Teamudvikling

udviklingipraksis.dk

Teamudvikling

Teamudvikling


Teamudvikling

I dette kapitel præsenteres der en række redskaber

til udvikling af teamfunktionen. De kan

bruges af skoler som vil implementere team i

organisationen, skoler som ønsker at kvalificere

deres teamorganisering eller skoler som bare

ønsker et serviceeftersyn på deres team.

Der er mindst tre områder man skal være opmærksom

på, når man skal etablere teams:

1. Teamets funktioner – hvilke forventninger

ligger der fra ledelsen, hvilke opgaver i organisationen

skal teamet løse?

2. De mellemmenneskelige relationer i teamet

og mellem teams

3. Betingelsesfeltet for teamets opgaveudførsel

Det anbefales at der arbejdes med en tidshorisont

på mellem 3 - 4 år. Hvor man - i takt med at

man i teamet opnår de kompetencer der skal til

for at løse opgaverne i teamet - bliver mere og

mere selvstyrende. Dette betyder også at ledelsen

afgiver suverænitet i samme grad.

Det anbefales desuden at ledelsen udarbejder

et bud på, hvilke opgaver et selvstyrende team

skal løse om 3 -4 år. Opgaven med at etablere

selvstyrende teams bør opdeles i faser (delmål).

Første skridt er at få etableret teamene og at

hvert team får udarbejdet en teamkontrakt med

ledelsen. Endemålet er selvstyrende teams.

64

Definition på teamarbejde

Et længerevarende og forpligtende

samarbejde, hvor en gruppe medarbejdere,

ud fra en klart defineret målsætning

og aktiviteter arbejder med skolens pædagogiske

og organisatoriske opgaver

Ligesom teamet bevidst arbejder med egen

kultur og indbyrdes relationer

Et team er lærende i det omfang, det målbevidst

arbejder mod egen læring. Det kan

være i form af kollegial sparring, supervision,

evalueringer osv.

Formålet med team og teamudvikling

Brugen af teamorganisering på en produktionsskole

af Aalborg Produktionsskoles størrelse,

sker af flere grunde.

Teamstrukturen bidrager til at nedsætte det

individuelle krydspres mellem øgede krav til

effektivitet, kvalitet og dokumentation. Dele

af underviserens opgaver flyttes over i teamfunktionen

for at sikre en øget organisatorisk

effektivitet og kvalitet i opgaveløsningen.

Formålet er dermed organisationsstyrkelse og

medarbejdertrivsel i en og samme bevægelse.


Teamfunktionen skal bl.a.:

• Sikre en mere kvalificeret sagsbehandling

end den enkelte medarbejder kan udføre

• Bidrage til en mere effektiv ressourceudnyttelse

af den enkelte medarbejders kompetencer

• Sikre en ”af-individualisering” af dele af ansvarsmængden.

• Tilbyde et trygt læringsrum for medarbejderne

• Bidrage til stressreduktion og trivsel i organisationen

ved at fungere som en rummende

funktion for den enkelte medarbejder

• Bidrage til øget organisatorisk fleksibilitet

• Styrke fællesskabsfølelsen i organisationen

Organisatorisk er det helt afgørende ved implementering

af teamstruktur, at der præciseres

en klar opgave- og ansvarsfordeling mellem

henholdsvis:

1. Forstander og lederteam

a. Forstanderen er ansvarlig overfor bestyrelsen

b. Lederteamets øvrige medlemmer er ansvarlige

overfor forstanderen

2. Lederteam og medarbejderteams

a. Lederteamets opgaver og ansvar ift.

medarbejderteamene som aftalt i teamkontrakten

b. Medarbejderteamets ansvar

og opgaver som aftalt

i teamkontrakten med

lederteamet

3. Medarbejderteams og værkstedet

a. Præcisering af hvilke opgaver teamet udfører

og hvilke værkstedets medarbejdere

udfører.

4. Værkstedet og den enkelte underviser

a. På værksteder med to eller flere undervisere,

præciseres ansvars- og opgavefordeling

5. Leder og medarbejder individuelt

a. Præcisering af hvilke organisatoriske

forhold som sker direkte mellem leder og

medarbejder.

En sådan præcisering kan ske gennem en teamkontrakt

(som beskrives senere i kapitlet) eller

gennem en beskrivelse af opgavefordelingen

på skolen.

65


Opgavefordeling på Aalborg

Produktionsskole

Skolens / ledelsesteamets opgaver:

(i samarbejde med forskellige høringsorganer:

S.U, sikkerhedsudvalg, personalemøde).

Eksterne opgaver

Ø Sikre skolens fortsatte deltagelse i

eksterne udviklingsprojekter og samarbejdsfora.

Ø Søge indflydelse på det skolepolitiske

område samt på udviklingen af skoleformens

pædagogik og indhold.

Ø Skabe god kommunikation - eksternt.

Interne opgaver

Ø Intervenere ved uhensigtsmæssig organisationsudvikling.

Ø Tage ansvar for bygninger, fælles inventar

og EDB.

Ø Sørge for at der eksisterer en synlig skolekultur

Ø Foretage tilsyn og sanktioner.

Ø Udarbejde / udvikle nye tiltag og evaluering

af organisationen

Ø Overholde lovgivning og kontraktlige

forhold

Ø Annoncering

Ø Fundraising

Ø Være i tæt dialog med bestyrelsen

66

Ø Skabe god kommunikation

- internt.

Ø Udarbejde budget og årsplan

Ø Varetage personalepleje herunder MUS

samtaler.

Ø Sikre løbende kompetenceudvikling.

Ø Give mulighed for sammenhængskraft

i organisationen. Dvs. at der er tydelig

kommunikation og opgavefordeling

horisontalt og vertikalt i organisationen.

Ø Ansætte og afskedige personale – lønindplacere

og aftale ansættelsesvilkår

– udarbejde og opbevare ansættelseskontrakter

Ø Sørge for udarbejdelse, implementering

og opfølgning af virksomhedsplan. Herunder

skabe synlighed for det kommende

års indsatsområder og styrepunkter.

Opgaver i relation til team

Ø Udarbejde fast teamkontrakt.

Ø Tage teamledelse ved uenighed og / eller

hængepartier.

Ø Fungere som pædagogiske sparringspartnere

Ø Koordinere, udarbejde og kontrollere planer

for afvikling af ferie og afspadsering.

Ø Opsøge og give ideer til produktionsopgaver.

Ø Kvalitetssikring af det indhold og den

pædagogik som udfoldes på skolen.


Teamopgaver (pædagogiske team)

Ø Koordinering og opgavefordeling.

Ø Kollegial sparring.

Ø Koordinering af værkstedsaktiviteter /

teamaktiviteter ved ferie, sygdom, kursus

og afspadsering mv.

Ø Teamtrivsel – tage teamets temperatur

evt. med hjælp fra ledelsen

Ø Bidrage til skolens pædagogiske udvikling.

Ø Koordinere vejledningsindsatsen / afledt

og almen undervisning.

Ø Bruge teamets viden og holdninger optimalt.

Ø Udarbejde teammøde referater.

Ø Udvikle og indgå i tværfaglige projekter,

både i det enkelte team og i samarbejde

med andre teams / værksteder.

Ø Budget – overholdelse.

Teamopgaver (administrativt team)

Kerneydelser

Ø bogholderi

Ø løn

Ø skoleydelse

Ø statistik

Ø projektadm.

Ø Telefon + journal

Ø Elevregistrering

Ø Post

Ø EDB; kontakt til Jørgen

Ø Eros opdatering

Ø Udslusningstaxameter

Ø Fysioterapeut (booking)

Ø Buskort/klippekort

Service - Ledelse

Ø Forstanderkreds

Ø Venteliste

Ø Bestyrelse

Ø Statistikker til ledermøder

Ø Breve til ansøgere mv.

Ø Sparring

Service - undervisere

Ø Post

Ø Bil, nøgleudlevering

Ø Telefonjournal (elevopkald)

Ø Forlængede forløb

Ø Fraværsregistrering (medarbejder)

Ø Kommunalt betalte elever

Ø Elevfravær (individuelle statistikker)

Ø Indberetningsskemaer (for-afkrydsning)

Service - elever

Ø Rådgivning

Ø Forskud/check

Eksterne samarbejdsrelationer

Ø 5 By samarbejde

Ø PS nord

Ø UVM

67


Ø UU

Ø NAVI-partner

Ø PSF

Ø revisor

Internt i Adm.team

Ø rengøring

Ø praktiske opgaver

Ø videndeling

Ø sparring

Ø Elevopgaver

Ø Elevvejledning

Ø Lærling

Værkstedsopgaver

Ø Elevansvar – at varetage den samlede

pædagogiske opgave for eleverne på

værkstedet.

Ø Herunder formel og uformel vejledning,

udarbejdelse af forløbsplaner / skriftlig

dokumentation, EROS.

Ø Udarbejde undervisningsplan.

Ø Designe værkstedet, så det sikres at alle

elever har mulighed for at bidrage til det

forpligtende arbejdsmæssige fællesskab

via synlige deltagerbaner.

Ø Iværksætte autentiske produktioner og

praktiske opgaver, som kan afsættes.

Ø Elevregistrering.

Ø Budget-overholdelse.

68

Teamets opgave er konkret at have

ansvar for løsning af et sæt konkrete

opgaver i organisationen.

Teamets opgaver udgør meningen

med teamet. I en del tilfælde har man på uddannelsesinstitutioner

implementeret teamfunktioner

– uden at gøre sig meningen og

formålet med teamet tilstrækkeligt klart. Fokus

var på teambuilding og teamtrivsel. Elementer

som er vigtige for et teams funktionsevne, men

som også er underlagt mening og formål med

teamet. Et team har en organisatorisk hovedopgave,

som udgør dets eksistensberettigelse.

Teamets organisatoriske hovedopgave udgør

dets bidrag til organisationens samlede opgaveløsning.

Teambuilding, trivsel, kompetenceprofil, tid

og rum udgør elementer i betingelsesfeltet for

teamets mulighed for at løse dets organisatoriske

hovedopgave.


Teamrefleksion: Teamets grundlæggende hovedopgave

Begrebet hovedopgave anvendes i to betydninger

– en grundlæggende og en dynamisk.

1. Den grundlæggende hovedopgave klassificerer systemet blandt andre systemer.

Klassificeringen sker gennem bestemmelsen af, hvilket formål systemet har.

2. Den dynamiske hovedopgave er den aktivitet, der må gives første prioritet, for at

systemet kan overleve.

Produktionsskolens hovedopgaver er afklaring, udvikling og perspektivering af elevens

personlige, sociale og faglige kompetencer. Det sker gennem formel vejleding

og især gennem deltagelse i forpligtigende arbejdsfællesskaber (uformel vejledning).

Midlet hertil er opgaveløsning/produktion

På samme måde som skolen har en hovedopgave, har værkstedet en hovedopgave.

En formulering herpå kan være: At sikre at de nødvendige kompetencer er til stede i

værkstedet som læringsrum, således at der kan gives en kvalificeret vejledning til eleverne,

primært via deltagelse i arbejdsfællesskabet omkring værkstedsproduktionen.

Formuler værkstedernes hovedopgave, som I ser det i jeres team.

Diskuter efterfølgende værkstedets betingelsesfelt for løsning af hovedopgaven

(Hvad skal der til, for at I kan løse opgaven på værkstedet?)

Under respekt for skolens hovedopgave og med afsæt i understøttelse af værkstedets

hovedopgave, kan I nu fokusere på teamets hovedopgave.

Jeres team har en hovedopgave, som det skal løse som deres bidrag til skolens

samlede hovedopgave. Hvad ser I som jeres teams hovedopgave? Og hvordan ser I

betingelsesfeltet for teamets løsning af dets hovedopgave?

69


Teameffektivitet

For at et team kan fungere effektivt, skal det

være bredt sammensat mht. bl.a. teamressourcer.

I UIF tog vi afsæt i Belbins 9 teamroller;

idémand, kontaktskaber, koordinator, opstarter,

analysator, formidler, organisator, specialist og

afslutter.

Teamrollernes sammensætning i et team findes gennem

en selvvurdering ud fra flg. ”opskrift”:

Gennemgå alle 9 roller og se på både deres stærke og svage sider. Find de tre roller som du synes kendetegner

dig mest.

Når du har vurderet dig selv præsenterer du din rolleprofil for teamet, som giver feedback på hvorvidt de

oplever dig på samme måde. Hvis du ønsker at revidere din profil på baggrund af feedback fra teamet,

gør du det under Teamverificerede profil

De 3 roller som kendetegner mig mest: Efter feedback

Min selvvurdering Teamverificerede profil

1________________ 1________________

2________________ 2________________

3________________ 3________________

Dækker teamet alle teamroller? Er nogle roller ”overrepræsenteret” og/eller underrepræsenteret?

70


Rollens stærke side Teamrolle Rollens tilladte svagheder

Begavet, kreativ og idérig. Ser vanskelige

problemstillinger fra nye vinkler.

Udadvendt, entusiastisk, nysgerrig og meddelsom.

Undersøger muligheder. Skaber

kontakter.

Moden, selvsikker og tillidsfuld. Kan prioritere.

Klargør mål og frembringer beslutninger.

Har øje for andres talenter.

Dynamisk, højt gearet og rastløs. Udfordrer

og skaber pres, finder veje uden om forhindringer.

Analytisk, nøgtern og objektiv. Præcis dømmekraft.

Ser alle rationelle aspekter af en

sag.

Socialt orienteret, udadvendt og skarpt iagttagende.

Sensitiv, diplomatisk og fleksibel.

God lytter. Undgår gnidninger og skaber et

godt klima.

Disciplineret, pålidelig og loyal. Effektiv i

gennemførende faser. Realistisk og praktisk.

Omhyggelig og samvittighedsfuld. Leder

efter fejl og forglemmelser. Perfektionistisk,

vedholdende og præcis.

Bidrager med specialviden og tekniske

færdigheder. Stærkt, fagligt engagement og

selvtillid. Meget koncentreret om sine mål

og opgaver.

Idémand Kan være svag i sin kommunikation med

andre. Glemsom og ikke praktisk anlagt.

Kritikfølsom.

Kontaktskaber Flygtig. Taber let interessen, når den første

entusiasme har lagt sig. Taler meget.

Koordinator Kan have en tendens til at manipulere og

være imperiebygger. Ikke nødvendigvis

den mest vidende i teamet.

Opstarter Kan have et heftigt temperament. Er utålmodig,

påståelig og stædig. Tilbøjelig til at

lade sig provokere.

Analysator Opfattes ofte som meget direkte, kritisk

og skeptisk. Noget træg og ikke så inspirerende

for andre.

Formidler Kan være ubeslutsom og usikker i afgørende

situationer. Kan være nærtagende.

Organisator Noget ufleksibel. Reagerer langsomt over

for nye muligheder og er langsom i sin

tilpasning.

Afslutter Kan have en tendens til at bekymre sig

unødvendigt. Emsig samt bange for at

begå fejl. Utilbøjelig til at delegere.

Specialist Tendens til at isolere sig og være uinteresseret

i andre mennesker. Vogter sit område

og bidrager snævert inden for dette.

71


Teamet har nu et overblik over de enkelte

teammedlemmers teamressourcer, samt over

teamets ressourceprofil. I det omfang en rolle er

underrepræsenteret, skal teamet være særligt

opmærksomme på, at den pågældende teamrolle

i opgaveløsningen udføres kvalificeret. Ved

overrepræsentation, skal teamet være opmærksom

på evt. konkurrence om at udfylde rollen.

Teamkompetencer

På teamniveau er det velfungerende og lærende

team kendetegnet ved teamkompetencer til:

1. Løbende at evaluere teamarbejdet, f.eks.:

• Målsætningen (er den tilstrækkelig klar og

hensigtsmæssig?)

• Arbejdsopgaverne og rollefordelingen (relevante

og hensigtsmæssige ift. målsætningen?)

• Mødekulturen, herunder effektiviteten,

trivslen og rollefordelingen (hensigtsmæssig

eller uhensigtsmæssig?)

• Medlemmernes behov og styrkesider (hvordan

tilgodeses og udnyttes disse?)

• Samarbejdet med andre kolleger og ledelsen

på skolen (hvordan finder dette sted?)

2. Løbende at korrigere forhold, som ikke fungerer

godt nok i teamets arbejde.

F.eks. mødekulturen, aktiviteter i forhold til

eleverne, samarbejdet med andre kolleger

eller ledelsen på skolen m.m.

72

3. At tilføre viden og konkrete færdigheder,

som er relevante for

teamets videre arbejde.

4. At skabe en kultur, som giver de enkelte

teammedlemmer inspiration til at reflektere

over og videreudvikle deres egen faglighed,

pædagogik og underviserrolle

5. Løbende at tematisere og reflektere over

teamets grundlæggende antagelser og holdninger.

I det omfang et team har behov for støtte til at

udvikle sin effektivitet, er det en ledelsesopgave

at iværksætte tilstrækkelig ledelsesstøtte og

kompetenceudvikling i teamet. Både team og

ledelse er ansvarlige for at monitere teamets

effektivitet og trivsel.

Teamkultur og teamværdier

Også teamets kultur og værdisæt har betydning

for teamets effektivitet og trivsel. I UIF er et effektivt

team kendetegnet ved at teamet:

• Værdsætter individuel forskellighed

• Bruger hinandens ressourcer

• Har defineret fælles & individuelle mål og

ansvar

• Vokser med tiden støt som team

• Udnytter fællesskabet til fulde

Teamet er forpligtet til at efterleve skolens

værdier i dets arbejde og dets interne/eksterne

relationer.


Teamtrivsel

Teamtrivslen er betinget af en række forhold:

passende ressourcer og kompetencer ift.

teamopgaven, en god arbejdskultur mv. Også

teammedlemmernes kendskab til hinanden

har betydning for såvel effektivitet som trivsel.

Nedenstående redskab tager afsæt i en narrativ/fortællende

tilgang til teammedlemmernes

livshistoriske erfaringer med arbejdsroller og

samarbejdsrelationer.

Fortælleværksted: Arbejdsrollebiografi

1. Trivselen i et team afhænger også af

hvor godt teammedlemmerne kender

og forstår hinandens forståelse af arbejde

og samarbejde. Derfor gennemføres

et fortælleværksted, hvor alle teammedlemmer

fortæller om deres arbejdslivshistorie

(arbejdsroller og samarbejdsroller)

2. Ud fra nedenstående opskrift arbejder

teamet med sine fortællinger

1. I starter med individuelt at ”genopfriske”

jeres arbejdsroller gennem jeres liv fra

jeres 6-7 leveår. 15 min.

2. Dernæst laver I en plan for fortællingerne,

så I ved hvem der skal fortælle hvornår

– samt hvor lang tid den enkelte har

til rådighed (inkl. ”spørgetid” til teamet).

3. Fortælleren fortæller sin

historie

4. Teamet spørger derefter ind til hvad fortælleren

har lært af den enkelte rolle – og

hvad han/hun bruger i sin nuværende

rolle?

Støtteark til fordybelse

• Arbejdsroller i barndommens land;

forældre, søskende, opvækstmiljø - land,

by, arbejderhjem, selvstændige erhvervs

aktive med mere.

• Uddannelses- og arbejdsliv; dine roller i

dine forskellige jobs, påbegyndte uddannelser,

fritidsorganisationer osv.

• Du kan evt. gå kronologisk eller tematisk

frem.

• Du kan bruge mindmap til at skabe overblik

i din fordybelse.

Du vil drage fordel af at komme i en tilstand,

hvor du har mulighed for at både tænke, føle

og mærke efter i din fortidsrejse. Giv dig derfor

ro, slap af med papir og kuglepen ved hånden.

Det er en fast regel at du til enhver tid kan

sige ” det vil jeg ikke ind på” til et spørgsmål

fra teamet.

73


Teamkontrakter

I forbindelse med teamorganisering delegeres

beslutningskompetence til løsning af en række

opgaver. Hvilke beslutningskompetencer som

delegeres fra henholdsvis ledelse og medarbejderniveau

fastlægges i en forhandlingsproces

mellem ledelse og team. Der er ikke tale om en

ligeværdig forhandling, idet ledelsen har det afgørende

ord og ansvar i kraft af ledelsesretten.

En teamkontrakt udgør resultatet af dialogen

mellem ledelse og team. Det har i princippet

funktion som en individuel funktionsbeskrivelse

for en medarbejder.

Teamkontrakten udgør desuden grundlaget

for teamets interne opgaveforståelse og organisering.

Derfor skal teamet i forbindelse med

udarbejdelse af teamkontrakten foretage en

indadrettet refleksionsproces.

Ligesom det anbefales at teamet og ledelsen

sikrer sig at underviserne kun indgår i ét team

ad gangen. Samt at underviserne har de nødvendige

støttefunktioner på skolen til teamarbejdet,

det vil blandt sige ledelsesmæssigt

med- og modspil, skemalagt mødevirksomhed,

rum og faciliteter samt den nødvendige træning

og efteruddannelse.

Følgende væsentlige forhold skal som minimum

indgå i teamets interne teamrefleksion:

74

Teamrefleksion over

teamfunktionen

• Hvordan sikrer vi et længerevarende

og forpligtende samarbejde?

• Hvilke klare mål og fælles planer skal

teamet have?

• Hvilke succeskriterier skal der være for

teamets arbejde (hvad skal der til, før

teamet er tilfreds med arbejdet, og hvordan

vil teamet evaluere, om det lykkes)?

• Hvilke udviklingsrum og – muligheder

skal der være for alle i teamet?

• Hvilke normer/spilleregler opstiller vi for,

hvordan man samarbejder?

• Hvilken rollefordeling vil vi have? Den

skal være entydig og klar: Hvem gør

hvad (mødeledelse, udarbejdelse af

dagsorden til møder, referater, observation

af møder m.m. Man kan overveje at

lade disse funktioner gå på skift blandt

teamets medlemmer).

• Hvordan tydeliggør vi målsætningen

for arbejdet, formuleringen af konkrete

opgaver og aktiviteter, udviklingen og

vedligeholdelsen af mødekulturen og de

interne roller og spilleregler?

• Andre vigtige forhold for os.


Før kontraktforhandlingen med ledelsen anbefales

det desuden at teamet holder et formøde

med nedenstående dagsorden.

Teamformøde før kontraktforhandling

med ledelsen

Teamet forbereder sig til teamkontraktmødet

med lederteamet ved at gennemgå

ledelsens fordeling af arbejdsopgaver mellem

ledelse, team og værksted (Opgavefordeling

på Aalborg Produktionsskole).

a. Er der teamopgaver/ledelsesopgaver

som I synes ledelsen har overset?

b. Diskuter hvordan teamet konkret løser

de beskrevne opgaver fremover

c. Diskuter hvilke forventninger teamet har

til ledelsen i forhold til teamet

d. Andet som I vil vende før jeres møde

med ledelsen

Hjælpespørgsmål:

• Indkreds hvilke forhold der er vigtige for

vores team at få på plads, for at vi kan

arbejde mål-orienteret? - Hvad skal der

til, for at teamet kan løse sin opgave?

75


Det er vigtigt at teamkontrakten udfyldes

så konkret som muligt. Det er i de generelle

vendinger, at misforståelserne opstår. Med den

endelige kontrakt i hånden skal teamet have et

skarpt og entydige billede af ledelsens forventninger

til teamet.

Selve teamkontrakten ser sådan ud

Teamopgaver Kommentarer og begrundelser

1. Koordinering og opgavefordeling.

2. Kollegial sparring.

3. Koordinering af værkstedsaktiviteter / teamaktiviteter

ved ferie, sygdom, kursus og afspadsering

mv.

4. Teamtrivsel – tage teamets temperatur evt. med

hjælp fra ledelsen

5. Bidrage til skolens pædagogiske udvikling.

6. Koordinere vejledningsindsatsen / afledt og

almen undervisning.

7. Bruge teamets viden og holdninger optimalt.

8. Udarbejde teammøde referater

9. Udvikle og indgå i tværfaglige projekter, både

i det enkelte team og i samarbejde med andre

teams / værksteder.

10. Budget – overholdelse.

Evt.

76


Ledelsens opgaver i forhold til teamet

Ledelses opgaver Kommentarer og begrundelser

1. Udarbejde fast teamkontrakt.

2. Tage teamledelse ved uenighed og / eller hængepartier.

3. Fungere som pædagogiske sparringspartnere

4. Koordinere, udarbejde og kontrollere planer for

afvikling af ferie og afspadsering.

5. Opsøge og give ideer til produktionsopgaver.

6. Kvalitetssikring af det indhold og den pædagogik

som udfoldes på skolen.

7. Bruge teamets viden og holdninger optimalt.

Team, videndeling og organisatorisk

sammenhængskraft

At implementere en teamstruktur er ikke uden

faldgruber. Den største er fragmentering af

organisationen i mindre selvorienterede enheder

som ser sig selv udenfor eller i opposition til

organisationen som helhed.

Derfor er det vigtigt, at der parallelt med teamimplementering

udvikles/fastholdes sammenhængsskabende

foranstaltninger. Det kan være

månedlige personalemøder, sociale rum på

tværs af teams f.eks. fælles formiddagskaffe osv.

Skolens sammenhængskraft er desuden betinget

af et højt informationsniveau. Derfor skal

der udarbejdes en kommunikationsplan for skolen.

Hvilke informationer sendes i hvilken form

til hvem? Det vil der være mere om i kapitlet om

Videndeling. Her vil vi fokusere på udarbejdelsen

af en fælles skabelon til teamreferater.

Teamreferater

Teamreferaterne er teamets kommunikation til

resten af organisationen over tid. De bør derfor

følge en fælles skabelon, som sikrer at der bliver

givet de bedst mulige betingelser for læsere

som ikke deltog på teammødet. Et referat

skal derfor indeholde både beslutninger som

motivationerne bag beslutningerne. Det skal til

77


gengæld ikke indeholde personfølsomme oplysninger.

Det anbefales at sparring på konkrete

elevsituationer alene skrives ind i referatet i

form af det bagvedliggende tema. F.eks. ”Vi diskuterede,

hvordan vi skal forholde os til cutting

og kom frem til følgende …”.

Aalborg Produktionsskole kom frem til flg. teamreferat-skabelon

Referat fra de månedlige strukturerede teammøder

Referatets indhold:

Referatet skal kunne læses og forstås af andre, især er det vigtigt at teammedlemmer der ikke deltager i

et møde, har mulighed for at opdaterer sig via referatet, men også kollegaer fra andre team, skal kunne

aflæse ”guldkornene”.

Fra punktet vedr. elevsager beskrives alene de forhold, der er relevante at dele med øvrige kollegaer.

Ø Til hvert punkt skrives kort hvad det drejer sig om (sagsfremstilling)

Ø Fra debatten medtages indholdsmæssige ting, som kan være med til at fremme forståelsen.

Ø Konklusion

Referatet skal ligge på Intranettet senest ugen efter mødet er afholdt.

(Der arbejdes på at hvert team får en bærbar Pc’er!)

78

Teamreferaterne lægges ind på intranettet, som

udgør skolens fælles hukommelsesbank over

tid. Sidst skal det nævnes, at der med fordel

kan udnævnes en teammedarbejder, som har

til opgave at læse og videreformidle relevante

punker for eget team på teammødet.


Sidst skal det anbefales, at teamkontrakter mm.

revideres min. hvert andet år eller ved større

organisatoriske forandringer. Teamkontrakten

og teamreferater udgør centrale elementer i

ledelsens styringsredskaber.

Opsummerende kan det siges at teamstrukturen

har fordele på skoleniveau idet den bidrager

til organisatorisk kvalitet, effektivitet og fleksibilitet

– som er forudsætninger for at i mødekomme

de eksterne krav og dermed sikre skolens

overlevelse. På lederniveau bidrager teamstrukturen

til mere ledelsestid og mindre ”sagsbehandling

og brandslukning”. Lederne får derved

bedre mulighed for at bidrage med deres egne

kompetencer. På medarbejderniveau medvirker

teamstrukturen bl.a. til det udviklende arbejde

gennem selvbestemmelse i trygge rammer.

For både ledelse og medarbejdere betyder

implementering af teamstruktur suverænitetsafgivelse

til teamet. Både leder og den enkelte

medarbejder må forholde sig loyalt til teamets

beslutningskompetence.

79

More magazines by this user
Similar magazines