Teamudvikling

Teamudvikling

Teamudvikling
I dette kapitel præsenteres der en række redskaber
til udvikling af teamfunktionen. De kan
bruges af skoler som vil implementere team i
organisationen, skoler som ønsker at kvalificere
deres teamorganisering eller skoler som bare
ønsker et serviceeftersyn på deres team.
Der er mindst tre områder man skal være opmærksom
på, når man skal etablere teams:
1. Teamets funktioner – hvilke forventninger
ligger der fra ledelsen, hvilke opgaver i organisationen
skal teamet løse?
2. De mellemmenneskelige relationer i teamet
og mellem teams
3. Betingelsesfeltet for teamets opgaveudførsel
Det anbefales at der arbejdes med en tidshorisont
på mellem 3 - 4 år. Hvor man - i takt med at
man i teamet opnår de kompetencer der skal til
for at løse opgaverne i teamet - bliver mere og
mere selvstyrende. Dette betyder også at ledelsen
afgiver suverænitet i samme grad.
Det anbefales desuden at ledelsen udarbejder
et bud på, hvilke opgaver et selvstyrende team
skal løse om 3 -4 år. Opgaven med at etablere
selvstyrende teams bør opdeles i faser (delmål).
Første skridt er at få etableret teamene og at
hvert team får udarbejdet en teamkontrakt med
ledelsen. Endemålet er selvstyrende teams.
64
Definition på teamarbejde
Et længerevarende og forpligtende
samarbejde, hvor en gruppe medarbejdere,
ud fra en klart defineret målsætning
og aktiviteter arbejder med skolens pædagogiske
og organisatoriske opgaver
Ligesom teamet bevidst arbejder med egen
kultur og indbyrdes relationer
Et team er lærende i det omfang, det målbevidst
arbejder mod egen læring. Det kan
være i form af kollegial sparring, supervision,
evalueringer osv.
Formålet med team og teamudvikling
Brugen af teamorganisering på en produktionsskole
af Aalborg Produktionsskoles størrelse,
sker af flere grunde.
Teamstrukturen bidrager til at nedsætte det
individuelle krydspres mellem øgede krav til
effektivitet, kvalitet og dokumentation. Dele
af underviserens opgaver flyttes over i teamfunktionen
for at sikre en øget organisatorisk
effektivitet og kvalitet i opgaveløsningen.
Formålet er dermed organisationsstyrkelse og
medarbejdertrivsel i en og samme bevægelse.

Teamfunktionen skal bl.a.:
• Sikre en mere kvalificeret sagsbehandling
end den enkelte medarbejder kan udføre
• Bidrage til en mere effektiv ressourceudnyttelse
af den enkelte medarbejders kompetencer
• Sikre en ”af-individualisering” af dele af ansvarsmængden.
• Tilbyde et trygt læringsrum for medarbejderne
• Bidrage til stressreduktion og trivsel i organisationen
ved at fungere som en rummende
funktion for den enkelte medarbejder
• Bidrage til øget organisatorisk fleksibilitet
• Styrke fællesskabsfølelsen i organisationen
Organisatorisk er det helt afgørende ved implementering
af teamstruktur, at der præciseres
en klar opgave- og ansvarsfordeling mellem
henholdsvis:
1. Forstander og lederteam
a. Forstanderen er ansvarlig overfor bestyrelsen
b. Lederteamets øvrige medlemmer er ansvarlige
overfor forstanderen
2. Lederteam og medarbejderteams
a. Lederteamets opgaver og ansvar ift.
medarbejderteamene som aftalt i teamkontrakten
b. Medarbejderteamets ansvar
og opgaver som aftalt
i teamkontrakten med
lederteamet
3. Medarbejderteams og værkstedet
a. Præcisering af hvilke opgaver teamet udfører
og hvilke værkstedets medarbejdere
udfører.
4. Værkstedet og den enkelte underviser
a. På værksteder med to eller flere undervisere,
præciseres ansvars- og opgavefordeling
5. Leder og medarbejder individuelt
a. Præcisering af hvilke organisatoriske
forhold som sker direkte mellem leder og
medarbejder.
En sådan præcisering kan ske gennem en teamkontrakt
(som beskrives senere i kapitlet) eller
gennem en beskrivelse af opgavefordelingen
på skolen.
65

Opgavefordeling på Aalborg
Produktionsskole
Skolens / ledelsesteamets opgaver:
(i samarbejde med forskellige høringsorganer:
S.U, sikkerhedsudvalg, personalemøde).
Eksterne opgaver
Ø Sikre skolens fortsatte deltagelse i
eksterne udviklingsprojekter og samarbejdsfora.
Ø Søge indflydelse på det skolepolitiske
område samt på udviklingen af skoleformens
pædagogik og indhold.
Ø Skabe god kommunikation - eksternt.
Interne opgaver
Ø Intervenere ved uhensigtsmæssig organisationsudvikling.
Ø Tage ansvar for bygninger, fælles inventar
og EDB.
Ø Sørge for at der eksisterer en synlig skolekultur
Ø Foretage tilsyn og sanktioner.
Ø Udarbejde / udvikle nye tiltag og evaluering
af organisationen
Ø Overholde lovgivning og kontraktlige
forhold
Ø Annoncering
Ø Fundraising
Ø Være i tæt dialog med bestyrelsen
66
Ø Skabe god kommunikation
- internt.
Ø Udarbejde budget og årsplan
Ø Varetage personalepleje herunder MUS
samtaler.
Ø Sikre løbende kompetenceudvikling.
Ø Give mulighed for sammenhængskraft
i organisationen. Dvs. at der er tydelig
kommunikation og opgavefordeling
horisontalt og vertikalt i organisationen.
Ø Ansætte og afskedige personale – lønindplacere
og aftale ansættelsesvilkår
– udarbejde og opbevare ansættelseskontrakter
Ø Sørge for udarbejdelse, implementering
og opfølgning af virksomhedsplan. Herunder
skabe synlighed for det kommende
års indsatsområder og styrepunkter.
Opgaver i relation til team
Ø Udarbejde fast teamkontrakt.
Ø Tage teamledelse ved uenighed og / eller
hængepartier.
Ø Fungere som pædagogiske sparringspartnere
Ø Koordinere, udarbejde og kontrollere planer
for afvikling af ferie og afspadsering.
Ø Opsøge og give ideer til produktionsopgaver.
Ø Kvalitetssikring af det indhold og den
pædagogik som udfoldes på skolen.

Teamopgaver (pædagogiske team)
Ø Koordinering og opgavefordeling.
Ø Kollegial sparring.
Ø Koordinering af værkstedsaktiviteter /
teamaktiviteter ved ferie, sygdom, kursus
og afspadsering mv.
Ø Teamtrivsel – tage teamets temperatur
evt. med hjælp fra ledelsen
Ø Bidrage til skolens pædagogiske udvikling.
Ø Koordinere vejledningsindsatsen / afledt
og almen undervisning.
Ø Bruge teamets viden og holdninger optimalt.
Ø Udarbejde teammøde referater.
Ø Udvikle og indgå i tværfaglige projekter,
både i det enkelte team og i samarbejde
med andre teams / værksteder.
Ø Budget – overholdelse.
Teamopgaver (administrativt team)
Kerneydelser
Ø bogholderi
Ø løn
Ø skoleydelse
Ø statistik
Ø projektadm.
Ø Telefon + journal
Ø Elevregistrering
Ø Post
Ø EDB; kontakt til Jørgen
Ø Eros opdatering
Ø Udslusningstaxameter
Ø Fysioterapeut (booking)
Ø Buskort/klippekort
Service - Ledelse
Ø Forstanderkreds
Ø Venteliste
Ø Bestyrelse
Ø Statistikker til ledermøder
Ø Breve til ansøgere mv.
Ø Sparring
Service - undervisere
Ø Post
Ø Bil, nøgleudlevering
Ø Telefonjournal (elevopkald)
Ø Forlængede forløb
Ø Fraværsregistrering (medarbejder)
Ø Kommunalt betalte elever
Ø Elevfravær (individuelle statistikker)
Ø Indberetningsskemaer (for-afkrydsning)
Service - elever
Ø Rådgivning
Ø Forskud/check
Eksterne samarbejdsrelationer
Ø 5 By samarbejde
Ø PS nord
Ø UVM
67

Ø UU
Ø NAVI-partner
Ø PSF
Ø revisor
Internt i Adm.team
Ø rengøring
Ø praktiske opgaver
Ø videndeling
Ø sparring
Ø Elevopgaver
Ø Elevvejledning
Ø Lærling
Værkstedsopgaver
Ø Elevansvar – at varetage den samlede
pædagogiske opgave for eleverne på
værkstedet.
Ø Herunder formel og uformel vejledning,
udarbejdelse af forløbsplaner / skriftlig
dokumentation, EROS.
Ø Udarbejde undervisningsplan.
Ø Designe værkstedet, så det sikres at alle
elever har mulighed for at bidrage til det
forpligtende arbejdsmæssige fællesskab
via synlige deltagerbaner.
Ø Iværksætte autentiske produktioner og
praktiske opgaver, som kan afsættes.
Ø Elevregistrering.
Ø Budget-overholdelse.
68
Teamets opgave er konkret at have
ansvar for løsning af et sæt konkrete
opgaver i organisationen.
Teamets opgaver udgør meningen
med teamet. I en del tilfælde har man på uddannelsesinstitutioner
implementeret teamfunktioner
– uden at gøre sig meningen og
formålet med teamet tilstrækkeligt klart. Fokus
var på teambuilding og teamtrivsel. Elementer
som er vigtige for et teams funktionsevne, men
som også er underlagt mening og formål med
teamet. Et team har en organisatorisk hovedopgave,
som udgør dets eksistensberettigelse.
Teamets organisatoriske hovedopgave udgør
dets bidrag til organisationens samlede opgaveløsning.
Teambuilding, trivsel, kompetenceprofil, tid
og rum udgør elementer i betingelsesfeltet for
teamets mulighed for at løse dets organisatoriske
hovedopgave.

Teamrefleksion: Teamets grundlæggende hovedopgave
Begrebet hovedopgave anvendes i to betydninger
– en grundlæggende og en dynamisk.
1. Den grundlæggende hovedopgave klassificerer systemet blandt andre systemer.
Klassificeringen sker gennem bestemmelsen af, hvilket formål systemet har.
2. Den dynamiske hovedopgave er den aktivitet, der må gives første prioritet, for at
systemet kan overleve.
Produktionsskolens hovedopgaver er afklaring, udvikling og perspektivering af elevens
personlige, sociale og faglige kompetencer. Det sker gennem formel vejleding
og især gennem deltagelse i forpligtigende arbejdsfællesskaber (uformel vejledning).
Midlet hertil er opgaveløsning/produktion
På samme måde som skolen har en hovedopgave, har værkstedet en hovedopgave.
En formulering herpå kan være: At sikre at de nødvendige kompetencer er til stede i
værkstedet som læringsrum, således at der kan gives en kvalificeret vejledning til eleverne,
primært via deltagelse i arbejdsfællesskabet omkring værkstedsproduktionen.
Formuler værkstedernes hovedopgave, som I ser det i jeres team.
Diskuter efterfølgende værkstedets betingelsesfelt for løsning af hovedopgaven
(Hvad skal der til, for at I kan løse opgaven på værkstedet?)
Under respekt for skolens hovedopgave og med afsæt i understøttelse af værkstedets
hovedopgave, kan I nu fokusere på teamets hovedopgave.
Jeres team har en hovedopgave, som det skal løse som deres bidrag til skolens
samlede hovedopgave. Hvad ser I som jeres teams hovedopgave? Og hvordan ser I
betingelsesfeltet for teamets løsning af dets hovedopgave?
69

Teameffektivitet
For at et team kan fungere effektivt, skal det
være bredt sammensat mht. bl.a. teamressourcer.
I UIF tog vi afsæt i Belbins 9 teamroller;
idémand, kontaktskaber, koordinator, opstarter,
analysator, formidler, organisator, specialist og
afslutter.
Teamrollernes sammensætning i et team findes gennem
en selvvurdering ud fra flg. ”opskrift”:
Gennemgå alle 9 roller og se på både deres stærke og svage sider. Find de tre roller som du synes kendetegner
dig mest.
Når du har vurderet dig selv præsenterer du din rolleprofil for teamet, som giver feedback på hvorvidt de
oplever dig på samme måde. Hvis du ønsker at revidere din profil på baggrund af feedback fra teamet,
gør du det under Teamverificerede profil
De 3 roller som kendetegner mig mest: Efter feedback
Min selvvurdering Teamverificerede profil
1________________ 1________________
2________________ 2________________
3________________ 3________________
Dækker teamet alle teamroller? Er nogle roller ”overrepræsenteret” og/eller underrepræsenteret?
70

Rollens stærke side Teamrolle Rollens tilladte svagheder
Begavet, kreativ og idérig. Ser vanskelige
problemstillinger fra nye vinkler.
Udadvendt, entusiastisk, nysgerrig og meddelsom.
Undersøger muligheder. Skaber
kontakter.
Moden, selvsikker og tillidsfuld. Kan prioritere.
Klargør mål og frembringer beslutninger.
Har øje for andres talenter.
Dynamisk, højt gearet og rastløs. Udfordrer
og skaber pres, finder veje uden om forhindringer.
Analytisk, nøgtern og objektiv. Præcis dømmekraft.
Ser alle rationelle aspekter af en
sag.
Socialt orienteret, udadvendt og skarpt iagttagende.
Sensitiv, diplomatisk og fleksibel.
God lytter. Undgår gnidninger og skaber et
godt klima.
Disciplineret, pålidelig og loyal. Effektiv i
gennemførende faser. Realistisk og praktisk.
Omhyggelig og samvittighedsfuld. Leder
efter fejl og forglemmelser. Perfektionistisk,
vedholdende og præcis.
Bidrager med specialviden og tekniske
færdigheder. Stærkt, fagligt engagement og
selvtillid. Meget koncentreret om sine mål
og opgaver.
Idémand Kan være svag i sin kommunikation med
andre. Glemsom og ikke praktisk anlagt.
Kritikfølsom.
Kontaktskaber Flygtig. Taber let interessen, når den første
entusiasme har lagt sig. Taler meget.
Koordinator Kan have en tendens til at manipulere og
være imperiebygger. Ikke nødvendigvis
den mest vidende i teamet.
Opstarter Kan have et heftigt temperament. Er utålmodig,
påståelig og stædig. Tilbøjelig til at
lade sig provokere.
Analysator Opfattes ofte som meget direkte, kritisk
og skeptisk. Noget træg og ikke så inspirerende
for andre.
Formidler Kan være ubeslutsom og usikker i afgørende
situationer. Kan være nærtagende.
Organisator Noget ufleksibel. Reagerer langsomt over
for nye muligheder og er langsom i sin
tilpasning.
Afslutter Kan have en tendens til at bekymre sig
unødvendigt. Emsig samt bange for at
begå fejl. Utilbøjelig til at delegere.
Specialist Tendens til at isolere sig og være uinteresseret
i andre mennesker. Vogter sit område
og bidrager snævert inden for dette.
71

Teamet har nu et overblik over de enkelte
teammedlemmers teamressourcer, samt over
teamets ressourceprofil. I det omfang en rolle er
underrepræsenteret, skal teamet være særligt
opmærksomme på, at den pågældende teamrolle
i opgaveløsningen udføres kvalificeret. Ved
overrepræsentation, skal teamet være opmærksom
på evt. konkurrence om at udfylde rollen.
Teamkompetencer
På teamniveau er det velfungerende og lærende
team kendetegnet ved teamkompetencer til:
1. Løbende at evaluere teamarbejdet, f.eks.:
• Målsætningen (er den tilstrækkelig klar og
hensigtsmæssig?)
• Arbejdsopgaverne og rollefordelingen (relevante
og hensigtsmæssige ift. målsætningen?)
• Mødekulturen, herunder effektiviteten,
trivslen og rollefordelingen (hensigtsmæssig
eller uhensigtsmæssig?)
• Medlemmernes behov og styrkesider (hvordan
tilgodeses og udnyttes disse?)
• Samarbejdet med andre kolleger og ledelsen
på skolen (hvordan finder dette sted?)
2. Løbende at korrigere forhold, som ikke fungerer
godt nok i teamets arbejde.
F.eks. mødekulturen, aktiviteter i forhold til
eleverne, samarbejdet med andre kolleger
eller ledelsen på skolen m.m.
72
3. At tilføre viden og konkrete færdigheder,
som er relevante for
teamets videre arbejde.
4. At skabe en kultur, som giver de enkelte
teammedlemmer inspiration til at reflektere
over og videreudvikle deres egen faglighed,
pædagogik og underviserrolle
5. Løbende at tematisere og reflektere over
teamets grundlæggende antagelser og holdninger.
I det omfang et team har behov for støtte til at
udvikle sin effektivitet, er det en ledelsesopgave
at iværksætte tilstrækkelig ledelsesstøtte og
kompetenceudvikling i teamet. Både team og
ledelse er ansvarlige for at monitere teamets
effektivitet og trivsel.
Teamkultur og teamværdier
Også teamets kultur og værdisæt har betydning
for teamets effektivitet og trivsel. I UIF er et effektivt
team kendetegnet ved at teamet:
• Værdsætter individuel forskellighed
• Bruger hinandens ressourcer
• Har defineret fælles & individuelle mål og
ansvar
• Vokser med tiden støt som team
• Udnytter fællesskabet til fulde
Teamet er forpligtet til at efterleve skolens
værdier i dets arbejde og dets interne/eksterne
relationer.

Teamtrivsel
Teamtrivslen er betinget af en række forhold:
passende ressourcer og kompetencer ift.
teamopgaven, en god arbejdskultur mv. Også
teammedlemmernes kendskab til hinanden
har betydning for såvel effektivitet som trivsel.
Nedenstående redskab tager afsæt i en narrativ/fortællende
tilgang til teammedlemmernes
livshistoriske erfaringer med arbejdsroller og
samarbejdsrelationer.
Fortælleværksted: Arbejdsrollebiografi
1. Trivselen i et team afhænger også af
hvor godt teammedlemmerne kender
og forstår hinandens forståelse af arbejde
og samarbejde. Derfor gennemføres
et fortælleværksted, hvor alle teammedlemmer
fortæller om deres arbejdslivshistorie
(arbejdsroller og samarbejdsroller)
2. Ud fra nedenstående opskrift arbejder
teamet med sine fortællinger
1. I starter med individuelt at ”genopfriske”
jeres arbejdsroller gennem jeres liv fra
jeres 6-7 leveår. 15 min.
2. Dernæst laver I en plan for fortællingerne,
så I ved hvem der skal fortælle hvornår
– samt hvor lang tid den enkelte har
til rådighed (inkl. ”spørgetid” til teamet).
3. Fortælleren fortæller sin
historie
4. Teamet spørger derefter ind til hvad fortælleren
har lært af den enkelte rolle – og
hvad han/hun bruger i sin nuværende
rolle?
Støtteark til fordybelse
• Arbejdsroller i barndommens land;
forældre, søskende, opvækstmiljø - land,
by, arbejderhjem, selvstændige erhvervs
aktive med mere.
• Uddannelses- og arbejdsliv; dine roller i
dine forskellige jobs, påbegyndte uddannelser,
fritidsorganisationer osv.
• Du kan evt. gå kronologisk eller tematisk
frem.
• Du kan bruge mindmap til at skabe overblik
i din fordybelse.
Du vil drage fordel af at komme i en tilstand,
hvor du har mulighed for at både tænke, føle
og mærke efter i din fortidsrejse. Giv dig derfor
ro, slap af med papir og kuglepen ved hånden.
Det er en fast regel at du til enhver tid kan
sige ” det vil jeg ikke ind på” til et spørgsmål
fra teamet.
73

Teamkontrakter
I forbindelse med teamorganisering delegeres
beslutningskompetence til løsning af en række
opgaver. Hvilke beslutningskompetencer som
delegeres fra henholdsvis ledelse og medarbejderniveau
fastlægges i en forhandlingsproces
mellem ledelse og team. Der er ikke tale om en
ligeværdig forhandling, idet ledelsen har det afgørende
ord og ansvar i kraft af ledelsesretten.
En teamkontrakt udgør resultatet af dialogen
mellem ledelse og team. Det har i princippet
funktion som en individuel funktionsbeskrivelse
for en medarbejder.
Teamkontrakten udgør desuden grundlaget
for teamets interne opgaveforståelse og organisering.
Derfor skal teamet i forbindelse med
udarbejdelse af teamkontrakten foretage en
indadrettet refleksionsproces.
Ligesom det anbefales at teamet og ledelsen
sikrer sig at underviserne kun indgår i ét team
ad gangen. Samt at underviserne har de nødvendige
støttefunktioner på skolen til teamarbejdet,
det vil blandt sige ledelsesmæssigt
med- og modspil, skemalagt mødevirksomhed,
rum og faciliteter samt den nødvendige træning
og efteruddannelse.
Følgende væsentlige forhold skal som minimum
indgå i teamets interne teamrefleksion:
74
Teamrefleksion over
teamfunktionen
• Hvordan sikrer vi et længerevarende
og forpligtende samarbejde?
• Hvilke klare mål og fælles planer skal
teamet have?
• Hvilke succeskriterier skal der være for
teamets arbejde (hvad skal der til, før
teamet er tilfreds med arbejdet, og hvordan
vil teamet evaluere, om det lykkes)?
• Hvilke udviklingsrum og – muligheder
skal der være for alle i teamet?
• Hvilke normer/spilleregler opstiller vi for,
hvordan man samarbejder?
• Hvilken rollefordeling vil vi have? Den
skal være entydig og klar: Hvem gør
hvad (mødeledelse, udarbejdelse af
dagsorden til møder, referater, observation
af møder m.m. Man kan overveje at
lade disse funktioner gå på skift blandt
teamets medlemmer).
• Hvordan tydeliggør vi målsætningen
for arbejdet, formuleringen af konkrete
opgaver og aktiviteter, udviklingen og
vedligeholdelsen af mødekulturen og de
interne roller og spilleregler?
• Andre vigtige forhold for os.

Før kontraktforhandlingen med ledelsen anbefales
det desuden at teamet holder et formøde
med nedenstående dagsorden.
Teamformøde før kontraktforhandling
med ledelsen
Teamet forbereder sig til teamkontraktmødet
med lederteamet ved at gennemgå
ledelsens fordeling af arbejdsopgaver mellem
ledelse, team og værksted (Opgavefordeling
på Aalborg Produktionsskole).
a. Er der teamopgaver/ledelsesopgaver
som I synes ledelsen har overset?
b. Diskuter hvordan teamet konkret løser
de beskrevne opgaver fremover
c. Diskuter hvilke forventninger teamet har
til ledelsen i forhold til teamet
d. Andet som I vil vende før jeres møde
med ledelsen
Hjælpespørgsmål:
• Indkreds hvilke forhold der er vigtige for
vores team at få på plads, for at vi kan
arbejde mål-orienteret? - Hvad skal der
til, for at teamet kan løse sin opgave?
75

Det er vigtigt at teamkontrakten udfyldes
så konkret som muligt. Det er i de generelle
vendinger, at misforståelserne opstår. Med den
endelige kontrakt i hånden skal teamet have et
skarpt og entydige billede af ledelsens forventninger
til teamet.
Selve teamkontrakten ser sådan ud
Teamopgaver Kommentarer og begrundelser
1. Koordinering og opgavefordeling.
2. Kollegial sparring.
3. Koordinering af værkstedsaktiviteter / teamaktiviteter
ved ferie, sygdom, kursus og afspadsering
mv.
4. Teamtrivsel – tage teamets temperatur evt. med
hjælp fra ledelsen
5. Bidrage til skolens pædagogiske udvikling.
6. Koordinere vejledningsindsatsen / afledt og
almen undervisning.
7. Bruge teamets viden og holdninger optimalt.
8. Udarbejde teammøde referater
9. Udvikle og indgå i tværfaglige projekter, både
i det enkelte team og i samarbejde med andre
teams / værksteder.
10. Budget – overholdelse.
Evt.
76

Ledelsens opgaver i forhold til teamet
Ledelses opgaver Kommentarer og begrundelser
1. Udarbejde fast teamkontrakt.
2. Tage teamledelse ved uenighed og / eller hængepartier.
3. Fungere som pædagogiske sparringspartnere
4. Koordinere, udarbejde og kontrollere planer for
afvikling af ferie og afspadsering.
5. Opsøge og give ideer til produktionsopgaver.
6. Kvalitetssikring af det indhold og den pædagogik
som udfoldes på skolen.
7. Bruge teamets viden og holdninger optimalt.
Team, videndeling og organisatorisk
sammenhængskraft
At implementere en teamstruktur er ikke uden
faldgruber. Den største er fragmentering af
organisationen i mindre selvorienterede enheder
som ser sig selv udenfor eller i opposition til
organisationen som helhed.
Derfor er det vigtigt, at der parallelt med teamimplementering
udvikles/fastholdes sammenhængsskabende
foranstaltninger. Det kan være
månedlige personalemøder, sociale rum på
tværs af teams f.eks. fælles formiddagskaffe osv.
Skolens sammenhængskraft er desuden betinget
af et højt informationsniveau. Derfor skal
der udarbejdes en kommunikationsplan for skolen.
Hvilke informationer sendes i hvilken form
til hvem? Det vil der være mere om i kapitlet om
Videndeling. Her vil vi fokusere på udarbejdelsen
af en fælles skabelon til teamreferater.
Teamreferater
Teamreferaterne er teamets kommunikation til
resten af organisationen over tid. De bør derfor
følge en fælles skabelon, som sikrer at der bliver
givet de bedst mulige betingelser for læsere
som ikke deltog på teammødet. Et referat
skal derfor indeholde både beslutninger som
motivationerne bag beslutningerne. Det skal til
77

gengæld ikke indeholde personfølsomme oplysninger.
Det anbefales at sparring på konkrete
elevsituationer alene skrives ind i referatet i
form af det bagvedliggende tema. F.eks. ”Vi diskuterede,
hvordan vi skal forholde os til cutting
og kom frem til følgende …”.
Aalborg Produktionsskole kom frem til flg. teamreferat-skabelon
Referat fra de månedlige strukturerede teammøder
Referatets indhold:
Referatet skal kunne læses og forstås af andre, især er det vigtigt at teammedlemmer der ikke deltager i
et møde, har mulighed for at opdaterer sig via referatet, men også kollegaer fra andre team, skal kunne
aflæse ”guldkornene”.
Fra punktet vedr. elevsager beskrives alene de forhold, der er relevante at dele med øvrige kollegaer.
Ø Til hvert punkt skrives kort hvad det drejer sig om (sagsfremstilling)
Ø Fra debatten medtages indholdsmæssige ting, som kan være med til at fremme forståelsen.
Ø Konklusion
Referatet skal ligge på Intranettet senest ugen efter mødet er afholdt.
(Der arbejdes på at hvert team får en bærbar Pc’er!)
78
Teamreferaterne lægges ind på intranettet, som
udgør skolens fælles hukommelsesbank over
tid. Sidst skal det nævnes, at der med fordel
kan udnævnes en teammedarbejder, som har
til opgave at læse og videreformidle relevante
punker for eget team på teammødet.

Sidst skal det anbefales, at teamkontrakter mm.
revideres min. hvert andet år eller ved større
organisatoriske forandringer. Teamkontrakten
og teamreferater udgør centrale elementer i
ledelsens styringsredskaber.
Opsummerende kan det siges at teamstrukturen
har fordele på skoleniveau idet den bidrager
til organisatorisk kvalitet, effektivitet og fleksibilitet
– som er forudsætninger for at i mødekomme
de eksterne krav og dermed sikre skolens
overlevelse. På lederniveau bidrager teamstrukturen
til mere ledelsestid og mindre ”sagsbehandling
og brandslukning”. Lederne får derved
bedre mulighed for at bidrage med deres egne
kompetencer. På medarbejderniveau medvirker
teamstrukturen bl.a. til det udviklende arbejde
gennem selvbestemmelse i trygge rammer.
For både ledelse og medarbejdere betyder
implementering af teamstruktur suverænitetsafgivelse
til teamet. Både leder og den enkelte
medarbejder må forholde sig loyalt til teamets
beslutningskompetence.
79