Fra leder til ledelse

hisf.no

Fra leder til ledelse

Hva kjennetegner

ledere som har

suksess, og

kan vi lære noe

av dem?

Henrik Holt Larsen

Copenhagen Business School

hhl.ioa@cbs.dk


Ni udfordringer inden for ledelse

1. Kundskabsarbejde: At lave noget, der ikke kan ses

2. At lede medarbejdere, der er klogere end én selv

3. Made in Scandinavia: Skandinavisk ledelse er noget

specielt

4. Træerne vokser ikke ind i himlen: Ledere kan ikke gå på

vandet

5. Vis mig dine medarbejdere, og jeg skal sige dig, hvem du

er

6. Når ledere har samme DNA-profil som medarbejderne

7. Engagementet er i top, men det kan knibe med loyaliteten

8. At være god til det rigtige og ikke blot rigtig god

9. Hønen og ægget: Er det motivation, der skaber effektivitet

– eller omvendt?


Den succesfulde leder – et dansk projekt

Udvikler medarbejderne

Inddrager medarbejderne og prioriterer

medindflydelse højt

Skaber arbejdsglæde og arbejder aktivt for høj

trivsel

Ser den enkelte

Har klare mål og forventninger

Er styrmand

Motiverer medarbejderne

Tænker nyt

Taler i et sprog medarbejderne kender

Fokuserer på borgeren


Ledere er medspillere i

ledelsesprocesser, ikke

eneherskere

Ledere forener resultatkrav

med vision, værdier, etik

Ledere er ambassadører

(nedad og opad)

Ledere satser på

personaleledelse (= lede

gennem andre mennesker)

Ledere afbalancerer

management og leadership


Ledere afpasser

ledelsesformen til situationen

Ledere afspejler den nordiske

ledelseskultur

Ledere stimulerer læring på

jobbet

Ledere sikrer deres

funktionelle fleksibilitet

Ledere ved, at de ikke kan gå

på vandet


Ledere er medspillere i

ledelsesprocesser, ikke

eneherskere

Ledere forener resultatkrav

med vision, værdier, etik

Ledere er ambassadører

(nedad og opad)

Ledere satser på

personaleledelse (= lede

gennem andre mennesker)

Ledere afbalancerer

management og leadership


Fra leder til ledelse

Fra autoritet

Fra person

Fra rolle

Fra stil

Fra struktur

Fra kassetænkning

til proces

til team og gruppe

til samspil

til normer og værdier

til kultur

til koordineret

decentralisering


Ledere er medspillere i

ledelsesprocesser, ikke

eneherskere

Ledere forener resultatkrav

med vision, værdier, etik

Ledere er ambassadører

(nedad og opad)

Ledere satser på

personaleledelse (= lede

gennem andre mennesker)

Ledere afbalancerer

management og leadership


Ringe grad

Efterlevelse

af ledelsesværdier

Høj grad

Opfyldelse af resultatkrav

Ringe grad Høj grad

Sorte

popcorn

$

Apostel Hybrid


Vores ansatte brænder for at

gøre en forskel, og de forstår,

at de kæmper mod bølgen af

hundeæde. Den enkelte

ansatte føler mening og har

en emotionel tilknytning til

det, vi gør. Og det er en anden

fortælling om jobbeskrivelsen

end den traditionelle.

M Knowledge, Mannaz, 25.11.2010


Ledere er medspillere i

ledelsesprocesser, ikke

eneherskere

Ledere forener resultatkrav

med vision, værdier, etik

Ledere er ambassadører

(nedad og opad)

Ledere satser på

personaleledelse (= lede

gennem andre mennesker)

Ledere afbalancerer

management og leadership


Mellemlederens nye roller

Lede nedad

medarbejderne

Lede opad

være en del af den samlede ledelse

ambassadør for strategi og værdier mv.

Lede udad

kunder, interesseorganisationer mv.

Lede på tværs

Sammenhængskraft, fodslag, ”vi”

Lede indad

Lede sig selv

Kilde: www.dea.nu (Ledelse i øjenhøjde)


Ledere er medspillere i

ledelsesprocesser, ikke

eneherskere

Ledere forener resultatkrav

med vision, værdier, etik

Ledere er ambassadører

(nedad og opad)

Ledere satser på

personaleledelse (= lede

gennem andre mennesker)

Ledere afbalancerer

management og leadership


Hvis HRM skal tages

alvorligt, skal det

fjernes fra HR-

afdelingen


Fagprofessionelle er

gjort af et særligt stof,

og derfor bærer man

som leder af

fagprofessionelle et

stort ansvar – et ansvar,

som langtfra altid tages

tilstrækkeligt alvorligt

Helle Hein, CBS

Ugeskrift for Læger, 20.9.2010


Ledere er medspillere i

ledelsesprocesser, ikke

eneherskere

Ledere forener resultatkrav

med vision, værdier, etik

Ledere er ambassadører

(nedad og opad)

Ledere satser på

personaleledelse (= lede

gennem andre mennesker)

Ledere afbalancerer

management og leadership


Management vs. leadership

Management

Administrerer

Vedligeholder

Fokuserer på systemer

og strukturer

Bygger på kontrol

Spørger hvordan og

hvornår

Fokuserer på bundlinjen

Imiterer

Møder kortsigtede krav

Er optaget af at gøre

tingene rigtigt

Løser bundne opgaver

Leadership

Fornyer

Udvikler

Fokuserer på mennesker

Bygger på tillid

Spørger hvad og hvorfor

Fokuserer på horisonten

Skaber noget originalt

Møder langsigtede krav

Er optaget af at gøre de

rigtige ting

Skaber opgaver


Ledere afpasser

ledelsesformen til situationen

Ledere afspejler den nordiske

ledelseskultur

Ledere stimulerer læring på

jobbet

Ledere sikrer deres

funktionelle fleksibilitet

Ledere ved, at de ikke kan gå

på vandet


11 paradokser i ledelse

At kunne etablere et nært forhold til sine

medarbejdere

og holde afstand

At kunne gå foran

og holde sig i baggrunden

At vise medarbejderne tillid

og følge med i, hvad de foretager sig

At være tolerant

og vide, hvordan man vil have tingene til at

fungere


11 paradokser, fortsat

At tænke på sin egen afdelings mål

og samtidig være loyal over for

helheden

At kunne planlægge sin tid ordentligt

og være fleksibel over for sin

planlægning

At give udtryk for, hvad man mener

og være diplomatisk

At være visionær

og holde benene ved jorden


11 paradokser, fortsat

At tilstræbe konsensus

og være i stand til at skære igennem

At være dynamisk

og eftertænksom

At være selvsikker

og ydmyg

•Genialt udtænkt af tidl. personaledirektør Per Sørensen, Lego


Hvis træerne ikke vokser ind i

himlen

Type af ledelsesopgaver Procent

Fagprofessionel ledelse

Personaleledelse

Generalistledelse (bl.a.

økonomi)

---

Specialistarbejde

I alt 100%


Hvis træerne ikke vokser ind i

himlen

Type af ledelsesopgaver Procent

Fagproffessionel ledelse 40

Personaleledelse 30

Generalistledelse (bl.a.

økonomi)

Tværgående ledelse 30

Specialistarbejde

I alt 100%


Ledere afpasser

ledelsesformen til situationen

Ledere afspejler den nordiske

ledelseskultur

Ledere stimulerer læring på

jobbet

Ledere sikrer deres

funktionelle fleksibilitet

Ledere ved, at de ikke kan gå

på vandet


Karakteristika ved nordisk ledelse

Inddragelse, involvering og medvirken

Ansvar uddelegeres og modtages

Medskapande/indflydelse

Ledelse opstår i relationen – er ikke noget i sig selv

Ligeværdighed

Dialog og procesbevidsthed

Kommunikation

Demokrati

Flade hierarkier

Lille magtdistance

Åbenhed

Ærlighed

Retfærdighed

Ledelse er mindre ”mandig” end i andre kulturer


En nordisk drømmeledelse

Administrerende direktør: En svensker

Fordi svenskere er mestre i at få teams til at fungere

og forklare alle, hvor vi er på vej hen.

Marketingdirektør: En dansker

Fordi danskere kan sælge alting, inklusive sig selv,

kan handle hurtigt og gerne har skjulte kort i ærmet.

Økonomidirektør: En nordmand

Fordi nordmænd er dygtige til at analysere og holder

godt fast på pengene.

Teknisk direktør: En finne

Fordi finner tør få de skæve ideer og er dygtige til

teknologisk innovation.

Anita Ekwall, svensk virksomhedskonsulent, Weiss, 2006, s. 103


Ledere afpasser

ledelsesformen til situationen

Ledere afspejler den nordiske

ledelseskultur

Ledere stimulerer læring på

jobbet

Ledere sikrer deres

funktionelle fleksibilitet

Ledere ved, at de ikke kan gå

på vandet


Læring på jobbet

Udfordrende arbejdsopgaver

Specialopgaver

Intern og ekstern mobilitet

Undervise andre

Samarbejde på tværs af faggrupper

Se sammenkobling mellem

virksomhedens vision/mål/strategi og

eget arbejde

Gennemføre edarbejdersamtaler


Ledere afpasser

ledelsesformen til situationen

Ledere afspejler den nordiske

ledelseskultur

Ledere stimulerer læring på

jobbet

Ledere sikrer deres

funktionelle fleksibilitet

Ledere ved, at de ikke kan gå

på vandet


Dobbelt trefoldighed

Enhver medarbejder kan

bestride (minimum) tre

forskellige jobs

Ethvert job kan bestrides af

(minimum) tre personer


Ledere afpasser

ledelsesformen til situationen

Ledere afspejler den nordiske

ledelseskultur

Ledere stimulerer læring på

jobbet

Ledere sikrer deres

funktionelle fleksibilitet

Ledere ved, at de ikke kan gå

på vandet


Ledere med selverkendelse

Bevarer lysten og evnen til at lytte

Lader sig påvirke af input fra andre

Signalerer, at feedback og kritik er

velkommen

Undgår succesens fælde: ”Her går det

godt…”

Erkender andres bidrag til opnået succes


To eksempler på ledere,

som har succes

Ledere der lykkes

God ledelse i

endringsprosesser

(SINTEF)


Ledere der lykkes

Relationel forståelse

Tillidsvækkende sparring

Konfronterende intervention

Insisterende delegering

Rodfæstet under pres

http://www.lederweb.dk/Dokumentarkiv/Publikationer/

Ledere-der-lykkes/


Den gode leder i

omstillingsarbejde

Informationsudøver

Energibygger

Kaosbuffer

Tidssmart

Menneskeorienteret

Kilde: God ledelsespraksis i endringsprosesser. TemaNord 2006:567

SINTEF. Nordisk Ministerråd, København 2006


Informationsudøver

Information bruges aktivt til at etablere fælles

viden om og billeder af, hvorfor og hvordan

omstillingsprocesser skal gennemføres

Involvering af de ansatte i at tolke information

Teste, hvordan de forstår og oplever dét, der

bliver formidlet

Lytte lige så meget som at snakke

Erkendelse af, at kommunikation bidrager til

at skabe mening og tryghed i en situation, der

er præget af usikkerhed.


Energibygger

Motivering af medarbejderne til at ville

deltage i udformningen af deres nye,

fremtidige arbejdsplads

Medarbejderne gives ansvar og

udfordringer i omstillingsprocessen

Faglig kompetenceforøgelse

Indgyde tillid hos medarbejderne og

give dem mulighed for at blive set

Skabelse af tryghed i kraft af lederens

faglige kunnen og erfaring


Kaosbuffer

Dæmper støj

Varetager den daglige drift i

omstillingsprocessen

Varetager enhedens interesser og tale dens

sag over for ejere og overordnet ledelse

Fornemmelse for, hvad der bør formidles –

og hvordan

Fremstår med ”sin egen stil”: tydeligt, hvad

man tror på og vil opnå

Formidler deres ståsted og præferencer til

medarbejderne


Tidssmart

Gode til at finde tid – både til sig selv og

andre – inden for knappe tidsfrister

Arbejder hurtigt, men prioriterer

God balance mellem

ændringsprocessen og de daglige

driftsopgaver

Har høj arbejdskapacitet og bliver ikke

stressede

Trives med den energi, som omstilling

giver og kræver


Menneskeorienteret

Har som grundperspektiv, at

ændringsprocesser handler om

mennesker

Vise, at man ser den enkelte

medarbejder

Aktiv involvering af medarbejderne –

hele tiden

Sikrer medarbejdernes indflydelse på,

hvordan ændringer skal være og

gennemføres


Ledere er medspillere i

ledelsesprocesser, ikke

eneherskere

Ledere forener resultatkrav

med vision, værdier, etik

Ledere er ambassadører

(nedad og opad)

Ledere satser på

personaleledelse (= lede

gennem andre mennesker)

Ledere afbalancerer

management og leadership


Ledere afpasser

ledelsesformen til situationen

Ledere afspejler den nordiske

ledelseskultur

Ledere stimulerer læring på

jobbet

Ledere sikrer deres

funktionelle fleksibilitet

Ledere ved, at de ikke kan gå

på vandet


http://www.youtube.com

/watch?v=_zmwRitYO3w

More magazines by this user
Similar magazines