9

Hvordan afklare? ....................................................................................................... 11

Om vilkår eller rammebetingelser ...................................................................... 14

Starten på afklaringsforløbet kursusdelen ....................................................... 17

Fra problemfokusering og mangeltænkning til løsnings-fokusering og

ressourcetænkning.................................................................................................... 17

Afklaringsenhedernes metodegrundlag ..................................................................... 19

Hvordan anvender man metoderne? ......................................................................... 21

Relationsdannelse ..................................................................................................... 22

Tillid - grobund for udvikling ...................................................................................... 22

Kursus og praktik motivationen skabes gennem forstyrrelser og nye møder ........... 23

Evaluering løbende forhandling og genforhandling ................................................. 24

Afklaringsprocessen i virksomhedspraktik ......................................................... 25

Hvem finder virksomhedspraktikpladsen ................................................................... 26

Når de sociale og personlige kompetencer skal afklares i virksomhedspraktik ........... 28

Afklaring af specifikke jobfunktioner m.v. .................................................................. 37

Når borgeren selv har ordet ...................................................................................... 39

En egnet virksomhed om virksomhedskultur og psykisk og fysisk arbejdsmiljø........ 40

Virksomhedskultur .................................................................................................... 40

Psykisk arbejdsmiljø .................................................................................................. 43

Indikatorer for et godt psykisk arbejdsmiljø ............................................................... 43

Fysisk arbejdsmiljø .................................................................................................... 46

Virksomhedens sociale kapital................................................................................... 48

Når den aktuelle afklaring skal etableres ................................................................... 52

Aftale om afklaring i virksomhedspraktik ................................................................... 53


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Afklaringsfaglighedens etik ................................................................................ 59

Litteratur ................................................................................................................... 60

2


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Forord

Vi har kaldt denne publikation Afklaringens metodik brikker til en håndbog, fordi vi

tror, at vi er på sporet af en afklaringsmetodik, men har erkendt, at der ligger et stort

erkendelses- og udviklingsarbejde foran, før alle brikkerne er på plads.

Vi har på baggrund af en omfattende research valgt at koncentrere os om især to sider

af afklaringen. Den der foregår i det vi med et samlebegreb kalder afklaringsenheden

(revalideringscentre m.v.), og hvor der arbejdes på et teoretisk fagligt funderet

grundlag. Og på den afklaring der foregår i virksomhedspraktikker enten som en

del af afklaringsenhedens tilbud eller, som det oftest foregår, via jobcentrets jobkon-

sulenter.

Som sagt har de fleste afklaringsenheder et metodegrundlag og ofte veluddannede

specialister. Noget anderledes ser det ud på jobkonsulentfronten. Her er der mange

dygtige og engagerede mennesker, men må man også erkende mange, der fagligt set

ikke har forudsætningerne for at løse de meget store udfordringer, de af og til stilles

over for. Afklaringsforløb, hvor arbejdsevnen i forhold til revalidering, fleksjob og

pension skal vurderes, er fagligt tunge områder. Det kræver indsigt i en lang række

beskæftigelsesmæssige, sociale, psykiske og andre forhold.

Af samme grund falder publikationen altså også i to dele, hvor vi i den ene forsøger

at give indblik i afklaringsenhedens metodik og teorierne bag, og i den anden præsenterer

nogle mere praktiske metoder og redskaber designet til at bruge i virksomhedsafklaringen

og med de faglige forklaringer, der hører til.

Vi har forsøgt at forholde os så praktisk som muligt, dvs. give så mange konkrete

forslag som muligt med de faglige forklaringer, der er relevante, og i det hele taget

bestræber vi os på at verbalisere noget af det, der sker i praksis, men som ikke er til

at finde på tryk. Vi har, som der er tradition for i både beskæftigelsesindsatsen og det

sociale arbejde, botaniseret ivrigt inden for andre fagområder og bl.a. fundet inspiration

i arbejdsmiljøområdet og personale- og lederudviklingsområdet.

Grundlaget for publikationen er en spørgeskemaundersøgelse i afklaringsenhederne,

fokusgruppemøder med fire afklaringsenheder, en omfattende research på danske og

udenlandske institutioners hjemmesider og af bøger, pjecer og artikler om afklaring,

medarbejdersamtalesystemer m.v. samt en lang række samtaler med jobkonsulenter

og andre praktikere.

3


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Tak til alle, der har svaret i vores spørgeskemaundersøgelse, sendt os materiale og

deltaget i fokusgruppemøderne m.v., og tak til Arbejdsmarkedsstyrelsen som har finansieret

projektet.

4


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Indledning

Vi har forsøgt at lave en publikation, der kan bruges, både som håndbog skemamateriale,

ordlister o. lign. og som inspiration til faglig diskussion og udvikling.

Det vi beskæftiger os med, kalder vi det beskæftigelsesrettede sociale arbejde. Når vi

bruger dette begreb, er det, fordi det, der foregår i afklaringsarbejdet, er en fusion af

bestræbelsen på at leve op til målet om at få borgerne i arbejde og dermed blive

selvforsørgende og selvberoende, og erkendelsen af at der kan være en lang række

sociale, helbredsmæssige og andre problemer, der skal håndteres på vejen til selvforsørgelsen.

Med hensyn til begrebet metodisk arbejde låner vi definitionen af metodisk arbejde

fra bogen Metoder i socialt arbejde (SFI 07:11):

Beskrivelse af det metodiske arbejdes elementer i

praksis

Formålstjenligt Arbejdet skal indeholde overvejelser omkring indsats, formål

samt redskabernes formålstjenlighed

Planlagt Arbejdet skal indehold en plan for, hvorledes og med hvilke

midler det ønskede mål skal opnås

Systematisk Arbejdet skal foregå så systematisk, at metoderne kan reproduceres

af andre og af socialarbejderen selv

Verbaliseret Socialarbejderen skal være i stand til at sætte ord på det,

vedkommende gør

Og som det vil fremgå, er teksten i høj grad en systematiserings- og verbaliseringsøvelse.

Vi forsøger at finde ord til jobkonsulenter og sagsbehandlere for det, de gør

og forsøger desuden at sætte lidt system i det.

Vi arbejder med afklaring, og der er både ressourcer og barrierer, der skal afklares,

så langt kan alle sikkert blive enige. Hvad der er mere problematisk er, hvordan afklaring

skal udføres. I SFI’s rapport om Den korteste vej til arbejdsmarkedet (SFI

07:12), finder man tre forskellige logikker i den arbejdsmarkedsrelaterede indsats.

Den ene af dem kaldes eksperimentalmodellen, og om den siges bl.a., at der er tale

om en mere udbredt brug af afklarende indsatser, hvor det er svært at pege på en

klar struktur.

5


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Viden om, hvad der virker og ikke virker i socialt arbejde, er der ikke meget af. Således

skriver Hanne Kathrine Krogstrup i Evalueringsmodeller (Systime, 2003 s. 19):

Der findes ikke væsentlig viden om hvilke indsatser, der præcist modvirker sociale

problemer, der opstår som følge af sindslidelser, arbejdsløshed, svigtede

børn, misbrug etc. Der er således ej heller veldefinerede metoder til at nå målene,

uagtet disse er klart defineret.

Der kan næppe opstå uenighed om, at der indenfor det sociale felt findes relativt

begrænset evidensbaseret viden om, hvilke metoder i socialt arbejde der

virker for hvem hvornår, selvom der naturligvis findes retningsgivende viden

for Best Practice.

Afklaringsmetoder er en del af det sociale arbejdes univers, og heller ikke hvad angår

disse metoder, kan man med sikkerhed sige, hvad der virker, og hvad der ikke virker.

I nogle tilfælde vil man kunne referere gode erfaringer, andre gange en virkningsfuld

indbygget logik, og atter andre gange kan man opstille valg mellem forskellige måder

at anskue tingene på og de følger, dette kan have.

I og med at der ikke findes et fælles fagligt afklaringssystem eller sprog og dermed

ikke et system af gennemprøvede og sikre metoder og redskaber, har det været nødvendigt

at supplere det, vi ved fra beskæftigelsessystemet. Vi har derfor botaniseret i

andre faggruppers haver. Især i arbejdsmiljøområdet er der inspiration at hente, som

det vil fremgå.

Det er ikke kun i Danmark vi har det svært med afklaring. Ser man ud over landets

grænser, ser det ud til, at problemstillingen er den samme. Således forsøger Prof.

Grant Duncan, School of Social Policy and Social Work, Massey University i Albany at

undersøge området og ender med en artikel med titlen: The assessment of residual

capacity for work: easier said than done.

6


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Begrebsafklaring

Begrebet afklaring bruges overalt i beskæftigelsesindsatsen eller den beskæftigelsesrettede

sociale indsats.

Man kan få afklaret, om man kan lave rygbelastende arbejde, om man er berettiget

til et fleksjob, om hvordan ens arbejdsevne er osv.

Og også i selve lovgivningen om beskæftigelsesindsatsen finder man begrebet. Fx:

Efter kapitel 10 i lov om en aktiv beskæftigelsesindsats kan der etableres korte vejlednings-

og afklaringsforløb med henblik på at ”udvikle eller afdække den lediges

faglige, sociale eller sproglige kompetencer med henblik på opkvalificering til arbejdsmarkedet”.

• Virksomhedspraktik efter kapitel 11 i lov om en aktiv beskæftigelsesindsats er

for personer, som enten ”har behov for afklaring af beskæftigelsesmål eller…”.

• I arbejdsevnebekendtgørelsen (1402 af 13/12/2006) hedder det, at ”elementerne

i ressourceprofilen beskrives og vurderes i en løbende fremadrettet proces

i takt med afklaringen og udviklingen af borgerens ressourcer i forhold

til kravene på arbejdsmarkedet”.

Begrebet afklaring er meget rummeligt, og er hverken specielt velafgrænset eller

præcist defineret.

Derfor er det naturligvis også vigtigt, at man, når man har med en helt konkret afklaring

af en person at gøre, er så præcis, som man nu kan være med, hvad der skal

gøres og hvordan.

Når helbredet skal afklares, indhenter man en undersøgelse fra en læge, og skønt det

heller ikke her altid er enkelt, arbejder man i den verden overvejende ud fra videnskabelige

kriterier og med et fælles sprog og diagnosesystem, som sikrer en vis overensstemmelse

i vurderingerne.

Når arbejdsevnen skal afklares, er rammen for arbejdet arbejdsevnemetoden og ressourceprofilen.

Det er inden for denne ramme, at en række delafklaringer foretages

enten ved samtale eller ved afprøvning, og det er her, at der både er stor variation i

tilgang, redskaber og metoder og ikke i nævneværdig grad fælles sprog, standarder

7


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

og metoder. Derfor er netop den operationelle definition af den konkrete afklaring så

vigtig, hvis systemet skal gøre sit arbejde ordentligt, og borgeren skal kunne forstå,

hvad det er der skal afklares, hvordan det skal foregå, og hvorfor det skal foregå lige

på den måde.

Ser man på den sproglige definition (Nudansk ordbog) betyder at afklare noget, at

”udrede og klarlægge de nærmere omstændigheder ved noget”. Mens adjektivet afklaret

defineres som en tilstand, hvor man er ”helt rolig og fredfyldt”.

Og helt ”rolig og fredfyldt” er borgeren først, når vedkommende forstår og accepterer

processen og resultatet heraf.

8


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Hvad skal afklares - grundbegreber

Arbejdsevnemetoden og beskæftigelsesloven fastlægger, at det, der i det mindste

skal afklares, er borgerens

• faglige, sociale eller sproglige kompetencer

• beskæftigelsesmål og

• kvalifikationer.

Til forståelse af disse begreber kan man grundlæggende sige, at kompetenceafklaring

er en vurdering af, om borgerens viden, holdninger, adfærd og kvalifikationer kan

bruges som handlekompetencer i specifikke job,

• at kvalifikationer handler om borgernes færdigheder og viden, typisk opnået i

uddannelsessystemet eller ved hjælp af kendte former for “onthejob” oplæring.

Kvalifikationer er noget, den enkelte har med sig, og

• at kompetencer handler om borgerens evne til, og mulighed for, at bruge sine

kvalifikationer i en konkret arbejdsmæssig og social sammenhæng.

Når arbejdsevnen skal afklares, er det ”på grundlag af en samlet beskrivelse og vurdering

af borgerens faglige og personlige ressourcer, udviklingsmuligheder og barrierer

sammenholdt med en vurdering af hvilke konkrete jobfunktioner, som borgeren

kan varetage på arbejdsmarkedet” (bek. 1402 af 13/12/2006).

Arbejdsevnemetodens afklaringstemaer er således borgernes

• faglige og personlige ressourcer

• udviklingsmuligheder,

• barrierer og

• konkrete jobfunktioner,

som borgeren kan varetage.

Som redskab til og ramme for en beskrivelse og vurdering af borgerens ressourcer,

udviklingsmuligheder og barrierer i forhold til at kunne indgå i jobfunktioner på arbejdsmarkedet

udarbejdes en ressourceprofil.

Elementer i ressourceprofilen:

• Uddannelse

• Arbejdsmarkedserfaring

• Interesser

9


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

• Sociale kompetencer

• Omstillingsevne

• Indlæringsevne

• Arbejdsrelevante ønsker

• Præstationsforventninger

• Arbejdsidentitet

• Bolig og økonomi

• Sociale netværk

• Helbred.

I beskrivelsen og vurderingen af borgerens ressourcer, udviklingsmuligheder og barrierer

kan der efter en individuel vurdering indgå andre arbejdsmarkedsrelevante forhold.

Ovenfor i listen er de begreber kursiveret, som typisk vil være emner for en afklaring

i virksomhedspraktik, og i det snart klassiske puslespil nedenfor er de relevante emner

rammet ind.

10


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Hvordan afklare?

I praksis foregår det meste af en afklaring ved en eller flere samtaler mellem

beskæftigelsesmedarbejder og borger. Og når det gælder arbejdsevnemetoden, er

det endog skrevet ind i bekendtgørelsen, at ”udarbejdelsen og anvendelsen af ressourceprofilen

skal tage udgangspunkt i en samtale med borgeren”.

I arbejdet med ressourceprofilen og dvs. primært med den afklarende samtale, beskrives

og vurderes elementerne i profilen i ”en løbende fremadrettet proces i takt

med afklaringen og udviklingen af borgerens ressourcer i forhold til kravene på arbejdsmarkedet”.

Den afklarende samtale er en professionel samtale, hvor den nøgterne beskrivelse og

faglige vurdering er grundlaget for afklaring og det videre arbejde.

Sagsbehandleren skal på grundlag af den samlede beskrivelse og vurdering af elementerne

i ressourceprofilen tage stilling til, om der er behov for ”at indhente yderligere

oplysninger eller sætte aktiviteter i gang, der kan afklare eller forbedre borgerens

arbejdsevne”.

Afklaring består altså, udover samtalen, af indhentning og bearbejdning af oplysninger

fra fx læge, hospital, revaliderings-/afklaringsenhed, virksomheder, de

faglige organisationer m.v.

Når det gælder afklaringsenhederne og afklaring i virksomheder, består afklaring bl.a.

i afprøvning og dermed observation af borgerens adfærd, undersøgelser (læge,

psykolog m.v.), samtaler og gruppeprocesser (rundbordssamtale, kursusaktiviteter

m.v.)

Arbejdsevnevurdering

Ressourceprofil

Test

Samtale

Gruppeproces

Virksomhedspraktik

Værkstedsafprøvning

11


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Når det besluttes, at der er behov for en afklaring, er det næste skridt således en

beslutning om, hvordan denne afklaring skal foregå. I nogle tilfælde giver det sig

selv, en generel helbredsundersøgelse er et lægeligt anliggende. Når det derimod

kommer til kompetencer, er mulighederne ofte flere. Der er afklaringsenheder i form

af revalideringsenheder, andre aktører (som også kan være en revalideringsenhed),

der udbyder afklaring, og endelig kan der være muligheden for at iværksætte en virksomhedspraktik

via jobcentrets jobkonsulent.

Arbejdsevnemetoden er lovfæstet i den forstand, at denne metode skal anvendes ved

revalidering, fleksjob og pension og anbefales anvendt i kontanthjælps- og syge-

dagpengesager. Hvordan man afklarer de enkelte elementer, er op til den enkelte

kommune at afgøre. Dog er der på visse områder krav om, at afklaringen foregår i et

tilbud efter lov om aktiv beskæftigelsesindsats, fx skal en genvurderingen af en ledighedsydelsesmodtager

hvor man afklarer om vedkommende fortsat er til rådighed

for et fleksjob ske i et tilbud. Når det gælder fleksjob, er der som hovedregel krav

om afklaring i tilbud.

Den faglige overvejelse må være om, hvor stærk værdien af den information man får

gennem de forskellige tilbud er. Dette afhænger bl.a. af hvor gode/professionelle, de

der afklarer, er.

Som inspiration til disse overvejelser kan man låne fra lederudvælgelsen. Her bruger

Schmidt og Kahlke (erhvervspsykologer) følgende lille skema til at beskrive, hvor velfunderet

informationen er:

Hvor velfunderet

er informationen

Stærk

Svag

Adfærd Vurderingsmetode

Udvist adfærd Gruppeøvelse

Rollespil

Referencer (til observeret adfærd)

Observation (vores tilføjelse)

Målt adfærd Intelligenstest/kognitive test

Omtankprøve

Færdighedsprøve

Beskrevet adfærd Ansøgning

Struktureret interview

Interview på baggrund af tests

Tolket adfærd Personlighedstests

Ustruktureret interview

12


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Kilde: Edith Kahlke og Victor Schmidt. Job og personvurdering - om at øge træfsikker-

heden i udvælgelse. 2000

Som det fremgår, giver observation af udvist adfærd et stort udslag på skalaen. Dette

taler for virksomhedspraktikken, men her skal man selvfølgelig være opmærksom på,

at det kun danner mening at sammenligne de enkelte vurderingsmetoder, hvis de

hele vejen igennem udføres af personer, der har forstand på de dele.

Som det fremgår, er test også nævnt som en mulighed. Dog skal det siges, at test

ikke synes at være almindeligt forekommende. Egentlig lidt påfaldende, når man

tænker på, hvor udbredt netop testning er i en parallel afklaringsverden, lederudvælgelse

m.v. Således mener erhvervspsykologerne Kahlke & Schmidt, at mere end 70

procent af danske virksomheder bruger personlighedstest i forbindelse med en udviklings-

eller en rekrutteringsproces.

13


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Om vilkår eller rammebetingelser

Afklaringen er underlagt en række rammebetingelser eller vilkår:

• De juridiske vilkår. Hvilke rammer giver lovgivningen?

• De politisk/økonomiske vilkår. Hvilke økonomiske rammer har jobcenteret at

virke inden for?

• De faglige vilkår. Hvilke metoder og redskaber har man og hvor skarp er

man til at bruge dem?

Ser man på lovgivningen dvs. lov om aktiv beskæftigelsesindsats (LAB) og lov om en

aktiv socialpolitik, er der ingen præcise angivelser af hverken, hvad en afklaring skal

indeholde eller hvor længe, den skal vare. Det er derfor på begge områder op til

kommunen at tage stilling til rammerne ud fra de to andre vilkårsbetragtninger.

Hvis man alligevel skal se, hvad lovgivningen især siger om problemstillingen tid, kan

man i LAB § 22, stk. 3. se, at ”tilbud gives ud fra den enkeltes ønsker og forudsætninger

samt arbejdsmarkedets behov med henblik på, at personen hurtigst muligt

opnår varig beskæftigelse og hel eller delvis selvforsørgelse”. Dette er vel i grunden

en indlysende betragtning. Der er jo ingen grund til at gøre processen længere end

nødvendigt. Og hvad hurtigst muligt er, er ikke angivet på anden måde, end at tilbuddet

skal gives ud fra den enkeltes ønsker og forudsætninger samt arbejdsmarkedets

behov. Dvs., at hvad der er hurtigt, afgøres i det enkelte tilfælde, og at der i øvrigt

skal anlægges en faglig vurdering.

Ser man nærmere på hvad LAB-loven siger om afklaringsforløb, fastslår LAB § 32, at

tilbud om vejledning og opkvalificering kan bestå af korte vejlednings- og afklaringsforløb.

Heller ikke her gøres rede for, hvad kort betyder, og derfor må man i sin vurdering

af, hvad kort er, og hvad indholdet skal være, igen se på den enkeltes behov

og på formålet med tilbuddet: at udvikle eller afdække den lediges faglige, sociale

eller sproglige kompetencer med henblik på opkvalificering til arbejdsmarkedet.

To områder, som især er i fokus, når der diskuteres, er revalidering og fleksjob. Af

bestemmelserne i LAS § 49 fremgår, at ”kommunen skal tilrettelægge en revalidering,

herunder en forrevalidering, således at den kan gennemføres på så kort tid som

muligt, og således at revalidendens behov tilgodeses”. Igen ser man, at lovgiver går

på to ben. Det tidsmæssige hensyn skal afvejes i forhold til, at kommunen samtidig

skal sørge for, at revalidendens behov bliver tilgodeset. Det tidsmæssige perspektiv

er således ikke en isoleret betingelse, men skal ses i forhold til, hvilke revalideringstilbud

revalidenden har brug for.

14


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Efter fleksjobreglerne (LAB § 70, stk. 2) kan fleksjob først tilbydes, ”når alle relevante

tilbud efter LAB samt andre foranstaltninger, herunder eventuelt forsøg på omplacering

på arbejdspladsen, har været afprøvet”. Heller ikke her tager lovgiver stilling til

hverken tid eller indhold.

Det sidste lovgivningsmæssige men bestemt ikke uvæsentlige element, der skal

nævnes, er refusionsreglerne. Ved at skrue refusionsreglerne sammenen måde,

der belønner aktivitet frem for passivitet, forsøger Folketinget at motivere kommunerne

til at en aktiv indsats. Det samme gælder, når der fastsættes regler om, at hvis

frister m.v. ikke overholdes (rettidighed) mistes refusionen.

De politisk økonomiske vilkår i øvrigt er byråd og jobcenterledelsernes ansvar. Disse

vilkår er naturligvis påvirket af en række forhold, herunder de nys nævnte regler om

refusion og ønsket om at optimere indsatsen og dermed økonomien inden for området.

Dette betyder bl.a., at der er opmærksomhed på, hvor lange de enkelte forløb er

og et ønske om så vidt muligt at begrænse længden. Desuden kan det spille en rolle,

hvilke overordnede retningslinjer der lægges for indsatsen mht. fx brug af særlige

tilbud, andre aktører m.v.

Et andet aspekt af de politisk økonomiske vilkår er markedsgørelsen af afklaringsindsatsen.

Med introduktionen af mange private udbydere af afklaring, er der en forventning

om konkurrence, både på pris og kvalitet.

Der ser ud til at være en stigende tendens til, at afklaringen rammesættes gennem

udbudsforretninger, som resulterer i en række snævre tilbud, der først og fremmest

er afgrænset gennem varighed og derudover gennem afklaringens fokus, fx branche,

motivation m.v. i nogle tilfælde også gennem målgruppekarakteristika. Tidsrammerne

(4 uger, 13 uger m.v.) følger for kontanthjælpsmodtagerne mere eller mindre tæt

minimumsbestemmelserne for aktivering dvs. det er forløb, der bl.a. sikrer, at betingelserne

for refusion overholdes.

Denne opdeling af afklaringstilbuddene kan man vælge at forstå ind i en dynamisk

trappemodel-tænkning eller som en fragmentering, der vanskeliggør en sammenhængende

indsats.

Tidsrammerne udfordrer afklaringsenhederne. Der er enighed om, at lovens hensigt

om kortest mulig vej til job (eller afklaring) er positiv, og at der tidligere inden for

beskæftigelsesområdet ofte blev brugt mere tid end godt var på afklaringsforløb. Nok

skete der en grundig afklaring, men til gengæld blev afstanden fra afklaring til rigtigt

arbejde så stor, at det kunne skabe betydelige overgangsproblemer.

På den anden side betyder de kortvarige afklaringsforløb, at man ikke kan iværksætte

parallelindsatser, der kan støtte en positiv udviklingsproces.. Det er altså vigtigt, at

15


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

• myndigheden laver sikre henvisninger

• kontrakten kan genforhandles, hvis der viser sig behov for et supplerende tilbud

• myndigheden bruger en tilbagemelding til at iværksætte et mere omfattende

afklaringstilbud, hvis der er behov for dette.

De faglige vilkår er en mere utydelig størrelse. Der er her mindst tre forhold, der gør

sig gældende:

• Lokal viden om - eller erfaring for - hvad der virker.

• Sagsbehandlernes og jobkonsulenterne holdninger til og viden om afklaring.

• Fælles viden og redskaber (www, pjecer, bøger m.v.).

Som det fremgår, er billedet af vilkårene sammensat, og derfor er det også svært, for

ikke at sige umuligt at besvare et spørgsmål om, hvor længe en afklaring normalt

varer. Behov, faglighed og varighed spiller sammen. Med opsplitningen i bestiller og

udfører, bliver diskussionen meget konkret og behovet for klare varedeklarationer

med beskrivelser af metoder og redskaber og faglighed i øvrigt stort.

16


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Starten på afklaringsforløbet kursusdelen

Kursusdelen i et afklaringsforløb kan i mange tilfælde betragtes som en forberedelse

til virksomhedsafklaringen. Det er her, man fortæller borgeren,

• hvad afklaringen går ud på, ser på,

• hvilke muligheder der er, og her man sikrer sig,

• at borgeren kan se en mening med forløbet.

De afklaringsenheder, vi har haft kontakt med, ser alle afklaring både som en proces

og et produkt. Man kan sige, at proces og produkt hænger sammen på den måde, at

jo mere borgeren selv kan se en mening med afklaringen og selv kan se et fremtidigt

perspektiv i den virksomhedspraktik, der etableres, jo mere vil vedkommende blive

motiveret til at ”arbejde med” og yde sit bedste i forløbet. Dermed kommer afklaringen

også til at tegne et billede af borgerens optimale arbejdsevne. Kan borgeren omvendt

ikke se en mening med forløbet, vil det have en negativ indflydelse på borgerens

motivation og formentlig også på de præstationer, borgeren yder. Arbejdsevnen

er således i større eller mindre grad kontekstafhængig, dvs. afhængig af den betydning,

afklaringsforløbet tillægges.

Men hvordan afklarer man bedst muligt?

Fra problemfokusering og mangeltænkning til løsnings-

fokusering og ressourcetænkning

Et af de mest markante træk ved de seneste års udvikling er, at man i flere afklaringsenheder

arbejder med udgangspunkt i et formuleret metodegrundlag.

Mens det har været almindeligt i kommunernes børne- og familieafdelinger i mange

år, at afdelingen har et fælles metodegrundlag, er det først nu ved at blive udbredt

inden for beskæftigelsesområdet, at ikke blot enkeltpersoner, men hele afdelingen

eller organisationen har et fælles metodegrundlag, ligesom man kan spore en tendens

til, at flere og flere jobcentre begynder at stille krav om, at afklaringsenhederne

gør rede for deres metodegrundlag.

De metodetilgange, der har vundet størst udbredelse, er systemiske (anerkendende,

løsningsorienterede, systemiske og narrative m.v.) og kognitive metoder.

17


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Det er metoder, der bygger på teorier om menneskelig udvikling og forandring, der

primært har afsæt i socialkonstruktionistiske teoridannelser. Kort fortalt belyser disse

teoridannelser, at den sociale verden er menneskeskabt gennem det sprog, vi bruger.

Vi danner os mening gennem kommunikationen. De erfaringer eller historier vi har

med os om andre og om os selv, og de konklusioner vi har draget om, hvem vi er,

hvad vi kan og ikke kan, kan gøres til genstand for undersøgelse og refleksion og måske

nyfortælles, eller vi kan få hjælp til at få øje på andre erfaringer, som de fremherskende

historier måske har skygget for, og som kan åbne for muligheder, vi ikke

har haft øje for. Hvis man fx ændrer konteksten, anlægger andre perspektiver på historierne

eller en episode, kan man danne sig en anden mening.

Hjælperen er ikke ekspert i løsninger, men ekspert i at stille spørgsmål, der kan producere

nye fortællinger og nye forestillinger, der rummer håb om nye løsninger og

handlinger, der bedre fører os mod de mål, vi har sat os.

Canadieren Karl Tomm har udviklet en model over spørgsmålstyper, der systematiserer

spørgsmål i 4 kategorier:

• lineære spørgsmål (fx hvad, hvem, hvornår, hvor længe -spørgsmål)

• strategiske spørgsmål (fx kunne det være en ídé, at du….?)

• cirkulære spørgsmål (fx hvem er mest berørt af, at du…?)

• refleksive spørgsmål (fx hvordan ville dit liv se ud om et år, hvis…?)

De lineære og strategiske spørgsmål bygger begge på lineære antagelser (én årsag

og én løsning) og er rettet mod henholdsvis fortiden og fremtiden, mens de cirkulære

og strategiske spørgsmål bygger på cirkulære antagelser (mange årsager, mange

løsninger) og ligeledes er rettet mod henholdsvis fortiden og fremtiden.

I Karl Tomms Interviewet som intervention III. del er der mange eksempler på

spørgsmålstyper og spørgsmålsformuleringer, der kan inspirere til at udvikle spørgsmål

inden for afklaringsfeltet.

Metoderne er først udviklet inden for psykoterapien (systemisk terapi og kognitiv adfærdsterapi),

men har fundet anvendelse uden for det terapeutisk rum i takt med efterspørgslen

efter metoder og redskaber, der kan optimere organisations-, ledelses-

og personlig udvikling, jf. det voksende marked med coachingtilbud.

Metoderne følger også det paradigmeskift, der er sket i beskæftigelsessektoren, dvs.

skiftet fra fokus på mangler og problemer som forudsætning for vurdering og intervention

til et fokus på ressourcer og mål, en tilgang som bl.a. ligger til grund for arbejdsevnemetoden

og ressourceprofilen.

Man kan sige, at de giver inspiration til, hvordan man professionelt kan arbejde ressourceorienteret

med personer, hvis problemer af den ene eller anden grund over-

18


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

skygger deres ressourcer, eller som er usikre på, om deres ressourcer kan bruges i et

arbejde, eller om et arbejde kan hænge sammen med deres helbred og livssituation.

Metoderne tilbyder en forståelsesramme, nogle grundantagelser om menneskelig udvikling

og en vifte af konkrete samtale- og selvvurderingsredskaber, man kan benytte

sig af i tilrettelæggelsen og som støtte i løbet af afklaringsforløbet.

Forudsætningerne i afklaringsenhederne er som hovedregel en tværfagligt sammensat

personalegruppe, der har deltaget i efteruddannelsesforløb, og som løbende videreudvikler

deres kompetencer på teammøder og gennem supervision. Det ser ikke ud

til at være udbredt, at man har en samlet skriftligt formuleret metodebeskrivelse.

Men der er delbeskrivelser i forbindelse med tilbudsgivning, undervisningsoplæg og

anden form for formidling. Såvel undervisningsmateriale som procesredskaber ligger

på hylderne og bliver taget frem, når man skal etablere nye tilbud eller støder på

hurdler. Derudover er metodegrundlaget integreret i den daglige praksis, ”det bliver

implicit efterhånden i det, vi gør”. Det er også de færreste, der arbejder stringent inden

for én metode, man henter gerne inspiration og redskaber fra andre metoder og

videreudvikler selv på metoderne.

I nogle afklaringsenheder er der derudover specialister, der indgår i afklaringstilbud

til særlige målgrupper. Det kan dreje sig om psykologer, fysioterapeuter m.fl.

Afklaringsenhedernes metodegrundlag

Om man arbejder på et systemisk eller kognitivt grundlag kan være et spørgsmål om

nuancer. Begge har fokus på en fremadrettet proces.

• Den kognitive tilgang ser udvikling som en indlæringsproces (kognitiv omstrukturering),

der kan sammenlignes med en problemløsningsproces, hvor

hjælperen er aktivt processtyrende i retning af målet og har en række refleksionsskabende

redskaber.

• Den systemiske tilgang ser udvikling som en konstruktionsproces, hvor der

med afsæt i anerkendelse skabes en relation, hvor man kan introducere en

passende forstyrrelse, der kan skabe et nyt håb, en ny mening, og hvor hjælperens

vigtigste redskab er sproget, herunder en række forskellige typer af

spørgsmål, der kan skabe bevægelse i mere eller mindre fastlåste forestillinger

om, hvem man er, og hvad man kan.

Den kognitive tilgang er struktureret ud fra indlæringspsykologiske principper og

forudsætter dermed, at der defineres et klart mål, som strategien kan tilrettelægges

efter, hvad enten fokus er på at rydde forhindringer af vejen eller at tage beslutninger

om handlinger, der er hensigtsmæssige i forhold til målet. I forløbet vil hjælperen

19


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

tilbyde redskaber, der gør det muligt at registrere, måle og reflektere over fremskridt

eller forhindringer, samt hvis der er behov for det redefinere målet. Hjælperen har

det strategiske overblik og guider personen til at tænke og handle anderledes, så målet

kan indfries.

Den systemiske tilgang tager udgangspunkt i personen som del af et system, hvor

alle gør det, der giver mest mening for dem. Det betyder to ting, for det første kan

man ikke instruere eller rådgive om en forandring, løsning, eller et nyt mål. Eller det

kan man godt, men hvis det ikke giver mening for personen, får det ingen effekt. For

det andet skal der en forstyrrelse til, hvis man skal kunne se sig selv på en ny måde,

og dermed også kunne formulere og tro på nye mål. Forstyrrelsen, det vil sige udfordringen

af en persons selvforståelse, sker primært gennem cirkulære og refleksive

spørgsmål .

Den anerkendende samtale er omsat til en udviklingsmodel i 4F modellen, der bevæger

sig fra

• Forståelse (de bedste mest brugbare erfaringer eller ressourcer) via

• Forestillinger eller drømme om fremtiden, og en

• Fokusering på konkrete målsætninger og mål til at

• Frigøre de handlinger, der realiserer målet.

4F modellen er en fordanskning af 4D modellen, der er udviklet som en operationalisering

af Cooperrider og Scrivastas Appreciative Inquiry, dvs. anerkendende eller

værdsættende undersøgelse. På engelsk betegner de fire D’er faserne: Discovery,

Dream, Design og Destiny. De danske F’er er konsulent- og kursusvirksomheden Attractors

”oversættelse”. I bogen Forvandling. Værdsættende samtale i teori og praksis,

er der en række artikler om den værdsættende eller anerkendende tilgang.

Det er ikke vanskeligt at se 4F modellen som en afklaringsmodel, hvor man i samtalen

først søger efter de mest positive erfaringer, man har med sig, fx fra et job, man

trivedes i, og derfra forestiller sig det bedst tænkelige fremtidsscenarie, fx hvordan

ville dit ønskejob se ud, hvis du havde alle muligheder og så prøver at konkretisere

drømmen til realiserbare muligheder, fx ved at fokusere på de elementer, der ser ud

til at være trivselsfremmende og endelig til handlingsplanet fx hvad er det eller de

første skridt? Modellen skal ikke følges slavisk, man kan i nogle tilfælde godt starte

med forestillingerne. De to første trin kan meget vel være dem, der tager længst tid,

da det er her personen skal dekonstruere den dominerende fortælling, koble sig på

andres perspektiver og forestille sig mulige fremtidsscenarier. Men ideen er, at hvis

man først kan forestille sig nye muligheder, vil det være rimeligt nemt at operationalisere

dem i mål og handlinger.

20


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Som det er fremgået, ligger de to tilgange langt fra en psykodynamisk tilgang. Der er

ikke fokus på at finde årsagen til problemerne, da der ikke er én men mange årsager,

afhængigt af det perspektiv man anlægger, ligesom der ikke er én men mange løsninger.

Begrebet motivation er fraværende som forklaringsfaktor i begge tilgange,

dvs. motivation ses ikke som en egenskab, man har mere eller mindre af, men som

en drivkraft, der kan skabes, hvis man kan se et meningsfyldt og attraktivt mål for

sig. Endelig er omdrejningspunktet for forandring en anden måde at tænke, forstå og

danne mening på, og ikke følelser. I forandringens perspektiv ser begge tilgange i

højere grad følelser som en ledsager til tanker og handlinger end omvendt.

I afklaringsarbejdet betyder det at have et fælles metodegrundlag, at man har en

fælles grundforståelse, at man har redskaber til at arbejde processuelt, og at man er

bevidst om, hvad der er borgerens, og hvad der er de ansattes ansvar. Det betyder

samtidig, at man i personalegruppen kan give hinanden sparring, fordi man har en

fælles tilgang og et fælles sprog.

Men har disse metoder en dokumenteret effekt? Der er internationalt gennemført adskillige

videnskabelige undersøgelser over effekten af kognitive adfærdsterapeutiske

metoder. Det vil sige af metodernes behandlingsmæssige effekt. Der er fundet evidens

for virkningen af denne terapiform (alene eller i kombination med medicin) i behandlingen

af bl.a. angstlidelser og let til moderat depression. Arendt m.fl. har i en

artikel i Dansk Psykolog Nyt præsenteret en gennemgang af sådanne undersøgelser.

En ny dansk analyse, der er gennemført af Rambøll som led i evaluering af Projekt

18%, ser på effekten af, at sagsbehandlere i en sygedagpengeafdeling har fået undervisning

og træning i systemiske og narrative metoder. Hensigten med kompetenceudviklingen

var at kvalificere og effektivisere opfølgningssamtaler med borgere, der

var sygemeldt af psykiske årsager. Analysen viser en langsigtet positiv effekt på borgernes

selvforsøgelsesgrad, som er steget fra 49% til 69%, et fald i gensygemeldingerne

fra 46% til 36%, mens projektet ikke har haft en positiv effekt på sygeperioden,

der i interventionsperioden er steget med 21,6%.

Hvordan anvender man metoderne?

”Vi gør det, der virker.” Sådan lyder svaret i lidt forskellige variationer, når vi spurgte

de ansatte i afklaringsenhederne, hvad de gør.

Men hvad er det så der virker? Hvad gør de helt konkret? Og hvorfor gør de det, de

gør? Hvordan anvender de metoderne i afklaringsforløbene?

21


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Relationsdannelse

Man kan kun arbejde processuelt med nye mål, hvis man skaber en relation til borgerne,

der gør, at de ’arbejder med’. Udgangspunktet for at skabe en sådan relation

er at møde borgerne med anerkendelse, at vise dem, at de er velkomne og betydningsfulde.

Rent praktisk byder man den første dag på morgenmad, har en fælles

præsentation og en introduktion til forløbet m.v.

Men først og fremmest skal der gennem individuelle samtaler etableres et fælles formål

med afklaringsforløbet, da dette er rammen for den videre proces. Det er inden

for den ramme, der kan arbejdes med job- og praktikmål, og med at finde praktikpladser.

Desuden bliver der opstillet konkrete mål for, hvad der skal afklares i praktikken.

Udover individuelle samtaler er der samtaler i grupper eller på holdet om fælles

problemstillinger som fx stresshåndtering, misbrug og gældssanering, og nogle

steder er der decideret holdundervisning. 1 Gruppesammenhængen bruges også som

forum for udveksling af tips og gode råd mellem deltagerne, ligesom man her kan

arbejde med deltagernes sociale færdigheder.

De individuelle samtaler er så vidt muligt fremtidsorienterede og løsningsfokuserede.

”Vi ønsker ikke at høre de historier, der er fortalt, men at se hvilken historie, vi

kan skabe”. Men hvis det for borgeren er presserende at fortælle sin historie, lytter

man og prøver så ud af denne at fornemme, hvilke ressourcer, historien også rummer

og er så løsningsfokuseret derfra. ”Hvordan klarede du det?”, kan et spørgsmål lyde.

Og hvis borgeren konkluderer, at det altid går galt, kan spørgsmålet fra medarbejderen

lyde: ”Hvordan ser det ud, når det går godt?”

Der er ikke nogen af afklaringsenhederne, der i samtalerne går ud fra en spørgeguide,

men alle bruger visitationsguiden som rettesnor.

Tillid - grobund for udvikling

Den anerkendende tilgang og aftalen om et fælles formål er vigtige elementer i, at

borgeren får en tillidsfuld relation til medarbejderne, og for at medarbejderne kan

guide, coache og vejlede. En af afklaringsenhederne skønner, at for personer i

matchgruppe 4 og 5 handler op mod 90% om tillid, mens 10% handler om kompetenceudvikling.

For sygedagpengemodtagere er den procentdel, der handler om tillid,

generelt set noget mindre.

1 Et sted har man helt droppet holdundervisningen, da det var et absolut fåtal af borgerne, der

fik noget med sig fra undervisningen.

22


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Eksempel: En borger, der trives i sin praktik, får at vide, at praktikværten skal

på ferie, og at han derfor skal have en ny praktikvært. Det skaber voldsom

modstand. Den tillidsfulde relation til jobkonsulenten gør, at han accepterer

dennes forslag om at prøve to dage med den nye praktikvært med den klare

aftale, at ”hvis det ikke går, stopper vi med det samme”.

Tilliden gør, at borgerne tør give sig i kast med det, der er svært og udfordrende. De

ved, at de så at sige bliver grebet, hvis de falder. Medarbejderne beskriver deres eget

mønster som at skubbe med den ene hånd og at gribe med anden.

Når noget går galt som følge af en konfliktsituation, kan man vise borgeren, at man

kan komme tilbage og fx tage en snak med arbejdsgiveren for at få sat hans ord på,

hvad der gik galt. Det vil sige, borgeren har mulighed for at lære at håndtere en konfliktsituation.

Her kan det være relevant at anvende den kognitive tilgang, der detaljeret

opererer med analysekæder, så man helt præcist kan beskrive og analysere forløbet

og lave en håndteringsplan, så man kan undgå en konflikt en anden gang.

Kursus og praktik motivationen skabes gennem forstyrrelser

og nye møder

Mange af de borgere, der henvises til et afklaringstilbud, hvad enten de er kontanthjælpsmodtagere

i matchgruppe 4 og 5, eller sygedagpengemodtagere møder op

med skeptiske eller negative fremtidsforestillinger. Og erfaringsmæssigt er det ikke

den viden, de får tilført, men de mennesker de møder, der rykker ved disse. Det helt

konkret at møde noget eller nogen i arbejdslivet, de kan tænke sig at arbejde (sammen)

med, skaber motivation til at komme ud på arbejdsmarkedet i første omgang

på lige netop det sted. Det kan være en sød og omsorgsfuld arbejdsleder, som rører

dem personligt, der skaber et alternativ til de forestillinger, de har, hvor det som oftest

er dårlige erfaringer, der har fyldt mest. Metodisk er der skabt entilpas forstyrrelse”,

der gør, at man kan øjne muligheden af en arbejdstilværelse. Med en tilpas

forstyrrelse menes, at ens vante tankemønstre og forestillinger er blevet udfordret

ikke så meget at man bliver forskrækket, lukker af eller går baglæns, men så meget

at man tør slippe dem og tænke i nye baner.

I afklaringsenhederne lægger man i takt med denne indsigt mest mulig vægt på

praksis både i form af at komme ud og besøge en eller flere arbejdspladser og i

form af virksomhedspraktikker.

Alle steder tager man udgangspunkt i borgernes ønsker, suppleret af elektroniske

søgeredskaber, som Jobspor og MaxiDue og samtaler med en jobkonsulent, men i

mange tilfælde har borgerne svært ved at se sig et sted hen, eller de kan godt forestille

sig et sted, men oplever så mange barrierer, at de ikke mener, de kan klare det.

Her kan jobkonsulenten tilbyde en lidt bredere vifte af muligheder eller tilbyde at tage

23


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

borgeren med rundt at se nogle konkrete arbejdspladser og tage en snak om, hvad

der kræves.

Det er forskelligt fra enhed til enhed, hvor meget kursusdelen fylder i forhold til praktikdelen,

men som tendens fylder praktikdelen mere og mere.

Evaluering løbende forhandling og genforhandling

Der foregår løbende samtaler om, hvordan forløbet udvikler sig i forhold til det fælles

formål, da alting altid skal have en mening i forhold til dette. Man kan sige, at der

foregår en løbende evaluering, eller at der sker en løbende forhandling og genforhandling.

Det fælles formål er den kontekst, hvor indenfor man bestandigt undersøger,

hvordan det går og ser på rammerne, målet, rollerne og den tid, der er tilbage.

Hvis der står for meget i vejen for en praktik, får jobcentret at vide, at borgeren

har brug for et andet tilbud. Det kan være et behandlingstilbud eller et

særligt afklaringstilbud. Det kan fx gælde personer, der er stærkt angstprægede

eller har et akut misbrugsproblem.

Også når borgeren er i praktik, sker der en løbende evaluering samt en opfølgning i

forhold til de mål, der er opstillet for afklaringen. De nye erfaringer kobles på de hidtidige

og danner afsæt for at koble flere på, så man hele tiden ved, hvad man har

nået, og hvad man yderligere ønsker at nå.

I en af de afklaringsenheder, vi har interviewet, fører borgeren dagbog ud fra en aftalt

skabelon, som fx kan være:

• Hvilke arbejdsopgaver har du lavet i dag?

• Hvad har været svært, hvad har været let?

• Hvordan har arbejdsopgaverne påvirket dine helbredsproblemer?

• Hvordan vil du på en skala fra 1 til 10 karakterisere dagen?

Undervejs inddrages også arbejdsgiverens vurderinger i forhold til de opstillede praktikmål,

men også nogle mere generelle. Man kan fx spørge arbejdsgiveren: Hvis du

skulle ansætte X, hvad skulle der så til?

Til slut i forløbet rundes samtaleforløbet af: Hvad nåede vi? Og hvad kan du tage med

dig? Og der kan laves en beskrivelse til jobcentret.

24


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Afklaringsprocessen i virksomhedspraktik

Virksomhedspraktikken er formentlig den mest udbredte praktiske afklaringsform, og

praktiseres både af jobcentrene selv via deres job- eller virksomhedskonsulenter og

som et led i afklaringsenhedernes tilbudsvifte.

Når man beder medarbejdere i jobcentrene om at beskrive fordele og ulemper ved

brugen af henholdsvis virksomhedspraktik og værkstedsafklaring, ser resultatet således

ud:

Virksomhed

Afklaringsværksted

Fordele Ulemper

Det virkelige liv

Reel afprøvning

Mulighed for ansættelse

Billigt

Professionel vurdering

Mangesidet afprøvning

Har det hele (værksteder,

psykolog, kursus)

Sammen med ligesindede

Ikke-professionel vurdering

Borgerforventning om forbliven

”Musefælde” = arbejdssted og

borger rotter sig sammen om

løsning som ikke kan leveres (fx

fleksjob)

Klientgørelse

Sammen med ligesindede

Finder barrierer i stedet for ressourcer(”pensionsafklaringsanstalt”)

Dyrt

Som det fremgår, vurderes det, at der både er fordele og ulemper ved begge typer

afklaring. I et enkelt tilfælde ses det samme udsagn i både fordele- og ulempekassen.

Således vurderer nogle, at det er godt at være sammen med ligesindede, mens andre

betragter det som en ulempe. Udsagnet om musefælden går på den situation, hvor

virksomhed og borger bliver enige om, at borgeren skal have et fleksjob og kommunen

bestemt ikke mener, at der er indikation for et sådant.

Skemaet er ikke resultatet af en videnskabelig undersøgelse, men af en mindre undersøgelse

i en række jobcentre. Der er tale om udsagn, som er almindelige, og som

hvad enten der er tale om misopfattelser eller ej indgår i de overvejelser, man

gør sig som sagsbehandler.

25


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Skønt forskelle i muligheder m.v. i de forskellige jobcentre viste svarene på fordele

og ulemper sig at være rimelig enslydende.

Skemaet giver ikke svaret på, om man skal bruge den ene eller den anden metode,

men er igen et forsøg på at sætte ord på de overvejelser og processer der fører til de

aktuelle handlinger

Hertil kan så føjes de almene effekter af virksomhedspraktik som man finder i undersøgelser

(Virksomhedsrevalidering. SFI 2004). Her nævner man tre effekter

1. Formidlingseffekten

a. Borgeren får kontakter

b. Lærer virksomheden at kende

c. Virksomheden lærer vedkommende at kende

2. Kvalificeringseffekten

a. Fagligt og socialt

3. Udviklingseffekten

a. Fra passiv til aktiv deltagende

Hvem finder virksomhedspraktikpladsen

Når afklaringen skal foregå i en virksomhedspraktik, er et af de første spørgsmål:

hvem finder virksomheden?

Inden det kommer så vidt, må betingelser og faglige forudsætninger dog være formuleret,

således at der er nogle ledetråde for i hvilken retning, der skal ledes:

Tjekliste når virksomhedspraktikken skal findes:

• Hvad skal afklares?

• Hvad er planen på længere sigt?

• Hvilke barrierer hos borgeren, fysiske og psykiske skånebehov?

• Hvilket arbejdsområde vil være hensigtsmæssigt?

• Hvilke arbejdsprocesser skal afprøves?

• Virksomhedskultur

• Psykisk arbejdsmiljø

• Praktiske forhold Afstand/transportmuligheder

• Andre forhold

Som nævnt flere gange er der tale om afklaring og ikke en aktivering i virksomhedspraktik.

Der er, når der tales om afklaring, et klart mål med praktikken noget skal

26


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

afklares og derfor skal praktikken selvfølgelig også planlægges, således at dette

noget bliver afklaret. Der er tale om et stykke fagligt arbejde. De involverede parter,

sagsbehandler, jobkonsulent og borger fastlægger, hvad der skal afklares i virksomhedspraktikken

og må så i forbindelse med, at den konkrete virksomhed skal findes,

formulere de hensyn, der skal tages og de krav, der skal være opfyldt. Som det

fremgår af tjeklistens overskrifter, kan der være en del punkter, der skal klargøres,

før man skrider til værket. Men herom senere.

I overvejelsen om hvem der skal finde virksomhedsafklaringspraktikken er yderpunkterne,

at

• borgeren har selv ansvaret for at finde en plads, eller at

• jobkonsulent/sagsbehandleren har ansvaret for at finde pladsen.

I første omgang må jobkonsulenten og borgeren evt. i samråd med sagsbehandleren

vurdere, hvordan processen tilrettelægges mest hensigtsmæssigt.

Ressourcestærke borgere, som kan aktivere deres netværk eller har kræfter til selv at

være opsøgende, skal selvfølgelig selv tage hånd om at finde virksomheden hvis de

kan og her er jobkonsulentens rolle så at sikre, at stedet rent faktisk egner sig til

en afklaring og efterfølgende sørge for, at det formelle er i orden.

I andre tilfælde hvor borgeren måske er mindre ressourcestærk, bør jobkonsulent og

sagsbehandler nøje vurdere, hvorvidt vedkommende skal sættes på den opgave selv

at finde en afklaringsvirksomhed.

Argumenterne for at borgeren selv skal finde sin virksomhedsafklaring er bl.a., at

vedkommende herved får ansvar for sin egen situation, får ejerskab til den plads

vedkommende finder og lærer noget om, hvordan arbejdsmarkedet er skruet sammen

m.m, Disse argumenter kan imidlertid ikke stå alene. Når målet er at finde den

bedst mulige afklaring for at få det bedst mulige resultat, må processen dertil indrette

sig efter dette formål. Og andre dagsordner må underordne sig denne.

Dette fører frem til, at jobkonsulenten har ansvaret og skal finde den rigtige virksomhed

til den konkrete borger, eller finde en række virksomheder, som alle opfylder

kravene til god afklaring, og hvor borgeren så kan vælge ved selv at være opsøgende

igen hvis vedkommende magter det, og det ikke gør mere skade end gavn.

Det, vi ønsker at understrege, er det vigtige i at være bevidst om at finde balancen

mellem den pædagogiske/inddragende de-skal-tage-ansvar-linie og den formålsorienterede,

der prioriterer at virksomhedspraktikken først og fremmest lever op til sit

formål det afklarende sigte.

27


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Risikoen ved en manglende faglig refleksion er

• at en for kraftig understregning af borgerens eget ansvar for at finde tilbud

kan føre til, at man ikke finder en virksomhed, der opfylder kravene til god

afklaring

• at en for stærk ansvarsfølelse over for borgeren kan føre til, at borgeren

kobles af processen, hvad der kan få negativ indflydelse på borgerens

præstationer, uanset at man har fundet en virksomhed, der opfylder kravene

til god afklaring.

Når de sociale og personlige kompetencer skal afklares i virksomhedspraktik

Afklaring i virksomhedspraktik stiller krav til jobkonsulenten om at kunne undersøge,

om virksomheden har kapaciteten til at observere og prøve borgerens kompetencer

og til jobkonsulentens evne til beskrive de kompetencer, de ønskes afklaret m.v.

Når arbejdsevnen skal vurderes, er det ”på grundlag af en samlet beskrivelse og vurdering

af borgerens faglige og personlige ressourcer, udviklingsmuligheder og barrierer

sammenholdt med en vurdering af hvilke konkrete jobfunktioner, som borgeren

kan varetage på arbejdsmarkedet” (bek. 1402 § 5).

Afklaringen til arbejdsmarkedet forudsætter viden om, hvad det er for faglige og personlige

ressourcer virksomhederne forventer, at arbejdskraften besidder. Uden at

kende disse dyder er det jo svært at spørge ind til dem.

Hvad angår de faglige ressourcer, må det jo afhænge af den enkelte arbejdsfunktion

og virksomhed, og her er man nødt til at gå helt individuelt og konkret frem i sin undersøgelse.

Hvis borgeren skal afklares i forhold til et arbejde med it, er opgaven relativ

enkel, for så vidt som man her undersøger, hvad borgeren kan, hvad der forventes

på virksomheden eller i brancheområdet, og endelig hvad der skal til af udvikling

eller kvalificering, for at enderne kan mødes.

Noget mere kompliceret er afklaringen af de personlige og sociale kompetencer. Her

er der dog hjælp at hente, idet der med jævne mellemrum laves undersøgelser over,

hvad virksomheder efterspørger i denne sammenhæng. Kravene til personlige og sociale

kompetencer ændrer sig naturligvis noget over tid og i forhold til forskellige

medarbejdergrupper. Der er tale om en relativ fast kerne af eftertragtede kompetencer,

få nye der føjes til og forskydninger i prioritering og vægtning.

Netop fordi der er forandringer i mønstrene, er det vigtigt at tage udgangspunkt i de

nyeste undersøgelser over kompetenceønsker, når man skal afklare ledige eller sygemeldtes

personlige og sociale kompetencer.

28


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Ser man på ressourceprofilen beskrives sociale kompetencer således:

”Sociale kompetencer skal forstås som borgerens evne til at begå sig på en

arbejdsplads og herunder evnen til at håndtere eventuelle konflikter og samarbejdsproblemer,

dvs. borgerens erfaringer med de gældende normer og

uskrevne regler for, hvordan man opfører sig og omgås kollegaer og ledere”.

Den faglige udfordring er at sætte flere ord på begrebet social kompetence, således

at det bliver så rummeligt og dog så præcist, at det giver sagsbehandlere og jobkonsulenter

en reel mulighed for en nuanceret beskrivelse og vurdering af borgeren.

To af de seneste undersøgelser giver et godt overblik over, hvad virksomhederne efterspørger,

og kan bruges som udgangspunkt for spørge- eller observationsguider til

afklaring af de personlige og sociale kompetencer. Undersøgelserne kommer fra henholdsvis

Rambøll Management og SFI Det Nationale Forskningscenter for Velfærd.

Når der skelnes imellem en spørge/huskeguide og en observationsguide, tænkes der

på, at den første guide er sagsbehandlerens eller jobkonsulentens huskeliste, når

vedkommende taler med borgeren. Dvs. at listen over de kompetencer, virksomhederne

efterspørger, udgør de emner, der kan indgå i samtalen, uden at der nødvendigvis

er tale om et afkrydsningsskema. Med et observationsskema tænkes der derimod

på, at listen over kompetencer omsættes til et skema som en virksomhed, i

samarbejde med borger og jobkonsulent bruger til at sørge for en grundig afklaring af

netop de sociale kompetencer.

Den ene af undersøgelserne af virksomhedernes kompetencekrav er Rambøll’s ”Analyse

til afdækning af kompetencekrav og -udbud for ikkefaglærte i Storkøbenhavn og

Frederiksborg Amt”.

Når de ikkefaglærte er interessante i denne sammenhæng, er det fordi en endog meget

stor del af de mennesker, der skal afklares, og som kommer i kontanthjælpssystemet,

ikke har en erhvervsmæssig uddannelse og for manges vedkommende en relativ

løs tilknytning til arbejdsmarkedet.

Undersøgelsen identificerer tre overordnede konklusioner med hensyn til virksomhedernes

efterspørgsel på kompetencer hos de ikkefaglærte:

• Virksomhederne efterspørger primært personlige kompetencer. Analysen viser,

at virksomhederne i meget høj grad fokuserer på de personlige kompetencer

hos den ikkefaglærte arbejdskraft. Det er især samarbejdskompetencer

og ansvarsfølelse over for kvaliteten af eget arbejde, der efterspørges fra

virksomhedernes side. Dog viser analysen samtidig, at der er en stor efterspørgsel

efter alle de personlige kompetencer, der indgår i undersøgelsen

(se figuren nedenfor)

29


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

• Virksomhedernes efterspørgsel efter fagligt generelle kompetencer er generelt

lavere end efterspørgslen på de personlige kompetencer, og samtidig langt

mere differentieret Med hensyn til de fagligt generelle kompetencer tegner

analysen et mere nuanceret billede, idet der her er en stor efterspørgsel efter

kompetencer som fx grundlæggende danskkundskaber og forståelse af kundeservice

og hygiejne, mens der på den anden side generelt er en lille efterspørgsel

på it-kendskab og engelskkundskaber. Rapporten nævner dog, at

der på store virksomheder i højere grad stilles krav om at kunne kommunikere

gennem e-mail og andre it-redskaber

• Virksomhedernes efterspørgsel efter fagligt specifikke kompetencer koncentrerer

sig i høj grad om specifikke kurser. Endelig viser analysen, at virksomhederne

primært efterspørger specifikke kurser som fx stilladskurser eller

erhvervskørekort frem for erfaring og mere generel viden om eksempelvis

metalarbejde eller farmaceutisk produktion

I Rambølls undersøgelse defineres de personlige kompetencer således:

Ansvarsfølelse over for opgaverne så

de løses med den forventede kvalitet:

Ansvarsfølelse over for opgaverne, så

de løses til tiden:

at løse opgaver i overensstemmelse med

virksomhedens kvalitetsmål

at løse opgaver i overensstemmelse med

virksomhedens deadlines

Evne til at samarbejde med kollegaer: at kunne kommunikere med kollegaer og bidrage

til samarbejdet

Evne til at samarbejde med arbejdsgiver:

at gøre hvad der bliver sagt

Omgængelighed: at kunne tilpasse sin attitude til arbejdspladsen,

samt have situationsfornemmelse

Udstråler lyst og interesse for at

udføre arbejdet

Evne til at sige fra, når man ikke har

forstået en arbejdsopgave

Evne og lyst til at lære nyt

Årvågenhed: at kunne overvåge fx drift, arbejdsplads eller

mennesker

Vilje til faglig/funktionsmæssig mobilitet:

Evne til faglig/funktionsmæssig mobilitet:

at have vilje til at overtage nye opgaver efter

behov, eller variation i overordnede ar-

bejdsvilkår

at have evne til at omstille sig til nye opgaver

og arbejdssituationer

Præsentabel fremtoning: at være soigneret og have passende

beklædning til jobbet

30


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Evne til at løse en opgave uden

løbende instruktion:

at kunne udvise selvstændighed i opgaveløsningen

Selvrefleksion: at kunne erkende eventuelle problemer og

håndtere dem på rette vis

Evne til at kunne håndtere stressede

situationer

Fleksibilitet i forhold til arbejdstid: at være fleksibel i forhold til overarbejde og

skiftende mødetider

Evne til at improvisere: at kunne udøve fx handlekraft, der rækker ud

over en specifik arbejdsplan

Listen kan som nævnt bruges som udgangspunkt for både en spørge/huskeguide og

en observationsguide.

Listen kan uden større vanskeligheder omarbejdes til et observationsskema, som kan

bruges i virksomhedsafklaringen. I nedenstående eksempel er hele listen brugt, og

der er tilført en normskala.

Således vil den person, der skal observere plus borgeren selv, vurdere normopfyldelsen

på de områder, der skal afklares. Som nævnt er hele listen taget med som en

slags bruttoliste, som man så i praksis kan skære i i forhold til eget formål.

Forslag til observationsskema til virksomhedspraktik

Ansvarsfølelse over for opgaverne så de løses med den forventede kvalitet

Norm: at løse opgaver i overensstemmelse med virksomhedens kvalitetsmål

Ansvarsfølelse over for opgaverne, så de løses til tiden

Norm: at opgaver løses i overensstemmelse med virksomhedens deadlines

Evne til at samarbejde med kollegaer

Norm: kommunikerer med kollegaer og bidrager til samarbejdet

Evne til at samarbejde med arbejdsgiver

Norm: at gøre hvad der bliver sagt

Omgængelighed

Norm: kan tilpasse sin attitude til arbejdspladsen, samt have situationsfornemmelse

Lyst og interesse

Norm: udstråler lyst og interesse for at udføre arbejdet

Evne til at sige fra

Norm: har evne til at sige fra, når man ikke har forstået en arbejdsopgave

Savner

grundlag

Under

norm

31

Inden

for norm

Over

norm


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Lære nyt

Norm: evne og lyst til at lære nyt

Årvågenhed

Norm: kan overvåge fx drift, arbejdsplads eller mennesker

Vilje til faglig/funktionsmæssig mobilitet

Norm: har vilje til at overtage nye opgaver efter behov, eller variation i

overordnede arbejdsvilkår

Evne til faglig/funktionsmæssig mobilitet

Norm: har evne til at omstille sig til nye opgaver og arbejdssituationer

Præsentabel fremtoning

Norm: er soigneret og har passende beklædning til jobbet

Evne til at løse en opgave uden løbende instruktion

Norm: udviser selvstændighed i opgaveløsningen

Selvrefleksion:

Norm: er i stand til at erkende eventuelle problemer og håndtere dem på

rette vis

Håndtere stress

Norm: evner at håndtere stressede situationer

Fleksibilitet i forhold til arbejdstid

Norm: er fleksibel i forhold til overarbejde og skiftende mødetider

Evne til at improvisere

Norm: udøver fx handlekraft, der rækker ud over specifik arbejdsplan

Rambølls undersøgelse viser også, hvordan virksomheder vægter de forskellige kompetencer,

og nedenfor ses resultaterne for henholdsvis produktionsfunktioner og

salgs- og servicefunktioner. Se figur 1.1 og 1.2 nedenfor.

Prioriteringen i figurerne kan bruges som en rettesnor for, hvilke spørgsmål man i

praksis vil medtage i sit eget skema eller som en støtte til at vurdere, på hvilke punkter

man især skal være opmærksom i forhold til udviklingsbehov m.v.

32


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

33


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Også SFI Det Nationale Forskningscenter for Velfærd har undersøgt virksomhedernes

ønsker til arbejdskraften. I rapporten Virksomheders rekruttering. En undersøgelse

af fremstillings- og servicevirksomheder af Trine Filges belyses virksomhedernes

kvalifikationskrav til ansøgere og deres rekrutteringsadfærd.

I SFI’s undersøgelse skal virksomhederne vurdere en række kvalifikationer og egenskaber

(de bruger altså ikke begrebet sociale kompetencer), på en skala: nødvendigt,

ønskeligt eller uden betydning.

34


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Som ovenfor udvider en sådan liste vores ordforråd. Vi har, hvis vi bruger den slags lister

som inspiration, et bedre grundlag for at give en nuanceret beskrivelse og vurdering.

Svarene på spørgsmålene omsættes i nedenstående tabel til en prioriteret liste, som

man igen kan tage udgangspunkt i, når man skal lave sin egen prioriterede

spørgsmålsliste.

Hverken denne eller de foregående lister bringer revolutionerende nyt. Det bør heller

ikke være forventningen. Det, de kan bibringe, er som sagt inspiration til systematik,

nuancering, overblik og forståelse. Og til at samtalen og sagsbehandlingen bliver

mere oplyst og oplysende.

35


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

36


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Afklaring af specifikke jobfunktioner m.v.

Har man brug for at orientere sig om hvilke krav, der stilles til helt specifikke job eller

jobfunktioner, kan man hente informationer og inspiration på fx Uddannelsesguiden

(UG.dk), se-pakken.dk (maxidue og spor) eller kompetenceafklaring.dk.

På Uddannelsesguiden.dk finder man under stikordet arbejde:

• Job

• Arbejdsmarked

• Jobcity hvor man kan se, hvordan en virksomhed er indrettet, hvem der er

ansat, og hvad de laver

• Jobkompasset hvor man kan få et overblik over jobmarkedet og inspiration

til valg af job og uddannelse.

Særligt punktet job er anvendeligt i forbindelse med afklaringsarbejdet. Som et eksempel

har vi valgt Hotel, restauration, køkken og kantine nærmere bestemt tjener.

Her kan man læser følgende om dette område (understregningerne, som markerer

krav til kompetencer og kvalifikationer, er vores):

Erhvervsområder: Hotel, restauration, køkken og kantine

I hotel- og restaurationsbranchen kan du få job som kok, piccolo og arbejde

på kæmpe passagerskibe. Personalet ordner værelser, kokke og

smørrebrødsjomfruer sørger for maden, og tjenerne serverer.

Arbejde med tilberedning af måltider

Serveringsarbejde m.v.

Hotel-, køkken- og husholdningsarbejde

Kostforplejning på hospitaler og andre institutioner.

Som tjener foregår dit arbejde ofte i en travl atmosfære. Det er et udadvendt

job, hvor du i høj grad er med til at præge gæsternes indtryk af stedet.

Tjenere skal have en god opførsel og fremtræde velplejet. Arbejdet kræver

evne og interesse for fremmedsprog, og du skal have en almindelig god fysik,

for tjenere går meget under arbejdet, og de bærer ofte på tunge bakker og

fade.

Du har også brug for en god hukommelse, og du skal kunne arbejde hurtigt

uden at blive stresset, og så skal du have en vis psykologisk sans, så du kan

tilpasse din omgangsform til de forskellige kunder.

Tjenere, servitricer og bartendere må være indstillet på skiftende arbejdstider.

37


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Den anden kilde som er nævnt ovenfor er Arbejdsmarkedsstyrelsens kompetenceafklaring.dk,

som indeholder bl.a. afklaringsskabelonen og KompetenceKortet, redskaber

som skal være med til at løfte kompetenceafklaringsindsatsen for gruppen af

flygtninge og indvandrere, men som også kan bruges til afklaring for andre grupper.

På kompetenceafklaring.dk finder man bl.a. skematiske oversigter over hvilke kompetencer,

der kræves inden for forskellige erhvervsområder. Nedenfor ses eksemplet for

køkken kantine og restaurant.

Kombinerer man de to lister, får man følgende liste over personlige kompetencekrav

til en tjener:

• kunne klare en travl atmosfære

• være udadvendt

• have god opførsel

• skal fremtræde velplejet

• kunne fremmedsprog

• have almindelig god fysik

• have god hukommelse

• kunne arbejde hurtigt/stabilt i pressede situationer

• have psykologisk sans

• være indstillet på skiftende arbejdstider/sæsonarbejde

38


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

• være selvstændig

• være ansvarsbevidst

• kunne samarbejdsevne.

• have ordenssans

• være fleksibel

• have praktisk sans og være kreativ

• være serviceminded

• kunne håndtere omgang med øl, vin og alkohol.

Det er, som det fremgår, muligt på nettet at finde meget overskuelige oversigter over

hvilke kompetencer, der er nødvendige eller ønskelige i endog rigtig mange erhverv.

Ved at bruge disse hjælpemidler kan jobkonsulent, sagsbehandler og borger målrette

deres indsats og få hjælp til at få sat ord på, både hvad der forventes og hvilke momenter,

der skal afklares hos den enkelte.

Når borgeren selv har ordet

I forbindelse fremkomsten af gratisaviserne opstod der efterspørgsel efter avisbude,

og AF og kommunernes arbejdsmarkedsafdelinger havde mildest talt svært ved at

finde ledige til at tage jobbene. Den almindelige opfattelse var at ”det er et job, som

enhver kan bestride”, og at der derfor burde være mange blandt de ledige, der ville

kunne tage disse job. Dette foranledigede et ægte avisbud til i et læserbrev at beskrive

sit job. Her er hvad avisbuddet selv mener, det kræver at være avisbud

hvilke kompetencer der kræves:

• Møde til tiden og blive færdig til tiden.

• Møde uanset vejrlig og egen fysisk og psykisk form.

• Have høj grad af selvdisciplin alene om natten.

• Være fleksibel ikke altid fyraften til den sædvanlige tid pga. produktions- og

leveringsproblemer.

• Ansvarsfuld og stabil den rigtige avis til den rigtige adresse hver gang.

• Være robust evne til at æde uretfærdigheder uden at tage dem personligt (avisbude

får en del skældud af læsere der ikke får deres morgenavis til tiden).

• Kunne klare hårdt fysisk arbejde (trapper/tunge løft m.v.).

• Kunne klare natarbejde.

39


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

En egnet virksomhed om virksomhedskultur og psykisk og

fysisk arbejdsmiljø

Det er jobkonsulentens opgave at sikre, at den virksomhed, hvor afklaringen foregår,

egner sig til pågældende opgave.

Dette forudsætter, at jobkonsulenten kender virksomheden. Virksomhedskendskabet

drejer sig om helt grundlæggende faktuelle forhold om, hvad der produceres, hvilke

arbejdsområder den dækker, hvilke typer arbejdsopgaver medarbejderne løser, hvor

stor den er osv.

Dette er nødvendig, men ikke tilstrækkelig viden. Jobkonsulenten skal desuden kunne

afkode virksomhedskulturen, det fysiske og især det psykiske arbejdsmiljø.

Når denne viden er så vigtig, er det fordi netop virksomhedskulturen og arbejdsmiljøet

er væsentlige indikatorer for, om netop den borger, der skal afklares, er rigtig placeret

på pågældende virksomhed.

Netop fordi mange klienter skal have afklaret deres sociale kompetencer, som i ressourceprofilen

beskrives som ”borgerens evne til at begå sig på en arbejdsplads, dvs.

borgerens erfaringer med de gældende normer og uskrevne regler for, hvordan man

opfører sig og omgås kolleger og ledere”, deres arbejdsidentitet eller fx omstillingsevne,

er kendskab til og forståelse af virksomhedskulturens og psykisk arbejdsmiljøs

betydning afgørende.

Det vil sige, at jobkonsulenten skal have et begrebsapparat til at forstå og forklare

virksomhedskultur og arbejdsmiljø.

I modsætning til så mange andre områder inden for beskæftigelsesindsatsen er der,

både når det gælder virksomhedskultur og arbejdsmiljø videnskabelig forskning at

trække på. Det nationale forskningscenter for arbejdsmiljø (NFA) er her hovedleverandør

af materiale og inspiration.

Virksomhedskultur

Mange har en intuitiv fornemmelse af virksomhedskulturen, men det er som sagt ikke

nok, når dette moment indgår i den faglige vurdering af, om virksomheden egner sig

som afklaringssted.

40


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Arbejdsmiljørådet definerer virksomhedskultur som en måde at forstå organisationen

på. En virksomhedskultur defineres blandt andet af

• hvordan organisationen opfatter sig selv i forhold til omgivelserne

• hvad der opfattes som ”korrekt” opførsel

• hvad der er sandt/falsk

• hvordan man relaterer til hinanden

• hvem, der bestemmer hvad

• organisationens historie, teknologier, m.v. .

Virksomhedskulturen beskrives som et system af værdier, antagelser, artefakter og

symboler:

Antagels-

Når disse elementer skal gennemskues, kan noget ses og høres, mens andet skal

tolkes og diskuteres, som det fremgår af nedenstående skema.

Synligt (kan ses, høres og beskrives)

1. Artefakter (arkitekturen, teknologier, produkter, indretning

osv.)

2. Værdier (hvorfor de gør som de gør - strategier, visioner,

filosofier osv.)

3. Symboler

a. fysiske symboler (størrelsen af chefkontoret,

designermøbler, uniformer, ...),

b. verbale symboler (myter om ejeren, slogans som

’rettidig omhu’, ’værdi til kunden’, ...)

c. handlingssymboler (ritualer, ceremonier som jubilæer,

afdelingsmøder, fyringer...).

4. Antagelser (ubevidste anskuelser som tages for givet i

kulturen)

Usynligt (skal tolkes og diskuteres)

Værdier

Symboler

Artefakter

41


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

I organisationspsykologien har man, blandt mange andre ting, også beskæftiget sig

med virksomhedskultur (Lars Paludan-Müller. Arbejds-organisations og ledelsespsykologi),

og hvis man plukker i nogle af analyserne, kan man lave en bruttoliste over,

hvad man især skal lægge mærke til, når man skal vurdere en virksomheds kultur.

Til afkodning og forståelse af virksomhedskulturen:

• Hvordan ser der ud? Moderne/pænt/lurvet

• Hvordan er medarbejdere/ledere klædt? Formelt/uformelt/uniform

• Hvordan er omgangsformen? Formel/uformel

• Hvordan er holdningen til nye medarbejdere? Har man et introduktionsprogram

eller må folk selv finde ud af det

• Hvordan er arbejdet organiseret? Topstyret/selvstyrende grupper

• Hvordan præsenterer virksomheden sig?

• Hvordan bliver man modtaget på virksomheden?

• Hvilke personalegoder? Hjemmearbejdsplads/medlemskab til

fitness m.v.

• Hvilke traditioner? Julefrokost, gaver, runde fødselsdage

• Har virksomheden en hjemmeside og hvad signalerer den?

• Hvad er virksomheden kendt for i lokalområdet?

I hvidbogen om Virksomhedens sociale kapital (se senere) beskrives danske lønmodtageres

værdier og dermed elementer i den virksomhedskultur de foretrækker i

forhold til arbejdet som værende præget af en kombination af:

1. lav magtdistance (let adgang til ledelsen, lav oplevelse af magtesløshed og

lav accept af de beslutninger som man er uenig i fra ledelsens side)

2. en høj grad af feminine træk (bløde værdier, fx omsorg og inddragelse)

3. lav undvigelse af usikkerhed (lav oplevelse af at uforudsigelige begivenheder

truer os og lavt behov for at sikre/beskytte sig mod uforudsigelige begivenheder)

4. en høj grad af individualitet (uafhængighed af andre individer og af samfundets

institutioner).

Disse pinde kan hjælpe til at sætte ord på virksomhedskulturen den positive og

dermed endnu mere indsigt i hvordan man analyserer virksomhedskulturen.

42


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Psykisk arbejdsmiljø

Udover at kunne ”læse” virksomhedskulturen skal jobkonsulenten ligeledes være i

stand til at vurdere arbejdsmiljøet såvel det fysiske som det psykiske arbejdsmiljø.

Især indikatorerne for det psykiske arbejdsmiljø er vigtige at kende. Mange af de

mennesker, der skal afklares, er sårbare eller har psykiske problemer, og derfor er

kendskabet til hvad der skaber et godt psykisk arbejdsmiljø og det omvendte vigtig

viden, både når man skal undersøge, hvad der evt. er gået galt for borgeren tidligere,

og hvilke momenter man skal være opmærksom på ved en virksomhedsafklaring.

Forskning i psykisk arbejdsmiljø har afdækket 6 indikatorer for godt psykisk arbejdsmiljø

(www.godarbejdslyst.dk). Disse seks faktorer kaldes populært for ”De seks

guldkorn”:

Indikatorer for et godt psykisk arbejdsmiljø

Indflydelse. Det er især indflydelse på egne arbejdsforhold, planlægning

og udførelse af arbejdet, arbejdsstedets indretning, hvem man arbejder

sammen med og arbejdstidens placering.

Forudsigelighed. Forudsigelighed betyder ikke, at man kan forudsige de

enkelte detaljer i arbejdsdagen. Forudsigelighed betyder, at man er informeret

om betydningsfulde ændringer og begivenheder i en overskuelig

fremtid. Ved man fx, hvornår man skal arbejde, og hvem man skal arbejde

sammen med? Ved man, hvor man skal arbejde om tre eller seks måneder?

Eller går man en uvis og usikker fremtid i møde?

Social støtte: Social støtte kan komme fra både kolleger og ledere. Støtten

kan være såvel praktisk som psykologisk. Det vigtige ved social støtte

er, at den gives på den rette måde og på det rette tidspunkt

Mening. Der er to former for mening:

• Sammenhængen mellem det, den enkelte laver og virksomhedens

samlede produktion. Kan man se, hvordan man bidrager til

det samlede produkt?

• Det overordnede formål med virksomhedens produktion. Bidrager

denne produktion til noget værdifuldt for kunderne eller

samfundet?

Belønning. Belønning i arbejdet kan have tre former:

• Løn

• Anerkendelse og ros

• Forbedrede ansættelsesforhold og forfremmelser

43


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Det vigtige ved belønning er, at den skal stå i forhold til den enkeltes indsats

Krav. Krav kan være kvantitative (arbejdsmængde og tempo), følelsesmæssige

og sociale. Krav skal være ”optimale” i forhold til den enkeltes

kompetence og ressourcer. De skal ikke være for høje og ikke for lave

Kendskabet til disse indikatorer og dermed muligheden for at observere og spørge ind

til disse forhold på virksomheden er et af jobkonsulentens vigtige forberedelsesredskaber.

Arbejdstilsynet har i sin ”Håndbog om psykisk arbejdsmiljø”, bearbejdet indikatorerne

for det gode psykiske arbejdsmiljø og, som det fremgår af nedenstående skema, beskrevet

både de optimale forhold og de belastende forhold. Listen kan bruges som

tjekliste, forberedelse eller som inspiration til spørgsmål til både borger og virksomhed,

både når man skal finde ud af hvilke problemstillinger, der skal tages højde

for hos den enkelte borger, og når man skal finde den ”rigtige” virksomhed eller arbejdsplads.

44


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

45


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Fysisk arbejdsmiljø

På www.arbejdsmiljoforskning.dk/Udgivelser.aspx kan man finde en lang række faktaark

og pjecer om det fysiske arbejdsmiljø, fx SOSU’ers fysiske og psykiske helbred

og arbejdsfunktioner. Kemisk arbejdsmiljø, støj og vibrationer i arbejdsmiljøet,

bevægeapparatbesvær, ergonomisk arbejdsmiljø, buk, vrid og løft i arbejdet øger

risiko for langtidssygefravær osv.

Materialerne kan bruges både til planlægningen af afklaringen: hvad skal vi være

opmærksomme på, når en borger med netop de fysiske problemer skal afklares og i

forbindelse med planlægningen af revalideringsjobplan: hvad er realistisk at uddanne/oplære

til set i forhold til de beskrevne fysiske (og psykiske) krav.

En anden vigtig indgang til forståelsen af de fysiske (og psykiske) krav på arbejdsmarkedet

er de i alt 11 Branchearbejdsmiljøråd (www.bar-web.dk). Branchearbejdsmiljørådene

kortlægger branchens særlige arbejdsmiljøproblemer og på deres

respektive hjemmesider ligger en mængde relevant viden, som jobkonsulenten og

sagsbehandleren kan have god hjælp af, både når der skal rådgives om valg af afklaringsted

og afklaringstemaer.

BAR Bygge & Anlæg

BAR Finans / Offentlig Kontor & Administration

BAR Handel

Industriens BAR

BAR Jord til Bord

BAR Privat Kontor & Administration

BAR Service- & Tjenesteydelser

BAR Social & Sundhed

BAR Transport & Engros

BAR Undervisning & Forskning

Grafisk BAR

Går man fx ind på BAR Social & Sundhed finder man oplysninger om ”Ergonomipyramiden”.

Pyramiden er bygget op lige som kostpyramiden: Brug mest af det i bunden,

mindre af det i midten og mindst af det i toppen. Pyramiden handler om løft. I øvrigt

er der også informationer om god arbejdsteknik, træning, lænderyggen, nakken, arbejdsskader,

stress, trusler, mobning osv.

46


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Så skal en borger afklares i en daginstitution, kan man altså ad denne vej finde

nyeste viden om det arbejdsmiljø, der er afgørende for den rigtige og realistiske afklaring.

Med hensyn til det fysiske arbejdsmiljø i øvrigt har arbejdsmiljøinstituttet en stikordsliste

til et personligt interview (let revideret), som man kan lade sig inspirere af:

Problemer med arbejdsmængde og arbejdsmiljø (ergonomi,

arbejdshygiejne, sikkerhed)

Muskelarbejde

Bære, løfte og bevæge (manuelt)

Stå

Arbejdsrotation

Andet muskelarbejde

Svære arbejdsstillinger og bevægelser

Foroverbøjet og fordrejet eller andre svære arbejdsstillinger

Ensidigt gentaget arbejde

Andre svære stillinger og bevægelser

Redskaber og arbejdsrum

Hvilke redskaber?

Hvilke arbejdsrum?

Klimatiske risici

Varme, kulde eller ændringer i temperatur

Tørt, fugtigt, vådt

Andre klimatiske risici

Maskin-risici

Larm

Vibration

Fare for uheld

Andre risici relateret til brug af maskiner

Risikable substanser

Mug eller støv

Risikable substanser, snavsede forhold

Andre risikable substanser

Andre risikable arbejdsmængder eller arbejdsmiljø

Skemaet skal igen ses som en ordliste, der kan hjælpe jobkonsulenten til at skærpe

opmærksomheden på de fysiske forhold, fx når afklaringen skal etableres.

47


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Virksomhedens sociale kapital

Et nyt begreb til at forstå hvad det er der skaber et godt psykisk arbejdsmiljø er

kommet til. Begrebet er virksomhedens sociale kapital. Begrebet beskriver en egenskab

ved virksomheden altså et kollektivt fænomen skal kunne beskrive sammenhænge

mellem arbejdsmiljø og produktivitet.

I hvidbogen om Virksomhedens sociale kapital (www.arbejdsmiljoforskning.dk) formuleres

de nye tanker således: ”Begrebet giver ny substans til tesen om, at et godt arbejdsmiljø

hænger sammen med kvalitet og produktivitet”.

Definitionen af begrebet lyder:

Virksomhedens sociale kapital er den egenskab der sætter organisationens

medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave.

For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt at medlemmerne

evner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid

og retfærdighed.

Social kapital er, som det fremgår, den positive synsvinkel i forhold til arbejdsmiljøet,

og her understreges det, at virksomheden skal fokusere på tillid, retfærdighed og

samarbejde, hvis den vil opbygge en høj social kapital og løbende vedligeholde den.

Sammenhængene mellem de forskellige elementer og konsekvenserne af at fokusere

på udviklingen af den sociale kapital beskrives i nedenstående figurer. Den første figur

viser, hvordan den enkelte medarbejder påvirkes af virksomhedens sociale kapital.

48


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

I den næste figur vises, hvordan den enkelte medarbejders produktivitet, kvalitet og

kreativitet påvirkes af virksomhedens sociale kapital.

49


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Den sociale kapitals elementer er altså samarbejdsevne, tillid og retfærdighed og i

hvidbogen giver man begreberne indhold ved bl.a. at referere de spørgsmål, der stilles

for at afdække begreberne. Når det gælder tillid, er der to dimensioner. ”Lodret”

tillid vurderer man ved hjælp af fire spørgsmål. De måler alle sammen medarbejdernes

tillid til ledelsen:

1. Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde?

2. Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen?

3. Holder ledelsen vigtige informationer skjult for medarbejderne?

4. Kan de ansatte give udtryk for deres meninger og følelser?

”Vandret” tillid, medarbejdernes tillid til hinanden - vurderer man ved hjælp af tre

spørgsmål:

1. Holder da ansatte informationer skjult for hinanden?

2. Holder de ansatte informationer skjult for ledelsen?

3. Stoler de ansatte i almindelighed på hinanden?

Når tillid og dermed social kapital skal bygges op (og her er ledelsen naturligvis central),

peger forskerne på seks elementer:

• Velvillighed: Man viser sin gode hensigter (udnytter ikke sårbarhed)

• Kompetence: Man demonstrerer, at man ved, hvad man taler om

• Konsistent adfærd: Gennemskuelig og forklarlig adfærd

• Integritet: Man mener og gør, hvad man siger

• Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre

• Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst

Når det gælder retfærdighed, vurderes niveauet for retfærdighed og respekt ved

hjælp af fire spørgsmål:

1. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde?

2. Bliver man anerkendt for et godt stykke arbejde?

3. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde?

4. Bliver alle forslag fra de ansatte behandlet seriøst af ledelsen?

Og der nævnes seks elementer, som kan bidrage til oplevelsen af retfærdighed:

• Konsistens: Lige behandling af alle

• Involvering: De berørte skal høres

• Respekt: Synspunkter behandles seriøst

• Synlighed: Beslutningsprocessen er gennemskuelig

• Forklaring: Hvorfor beslutningen blev som den blev, og hvilke konsekvenser

den får

• Ankemulighed: Unfair og forkerte beslutninger kan omgøres

50


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Igen kan man se nytten i forhold til et afklaringsbehov. Er der problemstillinger, der

har med borgere, der har oplevet tillidssvigt at gøre, eller borgere der mener, at de

er blevet uretfærdigt behandlet, er der her en række forslag til spørgsmål, der kan

inspirere til en grundig og givende samtale.

Forskerne bruger nedenstående spørgsmål (let ændrede) til at få et indtryk af samarbejdsevnen

i virksomheden:

Social støtte fra kolleger:

• Får du hjælp og støtte fra dine kolleger?

• Er dine kolleger villige til at lytte til dine problemer med arbejdet?

• Taler dine kolleger med dig om, hvor godt du udfører dit arbejde?

Social støtte fra overordnede:

• Er din nærmeste overordnede villig til at lytte til dine problemer med arbejdet?

• Får du hjælp og støtte fra din nærmeste overordnede?

• Taler din nærmeste overordnede med dig om, hvor godt du udfører dit arbejde?

Socialt fællesskab:

• Er der en god stemning mellem dig og dine kolleger?

• Er der et godt samarbejde blandt kollegerne på din arbejdsplads?

• Føler du dig som en del af et fællesskab på din arbejdsplads?

Også her er der et bud på, hvilke elementer der skal til, for at et smidigt samarbejde

kan udvikles. Der skal opbygges normer for gensidige forpligtelser både mellem

medarbejdere indbyrdes og mellem ledelse og medarbejdere. Her mener man, at udvikling

af sådanne normer kan stimuleres af nedenstående punkter:

• Løbende at afstemme og afklare roller og opgaver

• Hyppig kontakt og mulighed for at mødes, fx tid og mødefaciliteter

• Anerkendelse af den andens legitimitet og motiver

• Accept af både fælles og forskellige interesser

• Helhedsforståelse

• Pragmatisme

• Kompromisvillighed

• Mod og tålmodighed

• Lydhørhed

• Evne til perspektivbytte

• Evne til at stille spørgsmål uden allerede at forudsætte svaret

• Evne til at problematisere egne kæpheste

• Evne til at bruge andres fejltagelser og succeser til det fælles bedste.

51


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Som det ses, er der alt i alt et væld af spørgsmål, som kan inspirere og danne grundlag

for jobkonsulentens samtaler med borger og medarbejder på virksomheden og

for mere systematiske beskrivelser og vurderinger.

Når den aktuelle afklaring skal etableres

Som det fremgår ovenfor, er der en række forberedelser, som skal til, og som er afgørende

overvejelser før og under forløbet.

Rent praktisk skal der også laves en aftale mellem jobcenter, virksomhed og borger.

Med aftalens punkter har man en liste over de faglige overvejelser, der skal gøres

inden etableringen og hvilke momenter, der indgår i afklaringsforløbet.

Processen i afklaringen vil som hovedregel bestå af en aftale mellem primært sagsbehandler

og borger og gerne jobkonsulent om en plan for afklaringen,

• hvad der skal afklares?

• i hvilke rammer (afklaringsenhed og/eller virksomhedspraktik eller andet)?

• hvor længe?

• med hvilket formål?

Siden, når afklaringsenheden eller virksomheden er fundet, omsættes den netop omtalte

plan til

en egentlig aftaletekst, hvortil der hører

o en opfølgningsplan hvoraf det fremgår, hvad der skal prøves, hvordan

det skal vurderes og hvornår, og

o aftale om den afsluttende vurdering om hvordan den afsluttende

vurderings skal foregå

Afklaringsenhederne har deres eget skemamateriale, som oftest på internettet, og

derfor ser vi alene på jobcentrets aftale med en virksomhed.

Det vil som regel være jobkonsulentens opgave at stille en sådan aftaletekst op.

Skriftlige aftaler giver muligheden for at gennemtænke proces og indhold og derfor

er selve konstruktionen af aftalen en mulighed for at udvikle fagligheden.

Indledningsvis skal en aftale give mere eller mindre grundige svar på følgende

spørgsmål:

• Hvad skal afklares?

• Hvor skal det foregå?

52


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

• Hvordan skal det foregå?

• Hvor længe skal de vare?

• Hvordan skal det måles?

• Hvem gør hvad?

• Hvordan følges op?

• Hvordan afsluttes forløbet?

Disse spørgsmål kan som sagt skrives om til en aftale, der kan se således ud:

Aftale om afklaring i virksomhedspraktik

Aftale om Afklaring

Aftalens parter Virksomhed

Borger

Jobcenter

Tilbuddets indhold

Formålet med tilbuddet Hvad skal afklares osv.

Arbejdsområde Fagligt område/funktioner

Særlige forhold Skånehensyn m.v.

Særlige hjælpeforanstaltninger Mentor/arbejdsredskaber m.v.

Samarbejde og vurdering

Introduktion Indhold og ansvar

Oplæring/optræning Sidemandsoplæring

Opfølgning Hvornår og hvordan

Afslutning Afsluttende vurdering. Hvem gør hvad?

Deltagervurdering Retningslinjer

Etik Udveksling af oplysninger m.v.

Praktiske oplysninger

Periode Fra til. Herunder første arbejdsdag

Arbejdstid

Arbejdssted

Løn/ydelse Kontanthjælp el. lign

Sygemelding

Forsikringsforhold

Kontaktperson Virksomhed

Kontaktperson Kommune

53


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

En række af elementerne er allerede diskuteret, mens andre mangler.

Aftalen skal hvis der er behov indeholde noget om, hvilke skånebehov personen

har. I fleksjobbeviset har man indarbejdet en afkrydsningsliste over mulige skånehensyn.

Denne liste kan man bruge som inspiration til sin egen formulering.

Nedsat daglig arbejdstid

Ugentlig fridag

Ekstra pauser i løbet af dagen

Behov for varierende arbejdsstillinger i løbet

af arbejdsdagen

Behov for varierende arbejdsopgaver i løbet

af arbejdsdagen

Fri for ensidigt gentaget arbejde

Fri for fysisk belastende arbejdsopgaver

Fri for armbelastende arbejdsopgaver

Fri for arbejde over skulderhøjde

Behov for kort gangdistance

Fri for støjende omgivelser

Behov for struktureret arbejdsdag og arbejdsopgaver

Fri for stressende arbejdsopgaver

Behov for rolige omgivelser

Kilde: Fleksjobbeviset KL-blanket: AB-K 820

Aftalens enkelte punkter gennemgås med borger og virksomhed, og derfor kan aftalepunkterne

også betragtes som en slags dagsorden for mødet mellem jobkonsulent,

borger og virksomhed. Således kunne man under punktet om introduktion drøfte,

hvordan en tryg introduktion til virksomheden kan sikres.

En del borgere på kanten af arbejdsmarkedet, har det ganske vanskeligt ved disse

overgangssituationer, overgangen fra en identitet til en anden, og for nogle bliver det

så uoverstigeligt et problem, at de ganske enkelt ikke kommer i gang, altså aldrig

møder op eller holder op meget hurtigt.

Derfor er det vigtigt at være opmærksom på, hvor afgørende den første kontakt eller

det første møde er. Og derfor kan det ikke siges for ofte: forberedelsen er særdeles

vigtig.

Jobcentrets sagsbehandler eller jobkonsulent har ansvaret for, at forberedelsen er i

orden, for så vidt gælder information til virksomheden og borgeren om plan, betingelser,

og hvad der konkret skal foregå på det første møde, afviklingen af et godt møde

med/på virksomheden og borgerens ”overlevering” til virksomheden.

54


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Under punktet opfølgning vil der i den skriftlige typisk stå noget om, at den foregår

med x antal ugers mellemrum, og at man altid kan kontakte jobkonsulenten, hvis der

er behov. Desuden vil der i nogle tilfælde blive henvist til en opfølgningsplan.

Det er i forbindelse med opfølgning og evaluering vigtigt at formulere, hvad det mere

præcist er, der forventes af virksomheden mht. det, det hele handler om afklaring.

Her kommer det observationsskema, der er beskrevet tidligere ind. Et uddrag af

kompetenceskemaet ses nedenfor. Er det helbredsmæssige problemstillinger, der skal

afklares, erstattes eller suppleres skemaet med stikord til den helbredsmæssige afklaring.

Forslag til observationsskema til virksomhedspraktik

Ansvarsfølelse over for opgaverne, så de løses med den forven-

tede kvalitet

Norm: at løse opgaver i overensstemmelse med virksomhedens

kvalitetsmål

Ansvarsfølelse over for opgaverne, så de løses til tiden

Norm: at opgaver løses i overensstemmelse med virksomhedens

deadlines

Evne til at samarbejde med kollegaer

Norm: kommunikerer med kollegaer og bidrager til samarbejdet

………

Savner

grundlag

Under

norm

Et sådant skema er udgangspunktet for den strukturerede afklaring, og det er på forhånd

aftalt, at det er de spørgsmål, der skal afklares i virksomhedspraktikken. Dvs.

at spørgsmålene bruges i opfølgningssamtalen om, hvordan det går.

De færreste arbejdsgivere eller kontaktpersoner har tid (eller lyst) til at skrive rapporter

eller udfylde skemaer, og derfor er det vigtigt at aftale, hvordan skemaet bruges

altså som en ramme for samtalen. Og hvis der så er nogle, der gerne vil udfylde

dem på forhånd, er det naturligvis i orden.

Opfølgningsmøder bliver som alle andre møder bedst, hvis de helt fundamentale mødetekniske

ting er i ordnen,

• at mødet er indkaldt i god tid

• at der foreligger en dagsorden (se nedenfor)

55

Inden

for

norm

Over

norm


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

• at formålet med mødet er klart

• at der er en ansvarlig for mødeledelse (jobkonsulent) og referent (jobkonsulent)

• at tiden overholdes m.v.

En indkaldelse til et opfølgningsmøde kunne se således ud:

Tid: fra-til

Sted:

Deltagere:

Ordstyrer og referent:

Dagsorden for opfølgningsmødet:

Opfølgningsmøde

• Generelt om hvordan det går

• Gennemgang af opfølgningsspørgsmålene (= afklaringsskemaet)

• Den nærmeste fremtid i afklaringen evt. ændringer i arbejdsopgaver

m.v.

• Den videre plan - hvad der evt. skal ske inden næste møde

• Næste opfølgningsmøde

• Opsummering/referat: det blev vi enige om

Borgeren har skemaet og forventes naturligvis selv at tage stilling til afklaringen. En

måde at engagere en borger yderligere i processen kan som tidligere omtalt, være at

bede vedkommende føre dagbog under forløbet. Her kan det være nødvendigt for

nogle at blive udstyret med nogle stikord til, hvad man kan skrive i en dagbog. Det

kan være beskrivelser af, hvad dagen bragte af gode og dårlige oplevelser, hvordan

samarbejdet med kollegaer/ledelse er gået, om hun var træt efter arbejdsdagen osv.

Dagbogen er et huskeredskab til samtalerne og en måde at aflæse udviklinger. Borgeren

og jobkonsulenten aftaler, hvordan dagbogen skal inddrages i opfølgningen.

Det sidst møde er afslutningsmødet. Her sker den endelige opfølgning. Hvordan er

hele forløbet gået, hvilke mål er nået og igen bruges observations- eller afklaringsskemaet

nu som udgangspunkt for den endelige vurdering. Afslutninger kan være

svære. Især hvis der har været tale om en lidt længerevarende periode kan det være

hensigtsmæssigt, at jobkonsulenten taler med virksomheden om, hvordan kulturen

omkring ophør er, om der en nogle særlige ritualer, der skal følges, og om hvordan

man har tænkt sig at tackle virksomhedspraktikantens afgang. En ordentlig afslut-

56


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

ning, hvor praktikanten får en blomst ligesom vikaren, der holdt op for fire uger siden,

kan være den positive oplevelse af accept, der giver overskud til bedre at klare

det, der senere skal ske.

Et andet punkt i aftalen, der fortjener et par ord med på vejen, er introduktion og

oplæring. Som tidligere nævnt er overgangssituationer vanskelige, og derfor er den

omhyggelige og planlagte introduktion til virksomheden afgørende vigtig. Overgangssituationen

lettes ved tryghed og forudsigelighed. Når jobkonsulenten følges med

borgeren til virksomheden og deltager i introduktionen (eller dele af den), og når

borgeren har været på besøg, inden det egentlige afklaringsforløb starter, skabes

tryghed og forudsigelighed. Hermed ikke sagt at alle skal have den form for støtte.

Fagligheden her består netop i at spotte de personer, der har behov for den udvidede

støtte og så sætte kræfterne ind her. Det er også her, at fx en mentorfunktion kunne

være en mulighed.

Oplæringen vil af naturlige grunde ofte skulle foregå som sidemandsoplæring. Her

skal man som jobkonsulent være opmærksom på og undersøge (med al respekt, naturligvis)

om den person, der skal sidemandsoplære, har den fornødne faglige viden,

pædagogiske evner, at vedkommende har lyst til at påtage sig opgaven, og at der er

sat tid af evt. som en mentorordning. Den rigtige sidemand/mentor er en person

der

1. har den rette faglige viden, erfaring og pædagogiske evner

2. har lyst og overskud til opgaven

3. har tilstrækkeligt kendskab til virksomhedens skrevne og uskrevne regler, og

som

4. har den rette holdning til at være rollemodel.

Afklaring foregår som samtale, og når det som her gælder virksomhedspraktikken

ved at prøve ting, ved at arbejdet m.v. observeres, og ved at der samtales om observationerne/beskrivelserne.

I den sammenhæng et par ord om den professionelle samtale

der skal foregå. Med inspiration fra medarbejdersamtalen kan man definere en

afklaringssamtale som

• En systematisk,

• regelmæssigt tilbagevendende,

• planlagt, og

• velforberedt dialog/møde mellem

jobkonsulent/sagsbehandler, borger og virksomhedens medarbejder. Hvem, der

præcis deltager, afhænger af formål og hvor i afklaringsforløbet, man er.

At samtalen er systematisk vil i denne sammenhæng sige, at man enten i samtalen,

på baggrund af viden om hvilke elementer der kan indgå i en afklaring, aftaler, hvad

57


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

der skal indgå i afklaringen, hvilke kompetencer der skal afklares, eller systematisk

følger op på afklaringen af kompetencerne.

At samtalen er regelmæssigt tilbagevendende giver sig selv, idet det her forudsættes,

at der er lavet en tidsplan for afklaringen og opfølgningen.

Den planlagte og velforberedte dialog/møde er det, som denne tekst især handler

om, at jobkonsulenten er i stand til at planlægge og afvikle en samtale/møde, at der

foreligger en kendt spørgeguide eller andet materiale, således at deltagerne på

forhånd ved, hvad der skal tales om m.v.

Om der er tale om en samtale mellem jobkonsulent og borger, eller om der er tale

om et møde med flere deltagere (rundbordssamtale), er ikke afgørende. Formålet

med afklaring bør under alle omstændigheder styre forløbet som netop beskrevet.

58


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Afklaringsfaglighedens etik

Afslutningsvis og opsummerende kan det være på sin plads at nævne en række

spilleregler, der skal overholdes i virksomhedspraktikken.

• Alle aftaler skal være forstået og godkendt af borgeren

• Borgeren skal give samtykke til udveksling af oplysninger

• Virksomheden skal vide, hvad de går ind til, dvs.

o ordentlig information om hvad en afklaring er,

o hvilke forventninger der stilles til virksomheden, om

o hvilke regler der gælder, og

o ærlighed om borgerens problemer

Ved at arbejde med skriftlighed, dvs. skriftlige aftaler, vurderingsskemaer og opfølgningsskemaer

m.v., sikrer man, at processerne er gennemtænkte, og at der tages de

ovennævnte hensyn.

59


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Litteratur

Arbejdstilsynet. Håndbog om psykisk arbejdsmiljø. 2001

Frederikke Beer og Bodil Damgaard. Kommuner og virksomheders samspil om socialt

engagement. SFI 2007

Vilhelm Borg. Sund i arbejde - positive faktorer i arbejde. Det Nationale Forskningscenter

for Arbejdsmiljø, 2007

Jørgen Møller Christiansen og Hanne Nørby, CASA og Mogens Agervold, Psykologisk

Institut, Århus Universitet. Psykisk arbejdsmiljø i praksis. Metoder og værktøjer.

Schultz, 2001

Charlotte Dalsgaard, Tine Meisner og Kaj Voetmann (red.). Forvandling. Værdsættende

samtale i teori og praksis. Dansk Psykologisk Forlag, 1902

Trine Filges. Virksomheders rekruttering. En undersøgelse af fremstillings- og servicevirksomheder.

SFI 2008

P. Hohnen, M.D. Mortensøn og C. Klitgaard. Den korteste vej til arbejdsmarkedet. SFI

2007.

Esben Hougaard, Krista Nielsen Straarup, Mikkel C. Arendt, Hans Henrik Jensen, og

Nicole K. Rosenberg. Psykoterapi for angstlidelser & unipolar depression. I: Psykolog

Nyt 6, 2008

Lars Iversen (red.). Medicinsk sociologi. Munksgaard 2002

Edith Kahlke og Victor Schmidt. Job og personvurdering - om at øge træfsikkerheden

i udvælgelse. Børsen, 2002

Hanne Kathrine Krogstrup. Evalueringsmodeller. Systime 2003

Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle og Tage Søndergård Kristensen. Virksomhedens

sociale kapital. Hvidbog. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø

(NFA) 2008

Lars Paludan-Müller. Arbejds-organisations og ledelsespsykologi. Frydenlund 2001

Rambøll Management. Analyse til afdækning af kompetencekrav og -udbud for ikkefaglærte

i Storkøbenhavn og Frederiksborg Amt, 2006

60


AFKLARINGENS METODIK brikker til en håndbog

_____________________________________________________________

Rambøll Management. DREAM analyse af de langsigtede effekter af Projekt 18%. Notat.

Offentliggøres CABIs hjemmeside i november 2008. www.cabiweb.dk.

Linda Thorsager, Eva Børjesson, Ivan Christensen og Vibeke Pihl. Metoder i socialt

arbejde. Begreber og problematikker. SFI, 2007.

Karl Tomm. Interviewet III del. Er hensigten at stille lineære, cirkulære, strategiske

eller refleksive spørgsmål? Forum 4, 1992

Virksomhedsrevalidering. SFI, 2004

61

More magazines by this user
Similar magazines