Tog magten på nørrebroskole - Professionshøjskolen UCC

ucc.dk

Tog magten på nørrebroskole - Professionshøjskolen UCC

» Tog magten nørrebroskole

» Slip offentlige ledere fri

» Fra læreplaner til faglig respekt

PROFESSIONSHØJSKOLEN UCC

Tema:

VELFÆRDSLEDELSE

UCC magasin

| VELFÆRD I VIRKELIGHEDEN 1 • FEBRUAR 2010 |

9

GENVEJE

TIL BEDRE

MØDER


LEDER

Velkommen til

UCC magasin

”De offentlige ledere skal klædes

godt og målrettet , og de skal

have de rette rammer og vilkår at

arbejde indenfor.

DET DANSKE VELFÆRDSSAMFUNDS fremtid afhænger

af de mennesker, der skaber velfærden: Sygeplejersker,

skolelærere, pædagoger – og de mennesker, der skal lede

dem. Det er UCC’s kerneområde. På UCC er vi eksperter

i, hvordan Danmark kan løse fremtidens opgaver i bl.a.

folkeskoler, daginstitutioner og sundhedsområdet.

Vi forsyner disse centrale velfærdsinstitutioner med

uddannelse og viden og har en dyb indsigt i, hvordan de

fungerer, og hvilke udfordringer de slås med. Vi arbejder

med andre ord med ”velfærd i virkeligheden”.

Vi vil gerne gøre vores viden mere synlig og tilgængelig.

Derfor udgiver vi dette ny UCC magasin fire gange i løbet

af 2010 med fokus nogle af de mange områder, vi arbejder

med i vores udvikling af viden og i vores uddannelser.

Det første nummer sætter fokus offentlig ledelse.

Danmark har behov for at betragte offentlig ledelse som

en særlig disciplin, hvis vi skal løfte fremtidens velfærdsudfordringer.

De offentlige ledere skal klædes godt og

målrettet , og de skal have de rette rammer og vilkår at

arbejde indenfor. Derfor er det da også lykkeligt, at der

er bred politisk enighed om, at de offentlige ledere skal

have mere frihed til – og uddannelse i – at fungere som

ledere.

UCC er Danmarks største udbyder af efter- og videreuddannelser

og tilbyder bl.a. en lang række kurser og

uddannelser inden for offentlig ledelse. Samtidig tilbyder

UCC’s institut for organisation og ledelse konsulentbistand

til at løse konkrete problemer arbejdspladser.

UCC arbejder vi derfor dagligt med, hvordan vi kan

styrke den offentlige ledelse. Med afsæt i, hvordan de

offentlige arbejdspladser arbejder med ”velfærd i virkeligheden”,

bygger vi bro mellem praksis, forskning og

uddannelse.

Midt i magasinet har vi placeret fire sider, som fortæller

mere om, hvad UCC er, hvad vi laver, og hvad vores vision

er er. Vi håber, at dette første nummer af UCC magasin

vil inspirere dig til at følge med i, opsøge og bruge mere af

den viden, vi har og udvikler i Professionshøjskolen UCC.

Rigtig god læselyst!

LAUST JOEN JAKOBSEN,

REKTOR, PROFESSIONS-

HØJSKOLEN UCC

PÅ WWW.UCC.DK

KAN DU:

• LÆSE VIDERE OM

OFFENTLIG LEDELSE

• TILMELDE DIG UCC’S

MÅNEDLIGE NYHEDS-

BREV MED NYT FRA

VORES VIDEN OG

UDDANNELSER.


Indhold

08

28

22

SLUT MØDET FØR TID

Konsulent Martin Nielsen giver

gode råd om mødeledelse.

TEMA:

VELFÆRDSLEDELSE

Interview med økonomi- og

erhvervsminister Lene Espersen,

beslutningstagere og eksperter.

NY METODE RAMMER

PÆDAGOGISK GULDÅRE

Aktionslæring sikrer kvalitet og

arbejdsglæde i daginstitutioner.

LÆREPLANER SOM

VÆRKTØJ

Ny model for læreplaner hjælper

pædagoger.

KLASSELÆREREN ER

OGSÅ LEDER

Dygtige klasseledere deler magten

med eleverne.

DRONNINGEN AF

GULDBERG SKOLE

Skoleleder skaber tryghed

nørrebroskole.

SKOLEN SKAL UDVIKLE

ALLE KOMPETENCER

Nye toner fra DI der traditionelt

har hyldet klassiske faglige dyder.

COACHING HJÆLPER MEL-

LEMLEDERE MED AT LEDE

Ledere Hillerød Hospital tager

coaching i brug som ledelsesværktøj.

DROP Ø-LEJR UTOPIEN

Det er en illusion at kunne lede i

et magtfrit rum.

”Det nye center for velfærdsledelse bør have et helt andet

14

syn forskning og ledelse end det, der ellers dominerer

i Danmark: Forskningen skal helt ud i praksis – og praksis

helt ind i forskningen. PETER ULHOLM, UCC

18

LÆS MERE OM DET NYE CENTER FOR

VELFÆRDSLEDELSE PÅ SIDE 10-13

04

08

14

18

20

22

28

31

32


MØDELEDELSE

”Paradoksalt er det, at mens vi har taget et

emne som projektstyring meget seriøst, har

der samtidig været den udbredte opfattelse,

at mødeledelse er noget, vi ikke behøver at

udvikle.

Det skal være skåret ud i pap, hvad et møde eller et punkt

en mødedagsorden handler om: Er det udvikling af nye

tanker og ideer, deler vi viden, eller er det beslutninger, vi er

i færd med at tage?

4 | UCC magasin


Tekst

Trine Wiese

Foto

Thomas Arnbo

og Maskot

GOD MØDELEDELSE STYRKER ARBEJDSGLÆDEN

Dårlige møder er en stor kilde til vrede og stress

blandt medarbejdere, og samtidig er op mod tyve

procent af møderne danske arbejdspladser spild

af tid. Martin Nielsen, adjunkt og udviklingskonsulent,

giver gode råd om mødeledelse

Slut mødet

før tid

Op MOD TYvE pROcENT af møderne

danske arbejdspladser er spild af tid, viser en

undersøgelse fra Learning Lab Denmark, der

har undersøgt mødekulturen i forskellige danske

virksomheder.

Ikke overraskende, hvis man spørger Martin

Nielsen, underviser og udviklingskonsulent

hos KLEO, der er Danmarks største udbyder af

lederuddannelser inden for velfærdsområdet.

I mange år er der inden for velfærdsfagene

blevet brugt rigtig mange kræfter kurser i

fx projektstyring. Styringen af dagligdagens

møder har derimod været et overset indsatsområde,

mener Martin Nielsen:

”Paradoksalt er det, at mens vi har taget et

emne som projektstyring meget seriøst, har der

samtidig været den udbredte opfattelse, at mødeledelse

er noget, vi ikke behøver at udvikle. •

Februar 2010 | 5


1.

9

»

HVORFOR HOL-

DER VI MØDE?

Husk at fortælle,

hvorfor I afholder

mødet. Overvej

hvem der er relevante

at indkalde, og

hvem der er relevante

bidragydere til

konkrete punkter

dagsordenen. Hvem

skal forberede sig

hvad?

KORT OM

MARTIN NIELSEN

30 år. Ansat ved UCC’s

institut for ledelse og

organisationsudvikling,

KLEO, siden 2005.

Cand. scient. soc. i

virksomhedsstudier og

pædagogik. Adjunkt,

udviklingskonsulent,

sparringspartner og

underviser ved alt fra

daginstitutioner og

sygehusafdelinger til

skoler.

6 | UCC magasin


2.

START TIL TIDEN

Start til tiden – også

selv om ikke alle er

dukket op. At møde

til tiden skal sidde

rygraden.

Genveje til

god mødeledelse

3.

HOLD PAUSER

Mødedeltagerne

får mere energi, når

I holder fem til ti

minutters pause hver

time.

Sådan noget som møder er da bare noget, vi

kan finde ud af at håndtere, og denne holdning

har betydet, at der er brugt alt for meget tid

dybt kedsommelige møder. Men heldigvis oplever

jeg, at velfærdsprofessionerne nu i stigende

grad er klar til udvikle mødekulturen.”

MØDER ELLER EJ

Først og fremmest burde mange møder slet

ikke afholdes, slår Martin Nielsen fast. Møder

kan ofte med fordel erstattes af en telefon-

4.

VÆR PRÆCIS

Vær bevidst om,

hvordan du som

møde leder formulerer

dig, når du

mundtligt sætter

rammen for mødet.

Undgå ubevidst at

lukke diskussionen.

Det risikerer du at

gøre ved fx at sige

”Vi skal inden for

den næste time nå

at beslutte, hvad

evaluering handler

om... for mig at se

handler evaluering

om det og det.” Ved

forhånd at slå din

egen holdning fast

lukker du ubevidst af

for deltagernes bidrag

med nye tanker

og vinkler.

5.

ER DER EN DAGS-

ORDEN?

Vær omhyggelig

med mundtligt at

præsentere hvert

punkt dagsordenen.

Gør det klart,

hvad punktet drejer

sig om, og sæt en

ramme for, hvor lang

tid diskussionen må

vare.

samtale, en e-mail eller en mere uformel snak

ved kaffemaskinen.

”Vores hang til møder handler blandt andet

om, at vi søger at legitimere vores aktiviteter.

Når vi holder et møde, viser vi handlekraft og

viser omverdenen, at denne opgave eller udfordring

er legitim. Samtidig handler møderne

også om, at vi forsøger at mindske kompleksiteten

jobbet. Møderne er fikspunkter i en

arbejdsdag med en bred vifte af mangeartede,

indviklede udfordringer.”


6.

HVEM SIGER

HVAD HVORNÅR?

Vær også bevidst

om, hvornår og hvordan

du giver ordet

til mødedeltagerne.

Inddrag erfaringer

tværs af faggrænser.

Sådan opstår

nye vinkler og ideer.

Vær opmærksom ,

hvis deltagerne har

stereotype og stigmatiseredeopfattelser

af hinanden.

7.

LYT AKTIVT

En god, erfaren

møde leder fornemmer,

hvad der foregår

i rummet. Hvad

er der spil her? Er

der tale om underliggende

dagsordener.

Stiller vi spørgsmålene

i et helt forkert

forum?

DåRLiGE MØDER åRSAG TiL vREDE

Der er mange grunde til at rette op kvaliteten

af møder rundt omkring i virksomhederne.

En undersøgelse blandt 2000 kontormedarbejdere

i 18 lande fra det globale printerfirma

Canon viser, at lange dårlige og meningsløse

møder er topscoreren, når det handler om,

hvad der kan udløse vrede og stress blandt

medarbejdere.

”Det er en meget stor belastning for den

enkelte medarbejder at blive udsat for lange

8.

DRIV DISKUSSIO-

NEN FREMAD

Som mødeleder bør

du ikke også være

referent. Din opgave

er at styre debatten

og drive den fremad.

Husk at konkludere:

Hvad nåede vi frem

til? Hvad blev beslutningen?

9.

SLUT MØDET

FØR TID

Det giver altid en

god oplevelse og en

følelse af overskud

at afslutte mødet ti

til tyve minutter før

tid. Det skaber en

rigtig god energi.

En ide kan være at

vende dagsordenen

om og starte med

eventuelt og dermed

mere spontane

kommentarer. Det

er ofte punktet med

eventuelt, der trækker

møderne ud.

Kilde: Martin Nielsen/KLEO

ufokuserede møder. Arbejdsglæden bliver

mindre, når fx lærere føler sig tvangsindlagte

til ørkes løse møder med diffuse formål. De

oplever, at tiden går fra det, de er sat i verden

for og har lyst til, nemlig at gøre noget fremadrettet

og positivt for dem, de underviser,” siger

Martin Nielsen. ♦

Illustration Jens-Andreas D. Elkjær

Februar 2010 | 7


SLIP DE

OFFENTLIGE

LEDERE

FRI

8 | UCC magasin

TEMA:

VELFÆRDSLEDELSE

Tekst

Søren Jensen

Illustration

Gitte Skov


OFFENTLIGE LEDERE STÅR i 2010 ved en

milepæl og et nyt videncenter for velfærds ledelse

skal hjælpe vej. Det er økonomi- og erhvervsminister

Lene Espersen og FOA’s formand Dennis

Kristensen helt enige om.

Der er etableret alt for mange bureaukratiske

systemer, hvor overvågningen bliver overvåget,

og hvor der skabes mistillid og utilfredshed de

offentlige arbejdspladser.

Der vil altid være områder, hvor det er nødvendigt

at styre og kontrollere detaljerne, men det

er lige så vigtigt, at der træffes beslutninger om,

hvor der skal styres med tillid frem for regler og

kontrol.

Offentlige ledere skal have bedre rum til at lede

– og de skal efter- og videreuddannes med de helt

rigtige, målrettede kompetencer til netop deres

daglige udfordringer.

Lene Espersen erkender, at også politikerne må

gribe i egen barm og lade være med altid at reagere

med at kræve mere kontrol og tilsyn, når der

fx laves fejl, og når nyhedsmediernes overskrifter

ruller.

UCC Magasin har spurgt to af velfærdssamfundets

centrale beslutningstagere og to eksperter

om deres syn offentlig ledelse:

• Hvilken offentlig ledelse har det danske

velfærdssamfund brug for?

• Hvad har vi gjort forkert indtil nu?

• Og hvad skal det nye videncenter for

velfærdsledelse bruges til?

Februar 2010 | 9


TEMA:

VELFÆRDSLEDELSE

Medarbejderne kan vise vej

til fremtidens velfærd

Hvordan skaber vi den bedste kvalitet i skoler,

børnehaver og plejehjem? Svaret findes ofte

hos de medarbejdere, der har den daglige kontakt

med brugerne, mener økonomi- og erhvervsminister

Lene Espersen, der har store forhåbninger

til det nye videncenter for velfærdsledelse

HvORDAN SKABER vi den bedste kvalitet

i skoler, børnehaver og plejehjem?

Svaret findes ofte hos de medarbejdere,

der har den daglige kontakt med

brugerne, mener økonomi - og erhvervsminister

Lene Espersen, der har store

forhåbninger til det nye videncenter for

velfærdsledelse.

”Offentlige ledere skal have nogle særlige

redskaber, de kan bruge, hvad enten

de leder en daginstitution, en skole eller

et plejehjem. Og de medarbejdere, der

har den daglige kontakt med brugerne,

skal inddrages mest muligt i de konkrete

forskningsprojekter, som videncentret

sætter i gang,” siger ministeren.

Politikerne skal blive bedre til at gribe

i egen barm, så kravene om dokumentation

og afrapportering ikke ny eskalerer,

mener Lene Espersen.

”Det nytter ikke, at vi politikere

kræver mere kontrol og tilsyn over hele

linjen, blot fordi en enkelt medarbejder

laver fejl. Det stjæler tid og resurser fra

den omsorg, pleje og service, som rigtig

mange danskere er afhængig af,” lyder

det fra de konservatives formand.

cENTER SKAL viSE NYE vEJE

Det nye videncenter for velfærdsledelse

skal sætte forskningsprojekter i søen, der

kan vise velfærdslederne nye veje til at

højne kvaliteten.

10 | UCC magasin

”De offentlige lederes virkerum skal

udvikles, så lederne har de redskaber,

der skal til for at nå de mål, der er opstillet

for det enkelte serviceområde.”

FÆRRE pApiRBuNKER

Lene Espersen nævner regeringens

indsats for at afbureaukratisere det offentlige

som et fint eksempel , hvordan

medarbejderne kan bidrage konstruktivt

med forslag til større effektivitet og

bedre service.

Ved at lade mere end 4.000 medarbejdere

og ledere i kommuner og regioner

fortælle, hvordan reglerne virker deres

daglige arbejde, har regeringen identificeret

en lang række forslag til at lette de

administrative byrder. De ansattes bidrag

har resulteret i en aftale, der bygger

regeringens plan for mindre bureaukrati

– Mere tid til velfærd.

”Aftalen vil i alt frigøre arbejdskraft,

der svarer til en halv milliard kroner.

Arbejdskraft der kan flyttes fra papir til

de ældre, børnene og de svage. Den lægger

blandt meget andet op til, at pædagogerne

nu får mere tid sammen med

børnene gennem mere enkle krav til de

pædagogiske læreplaner. Og ældreområdet

fjernes kravet om at udarbejde

plejeplaner, så medarbejderne kan bruge

mindre tid dokumentation og mere

tid omsorg og pleje.” ♦

Tekst

Trine Wiese

Foto

Helle Moos

1

• LENE ESPERSEN

To VEjE TiL

AT STyRkE

VELFÆRDS­

LEDELSE

• Regeringen og Dansk

Folkeparti har over

finansloven afsat 20

millioner kroner fra

2010 til et videncenter

for velfærdsledelse:

To millioner

kroner til opstartsfasen

og derefter seks

millioner kroner om

året i tre år. Centret

skal kortlægge, hvilke

ledelsesredskaber

der styrker kvaliteten

velfærdsområdet.

• Kvalitetsreformen

fra 2007 afsætter

i alt 60 milliarder

kroner i perioden

2009 – 2018 til at

øge effektiviteten og

kvaliteten i de offentlige

velfærdsydelser.

Reformen sætter

også fokus god

ledelse. Blandt andet

er der iværksat en ny

masteruddannelse i

offentlig ledelse.


Foto Polfoto, Thomas Arnbo, Sonja Iskov, Torben Nielsen

Hvad enten de leder

en daginstitution,

en skole eller et

plejehjem, skal de

offentlige ledere

have særlige redskaber

for at nå de

opstillede mål.

Tekst

Katja Bender Sebbelov

Nyt center skal styrke offentlig ledelse

Nyt videncenter for

velfærdsledelse

Danmark fik et nyt center for velfærdsledelse som del

af regeringens finanslovsforlig med Dansk Folkeparti i

november. Centret skal styrke den praksisnære offentlige

ledelse inden for fx ældreplejen, daginstitutioner, skoler

og sundhedssektoren

REGERiNGEN OG DANSK FOLKEpARTi vil

styrke praksisnær ledelse og fastholde fokus

god ledelse i den offentlige sektor med et

nyt center for velfærdsledelse. Centret skal

kortlægge hvilke ledelsesredskaber, der styrker

kvaliteten velfærdsområdet.

Økonomi- og erhvervsminister Lene Espersen

luftede allerede i sommeren 2009 ideen

om et center for velfærdsledelse, som altså

blev en realitet med finanslovsforliget. Målet

med det nye videncenter er ikke en større, men

en mere moderne offentlig sektor til gavn for

brugere og ansatte, fortæller Lene Espersen:

”Grundlæggende handler det om at fremtidssikre

den offentlige sektor. Vi skal sørge for,

at den også fremover kan tiltrække og fastholde

kvalificerede medarbejdere alle niveauer.

Og at både medarbejdere og ledere får de rette

rammer at arbejde indenfor,” siger ministeren.

Der er afsat 20 millioner kroner over de

kommende tre år til det nye videncenter for

Læs seks indlæg

om udfordringer

og dilemmaer i

offentlig ledelse

www.ucc.dk/tema

velfærdsledelse: To millioner kroner til opstartsfasen

og derefter seks millioner kroner

om året i tre år.

ucc SAMARBEJDER OM vELFÆRDSLEDELSE

Det var Professionshøjskolen UCC, FOA og

CBS der i sommer bragte velfærdsledelse

banen og gjorde opmærksom behovet for

at sætte fokus offentlig ledelse. I september

2009 var de sammen værter ved en høring om

udfordringer og dilemmaer i ledelse af den

offentlige sektor. Blandt oplægsholderne var

FOA’s formand Dennis Kristensen, professor

Ole Fogh Kirkeby fra CBS og Lene Espersen.

UCC har indgået et samarbejde med CBS

og FOA om at styrke sammenhængen mellem

forskning i velfærdsledelse og ledelse i praksis

i den offentlige sektor. Det sker, fordi der er

behov for mere viden om de ledelsesmæssige

udfordringer og dilemmaer, der er i den offentlige

sektor. ♦

Februar 2010 | 11


• DENNIS KRISTENSEN, FOA

2

3

• PETER ULHOLM, UCC

12 | UCC magasin

TEMA:

VELFÆRDSLEDELSE

Opgør med managementteorierne

Velfærd er ikke og skal ikke være noget, der fremstilles

samlebånd. Der er forskel småkager og mennesker,

siger Dennis Kristensen, FOA’s formand

vi SKAL iKKE BARE uKRiTiSK OvERTAGE

DE MANAGEMENTTEORiER, som det private

erhvervsliv benytter sig af. Vi må mere grundlæggende

analysere, hvad det er for særlige

krav, der er til ledelse i det offentlige, mener

Dennis Kristensen, formand for forbundet

FOA. Han peger , at der er behov for flere

uddybende svar , hvad vi skal sætte i stedet

for New Public Management, der gennem 25

år har præget den offentlige sektor med stadig

tættere regulering og dokumentation.

”Det er jo ikke, fordi jeg helt afviser at dokumentere

og effektmåle. Men vi skal gøre op

med den spøjse dobbelttænkning i systemet.

På den ene side søger vi kompetente medarbejdere

og ledere, og den anden side styrer vi

dem stramt fra centralt hold.”

Med andre ord kan en leder et plejehjem,

velfærdsledere vej ind i

forskningslaboratoriet

NEJ TAK TiL vERDENSFJERNE FORSKERE.

Og velkommen til de velfærdsledere, som hver

dag arbejder rundt omkring i de danske kommuner

og regioner.

Sådan bør der stå døren til det nye videncenter

for velfærdsledelse, der for alt i verden

skal undgå at blive en verdensfjern størrelse

uden kontakt til ledernes dagligdag, mener

Peter Ulholm, udviklingschef ved UCC.

”Det nye center bør have et helt andet syn

forskning og ledelse end det, der ellers

dominerer i Danmark: Forskningen skal helt

ud i praksis – og praksis helt ind i forskningen.

På den måde kan vi ikke alene skabe en helt

ny måde at bedrive forskning , men også en

helt ny måde at udvikle velfærden i praksis,”

siger Peter Ulholm, som ikke mener, der findes

facitlister for god ledelse og velfærd: ”Der

findes ikke kun én god model, men mange.”

LEDERE KØBES FRi

Helt konkret foreslår udviklingschefen, at

videncentret frikøber kommunale ledere til at

i en skole eller i en daginstitution ikke ukritisk

overtage de ledelsesmetoder, som lederen i en

eller anden produktion har succes med, mener

Dennis Kristensen.

”Med det ny videncenter for velfærdsledelse

har vi fået slået hul mantraet om, at den

offentlige sektor blot skal lære at gøre som det

private erhvervsliv uden at skele til, at velfærd

ikke er og ikke skal være noget, der fremstilles

samlebånd,” siger forbundsformanden.

Det kræver noget andet at lede medarbejdere,

der står ansigt til ansigt med mennesker,

understreger FOA-formanden.

”Vores ledere vil gerne lave kontorarbejde,

men det skal ikke tage overhånd, så de kommer

længere og længere væk fra den enkelte medarbejder.

De vil ikke kun have tid bag skrivebordet.”


Ledere fra kommuner og regioner skal inviteres inden for i

forskningslaboratoriet i det nye videncenter for velfærdsledelse,

mener Peter Ulholm, udviklingschef ved UCC

bidrage til at formulere de forskningsspørgsmål,

som centret skal beskæftige sig med.

”Den overordnede udfordring er, at vi ikke

ved nok om, hvad vi skal sætte i stedet for den

tætte regulering og dokumentation, som vi

ledelsesmæssigt har tyet til inden for velfærdsområdet

i de seneste mange år.”

Det øgede fokus effektmålinger og slutprodukt

har langt hen ad vejen været positivt.

Men de fleste er enige om, at det er kammet

over nu – hvad er det, vi skal sætte i stedet?

Videncentrets opgave er også at koordinere

den megen viden om offentlig ledelse, der allerede

eksisterer, men flyver lidt diffust rundt,

mener Peter Ulholm.

”Vi skal skabe en dynamisk videnudvikling,

som de danske velfærdsledere kan lade sig

inspirere af. Og udgangspunktet er selvfølgelig,

at nogle af de gode råd er generelle, mens

andre er afhængige af den konkrete kontekst.

Der er jo stor forskel at være skoleleder

Nørrebro og plejehjemsleder i Vendsyssel.” ♦


SVÆRT AT SkELnE

SkiDT FRA kAnEL

Det nye videncenter

for velfærdsledelse

skal hjælpe de mange

velfærdsledere, der har

svært ved at sortere i

den enorme bunke af

ledelsesteorier og retninger,

der promoveres

fra alverdens kursusudbydere,

mener Dennis

Kristensen.

”Det stigende fokus

lederudvikling

inden for den offentlige

sektor er først og

fremmest positivt. For

25 år siden var der

kun lederuddannelse

til de øverste forvaltningschefer,

fortæller

Dennis Kristensen. Men

nu skrues der op for

lederudviklingen

alle niveauer, og det

betyder, at mange ser

et marked for sig, og at

det kan være vanskeligt

for den enkelte

leder at skelne skidt fra

kanel. ”

Tekst

Trine Wiese

Offentlige ledere skal

generobre magten

i SKAL viNDE MAGTEN TiLBAGE fra den

brede vifte af managementteorier, ledelses- og

styringsredskaber, der i dag får lov til at sætte

dagsordenen i den offentlige sektor.

Sådan lyder opfordringen til velfærdslederne

fra Niels Thyge Thygesen, der er lektor ved

Institut for Ledelse, Politik og Filosofi CBS.

”Der er et redskabsskisme, vi skal prøve at

ryste af os. Hvis ikke vi gør det, bliver vi til en

losseplads for alverdens tilfældige managementteorier.

Og det kan den offentlige sektor

ikke holde til,” siger lektoren og peger dermed

, at det er alt andet end ligegyldigt, hvilke

redskaber vi vælger, når vi vil skabe kvalitet

inden for velfærdsområdet:

De værktøjer, vi vælger som en løsning, kan

være en del af problemet, fordi vi lader dem

udpege den udfordring, vi står overfor, mener

han og uddyber:

”Hvis vi fx vælger at benytte et redskab til

kvalitetsstyring, siger vi, at standardisering

er målet, og at variationen er problemet. Vi

accepterer dermed, at kvalitet altid er at give

den samme omsorg til ældre mennesker.

Styringsredskabet får dermed lov til at sætte

standarden for, hvad der er god kvalitet og fortælle,

hvad der er målet. Men måske mener vi,

at omsorg for ældre mennesker netop kræver

variation? Gør vi det, modvirker styringsredskabet

vores mål.”

HvAD ER pROBLEMET?

I forlængelse af den tanke peger Niels Thyge

Thygesen , at et nyt videncenter for velfærdsledelse

først og fremmest skal producere

problemer.

4• NIELS THYGE THYGESEN, CBS

Vi skal blive skarpere til at udpege problemerne i den

offentlige sektor. Kun sådan undgår vi at blive væltet

omkuld af alverdens managementteorier og styringsredskaber,

mener CBS-lektor Niels Thyge Thygesen

”Vi skal begynde med at få en mere dybdegående

indsigt i, hvad der er de reelle problemer

velfærdsområdet. Dernæst kan vi

så finde løsninger. Vi skal forhindre, at det er

de forkerte problemer, der bliver forsøgt løst.

Pointen er, at vi kan have de helt rigtige redskaber,

men det er jo temmelig ligegyldigt, hvis

det, de løser, er forkert.”

Ledere skal heller ikke ukritisk kaste sig ud i

diverse lederuddannelser, men i første omgang

spørge sig selv og hinanden: ”Hvad er det for

problemer, mit ledelseskursus er et svar ?”

”Men det kan være ganske svært for den

enkelte leder at overskue, hvad der er den

reelle ledelsesudfordring. Og netop her kan det

nye videncenter hjælpe lederne til at træde det

nødvendige skridt tilbage og afdække problemerne

til bunds,” siger Niels Thyge Thygesen.

TiLLiD i STEDET FOR KONTROL

Lektoren taler varmt for en ledelsesreform, der

har som omdrejningspunkt at styrke tilliden og

begrænse kontrollen.

”Vi har etableret et system, hvor overvågning

overvåges. Og hvor overvågningen af

overvågningen overvåges. Det er et udtryk for

systematiseret mistillid, og skaber utilfredshed

og koster samtidig rigtig mange penge.”

I England er de fx begyndt at arbejde med et

koncept, de kalder a handful of variables.

”Det går ud at beslutte sig for, hvilke

variable områder man vil styre i bund. Men lige

så vigtigt; hvilke områder man vil sætte ind

med tillid i stedet for. Det er en god begyndelse.”


Februar 2010 | 13


AKTIONSLÆRING

Tekst

Christian Blomgreen

Illustration

Jens-Andreas D. Elkjær

Læs mere

om aktionslæring

i dagtilbud

www.ucc.dk/tema

14 | UCC magasin

Ny metode rammer

pædagogisk guldåre

I årevis har det regnet ned over daginstitutioner med

dokumentationskrav. Det har kvalt en stor del af den

pædagogiske udvikling, men aktionslæring som metode

sikrer både faglighed, kvalitet og arbejdsglæde i institutionerne.

Det viser en ny omfattende undersøgelse fra 31

daginstitutioner Sjælland

vi ER vED AT BLivE KvALT i KvALiTETSvuRDERiNGER,

børnemiljøundersøgelser og

dokumentationskrav. Sådan beskriver pædagoger

landet over deres arbejde, efter at der i

årevis er væltet krav ned over pædagoger og

daginstitutionsledere. Selv Christiansborg

har regeringen nu erkendt, at bureaukratiseringen

har taget overhånd, og den stort anlagte

afbureaukratiseringsindsats skal luge ud i

papirdyngerne. Måske skulle politikerne derfor

se nærmere en ny pædagogisk metode, der

både skaber, udvikler og øger kvaliteten af

det pædagogiske arbejde i daginstitutionerne.

Vel at mærke uden at skabe frustration over

processen.

En ny undersøgelse foretaget af UCC og

finansieret af BUPL dokumenterer, at såkaldt

aktionslæring, hvor pædagoger systematisk reflekterer

og eksperimenterer med den daglige

praksis, udløser et hidtil uforløst pædagogisk

potentiale. Undersøgelsen peger flere fordele:

• FAGLIG UDVIKLING OG KVALITET

Pædagogernes viden kommer i spil, når de

tvinges til at reflektere over og udvikle deres

daglige arbejdsmetoder.

• ENGAGEMENT OG ARBEJDSGLÆDE

Metoden giver pædagogerne kontrollen

over deres arbejde tilbage. Det skaber fælles

opmærksomhed og engagement i det daglige

arbejde.

• NY RESPEKT

Pædagogernes fokus udvikling og

italesættelse af deres faglige viden skaber

respekt hos både forældre og andre faggrupper

som eksempelvis lærere.

BEHOv FOR pÆDAGOGERNES STEMME

Janne Olsson og Nanna Koefoed-Nordentoft

fra UCC’s institut for ledelse og organisations-

udvikling, KLEO, står bag undersøgelsen, hvor

31 daginstitutioner i hovedstaden og Nordsjælland

har medvirket, og de har erfaret, at mange

pædagoger føler sig umyndiggjort i deres

daglige arbejde. Pædagogerne oplever, at de

bruger meget tid dokumentationskrav, og at

de bliver styret af forvaltninger og politikere,

der kræver kontrol over deres dagligdag.

”Derfor har de haft svært ved at komme til

orde med deres faglige viden. Vores undersøgelse

viser, at aktionslæring giver mulighed for,

at pædagogerne kan sætte en faglig dagsorden

i institutionen. Og der er faktisk et massivt

behov for, at pædagogerne selv er med til at

udvikle deres faglighed og de metoder, der skal

til for at sikre kvaliteten i daginstitutionerne i

fremtiden,” siger Janne Olsson.

Det grundlæggende ønske om at udvikle

kvaliteten i daginstitutionerne ved at inddrage

pædagogernes viden understreges af, at langt

flere institutioner meldte sig til projektet, end

der var behov for.

pÆDAGOGER DOKuMENTERER EFFEKT

Aktionslæring er en metode, der trækker

teoretisk viden inden for aktionsforskning.

Metoden går kort fortalt ud at udvikle den

pædagogiske praksis gennem systematisk at

eksperimentere og reflektere over konkrete

situationer i hverdagen. Den er opdelt i fem

faser: forundring, aktion, iagttagelse, den

reflekterende samtale og bearbejdning og

videndeling af erfaringer, hvorefter hele processen

gentages. Metoden er både udbredt og

anerkendt i Norge, New Zealand og USA, mens

den er et nyt fænomen pædagogområdet i

Danmark.

”Aktionslæring lægger op til, at pædagogerne

bringer deres faglighed i spil for at udvikle

kvaliteten i de daglige rutiner. På den måde

opleves metoden ikke som noget, der presses

ned over hovedet dem af andre højere oppe

i systemet. Fordi beslutningskompetence til at


HvAD ER AKTiONSLÆRiNG?

Begrebet aktionslæring dækker over en

metode, hvor pædagoger systematisk reflekterer

over og eksperimenterer med den

daglige praksis. Det videnskabelige udgangspunkt

stammer fra aktionsforskning­

7

GODE RåD OM

AKTiONSLÆRiNG

1.

Fokusér hverdagens

udfordringer. Alle

pædagoger har travlt.

Derfor skal aktionslæring

spille sammen med

det, der i forvejen fylder

i institutionens hverdag.

2.

Fokusér noget meget

konkret. Pas med

at favne for meget. Find

en lille ting i hverdagen,

som der kan handles .

3.

Start forløbet sammen

med en konsulent.

En udefrakommende

person, kan være bedre

til at stille de rigtige

spørgsmål i starten af

processen.

4.

Skab tid og rum til

refleksion. Det er i

udvekslingen og sparringen

med kolleger, at

aktionslæring rykker.

5.

Aftal tidsforbrug med

institutionslederen. Gør

forventninger til tidsforbrug

klare.

6.

Du skal se nødvendigheden

af udvikling. Hvis

ikke viljen til faglig udvikling

er til stede, virker

metoden ikke.

7.

Vær opmærksom

kollegerne. Hele personalegruppen

skal ikke

nødvendigvis lave aktioner,

men alle skal informeres

om projektet.

en, som er en veldokumenteret disciplin.

Metoden udføres ved, at pædagogerne

holder møder, hvor der stilles spørgsmålstegn

ved den daglige praksis, eksperimenterer

med nye idéer og iagttager

BEARBEJDNiNG

REFLEKTERENDE

SAMTALE

eksperimentere med nye idéer ligger hos pædagogerne

selv, føler de tværtimod ejerskab

til metoden,” siger Nanna Koefoed-Nordentoft.

Det ejerskab har også haft den uventede

sidegevinst, at mange pædagoger efterfølgende

har taget initiativ til at dokumentere deres

arbejde og effekterne af aktionslæring.

”Selv om vores analyse er afsluttet, kører

aktionslæringen videre i mange af de daginstitutioner,

der medvirkede i undersøgelsen.

De kan mærke, at det har en positiv

effekt, og det betyder, at flere af dem frivilligt

er begyndt at dokumentere det, de gør,” fortæller

Janne Olsson.

KRÆvER Få RESSOuRcER

Landets daginstitutioner er over en bred kam

presset økonomien, og der er ofte ikke

OBSERvATiON

effekterne. Det kan ofte være en god idé

at inddrage en tredje part i processen, som

kan stille spørgsmål ved rutiner, traditioner

osv. Man kan læse mere om aktionslæring

og undersøgelsen www.ucc.dk/tema

FORuNDRiNG

AKTiON

råd til at søsætte nye eksperimenter. Og her

kommer en anden fordel ved aktionslæring

ind: Det er ikke en udgiftstung metode. Den

kræver derimod vilje til at afsætte nogle timer

hver måned, hvor udvalgte situationer systematisk

gennemgås.

”Der findes mange pædagogiske teorier og

metoder, men aktionslæring adskiller sig ved

at være meget praksisnær. Man udvikler så

at sige praksis ved at forholde sig til praksis,

og det kan måske lyde banalt, men metoden

retter et fælles fokus ind den pædago giske

viden, der findes i daginstitutionerne,

men som mange steder ikke bliver udtrykt,

diskuteret eller udviklet. Vores undersøgelse

viser, at det sker med aktionslæring, og det

skaber mere kvalitet i daginstitutionerne og

gladere medarbejdere,” siger Nanna Koefoed-

Nordentoft. ♦

Februar 2010 | 15


AKTIONSLÆRING

Kan man lære noget

af en vandhane?

Forsøg med aktionslæring har været en stor succes i

daginstitutionen Absalons Have Vesterbro. Projektet

har åbnet pædagogernes øjne for nye læringsprocesser og

givet den faglige gejst en vitaminindsprøjtning

DER ER KØ vED HåNDvASKEN SNERLE-

STuEN. Malte, India, Felix og de andre børn

står roligt og venter at stikke hænderne

under den kolde stråle. Sådan står de hver

dag, for de ved præcist, hvad de skal gøre,

og der er langt til tidligere tiders plasken og

leg med vandet. Det skyldes, at frokosten fra

håndvask til oprydning er blevet langt mere

gennemtænkt, efter at institutionen deltog i et

aktionslæringsprojekt sammen med konsulenter

fra UCC.

16 | UCC magasin

”Tidligere var frokosten noget, der mere

eller mindre skulle overstås uden alt for meget

kaos. Det ville vi gerne ændre, så der kom

mere fokus alle de læringsprocesser, der er

forbundet med måltidet. Vores frokost i dag er

derfor langt mere struktureret og rolig, og den

må gerne tage lang tid,” siger pædagog Annette

Arildsen. Hun har sammen med sin kollega

Pernille Larsen gennemgået et kursus i aktionslæring,

og det har haft en langt større effekt

end mange af de ’almindelige’ kurser, pædago-

Tekst

Christian Blomgreen


01

01:

02:

03:

04:

Inden frokosten står børnene roligt i kø

for at vaske hænder ved håndvasken.

Mens en pædagog holder øje med, om

hygiejnen er i orden, holder de store børn

et skarpt øje med, om de små lader sig

friste til at lege for længe med vandet

og glemmer at lade den næste i køen

komme frem.

Hele frokosten er minutiøst gennemgået

i en mappe med instruktioner og

pædagogiske argumenter. Slår man op i

bogen, er der venstre side illustreret

og beskrevet, hvordan og i hvilken rækkefølge

frokosten skal forløbe. På den

måde kan vikarer, nyansatte og forældre

lære, hvordan frokosten foregår. På højre

side argumenteres der ud fra pædagogiske

teorier for, hvorfor de har valgt at

indrette frokosten denne måde. ”Det

har gjort os langt mere bevidste om alle

de læringssituationer, et måltid tilbyder,”

siger Pernille Larsen.

Alle børn sidder stole med fodskammel,

så deres balance er i orden, når de

skal spise. Et barn, der sidder ordentligt,

er samtidig mere roligt.

Der er ikke faste pladser ved bordene,

men pædagogerne sætter hver dag

børnene sammen efter et gennemtænkt

mønster. Børnene har forskellige opgaver

i forbindelse med frokosten. En dækker

bord, en anden henter vand osv. Øvelsen

er med til at give børnene empati for

andre, forklarer Annette Arildsen.

04

gerne har været sendt gennem årene. Sammen

med en konsulent valgte de at fokusere

måltidet, som siden er blevet gennemanalyseret

for at identificere de situationer, hvor

børnene står i en læringsproces. Analysen

viste, at der findes et utal af læringsprocesser

forbundet med frokosten, og de er skrevet ned

i en drejebog, der nøje beskriver, hvordan frokosten

skal forløbe. Fx hvordan børnene skal

vaske hænder, inden de sætter sig til bords.

”At åbne og lukke for vandhanen udgør en

læringsproces, for børnene skal blandt andet

lære at begrænse sig og ikke lege med vandet.

Alene handlingen at lukke for vandhanen er

en vigtig læring for et barn, for det er fristende

at lade vandet løbe og lege med det. Her lærer

vi dem at begrænse sig og modstå en fristelse,”

siger Annette Arildsen.

EMpATiSK BORDDÆKNiNG

Vender man blikket væk fra håndvasken og ind

stuen, er forberedelserne til frokosten i fuld

gang. Hver dag vælges forskellige børn til at

udføre forskellige opgaver i forbindelse med

frokosten. Det er opgaver som at hente vand i

kander til at dække bord.

”Barnet får en forståelse af, at der er andre

til stede, som skal have frokost, og det er med

til at skabe empati, som senere er med til at

forebygge blandt andet mobning. På den måde

hænger de ting, man lærer i vuggestuen og bør-

02

03

nehaven sammen med, hvordan man opfører

sig senere i livet,” fortæller Pernille Larsen.

Et andet eksempel at alle detaljer i frokosten

er gennemtænkt, kan ses stolene.

Alle børn sidder stole med fodskammel, så

deres balance er i orden, når de skal spise. Et

barn, der sidder ordentligt, er samtidig mere

roligt, fortæller de to pædagoger.

FREM i LYSET

Ud over at ændre praksis ved frokosten har aktionslæringsprojektet

åbnet op for flere faglige

diskussioner og overvejelser blandt pædagogerne

i institutionen, fordi metoden tvinger

deres faglighed frem i lyset.

”Aktionslæring tager udgangspunkt i vores

viden og engagement, og det har medvirket til,

at vi opsøger ny viden mere aktivt end tidligere.

For eksempel læste vi op teorier, da vi

skrev om empati i forbindelse med borddækningen,”

siger Annette Arildsen. En sidegevinst

ved projektet er at medarbejderne i Absalons

Have er blevet bedre til at tage fat i hinanden,

hvis de er uenige i, hvordan en kollega tackler

en situation.

”Tidligere var der en masse usagt viden i institutionen.

Den er der nu sat ord , og det gør

det langt lettere at diskutere konkrete situationer

og konkret pædagogik med hinanden,”

siger Pernille Larsen. ♦

Februar 2010 | 17


Læreplanen er død. Læreplanen længe leve

LÆREPLANER

SOM VÆRKTØJ

Pædagoger mangler systematik i deres arbejdsmetode, og

det går ud over fagligheden. Det mener daginstitutionschef

Inger Kragh i Fredericia Kommune, der sammen med

Professionshøjskolen UCC har udviklet en ny model for

læreplaner, som udvikler kvaliteten i daginstitutionerne og

bringer pædagogernes skjulte kompetencer frem i lyset

SpØRG EN pÆDAGOG om hans eller hendes

forhold til læreplaner, og øjnene vil rulle opgivende

til lyden af et dybt suk. Sådan reagerer

de ikke i Fredericia. Her udviklede kommunen

for godt fire år siden sammen med projektkonsulent

Søren Smidt fra UCC en ny model for

læreplaner.

”Resultatet er over al forventning,” fortæller

Inger Kragh, daginstitutionschef i Fredericia

Kommune.

”Da vi startede projektet, vidste vi ikke, hvor

det ville ende. Men det er lykkedes at forene

teori og praksis i en model, som er brugbar, udviklende

og skaber kvalitet for den enkelte pædagog

og daginstitution,” siger hun. Modellen

går i korte træk ud at formulere ekstremt

konkrete læreplaner. Dagligdagen i institutionen

er minutiøst gennemgået og analyseret af

pædagogerne, så alle læringsprocesser i den

daglige praksis er præciseret skriftligt. Fra

hvordan alt fra garderobesituationen til frokosten

udføres med den bedst mulige læring for

børnene.

”Det pædagogiske fag har manglet en faglig

systematik. Vores læreplaner bygger pædagogernes

egne systematiske analyser af hverdagssituationer

og rutiner, således at de hele

tiden tvinges til at forholde sig fagligt og eksperimenterende

til den måde, de arbejder .

Det har de naturligvis også gjort tidligere, men

det har ofte været inde i deres egne hoveder.

Nu foregår det metodisk, åbent og skriftligt, og

dermed bliver det langt mere præcist,” siger

hun.

Det har ifølge Inger Kragh bragt pædagogikken

tilbage i institutionerne, højnet det faglige

niveau og skabt fornyet respekt for faget. En

respekt der både er fortjent og hårdt tiltrængt,

mener hun. Det er ganske enkelt blevet tydeligt

for andre faggrupper, hvilken viden og teori

der lægger bag pædagogernes arbejde.

18 | UCC magasin

SELvTiLLiDEN vOKSER, RESpEKTEN STiGER

Grundtanken bag projektet har været, at pædagogerne

skal blive klogere deres arbejde,

fortæller projektkonsulent Søren Smidt fra

UCC. Og det skal ske uden, at pædagogerne

føler, at nye krav proppes ned i halsen dem.

”Der er store dokumentationskrav til pædagogerne,

og hvis de skal kunne bruge dokumentationen

til noget, skal den helt ned i hverdagen.

Mange læreplaner slår ned tilfældige

fokusområder i en periode. De beskriver, hvor

vi skal hen, og det bliver så diffust, at de bare

bliver et stykke papir, der ikke bliver brugt. Det

gør læreplanerne i Fredericia, for de beskriver

helt konkret, hvor vi er, og hvorfor vi arbejder,

som vi gør. Resultatet er, at faget pædagogik er

blevet professionaliseret,” siger han.

Det har personalet i Fredericia Kommunes

37 daginstitutioner taget imod med åbne arme.

Ved projektets start blev de efteruddannet, så

pædagogerne i dag sammen med områdelederen

selv står for at reflektere og stille spørgsmål

til deres arbejde, og hvordan de kan højne

kvaliteten af deres arbejde.

”Den faglige selvtillid skal gerne blive så

stor, at pædagogerne føler det naturligt at

sætte sig for bordenden i det tværfaglige samarbejde

om udsatte børn. Det er pædagogerne,

der bedst ved, hvordan mange af de problematikker

skal takles,” siger Inger Kragh.

uDGANGSpuNKT i pRAKSiS

Der findes allerede et utal af teorier og kurser,

der i bedste mening forsøger at højne kvaliteten

af pædagogernes arbejde og bringe nye

idéer og metoder i spil. Men få tager udgangspunkt

i pædagogernes faktiske dagligdag og

de udfordringer, de står over for med pressede

normeringer og forældre og politikere, der

kommenterer deres arbejde og stiller nye

krav. Ifølge Søren Smidt adskiller modellen

i Fredericia sig fra de lovpligtige læreplaner,

LÆREpLANENS TRE

FOKuSOMRåDER

I stedet for at formulere

læreplaner ud fra de

seks kompetenceområder,

der står i bekendtgørelsen

om læreplaner,

arbejder de i Fredericia

med tre læringsrum:

• Aktiviteter

• Rutiner

• Børnekultur

Tekst

Christian Blomgreen

Foto

Thomas Arnbo

LÆREPLANER


Bliver arbejdet med læreplaner mere systematisk, er

der atter tid til pædagogikken i institutionerne.

fordi den kommer pædagogerne i møde og

hjælper dem til at blive endnu bedre til at være

sammen med børnene. Det er ikke et koncept,

som er fløjet ind fra Japan eller USA, i stedet er

det udviklet ’ gulvet’ i institutionerne. Inger

Kragh er enig:

”Det her er lykkedes, fordi læreplanerne

udspringer af pædagogernes egen praksis. De

er selv med til at skrive læreplanerne ved at

tage udgangspunkt i det arbejde, de udfører

i institutionerne. Samtidig suppleres de med

viden fra en forskningsinstitution, så det er

et eksempel , hvordan praksis og teori kan

mødes og skabe synergi begge veje. Det er

vigtigt at understrege, at institutionerne ikke

skal pædagogisk ensrettes. Mangfoldigheden

er vigtig, men for at udvikle kvaliteten alle

institutioner skal de forholde sig reflekterende

til den måde, de arbejder ,” siger hun.

NYT LEDELSESREDSKAB

Læreplanen er i dag det eneste dokument,

der binder institutionen sammen. Den er den

røde tråd, der binder de konkrete situationer i

dagligdagen i stuerne sammen med ledelsen af

institutionen. Derfor er det også læreplanen,

som område- og institutionslederen taler ud

fra ledelsesmøder.

”Det betyder, at læreplanen understøtter

ledelsesstrukturen, så den ikke bliver et selvstændiggjort

fremmedelement, men en del af

dagligdagen. Alle lovkrav er tænkt ind i planen,

så pædagogerne kan fokusere og udvikle det,

de er optaget af,” siger Søren Smidt.

Samarbejdet mellem Fredericia Kommune

og UCC forsætter de kommende år. Fremover

skal der blandt andet fokuseres at udvikle

metoder, der kan måle læreplanernes effekt. De

målinger venter mange involverede spændt ,

og flere og flere kommuner er allerede begyndt

at henvende sig til Inger Kragh for at høre

nærmere om, hvordan Fredericia Kommune er

lykkedes med de nye læreplaner.

”Andre kan sagtens lære af vores måde at

arbejde , men mange bliver i første omgang

forskrækkede over, hvor lang tid det tager at

udvikle konkrete og praksisnære læreplaner,

som fungerer i det daglige arbejde. Modellen

er ikke et quick fix. Vi har arbejdet med det

i fire år, og vi er ikke færdige med at udvikle

det. Det bliver vi heller ikke, for læreplanerne

forandrer sig hele tiden i takt med kulturelle

og sociale forhold i institutionerne. Vi bliver aldrig

færdige med at stræbe efter mere kvalitet i

det pædagogiske arbejde,” siger Inger Kragh. ♦

viGTiGSTE FORDELE

vED MODELLEN FOR

LÆREpLANER

Ifølge projektkonsulent

Søren Smidt kan der

defineres tre markante

fordele ved modellen:

• Fokuseret pædagogisk

udvikling

• Mindre bureaukrati

• Bedre ledelsesstruktur

Februar 2010 | 19


Klasselæreren er

også leder

Lærere har magt – men virkelig dygtige klasseledere

forstår at dele magten med eleverne. Klasseledelse er

nemlig andet og mere end struktur og adfærdsregulering,

klasseledelse er også dialog og motivation. Målet er at

skabe det bedst mulige læringsrum for klassen og for den

enkelte elev

i 2.B. TOvE DiTLEvSENS SKOLE Vesterbro

sidder børnene ved firemands-borde.

Ved hvert bord sidder både fagligt stærke og

fagligt svage elever, og ved hvert bord er der en

bordformand, som har ansvaret for at kommunikere

med læreren bordets vegne. Midt

bordet er der fire laminerede kort; et blåt, et

gult, et grønt og et orange kort.

”Hver morgen,” fortæller klasselærer Inga

Friis, ”gennemgår jeg dagsordenen tavlen.

Herefter beder jeg bordformændene om at

fortælle mig, om alle er klar til at gå i gang. Det

gør de ved at række det blå kort i vejret. Så ved

jeg - uden at skulle spørge et par og tyve børn

- at alle har taget bøger og penalhuse frem, og

vi kan begynde arbejdet en god måde. Min

tanke med kortene er, at det gør børnene mere

ansvarlige for sig selv og hinanden. Farverne

kortene hjælper de elever, der ikke kan læse

så godt. De kan jo se farverne, hvad der er

gang i lige nu.”

”Det hele begyndte, da jeg gerne ville have

børnene til at tage mere ansvar for undervisningen.

Og så tænkte jeg, hvordan gør jeg det

bedst? Jeg kom frem til, at det bedste måtte

være at spørge børnene selv. Så det gjorde jeg.

Det har været en skøn proces, og i dag hvor de

stort set mestrer systemet, er de virkelig stolte

af at have fundet systemet selv,” siger Inga

Friis.

KLASSELEDELSE ANNO 2009

Klasseledelse har fået en central plads i læreruddannelsesloven

af 2007 både inden for det

pædagogiske fagområde og i linjefagene, men

skolerne efterlyser stadig praktiske løsninger.

Hvordan stiller man bordene, så eleverne ikke

bliver distraherede eller laver ballade? Findes

der smarte teknikker, som kan skabe bedre rum

for læring? Og kan man ved hjælp af struktur

eller teknik hjælpe de elever, som enten er for

hurtige eller for langsomme til at løse opgaver?

Helle Plauborg fra UCC’s institut for ledelse og

organisationsudvikling, KLEO, arbejder med

klasseledelse skolerne. Hun mener, det vig-

20 | UCC magasin

tigste er at skabe forudsætningerne for læring.

”Klasseledelse er ikke blot et teknisk

spørgsmål om de mest effektive metoder til at

fremme læring. Klasseledelse handler om at

skabe rammer, der gør det muligt for lærere og

elever at fokusere indholdet i undervisningen.

Der skal være en høj grad af genkendelighed

i hverdagen, så eleverne ved, hvad der

forventes af dem, og hvad de kan forvente af

læreren og af hinanden,” siger Helle Plauborg.

OvERGANGE uDEN uRO

Det er oftest ved overgangene mellem dagens

aktiviteter, at der er uro i klassen. Faste

strukturer er en af de teknikker, der kan hjælpe

læreren med overgangene, og en af dem er

klassens dagsorden. Hver morgen skriver

læreren dagsordenen tavlen og gennemgår

den med eleverne. Dagsordenen hjælper

eleverne med at overskue, hvilke aktiviteter

de skal lave den dag. Og den hjælper læreren

til at sætte fokus , hvad eleverne skal lære.

Samtidig understøtter dagsordenen undervisningsdifferentieringen

i klassen, så de elever,

der er hurtigt færdige med opgaverne, selv ved,

hvilke aktiviteter de så skal gå i gang med. Det

oplever dansklærer Tove Ditlevsens Skole,

Nadia Sang Mosbæk.

”Strukturen har hjulpet mig til at planlægge

de mange små pauser, som min 2. klasse har

brug for i løbet af dagen. Ved overgangene

mellem aktiviteterne sender jeg fx dem alle

sammen ned ad trapperne, rundt om flagstangen

og op igen. Fordi dagsordenen står tavlen

og er blevet forklaret, ved de, hvad de skal,

når de kommer op i klassen igen,” siger Nadia

Sang Mosbæk.

Nadia Sang Mosbæk arbejder ud fra et anerkendende

princip i mødet med børnene.

”I stedet for at skælde ud, spørger jeg, hvorfor

de er urolige. Og så taler vi alle sammen

om, hvordan vi kan få mere ro i klassen. Børnene

har mange gode forslag, og så arbejder jeg

videre med det,” siger dansklæreren. ♦

Tekst

Anne Cohn Malmros


GULT koRT BLÅT koRT oRAnGE koRT GRØnT koRT

Det gule kort bruges,

når man har brug for

lærerens hjælp (må kun

benyttes, når man HAR

spurgt de andre ved

bordet).

FAkTA oM kLASSELEDELSE

Det blå kort fortæller,

at man er klar til at gå i

gang og har taget bøger

og penalhus frem.

Hvor klasseledelse tidligere handlede om

adfærdsregulering, forstås klasseledelse i

dag bredere.

Klasseledelse anno 2009 er både etablering

af regler og rutiner i klassen, tydelig

rammesætning og struktur, gensidig

respekt og det at motivere eleverne til at

lære noget.

Regler og teknikker skal indføres i

samarbejde med eleverne for at opnå den

Det orange kort benyttes

meget sjældent men

kan gives til kammerater,

som ikke arbejder.

bedst mulige effekt. Når man involverer

eleverne, føler de selv stort ansvar for klassens

trivsel.

Klasseledelse handler også om relationen

mellem lærer og elev, om at kunne motivere

og vise vejen.

Samtidig handler klasseledelse om at

opbygge et miljø for læring, hvor eleverne

er aktive og tør sige noget, selvom de ikke

helt forstår, hvad der foregår.

KLASSELEDELSE

Det grønne kort bruges,

når der skal signaleres,

at alle ved bordet

arbejder.

Februar 2010 | 21


”GODMORGEN.”

BÅDE SOMMER- og vintermorgener står

skoleleder Jeanne Jacobsen i Guldberg Skoles

klassiske københavnske skolegårde og hilser

skolens elever, lærere og forældre. Fordi

hun gerne vil være synlig og tilgængelig – og så

fordi hun gerne vil lære børnene, at her siger vi

godmorgen.

”Det er åbenbart noget, man taler om – at

skolelederen er i skolegården om morgenen.

Det, tror jeg, er fordi, det er tryghedsskabende.

Det var jeg måske ikke så bevidst om i begyndelsen,

men nu er det mere blevet et princip,”

fortæller Jeanne Jacobsen, som bl.a. oplever, at

forældre benytter morgenerne i skolegården til

at stille hende spørgsmål eller tage problemer

op.

Stort set ingen familier satte deres børn

nørrebroskoler, da Jeanne Jacobsen begyndte

som skoleleder Sjællandsgade Skole, som

skolen hed, før den blev sammenlagt. Faktisk

var det bare 11 procent af de lokale familier

med børn i 0.-2. klasse, som foretrak skolen

dengang. Og det var virkelig en ”skodskole”,

22 | UCC magasin


Dronningen af

Guldberg Skole

Tekst

Katja Bender Sebbelov

Skoleleder Jeanne Jacobsen står i

skolegården og siger godmorgen til

børn og forældre Guldberg Skole

Nørrebro, som hun har gjort det

hver morgen siden 2001, hvor hun

overtog ”en virkelig skodskole”.

Dengang valgte ingen familier skolen,

der nu har mere end 500 elever

og venteliste. Men hvad kommer

efter pionerånd og succes?

SKOLELEDELSE

Februar 2010 | 23


Læs mere

www.guldbergskole.kk.dk

www.brugfolkeskolen.dk

KORT OM JEANNE

JACOBSEN

Jeanne Jacobsen er

50 år og skoleleder

niende år Guldberg

Skole Nørrebro i København.

Hun er uddannet

lærer i 1987 fra det

tidligere Københavns

Dag- og Aftenseminarium

(KDAS), og var

tidligere afdelingsleder

Gladsaxe

Ungdomsskole. I 2000

tog Jeanne Jacobsen

en diplomuddannelse i

ledelse.

24 | UCC magasin

”En af mine værste oplevelser som leder

var, da Ungdomshuset blev revet ned i

marts 2007. At stå her skolen – det var

som at stå midt i en krig.

fortæller skolelederen, som satte sig det mål,

at 70 procent af familierne i kvarteret skulle

vælge skolen til deres børn.

SKOLELEDER i EN KRiGSzONE

De sidste 10 år har Nørrebro været præget af

uroligheder og bandekrig, og heller ikke kvarterets

skoler har kunnet undgå at mærke den

til tider spændte atmosfære, fortæller Jeanne

Jacobsen.

”En af mine værste oplevelser som leder

var, da Ungdomshuset blev revet ned i marts

2007. At stå her skolen – det var som at stå

midt i en krig. Det var SÅ voldsomt. Vi måtte

jo ringe efter forældrene i skoletiden. Og nogle

af de tosprogede familier, palæstinensere og

fra Libanon, jamen de græd… De kom løbende,

fordi alt det her politi og helikopteren og alt jo

lige præcis mindede om oplevelser, de har haft.

Og det synes jeg var forfærdeligt. Det er der,

man kan føle, at man har et for stort ansvar,”

fortæller Jeanne Jacobsen, som var forberedt

til fingerspidserne og havde beredskabsplanen

klar, da København var vært for klimatopmødet

i december 2009.

Jeanne Jacobsen vidste fra begyndelsen,

at tryghed var et nøgleord for at lykkes med

opgaven. Hun vidste også, at hun var nødt til at

gå forrest som det gode eksempel:

”Du er nødt til at have en ordentlig tone

og et ordentligt socialt miljø, hvor voksne og

børn taler pænt til hinanden. Og dér SKAL

lederen gå foran. Du skal simpelthen vise, hvad

der er en ordentlig måde at løse konflikter og

have undervisning , når tingene spidser til.

Så det var faktisk det første, jeg gjorde, da jeg

tiltrådte” fortæller Jeanne Jacobsen, som bl.a.

igangsatte projekter om konfliktløsning og

-mægling skolen.

ÉT SKuD i BØSSEN

Det var også nødvendigt at ”rydde op bagsmækken”

og arbejde med både børn og personale,

som var lullet ind i den dårlige kultur.

”Jeg er godt klar over, at når jeg går ud

og sælger skolen til forældre, så har jeg kun

ét skud i bøssen. Derfor skal ”produktet”

være ordentligt,” siger Jeanne Jacobsen, som

begyndte det lange seje arbejde med at gå ud

og fortælle om skolen i samtlige af kvarterets

børnehaver. Og det er altid hende selv, som er

ude opgaven:

”Når du skal skabe tryghed, må lederen gå

ud. Man skal lade være med at sende børnehaveklasselederen

eller en lærer. Ikke fordi

de ikke kan gøre det ordentligt, men fordi

skolelederen er ansigtet udadtil – og så skal du

selvfølgelig kunne sælge varen,” siger Jeanne

Jacobsen, som ofte har hørt, at hun kan sælge

sand i Sahara:

”Det bliver jeg faktisk ked af at høre. For det,

som jeg synes er afgørende som skoleleder og

som leder i det hele taget, er, at man ”sælger”

til sine medarbejdere og til forældre i mit til-


Foto Polfoto og Simon Bohr

fælde, at det her projekt ikke er sand i Sahara,

det er VAND i Sahara”.

MiN DØR STåR åBEN

Hvis ikke forældrene ville komme til skolen,

måtte skolen komme til dem. Derfor tog

Jeanne Jacobsen også mere utraditionelle

midler i brug, da hun stillede sig op med bannere

og uddelte foldere foran cafeerne

Sankt Hans Torv sammen med den daværende

skoleborgmester Per Bregengaard:

”Vi kom igennem med sloganet ”Tag en ven

med fra børnehaven”, og vi var så heldige, at

forældrene faktisk forstod det budskab. Og så

var det som om, pressen var fokuseret lige

præcis det emne det tidspunkt, så vi kom

rigtig meget i medierne. Sådan er det jo – der

er også held med i sådan en proces.”

Det lykkedes Jeanne Jacobsen at få forældre

fra to børnehaver til at være med ideen om

at sende deres børn samlet i Sjællandsgade

Skole med skolestart i 2003, hvor der startede

50 danske børn. I løbet af en måned blev der

holdt en masse møder – især om trygheden

skolen:

”Forældre har jo nogle forestillinger, når der

er mange indvandrerbørn en skole. Hvad

gør man fx i frikvartererne, hvis mit barn føler

sig utryg? Det som jeg sagde til forældrene

var: Jeg kan ikke garantere, hvad der vil ske,

men jeg kan love, at jeg til hver en tid vil holde

min dør åben, og man kan komme og fortælle

Gadekampe og mange etniske minoriteter afholder forældre fra at

sende deres børn i skole Nørrebro. Derfor bruger skoleleder Jeanne

Jacobsen bl.a. meget tid at skabe tryghed Guldberg Skole.

DE 3 koRTE…

HvEM ER DiT FORBiLLEDE SOM

OFFENTLiG LEDER?

”Barack Obama. Han har jo ikke gjort

noget endnu, men det er fedt at

kunne sælge varen. Det er fantastisk,

hvad man kan sælge til andre, og det

er dét, jeg synes, han gør godt. Jeg

håber virkelig, han kommer hjem med

bare en tiendedel af det.”

HvAD ER DiN BEDSTE pERSONLiGE

OpLEvELSE SOM LEDER?

”Min mand er i it­branchen og tjener

det dobbelte af mig, men det er

ALTID mig, som har de gode og sjove

historier. Man bliver hele tiden afbrudt,

når man arbejder en skole. Der er

enormt meget liv ­ du skal bare gå ud

af kontoret. Det kan være en lærer eller

et barn, som kommer og fortæller

noget sjovt. Man gør en forskel, når

man er lærer, og man gør en forskel,

når man er skoleleder. Det er det, der

gør arbejdet fedt!”

HvAFFOR EN TYpE LEDER ER Du?

”I hvert fald IKKE Florence Nightingale…

Jeg tør godt sige nej.”

Februar 2010 | 25


26 | UCC magasin

SkoLELEDEREn TjEkkER oM ELE V­

ERnE hAR SpiDSEDE BLyAnTER

”Min datter fortæller, at Jeanne ved hvert nye

skole års begyndelse kommer rundt i alle klasser,

hilser børnene og kigger i deres penalhuse, om

de har spidsede blyanter, lineal og hvad sådan et

ellers skal indeholde. Det er en lille ting med stor

betydning for børnene, som ved, hun kommer,”

fortæller Sandra Neman, mor til isha i 4.u.

om problemet, så skal jeg nok gøre noget ved

det.” På Guldberg Skole får lærerne betaling

for gårdvagterne og går i gule veste, så de er

synlige og tydelige i skolegården.

Du ER DET, Du GØR

Arbejdet ved computeren må en skoleleder

klare, når børnene er gået hjem, synes Jeanne

Jacobsen, som lægger vægt også at være

synlig skolen i løbet af dagen blandt lærere

og børn:

”Engagement smitter, og man skal være

synlig over for sine lærere. Det kan ikke nytte

noget, at man sidder og faciliterer sin computer

hele dagen og lukker sin dør. Det handler

jo om, at mennesker ser, hvad andre gør. Som

leder er du ikke det, du siger, du er det, du gør.

Og hvis man hele tiden går foran i udviklingsopgaverne

– siger noget og bagefter selv viser,

at man handler derefter, så har det en meget

stor effekt.”

I 2008 måtte Guldberg Skole for første gang

oprette en venteliste, og i skoleåret 2010/11

er Jeanne Jacobsens mål næsten nået: Flere

end 60 procent af kvarterets familier har søgt

skolen, der nærmest bestormes af interesserede

familier med både dansk og udenlandsk

baggrund. Til sommer begynder mere end 100

børn i fire børnehaveklasser, og skolen har afvist

32 børn, som bor uden for skoledistriktet.

EFTER TRYGHED KOMMER FAGLiGHED

Guldberg Skole har for længst passeret 500

elever, og pionerånden blandt forældrene fra

2003 er historie. Jeanne Jacobsen ved godt,

at forældre også forventer, at eleverne lærer

noget i skolen. Derfor er skolens nye store indsatsområde

at diskutere og definere fagligheden

i samarbejde med lærere og forældre.

”Den første nye store årgang skolen er nu

sjette klasse, og jeg kender godt mig selv som

forældre: Jeg gider ikke blive ved med at høre

om det sociale miljø og om tryghedsskabende

foranstaltninger. Nu skal eleverne kunne noget.

Og det har vi drøftet rigtig meget i lærergruppen,

og i samarbejde med skolebestyrelsen har

vi taget det op. Hvad forstår vi ved faglighed?

For det er faktisk et ord, man lægger meget

forskelligt i. Det gør vi rigtig meget ved lige

nu, for hvis vi skal klare os som en folkeskole

Nørrebro, der kan tiltrække og fastholde

alle børn i distriktet, SKAL vi slå os op som en

skole, hvor tryghed og faglighed er i højsædet,”

siger Jeanne Jacobsen

JEG ER MiG SELv

Jeanne Jacobsen tænker sjældent over sin

ledelsesrolle i det daglige, med mindre hun har

en vanskelig sag eller et nyt indsatsområde, der

skal præsenteres:

”Jeg tror, man kommer rigtig langt ved at

være sig selv. Også som lærer. Den der autencitet…

Hvornår er det, man er autentisk som

voksen? Det kan du jo bruge både som lærer

og som leder,” siger Jeanne Jacobsen, som blev

spurgt, hvad god ledelse er i forbindelse med at

Københavns Kommune satte fokus ledelse:

”Jeg tænker over, når jeg er udsat for dårlig

ledelse. Fx hvis en leder hele tiden snakker om

sig selv: En lang historie om hvad han selv har

gjort i en fjern fortid – det kan man ikke bruge

til noget. Det, man kan bruge, og som man selv

må huske som leder, det er at lytte. De fleste

har jo selv løsningen i deres fortælling. Det at

kunne stille sig til rådighed og lytte betyder

rigtig meget for en medarbejder,” siger Jeanne

Jacobsen.

”Der er så meget fokus anerkendelse

i ledelse, men jeg har ikke brug for at blive

rost, det er ikke specielt vigtigt for mig. Men

det er rigtig vigtigt, når jeg faktisk står med et

problem, at opleve at jeg bliver lyttet til. Hvis

en leder derimod ikke lytter, virker det absolut

ikke anerkendende. Og sådan tror jeg også, at

lærere og andre medarbejdere har det.” ♦


DET innoVATiVE pLEjEhjEM

VÆR nySGERRiG, SpØRG ­ oG SiG jA inD iMELLEM. Så enkel er institutionsleder Bibi Bartholdys

opskrift , hvordan hun har fået medarbejderne Egebjerg plejehjem til at engagere sig mere

og tage mere ansvar. Redskaberne har hun fået diplomuddannelsen i ledelse om innovations­

og diversitetsledelse UCC’s institut for ledelse og organisationsudvikling, kLEo.

Læs artiklen om Bibi Bartholdys erfaringer og anbefalinger www.ucc.dk/tema

Februar 2010 | 27


ELEVKOMPETENCER

CEnTER FoR SkoLELEDELSE

Center for Skoleledelse

er et samarbejde mellem

CBS og Professionshøjskolen

UCC

CBS er repræsenteret

ved forskere fra Institut

for Ledelse, Politik og

Filosofi

28 | UCC magasin

Professionshøjskolen

UCC er repræsenteret

ved undervisere og

konsulenter fra blandt

andet Professionsintituttet

KLEO – ledelse og

organisationsudvikling

Centret blev etableret i

maj 2008

”Når vi tester de personlige

og sociale kompetencer, klarer

danske elever sig rigtig

godt. Og virksomhederne er

glade for de kompetencer.

Centrets formål er at sætte

en ny forskningsmæssig

og praktisk dagsorden

ledelse af fagprofessionelle

miljøer

Centret har udpeget et

Advisory Board med

medlemmer fra blandt

andet DI, Undervisningsministeriet

og Foreningen

Skolelederne. Advisory

Board skal give input til

relevante forskningsproblemstillinger


Ny melding fra Di:

SKOLEN SKAL

UDVIKLE ALLE

KOMPETENCER

Hvis Danmark skal kunne begå sig globalt om 10 år, skal

folkeskolen styrke elevernes sociale og personlige kompetencer.

Det mener erhvervslivets interesseorganisation DI

SiDEN piSA-uNDERSØGELSEN fra 2003

gav danske elever dumpekarakterer i blandt

andet læsning og naturfag, har der fra politisk

hold været massivt fokus at hæve niveauet

inden for en række af de faglige områder i

folkeskolen. Men selvom det er vigtigt at hæve

elevernes niveau i de hårde faglige kompetencer,

er det ligeså vigtigt at sørge for en fortsat

udvikling af elevernes personlige og sociale

kompetencer, lyder den noget overraskende

melding fra erhvervslivets interesseorganisation

DI, der ellers traditionelt har hyldet de

klassiske, faglige dyder.

”Udfordringen består i at være opmærksom

, at mange elever ikke har tilstrækkelige

faglige kompetencer, uden at det samtidig

medfører et ensporet fokus det faglige og

boglige. De kompetencer er også vigtige, men

den globale verden har flere nuancer, og der

skal bruges flere kompetencer, eksempelvis

sociale, kreative, innovative og evnen til at

samarbejde,” siger konsulent fra DI, Casper

Venbjerg Hansen, der sidder i det såkaldte

Advisory Board i Center for Skoleledelse under

CBS og Professionshøjskolen UCC.

Og danske elever klarer sig faktisk godt en

række af de områder, som bliver væsentlige for

vores evne til at konkurrere globalt i fremtiden.

”Når vi tester de personlige og sociale kompetencer,

klarer danske elever sig rigtig godt.

Og virksomhederne er glade for de kompetencer.

Det er faktisk også noget, de fremhæver i

sammenligninger med andre lande. Det skal vi

bevare - uden tvivl, og vi skal også udbygge det.

Vores elever er bare så ”uheldige”, at de skal

kunne det hele,” siger konsulenten.

KRiSEN GivER ANDRE BEHOv

Holdningen markerer et skift for organisationen

DI, der historisk har hældt mest til de klassiske

faglige dyder. Men tiden kalder andre

kompetencer, mener organisationen.

”Virksomhederne og samfundet har fået andre

behov. Det ensporede fokus faglighed hører

industrisamfundet til. I dagens viden- og

netværkssamfund er der brug for alle kompetencer,”

siger Casper Venbjerg Hansen, der

peger, at også tidens finanskrise har gjort

holdningsskiftet mere markant.

”DI har været undervejs med mere fokus

de bløde værdier i nogen tid, men det er blevet

mere markant som følge af den økonomiske •

Februar 2010 | 29



”Skolelederne skal sørge for at lukke skolerne op for

samfundet og facilitere samarbejde med virksomheder

og organisationer. Og virksomheder og organisationer

skal byde lederne velkommen.

krise, hvor det i særlig grad er blevet nødvendigt

for arbejdsstyrken at kunne en masse

forskellige ting. Hvis man er i en branche med

nedskæringer og afskedigelser, skal man lige

pludselig kunne mere,” fortsætter konsulenten,

der også synes, at debatten om de bløde

værdier har været for ensporet.

”Den politiske debat har været polariseret.

Der har været meget kritik af rundkredspædagogik,

men vi skal have både rundkredspædagogik

og faglighed.”

BåDE TEST OG viSiONER

Et af midlerne til at nå målet kan, ifølge DI,

være fremsynede skoleledere, der retter fokus

elevernes potentiale. Statsminister Lars

Løkke Rasmussen (V) talte i sin nytårstale om

et ”læseløfte” og en læsetest i anden klasse,

hvilket affødte kritiske kommentarer fra blandt

andet oppositionen og Dansk Lærerforening.

DI er enig med begge lejre.

”Vi skal have både udsyn og eftersyn. I dag

kigger vi som samfund meget bagud. Man laver

test af eleverne og måler dem en række

parametre. Det er fortsat vigtigt, men det kan

ikke stå alene,” siger Casper Venbjerg Hansen

og tilføjer:

”Det interessante spørgsmål er: Hvad er

elevens potentiale? Hvor er det, eleven kan

nå hen? Og hvordan er vejen derhen? Vi skal

kunne sige noget om, hvordan læreren løfter

eleverne. Test er også vigtige. De siger noget

om, hvor eleven var det givne tidspunkt,

men de kan ikke stå alene. En fremtidig leder

skal sikre sig, at han/hun har nogle velfungerende

metoder og kan analysere sin skole

den baggrund.”

En anden vej til at løfte elevernes kompetencer

kan være nye arbejdsformer og utraditionel

tænkning. Samarbejde med virksomheder og

organisationer er nødvendigt, mener DI.

”Skolelederne skal sørge for at lukke skolerne

op for samfundet og facilitere samarbejde

med virksomheder og organisationer. Og

virksomheder og organisationer skal byde

lederne velkommen. Det er en vekselvirkning.

30 | UCC magasin

Skolen kan bidrage til omverdenen med et ungdomskulturperspektiv.

Hvad er det, unge kan?

Hvad er det, man skal gøre, for at det giver

mening for unge? Omvendt kan virksomheder

bidrage til skolen med noget af den ”virkelighed”,

som ikke er så meget til stede skolen.

Hvordan ser det globale samfund ud – hvad

er det for nogle kompetencer, der skal i spil,

for at man kan begå sig i det globale samfund?

Lederne kan sørge for, at der bliver sat fokus

de kompetencer,” fortsætter han.

SKOLELEDELSE EN KATALYSATOR

Når DI har kastet sig over fremtiden folkeskole,

er det fordi den anerkender betydningen af folkeskolen

i forhold til at sikre et velfungerende

samfund med sammenhængs- og konkurrencekraft.

Og her spiller ledelse af folkeskolen en

væsentlig rolle.

”Vi ved, hvor vigtig skoleledelse er for at

være katalysator for den udvikling, skolen skal

igennem. Forandringen vil bare accelerere og

gå hurtigere og hurtigere. Derfor er det vigtigt,

at det er ledelsen, der styrer skolen i den retning,

som er god for skolen, frem for omverdenen,

der bare river skolen med. Udviklingen

skal have grobund i velfunderede pædagogiske

tanker og viden,” siger Casper Venbjerg

Hansen, som mener at rollen som skoleleder

er en af de vigtigste funktioner i det offentlige

system i dagens Danmark.

”Folkeskolen er den allervigtigste offentlige

institution nu og her, og derfor er lederfunktionen

rigtig vigtig. Det er også derfor, DI har så

stor interesse i emnet,” siger DI-konsulenten. ♦

LÆS MERE

Center for Skoleledelse:

www.cefs.dk og www.

kleo.ucc.dk/forskning/

centerforskoleledelse

Tekst

Kristian Helmer Jensen


cOAcHiNG

hjælper mellemledere med at lede

Et coachingforløb for mellemledere Hillerød

Hospital gav både plads til refleksion over de

daglige udfordringer og inspiration til at tage

coaching i brug som ledelsesværktøj

Tekst

Susan Jespersen

FRuSTRATiONERNE vAR STORE, da

Hillerød Hospital i kølvandet kommunalreformen

skulle fusionere med fire

andre hospitaler i Nordsjælland. Men

et coachingforløb var med til at klæde

mellem lederne til den krævende rolle

som nøglepersoner i forandringsprocessen.

I alt 110 mellemledere deltog i forløbet,

hvor de i grupper 5-6 personer

mødtes til coaching fire gange i løbet af

efteråret 2007.

”Vi valgte coaching ud fra den antagelse,

at hvis vores mellemledere kendte

til coachingmetoden, ville de blive bedre

til at finde nogle løsninger de problemstillinger,

de møder i hverdagen,” siger

Bente Ourø Rørth, der er vicedirektør

Hillerød Hospital.

”Metoden, som forløbet bygger ,

indebærer, at man respekterer den problemstilling,

deltageren selv præsenterer.

Man sætter ikke spørgsmålstegn ved, om

det er et problem, men gennem en særlig

spørgeteknik hjælper man personen til at

undersøge og erkende problemets karakter

og finde en løsning,” forklarer hun.

Under forløbet blev mellemlederne

skift coachet én ad gangen med en ekstern

konsulent som guide og gruppen som

reflekterende team. De emner, deltagerne

valgte at tage op, var typisk ledelsesmæssige

udfordringer i tilknytning til fusionen.

”Hele fusionsprojektet skabte mange

frustrationer. Så jeg tror, det var rigtig

velvalgt med et projekt, hvor mellem-

Læs mere om velfærdsledelse

og se

evalueringsrapporten

fra coachingforløbet

www.ucc.dk/tema

lederne havde mulighed for sammen med

ligestillede at få undersøgt deres særlige

udfordringer i de her fusionstider. På den

måde tror jeg bestemt, at forløbet også

har haft en effekt organisations niveau;

det har håndteret nogle frustrationer, og

mellemlederne har fået hjælp til at udfylde

deres rolle,” siger Bente Ourø Rørth.

RuSTET TiL NuTiDENS LEDERROLLE

At coachingforløbet faldt i god jord hos

deltagerne fremgår af en efterfølgende

evaluering af projektet. Her svarer 9 ud af

10 deltagere, at de var tilfredse eller meget

tilfredse med forløbet. De fremhæver

især, at de har fået hjælp til at reflektere

over løsningen konkrete ledelsesopgaver.

Næsten halvdelen er desuden selv begyndt

at coache i forlængelse af forløbet.

”Mødet med medarbejderne kræver

faktisk, at du har de her kompetencer. Det

er en forventning i dag, at man som leder

er undersøgende og med til at hjælpe sine

medarbejdere med at finde løsninger

de problemer eller udfordringer, de har,”

siger Bente Ourø Rørth, der uden tøven

vil anbefale andre offentlige organisationer

at arbejde med coaching i forbindelse

med lederudvikling. ♦

Coachingforløbet Hillerød Hospital blev

gennemført af KLEO, der nu er et professionsinstitut

ved Professionshøjskolen UCC. Læs

mere om KLEO kleo.ucc.dk.

Coachingmetoden hører

med til lederens værktøjskasse,

mener vicedirektør

Bente Ourø Rørth.

Februar 2010 | 31


EMPOWER DIN LEDELSE – BLIV EN STÆRK LEDER

Drop ø-lejr

utopien

Mellemledere i den offentlige sektor ønsker for alt i verden

ikke at se sig selv som kommanderende og alvidende.

Men drømmen om det magtfrie rum – også kaldet ø-lejrutopien

– har udviklet sig til at blive en direkte hæmsko

for at udvikle myndige og kraftfulde ledere

TAG ANSvARET, TAG MAGTEN! Så kontant

lyder opfordringen til mellemledere i den

offentlige sektor.

”Drop nu den ø-lejr-utopi,” siger Malene

Ringvad, der er underviser og udviklingskonsulent

ved Professionsinstituttet KLEO.

Lederne ønsker for alt i verden ikke at være

kommanderende og alvidende. Den lyttende,

empatiske ledertype er blevet idealet, men det

er nødvendigt, at ledere også tør tage magten

og ansvaret, mener Malene Ringvad, der

underviser i leder-empowerment, kunsten

at blive mere magtfuld og handlekraftig som

leder.

”Lederne drømmer om magtfrie dialoger,

sokratiske samtaler og selvledende engagerede

medarbejdere, der frivilligt og af egen drift

søger sammen i lærende fællesskaber og finder

innovative løsninger hverdagens udfordringer.

Men det er en illusion, at du kan lede i et

magtfrit rum, det vil sige et rum fri for tvang,

regler og ledelsesintervention.”

NEJ TiL REGLER – JA TiL DiALOG

For år tilbage var lederidealet den håndfaste

John Wayne-type, der aldrig lyttede, før han

handlede. Hurtig aftrækkeren var han.

32 | UCC magasin

Medarbejderne kunne trygt læne sig op ad

hans beslutninger, og aldrig blev de spurgt

til råds. Men selv traditionelle industriarbejdspladser

er der nu sket et markant skred

i retning af bløde ledelsesformer som coaching,

dialog og samarbejde. Regler, direktiver, ordrer

og instrukser er ikke længere god tone blandt

lederne (se ledelsesbarometeret s. 34).

Håndfaste ordrer og instrukser har imidlertid

aldrig været normen i det offentlige

system, understreger Malene Ringvad. Her

handler bevægelsen snarere om at komme fra

ingen ledelse til mere strategisk og personalecoachende

ledelse.

”Drømmen om det magtfri rum har udviklet

sig til at blive en direkte hæmsko for udviklingen

af myndige og kraftfulde ledere i den

offentlige sektor,” siger Malene Ringvad.

Det er ikke fordi, lederne skal indføre

tidligere tiders håndfaste ledelse, understreger

hun. En powerfuld leder kan sin ABC i

med arbejderpsykologi og det psykosociale

arbejdsmiljø.

”Den kompetente leder anno 2010 kender

problematikken omkring selvledende medarbejdere

og forstår, at empowering af medarbejdere

kræver en ydmyg og fintmærkende sans •

KORT OM

MALENE RINGVAD

45 år. Cand. mag i

dansk og retorik. Master

of Public Management.Lederuddannelser

fra DISPUK. I færd

med konsulentuddannelse

gestaltpsykologisk

grundlag.

Ansat ved KLEO siden

marts 2008. Inden da

blandt andet seminarielektor

og souschef ved

N. Zahles Seminarium.


EMPOWERMENT

KLEO TILBYDER

• KLEO uddanner offentlige

mellemledere

i både at tage magten

og samtidig fastholde

et kritisk blik eget

lederskab.

• EN LEDERUDDAN-

NELSE med fokus

selv­empowerment

i forhold til kommunikation

og samarbejde.

Du kan også

vælge en lederuddannelse

med vægt

selv­empower ment i

forhold til den samlede

organisatoriske

udvikling, fordi du

fx er skoleleder i en

progressiv kommune,

hvor størstedelen af

dit arbejde foregår i

tværgående netværk

• DIREKTE LEDER-

SUPERVISION og

ledercoaching som

selvstændige ydelser

– før eller efter en

lederuddannelse.

• LEDERLAB, det vil

sige eksperimenterende

lederlaboratorier,

hvor ledere med en

aktuel problemstilling

fra egen organisation

deltager i et to­dages

internat med fokus

, at lederen i højere

grad får øje for egne

resurser, egne og

andres perspektiver

– og nye fremadrettede

muligheder i sit

lederskab.

Tekst

Trine Wiese

Illustration

Rasmus Juul

Februar 2010 | 33


”Lederne drømmer

om magtfrie dialoger,

sokratiske samtaler

og selvledende engagerede

medarbejdere


for at holde balancen mellem fx brændende

engagement og udbrændthed – og mellem at

uddelegere og at fralægge sig ansvaret.”

DANSKERNE – ET KONFLiKTSKY FOLK

Den hollandske topchef i Rockwool-gruppen

Eelco van Heel har peget , at danske ledere

generelt er meget konfliktsky. Til ugebrevet

Mandag Morgen siger han:

“Der er nogle egenskaber ved den danske

folkesjæl, som afspejler sig i mange forhold,

inklusive ledelsesstilen. Både i Holland og i

Danmark er der en konsensusstil, men forskellen

er, at i Holland er man ikke bange for at

tage nogle ordentlige konflikter, stå og råbe og

skrige af hinanden og drikke en øl bagefter, når

problemet er løst. I Danmark bliver man derimod

ved med at drikke den øl, men man løser

ikke problemet, fordi man undgår konflikten.”

Malene Ringvad nikker genkendende til

topchefens betragtninger om, at der er noget

typisk dansk i ikke at have det godt med at gå

forrest og træde i karakter.

LEDEREN FåR SKYLDEN FOR ALT DåRLiGT

Og når det gælder professionsfaggrupper som

sygeplejersker, lærere, pædagoger og fysioterapeuter,

er der samtidig nogle ganske særlige

vilkår, der gør arbejdet med leder-empowerment

endnu mere relevant, mener hun:

34 | UCC magasin

SÅDAN FOREGÅR LEDELSE I DAG

– tal i procentdel af alle ledere.

Slet ikke/

i ringe grad

Gennem dialog og coaching 2 16 82

Gennem samarbejde og indflydelse 2 16 82

Gennem holdninger og værdier 5 23 72

Gennem selvstyre og selvledelse 11 30 59

Gennem anerkendelse og belønning 7 35 58

Gennem overvågning og opfølgning 36 44 20

Gennem ordrer og instrukser 46 40 14

Gennem regler og direktiver 52 38 10

”De her mellemledere leder medarbejdere,

der har samme uddannelsesmæssige baggrund

som dem selv. I langt de fleste tilfælde har lederne

tidligere arbejdet som menige medarbejdere

den arbejdsplads, hvor de nu er ledere.

Sjældent har de haft egentlige lederambitioner,

men er mere eller mindre tilfældigt blevet udvalgt

til lederjobbet. Og så skal de lede faggrupper,

der skelner meget skarpt mellem, hvad der

er fagligt, og hvad der er ledelse.”

Du kan ikke lede anderledes eller bedre, end

dine medarbejdere giver dig lov til, understreg

er Malene Ringvad.

”Samarbejdet mellem lederne og dem, de

skal lede, er uhyggelig centralt. Vi arbejder som

konsulenter med hele relationen, men vi må

samtidig bruge mere og mere tid undervisningsformer,

hvor den enkelte leder kan reflektere

over sit eget personlige udgangspunkt.”

Malene Ringvad opsummerer:

”Ledelse kræver mere af de personlige

resurser, end mange gør sig klart. Lederne kan

have svært ved at stå model til alle de projektioner,

som deres rolle er udsat for. Vi forsøger

at trænge ind bag tabuiseringen af, hvad der

foregår arbejdspladsen, og det er i stigende

grad nødvendigt at medtage de psykodynamiske

vinkler i undervisningen.” ♦

I nogen

grad

I høj/meget

høj grad

Note: Vurdering en fempunkts­svarskala fra

”slet ikke” til ”i meget høj grad”.

Kilde: Det Danske Ledelsesbarometer 2008

BEGREBET

”EMPOWERMENT”

EMPOWERMENT betyder

at hjælpe andre

mennesker med at

blive mere handlekompetente,

selvstændige

og magtfulde i deres

eget liv.

Malene Ringvad bruger

leder­empowerment til

at gøre ledere i det offentlige

mere magtfulde

og handlekraftige.

Normalt bruges empowerment­begrebet

om

at hjælpe undertrykte

grupper i samfundet.

Kilde: Malene Ringvad


Maskot

Sæt ord tavs viden

og få indflydelse

EN KOLD OG VÅD vintermorgen.

Du afleverer dit barn

i børnehaven og møder en

pædagog, der tager imod dit

barn med smil, øjenkontakt,

hej og kram. Er sådan en

velkomst udtryk for vellykket

pædagogik? Eller bør pædagogen

hellere bruge tid lille

Ole, der sidder i et hjørne og

stadig, efter en halv time, er

ked af, at mor forlod ham for

at tage arbejde?

Ved at sætte ord den tavse

MANGE UNDERSØGEL-

SER dokumenterer, at ledere

i stigende grad føler sig pressede.

En undersøgelse, udført

for Væksthus for Ledelse

og Ugebrevet A4, viser, at 8

ud af 10 ledere offentlige

institutioner mener, at jobbet

er blevet mere eller meget

mere stressende de seneste

år. En anden undersøgelse,

som Væksthus for Ledelse har

lavet i samarbejde med Politiken,

viser, at knapt hver anden

viden i tre daginstitutioner og

etablere styringslaboratorier,

vil Frederikssund Kommune

nuancere dialogen om, hvad vi

bruger resurser til i børnehave

og vuggestuer. Tre daginstitutioner

skal være en del af

projektet, hvor omdrejningspunktet

er det brede spørgsmål:

”Hvad er kvalitet i det

pædagogiske arbejde?”

EN UNDERVISNINGS-

TIME, hvor stemningen er

god, hvor de urolige elever

får ro , hvor de dygtigste

elever blomstrer, og hvor alle

eleverne suger lærdom til sig.

En uopnåelig drøm? Nej, det

behøver det ikke at være, mener

udviklingskonsulent Jytte

Vinther Andersen fra UCC’s

institut for ledelse og organisationsudvikling,

KLEO, som

sammen med gode kolleger er

ved at lægge sidste hånd en

ny bog, der handler om, hvad

der kendetegner rigtig gode

underviseres praksis.

”Vi har kigget , hvad det

Angst for ikke at slå til

skaber lederstress

Læs hele artiklen om tavs viden det pædagogiske fagområde

www.ucc.dk/tema

Praktisk træning giver

bedre undervisere

kommunale leder inden for

børne- og ældreområdet nu

har så meget stress, at de er

bekymrede for deres helbred.

Lederne peger , at stressen

bunder i et stigende arbejdspres

og i de mange nye krav

om kontrol, evaluering og

dokumentation i den offentlige

sektor.

Læs hele artiklen om stress

blandt offentlige ledere

www.ucc.dk/tema

Johnér

Masterfile

er, de kan – de gode undervisere?

Hvad er det, de gør,

når undervisningen lykkes så

godt for dem? Vi kan blandt

andet se, at de tager lederskabet

sig. De er tydelige og

markante, men bruger ikke

magten negativt. De lader

ikke eleverne være i tvivl om,

hvem der bestemmer, og hvad

der nu skal ske. Men samtidig

giver de eleverne masser af

indflydelse og skaber en god

stemning.”

Læs hele artiklen om gode

underviseres praksis

www.ucc.dk/tema

LÆS FLERE

ARTIKLER PÅ

WWW.UCC.DK/TEMA

UCC MAGASIN

FEBRUAR 2010

TEMA

VELFÆRDSLEDELSE

REDAKTION

PETER ULHOLM,

Udviklingschef (ansv)

SØREN JENSEN,

Kommunikationschef

KATJA BENDER SEBBELOV,

Redaktør

JOURNALISTER I DETTE

NUMMER

CHRISTIAN BLOMGREEN

KRISTIAN HELMER JENSEN

SUSAN JESPERSEN

ANNE COHN MALMROS

TRINE WIESE

KONTAKT TIL

REDAKTIONEN

Mail

KOMMUNIKATION@UCC.DK

Telefon

41897000

KONCEPT

KONTRABANDE

DESIGN

KONTRABANDE/

MATTIAS WOHLERT

TRYK

BORDING A/S

FOTO

Hvor intet andet er angivet:

JACOB NIELSEN

OPLAG

15.000

UCC MAGASIN UDGIVES AF

PROFESSIONSHØJSKOLEN

UCC


Lederuddannelse er

ikke en hyldevare

Læs mere om velfærdsledelse i temarummet :

www.ucc.dk

To deciliter situationsbestemt ledelse,

et kilo coaching, tre gram

Lean og et knivspids systemisk

ledelsesteori. Det hele røres

godt sammen, fortæres i løbet

af femten kursusdage, og så har

vi en stærk og visionær ledelse.

Nej, om igen!

Her kan du også tilmelde dig UCC’s nyhedsbrev og få nyheder

om viden og uddannelser i din mailboks en gang om måneden.

Så nemt er det ikke at udvikle

organisationer og ledelser

inden for velfærdsområdet. Og

den sandhed er i stigende grad

ved at bundfælde sig i danske

kommuner og regioner, hvor

færre og færre køber mere eller

mindre tilfældigt valgte ledelsesværktøjer.

More magazines by this user
Similar magazines