Læs hele artiklen

ucc.dk

Læs hele artiklen

Ledelse af innovation i folkeskolen år 2012

Af Mathilde Hjerrild Carlsen og Camilla Sløk

Alle involveret i udviklingen af den danske folkeskole vender i denne tid blikket mod skolelederne, og

skolelederens rolle i den danske folkeskole er blevet tydeligere og tydeligere de seneste år. Behovet for

’mere ledelse’ i folkeskolen var en af anbefalingerne i den seneste i OECD-rapport om det danske

skolevæsen fra 2011, og behovet blev også udtrykt af lærerne tilbage i 2009 i TALIS-rapporten.

Det betyder også, at skolelederne står centralt i den presserende politiske og samfundsmæssige dagsorden

om at gøre den danske folkeskole til en innovativ skole. Men det politiske ønske om en innovativ folkeskole

er stadigvæk relativt nyt, og der ses endnu ikke nogle faste ledelses- eller styringsmodeller for, hvordan

innovation ledes i folkeskolen (Pors 2011) 1 . Heller ikke forskningen har endnu engageret sig i ledelse af

innovation i folkeskolen.

Center for Skoleledelse gennemfører derfor netop nu en undersøgelse af skolelederes betydning og

indflydelse i innovation i skolen. Vi har besøgt 10 skoler rundt i Danmark, der alle arbejder for at skabe et

innovativt læringsmiljø, og vi har set på, hvilke ledelsesinitiativer og -praksis, der tegner sig på skolerne.

Denne artikel præsenterer hovedlinjerne i ledernes og lærernes oplevelser med at arbejde med innovation

i den danske folkeskole, hvad de ser som væsentligt for et innovativt læringsmiljø, og hvad de oplever af

udfordringer. Disse oplevelser er interessante for at kunne danne et billede af betingelserne for at lede

innovation i folkeskolen og af, hvilken betydning og indflydelse ledelse har for et innovativt læringsmiljø.

Selvom innovation i den politiske debat udråbes som løsningen på Danmarks fremtid, opleves det at skabe

et innovativt læringsmiljø i en folkeskole som en kompleks ledelsesopgave. Skoleledere og lærere i

Fremtidens Innovative Folkeskole oplever, at innovation er en omfattende ændring, der også indebærer en

ny og anderledes professionsforståelse, der står i kontrast til en traditionel rolle som underviser. Og selvom

forskning peger på, at innovation og fag-faglighed er hinandens forudsætninger og bør gå hånd-i-hånd

(Tanggaard 2010) 2 , er det ikke altid dét, lærerne satser på, når deres elever står for folkeskolens

afgangsprøver eller de nationale test. Dertil skal det også siges, at selv de lærere, der går ind i opgaven med

oprejst pande, synes, at det at arbejde innovativt er både risikofyldt og hårdt

Udfordringer til trods beskriver ledere og lærere fra skolerne i forskningsprojektet også , at det er dejligt,

inspirerende, udviklende og meningsfyldt at arbejde med innovation. Ledelsen opgave er firkantet sagt

netop at få medarbejderne på skolen til at opleve dette – til at knytte an til ledelsens mål og beslutninger

om innovation.

1 Justine Grønbek Pors (2011) ”Noisy Management. A History of Danish School Governing from 1970-2010.” Copenhagen Business

School.

2 Lene Tangaard (2010) ”Fornyelsens kunst”, Akademisk Forlag.

Center for Skoleledelse

1


Der tegner sig overordnet tre linjer i skolelederens og lærernes oplevelser med at arbejde med innovation i

folkeskolen: 1) Skolen skal åbne sig op over for erhvervslivet, 2) Det skal være tilladt at begå fejl: og lære af

dem, 3) Professionsforståelsen hos lærerne skal udvikles.

At åbne skolen op

I målet om at skabe en innovativ skole oplever skoleledere og lærere det at åbne sig op i samarbejder som

en væsentlig forudsætning for at kunne udvikle sig og innovere. Udadtil mod omverdenen åbner

skolelederne skolen op i samarbejder med fx erhvervslivet, og indadtil, fx i form af øget samarbejde mellem

skolens lærere. Skolelederne og lærere tillægger således samarbejder og relationer på tværs en stor

betydning for et innovativt læringsmiljø, idet den refleksion og ideudveksling, der kan være i samarbejde,

ses af både ledere og medarbejdere som en del af det innovative arbejde.

Men sammenføringen af flere forskellige synspunkter fører ikke nødvendigvis til et innovativt og

eksperimenterende læringsmiljø. De nye organiseringer indebærer forhandlinger om nye positioner for

lederne, lærerne, og fx erhvervsvirksomhederne, som på forskellige måder flettes sammen i nye relationer.

De nye relationer og de forhandlinger, der er i dem, sætter således igen nye betingelser for skolelederens

ledelsesopgave med innovation, idet skolelederen må sikre, at relationerne er frugtbare i forhold til at

skabe et innovativt læringsmiljø.

Tendensen til at åbne skolerne udadtil mod omverdenen som en vej til at skabe et innovativt læringsmiljø

gælder især relationer til erhvervslivet. På skolerne sker det i form af, at virksomheder deltager som

opgavestillere til eleverne fx i forbindelse med innovationscamp eller i et længerevarende samarbejde

mellem en virksomhed og en klasse. Det sker også i form af udvidede virksomhedsbesøg/minipraktikker,

der gør op med de gamle ’sodavandsbesøg’. Det har til mål at give både elever og lærere viden om arbejdet

i virksomheden samt viden om de kompetencer, virksomhederne ser, der er behov for, ligesom det også er

et mål at vække virksomhedernes interesse for skolerne og for at indgå i samarbejde. Samarbejdet med

erhvervslivet betyder også, at en del innovationsteknologier bliver tilgængelige for folkeskolen i form af

innovationsmodeller og -redskaber, LEGO League, Mindstorms m.fl.

Den position, som skolelederne har som bindeledet imellem skole og omverden udfyldes på flere måder.

Nogle skoleledere indtager en central position som mellemmand, broker, i relationen imellem omverden og

skolen. Det kan fx være, når skoleledere fungerer som skolens samarbejdspartner i kontakten til

virksomhederne i en innovationscamp. Det kan også være når skolelederen har en stor faglig viden om

innovation, som han viderefører til lærerne. Den position indebærer i nogle tilfælde også en styrket rolle

for lederen som faglig sparringspartner for lærerne, med fx observation af lærere og pædagogisk og

didaktisk sparring om lærerens undervisning. Set i forhold til målet om at skabe et innovativt læringsmiljø

på sin skole indeholder skolelederens centrale position imidlertid også en ulempe.

Ulempen er, at de ideer og praksisser, der kommer udefra eller fra lærerne i den konstruktion bliver

medieret af organisationens leder, hvilket vil sige at lederen selv også bliver begrænsningen for at skabe et

2


innovativt miljø (Moolenar 2010) 3 . Nogle skoleledere indtager derfor også en mindre central position i

skolens nye netværk og søger at formidle strukturer eller organisationsformer, hvor lærerne selv indgår i

relationer med hinanden eller med aktører uden for skolen, fx erhvervsvirksomheder - en position som

’bogholder’.

Målet er, at lærerne igennem deres egne relationer i fx nye teamsamarbejder eller samarbejdet med

eksterne får nyt input og bliver udfordret til at se på sig selv med andre øjne.

De nye netværk og den øgede mængde af samarbejdsflader i skolerne i form af samarbejde med

erhvervslivet og internt på skolen mellem lærere og ledere og lærerne imellem er væsentlig at forstå. De

udfolder sig i praksis med nye interaktionsformer, forhandlinger og identiteter med betydning for både den

form og det indhold, innovation tager i skolen, og med betydning for ledelsesbetingelserne og opgaverne

for skolelederne.

Ledelse af eksperimenter, fejl og risiko

Det fører os til den næste væsentlige problemstilling, som er på spil på de danske skoler i deres arbejde

med innovation. Det er relationen mellem (fag)faglighed og innovation – mellem resultater, risiko og fejl.

At gøre noget nyt indeholder per definition en risiko for at fejle, og på den måde bliver fejl også en iboende

del af at eksperimentere og innovere. Forskning i ledelse af innovation fremhæver derfor et fejltolerant

miljø som forudsætning for et innovativt miljø. Professor i ledelse Robert Sutton går endda så vidt som at

sige, at fejl skal belønnes: En leder skal belønne successer og fiaskoer. Det eneste, der ikke skal belønnes, er

ikke at gøre noget (Sutton 2001) 4 . Umiddelbart er det en ledelsesstrategi, der er vanskelig at udføre i en

traditionelt lukket skolekultur. Fordi, sat lidt på spidsen, så er skolelederen kun sjældent del af den proces,

hvor der opdages en ’fejl’. En skoleleder er således kun sjældent del af den daglige refleksion over en ’fejl’ i

undervisningen i form af fx, at eleverne ikke har fået den ønskede læring ud af en undervisningstime eller -

forløb. At kunne få en fejltolerant kultur hænger derfor også tæt sammen med at åbne skolen op også for

fælles refleksion over undervisningen.

På de deltagende skolerne i Fremtidens Innovative Folkeskole giver lærerne udtryk for, at det at

eksperimentere med undervisningen øger muligheden for både succes og fiasko, bl.a. ift. elevernes faglige

resultater. For skolelederen betyder det, at skolelederen må spille ind i de daglige forhandlinger, hvor

lærerne afvejer deres praksis og aktiviteter i forhold til målene om henholdsvis faglige resultater og

innovation.

Både ledere og lærere fortæller om behovet for ’mere ledelse’, hvis de skal arbejde innovativt. Dels fordi

lærerne i forsøg med nye pædagogiske og didaktiske metoder er på ny grund og har brug for sparring, og

dels fordi innovation indebærer et element af risiko, og at det kan gå galt. Lærernes ønske om ”mere

ledelse” kan dels ses som et udtryk for et behov for lederen som ’skyldbærer’, hvis det går galt.

3 Moolenaar (2010)”Occupying the principal position: Examining relationships between transformational leadership, social network

position, and schools' innovative climate” i Educational administration quarterly, Vo. 46. No. 5. pp. 623-670, Sage Publications

4 Robert Sutton 2001 ”The Weird Rules of Creativity”i Harvard Business Review, September 2001, Vol. 79, No. 8.

3


Det vil sige, at hvis medarbejderne skal ønske at eksperimentere i deres undervisning og tage de risici, som

innovationsprocesser også er, så er lederen 100 % med til at bakke op om læreren og innovationsarbejdet.

Ønsket om ’mere ledelse’ kan derfor læses som et billede af, at lærerne oplever det vanskeligt at lede sig

selv i krydset mellem forskellige styringsformer, der kæmper med hinanden: test- og afgangsprøver som

kontrol af, om lærerne når de ønskede faglige resultater, over for ledelse som supervision af lærerne til at

nå målet om innovation.

Men hvordan spiller det sammen med vores forståelser af den selvledende professionelle medarbejder og i

praksis med en dansk skoletradition med stor metodefrihed og selvledelse, og når man ellers taler om

selvledelse i folkeskolen, og med selvledelse mener ”selvbestemmelse” (Sløk 2008) 5 ?

Den innovative leder, den innovative lærer – en ny professionsforståelse

Konsekvensen af de nye styringsformer, New Public Management og Governance er mere fokus på

ledelsens rolle. Ledelsen skal sørge for overblik, fokus og proces. Der skal skabes organisering omkring

forandring, og det er ledelsen, der skal sørge for det. Dette fokus på ledelse som oversættelsesmaskinen for

omverdenens krav gør noget ved ledelsesrollen, især i en professionskultur, som er stærkt præget, på godt

og ondt, af lighedsbegrebet: Alle lærere er lige. Det ligger også i det klassiske professionsbegreb, hvor

lederen er ”først blandt ligemænd”, hvilket betød to ting: 1) lederen var den fagligt dygtigste, og 2) dybest

set er lederen blandt ligemænd; sine egne. Dette professionsledelsesbegreb er kraftigt udfordret, om end

måske ikke ændret i vores tid, også i en skolesammenhæng.

At skabe innovation, forandring og gå foran og sige ”Vi skal denne her vej!” gør derfor noget ved

skolelederrollen. Skolelederen skal i disse år kunne spille en hybridrolle som både den leder, som

forvaltning, offentlighed og den politiske styringsdiskurs sætter og indtage positionen som ”almindelig

lærer”. Det er en kompleks rolleforventning både at skulle være leder og ikke skulle agere som en leder;

både at skulle være lærer, som de andre, og ikke kun at kunne nøjes med at følge, hvad lærere siger.

Situationsfornemmelse for det komplekse forhandlingsspil, og ikke mindst personligt lederskabsfokus på,

hvad der er vigtigt for den pågældende skoleleder, er vigtigt.

Den innovative skole skaber således nye forventninger til professionsledelse. Men ikke nok med det. Det

skaber også nye forventninger til den professionelle lærer og ændrer dermed professionsbegrebet. Den

professionelle lærer skal nu også selv være en hybrid. Den professionelle lærer skal både kunne sin

profession, og tænke med på organisationens behov. Det er den indbyggede forventning i begrebet om

selvledelse og nutidig offentlig ledelse, hvor institutionerne må tage et hovedansvar for, hvordan de vil

styre sig selv. Læreren må være medspiller på skolens udvikling. Det kræver lærernes engagement i

udvikling og innovation. I professionssammenhæng vil det sige, at lærerprofessionen tager en del af

ledelsens ansvar for skolens innovation og engagement med samfundet. Det viser sig bl.a. i forhold til at

være med til at åbne skolen op.

5 Kaspar Villadsen & Camilla Sløk (2008) ”Velfærdsledelse- i den selvstyrende stat”, Hans Reitzels Forlag

4

More magazines by this user
Similar magazines