Brugerdreven innovation i ForskEL-projekter - Energinet.dk

energinet.dk

Brugerdreven innovation i ForskEL-projekter - Energinet.dk

Brugerdreven innovation i

ForskEL-projekter

EDISON Testcase Rapport

Udarbejdet af Alexandra Instituttet

April 2011

1


Executive Summary

Denne rapport opsamler metoderne og erfaringerne fra Alexandra Instituttets brugerinddragelsesforløb

omkring EDISON-projektet. Forløbet har fungeret som en testcase til

afklaring af mulighederne for at benytte brugerdreven innovation i Energinet.dk's ForskEL-program.

Inddragelsesforløbet har gennem kvalitative interviews og en heldagsworkshop med en

række til anledningen udviklede workshop-øvelser inddraget EDISON-projektets virksomhedspartnere

til at afklare målsætninger, forventninger og fremtidige værdikæder.

Grundet tidspres har det været et komprimeret forløb, hvor der ikke har været muligt -

som oprindeligt planlagt - også at inddrage elbils-slutbrugere i EDISON-projektets demonstrationsforsøg

på Bornholm.

Disse begrænsninger har præget forløbet, hvis effekt på EDISON-projektet derfor har

været begrænset. På grund af forløbets korte og sene placering i EDISON's tre-årige

projektforløb har forløbet ikke kunne levere megen ny viden og indsigt til partnerne, der i

vidt omfang allerede kendte hinandens målsætninger og prioriteringer. Dog har inddragelsesforløbet

vist sig at være en effektiv foranledning til at åbne en samtale mellem

partnerne om nye samarbejder efter EDISON-projektet.

Til trods for inddragelsesforløbets umiddelbart begrænsede effekt, så er samtlige partnere

meget positive i deres evaluering af forløbet. De vurderer, at der et stort værdipotentiale

ved at indtænke sådanne inddragelsesforløb i planlægningen af fremtidige ForskEL

konsortieprojekter fra starten af. For inddragelsesforløbet har resulteret i en række

konkrete metoder og redskaber, der, hvis de anvendes på det rigtige tidspunkt i projektforløbet,

vil kunne give stor værdi i form af tidlig forventningsafstemning, afklaring af

målsætninger og prioriteter, samt opbygning af fælles ejerskab for hele projektet, og ikke

blot partnernes separate arbejdspakker.

På baggrund af denne evaluering afsluttes rapporten med en række anbefalinger til integration

af tilsvarende inddragelsesforløb i fremtidige ForskEL-projekter:

1) Integreret workshop-forløb

Alle partnerne understreger alle vigtigheden af at have overordnede prioriterings- og

målsætningsworkshops undervejs i projektet. Ikke kun indledningsvist og afslutningsvist,

men også som en form for halvvejsstatus gennem projektet.

2) Eksterne facilitorer

Partnerne lægger vægt på at et sådan inddragelsesforløb fungerer bedst når det ledes

af eksterne facilitatorer for at sikre en fair og distanceret proces.

3) Forløbet forankret i en arbejdspakke

Det er centralt, at inddragelsesforløbet bliver forankret i en arbejdspakke i projektet for

at sikre, at der bliver afsat tid og ressourcer til den. Flere partnere fremhæver, at dette

kan være med til at modvirke tendensen til at de forskellige arbejdspakker bliver lidt for

isolerede og fokuserede på deres egen faglige udfordringer og glemmer helheden i

konsortiets målsætninger.

2


1. Indledning 3

2. Procesdesign 3

2.1 Fase 1: Behovsidentifikation 3

2.2 Fase 2: Kvalificering 3

2.3 Fase 3: Beslutningsstøtte 3

3. Metoder og inddragelsesredskaber 3

3.1 Indledende semi-strukturerede kvalitative interviews 3

3.2 Co-creation network skabelon 3

3.3 Opportunity network skabelon 3

3.4 Workshop-øvelse 1: Status Quo prioriteringer 3

3.5 Workshopøvelse 2: Idealscenarie prioriteringer 3

3.6 Workshopøvelse 3: Fremtidige potentielle partnere 3

3.7 Workshopøvelse 4: Fremtidige aktiviteter 3

3.8 Workshopøvelse 5: Værdinetværk 3

3.9 Workshopøvelse 6: Refleksioner over samarbejdsproces 3

4. Evaluering, effektvurdering og anbefalinger 3

4.1 Evaluering 3

4.2 Effektvurdering 3

4.3 Anbefalinger til brug af inddragelsesforløb i ForskEL projekter 3

Kilder 3

Bilag 1 - spørgeramme til kvalitative interviews 3

Bilag 2 - skabelon til Co-Creation Network 3

Bilag 3 - skabelon til Opportunity Network 3

Bilag 4 - spørgeramme til evaluerende interviews 3

3


1. Indledning

Gennem sine første 10 år har Energinet.dks ForskEL-program bevidst fokuseret meget

på teknologiudvikling og i mindre grad på det potentielle marked, og de potentielle kunder/brugere

af teknologierne. Dette fokus har nu ført til, at flere teknologier nu er ved at

have en modenhedsgrad, hvor det bliver direkte nødvendigt at forholde sig til brugernes

behov og forventninger for at fremme nyttiggørelse og kommercialisering af programmets

teknologiske processer og resultater.

I forlængelse af Alexandra Instituttets evaluering af ForskEL, har programmets forvaltning

bedt Alexandra Instituttet gennemføre et brugerinddragelsesforløb, der konkret kan

demonstrere potentialet i øget fokus på brugere og brugerdrevet innovation i en udvalgt

(ForskEL) projekt-case.

I denne anledning har ForskEL-programmets forvaltning udpeget EDISON-projektet

som test-case, dels fordi det er et godt eksempel på et større konsortium-projekt, som

Energinet.dk i fremtiden vil satse mere på; dels fordi projektet i sin nuværende form og

fokus (bevidst!) er meget centreret om de faglige og teknologiske udfordringer og ikke

behandler brugerbehov og -hensyn f.eks. i forhold til fremtidige potentielle markeder og

forretningsmuligheder for de deltagende partnere.

Brugerinddragelsesforløbet blev indledt med ambitionen om både at kunne inddrage

EDISON-projektets virksomhedspartnere, så vel som en række af de slutbrugere, der

deltager i EDISON-projektets afsluttende demonstrationsforsøg med elbiler på Bornholm.

Men som brugerinddragelsesprojektet udviklede sig, stod det klart, at disse demonstrationsforsøg

ikke ville finde sted indenfor projektets fastsatte tidsramme. Derfor har brugerinddragelsesforløbet

primært fokuseret på EDISONs virksomhedspartnere som brugere

- dels af ForskEL-programmets midler, men i endnu højere grad som brugere af

hinandens viden og kompetencer i et netværk af virksomheder og aktører, der søger at

finde sammen i de potentielle værdikæder, der skal sammensættes for at elbilen kan

blive en realitet i Danmark såvel som internationalt. Det er således denne værdikædekortlægning,

der har været omdrejningspunktet for brugerinddragelsesforløbet.

Denne rapport har til formål at beskrive de metodiske erfaringer og værktøjer/metoder,

som Alexandra Instituttet har brugt i brugerinddragelsesforløbet med test-casen, samt at

vurdere test-casens konkrete effekt gennem en evaluering af forløbet og den værdi,

som det har givet de enkelte projektpartnere.

Rapporten er opbygget i tre dele:

1) en overordnet gennemgang af designet af brugerinddragelsesforløbet og de forskellige

aktiviteter

2) en gennemgang af konkrete metoder og redskaber, som er blevet udviklet og brugt i

brugerinddragelsesforløbet

3) en opsamlende evaluering og effektvurdering af brugerinddragelsesforløbet baseret

på opfølgende interviews med de deltagende projektpartnere, samt en række anbefalinger

til hvorledes disse erfaringer kan integreres i fremtidige ForskELkonsortieprojekter.

4


Som bilag vedlægges de spørgerammer, som har været udgangspunktet for vidensindsamlingen

blandt projektpartnerne, samt de tre præsentationer, som er det konkrete resultat

af brugerinddragelsesforløbet, og som er blevet videregivet til EDISON projektpartnerne

som opsamling på forløbet.

2. Procesdesign

Brugerinddragelsesforløbet omkring mapping af de potentielle værdikæder mellem

EDISONs partnere tog udgangspunkt i den nedenstående procesmodel for udvikling og

valg af nye værdikæder (figur 1). I forløbet har vi valgt at fokusere på punkt 1 og 2 og

delvist på punkt 3 (jf. den grønne ramme, der markerer forløbets omfang ifht. procesmodellen).

Figur 1: Procesmodel

Dette procesdesign beskriver dermed et forløb, hvor vi igennem en inddragelse af EDI-

SONs partnere

1) udfører en behovsidentifikation og kortlægning af de enkelte deltageres selvforståelse

og verdensbillede, der kan give en klarere forståelse af de enkelte partneres motivationer

og prioriteringer ifht. EDISON-projektet.

2) udvikler og kvalificerer beslutningsstøttemodeller, der kan rumme potentiale for fremtidigt

samarbejde partnerne imellem.

3) leverer et beslutningsgrundlag, der understøtter de deltagende projektpartneres videre

dialog omkring deres indbyrdes positioneringer ifht. fremtidige forretningsmodeller,

værdikæder og -netværk.

Overordnet følger procesdesignet en klassisk BDI-proces, hvor EDISONs partnere inddrages

som brugere både i forhold til behovsidentifikation og udvikling af de konkrete

beslutningsstøttemodeller. Omsat til konkrete aktiviteter fremstår procesdesignet som

det kan ses i figur 2.

5


Figur 2: Inddragelsesforløbets procedesign: Faser og aktiviteter.

6


I det følgende beskriver vi indholdet af de enkelte faser i processen. Som nævnt indledningsvist,

så beskrives de konkrete metoder i nærmere detaljer i det efterfølgende metode-afsnit,

mens partnernes feedback til processen og en overordnet effektvurdering af

forløbet beskrives til sidst i rapporten.

2.1 Fase 1: Behovsidentifikation

I denne indledende fase fokuserede vi på at afklare projektpartnernes (brugernes) behov,

herunder bl.a. deres individuelle verdensopfattelser, deres motivationer og prioriteter

for at deltage i EDISON-projektet og de målsætninger, udfordringer og muligheder

de hver især håber at kunne forløse gennem EDISON på længere sigt.

Denne behovsidentifikation fandt sted gennem kvalitative brugerinterviews af en time til

halvanden times varighed. Disse interviews fandt sted hos de enkelte partnere, hvor afstand

og tidsplan muliggjorde det, og ellers ved hjælp af telekonference eller Skype.

Rent metodisk var disse interviews struktureret udfra den såkaldte Soft Systems Methodology

udviklet af Peter Checkland (Checkland 1999). Metoden er udviklet til at belyse

og beskrive verdensopfattelsen hos aktørerne i og omkring et nyt system, der skal skabes.

Kernen i metoden er, at i takt med, at de enkelte partneres verdensopfattelse kortlægges,

så tegner vi sammen såkaldte ’rige billeder’ (eng. 'rich pictures') som viser,

hvordan partnerne opfatter hinanden og den praksis, de sammen indgår i i udviklingsarbejdet

i projektet, og hvilke fremtidige mål og aktiviteter, som de ønsker at indgå i. Vi

beskriver udviklingen af disse 'rige billeder' mere grundigt i metodeafsnittet nedenfor.

På baggrund af disse interviews og en bearbejdning af disse 'rige billeder' udviklede vi

efterfølgende en analyse, der dels opsamlede en helhedsbeskrivelse af de enkelte

partnere, deres motivationer for at deltage i EDISON, deres relationer til de øvrige partnere,

deres idealmålsætninger for fremtidige værdikæder samt de konkrete aktiviteter,

som de ser som oplagte næste skridt efter EDISON.

Vores analyse tog udgangspunkt i den analytiske ramme kaldet Network Value Analysis

udviklet af Joe Peppard og Anna Rylander. Det er et analyseformat, de har udviklet til at

analysere kompetitive forretnings-økosystemer med udgangspunkt i mobiltelefonibranchen.

Telekommunikationsbranchen har gennem de sidste 20 år gennemgået store

omvæltninger fra nationaliserede monopoler til et stærkt konkurrence-præget marked,

hvor en lang række forskelligartede funktioner hver især både konkurrerer og samarbejder

på fælles vilkår for at kunne levere værdi til slutbrugerne: Mobiloperatører, softwareudviklere,

infrastruktur-management, kundeservice - alle disse elementer skal være

på plads for at kunne levere værdi til slutbrugeren. Men i modsætning til den klassiske

værdikæde, så forudsætter denne nye struktur, at alle disse funktioner udføres

samtidigt snarere end i en fortløbende sekvens. Og qua digitaliseringen på telefoniområdet,

så er det ikke længere givet, at det er det samme firma, der rummer alle disse

funktioner in-house. Dette er kernen i Rylander og Peppard's definition af et værdinetværk:

value networks [are] a set of relatively autonomous units that can be managed independently, but

operate together in a framework of common principles and service level agreements.

(Rylander & Peppard 2006, p. 7)

7


Der er mange oplagte paralleller mellem mobiltelefoni-branchen og det spirende smartgrid

felt, som EDISON-projektets partnere arbejder på at udvikle, for et smart grid's stigende

digitaliseringen af el-nettet vil åbne op for den samme netværkseffekt i forholdet

mellem de forskellige funktioner, der både skal konkurrere og arbejde sammen for at

levere værdi til slutbrugerne i forhold til opladning af el-biler.

Det således ikke blot vigtigt at forstå hvordan det enkelte firma leverer værdi til slutbrugerne,

men i højere grad hvordan det enkelte firma kan levere værdi til de øvrige medlemmer

af det samme værdinetværk. Kernen i Network Value Analysis er derfor at beskrive

hvilke former for forbindelser, der eksisterer mellem de forskellige medlemmer af

det samme netværk, og hvilken værdi de hver især søger at forløse. Peppard og Rylander

opstiller fire centrale værdi-dimensioner i et værdinetværk (Ibid, p. 12):

1) Produkter og services

udveksling af konkrete produkter og services - f.eks. en ladestander, en smart grid tjeneste

2) Profilering

Opmærksomhed og tiltrækningskraft - f.eks. kunder, der tiltrækkes af et brand, en organisation,

der har et ry som innovativ

3) Viden

Information, idéer, og know-how - f.eks. ny teknologisk ekspertise, nye patenter, videnskabelige

artikler

4) Indflydelse

Politisk indflydelse og gode relationer til andre medlemmer i værdinetværket - f.eks. mulighed

for at påvirke politiske beslutninger eller at kunne definere tekniske standarder

I vores analyse af partnernes motivationer og prioriteter tog vi udgangspunkt i disse fire

dimensioner, der ligeledes blev et bærende element i den efterfølgende workshop. Vi

opstillede et fire-delt grid, hvori vi placerede de enkelte partneres prioriteringer af de fire

forskellige værdi-akser. Målet med analysen var således at identificere de forskellige

projektpartneres roller i værdinetværket, at afklare hvilke af de fire værdi-dimensioner,

som de primært stræber efter i EDISON, samt beskrive nogle af de gennemgående udfordringer,

som der er forbundet med partnernes samarbejde. Præsentationen af vores

analyse er vedlagt som bilag 5 til denne rapport. Se et eksempel analysens brug af de

fire værdidimensioner i figur 3.

Efterhånden som smartgrid-teknologien modnes, flere elbiler bliver tilgængelige på det

danske marked og projektpartnerne dermed kommer tættere på markedet med de i

EDISON udviklede teknologier, jo mere vil de mere konkrete forretningsmæssige

aspekter omkring digitalisering i Peppard og Rylander's analyseramme kunne komme i

spil (se ibid. p. 17-19).

2.2 Fase 2: Kvalificering

Efter de indledende interviews og analyse, samlede vi alle aktørerne til en fælles kvalificerings-

og udviklingsworkshop. Denne heldags-plenum-proces er kernen i hele procesdesignet,

da det er her, at alle partnerne samles ansigt til ansigt og præsenteres for

analysen af deres individuelle udsagn fra de indledende interview.

8


Figur 3: Eksempel på analysens brug af Rylander og Peppard’s Network Value Analysis’ fire værdidimensioner,

taget fra præsentationen af analysen for partnerne (vedlagt som Bilag 5).

Workshoppen var inddelt i en række separate øvelser, hvoraf hovedparten tog udgangspunkt

i det ovennævnt beskrevne værdi-grid. Den indledningsvise præsentation af

vores analyse satte rammen, og gav projektpartnerne anledning til i fællesskab at

kvalificere og forventningsafstemme i forhold til deres forskellige målsætninger og prioriteter

både i og efter EDISON.

Denne forventningsafstemning fandt især sted igennem en række øvelser, der udspillede

sig omkring en fysisk plade med de fire værdi-dimensioner, hvorpå projektpartnerne

kunne placere brikker, der beskrev deres nuværende og forventede fremtidige prioriteringer

og engagement på hver af de fire dimensioner i og efter EDISON (se illustration i

metodeafsnittet herunder).

På baggrund af disse øvelser kunne partnerne derefter sammen identificere potentielle

nye partnere, forhandle potentielle nye aktiviteter og udvikle potentielle nye indbyrdes

værdinetværk og underliggende værdikæder, der kan danne grundlaget for nye projekter

og samarbejder. Målet med disse kortlagte værdinetværk var ikke at få partnerne til

at træffe beslutninger eller valg umiddelbart på baggrund af workshop-øvelserne, men

snarere at indlede en dialog partnerne imellem, som i sidste ende kan lede til iværksættelse

af nye samarbejdsprojekter.

Vi afsluttede workshoppen med en kort præsentation og en øvelse, der havde til formål

at evaluere af samarbejdet internt i EDISON-konsortiet på baggrund af findings fra de

indledende interviews. Dette ledte til en diskussion og en prioritering af hvilke samarbejdsmæssige

værdier og redskaber, som partnerne i fællesskab ser som afgørende for

gennemførslen af et vellykket konsortieprojekt.

9


2.3 Fase 3: Beslutningsstøtte

Efter workshoppen opsamlede vi på alle de indsigter og overvejelser, som partnerne

havde gjort sig i løbet af workshoppen, og sammenfattede dette i et beslutningsgrundlag,

der dels rummede de forskellige værdinetværk og samarbejdsmuligheder, som

partnerne har identificeret på workshoppen ud fra den viden, partnerne har fået om hinanden

gennem inddragelsesforløbet. Denne workshop-opsamling sendte vi efterfølgende

ud til partnerne sammen med et kort executive summary for hele inddragelsesforløbet.

Målet var at give partnerne et konkret beslutningsgrundlag, hvorpå de kan foretage

valg omkring fremtidige dispositioner i forhold til EDISON (disse opsamlende præsentationer

er vedlagt denne rapport som hhv. bilag 6 og 7). Men alle beslutninger om forretningsudvikling,

forretningsplan og værdikæde, som partnerne efterfølgende må have

truffet på baggrund af dette beslutningsgrundlag ligger udenfor denne proces.

Dog har vi - samtidigt med, at vi sendte dem denne afrapportering - inviteret partnerne

til at deltage i en afsluttende evaluering af forløbet for at afklare, hvilken konkret værdi,

de har fået ud af at deltage i inddragelsesforløbet for at kunne sikre bedst mulige resultater

ved lignende forløb fremover. Alle partnere og WP-projektledere deltog i disse evaluerende

telefon-interviews, og resultatet af denne afsluttende effektvurdering og evalueringsproces

kan læses til sidst i denne rapport.

10


3. Metoder og inddragelsesredskaber

I forbindelse med planlægningen og afviklingen af inddragelsen af EDISON’s projektpartnere

har vi udviklet en række metoder og redskaber, der har til formål at inddrage

partnerne og konkretisere det overordnede teoretiske og analytiske grundlag for processen,

som beskrevet i afsnit 2.

I det følgende giver vi en række korte beskrivelser af de anvendte metoder, således at

de let kan replikeres i andre ForskEL-projekter.

3.1 Indledende semi-strukturerede kvalitative interviews

Gennem de indledende interviews med WP-projektlederne opbyggede vi en baseline af

viden omkring de enkelte projektpartnere hver især og deres rolle i projektsamarbejdet.

I forhold til projektpartneren fokuserede vi primært på tre niveauer: 1) Projektlederen

selv, 2) Den overordnede organisation og dens langsigtede strategi og 3) Den specifikke

afdeling hvori projektet er forankret.

Hermed søgte vi at få en bredere forståelse for hvordan projektet var forankret i den enkelte

partners organisation, og dermed de tre niveauer af bagvedliggende motivationer,

der havde ledt til partnerens deltagelse: 1) Projektlederens personlige motivationer, 2)

organisationens overordnede, langsigtede strategi og 3) hvordan de specifikke afdelinger,

hvori projektet er forankret, fortolker og omsætter denne strategi til konkrete handlinger

på kortere sigt.

Den semi-strukturede interview-form gav plads til at dreje samtalen i nye retninger, afhængigt

af, hvad projektlederne hver især lagde vægt på i løbet af interviewet. Den fulde

spørgeramme, som vores interview tog udgangspunkt i, er vedlagt som Bilag 1.

11


Figur 4: Eksempel på udfyldt Co-creation network skabelon fra de indledende kvalitative interviews

3.2 Co-creation network skabelon

Et vigtigt mål med de indledende interviews var at kortlægge de indbyrdes relationer

mellem projektets partnere og den praksis, de sammen indgår i i projektets udviklingsarbejde

ved hjælp af ‘rige billeder’ metoden beskrevet i ovenfor. For at facilitere denne

kortlægning udviklede vi et “Co-creation network” skabelon, hvorpå partnerne kunne

tegne og beskrive det konkrete udviklingssamarbejde (co-creation) og relationerne mellem

dem og de øvrige partnerne. Skabelonen blev tilpasset til hver enkelt interview, så

den interviewede projektleders arbejdspakke fremstod i centrum, og let kunne trække

linjer til de øvrige partnere. Et eksempel på en sådan skabelon med Siemens’ WP4 i

centrum er vedlagt som Bilag 2.

Dette redskab viste sig at være særdeles brugbart til at åbne en samtale om de enkelte

partneres opfattelse af hinanden og de udfordringer og muligheder, som partnernes forskellige

verdensbilleder gav i forhold til hinanden. De fleste partnere var ikke meget for

selv at tegne, og overlod det i højere grad til os som interviewere at trække linjerne og

selv nøjes med at give de fornødne anvisninger til tegningen. Dette resulterede i et ‘rigt

billede’, der gav et glimrende overblik over den enkelte organisations engagement i projektet,

samt relationerne og afhængighederne mellem de enkelte arbejdspakker. I figur

4 kan ses et eksempel på, hvordan skabelonen ser ud i udfyldt stand efter et interview.

12


Figur 5: Eksempel på udfyldt Opportunity network skabelon fra de indledende kvalitative interviews

3.3 Opportunity network skabelon

I forlængelse af kortlægningen af de indbyrdes relationer i projektet set fra den enkelte

WP-projektleders stol benyttede vi en anden skabelon til at afdække hvordan projektlederen

og dennes organisation så på de fremtidige muligheder for værdiskabelse, som

EDISON åbnede op for. I modsætning til Co-creation Network-skabelonen, så var denne

“Opportunity Network”-skabelon mere generel og rummede en større grad af frihed

for den enkelte projekt-leder til selv at definere hvordan han så mulighederne for fremtidig

værdi i forlængelse af EDISON (den generelle skabelon er vedlagt som Bilag 3).

Grundlæggende er skabelonen opbygget på samme måde som den foregående skabelon,

men nu har partnerne selv mulighed for at udfylde, hvad der kommer i forlængelse

af resultaterne af projektet: Det kan være nye samarbejdspartnere, nye projekter, nye

services eller produkter eller nye målsætninger.

Med denne skabelon kunne vi således opsamle de konkrete og kortsigtede målsætninger,

som partnerne hver især søgte at indfri. Dette brugte vi bl.a. som udgangspunkt for

en diskussion om mulige fremtidige samarbejder med de øvrige partnere i konkrete

værdikæder, samt hvilke fremtidige mål og aktiviteter, som den enkelte partner ønsker

at indgå i. Et typisk eksempel på, hvordan projektlederne udfyldte denne skabelon kan

ses i Figur 5.

13


Figur 6: Resultatet af Status Quo prioriteringsøvelsen fra inddragelsesworkshoppen.

3.4 Workshop-øvelse 1: Status Quo prioriteringer

Formål: Kvalificering af analyse og fælles forventningsafstemning af partnernes prioriteter.

Tid: I alt tog øvelsen med deltagelse af de 7 partnere ca. 30 minutter, men med flere

brikker pr. partner vil den nok nå op på de 45 minutter vi havde afsat indledningsvist.

Redskaber: En til lejligheden designet spilleplade med et grid med de fire værdidimensioner.

Vi gav hver partner en stabel genanvendelige whiteboard-brikker, hvorpå

de kunne skrive deres organisations initialer.

Fremgangsmåde: Som beskrevet i afsnittet om procesdesign ovenfor, så indledte vi

workshoppen med en kort præsentation af vores analyse. Afslutningen på denne præsentation

var et samlet overblik over, hvordan projektpartnerne hver især var placeret i

forhold til de fire værdi-dimensioner på baggrund af deres udsagn i de indledende kvalitative

interviews.

Det var med dette samlede overblik som afsæt, at vi iværksatte den første workshopøvelse,

der gav partnerne mulighed for at korrigere deres placering i forhold til vores

analyse. Indledningsvist bad vi dem kun placere en enkelt brik på værdipladen for at

tvinge dem til at prioritere i forhold til hvilken værdi de især søger at forløse gennem deres

deltagelse i EDISON-projektet. Efter fem minutters summen lagde de på skift deres

brik i grid’et mellem de fire dimensioner: Produkter, Viden, Indflydelse; Profilering, hvorefter

vi bad dem om at forklare placeringen af deres brik. Efter alle brikkerne var blevet

lagt blev der åbnet for en diskussion af de enkelte partneres placering, eventuelle overraskelser

eller misforståelser.

På Figur 6 kan resultatet af øvelsen ses. Resultatet af, at vi kun tillod partnerne at lægge

en enkelt brik betød desværre, at de klumpede sig meget sammen omkring midten

af pladen. Fremover vil vi anbefale at lave denne øvelse med fire brikker per partner, så

de har mulighed for at prioritere mere præcist på alle fire værdidimensioner.

14


Figur 7: Resultatet af Idealscenarie prioriteringsøvelsen fra inddragelsesworkshoppen.

3.5 Workshopøvelse 2: Idealscenarie prioriteringer

Formål: Italesætte partnernes langsigtede mål og dermed perspektivere deres engagement

i projektet.

Tid: I alt tog øvelsen med deltagelse af de 7 partnere ca. 45 minutter med den efterfølgende

perspektivering og diskussion.

Redskaber: Værdiplade med genanvendelige brikker.

Fremgangsmåde: Denne øvelse var nærmest en tro kopi af den første øvelse, dog

med een væsentlig ændret forudsætning: I stedet for at tage udgangspunkt i de værdidimensioner,

som partnerne hver især søger i EDISON lige nu, så skal de i denne øvelse

i stedet lægge deres brikker efter, hvordan de i et idealscenarie ønsker at prioritere

mellem de fire dimensioner.

På foranledning af en af de kreativt tænkende partnere udviklede vi øvelsen til at hver

partner havde fire brikker i stedet for en enkelt, så de har mulighed for at prioritere mere

præcist på alle fire værdidimensioner. Jo tættere en brik ligger mod et af pladens hjørner,

jo højere prioriterer den pågældende partner denne værdidimension (se resultatet

af øvelsen i figur 7). Efter fem minutters summen fik partnerne således igen på skift lov

til at lægge deres brikker. Efter et par eksperimenter undervejs fandt vi frem til, at det

virker bedst, at hver enkelt partner får lov til at lægge alle sine fire brikker i en samlet,

prioriteret rækkefølge, og dermed for anledning til at fremføre et sammenhængende argument

for placering og prioritering.

Denne øvelse gav god anledning til en bredere diskussion omkring fremtidsperspektiverne

på den anden side af EDISON-projektet, samt en fælles italesættelse og forventningsafstemning

mellem partnerne i forhold til hvilke længere-sigtede mål de hver især

efterstræbte.

15


Figur 8: Resultatet af Fremtidige Partnere øvelsen fra inddragelsesworkshoppen.

3.6 Workshopøvelse 3: Fremtidige potentielle partnere

Formål: Synliggøre potentielle partnere og italesætte relaterede muligheder og udfordringer.

Tid: I alt tog øvelsen med deltagelse af de 7 partnere ca. 20 minutter.

Redskaber: Værdiplade med genanvendelige brikker. Figur 8 viser et udsnit af pladen

med flere potentielle partnere synligt placeret. Bygger videre på Workshopøvelse 2.

Fremgangsmåde: I forlængelse af idealscenarie-øvelsen, lavede vi en mindre tillægsøvelse,

der gav partnerne mulighed for at brainstorme og placere nye brikker, der repræsenterer

nye potentielle partnere. Disse brikker skulle ligeledes placeres i forhold til

de fire værdidimensioner ud fra partnernes forventninger om, hvordan disse potentielle

partnere hver især vil prioritere i forhold til et sådant samarbejde.

Dette var især relevant i forhold til, at det i EDISON-projektet havde vist sig at være en

udfordring ikke at have tættere relation til bilproducenterne og de kommende nye elbilsserviceproviders

som Better Place og ChoosEV. Således blev det hurtigt tydeligt, at et

flertal af partnerne ønskede, at både bilproducenter, serviceproviders og batteriproducenter

skulle involveres i et eventuelt opfølgende demonstrationsprojekt.

Denne korte brainstorm gav anledning til en bredere diskussion om hvordan og på hvilke

betingelser disse potentielle nye partnere skulle indgå i den allerede eksisterende og

velfungerede konsortie-struktur. Herunder nogle af de udfordringer i forhold til samarbejde

og målsætninger, som disse nye partneres deltagelse ville kunne afstedkomme.

16


Figur 9: Resultatet af Fremtidige Aktiviteter prioriteringsøvelsen fra inddragelsesworkshoppen.

3.7 Workshopøvelse 4: Fremtidige aktiviteter

Formål: Synliggøre konkrete aktiviteter og dermed prioriteringer og overlap i interesser.

Tid: I alt tog øvelsen med deltagelse af de 7 partnere ca. 45 minutter med den efterfølgende

perspektivering og diskussion.

Redskaber: Værdiplade med genanvendelige brikker (jf. Figur 9).

Fremgangsmåde: Efter de første øvelser ryddede vi værdipladen for brikker for at gøre

plads til en ny øvelse. Vi bad partnerne om at bruge 10 minutter på at brainstorme konkrete

aktiviteter, som de så som en naturlig fortsættelse efter EDISON, og som i sidste

ende ville kunne understøtte deres langsigtede mål og forretningsplan. Hver partner fik

fire brikker, hvorpå de kunne skrive deres ønskede aktiviteter. Vi bad dem ligeledes om

at prioritere aktiviteterne ved at skrive tallene 1 til 4 på deres brikker.

Derefter placerede partnerne på skift alle deres brikker ud fra hvilken værdidimension

deres valgte aktiviteter søger at indfri, og præsenterede deres aktiviteter i deres prioriterede

rækkefølge med en kort argumentation for hvilken værdi de så, at disse konkrete

aktiviteter vil kunne lede til. De andre partnere måtte ikke kommentere på disse aktiviteter

før til sidst, hvor alle brikker var blevet lagt.

Et eksempel på en aktivitet kunne være: “stor-skala demonstration på Bornholm” eller

“ladestander produktudvikling”. Denne øvelse gav således konkrete billeder af, hvor

partnerne hver især ville bevæge sig hen på den anden side af projektet, og dannede

grundlaget for en videre diskussion om mulighederne for et videre samarbejdet mellem

nogle eller alle af de tilstedeværende partnere.

17


Figur 10: Resultatet af værdinetværksøvelsen fra inddragelsesworkshoppen.

3.8 Workshopøvelse 5: Værdinetværk

Formål: Fælles forhandling af potentiale for fremtidigt samarbejde og indbyrdes værdinetværk.

Tid: I alt tog øvelsen med deltagelse af de 7 partnere ca. 50 minutter inklusive den efterfølgende

perspektivering og diskussion.

Redskaber: Værdiplade med genanvendelige brikker. Bygger videre på Workshopøvelse

4 (jf. Figur 10). Videokamera.

Fremgangsmåde: I forlængelse af kortlægningen af de enkelte partneres prioriterede

fremtidige aktiviteter bad vi partnerne om at trække tråde mellem de forskellige aktiviteter,

som de anså det for oplagt at samarbejde om. Disse tråde tegnede således konturerne

af nye forskningsprojekter, der på sigt kunne udvikle sig til nye værdinetværk på

tværs af de forskellige partneres målsætninger og kompetencer.

Hvert af disse værdinetværk bestod af 3-7 aktiviteter, og det viste sig overraskende let

for partnerne at finde overlap og gå i gang med at trække trådene. Efter ca. 20 minutters

forhandling og samtale i små grupper rundt om værdipladen, bad vi partnerne pitche

de nye værdinetværk for de øvrige partnere. Vi optog disse korte præsentationer på

video for at lette den efterfølgende opsamling.

Derefter søgte vi at perspektivere de konkrete værdinetværk med partnernes længeresigtede

mål, som beskrevet i workshopøvelse 2: Hvilke sammenfald er der? Hvilke aktiviteter

er gensidigt afhængige? Hvordan skal de forskellige aktiviteter vægtes i forhold til

hinanden? Hvordan kan de styrke hinanden?) Denne overordnede diskussion gav partnerne

mulighed for sammen at vurdere mulighederne for fremtidige samarbejde - både

som et samlet forskningskonsortie, som mindre forskningssamarbejder eller som deciderede

forretningsmæssige samarbejdspartnere

18


Figur 11: Resultatet af samarbejdsproces-øvelsen fra inddragelsesworkshoppen.

3.9 Workshopøvelse 6: Refleksioner over samarbejdsproces

Formål: Fælles afklaring og forventningsafstemning i forhold til den fælles samarbejdsproces.

Tid: I alt tog øvelsen med deltagelse af de 7 partnere ca. 30 minutter inklusive den efterfølgende

perspektivering og diskussion.

Redskaber: En til lejligheden udviklet spilleplade bestående af fire koncentriske cirkler,

hvorpå partnerne kan placere deres genanvendelige brikker (jf. Figur 11).

Fremgangsmåde: Som en sidste del af workshoppen fokuserede vi på hvordan samarbejdsprocessen

i konsortiet havde fungeret partnerne imellem. Vi indledte denne

øvelse med en kort præsentation af vores findings om de samarbejdsmæssige udfordringer,

som vi havde identificeret på baggrund af vores interviews med partnerne. Efter

præsentationen bad vi partnerne skrive fire problemstillinger eller erfaringer, som de

ville nominere som vigtige at have for øje i fremtidigt samarbejde, på deres fire brikker.

Derefter bad vi partnerne på skift lægge deres brikker på pladen og argumentere for,

hvorfor deres nominerede udfordringer var vigtige at have for øje. Jo tættere på midten

de lagde deres brik, jo højere prioritet havde udfordringen. Dog var der det benspænd,

at de ikke i første omgang måtte lægge nogen brikker i den inderste cirkel. Denne var

forbeholdt de fire udfordringer, som partnerne efterfølgende i fællesskab blev enige om,

var de mest centrale at have for øje i deres samarbejde.

Når alle partnere havde lagt deres brikker, gennemgik vi i fællesskab alle brikkerne og

partnerne kunne nu i fællesskab nominere fire udfordringer, som gruppen samlet anså

som de væsentligste for samarbejdsprocessen i denne type projekter.

Denne gradvise prioritering og udvælgelse af samarbejdsmæssige udfordringer viste sig

at give et klart billede af de erfaringer, som partnerne havde gjort sig i løbet af projektet.

Dette kom især til udtryk ved, at partnerne i høj grad beskrev og nominerede de samme

udfordringer: klare målsætninger og forventningsafstemning, stram projektledelse og

vigtigheden af at have internationale partnere og dermed et internationalt udsyn i projektet.

19


4. Evaluering, effektvurdering og anbefalinger

Dette afsnit giver en opsamling på hvordan de syv EDISON-projektpartnere hver især

oplevede inddragelsesprocessen, hvilken værdi de har kunnet drage af forløbet, samt

hvordan de mener, at disse metoder kan bruges i fremtidige Energinet.dk konsortieprojekter.

4.1 Evaluering

I vores opfølgende evaluering af inddragelsesprocessen gav samtlige partnere udtryk

for, at de havde fundet forløbet relevant og lærerigt. Dog var flere af partnerne forvirrede

over, at vi betegnede forløbet som et "brugerinddragelsesforløb", eftersom slutbrugerne

i sidste ende ikke blev involveret, og de havde svært ved at se sig selv som brugere

på lige linje med slutbrugerne. De oplevede mere forløbet som en eksternt faciliteret

anledning til at tage en overordnet diskussion om udviklingen i projektet og mulighederne

for et videre samarbejde efterfølgende. Flere gav udtryk for, at forløbet havde

gjort dem opmærksomme på vigtigheden af at tage sig tid til de lidt mere overordnede

diskussioner i løbet af projektet. Som en projektpartner siger det: "Vi har så travlt i vores

daglige arbejde, at det er skønt at have tid til at diskutere de lange linjer."

De indledende interviews gav partnerne en følelse, af at der var en god forståelse for

deres situation og mål med projektet, og det gav en tryghed allerede at have mødt og

kende de facilitatorer, der forestod processen.

Men dette til trods, så kom hovedparten af indsigterne fra analysen af de indledende

interviews ikke som nogen overraskelse for partnerne. Dette skyldtes til dels, at der gik

næsten 4 måneder mellem interview og workshop, hvilket gjorde at projektet nåede at

rykke sig betydeligt i mellemtiden. Men især skyldtes det, at workshoppen blev udført så

forholdsvist sent i projektet, der nu er i sit tredje og sidste år. Dette betød, at de efterfølgende

workshop-øvelser med fokus på afklaring af målsætninger og forventningsafstemning

ikke var umiddelbart brugbare på dette sene tidspunkt i forløbet. Som Jørgen

Christensen fra Dansk Energi forklarer: "Processen har ikke ændret perspektivet på projektet

- vi kender allerede hinanden godt. På dette tidspunkt i projektet har vi allerede

slebet de værste kanter af."

Til gengæld passede de mere fremtidsrettede workshop-øvelser med fokus på fremtidige

aktiviteter og potentielle samarbejder bedre til det tidspunkt i projektet, hvor workshoppen

blev afholdt. Jørgen Christensen vurderer, at "det har vel ligget rigtigt rent timingsmæssigt

i det her projekt, eller dog måske tre måneder tidligere." Han bemærker

ligeledes, at disse øvelser har været med til at skabe klarhed omkring, hvorvidt konsortiet

skulle gå videre og lave et EDISON2-projekt:

"Der prøvede vi så klassisk at sige, nå, hvad er så det naturlige videre projekt udfra tanken om, at vi i et

konsortie skal have lidt plads til alle. Men det gav ikke noget naturligt projekt. Så med de værdinetværk

kunne vi se, at der nogen, der naturligt vil samarbejde om det her, og nogen, der naturligt vil samarbejde

sammen om noget andet. Og det tror jeg er en rigtig god måde at komme videre på."

På den baggrund vurderer Dansk Energi's Anders Foosnæs, at man passende kunne

have disse værdinetværksøvelser med på en separat workshop til sidst i projektforløbet,

hvor man skal kigge fremad. "Man får et potentielt projekt-katalog ud af det," konkluderer

han.

20


Men trods disse timingsmæssige udfordringer i forhold til workshoppen, så understregede

alle partnerne vigtigheden af et sådant inddragelsesforløb i forhold til fremtidige

projekter. "Jeg ville ønske, at vi kunne have gjort dette, da vi først påbegyndte konsortiesamarbejdet",

bemærker en projektpartner. Processen var et meget relevant værktøj

til at skabe fælles forståelse og forventningsafstemning i så stort et konsortium med så

mange forskellige typer partnere som EDISON. Så som en anden projektpartner noterer,

så var de læringer, de har kunnet tage med videre fra forløbet ikke specifikke for

EDISON, men det er erfaringer, der kan bruges bredt i ForskEL-sammenhæng.

En anden projektpartner er enig i denne vurdering. Selvom han selv har været med til at

definere projektet og skrive den oprindelige ansøgning, så erkender han, at der efterfølgende

har været en konceptuel ulighed mellem de partnere, der oprindeligt var med til

at formulere projektet, og de, der er kommet til sidenhen. Denne ulighed har givet anledning

til en del større diskussioner i forhold til vægtningen af produktudvikling og

grundforskning i projektet. Han kan på den baggrund godt se fordelene ved at holde en

sådan workshop tidligt, der kan åbne op for nogle af disse større diskussioner med alle

de forskellige WP-ledere og partnere og dermed et godt grundlag for at italesætte partnernes

forskellige mål i projektet.

Jørgen Christensen vurderer ligeledes, at fra et overordnet projektstyringsperspektiv, så

ville en sådan workshop om mål og prioriteter i starten af projektet ville have givet indsigter,

som "som havde man vidst dem fra starten af, så ville man have fået det til at

fungere endnu bedre." Blandt andet fordi, at i de store virksomheder er det ikke nødvendigvis

de samme mennesker, der er med til at formulere projektet, som i sidste ende

skal være med til at udføre arbejdet. F.eks. var det IBM's danske konsulent-afdeling, der

formulerede IBM's rolle i projektet, men arbejdet blev reelt udført af IBM's researchafdeling

i Zürich. Dette har betydet, at de andre partnere har forventet, IBM ville være

meget mere produkt-orienterede i projektet end de egentligt viste sig at være. Hvis dette

havde været afklaret på et tidligt stadie i projektet ville det have sparet en del misforståelser

og forvirring. Jørgen vurderer tilmed, at det i fremtidige projekter kan medvirke til

at afværge kriser:

"Disse uafklarede forventninger og mål har ikke ført til kriser. Det har højst ført til manglende produktivitet

i en periode. Men jeg kunne sagtens forestille mig, at det kunne have ført til kriser. For hvis der nu havde

siddet to konsortie-partnere, som reelt set ville have udviklet det samme produkt, (..) og som ikke fandt ud

af det før relativt sent i projektet, så ville det give enorme kriser i sådan et projekt."

Flere af partnerne fremhævede også, hvordan sådan en decideret afklaringsproces kan

medvirke til at synliggøre de forskellige partneres værdier og prioriteter i projektet. I sådanne

store konsortieprojekter med mange partnere fra mange forskellige faglige og

nationale baggrunde, så bliver det undervejs i projektet tydeligt, at er der mange forskellige

måder at fortolke en række nøglebegreber, så som 'elbilsladeoperatør' eller 'elmarked',

der kan forstås meget forskelligt alt efter hvilken faglig og national kontekst man

fortolker disse begreber ind i. En partner bemærker at ord måske ikke betyder helt det

same, når man diskuterer. Men hun oplevede, at workshop-øvelsernes prioritering og

italesættelse af aktiviteter og mål synliggjorde disse forskelle og skabte en god ramme

for at afklare disse forskellige fortolkninger.

21


I den forbindelse fremhævede Jørgen Christensen, at man med fordel kunne udvide

denne afklaring ved at prioritere udviklingen af klare use cases, der gør det helt utvetydigt

hvad de forskellige partnere mener.

Generelt var partnerne positive overfor workshopformatet, og fandt, at der var et harmonisk

forhold mellem de indledende præsentationer af analysen og de efterfølgende

øvelser. En projektpartner oplevede virkemidlerne - især værdipladen - som et godt

værktøj, der "gjorde det lettere at få overblik og komme ind i øvelserne." Alle partnerne

forstod let de fire værdidimensioner, og oplevede prioriteringsøvelserne som gode fordi

man ikke kan forsvare at strække sig i alle 4 retninger, men bliver nødt til at lave en prioritering

og det opleves som velfungerende. Endvidere vurderede partnerne, at de afsluttende

værdinetværk gav et godt oplæg for videre diskussion af muligheden for fremtidige

samarbejder - også efter workshoppens afslutning. "Det var det rigtige sted at afslutte

forløbet" understreger en partner.

Ydermere fremhæver en anden partner, at sådanne workshops kan virke som en social

enabler: "Det handler om at få gruppen til at føle sig tættere på hinanden når nu konsortiet

mødes så sjældent. Så det er rigtigt godt at kunne bruge disse sjældne møder på en

mere intensiv, faciliteret måde. Det gør det nemmere for folk som os, der mest er vant til

at arbejde teknisk. (..) Det er vigtigt at afsætte tid til at kunne tænke over disse emner,

for det er der almindeligvis ikke plads til i en typisk teknisk session."

Han konkluderer, at sådanne workshops bør være en del af et større forløb, der handler

om at skabe mere nærhed, samhørighed og fællesskab internt i konsortiet og på den

måde sikre den gensidige forståelse og samarbejdsevne.

4.2 Effektvurdering

På baggrund af ovenstående feedback fra partnerne, kan vi nærme os en overordnet

vurderingen af effekten af inddragelsesforløbet. Desværre har den umiddelbare værdi

for partnerne i EDISON-projektet været begrænset i forhold til at levere ny viden og indsigt,

som kunne bruges i den gældende projektsammenhæng. Dertil var EDISONprojektet

simpelthen for tæt på sin afslutning, hvilket gjorde at partnerne allerede kendte

hinanden godt, og at det var for sent at begynde at justere projektet på baggrund af ny

viden.

Til gengæld har inddragelsesforløbet været en effektiv foranledning til at åbne en samtale

mellem partnerne om nye samarbejder efter EDISON og afklare partnernes fremtidige

prioriteter og dermed været et værdifuldt input i forhold til konsortiegruppens overvejelser

af muligheden for et eventuelt EDISON2-projekt. Dog havde flere af partnerne

allerede søgt at afklare mulighederne for nye samarbejder inden workshoppen, og den

konkrete effekt af afdækningen af potentielle værdinetværk var derfor mindsket. Ligeledes

gav inddragelsesforløbet heller ikke partnerne ny viden om markedssituationen, da

inddragelsesforløbet hovedsageligt har fokuseret på de indbyrdes relationer mellem

partnerne og ikke har kunnet inddrage slutbrugere eller øvrige eksterne stakeholders

indenfor forløbets fastsatte tidsramme.

Til gengæld er alle partnerne meget positive overfor det overordnede potentiale ved at

integrere et sådant inddragelsesforløb i et stort konsortieprojekt. De mener alle, at et

tilpasset inddragelsesforløb i form af interviews og workshops, der er indtænkt og planlagt

som en del af konsortieprojektet fra starten af, vil kunne give stor værdi i projektet i

22


form af tidlig forventningsafstemning, afklaring af målsætninger og prioriteter, samt opbygning

af fælles ejerskab for hele projektet.

4.3 Anbefalinger til brug af inddragelsesforløb i ForskEL projekter

Som flere af partnerne har bemærket, så har inddragelsesforløbet i forbindelse med

EDISON-projektet været en forholdsvis komprimeret proces, hvor den ene halvdel nok

burde have ligget tidligt i projektet, mens den anden halvdel kunne ligge mod projektets

slutning. Alle partnerne kommer med forskellige bud på, hvordan et sådant inddragelsesforløb

bedst kan integreres i et stort konsortieprojekt som EDISON med mere end 4-

5 partnere. I det følgende prøver vi at lave en opsamlende syntese af disse bud på til et

sæt konkrete anbefalinger til, hvordan fremtidige ForskEL-projekter kan gøre brug af

disse metoder og erfaringer.

1) Tre workshops i et projektforløb

Partnerne understreger alle vigtigheden af at have sådanne overordnede prioriterings-

og målsætningsworkshops undervejs i projektet. Ikke kun indledningsvist og afslutningsvist,

men også som en form for halvvejsstatus gennem projektet:

a) Forventningsafstemningsworkshop

Selvom der er bred enighed om værdien i at afholde en indledende forventningsafstemningsworkshop

med fokus på partnernes målsætninger og prioriteter i forhold til projektet

(dvs. de indledende interviews samt workshop-øvelse 1 og 2), så er der tilsvarende

uenighed om, hvor tidligt en sådan workshop bør falde i projektforløbet. Overordnet

mener de fleste, at forløbet bør sættes i gang før det praktiske arbejde begynder.

Om det så er før projektstart - enten i forbindelse med Energinet.dk's indledende netværksmøder

om PSO-midler eller umiddelbart efter prækvalifikationen før den endelige

ansøgning - eller efter projektstart - umiddelbart efter, at ansøgningen er blevet godtaget

eller når projektet er påbegyndt. En projektpartner argumenterer for det sidste og

mener, at det først er når projektet er gået i gang og parterne kommer godt i gang med

samarbejdet, at man finder ud af de gensidige prioriteringer. “En proces som vi var

igennem i EDISON projektet, kunne helt sikkert fremskynde denne udvikling, til fordel

for projektet” siger han.

b) Halvvejsworkshop

Flere partnere fremhæver ligeledes værdien i at gøre status på en dedikeret workshop

halvvejs gennem projektet. Dels for at evaluere samarbejdsprocessen og resultaterne

hidtil, men også for at have en legitim og i fællesskab anerkendt mulighed for justere og

omstrukturere i forhold til den anden halvdel af projektet (workshopøvelse 1,2 og 6)

Som en projektpartner [dig] forklarer: "Ellers kan projektet let glide lidt for let, hvor man

tror, at man er på rette vej uden at de enkelte partnere nødvendigvis er enige om, hvad

det er". En anden projektpartner er meget enig i dette: "Der er så meget, der forandrer

sig løbende gennem projektet, som det er værd at genbesøge." Derfor er det vigtigt, at

kunne forventningsafstemme løbende med de andre partnere, især hvis der er ændringer

i prioriteringer i løbet af projektet - ikke kun internt i projektet, men også i de enkelte

virksomheder. Det sidste har hun selv oplevet med sin enhed, der har skiftet fokus i løbet

af de sidste år og er blevet meget mere produktudviklingsorienterede, end de var

23


indledningsvist da de påbegyndte EDISON. Sådanne forandringer i prioritering er det

vigtigt at kunne opfange i løbet af projektet.

c) Fremtidige samarbejder workshop

Endelig var partnerne generelt enige om, at det gav god mening at have en workshop

med fokus på fremtidige partnere, aktiviteter og værdinetværk (workshopøvelserne 3, 4

og 5). Men de anså det samtidigt for vigtigt, at kigge de resulterende værdinetværk i en

lidt bredere kontekst, da den måde de bliver lavet på, i høj grad bærer præg af, hvem

der er tilstede når de bliver lavet. Derfor bør en sådan workshop også rumme en efterfølgende

dialog om, hvilke øvrige partnere man kunne forestille sig at involvere i de definerede

værdinetværk og eventuelle fremtidige projekter.

2) Eksterne facilitorer

Flere partnere fremhævede vigtigheden af, at inddragelsesforløbet blev ledet af eksterne

facilitatorer. Som Jørgen Christensen bemærkede, så er der "ikke nogen, der bryder

sig om at sidde og blive interviewet af en af sine konkurrenter."

3) Involvering af sponsorer

En enkelt af partnerne, efterspørger endvidere, at en sådan inddragelsesproces også

inddrager øvrige projektets sponsorer, herunder Energinet.dk, politiske beslutningstagere

og store interesseorganisationer. Deres deltagelse i projektet vil være en stor hjælp i

forhold til at give rum til at justere og omprioritere i projektet efterhånden som det udvikler

sig.

4) Inddragelsesforløbet forankret i en arbejdspakke

Flere partnere pointerede behovet for at forankre inddragelsesforløbet i en arbejdspakke

som en del projektet for at sikre, at der bliver afsat tid og ressourcer til den. Forløbet

kunne enten være ledet af en udvidet projektstyringsgruppe, eller organiseret som en

selvstændig arbejdspakke med fokus på samarbejdsproces, socialitet og forventningsafstemning

internt i projektet. En projektpartner forklarer, at der er en tendens til at

glemme helheden i konsortiet undervejs, og de forskellige WPs bliver lidt for isolerede

og fokuserede på deres egne faglige udfordringer, og at en sådan arbejdspakke kan

være med til at sikre et tilbagevendende fokus på projektets helhed. I samme tråd bemærker

en anden projektpartner, at man derved også vil kunne rumme et fokus på sociale

aktiviteter, der kan sikre samarbejdsprocessen på længere sigt.

5) Buffer-midler

En anden, mere generel udfordring, som partnerne har identificeret i løbet af EDISONprojektet

er, at det indledende projetkbudget kan blive en hæmsko for samarbejdet på

tværs af arbejdspakkerne. Derfor er der flere af partnerne, der ønsker en større fleksibilitet

til at justere og omprioritere ressourcer i løbet af projektet. Anders Foosnæs fra

Dansk Energi beskriver det således:

"Sådan som det er delt op nu, så har man så og så mange timer til den og den opgave, men der kommer

rigtig mange af sådan nogle mellemliggende processer, som man så egentlig ikke ved, hvor man skal

24


placere i sit budget. Det kan nogengange være en bremse for disse processer. .. F.eks. disse use cases,

som vi har brugt meget tid på. Det har sådan set ikke været en planlagt opgave fra starten af. Det er sådan

en ting, som man opdager undervejs, at man må tage fat på for at kunne løse de ting, som man skal

løse."

Han mener, at en god løsning på denne problemstilling netop kunne være, hvis der var

en hel arbejdspakke, der koordinerer opstarten, sikrer et fælles ståsted, og som råder

over en pulje af buffer-midler, der kan sikre samarbejdet når der opstår uventede udfordringer

i projektet. En projektpartner udtrykker stor enighed i dette. Hun oplevede, at de

havde et konkret problem i EDISON med en arbejdspakke, der blev forsinket, og så

kunne de øvrige arbejdspakker ikke træde til og hjælpe undervejs, fordi pengene allerede

var fordelt og ikke kunne justeres løbende. Resultatet blev at hele projektet blev forsinket.

Også Jørgen Christensen mener, at sådanne buffer-midler vil være givet godt ud: "Problemet

er, at når du ikke har planlagt det ind i dit projekt fra starten af, så sidder [den

enkelte projektleder] og tænker på, hvad går tiden fra af mit faglige, som jeg har budget

til. Men det viser sig jo ofte, at det er det faglige, der er det mindst problematiske." Ved

at oprette en sådan pulje med buffer-midler til at holde projektorganisationen på sporet

uden at starte et budgetslagsmål mellem partnerne omkring, hvis midler, der eventuelt

kan overflyttes til nye opgaver, der opstår undervejs i projektet.

25


5. Kilder

Peter Checkland: Systems Thinking, Systems Practice, John Wiley and sons, 1999.

Joe Peppard & Anna Rylander: From Value Chain to Value Network: Insights for Mobile

Operators, European Management Journal, Vol. 24, (2-3), April-June 2006, p. 128-142).

26


Bilag 1 - spørgeramme til kvalitative interviews

Indledning

Energinet.dk arbejder på at inkorporere et øget bruger-/markeds-/forretningsfokus i sine

forretningsgange ved hjælp af brugerdreven innovation. Projektet skal vise, hvordan

Brugerdreven innovation bidrager med værdiskabelse i forhold til et konkret projekt. Her

er EDISON-projektet blevet udvalgt som en velegnet test-case fordi

1) det er et godt eksempel på et større konsortium-projekt, som Energinet.dk i fremtiden

vil satse mere på i fremtiden.

2) projektet i sin nuværende form og fokus er meget centreret om de faglige og teknologiske

udfordringer og ikke behandler brugerbehov og -hensyn fx i forhold til fremtidige

potentielle markeder og forretningsmuligheder for de deltagende partnere.

Denne brugerinddragelse af EDISONs virksomhedspartnere vil sætte fokus på

1) partnernes individuelle opfattelser af markedsmuligheder/-potentialer

2) partnernes opfattelser af de eksisterende og for fremtiden nødvendige (dele af) værdikæder

til realisering af markedspotentialerne.

3) partnernes opfattelse af, hvordan de øvrige deltagere i EDISON er placeret i værdikæderne.

Hvad får I ud af at deltage:

Overblik og viden om de øvrige partneres opfattelser og prioriteringer omkring projektet

i form af et beslutningsgrundlag, der synliggør hvordan de enkelte virksomheder kan

nyttiggøre EDISON i deres forretning.

Introduktion af projektlederen

Hvad er din baggrund

Hvor længe har du arbejdet hos organisationen?

Hvad er din interesse for projektet?

Introduktion af organisationen

Kan du kort beskrive organisationen?

Hvilke strategiske mål arbejder I med?

Hvad er organisationens overordnede forretningsmodel? Hvordan har organisationen

traditionelt tjent sine penge?

Hvilken position indtager organisationen på markedet i dag?

Hvilken udvikling har organisationen gennemgået igennem de seneste år?

Hvad ligger til grund for, at I deltager som partner i EDISON-projektet?

Introduktion af projektet

Hvordan er projektet forankret i jeres organisation? (tegne organisationsdiagram)

Hvilke afdelinger er involveret?

Hvordan passer projektet med jeres øvrige forsknings- og udviklingsprojekter?

Sker der videndeling internt i organisationen om projektet?

27


Hvordan passer projektet med jeres øvrige forsknings- og udviklingsprojekter?

Hvilken rolle spiller projektet i forhold til jeres overordnede strategi?

Hvordan skal projektet spille sammen med jeres eksisterende forretning?

Hvilke forventninger havde I til projektet inden I gik i gang?

Hvilke succeskriterier har I opstillet for projektet? KPI?

Hvordan har disse forventninger holdt stik? Hvad har ændret sig undervejs?

Hvilken værdi forventes det, at projektet vil give til jeres organisation?

Hvilke produkter/services forventer I at kunne tilbyde på baggrund af projektet?

EDISON Co-Creation network

Tegne et kort over relationerne mellem partnerne i EDISON med udgangspunkt i den

teknologi, som de selv sidder og arbejder med.

Hvordan samarbejder I med de andre partnere?

Hvordan er vilkårene for samarbejdet? Begrænsninger/ muligheder?

Hvad har I brug for fra de andre partnere for at kunne lykkes med jeres projekt?

Hvilken værdi bidrager de andre partnere med til projektet?

Hvordan påvirker de øvrige partnere jeres projekt?

- Forventninger

- tekniske begrænsninger

Hvilke barrierer har I mødt i forhold til samarbejdet?

- udfordringer

- svagheder

- trusler

- Medierne

- Samarbejde med universitetet

- Dokumentation og vidensdeling

Hvad har I gjort for at løse disse barrierer?

Hvordan fungerer vidensdeling mellem partnerne?

Hvilke andre interessenter har indflydelse på projektet udover partnerne, indirekte eller

direkte?

- leverandører?

- myndigheder?

- konkurrenter?

- kunder?

- andre partnere fra andre projekter/sammenhænge?

28


Hvem mangler i EDISON-projektet, om nogen?

Hvilke krav/forventninger stiller projektet der til kunden/slutbrugeren?

Hvordan ser I, at slutbrugeren skal interagere med resultatet af jeres projekt?

Hvordan ser du de andre partneres motivationer for at deltage i EDISON?

Hvordan synes du, at de andre partnere prioriterer samarbejdet omkring EDISON ?

EDISON Opportunity Network

Tegne et fremtidsscenarie for, hvordan verden ser ud, når EDISON er blevet til virkelighed.

Hvilken værdi vil jeres organisation få ud af at arbejde sammen på denne måde omkring

EDISON?

Hvilke muligheder ser du, at resultaterne fra EDISON vil skabe for jeres organisation?

Hvad er forudsætningerne for at I kan realisere den værdi?

Hvem skulle I arbejde sammen med efter EDISON for at realisere denne værdi?

Hvordan vil jeres relation til de øvrige partnere være, når EDISON projektet er afsluttet?

Afslutning

Give mulighed for at lade informanten stille spørgsmål.

Sige, at de vil få en samlet analyse og afrapportering i form af et beslutningsgrundlag.

29


Bilag 2 - skabelon til Co-Creation Network

(dette er et eksempel med Siemens’ arbejdspakke 4 i centrum)

30


Bilag 3 - skabelon til Opportunity Network

31


Bilag 4 - spørgeramme til evaluerende interviews

Indledning

Dette projekt har handlet om at afdække, hvordan brugerdreven innovation kan bidrage

med værdiskabelse i forhold til et konkret ForskEL projekt.

Derfor laver vi nu disse opfølgende interviews for at høre hvordan du som deltager -

bruger af ForskEL-projektet - har oplevet denne brugerinddragelsesproces, hvilke styrker

og svagheder du ser ved denne måde at arbejde på, samt hvilken konkret værdi du

har fået ud af forløbet i forhold til jeres organisations videre arbejde med EDISON og

relaterede projekter.

Processen

Hvordan har du oplevet brugerinddragelsesforløbet?

Hvordan afdækkede interviewet de problemstillinger, som I arbejder med i projektet?

- var der emner, som du savnede at få diskuteret?

- hvordan fungerede Co-Creation Network diagrammet?

- hvordan fungerede Opportunity Network diagrammet?

Hvilke dele af de findings, som I fik præsenteret på workshoppen, var relevante for jer?

Hvilke af de øvelser, som I deltog i på workshoppen, var relevante for jer?

- Status Quo øvelsen

- Idealscenarie øvelsen

- Aktivitets-øvelsen

- Værdinetværksøvelsen

- Proces Ludo øvelsen

Hvad overraskede dig ved brugerinddragelsesforløbet?

Er der noget, som du har savnet i forhold til brugerinddragelsesforløbet?

Resultatet

Hvad har I fået ud af at deltage i brugerinddragelsesprocessen (interviews/workshop)?

Hvad har du lært om de øvrige partneres strategiske mål i forhold til EDISON?

Hvordan kan du bruge denne viden fremadrettet?

Hvilken værdi har dette brugerinddragelsesforløb givet jer i forhold til jeres videre arbejde

med EDISON?

Hvordan ser du resultatet af workshoppen (de fem værdinetværk) stemme overens med

det idealscenario og de målsætninger du har beskrevet?

32


Hvordan har brugerinddragelsesforløbet påvirket din opfattelse af de markedsmuligheder/-potentialer,

som EDISON rummer?

Har din opfattelse af, hvordan disse markedspotentialer kan realiseres, ændret sig i løbet

af brugerinddragelsesforløbet?

Hvilke af jeres planlagte aktiviteter er blevet påvirket gennem de indsigter, du har fået i

løbet af brugerinddragelsesforløbet?

Hvordan har brugerinddragelsesforløbet påvirket din opfattelse af mulighederne for at

samarbejde og værdikæder, som I kan indgå i sammen med de øvrige deltagere i EDI-

SON?

Har brugerinddragelsesforløbet ændret på jeres forventninger til EDISON eller potentialet

for et opfølgende EDISON 2 projekt?

Har brugerinddragelsesforløbet påvirket den måde I ser EDISON på i forhold til jeres

øvrige forsknings- og udviklingsprojekter?

Hvilke indsigter, som har du fået gennem brugerinddragelsesforløbet, kan du bruge i

andre projekter fremadrettet?

- i forhold til forventningsafstemning og målsætninger?

- i forhold til værdinetværk?

- i forhold til projektorganisering og samarbejde?

Fremtidige relationer

Efter dette brugerinddragelsesforløb, hvordan ser du så

- jeres relation til de øvrige partnere være, når EDISON projektet er afsluttet?

- de muligheder som resultaterne fra EDISON vil skabe for jeres organisation?

- de forudsætninger, der skal til for at I kan realisere den værdi?

Hvem skal I arbejde sammen med efter EDISON for at realisere denne værdi?

Afslutning

Give mulighed for at lade informanten stille spørgsmål.

Sige, at de vil få en samlet analyse og afrapportering i form af et beslutningsgrundlag.

33

More magazines by this user
Similar magazines