Skab virksomhedens autentiske identitet gennem ... - Stagis

stagis.dk

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem ... - Stagis

Skab virkSomhedenS

autentiSke

identitet gennem

medarbejderne


4 5

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber

han image for sig selv og bussen. Medarbejderne er et værdifuldt men ofte

overset aktiv i arbejdet med at styrke virksomheders identitet. Indsigt i

organisationens autentiske styrker er de holdbare byggesten i udviklingen

af identitet. Den kunstige identitet, der er trukket ned over medarbejderne,

er dømt til at mislykkes, mener CEO i Stagis, Nikolaj Stagis.

“Når vi er optagede af kulturen i de

organisationer, vi arbejder med, så

handler det om, at det er her, vi ser

mange af virksomhedernes største

aktiver. I organisationerne ligger der

ofte en række skjulte styrker, som handler

om, hvad vi er gode til, og hvorfor

vi gør tingene på en bestemt måde.

Vi kalder det tavs viden, fordi det er viden, som eksisterer i organisationen,

men som ingen rigtig udnytter og vækster, fordi vi ofte ikke bruger tid på

at undersøge, hvad det i grunden er, vi er gode til,” siger Nikolaj Stagis,

stifter af virksomheden Stagis A/S, der er specialister i at finde virksomheders

autentiske styrker og skabe identitet for virksomheder gennem organisationskultur,

design og kommunikation.

Skab en identitet, som medarbejderne kan se sig selv i

“Det er ikke et spørgsmål om, at medarbejderne eller kulturen dikterer den

organisatoriske identitet, vi vælger at satse på. Men hvis vi opbygger en identitet,

som medarbejderne ikke kan se sig selv i, og der ikke er sammenhæng

mellem kommunikation og kultur, så opstår der et meget tungt arbejde

med at udvikle kulturen hen imod den nye, konstruerede identitet. Det er

langt mere effektivt at finde de karaktértræk i kulturen, som man ved at

aktivere og styrke gennem organisationsudvikling, design og kommunikation

kan bruge til at skabe en meget klarere identitet,” siger Nikolaj Stagis

og henviser til projektet Chauffører med karaktér for busbranchen

i Storkøbenhavn.


“Når vi arbejder med at skabe et bedre image i busbranchen gennem de

autentiske styrker, står vi over for en stor udfordring. Tænk så hvor svært

det ville være, hvis vi skulle gøre det i en proces, hvor chaufførerne ikke

selv kan kende sig i det. Det ville være rigtig svært, fordi de så ville være

imod det,” siger Nikolaj Stagis.

“Vi starter altid vores identitetsarbejde for virksomheder med at lave et

antropologisk studie gennem dybdeinterviews af ledere og medarbejdere.

Det er narrative analytiske interviews. Det narrative består i, at vi får

fortællinger fra deltagerne om, hvad er det for en organisation, vi sidder

i, hvordan de selv er kommet ind, hvordan lærte de denne organisation at

kende, hvad fylder noget for dem i hverdagen og hvad er de vigtige dagsordener?

Det er meget åbne spørgsmål, hvor vi prøver at finde deres livsfortælling

om arbejdslivet i organisationen. Det analytiske handler om,

at vi bruger interviewpersonen som medskaber af den analyse, der bliver

foretaget gennem interviewet. Vi prøver på at få medarbejderne til at sætte

ord på, hvorfor er de her ting vigtige, hvad er det for nogle konklusioner,

vi kan gøre os, hvorfor er der den udvikling der er?,” forklarer Nikolaj Stagis,

der også er ekstern lektor i kommunikation på Roskilde Universitet.

Kortlægningen af identitet starter nye processer

De antropologiske undersøgelser i organisationen danner grundlag for

Stagis’ videre arbejde med designet og kommunikationen, men selve

processen har også nogle meget positive bieffekter hos medarbejderne

og i organisationskulturen.

“Det sætter ofte nogle tanker og diskussioner i gang hos medarbejderne

om, “hvem er vi” og “hvorfor gør vi sådan her”. Og det er jo meget

grundlæggende for identitet,” siger Nikolaj Stagis, der ser medarbejderen

som helt afgørende i arbejdet med at udnytte virksomhedens autentiske

styrker. Men dermed ikke, at medarbejderne dikterer udviklingen i kulturen

og de ønskede og uønskede sider af kulturen, der findes.

“Medarbejderne er helt centrale, fordi det er dem, der skal udleve strategien

i hverdagen. Men det er en ledelsesmæssig opgave at prioritere,

hvilke styrker der skal dyrkes og hvordan. Derfor er afdækningen af de

autentiske styrker et meget vigtigt ledelsesredskab, fordi lederne selv er

viklet ind i kulturen og ikke kan se styrkerne og en eventuel uheldig kultur.

At arbejde med den autentiske identitet bliver et ledelsesparameter på

linje med alle andre for en leder,” siger Nikolaj Stagis, der nævner Stagis

arbejde med Kulturministeriets Koncerncenter som et eksempel, hvor

de autentiske styrker har været et ledelsesmæssigt og strategisk værktøj.

Målet for det antropologiske arbejde med at identificere virksomhedens


Stagis arbejder ud fra koncept om, at kultur, design og kommunikation

i samspil udtrykker og udvikler de autentiske styrker, der er i en organisation

Stagis works from a concept where the interplay of culture, design and communica-

tion expresses and develops the authentic strengths, that exist in an organization


autentiske styrker har her været at hjælpe i en situation, hvor organisationen

stod over for at skulle skifte navn og arbejdsmæssigt fokus fra

Administrations-center til Koncerncenter.

“Her bruger ledelsen meget klart

denne viden til at arbejde strategisk

med organisationens identitet

gennem både organisationskulturen

og det grafiske udtryk. Medarbejderne

kan meget klart se, at ledelsen ønsker

at sætte fokus på den rolle, som

Koncerncentret har som ’oversætter’

mellem Kulturministeriet og kulturinstitutionerne,”

siger Nikolaj Stagis.

Den stålsatte tro på, at imaget skal vokse frem af den interne kultur og

organisationens styrker, båndlægger dog ikke virksomhedens handlefrihed

i forhold til, hvilken retning man ønsker at dreje virksomheden

strategisk. Også selvom organisationen har autentiske styrker, der virker

som en modsætning til den position, ledelsen ønsker at tage på markedet.

Forskellen er blot, at frem for at italesætte de uønskede styrker og derved

definere sin identitet som en afstandtagen fra den uønskede kultur, så

dyrker man de foretrukne styrker, der kan pege hen imod målet.

“Man kan sagtens præge kulturen i en retning ved at sætte fokus på

det, der er ønskeligt. Hvis man sætter fokus på de positive ting, så har

det negative det med at visne bort. Som når vi sætter positivt fokus på

den stærke kultur i busbranchen ved at fokusere på sammenholdet i

busbranchen frem for den del af kulturen, der kan få chaufførerne til at

isolere sig meget fra kunderne. Vi tager udgangspunkt i nogle chauffører,

der gør det rigtigt og bruger styrken positivt,” siger Nikolaj Stagis.


12 13

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Nikolaj Stagis har en grundlæggende tro på og respekt for medarbejderen

som fundament i arbejdet med organisationer. For ham kan man ikke

lave en religion med 10 bud og så prædike den for medarbejderne. Det er

dømt til at mislykkes og bliver vanvittig dyrt, mener han.

“Vi kan ikke diktere mennesker til at

være noget andet end dét, de allerede

er. Fordi det er voksne, selvstændigt

tænkende individer, er vi nødt til at

have dem med i at skabe deres egen

virkelighedsforståelse. Det gør vi

ved, at de selv arbejder med kulturen

gennem blandt andet undersøgelser,

workshops og medarbejderseminarer,”

siger Nikolaj Stagis, der ser en stor

fare for, at medarbejdere tager afstand

fra den strategi og identitet, som

ledelsen udstikker.

“Det handler om ikke at trække en identitet ned over hovedet på medarbejdere,

men at de selv tager den på, fordi det ligger lige for. I busprojektet

Chauffører med karaktér har vi ikke defineret, hvordan chaufførerne skal

være. Vi har sagt, I skal være så stærke, som I overhovedet kan, og I skal

bruge de bedste sider af jer selv, fordi det er at træde i karaktér. I vælger

selv, det er overladt til jer at tage ansvar for, hvordan I gør det og hvilken

side af jer selv, I vælger at bruge. Derfor ser vi, at tilfredsheden med jobbet

stiger samtidig med, at deres opfattelse af jobbets image stiger. Det er et

sundt tegn, når man ønsker at styrke sin identitet som virksomhed,” siger

Nikolaj Stagis.


De autentiske styrker viser vejen i en krise

Den aktuelle tid med økonomisk krise aktualiserer ifølge Nikolaj arbejdet

med identitet, fordi de autentiske styrker er meget klare ledestjerner, når

krisen skaber kaos og behov for fokuseret handling i virksomhederne.

“Hvis ikke vi ved hvilken vej, vi skal gå, og hvad det er for styrker i virksomheden,

der skal lede os derhen og styrke vores image og markedsposition,

så er det meget svært at navigere i en krise, hvor man er nødt til at

tage hurtige beslutninger og ofte har brug for at skære i organisationen,”

siger Nikolaj Stagis, der frygter, at virksomheder, der måske føler, at de er

godt på vej gennem krisen, kan vente en ubehagelig overraskelse på den

anden side af krisen.

“Der er mange virksomheder, der kommer flot gennem krisen med en

positiv bundlinje. Men hvis de har skåret sig ud af krisen og skåret i de

styrker, som er kernen i virksomhedens identitet og skulle bære virksomheden

frem, så får de det svært, når økonomien igen kommer i gang og de

igen skal skabe vækst,” vurderer Nikolaj Stagis og fortsætter:

“Virksomheder, der har en stærk

kultur og identitet kommer lettere

ud af kriser, hvad enten det er en økonomisk

krise, en produktkrise eller

en anden form for krise i virksomheden.”

Virksomhederne skal derfor

ifølge Nikolaj Stagis have et “autenticitetsreservoir”,

som de kan trække på

i krisetider.

En af årsagerne til at virksomheder med en autentisk organisatorisk identitet

lettere klarer en krise er, at hele organisationen i højere grad bakker

op om de handlinger, som ledelsen må gribe til i krisetider.

“Jo stærkere en autentisk identitetsprofil en virksomhed har, jo lettere

vil det være at håndtere en krise. Også i forhold til medarbejderne. For så

føler medarbejderne sig i højere grad involveret, og de identificerer sig


10 11

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

mere med virksomheden. Og hvis de gør det, så vil de være mere til-

bøjelige til at være med til at løse krisen, f.eks. ved at fokusere på de rigtige

aktiviteter, gå ned i løn eller på anden vis være behjælpelig i en svær

proces,” siger Nikolaj Stagis, der ser identitet som et gennemgående træk

i alle typer af kriser i en organisation.

“En krise i en virksomhed vil næsten altid også være en identitetskrise, og

derfor er fokus på identitet ikke kun nøglen til at undgå langvarige kriser

i virksomheden. Det er ofte også vejen ud af krisen,” siger Nikolaj Stagis

og nævner udviklingen hos Lego som eksempel.

“Lego er et rigtig godt eksempel på en virksomhed, der har vendt krise til

succes ved at satse på netop virksomhedens autentiske styrker. Jørgen Vig

Knudstorp kom til som CEO i 2004 og lykkedes med at vende virksomheden

fra katastroferegnskab til vækstvirksomhed. Udviklere, designere,

marketingfolk og andre medarbejdere i Lego gik i dialog med Jørgen Vig

Knudstorp om, hvad er det for nogle styrker, der er i Lego, og hvad det var,

virksomheden stod over for,” siger Nikolaj Stagis og forklarer videre:

“Dialogen med medarbejderne viste,

at den største styrke i Lego er den

systemiske leg, at man bygger inden

for et system, der giver legen nogle

rammer. I årene før havde Lego eksperimenteret

med andre produkter

som børnetøj, og et af de problemer,

som medarbejderne gjorde tydelige

var, at børnetøjet og nogle af de øvrige

fejlsatsninger ikke handlede om den

systemiske leg. I dag er klodserne og

den systemiske leg i fokus.


Også Legos digitale universer bygger med succes på det koncept. Det viser,

at en virksomhed er nødt til at finde styrken inden for sit felt, for når den

bryder ud af det, går det galt,” siger Nikolaj Stagis.

Mere fokuserede medarbejdere med klar identitet

Effekterne af klare og veldefinerede autentiske styrker er, at medarbejderne

i langt højere grad tilegner sig en positiv autonomi i forhold til at

udnytte de autentiske styrker. Fordi de agerer ud fra styrker, der kommer

fra dem selv, ses de som naturlige frem for en strategi, som er ukonkret og

svært tilgængelig.

“Hvis vi har den rigtige mentale model, så behøver medarbejderne ikke

huske alle de rigtige ord, strategien og de 100 handlingsplaner, fordi vi

har den samme forestilling om, hvem vi er og lader det diktere vores

handlinger. Og vores handlinger dikterer, hvem vi er, og hvordan vi bliver

opfattet. Så på den måde er både ledere og medarbejdere mere fokuserede

og kreative medarbejdere, når den autentiske identitet er klarlagt i

virksomheden, siger Nikolaj Stagis og binder an til en af hans personlige

motivationer i arbejdet med autentisk organisatorisk identitet.

“Medarbejdere, der føler sig involveret og bruger sig selv, er stolte medarbejdere.

De bliver lykkeligere mennesker både på arbejdspladsen men

også privat, fordi de føler sig anerkendt. Hvis man tror på det bedste i

mennesker, så skaber det ultimativt en bedre verden, når folk er glade,

stolte og føler sig anerkendt. Det er da en kæmpe drivkraft for mig, når

en buschauffør fortæller, at han nu er mere stolt af sit job, og at det også

betyder meget for ham privat uden for bussen. Det er jo til syvende og

sidst det, der betyder noget for ham, men også det der betyder noget for

kunderne og virksomheden,” siger Nikolaj Stagis.

More magazines by this user
Similar magazines