Aabenraa Kommune Lundgaard Konsulenterne rekrutterer ...

Aabenraa Kommune 

Ansættelse af afdelingschef for Visitation & Rehabilitering 

Lundgaard Konsulenterne rekrutterer 

Afdelingschef til Visitation & Rehabilitering 


Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: 

Vilkårene 

1. Stillingen 

2. Ansættelsesvilkår 

3. Aabenraa Kommune 

4. Forvaltningen Sundhed & Omsorg 

5. Afdelingen Visitation & Rehabilitering 

Forventningerne 

6. Ansvar generelt 

7. Opgaver på kortere sigt 

8. Baggrund og bagage 

Ansættelsen 

9. Ansøgerens vurdering af arbejdspladsen 

10. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne 

11. Tidsplan for ansættelsen 

12. Efter ansættelsen 

www.lundgaard-konsulenterne.dk



Job- og personprofil 

Vilkårene 

1. Stillingen 

Den nye dagsorden er sat. Vi skal i de danske kommuner have fokus på det, den enkelte 

borger kan – frem for det borgeren ikke kan. ”Rehabilitering” sundhed på tværs og 

nytænkning er centrale nøgleord for at det lykkes.. 

Når Sundheds- & Omsorgsforvaltningen i Aabenraa Kommune nu tager de 

organisatoriske konsekvenser af denne nye tænkning og bygger 2 nye afdelinger op, er 

det med afsæt i en yderst solidt drevet forvaltning. Der er rigtig godt fat i økonomi og 

styring, der er skabt et godt grundlag for det tværgående samarbejde, der er blevet 

dyrket fra forvaltningens begyndelse. Der er et godt samarbejde mellem medarbejdere 

og ledelse, og der er tillid mellem politik og administration. Så der er på ingen måde tale 

om en ”panik-dagsorden” men solide overvejelser, som organisationen er blevet grundigt 

inddraget i. Helt konkret bad direktøren om organisationens råd, da han tog initiativet til 

reorganiseringen og rigtig mange bød ind med tanker og idéer til den nye organisation. 

Tanker, der er blevet en integreret del af den nye løsning. Helt overordnet er målet med 

reorganiseringen formuleret således: 

Vi vil gå nye veje til mere sundhed og livskvalitet for 

borgeren gennem udvikling af den nytænkende, effektive og 

kompetente forvaltning – og en fælles rehabiliterende 

opgaveløsning 

Den nye afdelingschef for Visitation & Rehabilitering skal først og fremmest være leder og 

holdspiller. Der skal ledelseskraft til at samle to forskellige faglige traditioner og kulturer i 

den nye samlede visitationsenhed for sundhed-, ældre- og handicapområderne. Det 

kræver vedholdenhed og evnen til at konfrontere ”plejer” positivt. 

Man skal være holdspiller, fordi det gode og tætte samarbejde i chefgruppen og mellem 

afdelingerne skal styrkes yderligere, hvis rehabiliteringsdagsordenen skal i mål. 

Forvaltningen tror helt enkelt på, at ledelse fungerer bedst som en holdsport. Ingen 

overlades til sig selv, men alle skal påtage sig et medansvar for de øvrige lederes succes. 

Det betyder også, at det absolut ikke en forudsætning, at man kommer ind af døren med 

De Vises Sten vedrørende rehabilitering, men man skal have den ledelsesmæssige 

gennemslagskraft og grundighed, der skal til for at bygge en ny tænkning op i afdelingen 

og være entreprenør på de tværgående processer, rehabiliteringstanken medfører i 

forvaltningen og på tværs af de decentrale driftsområder. 

side 2




Samtidig med denne stilling slås stillingen som afdelingschef for Sundhed & Forebyggelse 

op. Såfremt man søger begge stillinger skal man fremsende 2 ansøgninger via 

stillingsmodulet på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside. 

2. Ansættelsesvilkårene 

Stillingen besættes som udgangspunkt på overenskomstvilkår med en forventet løn på 

ca. 630.000 – 650.000 kr. + pension. 

3. Aabenraa Kommune 

Kommunen har knap 60.000 indbyggere og er placeret ved motorvejen afgrænset af Ha- 

derslev Kommune i nord og grænsen mod syd. Fra Aabenraa by er der 45 minutter til 

Lillebæltsbroen, 30 minutter til kulturbyen Flensborg, 35 minutter til Kolding og 2 timer 

til metropolen Hamborg. Kommunen er præget af storslået og varieret natur, hvor åbne 

vidder, smukke gamle skove og en ind imellem stærkt kuperet natur sætter sit præg på 

landskab og byer. 

I de seneste år har kommunen været begunstiget af en række positive udviklinger – ikke 

mindst placeringen af Region Syds akutsygehus på det nuværende Aabenraa Sygehus er 

katalysator for en udvikling, hvor også veluddannede kan få ”familie-pakken” til at passe 

sammen. Der er attraktive såvel private som offentlige stillinger i området og nogle 

skønne bosætningsmuligheder for familien – hvis det er det man har lyst til. 

De knap 6.000 medarbejdere oplever en god arbejdsplads, der har formået at gøre triv- 

sel til andet og mere end et ord – men en oplevet virkelighed. MED-systemet fungerer 

godt og der er en grundlæggende tillid til, at alle vil kommunens bedste – ikke nødven- 

digvis i enighed – men i respekt for hinandens roller. 

Man har formået at skabe en organisation, hvor samarbejdet mellem centrale stabe – 

herunder økonomi – og afdelingerne fungerer. Det har ikke været gnidningsfrit fra dag 

ét, men udviklingen er gået i den rigtige retning, således at der ikke længere sættes 

spørgsmålstegn ved denne måde at organisere sig på. Afdelingschef-gruppen er i det 

daglige et væsentligt bindeled mellem en velfungerende direktion og serviceområderne 

og man kan – uden at blinke – sige, at man opfatter sig som en del af det samme fælles- 

skab – Aabenraa Kommune. 

Der er en god politisk tone – man taler pænt til hinanden uanset om man er enige eller ej 

– og samarbejder konstruktivt om de fælles udfordringer, og det er med til at skabe posi- 

tive vibrationer ned i den administrative organisation. 

side 3




Læs mere her – samt i øvrigt på www.aabenraa.dk: 

Kommunens ledelsesgrundlag og personalepolitiske værdier: 

http://www.aabenraa.dk/forside/om+kommunen/organisering/v%C3%A6rdigrundlag 

4. Forvaltningen Sundhed & Omsorg 

Forvaltningen har fra etableringen i 2007 formået at bygge en klar udviklingsprofil op. 

Det er bl.a. sket ved at samle de kræfter, der skal understøtte udviklingskapaciteten i 

hele forvaltningen i en central ledelses- og udviklingsafdeling. 

Nogle kalder i forlængelse af dette - kærligt – forvaltningen for ”Idéforvaltningen”. Det 

skal forstås derhen, at forvaltningen i den grad har været præget af nytænkning – men 

også af, at man har fulgt tænkningen til dørs. Det er absolut ikke løs snak, og der er hele 

tiden en tæt sammenhæng mellem idéer og de sundhedspolitiske og strategiske udfor- 

dringer, der skal løses. Der skal være mål og mening med de nye initiativer. 

”Sundhed og Omsorg vil være kendt for at være nytænkende, kompetent og effektiv i 

mødet med borgeren og morgendagens udfordringer”. Med afsæt i denne vision arbejdes 

der målrettet på at gå nye veje til mere sundhed og livskvalitet for borgeren. 

Det fælles fokus er rettet mod en styrkelse af den projektorienterede og teambaserede 

opgaveløsning på tværs, bl.a. på baggrund af en kvalitets- og forbedringskultur med fo- 

kus på dokumentation, opfølgning og evaluering af de strategiske tiltag, så det ikke blot 

bliver en fornemmelse, om udbyttet står mål med indsatsen. Man har derved også taget 

livtag med at ”lægge søjlerne ned” (de faglige), når det giver mening for helheden. No- 

get der alt andet lige fremmer mulighederne for en succesfuld implementering af rehabi- 

literingstankegangen. 

Udviklingsorienteringen går hånd i hånd med styr på styringen og fokus på budgetover- 

holdelse. Den demografiske udvikling, tilgangen på handicap- og psykiatriområdet og de 

nye sundhedsopgaver har krævet – og kræver med udsigten til nulvækst så langt øjet 

rækker fortsat – stram styring. Der er som led heri gennemført en gennemgribende or- 

ganisationstilpasning af ældre- og handicapområderne, og på sundhedsområdet bl.a. 

etablering af et sundhedscenter og et trænings- og forebyggelsescenter, som dermed 

danner et solidt afsæt for den fremadrettede nytænkning og rehabiliterende tilgang. 

Forvaltningen har i alt ca. 1950 medarbejdere fordelt mellem ca. 75 medarbejdere place- 

ret på rådhuset i Aabenraa og ca. 1875 medarbejdere på institutioner og decentrale en- 

heder. 

side 4




Den hidtidige organisation har set således ud: 

Organisering i dag 

SUNDHED & OMSORG 

Tværgående indsatser og samarbejde – sundhedspolitik, sundhedsaftaler mv. 

Vision og strategiimplementering, mål- og kvalitetsstyring, udviklingsprojekter mv. 

MYN + 

Visitation 

MYN + 

Visitation 

Den reorganisering, der nu er på vej, er katalyseret af, at afdelingslederen for Sundhed & 

Forebyggelse efter 5 gode år har fået ansættelse i en anden kommune. Opgaverne i 

Sundhed & Forebyggelse bliver i forbindelse med reorganiseringen delt i 2. Det ledelses- 

mæssige ansvar for institutionerne fastholdes i afdelingen, bortset fra CHK (Center for 

Hjælpemidler og Kommunikation), der overføres til afdelingen Handicap & Psykiatri. Visi- 

tationsdelen overføres til den nye Visitations- & Rehabiliteringsafdeling, hvor der samtidig 

tilføres opgaver vedrørende visitation på Handicap- og Psykiatriområdet. 

33 

side 5




Ny Organisering 

SUNDHED & OMSORG 

Tværgående indsatser og samarbejde – sundhedspolitik, sundhedsaftaler mv. 

Vision og strategiimplementering, mål- og kvalitetsstyring, udviklingsprojekter mv. 

Sammenhængende rehabiliteringsforløb 

LAVESTE EFFEKTIVE OMKOSTNINGSNIVEAU 

Den nye organisering giver bedre mulighed for reel tværgående og tværfaglig organise- 

ring, hvor afdelingen for Visitation & Rehabilitering naturligt kommer til at ligge som en 

stabs-/myndighedsafdeling med tråde ud til alle andre afdelinger, mens afdelingen for 

Sundhed & Forebyggelse betragtes som en drifts-afdeling på samme måde som Pleje- & 

Omsorgsafdelingen og Handicap- & Psykiatriafdelingen. 

Forvaltningen arbejder overordnet med en mål- og rammestyringsmodel (”Dialogbaseret 

aftalestyring”), der tages alvorligt af alle parter – det er ikke ”høflighedsdokumenter”. 

Forvaltningsområdet er præget af en god tillid mellem ledelse, institutioner og ansatte og 

man har skabt en stemning, hvor folk synes, at det er rart at komme på arbejde. 

Chefgruppen er at betragte som et hold, og direktøren er på holdet en meget aktiv aktør 

i de udviklingsprocesser der sker. Det betyder, at man på den ene side ikke får lov til ”at 

passe sig selv”, men på den anden side, at der er stor opbakning og interesse for de pro- 

cesser, der er forankret i de enkelte afdelinger, ligesom udviklingstænkningen rækker 

langt ind i chefgruppen på tværs. Man er en del af hinandens udviklingsprocesser – og 

man skal derfor kunne lide at arbejde på denne måde. Og man skal ville hinanden og 

udvikling af chefgruppen som et stærkt ledelsesteam med en fælles styrende ambition. 

Læs mere om reorganiseringen af forvaltningen i bilaget til job- og personprofilen. 

5. Afdelingen Visitation & Rehabilitering 

Afdelingen Visitation & Rehabilitering er en samling af visitatiationsenhederne, der 

tidligere var delt mellem sundheds-/ældreområdet og handicap- og psykiatriområdet. 

34 

side 6




Afdelingen forventes fysisk implementeret den 1. juli og dermed vil der være ca. 2 mdr. 

fra den nye afdelingschefs forventede tiltrædelse den 1. maj, hvor den nye afdelingschef 

kan planlægge, udvikle og implementere organisationen forud for at man kommer i fuld 

drift. 

Samlet set er der ca. 40 medarbejdere, hvoraf de ca. 30 kommer fra visitationsenheden 

på ældre-/sundhedsområdet og ca 10 kommer fra handicap- og pyskiatriområdet, inkl. 

administrativt/ juridisk personale, der i dag er placeret i Sundheds- og 

Forebyggelsesafdelingen. 

Afdelingschefen er en del af forvaltningens chefgruppe bestående af 5 afdelingschefer og 

direktøren, og man bistår direktøren i betjening af Sundhedsudvalget og Socialudvalget. 

Der er en forventning om, at afdelingen skal organiseres i 3 teams. I overvejelserne 

indgår, hvorledes en opdeling af rehabiliteringsindsatserne i korterevarende forløb, 

længerevarende forløb og vedvarende forløb understøttes bedst muligt gennem 

organisering i tværfaglige teams m.v. Den nye afdelingschef vil få et medansvar for at 

vurdere den mest hensigtsmæssige løsning. 

Der er fra begyndelsen 2 teamledere (personaleledere), der kommer med over i den nye 

afdeling fra Sundhed & Forebyggelse, og der vil derfor på kort sigt være en opgave med 

at udnævne en tredje teamleder enten via intern eller ekstern rekruttering. De 2 

teamledere, der er med fra begyndelsen, er stærke og engagerede ledere, der virkelig 

har lyst til at være med til at skabe ”det nye”. Der vil som en del af deres fortsatte 

udviklingsproces med fordel kunne iværksættes processer, der er med til at afklare det 

ledelsesrum, teamlederne har. 

Visitationsenheden, der kommer fra Handicap- & Psykiatriafdelingen, er præget af 

socialrådgiverfaglighed, mens visitationsenheden, der kommer fra Sundhed & 

Forebyggelse, er præget af en sygepleje- og terapeutfaglig baggrund. Der er fra begge 

faglige grupper nysgerrighed omkring – og opbakning til - den nye måde at tænke 

visitation på, men der er selvklart også en skepsis, der bunder i en frygt for, at den 

respektive faglighed knægtes i en mere enstrenget struktur. 

De forskellige fagligheder giver nogle helt nye muligheder for at tænke tværgående 

visitationspraksiser, hvor man netop udnytter de forskellige kompetencer, der udgår fra 

de visitationsmiljøer, der har været indtil nu. 1+1 er mere end 2, hvis integrationen 

lykkedes så godt som forvaltningen håber. 

Dermed forøges mulighederne for, at sammenhængende rehabilitering som en praksis, 

der gennemsyrer ikke alene visitationsenheden, men også udførerafdelinger og 

side 7




institutioner, kan komme i mål på en koordineret måde. Og den styrende ambition er klar 

– det handler om at skabe effektive og sammenhængende indsatser og 

rehabiliteringsforløb, der understøtter borgerens sundhed og gode hverdagsliv, og ønske 

om at kunne klare sig selv længst muligt uden hjælp. 

I den nye måde at arbejde med visitering på er det vigtigt, at der fastholdes et skarpt 

blik på de lovgivningsmæssige rammer uden at miste evnen til at være pragmatisk og 

nytænkende. 

Forventningerne 

6. Afdelingschefens ansvar generelt 

Afdelingschefens overordnede ansvar omfatter følgende hovedopgaver: 

• Varetagelse af integreret og sammenhængende myndigheds- og visitationsbe- 

handling af borgere i alle aldersgrupper med behov for social service, sundheds- 

og rehabiliterende ydelser, herunder voksne fysisk og psykisk handicappede bor- 

gere 

• Sikring af det juridiske fundament for myndighedsudøvelsen og varetagelse af 

forvaltningens godkendelses- og tilsynsfunktion i forhold til interne og eksterne 

leverandører 

• Sikring af en effektiv styring af den samlede visitationsøkonomi, herunder en 

sammenhængende aktivitets- og økonomistyring samt ledelsesinformation og do- 

kumentation 

• Tværgående samarbejde og koordinerende funktioner i forhold til den sammen- 

hængende rehabilitering 

• Drift og udvikling af Visitations- og Rehabiliteringsafdelingen 

Afdelingschefen varetager ledelsen af afdelingens medarbejdere, herunder den direkte 

ledelse af de 3 teamledere. Derudover deltager hun/han aktivt i det tværgående arbejde 

i forvaltningen og støtter op om direktørens og direktionens arbejde. 

Afdelingschefen skal herunder: 

• Bistå direktøren i rådgivning og betjening af Sundhedsudvalget og Socialudvalget, 

herunder være garanten for udmøntning af politiske beslutninger på afdelingens om- 

råde 

• Være ansvarlig for afdelingens budgetmæssige styring og sikre drift – en væsentlig 

del af serviceniveauet udmøntes i praksis fra afdelingen 

• Være med til at sikre fastholdelse og rekruttering af dygtige teamledere og medar- 

bejdere, og skabe gode betingelser for kompetenceudvikling og læring 

side 8




• Aktivt arbejde med medarbejdernes trivsel og udvikling 

7. Afdelingschefens opgaver på kort sigt 

Afdelingschefen skal på kort sigt (indenfor det første år) vie sin opmærksomhed til: 

• At bygge den nye afdeling op ”fra bunden”. Selvom visitationen på ældre- og 

sundhedsområdet fylder mere end visitationen på handicap- og psykiatriområdet 

er det vigtigt, at der skabes en helt ny organisation, hvor der høstes synergier fra 

de forskellige fagligheder og erfaringer 

• Som en del af denne opbygning skal der udpeges – eventuelt eksternt rekrutteres 

- en 3. teamleder 

• Afdelingschefen skal være ”entreprenør” for rehabiliteringsdagsordenen på tværs 

af afdelingerne og driftsområderne i forvaltningen – og på lidt længere sigt også 

på tværs af forvaltningerne. I denne opgave ligger også det - i tæt samspil med 

sundheds-, ældre- og handicapcheferne - at sikre, at institutionernes praksis bli- 

ver en del af rehabiliteringsdagsordenen, hvor sundhed og rehabilitering integre- 

res i mødet med den enkelte borger 

• Være en aktiv medspiller i chefgruppen – herunder byde ind med inspiration og 

hjælp til lederkollegerne – og evne at modtage hjælp fra de samme 

• Bidrage til at sikre rettidig og kompetent betjening af de politiske udvalg 

• Være aktiv i udviklingen af medarbejderne og teamlederne, herunder sikre, at de- 

res ledelsesrum diskuteres og præciseres. 

Afdelingschefens baggrund og bagage 

8. Baggrund/ledererfaring 

Det forventes, at man har ledelseserfaring, hvor man har vist, at man kan rykke en or- 

ganisation positivt fremad. Det kan være fra det faglige felt i bred forstand – men det er 

ikke nogen nødvendig forudsætning. 

Man skal have bevist sine ledelsesmæssige evner på en måde, hvor det ikke er svært at 

dokumentere resultaterne og det er en fordel, hvis man her kan vise, at man har formået 

at skabe udviklingsprocesser, der har rykket markant ved den måde, man har arbejdet 

med sine processer på. Evnen til at lede er den helt klare første prioritet, når ansøgerne 

vurderes. 

Det forventes, at afdelingschefen opleves som nærværende og engageret og udviser en 

levende interesse og nysgerrighed for forvaltningsområdets drift og udvikling. 

side 9




Afdelingschefen forventes at være proaktiv og handlingsorienteret med et godt overblik 

og flair for tværgående samarbejde og sammenhænge. Der skal være rettidig omhu og 

en sikker hånd, når det gælder styring af den samlede visitationsøkonomi. 

Afdelingschefen forventes at have gennemslagskraft og evnen og viljen til at gå foran – 

og samtidig evnen til at skabe ejerskab og engagement gennem dialog. 

Uddannelsesbaggrunden kan være ganske forskellig, men der skal være udvist uddannel- 

sesmæssig nysgerrighed, så den samlede uddannelsespakke giver et godt fundament. 

Det kunne f.eks. være med afsæt i en samfundsvidenskabelig/juridisk/økonomisk kandi- 

datuddannelse eller en mellemlang uddannelse med relevant videreuddannelse. Der læg- 

ges vægt på en ledelsesmæssig baggrund på diplomledelsesniveau. 

Det er en myndighedsafdeling, der arbejder med udmøntning og fortolkning af love og 

regler. Det er derfor vigtigt, at man prioriterer den del af opgaven og også, at man evner 

at stå fast i komplekse vurderingssager. 

Kandidaterne kan ideelt set fremvise en evne til at forstå - og spille sammen med - det 

politiske niveau, men det er ikke en betingelse, at man har prøvet at arbejde tæt op 

imod et politisk system. 

Det er derudover en fordel, hvis man kender til samarbejdet med medarbejderne i de 

formelle organer (MED) og har en ægte respekt for de roller, de forskellige har i dette 

system. 

Det er et forvaltningsområde med berøringsflader til mange borgere og samarbejdspart- 

nere. Man skal derfor evne at samtale med borgerne – også når det er svært og de ikke 

er enige i beslutningerne – og skabe gode samarbejdsrelationer. Udgangspunktet er her 

altid respektfuld dialog. 

Person-/lederprofil 

Ingen ansøgere kan det hele – men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: 

• Et udadvendt, tillidsvækkende og kommunikerende menneske, der formår at 

skabe en positiv og optimistisk stemning og virkelyst omkring sig 

• En dygtig og ambitiøs holdspiller – en der er god til at spille de andre gode og 

fastholde fokus på fælles mål og resultater. En værdibærer og rollemodel for 

den fælles kultur 

• Evnen til at sætte mål og retning – og forstå at delegere og følge op 

• Evnen til at træffe beslutninger, også de svære, og omsætte disse i handlinger 

side 10




• En der evner at stå på ølkassen og kommunikere budskaberne på en letforståe- 

lig måde 

• Analytiske evner 

• Empati. Evnen – men også lysten – til at forstå andres ståsted 

• Det at kunne tage initiativer – og føre dem i mål 

• Forståelse og interesse for økonomistyring og budgetlægning – men man be- 

høver ikke være ekspert 

• Troværdighed – sammenhæng mellem det man siger og det man gør 

• Humor – gerne koblet med en god portion selvironi 

• Ordentlighed – man skal have de menneskelige kvaliteter i orden 

• Et fornuftigt IT-niveau 

• Kreativitet. Man skal have lysten til at nytænke opgaveudførelsen. Ikke nød- 

vendigvis fordi man kommer med en faglig viden, men fordi man evner at være 

med til at identificere de rigtige spørgsmål 

• Tydelighed – man må gerne være klar i mælet og også turde være fast og be- 

stemt, når det er nødvendigt 

• Personlig robusthed, herunder det at kunne stå ved sine fejl (som vi ved, at vi 

Ansættelsen 

alle sammen begår) 

9. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen 

Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en 

eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser 

behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til: 

Direktør Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne på tlf. 4033 2414 eller 7542 4233 

eller 

Direktør for Sundhed & Omsorg Jakob Kyndal på tlf. 7376 7333 eller 2011 9250. 

Under de 2 samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangs- 

punkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går 

videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med direktør Jakob 

Kyndal for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få 

svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 

side 11




10. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne 

Ansættelsesudvalget er sammensat af direktør Jakob Kyndal, afdelingschef Per Petersen, 

teamleder Edith Møllvang, områdeleder Inga Hedegaard, sekretariatsleder Tommy 

Svendsen samt medarbejderrepræsentanterne Kira Midtgaard, Marianne Roth, Lone Jen- 

sen og Elsebeth Siebels. 

Ansættelsesudvalget vil naturligvis sikre fortrolighed i ansættelsesprocessen. 

Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. 

og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledel- 

sesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. 

Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af 

de sidste 2 - 3 ansøgere: 

• Den skriftlige ansøgning 

• Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde 

• Et skriftligt resumé af en dialogtest afholdt af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet 

udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens fagli- 

ge, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. (Resuméet sendes også til ansøge- 

ren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde) 

• Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, der indhentes telefonisk fra ansøgerens leder, 

kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før anden samtalerun- 

de og kun efter aftale med ansøgeren. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke 

ansøgeren. 

• Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde 

11. Tidsplan for ansættelsen 

Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat i Ribe er kontorleder Dorit Bech tovholder på 

ansættelsen. Dorit Bech kan træffes på tlf. 7542 4233. 

Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes 

hjemmeside senest den 8. marts 2012 kl. 08.00. 

Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen 

til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at den- 

ne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekre- 

tariat i resten af ansættelsesprocessen. 

side 12




Den 9. marts træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. 

samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag. 

1. samtalerunde afvikles med op til 6 ansøgere den 15. marts kl. 08.00 – 16.00. 

Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde foregår den 16. marts. 

Testen tager ca. 2 timer. 

2. samtalerunde afvikles med op til 3 ansøgere den 26. marts. 

12. Efter ansættelsen 

For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale 

straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlig- 

hed til sparring omkring, hvordan den nye afdelingschef kommer godt i gang med jobbet. 

3-4 måneder efter den nye afdelingschefs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder 

opfølgende samtaler med direktøren og afdelingschefen for at evaluere, hvordan samspil- 

let er kommet fra start. 

Februar 2012 

Jakob Lundgaard 

Konsulent på ansættelsessagen 

side 13

Aabenraa Kommune Lundgaard Konsulenterne rekrutterer ...

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?