Ledelse og kultur forandring - Proces360

proces360.dk

Ledelse og kultur forandring - Proces360

Ledelse og kultur forandring

introduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

hvorfor skal man undersøge virksomhedskulturen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

hvorfor mislykkes CMMi-implementeringer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

hvad er virksomhedskultur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

hvad er kendetegnene for en virksomhed med høj ydeevne? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

hvad er karakteristikaerne for en ineffektiv og dårlig virksomhedskultur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

hvordan kan kultur defineres og måles? – Circumplex’et . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

hvad er de tre generelle typer af organisatoriske kultur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Konstruktiv kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

passiv/Defensiv Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

aggressiv/Defensiv Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

hvordan kan hS-værktøjer undersøtte en CMMi-implentering? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

hvad er de vigtigste løftestænger for at forbedre virksomhedskulturen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

levers for Change (Forandringsløftestænger) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

hvor hurtigt kan man ændre kultur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

hvad er human Synergistics (hS)? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

hvad er life Styles inventory®? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

hvad er group Styles inventory®? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

hvad er Organizational Cultural inventory®? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

hvad er fordelene ved at bruge hS-værktøjer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

hvem er jeres hS-partnere i Danmark? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

introduktion

CMMi-projekter har en stor indflydelse på andre aspekter af organisationen, f.eks., kultur, ledelse, struktur,

strategi. Ligeledes har strategi, kultur, ledelse og struktur en stor indflydelse på succesen af CMMi-projekter.

det centrale tema for denne produktpræsentation er at skitsere, hvordan man skal administrere, udvikle og

ændre LedeRSKAB og KULTUR som del af et CMMi-projekt ved hjælp af Human Synergistics® integrerede

Udviklingssystem.

OrganizatiOnal COaCh apS Side 1


hvorfor skal man undersøge virksomhedskulturen?

Kan du nikke genkende til ét eller flere af følgende udsagn?

er du ...







frustreret over, at din virksomhed konsekvent har undladt at gennemføre nye strategier og procesforbedringer,

samt realisere det forventede investeringsafkast?

bekymret for, at dit CMMi-tiltag måske har en negativ indflydelse på din nuværende virksomhedskultur?

stillet over for den udfordring at gennemføre CMMi-tiltag i en kynisk, demotiveret og apatisk arbejdsstyrke?

usikker på, hvordan man kan støtte CMMi-tiltag med ledelse og kulturel forandring?

villig til at skabe (eller bevare) en virksomhedskultur, hvor mennesker kommer først?

bekymret over, at din CMMi-tiltag rent faktisk ikke kommer til at levere bedre produktkvalitet og lavere

omkostninger?

Hvis ét eller flere af disse udsagn afspejler, hvordan du har det, anbefaler vi, at du taler med os om en måling

af din virksomhedskultur ved hjælp af Organizational Cultural inventory®.

Proces360 ApS og vores partner Organizational Coach ApS har en 3-timers workshop specielt udviklet til at

hjælpe ledelsesgrupper undersøge forholdet mellem en CMMi-implementering og virksomhedskulturen.

Hvis du ønsker at påbegynde et CMMi-projekt, eller at bringe et eksisterende projekt tilbage på sporet, vil

Organizational Cultural inventory® give dig nye indsigter og strategier for at komme i gang.

hvorfor mislykkes CMMi-implementeringer?

Baseret på vores erfaring med talrige CMMi projekter, har vi udviklet følgende liste over de vigtigste årsag til at

CMMi-projekter mislykkes eller tager længere tid end forventet :









Man bliver for opgave-orienteret – glemmer det menneskelige perspektiv

Man mister fokus på kreativitet, entusiasme og passion (sjæl) - bliver for regel-orienteret.

Man glemmer de overordnede mål for CMMi-projektet - bliver for snæversynet og stringent.

Man lægger for meget vægt på ansvarlighed og dokumentation, hvilket kan være på bekostning af at skabe

værdi for kunden.

Ledere er arrogante, defensive og politiske.

Medarbejdere er kyniske og uvillige til at forandre sig pga. tidligere erfaringer med forbedrings- og forandringsprojekter.

Ledere og medarbejdere har den overbevisning, at CMMi-tiltag kommer i vejen for det reelle arbejde.

Man har for meget vægt på, HVAd der skal forbedres snarere end HVORdAN.

OrganizatiOnal COaCh apS Side 2


hvad er virksomhedskultur?

Kultur omfatter de værdier, overbevisninger, holdninger og adfærd som gør sig gældende i en organisation.

Kultur er den måde hvorpå tingene bliver gjort i organisationer. det er også et velkendt faktum, at virksomheds

kulturen påvirker evnen til at gennemføre strategien og at skabe forandringer. det er derfor vigtigt at forstå

virksomhedskulturens indvirkning på implementeringen af CMMi.

Ledelsens primære opgave er at skabe og udvikle en højtydende virksomhedskultur.

hvad er kendetegnene for en virksomhed med høj ydeevne?

Baseret på tre af de vigtigste undersøgelser af sammenhængen mellem virksomhedskultur og økonomiske resultater,

har vi sammenfattet en liste over kendetegnene for en højtydende virksomehdskultur.










Man har en fælles forståelse for strategien.

Strategien er dynamisk og sætter fokus på mennesker.

Medarbejderne har en klar forståelse af deres rolle og hvilke mål der skal tilstræbes, og hvordan disse hænger

sammen med den overordnede strategi.

der er en høj grad af medarbejderindflydelse og decentralisering af problemløsning, selv på bekostning af

højere omkostninger og redundans.

der tilbydes meget uddannelse og udvikling. Man opfordrer til livslang læring, deltagelse i faglige sammenslutninger,

især i perioder med lavkonjunktur og kriser.

Virksomheden har meget social kapital, en samarbejdende kultur og aktiv videndeling.

Virksomheden forholder sig til og agere efter etiske principper, og er værdibaseret og socialt ansvarlig.

Man organiserer sig efter højtillidsprincippet, dvs. at tillid er mere effektiv end kontrol.

Ledelsen har gode relationer med mennesker på alle niveauer i virksomheden.

OrganizatiOnal COaCh apS Side 3


hvad er karakteristikaerne for en ineffektiv og dårlig virksomhedskultur?

Har din virksomhed én eller flere af følgende karakteristika for en defensiv og dårligt fungerende kultur?











Alt for politisk organisering: indre politiske kampe, silo-tænkning, for meget egoisme og selvinteresse.

Kynisme og pessimisme

Man mangler forståelse for sin personlige rolle i forhold til forandringsprojektet.

Man dækker over problemer, bekymrer sig over sin status, er for konventionel.

der hersker en frygt for at slå fejl og der mangler risikovillighed.

der udkonkurreres internt. Man mangler samhørighed og lysten til at samarbejde i og mellem arbejdsgrupper.

der er for mange regler. Man forvalter i stedet for at lede. Virksomheden er for bureaukratisk.

Man er snæversynet og uopmærksom på alle interessenter.

Man mangler en sammenhængende strategi og at kommunikere den på tværs af og på alle niveauer i virksomheden.

Man er urealistisk eller tager fejl af den aktuelle situation. der er mangel på ærlig snak og læring.

OrganizatiOnal COaCh apS Side 4


hvordan kan kultur defineres og måles? – Circumplex’et

Human Synergistics® (HS) Cicumplex’et er udviklet af psykolog dr. J. Clayton Lafferty for over 30 år siden, og er

ét af de første udviklingsværktøjer til at skabe sammenheæng i udviklingen af ledere, teams og organisationer. i

løbet af de sidste 25 år har dr. Robert A. Cooke lavet talrige undersøgelser med henblik på at validere Circumplexet

og bekræfte pålideligheden af de HS-værktøjer der er baseret derpå.

Circumplex’et skaber en forståelsesramme for at blotlægge de underliggende faktorer, der driver resultater og

effektivitet hos ledere, arbejdsgrupper og organisationer. Værktøjet opdeler disse faktorer i 12 “stilarter” , dvs.

måder, som man tænker, opfører sig, og samarbejder på. Nogle stilarter er effektive og produktive, og nogle andre

er ikke. Uanset om de er effektive eller ej, beskriver de, hvad der kendetegner mennesket, teamet eller organisationen,

og hvad man skal gøre for at udvikle sig.

Copyright © 2008 Human Synergistics international®. All rights reserved.

Circumplex’et er centralt for Human Synergistics® integrerede udvikling system. Alle Human Synergistics®

værktøjer, inkl. Organisational Cultural inventory®, Group Styles inventory® og Life Styles inventory®, bruger

circumplex’et til at visualisere målinger og udviklingsbehov.

OrganizatiOnal COaCh apS Side 5


hvad er de tre generelle typer af organisatoriske kultur?

Baseret på 30-års forskning har Human Synergistics® udviklet 3 generelle typer af virksomhedskulturer:

Konstruktive, Passiv/defensiv og Aggressiv/defensiv. Forskningen viser en stærk sammenhæng mellem konstruktive

kulturer og højtydende virksomheder, samt evnen til at udvikle en kvalitetsbevidst og lærende organisation.

KOnStruKtiv Kultur paSSiv/DeFenSiv Kultur aggreSSiv/DeFenSiv Kultur

Højtydende, kreativ,

fleksibel,tilfredsstillende, udviklende,

samarbejdende, sammenholdende,

visionær, fremtidsorienteret.

CMMi-implementeringen vil

sandsynligvis blive meget vellykket

i denne form for virksomhedskultur.

der er stor overensstemmelse mellem

CMMi-målene og en konstruktiv

kultur. Kreativitet og kvalitet

er forstærket med en høj grad af

effektivitet og kundetilfredshed.

Modstand minimeres ved at inddrage

alle medarbejdere og knytte

personlige mål og ambitioner til

organisatoriske mål.

Konstruktiv adfærd med en god

balance mellem mennesker- og

opgave-orientering. Risikovillighed

afbalanceret med en god beslutningsproces.

Kreativitet afbalanceret

med høj kvalitet.

Copyright © 2008 Human Synergistics interna-

tional®. All rights reserved.

Konventionel, behagende,

undgående, tøvende, regel-orienteret,

konservativ, gammeldags.

CMMi vil sandsynligvis blive implementeret

på en meget overfladisk

måde. der kan opstå en mangel

på kreativitet, initiativ og for meget

dokumentation. Forandringstiltag

bliver accepteret uden megen

diskussion, men implementeringen

mangler engagement og effektivitet.

Resultater bliver ofte ringere

end forventet. Overholdelsen af

reglerne er meget vigtigere end

resultater. der sker for lidt læring

og for få forbedringer.

defensiv adfærd for at minimere

risiko og ansvar. Manglende fokusering

på kundernes behov. Fokus

på at opretholde den eksisterende

status quo.

Copyright © 2008 Human Synergistics interna-

tional®. All rights reserved.

Kritisk, kynisk, politisk, beskyldende,

stridig, usamarbejdsvillig,

hamstrende, perfektionistisk,

snæversynet, selvoptaget, stressende

CMMi vil sandsynligvis blive brugt

til at styrke den nuværende politiske

dagsorden, og derved passer

nogle beslutningstagere bedre end

andre. der kan forventes meget

modstand fra dem, der ikke er en

del af beslutningen eller er imod

den. der sker ofte magtmisbrug

og udstødelse af mennesker, der

er uenige eller viser andre tegn

på modstand. der er for meget

opgave-orientering, hvilket er på

bekostning af motivation, engagement

og kreativitet.

defensiv adfærd for at maksimere

kontrol og opretholde status. ikke

kundeorienterede, men fokuseret

på interne politiske dagsordener

Copyright © 2008 Human Synergistics interna-

tional®. All rights reserved.

OrganizatiOnal COaCh apS Side 6


hvordan kan hS-værktøjer undersøtte en CMMi-implentering?

1 . Definer den kulturelle kløft

det første skridt for at komme i gang med HS-værktøjer er, at foretage en vurdering af den nuværende og den

foretrukne virksomhedskultur. Organizational Culture inventory® (OCi) bruges til at vurdere virksomhedens kulturelle

kløft. OCi’et giver en dybtgående diagnose af, hvor effektive virksomhedskultur er lige nu, og hvilken grad

villighed der er for at ændre kulturen i retning af en mere konstruktiv og højtydende kultur. OCi’et kan anvendes

af lederteamet alene eller anvendes på tværs af organisationen.

“Kulturel Kløft Workshop” for ledelsesteamet varer ca. 3-4 timer.

2 . udvikl strategi for ledelses- og kulturforandring .

Når organisationen har et billede af den kulturelle kløft mellem den nuværende og foretrukne virksomhedskultur,

skal der udvikles en strategi for lederskab og kultur, herunder mål og målinger.

3 . leder- og kulturudviklingsprojekt i lederteamet

det næste skridt er at tage hul på et ledelses- og kulturudviklingsprojekt i lederteamet. Vi anbefaler anvendlesen

af Life Styles inventory® (LSi) og Group Styles inventory® (GSi) for at fastslå hvordan individuelle ledelsesstil

arter og ledelsesteamets kultur påvirker og bidrager til virksomhedskulturen og den kulturelle kløft. Ledelsesteamet

og de enkelte medlemmer har en stor indflydelse på virksomhedskulturen. den konstruktive ledelse og

teamkultur skal slå igennem i lederteamet, før man kan forvente forandringer i virksomhedskulturen. Udviklingsprojektet

indebærer teambuilding, teamcoaching og individuel coaching på baggrund af LSi- og GSi-målinger.

4 . udvikle CMMi-forandringsteamet

de centrale medlemmer af et CMMi-forandringsledelsesteam, forandringsagenter, og CMMi-assessors har behov

for at deltage i team- og personlig udvikling baseret på LSi’et og GSi’et. dette vil typisk indebærer anvendelse

af beslutnings-simuleringer såsom desert Survival Situation for at skabe forståelse for, hvordan individuelle

præferencer for kommunikation og samarbejde påvirker effektivitet. På denne måde sikrer man, at CMMi-projektet

bliver en del af en læringskultur, som fremmer personlig, team- og organisationsudvikling.

5 . tilpas CMMi-implementeringsplanen

CMMi-implementeringsplanen bør sammenstemmes med den indsigt, som HS-værktøjene, f.eks. OCi-målingen,

har givet ledelsesgruppen. det vil sige, at man bør indarbejde den konstruktive kulturel praksis i hvad, og vigtigst,

hvordan man agter at gennemføre CMMi.

6 . udrulning af forandringsprojekt til hele organisationen

HS-udviklingssystemet bør implementeres i hele organisationen. dette tager typisk form af et udviklingsforløb

baseret på GSi-værktøjet og indeholder alle relevante oplysninger om organisationens strategi, den kulturelle

kløft, samt principper for effektive gennemførelse af CMMi. Alle ledere og projektledere bør deltage i lederudviklingsprogrammer

baseret på LSi’et.

7 . evaluering og ny planer for CMMi-implementering og kulturforandringen

efter 12 måneder bør organisationen gennemgå resultaterne af projektet baseret på de målinger og succeskriterier

man har udviklet for at gennemføre strategien. På dette tidspunkt kan man foretage en ny OCi-måling for

at vurdere fremskridtet hen imod at lukke den kulturelle kløft og at skabe en konstruktiv og højtydende virksomhedskultur.

disse resultater sammenlignes med fremskridt i CMMi-implementeringen og andre relevante

finansielle, kunderelaterede, proces- og medarbejder/læringsmålinger.

OrganizatiOnal COaCh apS Side 7


hvad er de vigtigste løftestænger for at forbedre virksomhedskulturen?

Når en organisation er nået til enighed om retningen for forandringen, er det nødvendigt at afgøre, hvordan og

hvor man skal fokusere sine opmærksomhed, indsatser og ressourcer. Baseret på 30 års forskning i sammenhængen

mellem ledelse, virksomhedskultur og ydeevne har Human Synergistics identificeret 5 årsagsfaktorer

eller løftestænger til forandring.






Mission og Filosofi

Organisationsstrukturer

Systemer (HRM, præstationsvurderinger og belønning, målsættelse)

Teknologi (autonomi, feedback, mening, feedback)

Kompetence & ledelseskvalitet

Ved at arbejde med løftestængerne for forandring bør organisationen være i stand til at skabe forandringer i

virksomhedskulturen og påvirke effektiviteten af den enkelte medarbejder, arbejdsgrupperne og organisationen

som helhed.

Human Synergistics har udviklet en Organizational effectiveness inventory® (Oei) til at måle effekten af en given

løftestang for forandring og hvordan den påvirker nøgletallene på, f.eks. samarbejde, kvalitet, og kommunikation.

Nøgletallene er målt på det individuelle niveau ved at måle motivation, rolle klarhed, tilfredshed, loyalitet, jobusikkerhed

og stress. På arbejdsgruppeniveauet måler man samarbjedet i og mellem arbejdsgrupper, og opfattelsen

af kvalitet. På det organisatoriske niveau måler man opfattelsen af kvalitet, og hvor tilpasset organisationen er til

eksterne interessenter.

levers for Change (Forandringsløftestænger)

Copyright © 2008 Human Synergistics international. All rights reserved

OrganizatiOnal COaCh apS Side 8


hvor hurtigt kan man ændre kultur?

Forandringer i virksomhedskultur tager lang tid (det er bl.a. forklaringen på hvorfor de fleste virksomheder ikke

har en effektiv organisationskultur). Virksomhedskulturen udvikle sig i en positiv retning langsomt og er yderst

følsom over for negative kulturelle indflydelser, f.eks. dårlig ledelse, kriser, fyringer. erfaringen viser, at mens det

kan tage op til 5 år at udvikle en mere konstruktiv og højtydende kultur, kan en virksomhed kan falde tilbage til en

negativ kultur i løbet af uger eller dage.

hvad er human Synergistics (hS)?

Human Synergistics®’ mission er intet mindre end ... Changing the World—One Organization at a Time®

• Siden 1970 har HS udviklet og leveret værktøjer og simuleringer til at hjælpe medarbejdere, ledere, teams og

organisationer til at realisere deres potentiale. HS er formentlig bedst kendt for desert Survival Situation og

Organizational Culture inventory® (verdens mest anvendte kulturanalyseværktøj). Human Synergistics®’ fokus

på at måle forholdet mellem menneskets adfærd og præstationer har gjort det muligt at hjælpe millioner af

mennesker til at opnå en dybere selvforståelse og indsigt, og for at hjælpe tusinder af organisationer forstå

deres virksomhedskultur og forholdet til resultater såsom rentabilitet, medarbejdertilfredshed, servicekvalitet

og samarbejde.

• Human Synergistics®

integrerede Udviklingssystem hjælper ...




ledere identificere forholdet mellem deres adfærdsmønstrer og ledelseseffektivitet, og lave en udviklingsplan.

medarbejdere identificere, hvordan deres adfærd og aktiviteter bidrager til forbedringsprogrammer og til at

skabe en mere konstruktiv arbejdsplads.

arbejdsgrupper og teams forstå deres kultur, og hvordan de kan blive mere effektive gennem samarbejde og

beslutningsprocesser.

• organisationer og virksomheder identificere de værdier og forventninger, der definerer deres nuværende kultur,

og hvordan strukturer, systemer, teknologier og lederskab kan blive den løftestang for forandring som skaber

en højtydende virksomhedskultur.

hvad er life Styles inventory®?

LSi’et hjælper mennesker til at styrke tænkning og adfærd, der fremmer deres effektivitet, og at moderere tanker-

og adfærdsmønstre, der forhindrer dem i at realisere deres potentiale. LSi’et giver uvurderlig, og ellers utilgængelige

oplysninger, der kan motivere, guide og måle personlig udvikling.

Målgruppe: Ledere og alle andre ansatte

Anvendes oftest til ...






at fremme selvforståelse og lave personlig udvikling.

at forbedre kompetencer såsom samarbejde og kommunikation.

at give feedback til stresshåndteringsprogrammer.

at styrke organisationer ved at fremme effektivitet hos medarbejderne.

lederudvikling.

OrganizatiOnal COaCh apS Side 9


der er to variater af LSi-værktøjet. Man vil typisk vælge at lave begge målinger.



LSi 1 – måler de tankermønstrer og holdninger, som motiverer din adfærd, dvs. din selvopfattelse.

LSi 2 - er et 360-graders værktøj som giver feedback på, hvordan dine adfærdsmønstrer opfattes af andre.

hvad er group Styles inventory®?

GSi-værktøjet blev udviklet til arbejdsgruppe- og teamudviklingsforløb. GSi’et måler den måde, hvorpå

teammedlemmer samarbejder med hinanden, og deres tilgang til problemløsning og beslutninger. indsigt i disse

samspilsstilarter gør det muligt for en arbejdsgruppe eller team at kortlægge, hvad de skal gøre for at samarbejde

mere effektivt og opnå SYNeRGi, dvs. at sikre at deres fælles indsats har en større effekt end summen af deres

individuelle indsats.

Målgruppen: midlertidige eller permanente arbejdsgrupper eller teams.

Anvendes oftest til ...







at styrke virkningen af teambuilding aktiviteter.

at vurdere stilarter og processer i teams, mens de arbejder på at løse virkelige problemer.

at forbedre gruppedynamikken.

at forbedre kvaliteten af gruppebeslutningsprocesser.

at øge teammedlemmernes tilfredshed med teamet.

at integrere team udvikling med medarbejde-, leder-, og organisationsudvikling.

GSi-værktøjet anvendes oftest sammen med spil som simulerer gruppebeslutnings-processer,

f.eks. desert Survival Situation.

hvad er Organizational Cultural inventory®?

OCi-værtøjet er anerkendt som ét af de mest anvendte og valide værktøjer til at måle virksomhedskultur. OCi’et

giver et billede af den nuværende virksomhedskultur i form af den adfærd, som medlemmerne mener, der forventes

eller påkræves af dem. disse forventninger og normer kan kommunikeres på direkte eller indirekte vis, og

er formel eller uformel (f.eks. skrevne eller uskrevne regler). disse adfærdsnormer bestemmer organisationens

evne til at løse problemer, tilpasse sig forandringerne, og være effektiv.

Målgruppen: Medlemmer og ledelsen af store virksomheder, små og mellem-store virksomheder, offentlige virksomheder

og andre organisationer.

Anvendes oftest til ...







at måle kulturkløften mellem den nuværende og den ønskede virksomhedskultur.

at evaluere ”behovet for forandring” hos ledere og medarbjedere i en organisation.

at planlægge og evaluere forandringsprojekter

at understøtte programmer som har til formål at forbedre medarbjederengagement, organisatorisk læring,

kvalitet og kundeservice.

at afhjælpe forandringsledelsen af fusioner, opkøb og strategiske alliancer

at måle af virksomhedskultur for akademisk forskning

OrganizatiOnal COaCh apS Side 10


hvad er fordelene ved at bruge hS-værktøjer?

“det er meget spændende og motiverende at bruge HS-værktøjer, fordi de bygger på menneskers lyst til at indfrie

målsætninger, at blive udfordret, at udvikle sig, at lære nyt, samt at opnå højere tilfredshed.” - Skip Bowman,

direktør, Organizational Coach ApS

Fordelene er at ...








HS-modellen tilstræber at skabe høj tillid i personlige relationer, en samarbejdende kultur, og at fremme teamwork

og videndeling.

der er fokus på at skabe effektivitet og kvalitet uden at glemme det menneskelige perspektiv.

der er fokus på ledelse snarere end forvaltningen (management).

HS-værktøjer fremmer kreativitet, vækst og innovation.

der er en klar identifikation af ledelses- og kulturelle barrierer

der er muligheden for at kortlægge og måle forbedringer i ledelse og kultur.

der er muligheden for at tilknytte udvikling på individ-, gruppe- og organisatorisk niveau.

• man kommer dybere end symptombehandling af problemer.

HS-værktøjer er baseret på løbende forskning og validering, og skaber en tydelig sammenhæng mellem virksomhedskultur

og den højtydende organisation.

hvem er jeres hS-partnere i Danmark?

Skip Bowman, ejeren af Organizational Coach ApS, er organisationspsykolog, og har specialiseret sig i ledelses

udvikling og kulturforandringer for over 10 år. Han har mange internationale erfaringer fra europa, Skandinavien

og Australien. Han blev certificeret HS-værktøjer i 2005.

Skip har bestridt forskellige ledende stillinger i HR-udvikling i mellemstore til store organisationer (ericsson og

TrygVesta) og har været konsulent til en række industrier, herunder teknologi, software, minedrift og ressourcer,

bank, forsikring og transport.

Skip grundlagde Organizational Coach ApS i 2004 og for nylig etableret en samarbejdsaftale med Proces360

ApS til at levere konsulentydelse i ledelsesudvikling og forandringsledelse til organisationer som arbejder med

CMMi.

Proces360 ApS og Organizational Coach ApS kan tilbyde en komplet CMMi-implementeringsløsning.

Organisatoriske Coach ApS og Proces360 ApS er baseret i danmark.

OrganizatiOnal COaCh apS Side 11

Similar magazines