Download artikelsamling fra vores sidste masterclass her

Indhold 

Forord – Af John Mortensen 

Indledning – Af Astrid Kilt 

’Ledelsesbaseret coaching i team’ – et samarbejdsværktøj. Af Anette Thulin 

’Coaching af Ledere’ – et udviklingsperspektiv. Af Astrid Kilt 

’Ledelsesbaseret Coaching som ledelsesredskab’. Af Axel Duckert 

’Ledelsesbaseret coaching’ – et muligt svar på aktuelle udfordringer. Af Bente Kjøgx 

’Coaching i skoleverdenen’ – situationsbestemt ledelse. Af Astrid Kilt 

’Ledelse og coaching’ – på vej mod et erkendelsessamfund. Af Mette Lund Thomsen 

Efterskrift – Af Ole Fogh Kirkeby 

[Masterclass i Coaching ] 

[ARTIKELSAMLING] 

Denne artikel er produceret som opfølgning på kurset ’Ledelse og Coaching’ afholdt af Cubion 

efteråret 2008. Yderligere information kontakt Cubion: www.cubion.dk 

Redigeret af Astrid Kilt 

København 2009 

CUBION MAJ 2009 

1

Forord 



Coaching som ledelsesværktøj har for længst haft sit indtog i den moderne og komplekse 

organisation. Den organisatoriske hverdag er kendetegnet ved høj grad af kompleksitet, stor 

uforudsigelighed og et stadigt krav om udvikling af nye kompetencer og hermed også af krav til 

medarbejderne om at være forandringsparate og både have evnen til og villigheden til at lære. 

Coaching ser ud til at være netop det redskab den moderne leder har brug for i sit forsøg på at 

sikre den nødvendige kompetenceudvikling i den teambaserede, dynamisk og videnproducerende 

organisation hvor ambitionen er en høj grad af selvledelse. Lederen skal ikke længere give svarene 

eller tage alle beslutningerne. Lederen skal stille de udviklende og læringsfremmende spørgsmål. 

Lederen skal som det hedder, fremme en organisatorisk refleksivitet. Men, og der er et stort men. 

Lederen kan uden tvivl med en passende indsats lære sig gode spørgeteknikker og hun kan hente 

inspiration fra et utal af coachingtraditioner, der kæmper om opmærksomheden på bogmarkedet. 

Men gode spørgeteknikker og indgående kendskab til de forskellige coachingrammer er nok 

nødvendige, men ikke tilstrækkelig forudsætninger for at lykkes som coachende leder. Lederen er 

først og fremmest leder og uanset gode intentioner og masser af coachingkompetence kan 

lederen ikke kaste sin lederrolle fra sig. Heller ikke midlertidigt. En pointe er: at det skal hun i 

øvrigt heller ikke. Udfordringerne består snarere i, at skabe en organisationskultur, der gør 

strategisk coaching mulig, uden at der sniger, hvad bl. andre Ole Fogh Kirkeby kalder en 

”intimteknologi” ind ad den organisatoriske bagdør. Desuden må lederen kunne forholde sig til de 

dilemmaer, der altid knytter sig til ledelsesbaseret coaching: lederen er leder hele tiden også når 

hun coacher; lederen er den der forventes at have et særligt ansvar for organisationens 

strategiske mål; Lederen står i et asymetrisk magtforhold til sine medarbejdere hvilket indebærer, 

at det er en illusion, hvis man bilder sig ind, at der kan etableres et fortrolighedsrum på lige fod 

med det, der kan etableres sammen med en ekstern coach. Derfor indebærer brug af coaching 

som ledelsesværktøj, at den enkelte leder både forholder sig til en række principielle dilemmaer 

og udfordringer og at hun tager den udfordring op der består i at omsætte og integrere de mere 

abstrakte coachingprincipper, så de passer til de lokale organisatoriske og kulturelle rammer. 


2



Coachingmodulet har især sat fokus på disse dilemmaer og udfordringer. Ambitionen har været at 

skabe en proces der både gav mulighed for at afprøve udvikle konkrete coachingteknikker samt 

gav mulighed for at reflektere og diskutere de særlige dilemmaer, der knytter sig til 

ledelsesbaseret coaching. Fra mit ståsted ser det ud til at vi har haft held med forehavendet. For 

mig som underviser har det været en særlig fornøjelse at arbejde med disse forhold sammen med 

en gruppe deltagere, der hele vejen igennem har sikret kvaliteten ved åbent at bringe deres egen 

praksis med ind i læringsrummet. Det har gjort forløbet levende og praksisnært. At lære sig de 

mere spørgetekniske sider af sagen kræver tillige et vist mål af personligt mod til at eksponere sig 

selv og naturligvis et trygt rum at gøre det i. Jeg vil gerne benytte denne lejlighed til at takke alle 

deltagere og min co‐underviser Ole Fogh Kirkeby for deres uvurderlig bidrag til netop at sikre det 

trygge rum og den åbne måde at deltage på. En helt særlig tak til Astrid Kilt der som energisk 

tovholder fik det hele til at hænge sammen og gå op i en højere enhed. 

John Mortensen 


3

Indledning 

I efteråret 2008 udbød Konsulenthuset Cubion kurset ”Coaching som ledelses‐ og 



udviklingsredskab”, et eksklusivt læringsforløb bestående af 7 hele kursusdage. Det eksklusive 

bestod bl.a. i at blot 6 skoleledere deltog i kurset og havde derfor stor karakter af deltagerstyring. 

Desuden det, at de havde fælles arbejdsarena og derfor nemt kunne relatere til hinandens 

fortællinger gav et frugtbart grundlag. Derfor var samtale, diskussion og afprøvning af egne 

arbejdsmæssige og personlige erfaringer og problemstillinger i fokus gennem hele kursets forløb i 

relation til følgende emnerne: 

‐ Coaching og ledelsesenergi i praksisfællesskaber 

‐ Lederen som coach – et redskab 

‐ Coaching som nøgle til arbejdet med ledelsesmæssige og personlige udfordringer 

‐ Narrativ coaching 

‐ Det filosofiske lederskab 

‐ Ledelses‐ og læringskultur – kan en rigtig leder undgå at være coach? 

Et andet eksklusivt element ved kurset var de kvalificerede undervisere der overtog scenen på 

skift alt efter emne og specialisering. Dermed var kurset skræddersyet således at det bredte sig 

vidt indenfor coachningens rammer, hvor undervisere indenfor det praktiske felt, den 

psykologiske dimension og den filosofiske vinkel delte ud af viden og erfaringer. Dette i 

sammenspil med deltagerne der som sagt var med til at sætte deres præg på dagsordnen. Samlet 

blev der bl.a. sat fokus på hvordan man støtter og vejleder andre i hverdagen, hvordan tvivl skiftes 

ud med meningsfuldhed og vilje, hvordan man kommer til at hvile i sig selv som leder samtidig 

med at man er karakterfuld og ikke mindst hvad coaching kan bruges til som leder i 

skoleverdenen. I denne artikelsamling ses disse fokus udfoldet. 

Formålet med kurset var at deltagerne tilegnede og udviklede teoretiske og praktiske 

kommunikative kompetencer med henblik på at skabe nye forståelser og betydninger til den 

eksisterende dagligdag, arbejdsbyrde og lederrolle. Ydermere var formålet at give deltagerne 

viden og praktiske færdigheder til at bruge coaching som en ressource og redskab til dagligdagens 

ledelsesmæssige udfordringer. Dette formål udmundede sig i en individuel mundtlig eksamen på 


4



45 minutter, hvor hver deltager gennem en videooptagelse, synopsis og samtale viste at de var i 

stand til at coache samt tilhørende overvejelser i forhold til problemstilling og coachingsession. 

Dette med udgangspunkt i forskellige tænkninger, teorier og metoder til inddragelse af coaching i 

en ledelsesmæssig kontekst. 

Nogle af eksamens og kursets erfaringer, pointer og dilemmaer er blevet til denne artikelsamling 

og er derfor et indblik i kursussets produkt. Vi er i Cubion af den opfattelse at det eneste man 

bliver riger af at give væk er viden og ønsker derfor at dele ud af dette produkt i den forhåbning at 

det vil skabe nysgerrighed og inspiration. Vi vil i Cubion gerne gå hånd i hånd med livslang læring 

og udvikling af indsigt. Vi ønsker i fremtiden at skabe flere vellykkede lærings‐ og 

erkendelsesmæssige rum og initiativer – i samspil mellem innovativ praksis, forskning, analyse og 

rådgivning. 

Astrid Kilt 


5

Abstract 

’Ledelsesbaseret coaching i team’ 

– et samarbejdsværktøj 

Af Anette Thulin 



Hvordan man kan styrke udviklingen af en samarbejdskultur gennem ledelsesbaseret coaching i team? 

Mon ledesesbaseret coaching kunne blive et redskab i lederens værktøjskasse til at fremme 

teamsamarbejde? Jeg vil med denne artikel behandle ovenstående spørgsmål. De har vagt min 

interesse, da jeg i min hverdag som leder, finder manglende samarbejdskultur som en tilbagevendende 

problemstilling. Jeg ønsker derfor at udforske om ledelsesbaseret coaching kan være en hjælpende 

hånd i de daglige konflikter, hvilket jeg vil gøre ved at overveje bestemte problemstillinger og 

relevante områder i relation hertil samt inddrage mine praksis erfaringer. 

I ledelsen, hvor jeg er viceskoleleder, har vi i en længere årrække arbejdet med at udvikle 

skolens interne samarbejdskultur med særligt fokus på to områder. 

For det første lærernes samarbejde i selvstyrende årgangsteam på 5‐7 lærere, og en hertil 

hørende mødestruktur, hvor teamene holder internt møde en gang ugentligt og teamenes 

repræsentanter, teamkoordinatorerne, mødes med mødeleder, skoleleder og viceskoleleder 

hver tredje uge. 

For det andet vores medarbejder‐ og teamsamtaleorganisering, hvor enten skoleleder eller 

viceskoleleder en gang årligt deltager i undervisningen hos en lærer og herefter gennemfører 


6



medarbejdersamtalen. Efter at alle teammedlemmer indenfor ca. to uger har gennemført 

dette, afsluttes med en teamsamtale, som viceskoleleder og skoleleder planlægger og 

gennemfører. 

Det er min erfaring, at det altid er en udfordring for lærerne, at få teamsamarbejdet til at 

fungere. Der opstår naturligt problemer eller konflikter i samarbejdet. Så oplever vi i ledelsen 

indimellem, at teamene, eller enkelte medlemmer fra et team, kommer til os for at søge 

vejledning og støtte. Vores ledelsesmæssige værktøjskasse kunne i denne sammenhæng godt 

trænge til lidt inspiration og udvidelse, så vi kan blive bedre til at styrke teamenes 

samarbejdskultur. Mon ledesesbaseret coaching kunne blive en del af vores værktøjskasses 

redskaber? Det får mig i hver faldt til at overveje hvordan man kan styrke udviklingen af 

samarbejdskulturen gennem ledelsesbaseret coaching i team. 

I efteråret blev jeg kontaktet af et team, som var havnet i nogle samarbejdsproblemer. Teamet 

bad om min ledelsesmæssige støtte til udviklingen af samarbejdet. Jeg valgte at gennemføre 

en proces med fem coaching seancer i løbet af en måned. Min antagelse var, at jeg gennem 

brugen af ledelsesbaseret coaching, her især med en narrativ tilgang med ”eksterne vidner”, 

kunne være medvirkende til at styrke udviklingen af samarbejdskulturen konkret i dette 

team, således at teamet blev bedre til i fællesskab at løse deres opgave. 

For mig var det en mulighed for, at få afprøvet mig selv, som coachende leder, og at få 

arbejdet med at videreudvikle en lille flig af skolens samarbejdskultur. Jeg ville vove at flytte 

nogle grænser i vores organisation, for på denne måde at skabe forandringer. Hvis det lykkes, 

kan det på længere sigt benyttes i flere team/alle team, således at samarbejdskulturen på 

hele skolen udvikles. 

Artiklens opbygning. 

Artiklen er bygget op i tre dele. I de to første dele vil jeg overveje forskellige problemstillinger 

og relevante områder i relation til mit fokus og interesse ved at præsentere centrale vinkler 

indenfor den teoretiske og metodiske baggrund. I den sidste tredje del vil jeg kort 

introducere hvorledes min erfaring med ledelsesbaseret coaching som redskab til 


7



teamsamarbejde kommer til udtryk i relation til den teoretiske og metodiske baggrund som 

jeg redegør for i del 1 og 2. 

1. Del Ledelsesbaseret coaching. 

I denne første del vil jeg kort skitsere forskellige centrale problemstillinger indenfor det at 

være coachende leder. Når jeg som leder vælger, som noget nyt, at anvende coaching, som en 

del af min ledelsespraksis, er der meget jeg skal gøre mig klart, da der er meget på spil. 

Formålet i denne sammenhæng er, at finde nye veje som kan udvikle organisationens 

samarbejdspraksis. 

Dilemmaer i ledelsesbaseret coaching. 

Nogle af de centrale dilemmaer ved at være coachende leder i en organisation er, at jeg, ikke 

kan træde ind i en fuldkommen neutral og faciliterende hjælperrolle. Og det er ikke realistisk 

at forestille sig, at man kan etablere et magtfrit rum, idet jeg, som leder, og fokuspersonen, 

som medarbejder, trækker magtbetydningen med ind i coaching samtalen. 

Jeg må forholde mig til, at jeg, som leder, repræsenterer organisationens værdier, spilleregler 

og mål. Derfor skal jeg være opmærksom på, at jeg aldrig kan være neutral. Man skal heller 

ikke være blind for, at jeg, som coachende leder, typisk vil have et mere overordnet mål med 

coachingen, hvilket altid vil handle om, at sikre at organisationen får løst sine opgaver på 

bedste vis gennem medarbejderen. 

Etiske fordringer i ledelsesbaseret coaching. 

Dette sætter nogle etiske fordringer til mig, som coachende leder. Jeg må påtage mig ansvaret 

for, at sikre i en coaching seance med en medarbejder at jeg tydeliggør overfor 

medarbejderen, hvilken ramme vi arbejder under. Jeg skal være opmærksom på under 

seancen, at jeg ikke er dominerende og manipulerende, men til gengæld skaber et 


8



tillidsforhold, og giver rum for og understøtter medarbejderens ønsker, behov og mål og er 

anerkendende og samskabende med medarbejderen om, at få medarbejderens ønsker og mål 

tydeliggjort. Jeg må have fokus på at etablere tillid og tryghed. 

Udgangspunkt for og udfordringer i ledelsesbaseret coaching. 

Mit udgangspunkt for den ledelsesbaserede coachende samtale er forankret i en 

grundlæggende forståelse af at: ”Mennesker udtrykker en fortælling, når de fortæller om sig 

selv og på denne måde skabes identiteten gennem fortællingen. ”… fortællinger organiserer 

vores hukommelse, vores menings‐ og betydningsdannelse og dermed vores identitet. ”På 

samme vis organiserer fortællinger organisationens identitet og kultur.” (LC s.133) Ser man 

på coaching i dette perspektiv er der især to væsentlige områder, jeg som ny coachende leder 

i min organisation skal være opmærksom på. 

• I den narrative tilgang skal jeg, som leder, acceptere at jeg ikke direkte har den store 

indflydelse på de erkendelser og den målsætning for handling medarbejderen finder frem 

til. Det betyder at jeg skal kunne give slip på organisationens mål for en tid og indstille mig 

på en udpræget lyt‐tende praksis. Den narrative samtale bevæger sig frem og tilbage, og i 

denne proces afgrænses og tydeliggøres problemhistorien, og dennes virkning på 

personen. Det skal have rum og tid. 

• Hvorledes og om der i min organisation er legitimitet til, at jeg som leder kan ændre og 

udvikle min ledelsesstil gennem narrativ coaching. Denne legitimitet er under indflydelse 

både ovenfra og nedenfra i organisationen. Altså fra min nærmeste leder og fra 

medarbejderne. 

Jeg skal være opmærksom på, hvilken kontekst jeg udøver ledelsesbaseret coaching i, da 

denne har stor betydning for i hvor høj grad coachingen vil kunne lykkes. Coachingen skal 

indlemmes i organisationen og i den ledelsesstil, som hersker i organisationen. Udfordringen 

for mig er at sikre, at den organisatoriske kontekst fremmer muligheden for refleksivitet, 

således at selve coaching seancen giver den enkelte medarbejder mulighed for refleksion. Med 

afsæt i den narrative tilgang til coaching forventer jeg, at kunne skabe en coaching situation, 

som fremmer muligheden for medarbejderens refleksivitet i en tryg og tydelig ramme. 


9

2. Del Coaching i team med en narrativ tilgang. 



Jeg har blandt de mange tilgange til coaching valgt at afprøve og undersøge en narrativ 

tilgang, fordi der i den narrative tilgang fokuseres på relationerne mellem de dominerende 

fortællinger og deres betydning for de handlinger personer foretager i en organisation. For 

mig som leder er det interessant at få indblik i det narrtive perspektiv, idet jeg forventer at 

der både hos mig, som coachende leder, og hos medarbejderen, som fokusperson, kan 

generes ny forståelse. Dette vil jeg udfolde nærmere i denne anden del. 

Coaching narrativ tilgang. 

”Narrativ coaching anskuer den enkelte medarbejder som en, der bevæger sig i et krydsfelt 

mellem professionelle vilkår og personlige værdier, og den narrative tilgang åbner for at tale 

om netop dette” (LC 148). Jeg har ladet mig inspirere af en narrativ tilgang til coaching, idet 

jeg herigennem ser mulighed for at både fokusperson og team kan få øje på noget andet, noget 

nyt, så der kan etableres grundlag for nye handlinger. Heri ser jeg muligheder for at det 

konkrete team kan få udviklet sin samarbejdskultur. 

I den narrative coaching arbejdes der med at dekonstruere hvilke ideer og dominerende 

fortællinger fokuspersonen lever med. Dette selv‐refleksive forhold, som en person har, 

handler om at stille spørgsmål til de dominerende fortællinger, spørgsmål om, om de er 

gavnlige. Det er derfor centralt at fokuspersonen gennem coaching får mulighed for at arbejde 

med at få afdækket et eller flere af personens ”iboende” plot for at kunne handle herudfra og 

skabe nye narrativer. Fokuspersonen, teamet, jeg, som leder, og organisationen agerer i 

fortællinger, som præsenteres med et plot, der knytter sig til forskellige sæt af intentioner. 


10



Den narrative tilgang til coachingen kan foregå på mange måder i praksis. Der er især tre 

samlende principper, der favner nogle grundlæggende begrebsdannelser indenfor den 

narrative tilgang: 

• Intentionalitet – I den narrative coaching tages der udgangspunkt i den opfattelse, at 

både medarbejder og organisation agerer i fortællinger, som har iboende plot der 

knytter an til forskellige intentioner. 

• Agency – Er evnen til at se muligheder og at kunne handle ind i dem efterfølgende. I 

den narrative coaching arbejdes der på, at fokuspersonen kan etablere agenthed i sit 

arbejdsliv. 

• Positioner – Fortællinger placerer os i bestemte positioner. I den narrative coaching 

undersøges i hvor høj grad positionerne skaber noget godt eller ej for hvordan vi kan 

handle. 

Jeg er især optaget i denne sammenhæng af at udvikle og styrke fokuspersonens, og team‐ 

medlemmernes agency. Heri ser jeg et af de store potentialer i den narrative tilgang til 

coaching. 

Jeg har derfor valgt i de konkrete coaching seancer at arbejde med, at få kortlagt 

fokuspersonens problemhistorie, at få adskilt problemhistorien fra personen, at afdække 

hvilken effekt problemet har på personen, at afdække hvordan personen oplever problemet, 

at arbejde med at udvikle handle ideer ‐ og muligheder og fremtidige scenarier for at komme 

fra problemlandskabet til det foretrukne landskab. Således at det kan blive muligt for 

fokuspersonen at etablere agency, gennem at fokus‐personen i en coaching situation får 

udfoldet det foretrukne landskab, som ligger i problemhistorien. En måde i den narrative 

coaching, jeg er blevet inspireret af, hvor man kan arbejde med udvikling af agency er ekstern 

bevidning. 

Coaching i team – eksterne vidner. 

Jeg har især ladet mig inspirere af Michael Whites brug af ”definerende ceremoni”, (KOL) hvor 

en gruppe mennesker er samlet med det formål, at skabe en fælles historiefortælling. De 


11



eksterne vidner inddrager hinanden i samtaler om, hvad de har hørt og om deres reaktioner 

på hvad de har hørt. Processen flytter alle deltagerne, ‐ udvider handlemuligheder for at 

fortælle nye og anderledes historier, og man får et større kendskab til hinanden. Min ide, med 

at coache en fokusperson med teammedlemmerne, som en slags ”eksterne vidner”, i den 

konkrete coaching seance er, i fællesskab i teamet med mig som coachende leder, at skabe en 

ny historie om teamets samarbejde, som gerne skulle give hver enkelt teammedlem og hele 

teamet et ”bedre ståsted for et nyt udsyn og nye handlinger”. Min antagelse er, at man gennem 

denne proces med fortællinger og genfortællinger tydeliggør teammedlemmernes narrativer 

for hinanden og får knyttet teamet sammen, når de forskellige medlemmers historier kobles, 

og teamets nye historie opstår. 

3. Del Erfaringer muligheder begrænsninger. 

Denne tredje del er en opsamling på mine konkrete erfaringer med narrativ coaching og 

eksterne vidner samt mine overvejelser i relation til nogle af de grundlæggende begreber og 

principper indenfor narrativ coaching, som jeg har valgt at afprøve og undersøge. 

Hvordan lykkedes det? og tanker om fremtiden 

Teamet og jeg, som coachende leder, ønskede at skrive teamets historie på ny – ud fra den 

antagelse at samarbejdskulturen i teamet herigennem kunne udvikles positivt. 

Teammedlemmerne i det konkrete team koblede i høj grad deres historier til hinanden. De 

fortæller, at det har givet dem større forståelse for hinanden; større viden om, hvad der 

betyder noget personligt for hver især; større kendskab til hinanden personligt og teamrollen; 

det har givet mere fokus på at få afklaret forventninger til hinanden og man har fået fokus på 

hvordan man kommunikerer bedre. Teamet er således godt i gang med at skabe sin 

alternative nye fortælling, som kan følge til nye handlinger. 

Jeg er især optaget af, i denne sammenhæng, om fokuspersonen og teamet fik etableret 

agency. 


12



Fokuspersonen i en coaching situation med narrativ tilgang kan få udfoldet ”det foretrukne 

landskab”, som ligger i problemhistorien ved bl.a. kortlægning, adskillelse af fokuspersonen 

og problemhistorien m.m.. En af måderne i den narrative coaching, hvor man kan arbejde med 

udvikling af agency er ekstern bevidning i relation hertil. Min erfaring er, at fokuspersoner 

kan være forskellige steder i deres problemhistorier og være mere eller mindre i stand til at 

reflektere, og det giver udfordringer for mig som coachende leder. Derfor er det en udfordring 

at vælge spørgsmålstyper, der understøtter dette. Samtidig skal jeg have fokus på at skabe et 

trygt og tillids‐fuldt rum, der giver mulighed for refleksioner og jeg skal være opmærksom på 

min rolle som leder. 

Teamet har nu et godt udgangspunkt til det videre arbejde. Jeg stiller mig dog spørgende til, 

om hvor meget hvert enkelt teammedlem er nået ind til ”sit plot” og dermed om og hvor 

meget det enkelte teammedlem ændrer sin fortælling, sin identitet og sin agency. Jeg er dog 

ikke i tvivl om, at der på teamniveau er sket store ændringer. Som jeg ser det, er teamets 

identitet og agency allerede ændret. Men hvordan sikrer jeg at ændringerne er mere blivende 

og at fortællingen fortsat udvikles? 

Fremtids perspektiv 

Jeg vil altid, som coachende leder, have et overordnet mål med coachingen, hvilket handler 

om, at sikre, at organisationen får løst sine opgaver på bedste vis gennem medarbejderen. Min 

erfaring hidtil er, at jeg, som leder, kan leve med at min rolle som leder ændres, når jeg giver 

lidt slip på mit fokus på organisationens mål for en tid i den narrative coaching, jeg erfarede at 

man gennem at sætte en tydelig ramme, kunne sikre at situationen ikke blev ”ustyrlig”. 

Min oplevelse er, at det lykkedes at styrke udviklingen af samarbejdskulturen i det konkrete 

team ved brug af ledelsesbaseret narrativ coaching med eksterne vidner. Det er en vej vi på 

længere sigt kan benytte i flere team for at styrke organisationens samarbejdskultur, men jeg 

bliver nødt til at indtænke den kontekst jeg er leder i, om der er rum og mulighed for 

ændringer, for at det vil kunne lykkes at indføre ledelsesbaseret coaching, som et konstruktivt 

redskab i vores ledelsesmæssige værktøjskasse. 


13

Litteraturliste: 

LC: “Ledelsesbaseret Coaching”; Thorkil Molly Søholm m.fl.; Børsens Forlag 2006. 



FIO: ”Fortællinger i organisationer, narrativ praksis”; Kit Sanne Nielsen; Hans Reitzels Forlag 

2006. 

KOL: ”Kort over narrative landskaber”; Michael White; Hans Reitzels Forlag 2007. 

CLU: ”Coaching, læring og udvikling”; Reinhart Stelter m.fl.; Dansk Psykologisk Forlag 2002. 

7GV: ”7 gode vaner – personligt lederskab og drivkraft”; Stephen R. Covey; Schultz Forlag 2007. 

PFC: ”Protreptik, Filosofisk Coaching i ledelse”; Ole Fogh Kirkeby m.fl.; Forlaget 

Samfundslitteratur 2008. 

EC: ”Executive Coaching, ledelsesudvikling i psykologisk perspektiv”; Stig Kjerulf m.fl.; Børsens 

Forlag 2007. 

”Alkymisten”; Paulo Coelho 

Diverse artikler og kopier. 


14

Abstract 

’Coaching af Ledere’ 

- et udviklingsperspektiv 

Af Astrid Kilt 

Giv mig et fast punkt, hvor jeg kan stå, så skal jeg dreje Jorden. 


Archimedes 


Denne artikel behandler en undersøgelse af hvad en fælles konsulentpraksis indenfor coaching er, 

hvor der tages udgangspunkt i konsulenthuset Cubion og tilblivelsen af deres coachingprofil. Dernæst 

sætter artiklen sig spørgende overfor hvorledes at den enkelte konsulent kan agere ud fra denne 

fælles konsulentpraksis. Dette med afsæt i en coachingsession af en IT chef som eksempel. 

Afslutningsvis diskuterer artiklen fordele og ulemper ved fælles konsulentpraksis som støtte til 

konsulentens cosching. 

Et sådant fast punkt er i vores tid blevet sværere at etablere. Der er ingen tvivl om, at samfundet har 

bevæget og stadig bevæger sig i nye retninger, derfor er vi nødt til at omstille os, så vi er 

kvalificerede til at kunne agere i fremtiden. ”Folkeskolen skal udvikle arbejdsmetoder og skabe 

rammer for oplevelse, fordybelse og virkelyst, så eleverne udvikler erkendelse og fantasi og får 

tillid til egne muligheder og baggrund for at tage stilling og handle” (Folkeskoleloven, 2008: §1, 

stk.2). Således står det i §1, stk. 2 i folkeskolelovens formålsparagraf, hvilket er et udtryk for, at vi i 

dagens Danmark danner en fremtidig arbejdskraft, hvis faste punkt er én selv. Individet er for alvor 


15



kommet i centrum, og tillid til egne muligheder gør én kvalificeret til at agere i et foranderligt, 

senmoderne samfund. Anthony Giddens beskriver dette samfund som aftraditionaliseret ved, at 

normer og værdier er væk, og at alt kan sættes til diskussion (Andersen, 2007:435). Ydermere stiller 

samfundet stigende krav om kompetencer som forandringsdygtighed eller omstillingsparathed. 

Steen Hildebrandt taler om lederevner som proflektion, dvs. en evne til at kunne reflektere over den 

ankommende fremtid, således at man lærer af den fremtid, der er i vente (Hildebrandt, 5. Nov. 

2008). For at kunne matche dette samfund og dets krav har individet ikke blot brug for sig selv som 

fast holdpunkt, men også støtte, og individet sukker efter hjælp hertil. Coaching er blevet tidens 

assistance og er derfor kommet på alles læber. Men også organisationer har fået øjnene op for 

virkningen af coaching. Kenneth Egelund Schmidt fra Danfoss overvejer følgende spørgsmål 

”Hvilke rammer skal jeg som leder være med til at skabe for dig, således at de resterende 80% 

potentiale, du har i dig, bliver frigjort?” (Elling,2007;38). Dette udtrykker opmærksomhed 

omkring, at danske virksomheder har fået øje på, at de indeholder et organisatorisk merpotentiale på 

minimum 30 % (Elling,2007;22). Som følge heraf er coaching blevet et uundværligt redskab i 

konsulentbranchen, et værktøj, som den enkelte konsulent eller det enkelte konsulenthus nødig vil 

være foruden. Men coaching er lige så forskellig som vi mennesker er, finurlige, uforudsigelige og 

nysgerrige. Derved er coaching en meget uhåndgribelig størrelse, der er svær at indkredse. Dernæst 

er der forskellige tilgange og former for coaching alt efter, hvor man vælger at sætte sit fokus, og 

hvad man er optaget af. 

Jeg karakteriserer coaching som et bestemt ”set up”, en professionel dialog, der er til for at hjælpe 

og støtte en person, en gruppe eller et team med at skabe refleksion, resultater og det liv, de ønsker 

sig (Gørtz, 2008:12). Coachen stiller sig til rådighed for fokuspersonens lærings- og 

udviklingsproces med en grundlæggende tro på, at de stillede spørgsmål kan danne grobund for 

videre refleksion (Gørtz, 2008:12). Jeg deler Morten Emil Bergs definition af coaching: 

”Gjennom en handlingsorientert dialog, utfordre og støtte et individ eller et team til å utvikle sin 

tenke-, være- og læremåte, samt sine gode følelser, for å nå viktige personlige mål og/eller 

organisasjonsmessige mål.” (Berg, 2006:15). 

Men hvordan skal den enkelte konsulent eller det enkelte konsulenthus gribe en sådan dialog an? 

Jeg har i min tidligere færden oplevet at gøre brug af coaching i svære samtaler, konsultationer og 

lignende, hvor jeg har benyttet mig af en anerkendende og nærværende måde at være til stede på, 

samt det at tage den professionelle rolle på sig som den, der udfordrer og støtter. I disse situationer 


16



har jeg erkendt, at jeg har følt mig alene i forhold til det teoretiske og erfaringsmæssige grundlag. 

Jeg er derfor optaget af, hvordan den enkelte konsulent kan støtte sig til et konsulenthus som 

praksisfællesskab og omvendt. 

Derfor vil jeg i denne artikel behandle følgende 3 spørgsmål: 

1) Hvad er en fælles konsulentpraksis inden for coaching? Her tages udgangspunkt i 

konsulenthuset Cubion og undersøgelse af deres coachingprofil som eksempel på en 

fællespraksis. 

2) Hvorledes kan konsulenten agere ud fra denne fælles konsulentpraksis? Med afsæt i en 

coaching af en IT chef som eksempler vil jeg forklare, hvordan man kan coache en leder 

inden for Cubions coachingprofil. 

3) Diskussion af fordele og ulemper ved fælles konsulentpraksis som støtte til 

konsulentens coaching. I forlængelse af de to ovenstående spørgsmål vil jeg yderligere 

diskutere hvorledes det kan støtte eller hæmme konsulenten. 

Metode 

Måden, hvorpå jeg vil undersøge dette, er, at jeg vil se på en bestemt konsulentvirksomhed for 

derved at skabe og udvikle dens coachingprofil. Dette vil jeg gøre ved at lave individuelle 

coachingprofiler for hver konsulent ved hjælp af spørgeskemaer, interviews og observationer. 

Dernæst vil jeg samle disse til en fælles coachingprofil for organisationen. Ud fra denne fælles 

coschingprofil vil jeg forklare, hvorledes konsulenten kan coache inden for samme ånd og fodfæste. 

Dernæst vil jeg diskutere, hvorledes en fælles coachingprofil kan støtte op om konsulentens praksis, 

og i hvilke tilfælde det eventuelt kan hæmme. 

Jeg har valgt konsulentvirksomheden Cubion med 9 konsulenter, der bruger coaching som 

konsulentydelse. Deres coachingprofil vil jeg udvikle ved først at udarbejde en generel kortlægning 

af coachingverdenen for at danne rammerne og have noget at sætte profilen i forhold til. Dernæst vil 

jeg analysere Cubions tilgang til coaching ud fra perspektivering til coachinglandkortet med 

udgangspunkt i individuelle coachingprofiler. Dette analysearbejde skal ses som et fundament til at 


17



kunne svare på, hvorledes konsulenten med udgangspunkt i fælles konsulentpraksis professionelt 

kan coache ledere. 

Videnskabsteoretisk tilgang 

Min videnskabsteoretiske tilgang er socialkontruktivistisk, da jeg i coachingens ånd ser, at vi 

konstruerer vores opfattelse af verden i samspil med andre, og at sandhed forhandles og konstrueres 

i det sociale rum. Ud fra den overbevisning har jeg haft en fænomenologisk-hermeneutisk tilgang, 

da jeg har søgt at stræbe efter at sætte mig ind i mine informanters livsverdener. Empirien har 

derved vist vejen og styret opgavens udfald. Hermeneutisk har jeg fortolket de indhentede data. 

Hermeneutikken har jeg også brugt i den forstand, at jeg benyttede hel/del filosofien, ved at jeg tog 

udgangspunkt i en helhedsforståelse af Cubions nuværende coachingprofil, som jeg så delte op i 

dele, de individuelle profiler, hvorefter jeg bragte dem sammen igen til en helhed. Hermeneutikken 

kom også til udtryk ved udformningen af coachinglandkortet, idet det ud fra den hermeneutiske 

cirkelbevægelse blev ændret og vurderet i takt med tilegnelse af viden og empirierfaringer. Jeg har 

været bevidst om, at min ageren og deltagelse i organisationen kunne sløre min objektivitet og har 

af den grund været meget opmærksom herpå. Dermed stræbte jeg mod at sætte min forforståelse i 

parentes (Kvale, 2007:49). 

Valg af teori 

Som teoretisk forståelsesramme har jeg valgt at benytte mig af den schweiziske læringsteoretiker 

Etienne Wenger og hans teori om praksisfællesskabet, da jeg ser Cubion som et praksisfællesskab 

med legitime og perifere deltagere, der sammen har en coachingprofil. Praksisfællesskabet bliver 

udgangspunktet for individets lærings- og erkendelsesprocesser gennem forhandling af mening. 

Inden for denne forståelsesramme har jeg en bred teoretisk referenceramme, der ligger som grobund 

for hele coachinglandkortet og dermed Cubions coachingprofil. Helt konkret er der 7 

coachingtraditioner, den protreptiske, den systemiske, humanistisk dialogiske, NLP, narrative, 

kognitive og emotionelle. Dog viser det sig, at Cubion gør brug af en eklektisk tilgang i forhold til 

at udvælge forskellige elementer, som for dem giver mening. Disse teoretiske elementer vil være 

dem, jeg vil gøre brug af. Med andre ord er empirien det styrende fundament, der afgør, hvilken 

teori der gør sig gældende. 

Fælles konsulentpraksis inden for coaching? 


18



Jeg ser Cubion som et praksisfællesskab, der lærer gennem social deltagelse i forhold til praksis, 

fællesskab, identitet og mening (Wenger, 2004:15). Ud af de 9 individuelle profiler, der indgår som 

legitime deltagere, er jeg kommet frem til en række fællestræk, som samlet fremstår som Cubions 

coachingprofil. 

Cubion har en eklektisk tilgang til coaching i den forstand, at de ikke er tro mod en bestemt teori, 

men derimod sammensætter deres egen ud fra individuel uddannelses- og erfaringsmæssig 

baggrund og overbevisning. Cubions form og strategi for coaching bygger generelt på sund fornuft. 

Med sund fornuft skal forstås, at alle konsulenter har en professionel tilgang i den forstand, at de 

besidder en dømmekraft, der fortæller dem i situationen, hvordan de skal agere. Dvs. at de fra tid til 

anden kan skræddersy spørgsmål og tilgange, således at det passer til den enkelte person og 

situation. For Cubion giver det mening 1 , at coachingprofilen har en praktisk og konkret karakter i 

forhold til, at de bringer fokuspersonen i spil og får vedkommende til at skabe overblik over 

handlemuligheder. Samlet set har jeg udarbejdet følgende model, der giver et overblik over Cubions 

form og strategi i en coachingsamtale. Det er vigtigt at se modellen som en åben, elastisk 

referenceramme, da jeg ingen intentioner har om at sætte dem i en fast lukket kasse. Fælles for alle 

konsulenterne er, at de alle har en stor trang til frihed og til at kunne dømme deres arbejdssituation 

med udgangspunkt i dem selv. Spørgsmålstyperne forneden skal blot ses som eksempler. 

1 Mening skal her ses som den evne, man har skiftevis, individuelt som kollektivt, at forstå og opleve livet og 

verden som meningsgivende, hvilket er en forudsætning for at lære (Wenger, 2004:15) 


19



Derudover har de en fælles ydmyghed over for coaching som redskab, idet de ser det som et 

kraftfuldt redskab, der kan skabe store resultater, men også stor skade. Eksempelvis sammenligner 

de det med, at ikke er alle kan flyve et jetfly. Derfor benytter de varsomt coaching ud fra 

grundlæggende værdier. 

Som nævnt tidligere har Cubion en eklektisk tilgang til coaching, dvs. at de hver især henter 

inspiration og udvælger teknikker og metoder fra forskellige videnskabsteoretiske grundopfattelser 

og selekterer efter, hvad der for dem giver mening. Man kan karakterisere deres generelle 


20



coachingtilgang som interventionsbaseret coaching forstået på den måde, at de stiller sig selv til 

rådighed i form af deres tilstedeværelse med livserfaring, professionelle erfaringer og teoretisk 

ballast. Denne teoretiske ballast er dermed eklektisk, og nedenstående model giver et 

overbliksbillede af de coachingtraditioner, der inden for en socialkonstruktivistisk 

erkendelsesramme bliver brugt. Modellen fremstiller ydermere, hvilke elementer der bringes i 

anvendelse inden for denne eklektiske tilgang. Netop disse elementer ser jeg ikke strider mod 

hinanden, men går i tråd, således at der ikke opstår modsatrettede forhold. 

Samlet set er foregående en konsulentpraksis’ syn på coaching og finder at Cubion har en meget 

åben og elastisk tilgang til coaching, hvor der er plads til individuel udfoldelse. Individualiteten 

spiller en stor rolle, da den kommer til udtryk ved deres eklektiske tilgang, hvor hver konsulent 

selekterer teorier og metoder alt efter, hvordan den enkelte situation fortolkes. Dette kaldes i 

coachingprofilen sund fornuft, men jeg karakteriserer det professionelt som, at man evner at byde 

forskelligt ind. 

Konsulenten ud fra fælles konsulentpraksis? 


21



Jeg vil i det kommende sætte fokus på konsulenten og se på hvorledes denne kan agere ud fra 

Cubions coachingprofil som fundament. Jeg antager konsulenten som legitim deltager i den sociale 

praksis der gennem 3 praksisdimensioner, gensidigt engagement, fælles handling og repertoire er 

integreret i ovenstående skildrede coachingtilgang. Med udgangspunkt i en coachingsession af en 

IT chef 2 som eksempel, der har som problem at han har for lidt tid og for mange opgaver, vil jeg 

forklare hvorledes konsulenten kan agere ud fra en fællespraksis. 

I denne coaching session befinder konsulenten sig indenfor samme kontekst, teoretisk tilgang og 

konstellation som den fælles coachingpraksis, hvilket er business, eklektisk tilgang og en-til-encoaching. 

Konsulenten kan med fordel gøre brug af drømmebilledet indenfor den anerkendende tilgang for at 

skabe et billede af hvad IT chefen søger, med den dobbelte hensigt at fremskaffe en bevidstgørelse 

det for IT chefen men også for konsulentens egen skyld så hun 3 forstår hvad det er for et mål han 

ønsker. Hele denne udforskning af hans mål bygger på placebo effekten, hvor konsulenten leder 

efter en vilje og hvor stor ønsket er for IT chefen at nå målet. Denne vilje er bestemmende for 

coachingens udfald, da det er den der i sidste ende skal flytte fokuspersonen. Ydermere gør 

konsulenten brug af pauser. Hun er bevidst om at brugen af pauser som refleksions rum er nyttigt 

for fokuspersonen. Idet det er vigtigt, at give tid til at fokuspersonen kan skabe nye strukturer og 

sammenhænge til ny erkendelse. Her ses hvordan konsulentens socialkonstruktivistiske 

erkendelsesgrundlag går i tråd med den fælles praksis. Ydermere får disse pauser IT chefen til at 

tænke og blive udfordret i hans tankemønstre, da pausen viser at svaret ikke ligger på rygraden. 

Denne udforskning af hans mål er fase 2 i den fælles coachingpraksis med spørgsmålet ”hvad 

ønsker du at opnå?” som eksempel. 

Den fælles coaching praksis bliver som nævnt tidligere også karakteriseret som den 

interventionsbaseret coaching, da det har vist sig at konsulenterne i organisationen stiller sig selv til 

rådighed i form af livserfaring, professionelle erfaringer og teoretisk ballast. Denne form for 

coaching kommer til udtryk over for IT chefen ved at konsulenten siger at ”det strider i mine øre, 

når du siger….” og derved gentager det han har sagt. Herved konstaterer konsulenten det sagte uden 

2 Ønsker er være anonym. 

3 Jeg vil i det kommende bruge ”hun” som synonym for konsulenten og ”han” som synonym for IT chefen. 


22



at komme med svar men bruger sig selv som forståelses apparat og udpeger hvorledes det lyder i 

hendes øre så hun bliver et spejl på hans ord. Ikke et almindeligt spejl, men et spejl med buler som i 

spejlkabinettet i Tivoli der viser det hele men fremhæver elementer. Når konsulenten her gør brug 

af sit forståelsesapparat gør hun det ud fra 6 grundbegreber som hun har med i baghovedet som 

guidelines. Disse er: 

6 Grundbehov 4 

Tryghed 

At høre til 

At betyde noget 

At gøre en forskel 

Variation 

Vækst/udvikling 

Hun kunne også have valgt at spejle ud fra et almindeligt spejl ved at gentage nøjagtigt det samme 

som IT chefen berettede uden at fremhæve noget og her vil pointen være at han deler det han har på 

hjertet, og derved får en fornemmelse af at høre til. Ydermere medfører denne sociale interaktion at 

der kan skabes en udviklingen. Desuden sker der ofte i spejling situation at fokuspersonen selv 

kommer med den næste sætning eller tanke, da han bliver fri for at tage stilling til konsulentens 

forståelse. Ved en ren spejling bliver fokuspersonen bekræftet i hans tanker og kan derved få frit 

flow til at tænke videre. Dette fordrer kreativitet og innovation med det forbehold at konsulenten 

har formået at danne en tryg og fortrolig ramme for samtalen og tryghed som første grundbegreb 

kan hun med fordel skabe bl.a. gennem eksternalisering. Hvor væksten og udviklingen opstår idet 

fokuspersonens tynde historie gøres tyk. Denne fortykkelse og robustgørelse af fokuspersonens 

narrativ kan ske ved at konsulenten lægger vægt på værdier, eksempelvis ved at trække værdien 

omsorg ud af konteksten og prøve at udforske den. I dette tilfælde tænker konsulenten 

protreptikken 5 ind med sine 4 grundlæggende overbegreber eller værdier som er sandhed, godhed, 

4 Inspireret af Michael White, grundlæggeren til den narrative praksis. 

5 Inspireret af Ole Fogh Kirkebys filosofiske coaching kaldet protreptik. 


23



retfærdighed og skønhed. Protreptikken antager at alle værdier kan føres tilbage til disse 4 

overværdier og dermed bruger konsulenten disse til at udforske fokuspersonens værdier. Derudover 

bruger hun en anden protrektisk teknik som er at benytte sig af modsætninger, eksempelvis hvad er 

ikke omsorgsfuldt. 

Denne inddragelse af værdier er vigtig i coaching arbejdet fordi det løsriver individet fra det 

narrativ eller den fortælling som kommer til udtryk i selve samtalen men også i den store fortælling 

altså hvad der er sket før samtalen og ikke mindst i målet efter samtalen. Derfor er det vigtigt at de 

handlinger der kommer ud af coachingsessionen kommer til at bygger på grundlæggende værdier 

og er tro mod og slår rødder ind til individet identitet. Ydermere opnås ved fremhævelse af værdien 

omsorg, at bygge et stillads for IT chefen, et udsigstpunkt, hvorpå han kan beskue sin situation og 

problemstilling. Konsulenten forsøger hermed at bevæge mig mellem et 

bevidstheds/identitetslandskab og et handlingslandskab således at der hele tiden veksles mellem 

dybere liggende bevæggrunde og så den reelle handling. Essensen i dette er, at komme til at høre til, 

som Michael White kalder ”being a member” eller ”remembering”. Michael White pointerer 

desuden, at konsulenten skal have en kølig position, at hun har et objektiveret subjektiv forhold. 

Men at hun også skal hjælpe sin fokusperson til at være kølig, ikke på den måde at han ikke bliver 

berørt eller fælder en tåre, men mere som efterforskerens distance til det der bliver talt om. 

Af denne grund kunne konsulenten med fordel gå dybere ind i at eksternalisere problemet, da IT 

chefen opfatter sig selv som en del af problemet i forhold til at han begrunder ud fra sig selv ”jeg er 

en der bygger op – en entrepenør – er der mulighed for at skabe så gør jeg det”. Her vil der være en 

pointe i at eksternalisere problemet væk fra ham og få skilt problemet i to dele, så problemet ikke er 

en del af ham. Dermed objektiveres problemet hvilket er en nødvendighed for at han ikke vil opleve 

selvdestruktion i form af at problemet vil blive ved med at forfølge ham. Dette samt ovenstående er 

et eksempel på hvorledes konsulenten med en fælles konsulentpraksis i ryggen kan coache en IT 

chef. 

Fordele og ulemper ved fælles konsulentpraksis 


24



Ud fra ovenstående skildring af en coachingsession og tilhørende overvejelser ser jeg flest fordele 

ved at konsulenten har et praksisfællesskab til at støtte sig op ad, men at der bestemt også nogle 

ulemper der skal tages højde for. 

FORDELE ULEMPER 

Fælles reference grundlag, 

sprog -> dialog og udvikling 

Den lærende organisation, 

gennem mesterlære 

Støtter individet i svære 

situationer – sikkerhedsnet 

Refleksions rum 

”Coach en coach” 

Styrende for den enkelte 

Ny perifer deltager skal 

passe ind 

Stor trang til frihed og at 

kunne dømme selv 

En klar fordel ved at have en fælles konsulentpraksis som støttende element til konsulentens 

coaching er, at man som organisation har et fælles referencegrundlag, et fælles fodslag, det vil 

andre ord sige et fælles sprog og viden omkring coachingverdenen og hvorledes man arbejder med 

coaching. Dette er et fundamentalt udgangspunkt for dialog blandt deltagerne i praksisfællesskabet 

og dermed også udvikling i organisationen. I forlængelse af dette vil konsulenterne lærer af 

hinanden i form at et mesterlære princip gennem gensidigt engagement, fælles repertoire, fælles 

handling og forhandling, hvilket vil bidrage som grobund til en lærende organisation. 

På den anden side kan en fælles konsulentpraksis være for styrende for den enkelte konsulent, 

således at der er ikke er plads til egen udvikling og nytænkende tiltag. Derudover sætter et fælles 

værdigrundlag nogle grænser for nye perifere deltager. Det er for dem et krav at skulle arbejder 

under disse værdier, hvilket ikke selvfølgelig er i overensstemmelse med den nye deltagers værdier. 

Men for den nye deltager kan den fælles konsulentpraksis også være en fordel idet den kan støtte op 

omkring en indlæringsperiode, hvor man som ny konsulent har brug for en grundpille at hvile sig op 


25



af. Derudover vil den fælles konsulentpraksis fortsætte med at virke som sikkerhedsnet og stå klar i 

svære situationer hvor selv den mest garvede konsulent kan føle sig alene og usikker. Her vil 

fællesskabet kunne bruges som refleksions rum, hvor konsulenterne på skift kan hjælpe hinanden, 

lytte, coache, rådgive, supervisere osv. 

Opsamlende ser jeg flest fordele ved at have en fællespraksis i ryggen som konsulent, men at der er 

nogle svagheder ved fællesskabet som det er vigtigt, at man tager højde for. Eksempelvis er et 

fællestræk hos konsulenter at de har en stor trang til frihed og til at kunne dømme selv i de enkelte 

situationer og her er det betydeligt at fællesskabet er rummeligt og elastisk nok til at dette vil kunne 

lade sig gøre. 

Pointen er, at der skabes en vedvarende konceptualiseringsproces der sikre at styrke og opretholde 

praksisfællesskabet, MEN er i en balance med at individet, altså konsulenten, bliver styrket i sin 

egen praksis. 


26

Litteratur 

Bøger: 



Andersen, Heine; Andersen, Lars Bo (2007) Klassisk og moderne samfundsteori, Hans Reitzels 

Forlag 

Berg, Morten Emil (2006), Coaching, Universitetsforlaget. 

Blichmann, Jane; Kjerulf, Stig (2007), Executive coaching, Børsens forlag 

Covey, Stephen R.; red. (2007), 7 gode vaner – personligt lederskab og drivkraft, Forlaget Schultz. 

Elling, Jesper J (2007), Coaching baseret ledelse, The Coaching Company, Kerteminde Tryk. 

Hansen, Niels-Henrik M. M.fl. (2008), Spørgeskemaer i virkeligheden, Forlaget samfundslitteratur. 

Giorgi B.; Giorgi, A. (2003), Phenomenology, in J. A. Smith (Ed.) Qualitative Psychology: A 

Practical Guide to Research Methods, London: Sage, side 25-50. 

Gørtz K.; Prehn, A. (2008), Coaching i perskektiv – en grundbog, Hans Reitzels forlag. 

Jørgensen, Kenneth Mølbjerg (2005), Forandringsledelse igennem kommunikation, Den nye 

indstriarbejdsplads/medarbejder v/Aalborg Universitet. 

Kvale, Steiner (2007), Interview En introduktion til det kvantitative forskningsinterview, Hans 

Reitzels Forlag. 

Manning, Sofie (2008), Coaching, Lindhardt og Ringhof Forlag A/S. 


27



Nørreklit, Lennart; Henriksen, Lars Bo; Jørgensen, Kenneth Mølbjerg; Christensen, Jacob Böhme; 

O´Donnell, Daved (2004), Dimensions of Change - Conceptualising Reality in Organisational 

Research, Copenhagen Business School Press. 

Olsen, Poul Bitsch; Pedersen, Kaare (2006), Problemorienteret projektarbejde – en værktøjsbog, 

Roskilde Universitetsforlag. 

Reinecker, Lotte; Jørgensen, Peter Stray (2002), Den gode opgave-opgaveskrivning på 

videregående uddannelser, Forlaget Samfundslitteratur. 

Stelter, Reinhard (2008), Coaching – læring og udvikling, Dansk psykologisk Forlag. 

Søholm, Thorkild Molly (2006), Ledelsesbaseret coaching, Børsens forlag 

Wenger, Etienne (2004), Praksisfællesskaber - Læring, mening og indentitet, Hans Reitzels Forlag 

Wenger, E. (1998), Communities of Practice - Learning, Meaning, and Identity, Cambridge, New 

York, Melbourne, Cambridge University Press 

White, Michael (2008), Kort over narrative landskaber, Hans Reitzels forlag 

Whitemore, John (1998), Coaching på jobbet, Peter Asschenfeldts nye Forlag. 

Artikler og downloads 

Folkeskoleloven. https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=25528#K1 , ses i 

bilagssamlingen. 

Lavendt, Ebbe; Schade, Ulla (2008), Motivation som drivkraft, Psykolog Nyt nr. 19. 


28



Laursen, Helle Pia (red) (2006), Teksten her svarer til s.62-71 i Dansk som andetsprog i relation til 

danskfaget, 

http://www.tosprogede.kk.dk/upload/folkeskole/sprogcentre/dansk%20som%20andetsprog%20i%2 

0danskfaget.pdf , ses i bilagssamlingen. 

Quist-Sørensen, Ole (2003), Grupper lærer bedre med billeder – visualisering som stillads til at 

håndtere gruppers viden og læring, ses i bilagssamlingen. 

Hjemmesider: 

www.attractor.dk 

www.cubion.dk 

www.mannaz.com 

www.sofiamanning.com 

www.coach.dk 

www.tcc.dk 

Foredrag/Kurser: 

”Dig selv i rollen som coach”, Coaching kursus. 25-26 sep. ’08, Dronninglund slot. V/ Lone 

Storgaard Duerlund. 

Hildebrandt, Steen (5. Nov. 2008) Foredrag om det kommende lederskab, HR-messe Aalborg 

Podcasts/TV: 

Coaching på P1 - http://www.dr.dk/P1/CoachingpaaP1/20071205110218.htm 

DR2 TEMA lørdag ”Fix mit liv – om coachingbølgen” - 

http://www.dr.dk/DR2/Temaaften/Kommende/lørdag/2008/10/29084108_1.htm 


29

Abstract 

’Ledelsesbaseret Coaching som ledelsesredskab’ 

Af Axel Duckert 



Med udgangspunkt i 3 platforme vil jeg i denne artikel diskutere hvorledes jeg som coach og leder kan 

skabe en syntese mellem mine medarbejderes individuelle mål og organisationens mål. Jeg er som 

coachende leder optaget af at sammenflette de ønsker og behov den enkelte medarbejder har i den 

ramme af mål og opgaver som organisationen består af. Jeg ønsker med denne artikel at diskutere 

hvorledes jeg kan håndtere dette dilemma og hvilke kompetencer det vil kræve af mig. 

Diskussionen af dette dilemma tager afsæt i 3 platforme henholdsvis ’Leder og coach’, ’Det narrative 

aspekt’ og ’De narrative metoder’ som gennemgående behandler de perspektiver jeg finder relevante. 

Hvis jeg som leder, vil anvende coaching som en del af min ledelses praksis og skabe rum i 

organisationen til en sådan ledelsespraksis, er der et dilemma jeg må forholde mig til: 

At i den traditionelle coaching som opererer med en individorinteret og indsigtsbetonet tilgang er 

coachens rolle at være den neutrale og faciliterende. Men ved den ledelsesbaseret coaching må jeg 

forholde mig til det faktum, at jeg som leder, repræsenterer en organisation som har et sæt af 

værdier og spilleregler, implicitte som eksplicitte. 

Det betyder at den ledelsesbaserede coaching i min organisation har det mål at sikre, at 

organisationen får løst sine opgaver gennem den enkelte medarbejders indsats. Organisationens 

behov kommer således til at være den øverste kontekst. Set ind i det lys at coaching som sådan 

kommer til at stå i en anden position – hvor coachen forsøger at skabe et symmetrisk forhold til 


30



den der coaches – hen imod en coaching rolle, hvor jeg som leder må varetage min ledelses 

position og tydeliggøre overfor medarbejderen hvilken ramme vi er i, altså i det asymmetriske 

forhold der er mellem medarbejder og leder. Jeg skal som coachende leder, bevæge mig i et felt 

hvor jeg på den ene side har organisationens væsen med, og på den anden side i samtalerne skal 

fastholde en feedback til den enkelte medarbejder, så jeg ikke kommer ind og dominerer samtalen 

og sabotere coaching forløbet. Udfordringen for mig som leder, i den coachende samtale er i 

dialogen med medarbejderen, at belyse de mål som medarbejderen har formuleret, som derved 

flettes sammen med de ønsker og behov den enkelte medarbejder har, og få sat det ind i den 

ramme af opgaver og mål som organisationen har. 

Jeg er derfor i denne artikel optaget af hvorledes jeg som coachende leder kan udvikle en coaching 

proces, hvor jeg som leder kan håndtere ovenstående dilemma. Jeg ønsker dermed ud fra 3 

platforme henholdsvis ’Leder og coach’, ’Det narrative aspekt’ og ’De narrative metoder’ at 

diskutere hvordan jeg som coachende leder bør forholde mig og dermed håndterer dette dilemma 

samt hvilke kompetencer skal jeg i den henseende bør erhverve mig. 

1. Platform ‐ Leder og coach 

– et spørgsmål om personligt lederskab 

Hvis jeg som leder, skal kunne holde et fokus på den coachende samtale, der går fra at jeg som 

leder ikke er i et magtfrit rum med min medarbejder, til et rum hvor jeg som coach med min 

medarbejder fokuserer på at udvikle kompetencer og forbedrede praksisformer, må jeg se den 

coachende samtale (læringsrelationen) i et andet perspektiv, end hvor det primært handler om 

individorientering og selvindsigt. Hvilke paradigmeskift må jeg foretage mig som leder, og hvilke 

refleksioner må jeg gøre mig – så jeg ikke kaster mig ud i rollen som coachende leder uden at have 

reflekteret over symmetrien mellem min rolle som leder og coach. 

Mit udgangspunkt for at se den coachende samtale i et andet perspektiv vil være forankret i en 

grundforståelse af, at læring som tager udgangspunkt i at læringsrelationerne udvikler sig i det 


31



rum der skabes når man kobler den viden og praksis mennesker bringer ind i læringsrelationen 

(coachingsamtalen) i en integrering med den organisatoriske ramme som læringen foregår. 

Ifølge Kolbe betyder det at ”at læring skal være målrettet, erfaringsbaseret og eksperimenterende 

i forhold til praksis” ( Kolbe LC s.32). Ser vi dette i coaching perspektiv dukker der nogle områder 

frem i samtalen der skal arbejdes aktivt med. 

”Det er medarbejderens konkrete viden og erfaring i relation til emnet, medarbejderens 

observationer af sig selv samt mine som leder, observationer og feedback til medarbejderen. 

Desuden refleksioner over erfaringer, forståelser, praksisformer og adfærd. Begrebsliggørelse og 

dannelse af nyt sprog for det, man vil gøre anderledes. Aktivt eksperimenterende med mål‐ og 

handlingsrettet ny adfærd og nye praksisformer. Opfølgning på aftaler om handling i praksis”.(LC 

s.32). 

Med afsæt i disse betragtninger vil jeg mene at jeg ville kunne lave en spørgeramme, som en 

coachende samtale vil kunne bygges op omkring. En spørgeramme som også ville kunne tilgodese 

min organisations krav om opgaveløsning og produktivitet, samt tilgodese medarbejders behov for 

tryghed, at høre til, at betyde noget, at gøre en forskel, at skabe variation i arbejdslivet samt skabe 

rum for vækst og udvikling. Min opgave i coaching samtalen er ikke at bestride, men at forstå. 

Udfordringen i det beskrevne dilemma er at overveje, hvad det er jeg vil have at de coaching 

metoder jeg vil anvende, skal kunne gøre for den enkelte medarbejder. Det er min påstand, at hvis 

man vil skabe forandring i ens liv må man tage handling og skabe rum for handling. Denne 

handling kan betyde, at man skal lave forandringer i ens liv. Man skal fortage sig nogle 

paradigmeskift. Stephen R. Covey beskriver paradigme som et kort, der beskriver og forklarer 

bestemte ting i personens landskab. Paradigmerne bruges til at forstå og tolke livets nedslag i form 

af holdninger, forestillinger og meninger. Hvis vi skal ind og fortælle en ny historie om os selv, 

fordrer dette et paradigme skifte hos os selv. Dvs. en ny måde hvorpå vi anskuer vores holdninger, 

forestillinger og meninger. Det paradigmeskifte Covey advokerer for er, at al forandring kommer 

inde fra og ud – at man begynder med sit eget jeg eller går laget dybere ned og begynder med 

paradigmer, karakter og motiver. ”….man skal kunne vinde over sig selv, før man vinder med 

andre” (Covey. 7GV s.42). I coaching perspektivet handler det om for mig at være med til at 


32



facilitere dette paradigmeskifte hos medarbejderen – mit paradigmeskifte ligger i, at jeg som leder 

tør bevare min nysgerrighed og være samskabende. 

2. Platform ‐ Det narrative coaching aspekt 

Ud af de mange metoder der er til stede som man kan bruge ind i en coaching samtale, retter jeg 

min fokus på det narrative coaching perspektiv. Det gør jeg med afsæt i den forståelsesramme jeg 

tidligere har beskrevet i platform 1 og ud fra tre yderligere betragtninger. 

1. Jeg finder min organisations liv som fortællinger skabt af interaktionen mellem 

medarbejderne, børnene, forældrene og jeg. 

2. Jeg er af den opfattelse at medarbejderens historie ofte er en problemhistorie, 

eksempelvis en problemfortælling om stress på arbejdspladsen. 

3. Jeg ser at den narrative coaching form kan minimere det beskrevne dilemma. 

I forhold til den enkelte medarbejder er den narrative pointe, at vores fortællinger om os selv som 

kollega, som fagperson og menneske i det hele taget er grundlaget for erkendelse om selvet. I den 

narrative diskurs er selvet et produkt af de historier, der bliver fortalt om os og de historier vi 

fortæller om os selv. Vores liv består i det narrative perspektiv af en række forbundne livs 

episoder. Set ind i lyset af kernen til forandring – det nødvendige paradigmeskifte, er det en 

metode der har den fordel frem andre så som Gamemaster, at det selv‐refleksive forhold består i, 

hvordan man forstår sin loyalitet ind i den fortælling, man er inviteret ind til. Ind i den fortælling vi 

er inviteret til, tager vi betydningen om hvem vi er, hvad vi kan blive og betydningen af centrale 

værdier i vores liv. Ved at vælge det narrative coaching aspekt, vælger jeg også muligheden for 

sammen med medarbejderen at skabe det rum, hvor medarbejderen kan handle, og se hvilke nye 

muligheder for vækst, tilhørsforhold og mening, der er for medarbejderen ind i organisationen. 

Som afsæt vil jeg beskrive tre grundprincipper, der hver rummer nogle grundlæggende elementer i 

begrebsdannelsen for den narrative tilgang til coaching. 

1. Intentionalitet – både medarbejder og organisation agerer i fortællinger og disse 

præsenteres med et plot, der knytter an til forskellige intentioner. 


33



2. Agenthed – evnen til at se muligheder og at kunne handle ind i dem efterfølgende. 

3. Positioner – Fortællinger er magtfulde, for de tildeler os nogle bestemte positioner og 

dermed ideer om hvem vi er, og hvem andre er. (LC. S.136) 

Det handler for mig som leder at tage udgangspunkt i en forståelse af de tre ovennævnte 

principper, i forhold til at medarbejderen får fortalt nogle nye fortællinger om sig selv og at disse 

fortællinger afspejler de intentioner der er i fortællingen om medarbejderen og organisationen. 

Disse nye fortællinger gør, at medarbejderen kan se sine handlemuligheder og gøre sig selv 

handlekraftig – en agenthed. Derfra kan medarbejderen skifte position i gruppen, således at 

medarbejderen får en anden udsigt over sit professionelle landskab. Fra denne nye udsigtspost vil 

medarbejderen kunne være i stand til at etablere grundlag for ny handling. 

3. Platform ‐ Metoder i den narrative coaching 

I denne tredje og sidste platform vil jeg udfolde de 3 grundmetoder der er for den narrative 

coaching og dermed de kompetencer jeg som både leder og coach skal erhverve mig, tage afsæt i 

og anvende i den coachende samtale. Følgende er de metoder jeg finder relevante til at bruge i 

min afsøgning sammen med medarbejderen om nye positive fortællinger hvor både individets og 

organisations mål og behov spiller sammen. 

Eksternalisering 

At adskille personen fra problemet – således at personen kan handle. Det første skridt i 

eksternaliseringen handler om at give problemet et navn – naming. Ved at give problemet et navn, 

kan man samle ellers løsrevne fortællinger til en slags samlet fortælling om medarbejderen eller 

organisationen. En spørgeteknik kan være aktiv lytning og spejling. 

Unique outcomes 


34



Undtagelser, hvor problemet har mindre magt. Ved at fokusere på områder, hvor problemet har 

mindre magt, får man skabt bro imellem det landskab hvor man oplever problemet har meget 

magt, til et landskab hvor man føler det har mindre magt. Således kan man oplyse de muligheder 

der ligger i et skifte fra det landskab der tynger, til det landskab der giver glæde. En spørgeteknik 

til at udforske dette landskab kan være dobbeltlytning. 

At gøre den alternative historie rigere 

Etablere agenthed – et handlerum (LC side 141). Agentheden opstår som medarbejderens 

bestræbelser på, via coachens spørgsmål at udfolde det foretrukne landskab, der ligger implicit i 

vedkommendes problemhistorie. Hvilke nye muligheder der ligger for handling til at kunne 

fortælle en ny historie der bevæger sig væk fra problem‐landskabet over i mod et nyt landskab der 

giver mere mening, og hvor der opstår nye muligheder for at handle, og skabe den efterlyste 

mening. Stilladsering og eksterne vidner nævnes som tilgang. 

Afrunding 

Opsamlende mener jeg med afsæt i de 3 platforme at have diskuteret hvorvidt det er muligt at 

arbejde med dilemmaet om at sammenflette de ønsker og behov der foreligger for individet med 

de rammer og mål som organisationen opstiller. Jeg er bevidst om, at jeg i fremtiden vil håndtere 

dette dilemma ud fra klarhed om det er en uundgåelig betingelse at der foreligger et asymmetrisk 

forhold mellem leder og medarbejder i coaching situationen. Men ud fra ovenstående kan jeg ved 

at benytte narrativ coaching og de spørgeteknikker der ligger i denne metode minimere 

asymmetrien i coaching forholdet. Endvidere vil jeg bevidst fokusere på at skabe et rum, hvor jeg 

som leder kan være nysgerrig og samskabende i måden at møde medarbejderne på i modsætning 

til det traditionelle ledelsessyn og dermed have det nødvendige paradigmeskifte hos mig som 

leder for øje. 

Med en bevidstgørelse omkring ovenstående 3 platforme samt tilhørende betingelser mener jeg, 

at jeg har fundet frem til den rette forståelse og fundament for at kunne skabe en syntese mellem 


35



mine medarbejderes individuelle mål og organisationens mål og ikke mindst håndtering af dette 

dilemma. 

Litteratur 

Primær Litteratur 

”Ledelsesbaseret Coaching (LC)”; Af Thorkil Molly Søholm, Jacob Storch, Andreas Juhl, Kristian Dahl 

og Asbjørn Molly; Børsens forlag 2006 

”7 Gode Vaner – personligt lederskab og livskraft (7GV)”; Af Stephen R. Covey; Schultz forlag 2007 

Sekundær Litteratur 

”Protreptik – filosofisk coaching i ledelse”; Af Ole Fogh Kirkeby, Tobias Dam hede, Mette Mejlhede 

og Jens Larsen; Forlaget Samfundslitteratur 2007 

”Coaching – læring og udvikling”; Reinhardt Stetler – redaktør; Dansk Psykologisk Forlag 2002 

”Executive Coaching – Ledelse udvikling i psykologisk perspektiv”; Af Jane Blichmann og Stig 

Kjerulf; Børsens forlag 2007 


36

Abstract 

’Ledelsesbaseret coaching’ 

– et muligt svar på aktuelle udfordringer 

Af Bente Kjøgx 



Denne artikel bygger på modulet ”Ledelse og Coaching” som ligger i forlængelse af tidligere moduler 

’Strategisk ledelse’, ’Det personlige lederskab’ og ’Ledelse og medarbejdere’ i Diplomuddannelsen i 

Ledelse. I takt med disse moduler har jeg som skoleleder igennem 8 år i tæt samarbejde med mit 

ledelsesteam haft som mål at skabe fremdrift og udvikling på Hummeltofteskolen. Mit fokus i denne 

artikel er hvordan jeg eller vi som skole kan bruge coaching som et redskab/en resurse i forhold til 

den individuelle, organisatoriske og ledelsesmæssige udvikling, der aktuelt fordres i relation til 

inklusion af flere børn i problemer der er et kommunemæssigt krav som følge af besparelser. 

Skolen har været igennem en udviklingsproces understøttet af ledelsesstrategier hentet fra 

planlægningsskolen med en forholdsvis høj grad af top‐down‐styring, altid med 

anerkendende høringsprocesser hos medarbejderne, der har skabt medejerskab til 

udviklingen. Jeg/vi har benyttet en ledelsesstil, hvor vi i en periode i høj grad har udnyttet det 

visionære og tempoangivende. 

Sporet skulle trædes ‐og dette er lykkedes. 

Det betyder, at mål og visioner er implementerede i alle medarbejdere, som arbejder i en 

professionelt teamorganiseret organisation. Vi har igennem mange års målrettet indsats nu 


37



skabt mulighed for at kunne lede under en mere emergerende strategi med fokus på den 

decentrale, kreative og intuitive tænkning med det mål at frigøre og udnytte alle de 

potentialer, som personalet er i besiddelse af. 

Vi arbejder i øjeblikket på, at skabe rum til, at den enkelte medarbejder kan finde menings‐ og 

livfuldhed i organisationen. Her arbejder vi ud fra teorien om praksisfællesskaber (Etienne 

Wenger) og med at designe organisationen i en blødere retning, så den i højere grad giver den 

enkelte medarbejder mulighed for multimedlemskaber. 

I ledelsesteamet har vi været optaget af at udvikle vores ledelsesstil i takt med skolens 

udvikling og har igennem de sidste år haft bevidst fokus på at styrke det narrative lederskab 

med særligt fokus på: Kommunikation og sprog som samlende kraft, ‐ At være på udkig efter ” 

the absent but implicit”, ‐ En klar opmærksomhed på rammesætning frem for styring og 

kontrol, ‐ At understøtte og arbejde bevidst med mulighederne mellem ”det konventionelle 

selv” og ”det ekspansive selv”. 

Personligt arbejder jeg med at forstå og fortolke mit lederskab, som et lederskab i resonans 

med følelsesmæssig intelligens som et centralt emne – som et af redskaberne til at 

understøtte den enkelte medarbejder og skabe rum til anerkendelse og udvikling af et psykisk 

godt arbejdsmiljø. 

Appreciative Inquiry (AI) er en metode til ønsket forandring, som identificerer det bedste af 

det der er for at forfølge drømme om og muligheder i det, der kunne være. En fælles søgen 

efter de styrker, energier og livgivende kræfter, der findes i organisationen og som indeholder 

potentialer til inspireret, positiv forandring. 6 AI bygger på det konstruktivistiske princip, at vi 

konstruerer virkeligheden ud fra vores erfaringer og tidligere oplevelser, så vores viden og 

organisationens udviklingsretning hænger nøje sammen. Denne vinkel betyder, at de 

problemer vi vælger at være opmærksomme på og den viden, som vores aktive arbejde med 

problemerne producerer, bruges til erkendelse og bevidst forandring. 

6 Fra kompendium om AI, resonans. 


38



Vi har igennem en del år arbejdet med AI både på det principielle ‐ og metodemæssige plan, 

hvilket betyder at organisationen tænker positivt og energifyldt om en ønsket fremtid med 

afsæt i fortid og nutid. Vi udfordrer beslutninger og faste rutiner, dette er dybt forankret i 

organisationen, i team og teamkoordinatorgruppe‐ og vi ser nu også spirende tegn i opståede 

praksisfællesskaber. Vi arbejder med at problemer løses i en anerkendende og professionel 

forståelse, ‐ som et ønske om at noget skal være anderledes. 

Kommunen står i øjeblikket overfor voldsomme besparelser, hvilket blandt andet betyder, at 

skolen skal inkludere flere børn i problemer. Dette sætter krav til ledelsen om at understøtte 

kompetence‐ udviklingen hos den enkelte medarbejder, i organisationen og udvikle egne 

kompetencer. 

For at vi kan lykkes med, at beslutninger tages og at problemer løses på et fagligt, etisk og 

professionelt plan, reflekterer jeg i øjeblikket over, hvordan vi bedst muligt kan understøtte, 

at dette sker. Jeg overvejer, hvordan kompetenceudviklingen skal ske, om vi skal fortsætte 

med mere af det, vi har gjort, eller om der er behov for i højere grad at understøtte et 

refleksivt bevidsthedsmiljø, hvor de fælles teoridannelser implementeres i kulturen ved at 

udvikle de refleksive kompetencer hos medarbejderne og at arbejde med refleksive 

redskaber. 

Denne udfordring og det at arbejde i en organisation, der på alle planer arbejder med læring 

og relationer, er tilgangen til løsning af problemer et centralt og konstant omdrejningspunkt. 

Dette kræver til stadighed en høj grad af ledelsens bevågenhed – og en fortsat udvikling af 

refleksivitet hos både ledelse og medarbejdere. Vi er i ledelsen i gang med at forholde os til 

om ledelsesbaseret coaching, udvikling af coaching redskaber, coaching medarbejderne 

imellem og protreptik er det næste skridt på at understøtte udviklingen af 

Hummeltofteskolen og de refleksive kompetencer hos medarbejderne. 

Jeg har i ovenstående trukket den fortælling, de forudsætninger og de udfordringer frem, som 

peger på, hvorfor Hummeltofteskolen står overfor at skulle udvikle sin organisatoriske og 

lærende praksis. Jeg mener, at forudsætningerne til at udvikle en reflekterende og coachende 

organisation er til stede skabt igennem 8 års udvikling set i relation til ledelsesfilosofi, ‐stil og 

‐teknikker. Derfor er jeg interesseret i hvordan jeg/vi kan bruge coaching som et redskab/en 


39



resurse i forhold til den individuelle, organisatoriske og ledelsesmæssige udvikling, der 

aktuelt fordres i relation til inklusion af flere børn i problemer. 

Organisatoriske, eksistentielle og redskabsmæssige betragtninger 

Af mange grunde bliver refleksivitet en endnu større fordring for alle i organisationen. Skolen 

står foran en udfordring, hvor der vil være et brud med kendte sociale strukturer og værdier 

og hvor yderligere professionel refleksivitet vil være påkrævet. I vidensamfundet er 

medarbejderens tanke‐ og innovationskraft kernen i det organisationen skal yde. Det betyder 

krav til medarbejderne om at være selvinitierende, ‐ kontrollerende, ‐ evaluerende, guidede af 

egne visioner, selvstændigt ansvarlige og kompetente. 

Vidensamfundet tangerer mod et erkendelsessamfund, hvor det at lede handler om viljen og 

evnen til at skærpe den refleksive kapacitet. Ole Fogh Kirkeby siger: ”I erkendelses‐ eller 

refleksionsøkonomien kan ureflekterede ledere og medarbejdere ikke medvirke”. I et 

arbejdsliv med øget effektivisering, negativ emotionsfokuseret coping 7 som en strategi mod 

stress, er det ledelsens kunst at holde fokus mod de essentielle værdier i organisationen. Både 

for at forhindre stress eller negative stress strategier, men også for at problemer ses og løses 

på et etisk og professionelt plan og for at fastholde den enkeltes værdi i organisationen. 

I forlængelse af dette er jeg både i forhold til organisationen som helhed og ledelsens 

udvikling blevet optaget af mulighederne i: 

• Mit rolleskrift: ‐ Fra at dominere samtalen til at styre, målrette og lytte, ‐ Fra at finde 

løsninger til at finde fælles forståelser og muligheder. 

7 Konfronterende coping, aggressive anstrengelser 

• Distancerende coping, tankemæssige anstrengelser for at trække sig ud af situationen 

• Selvkontrollerende coping, anstrengelser for at regulere ens følelser og handlinger 

• Flugt, undgå problemet via ønsketænkning (Stress,‐ et vilkår i det moderne arbejdsliv s39) 


40



• At være i det refleksive rum, den gensidige læringsproces og heri også læringspotentialet i 

samtalen. Muligheden for at bevæge sig hen imod en mere symmetrisk gensidigt lærende 

samtale. Her ligger et klart udviklingspotentiale for ledelsen. 

• Dilemmaet: Fortællingens og narrativitetens styrke, men også dens manipulative risici. 

• Nødvendigheden af fortsat at udvikle mine kompetencer i forhold til at mestre 

redskabsdelene. 

Kravet til at kunne mestre forskellige coachende redskaber er afgørende for værdifuld og 

etisk ordentlig coaching. Her tænker jeg teorier som: den anerkendende, den narrative, den 

løsningsfocuserede og den relationelle, som støttende teorier til at opnå en værdifuld og etisk 

ordentlig coaching. Samt Gamemasterteorien, som jeg ser som en ramme, hvor gamemasteren 

via sine kommunikative, refleksive og redskabsmæssige kompetencer, arbejder på såvel 

handlings‐ som metaniveau. 

Vi står foran spændende og store udfordringer, hvor ledelsen kan risikere at blive presset til 

en yderligere reaktiv ledelse især indenfor områder med børn i problemer og et konfliktfyldt 

arbejdsmiljø, hvis vi ikke får skabt et refleksivt og coachende kompetencemiljø for alle. Derfor 

er det afgørende at sætte ind med nye ledelsestiltag med fokus på, at optimere den proaktive 

ledelseskapacitet. Her er ledelsesbaseret coaching og propreptik et muligt svar til opfyldelse 

af følgende muligheder: 

• Tydeliggørelse og forhandling af ledelsesmodellen : Ledelsesfilosofi, ‐stil og ‐ 

teknikker. 

• Funktionskædetænkning som en mulighed for at skabe samtaler på alle niveauer. 

• Samskabende kommunikation og symmetri i dialogen ved opnåelse af samfølelse : 

”...samfølelse eller sampassion, er indholdet i mødets begivenhed, når det lykkes at 

være sammen om det samme projekt: Kritisk erkendelse, individuel myndighed og 

fælles ansvarlighed”. 8 

• Domæneteorier især på det bevidsthedsmæssige plan. 

8 Protreptik, Ole Fogh Kirkeby, s 21 


41

• Communologne ‐en kulturtænkning. 



• Protreptiske samtaler med begreberne værdi og begivenhed for øje som en hjælp til at 

dekonstruere og konstruere værdier på et højt refleksivt niveau. 

• Praksisfællesskaber med fokus på den situative læring. ”Den situative læringsteori er 

meget velegnet til en ligitimering og videreudvikling af coaching som 

interventionsmetode i forhold til den sociale forhandling i praksisfællesskabet”. 9 

• Tænkning og udvikling af arbejdet med LP model. 10 

Efter at have arbejdet mig igennem begrundelser for og muligheder ved at arbejde i et 

refleksivt og coachende kompetencemiljø, er jeg ikke i tvivl om, at det er den vej vi skal, men 

det er med en vis portion ydmyghed og respekt, jeg for alvor bevæger mig ind i feltet. For jeg 

ser også at det er vigtigt at have blik for hvilke dilemmaer og udfordringer der kan opstår 

undervejs ved at arbejde i et refleksivt og coachende kompetencemiljø. Følgende spørgsmål er 

mine overvejelser og spekulationer som jeg i implementeringen af et coachende 

kompetencemiljø holder mig for øje: 

• Hvordan kan udviklingen af en coachende kultur kvalificere vores pædagogiske og 

professionelle udvikling? ‐ så vi ikke blive presset til reaktiv ledelse? 

• Hvordan kan vi arbejde med refleksionskompetencerne i mangfoldigheden mellem det 

konventionelle – og ekspansive selv? 

• Hvilke overvejelser, dilemmaer og løsningsmuligheder ligger der i at være 

ledelsesbaseret coach og autentisk leder? 

• Kan propreptik og ledelsesbaseret coaching samtidig være en tilgang til at understøtte 

refleksivitet i organisationen og hos den enkelte? 

• ”Enhver formulering af et spørgsmål definerer et domæne af ”legitime svar” – heri 

ligger overvejelser over krav til refleksivitet, moral og ansvar i forhold til at stille 

spørgsmål! 

9 Coaching, læring og udvikling, Reinhardt Stelter (red.) s. 171. 

10 LP modellen (systemisk), læringsmiljø og pædagogisk analyse med tre perspektiver : Kontekst‐ Aktør‐ Individ 


42



• Er det muligt og nødvendigt at alle personer i ledelsen udvikler kompetencer til at 

mestre den coachende rolle/ gamemasterrollen? 

• Hvordan kan ledelsesopgaverne samtænkes, så de understøtter meningsfuldhed 

sammenhæng og kompetenceudvikling i organisationen, individuelt og i 

ledelsesgruppen? 

Jeg ser det som en interessant og lærerig udfordring som vi som skole står overfor og ser frem 

til at implementere det coachende kompetencemiljø. Men vil i ånden af coaching og livslang 

læring vedvarende lade mig inspirer af nye teorier og tænkninger, så skolen fortsat kan have 

en udvikling i fremdrift. I skrivende stund er jeg i gang med at snuse til U‐teorien. Det bliver 

spændende at arbejde med at udfolde den situerede emergente læringskultur i et refleksivt 

rum med tanken om: ” at det er det skabende nærvær i det bevidste og kreative møde i nuet 

mellem konstruktioner af fortid og fremtid, der er det essentielle” (Steen Hildebrandt 08). 


43

Litteraturliste 

Primær litteratur: 

Ledelsesbaseret coaching, Thorkil Molly Søholm m. fl., Børsens Forlag 2006 



Proptreptik filosofisk coaching i ledelse. Ole Fogh Kirkeby m. fl., Forlaget Samfundslitteratur, 

2008 

Coaching læring og udvikling, Reinhard Stelter (red.) Dansk Psykologisk Forlag, 2002 

Sekundær litteratur: 

Blichmann Jane, Executive coaching, Børsenes forlag, 2007 

Covey Steven, 7 gode vaner, Schultz Forlag 2007 

Goleman Daniel, Følelsesmæssig intelligens, Børsens Forlag 2002 

Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Strategy safari, FT Prentice Hall, 1998 

Johannes Sløk, Eksistentialisme, Berlinske Leksikon Bibliotek, 1980 

Kurt Klaudi Klausen, Strategisk Ledelse De mange arenaer, Syddansk Universitetsforlag, 2004. 

Thomas Dalsgaard (red), Stress – et vilkår i det moderne arbejdsliv?, Jurist‐ og 

Økonomforbundets Forlag 2004. 

Etienne Wenger, Praksisfællesskaber, Hana Reitzelz Forlag, 2006. 


44

Kompendium om AI, Resonans. 

Abstract 

Coaching i en skoleverden 

’Coaching i skoleverdenen’ 

– situationsbestemt ledelse 

Af Astrid Kilt 

Søren er til daglig skoleleder på 

Fuglsanggårdsskolen i LyngbyTaarbæk Kommune. 



Artikel er produktet fra et interview med Søren Güllich, der i efteråret 2008 var deltager på modulet 

’Coaching og Ledelse’ som denne artikelsamling bygger på. Modulet skal ses i forlængelse af 3 tidligere 

moduler ’Strategisk ledelse’, ’Personligt lederskab’ og ’Ledelse og medarbejdere’ som en del af en 

diplomuddannelse i ledelse. 

Artiklen behandler Sørens syn på Coaching i en skolesammenhæng og hvorledes han vurderer 

videreuddannelse og udbyttet af dette kursus ’Coaching og Ledelse’. 


45



Coaching er i dag blevet et brugt ord i udvikling af organisationer og mennesker, både i det 

offentlige og den private sektor. Den danske folkeskole er ikke nogen undtagelse og ser at 

coaching kan berige de opgaver og udfordringer, den som institution og en del af samfundet 

står overfor. Sørens syn på coaching er, at coaching er et ledelsesredskab på linje med andre 

ledelsesredskaber. Han er af den holdning, at han går ind for det han kalder situationsbestemt 

ledelse, hvor situationen bestemmer lederens rolle og ageren, men hvor også medarbejderen 

kommer i centrum med de ønsker og behov det har. Han fortsætter med at forklare at 

coaching og en anerkendende ledelsesstil imidlertid i sig selv er en værdi, der bør tilstræbes. 

”Det skaber efter min mening den største medarbejder tilfredshed. Som igen fører til 

engagement, godt psykisk arbejdsmiljø, bedst brug af medarbejdernes kompetencer og igen 

bedre kvalitet i opgaveudførelsen. Til glæde for alle.” 

Grunden til at Søren meldte sig til kurset ’Coaching og Ledelse’ var at der i hans dagligdag var 

elementer der gjorde at han ønskede ny viden. Han forklarer uddybende, at de på 

Fuglsanggårdsskolen har indledt en ny praksis i forbindelse med medarbejder‐ og 

teamsamtaler. I den forbindelse aflægger de i ledelsen besøg i undervisningen sammen med 

den lærer, de skal have medarbejderudviklingssamtale (MUS) med, forud for selve samtalen. 

Desuden fremhæver han, at de på Fuglsanggårdsskolen har valgt at fokusere på en gruppering 

af samtalerne, således at samtalerne i et lærerteam afholdes tidsmæssigt tæt på hinanden. I 

forlængelse af teamets medarbejderudviklingssamtaler afholdes der en afsluttende 

teamsamtale. Søren gør opmærksom på, at de på skolen har erfaring med at det giver en god 

struktur og følelse af kontinuitet og stræber mod at alle samtalerne inklusiv teamsamtalen 

afholdes inden for en tidsramme på en 14 dages periode. Relevansen af coaching redskabet 

ligger ved overgangen til dette nye koncept understreger Søren og fortsætter med at pege på 

at samtaleformen altid bør være præget af konstruktiv dialog, hvor viden om coaching er 

essentiel. 

Men udover at Søren finder coaching relevant som redskab til de opgaver og udfordringer der 

ligger i hans hverdag, finder han det også relevant at deltage i kurset, da han synes, at der er 

et stigende krav eller forventning om ledelsens videre‐ og efteruddannelse fra forvaltningen. 

Politisk set kræver en skoleleder stilling mere uddannelse end den gjorde før i tiden, hvilket 


46



er et udtryk for at opgaver, problemstillinger og udfordringer er steget med tiden og 

samfundsudviklingen. 

Kurset ’Coaching og Ledelse’ 

”Min motivation for at deltage i kurset var en mulighed for at kombinere vores nye tiltag på 

skolen med det at indgå i et kursusforløb med andre kursister fra egen og naboskole”. Han 

fortsætter uddybende ”det er alle kursister, som jeg har meget tilfælles med, for det første 

kommer vi fra samme kontekst, skoleverdenen, og for det andet deler jeg væsentlige dele af mit 

grundsyn på ledelse med dem. 

Søren udtaler at han har opfattet kursets forløb som skruet rigtig godt sammen. Han mener, at 

det har været et passende omfang i forhold til indhold, tid og den udbytningsrige 

vidensmængde. Endvidere synes han, at kurset har bestået af dygtige undervisere, der alle har 

skabt en god balance mellem oplæg, gruppedrøftelser, praktiske opgaver og med passende 

intervaller hen over det halve år. Samt anvendt en passende litteratur både i forhold til 

indhold og omfang. 

Om Sørens udbytte af kurset svarer han: 

”Det fulde udbytte vil først vise sig i løbet af nogle år, fordi der hele tiden skal arbejdes videre 

med at gøre tankegange til personlig praksis. Udbyttet i forhold til at give teoretisk og praktisk 

fælles baggrund for drøftelser med nærmeste leder i mit ledelsesteam har været rigtigt godt. 

Desuden i forhold til vores samlede ledelsesteams arbejde med ledelsesudvikling. Bl.a. i 

forbindelse med vores involvering i KL’s partnerskab omkring ledelse”. 

Han mener, at det mest interessante i undervisningen og kurset i det hele taget var coaching 

traditionens tilgang til ledelse set i relation til balancen mellem de enkelte værktøjer i 

medarbejderledelse. Han fandt også problematiseringen af oprindelig tilgang til coaching og 

dens muligheder i ledelse interessevækkende og beskriver det kort som ledelsesbaseret 

coaching, med alt hvad det indebærer af muligheder og begrænsninger. Desuden har den 

protreptiske coaching været opsigtsvækkende: 


47



”Protreptikken, med dens forankring i værdier, har været et vigtigt element i kurset. Det er her 

jeg fandt et vigtigt bidrag til det at kunne holde fast i ledelsens værdier og visioner for 

virksomheden med efterfølgende rammesætning. Hvilket giver ledelsen mulighed for at ”styre” 

medarbejderen og ikke kun følge hendes tanke i et coachingforløb”. 

Dermed bidrager protreptikken som det krydderi, der kan hjælpe i dilemmaet om at forene 

det enkelte individs ønsker og behov med organisationens opgaver og udfordringer og hvor 

alt sammen foregår indenfor organisationens rammer og værdisæt. 

Futurum – en udfordring… 

Indtil videre har Sørens hverdag efter endt kursus ændret sig i forhold til, at han har kunne 

byde ind med bedre kvalificerede drøftelser om visioner, ledelsesproces og –strategier med 

sine ledelseskolleger. Han mener, at coachingens forankring i praksis først rigtigt vil vise sig i 

løbet af nogen tid, ved at coaching tankegangen bliver forankret i den måde han fortsat vil 

imødekomme sine medmennesker. Søren mener, at det er en udfordring at holde denne 

tankegang i udvikling, da man har tendens til at falde tilbage i vante tankemønstre. Men 

uanset hvilket udfald denne udfordring får, så har kurset givet nye måde at begribe, forstå og 

læse fremtidige samtaler og dialoger som uomtvisteligt bevidst eller ubevidst vil påvirke i 

mødet med kommende arbejdsopgaver og ledelsesmæssige udfordringer. Han ønsker i 

fremtiden, at bruge coaching i kontakten med og ledelsen af medarbejderne, men også som en 

grundlæggende baggrundsviden i dialogen med medledere. 

Dernæst er Sørens fremtidige læringsmæssige ønsker, at den samme kursistgruppe, som 

deltog i ’Coaching og Ledelses’ modulet planlægger at fortsætte et forløb sammen omkring 

”Ledelse og Organisation”, der for de fleste deltagere er endnu et modul i den samlede diplom 

i ledelse. 


48

Abstract 

’Ledelse og coaching’ 

– på vej mod et erkendelsessamfund 

Af Mette Lund Thomsen 



Denne artikel bygger videre på mine tre tidligere moduler i Strategisk ledelse, Personligt lederskab og 

Ledelse og medarbejdere. Som udløber af denne udviklingsproces er mit ledelsesteam og jeg i dette 

skoleår ved at lægge om til den lærende skole som strategi (Mintzberg, 1998) med fokus på at udnytte 

alle de potentialer, som personalet er i besiddelse af, og samtidig frisætte energien med fokus på 

meningsdannelse, kreativitet og glæde i praksisfællesskaber (Wenger, 2004). 

Artiklen behandler fordele og ulemper i brugen af coaching i en ledelsesmæssig kontekst, med 

udgangspunkt i mig selv som afdelingsleder på Hummeltofteskolen. 

Vi har en drøm i ledelsen om at indføre kompetenceudvikling, der peger frem mod et 

distribueret strategisk beredskab (Madsen i Larsen, 2002) hos medarbejderne, altså en drøm 

om udvikling i anden orden, der rækker frem mod meningsfylde og livfuldhed. I den 

forbindelse har vi tidligere formuleret et ønske om at bringe værktøjer som coaching og 

anvendelse af narrativitet mere i spil. Jeg sætter derfor i denne artikel spot på coaching og 

undersøger nogle af de fordele og dilemmaer, jeg ser i brugen af coaching i en 

ledelseskontekst. 


49



Jeg mener at coaching i en ledelseskontekst skal sættes i relation til et nyere perspektiv på 

vores samfundsudvikling: ”I et vidensamfund, der tangerer mod et erkendelsessamfund, 

bedømmes konsumtion ud fra processens evne til at skabe refleksion”. Denne interessante 

indgangsvinkel fra Ole Fogh Kirkeby (2008: 197), antyder et muligt kommende 

paradigmeskifte, hvor ledelse vil handle om at lede refleksionsprocesser. 

Hvad er egentligt et erkendelsessamfund? Adspurgt dette spørgsmål svarer Ole Fogh Kirkeby, 

at hans begrebsliggørelse af ”erkendelsessamfundet” i Protreptik (2008) var tænkt som en 

provokation til at skabe debat. 

Jeg har efter denne undervisningsgang stødt på Teori U (Scharmer, 2008). Denne bog udfolder 

paradigmeskiftet mellem informationssamfundet – og noget, som kunne formuleres som et 

samfund, der vægter erkendelser, refleksioner og visdom. Teori U er en åbner – ind i 

mennesket og ind i fremtiden. Teori U fokuserer på at lede ud fra den optimalt opnåelige 

fremtidige mulighed – ved at nærme sig presencing, der er en sammensmeltning af sensing og 

presence, altså sansning og nærvær. ”Presencing er dermed en bevægelse, hvor vi nærmer os 

vores inderste selv ud fra perspektivet af den fremtid, der er ved at opstå”. (Scharmer, 

2008:163). En presencing‐leder vil hele tiden knytte an til kilden, hvorfra den opstående, 

mulige fremtid spirer frem. Ifølge Teori U er dit vigtigste værktøj: Dit Jeg. 

I det følgende vil jeg undersøge hvordan jeg som leder i et vidensamfund tangerende til et 

erkendelsessamfund bedst muligt kan kommunikere coachende og sætte spørgsmålstegn ved 

om jeg overhovedet kan benytte coaching som afdelingsleder på Hummeltofteskolen. 

Indenfor denne problemstilling ser jeg som udgangspunkt følgende dilemmaer: 

- Anvendelse af coaching >< ledelsesmæssig rammesætning? 

- Narrativ/ systemisk >< protreptisk coaching? 

- Symmetrisk >< asymmetrisk relation mellem leder og medarbejder? 

- Respektfuld, tydelig magtrelation >< intimteknologi mellem leder og medarbejder? 

- Instrumentel >< autentisk? 

- Refleksion >< handling? 

- Værdier >< skueværdier? 


50

- Refleksionens domæne >< æstetikkens domæne? 

- Informationssamfund eller vidensamfund eller erkendelsessamfund? 

Metode 


I denne artikel anlægger jeg et socialkonstruktivistisk og systemisk perspektiv i min 

forståelse af virkeligheden og selvet. Samtidig benytter jeg den narrative teoris 


understregning af, at tilværelsesprojektet er en langsigtet fortælling om mening (Haslebo, 

2004). 

Dernæst vil jeg benytte definitionen af den ledelsesbaserede coaching som er inddelt i to 

hovedtemaer som metode til at belyse ovenstående problemstilling (Søholm et al., 2006: 35): 

1. Indarbejdelsen af coaching i den organisatoriske kontekst (Accept som samtaleform, 

funktionskæder, bevidstgjort ledelsesmodel og kontinuitet mellem organisationens 

mange samtaleformer) 

2. Evnen til at mestre coaching som kommunikativ teknik 


51

Accept som 

samtaleform 

Gamemaster 

1. Indarbejdelsen af coaching i den organisatoriske kontekst 

I det følgende vil jeg skildre de faktorer som jeg finder essentielle i forhold til om 



organisationen er klar til at acceptere indarbejdelse af coaching. Dette i relation til de 

dilemmafyldte teorier, bl.a. den ledelsesbaserede coaching (Søhom et al., 2006), narrativitet 

(Søholm, 2006) samt den filosofiske coaching, protreptikken (Kirkeby et al., 2008). 

Accept som samtaleform 

1. Indarbejdelsen af coaching i den organisatoriske kontekst 

Brug af coaching som leder 


Spejling 

Funktions‐ 

kæder 

Eksternalisering 

Bevidstgjort 

ledelsesmodel 

Mirakel 

spørgsmål 

Jeg vil pointere, at jeg som leder tilslutter mig at benytte coaching som ledelsesbaseret 

coaching, der bl.a. er beskrevet hos Søholm et al.(2006) ‐ set i relation til den traditionelle 

coahing, fx hos Stelter (2002) som rummer gode kommunikative teknikker, men mangler at 

indtænke konteksten og det asymmetriske magtforhold som er et ledelsesvilkår. 

Kontinuitet ml. 

org. samtale 

former 

Protreptik 


52



Jeg vurdere at Hummeltofteskolen er klar til skabe en egentlig coachende kultur. Samtidig er 

der en stor udfordring i overgangen mellem en mere deliberat strategi mod en mere 

emergent, idet medarbejderne skal kunne se meningen med vores mere spørgende, 

tilbagetrukne position i forhold til tidligere. I lyset af praksisfællesskabstanken skal vi som 

ledelse på alle niveauer lægge stor vægt på meningsforhandlingen om overgangen i strategisk 

tænkning med coaching som en bærende samtaleform. En uforhandlet overgang vil med stor 

sandsynlighed skabe utryghed ved ledelsen og medfølgende stress i organisationen. Samtidig 

med dette vil vi som ledelse altid‐allerede risikere, at vi bliver intimteknologiske (Kirkeby et 

al.: 2008). 

Funktionskæder 

Hummeltofteskolen er karakteriseret ved at medarbejdere og ledelse gennem mange dialoger 

og rammesætninger – deltagelse og reificering (Wenger, 2004) har skabt et fælles sprog om 

”kundebehov”, opgaver, medarbejdernes kompetencer og mål samt ledelse‐ 

medarbejderrelationen (Søholm, 2006: 36). Ifølge mine iagttagelser fra praksis anvender vi 

som ledelse i mange af disse dialoger dele af coachende teknikker; vi har blot ikke erkendt, 

anerkendt eller sprogliggjort disse seancer som coaching. Jeg spørger mig selv, om kimen til 

egen udvikling – ud over det tekniske – kunne ligge her på det erkendelsesmæssige niveau? 

Bevidstgjort ledelsesmodel 

På Hummeltofteskolen har vi en filosofi, et værdigrundlag, som lægger vægt på det 

anerkendende, rummelige og dialogiske, og vi har et mål om at leve det resonante lederskab 

med fokus på en coachende og affilierende lederstil (Goleman et al.: 2002) eller en kooperativ 

hundefører‐stil med termer fra Søholm (2006: 42). Ledelsesteknisk har vi overordnet 

arbejdet i retning af idealbaseret ledelse, der betoner ledelsens fortællinger om meningen, 

værdierne og visionen (Søholm, 2006:43). Gemt bag vores fint samstemte ledelsesmodel 

ligger dog et dilemma: Hvilken lammende magt udøver vi som ledelse over medarbejderne, 

når vi igen og igen folder vores mange fortællinger ud? Hvornår vil vi indtage en 

”intimteknologisk” position til medarbejderne, når vi coacher medarbejderne? ”Dialogen er” – 

som Ole Fogh Kirkeby udtaler – ”et tosidet uhyre” (pd‐undervisning d. 10.10.08). 


53

Kontinuitet mellem organisationens mange samtaleformer 



På Hummeltofteskolen har vi været optaget af at skabe sammenhæng og helheder – og 

dermed kontinuitet ‐ i den meget komplekse organisation, som en stor folkeskole, med over 

100 forskellige medarbejdere, er. Og jeg kan ikke lade være med at overveje om Ole Fogh 

Kirkebys begreb om mangfoldighedsledelse (Kirkeby et al., 2008: 196) kan tilbyde en god 

tænkning her? 


Jeg vil i følgende fortsætte med at sætte fokus på de elementer eller værktøjer som man skal 

kunne besidde for at jeg som leder i et vidensamfund tangerende til et erkendelsessamfund 

bedst muligt kan kommunikere coachende som afdelingsleder på Hummeltofteskolen. Jeg vil 

tage udgangspunkt i min egen kapacitet i den tekniske disciplin ved at fokusere på følgende 

coachingteknikker, der i nedenstående oversigt over ”coachingværktøjskassen” fra Søholm et 

al. (2006: 65‐151) er markeret med fed skrift: 

Gamemaster, hypoteser, balancen nysgerrighed/samskabelse, aktiv lytning, feedback, 

anerkendende tilgang (5F), positiv omformulering, brug af pygmalion‐effekten, skabelse af 

ønskede fremtidsscenarier, graven efter gode erfaringer/bedste praksis, løsningsfokuseret 

tilgang, skaleringsspørgsmål, mirakelspørgsmål, relationel tilgang, cirkulær tilgang, 

narrativ tilgang, intentionalitet, agency, positioner, eksternalisering, unique outcomes, 

kortlægning, dobbeltlytning, at tykke den alternative historie, stilladsering, ekstern bevidning 

samt protreptik (Kirkeby, 2008) 

Gamemaster og spejling 

I min brug af coaching i min hverdag er det min oplevelse at jeg formår at udfylde 

gamemaster‐rollen. Under brug af coaching har jeg registreret en løbende læring hos mig selv. 

I nu´et, altså selve coaching situationen, handler det om at lytte til den coachedes fortællinger 

og derfra spejle. Ifølge Michael White (Søholm et al.: 2006) er spejlingens funktion at skabe 

forbundethed og understøtte den coachede i at ordne, sortere og udvikle narrativer. Min 


54



læring under coachingssamtalen drejer sig om, at jeg med spejlingerne også selv som 

gamemaster fik parafraseret samtalen, hvilket hjalp mig i det analytiske overblik på 

metaniveauet, som influerer på samtalen på handlingsplanet. Jeg antager, at her ligger et stort 

videreudviklingspotentiale for mig. Spejling føles ikke påtaget for mig – jeg føler mig tilstede, 

men teknikken er endnu på øvelsesstadiet. 

Anerkendende tilgang 5F og mirakelspørgsmål 

I de samtaler jeg foretager har jeg benyttet 5F: Fokuser‐ Forstå – Forestil – Fastslå – Frigør 

som en indre skabelon koblet med en beslutning om at eksperimentere med 

mirakelspørgsmål. Da det er en samtaleform, jeg har erfaring med, har jeg formået at 

gennemføre denne anerkendende tilgang. Jeg vil dog udfordre mig selv i, om jeg ikke som 

coach nærmer mig det manipulerende? Jeg vil have for øje, at jeg også har en personlig, 

indholdsmæssig agenda, hvilket peger på dilemmaet med den asymmetrisk relation mellem 

leder og medarbejder. 

Narrativitet og eksternalisering 

I mine coachende samtaler har jeg bevidst lagt vægt på at ville forsøge mig med at ”blive i 

problemstillingen”, hvilket jeg oplever lykkedes rimeligt. Modsat dette var jeg også bevidst om 

brugen af eksternalisering, som jeg har set blive gennemført eksemplarisk på vores pd‐ 

undervisning. Men det er tydeligt for mig, at jeg ikke mestrer teknikken og spørger derfor mig 

selv: ”hvad sker der fx, når det er coachen, der foretager namingen?”. Jeg af optaget af 

tankerne om ”Communologue” (2005) hvor fordringen er at undgå mastertalk, at være i 

spændingen, antænde tændtheden og at kunne rumme alle følelser og holdninger i rummet. 

Og tænker endvidere ”kan ’Communologue’ tænkes som en form for sprog‐etik ind i den 

ledelsesbaserede coaching?”. 

Protreptik 

Protreptikken bevæger sig i et multivers og har som sit mål at vende et menneske mod det 

væsentligste i sit liv. Jeg er af den erfaring, at det er gavnligt at holde samtalen rettet mod 

værdier men samtidigt utrolig svært for en utrænet coach at holde sig på det eksistentielle 

plan. 


55



Jeg er blevet optaget af en samfundskommentar fra Ole Fogh Kirkeby i pd‐undervisningen om, 

at samfundet som innovativt fællesskab i fremtiden vil få stor brug for højere grad af værdien 

solidaritet frem for mere loyalitet. Ifølge mine iagttagelser er Hummeltofteskolen 

gennemsyret af en meget høj grad af loyalitet; vi har i ledelsen fået legitimeret os så meget 

gennem årene, at loyaliteten er opstået, og måske er det solidariteten, vi som ledelse skal til at 

fokusere mere på? Solidaritet er en værdi, der retter sig mere mod rummet mellem 

medarbejderne, i respekt og anerkendelse for hinanden – en større værdsættelse af 

horisontale relationer frem for loyalitetens vertikale retning. 

Fremtiden 

Med denne artikel har jeg undersøgt hvordan jeg som leder i et vidensamfund tangerende til 

et erkendelsessamfund bedst muligt kan kommunikere coachende og har fået svar på at jeg 

som afdelingsleder på Hummeltofteskolen med fordel kan benytte coaching. 

Jeg har en vision og et ønske om, at vi med ledelsesbaseret coaching snittet med protreptik 

kan være med til at fremme solidaritet i organisationen uden at loyaliteten svækkes, så vil vi 

bevæge os mod kompetenceudvikling, der sigter på et strategisk distribueret beredskab. 

Da Teori U har vakt min nysgerrighed vil jeg i fremtiden arbejde med hvordan den 

ledelsesbaserede coaching, protreptikken og Teori U, med ”dit jeg” som vigtigste værktøj, kan 

samtænkes og ser i den henseende at kunne skabe en kompetenceudvikling der rækker frem 

mod meningsfylde og livfuldhed. 


56

Appendix 

Ordveksling fra pd‐undervisning: 

De studerende: ”Ole, hvad er god ledelse for dig?” 

Lang pause. De studerendes forventning om en lang filosofisk udredning stiger. 



Ole: ”God ledelse for mig er, at du som leder er det menneske, du er” (Ole Fogh Kirkeby, d. 

14.11.08). 

Primækilder 

Blichmann, Jane et al.: Executive coaching, Børsens Forlag, 2007 


57

Covey, Steven: 7 gode vaner, Schultz Forlag, 2007 



Kirkeby, Ole Fogh et al.: Protreptik – filosofisk coaching, Forlaget Samfundslitteratur, 2008 

Stelter, Reinhardt: Coaching, læring og udvikling, Dansk Psykologisk Forlag, 2002 

Søholm, Thorkil med flere: Ledelsesbaseret coaching, Børsens Forlag, 2006 

Communologue, artikel fra Imago Relationships Internationel, New York City, 24.09.05 

Sekundærkilder 

Haslebo, Gitte: Relationer i organisationer, Dansk Psykologisk Forlag, 2004 

Larsen, Henrik Holt og Svabo, Connie: Fra kursus til kompetenceudvikling på jobbet, DJØF´s 

Forlag, 2002 

Mintzberg, Henry et al.: Strategi Safari, Prentice Hall, 1998 

Scharmer, Otto C.: Teori U, Forlaget Ankerhus, 2008 

Wenger, Etienne: Praksisfællesskaber, Hans Reitzels Forlag, 2004 

Goleman, Daniel et al.: Følelsesmæssig intelligens, Børsens Forlag, 2002 

Efterskrift 

Det er ikke svært at se, at coachings historiske rødder er pædagogikken. ”Pædagog” er én, der 

fører (”ágoge”) barnet (”pais”), men grækerne, der udviklede dens principper, forbandt den 

med ”paideia”, der betyder nogenlunde det samme, men som omfatter hele et menneskes 

livsforløb, det vi i dag kalder ”livslang læring”. Cicero oversatte det græske ord til det latinske 

”humanitas”, så betydningsfuldt for vores kultur og for udannelsesbegrebet i form af 

”humanismen”. ”Paideia” handlede om at skabe selvstændige borgere, der udviklede sig selv 

gennem de aristokratiske dyder retfærdighed, mod, selvbeherskelse og visdom. Af ”paideia” 

udsprang filosofien som en meta‐disciplin for viden og videns forhold til individet og til livet, 

og af filosofien ”protreptikken”, den græske executive uddannelse for topledere, hvis formål 


58



var at vende et menneske mod det væsentlige i dets liv, dets værdigrundlag. Kun denne 

indsats kunne skabe gode ledere. 

Platon opstillede i én af sine sidste dialoger, ”Statsmanden”, tre idealer for herskeren: 

”Trophé”, ”therapeia” og ”epimeleia”, henholdsvis beskyttende hensyn til undersåtterne, 

indlevende hjælp til selvhjælp, og omsorg for andre, der kun er mulig på grundlag af 

begrundet respekt for sig selv. ”Man skal vinde krigen mod sig selv”, som Platon sagde i 

dialogen ”Lovene”. Når man ved, at ”trophé”på latin hedder ”pastor”, og at ”epimeleia” hedder 

”cura”, så kan vi sagtens genkende ordene i vores moderne virkelighed. Vi genkender 

oplysningstidens lederideal, men så sandelig også coachens opgaver og etos. 

Når vi betænker, at protreptikken var beregnet på topledere og paideia på alle borgere, samt 

at grækerne og sidenhen romerne søgte akademier, hvor de modtog ”therapeia” (terapi) med 

henblik på at lære, at møde livets tilfældigheder med et fattet sind, så har vi brikkerne til vore 

dages coaching. Filosofferne på akademierne tog faktisk som regel også penge for det. 

Retorikeren Isokrates, der levede samtidigt med Platon, drev et akademi for ledere, der gjorde 

ham styrtende rig. 

Men protreptikeren havde til opgave at coache og ”mentorere” lederen. Den omvendte 

relation, hvor lederen coacher undersåtterne eller ”medarbejderne”, ser vi så godt som aldrig, 

med mindre vi taler om lederne indenfor den kristne kirke, der efterhånden kom til at 

dominere alt åndeligt liv. En biskop eller abbed, der coacher en neofyt, en ordensbroder eller 

præst, kan forudsætte og forlange, at de deler troens dogmer og har fuld loyalitet overfor 

institutionen. Netop dette, kan den moderne leder ikke forudsætte overfor medarbejderen, 

endsige kræve af dem. Han er nødt til at finde nye veje i dialogen, han må, med andre ord, 

være pædagogisk. Derfor er det naturligvis særligt interessant når seks ldere indenfor den 

pædagogiske verden skriver og taler om deres erfaringer med coaching. 

Måder at overbevise et andet menneske om, at organisationens sag er den rigtige, at den 

fortolkes relevant, og at loyalitet både er en pligt, sammen med solidaritet, og noget, der kan 

betale sig i længden, for alle parter, kræver nye dialogiske strategier. Men en leder, der 

påtager sig den opgave at coache, fanges let i retorikkens klassiske dilemma mellem at 

overtale og at overbevise, mellem forførelse og redelig argumentation. Dermed sidder han 


59



uhjælpeligt fast i symmetriens fælde. For han skal jo få sit budskab igennem ved at begrunde, 

at det tjener den andens interesser bedst, men samtidig har han delvis retten til at formulere 

disse interesser, og magten til at afgøre om vigtige aspekter af dem imødekommes. 

Overfor en terapeut eller coach kan ”klienten” åbne for sine personlige problemer, hvis han 

tror på at coachen er uvildig – dette er ikke en selvfølge endnu, som med terapeuten, for 

coachingen har ingen fomaliseret professionsetos – men overfor den coachende leder vil han 

oftest veje sine ord. Ingen medarbejder ønsker stemplet ”afvigende”, ”uvillig” eller ”ikke 

målrettet”. Hvis medarbejderen alligevel kryber til korset og bekender, er han blevet slæbt 

derhen. 

Der er derfor, som John Mortensen gør opmærksom på i forordet, alvorlige 

symmetriproblemer forbundet med ledelsesbaseret coaching. Hvad gør man ved dem? 

Det første, der falder én ind er, at lederen må prøve at begrænse sin egen magt, både sin 

positions‐ og sin autoritetsmagt. Positionsmagten kan reduceres ved at lederen er venlig, 

imødekommende og ved at han italesætter selve situationen således, at det står klart, hvad de 

kan forvente, og hvad de kan vide, at den anden vil vide. Men på den anden side kan ingen af 

dem jo vide, hvad den anden ved, tænker eller føler. Sådan er det også i samtaler, der ikke har 

formelt ulige position, men her kan man forsvare sig, i sidste instans med tavshed. Lederen 

derimod må garantere, at han ikke vil bruge sin magt, dvs. at han ikke vil bruge den viden han 

måtte få om den anden. Det er umuligt. 

Autoritetsmagten kan simpelthen ikke reduceres, for lederen kan ikke lave om på sin 

personlighed uden at det virker uvederhæftigt. An kan ikke bare træde ud af en rolle, som det 

har taget år at vokse ind i. 

Alternativet er, at temaerne for samtalen fastlægges meget nøje. Men disse temaer må 

nødvendigvis enten angå medarbejderens funktion på arbejdspladsen eller hans personlige 

sindstilstand, velbefindende og evt. behov eller ønsker. Desværre er det stort set umuligt for 

medarbejderen oprigtigt at sige, hvad han mener, tænker og føler, men måske nok, hvad han 

vil. Han kan tage det standpunkt at være kritisk, men det kræver situationsbeherskelse ikke 

at falde i en af de to grøfter, at være det for lidt eller for meget. 


60


Lederen kan alternativt prøve at komme ham i møde, men han kan dårligt kritisere 


bestyrelsen, og det er ikke uproblematisk for ham at kritisere sig selv og samtidig virke 

troværdig. Lederen kan heller ikke tillade sig at forholde sig kritisk til andre medarbejdere 

eller ledere overfor medarbejderen. Han må holde en distance, hvad han end mener. 

Lederen kan så vælge, at de fortæller hinanden historier om deres liv på arbejdspladsen, om 

deres baggrund eller om deres forventninger, men man skal ikke tro, at det, fordi det er 

fortællinger, vil fjerne selvcensuren og det strategiske perspektiv. Fortællinger er altid 

bestemt af den begivenhed, hvori de fortælles, og af de interesser, motiver og perspektiver, 

som man nu engang har. Bliver én af dem for selvafslørende, er det smerteligt for 

medarbejderen, hvis det er ham, og pinligt for både ham og lederen, hvis det er denne, der 

bliver det. Det står ikke skrevet, at sådanne fortællinger vil forbedre medarbejderens forhold 

til arbejdspladsen, eller til sig selv. 

Tilbage er der protreptikken. Her taler man om værdier, ikke direkte om sig selv. 

Værdier er mentale størrelser, der tilhører det menneskelige plan, mindre det personlige. De 

er anonyme, tilhører alle og enhver. En leder kan hverken tvangsfortolke en værdi eller selv 

hævde, at netop han lever den ud. Det kan og skal han prøve, hvis han for alvor skal betyde 

noget i og for organisationen, men han er ikke selv den eneste dommer i denne sag. Værdier 

kan bruges til kritik af holdninger og adfærd, men i sidste instans kun på deres vegne og for 

deres skyld, for værdier dør, hvis de underkastes funktionalistiske og strategiske kriterier. 

Derfor er værdier mulige fikspunkter for samtalen, der kan gøre denne symmetrisk. For i 

relation til dem er vi alle lige. Samtidig kan den enkelte, og netop især medarbejderen, ”træde 

i karakter” i forhold til disse værdier uden af kunne anfægtes eller anklages for skjulte 

bagtanker, men nok for uforstand eller inkonsekvens. Men den kritik er lederen også objekt 

for i samme grad. 

I protreptikken kan man blive dybt individuel uden at blive personlig. Man kan udtrykke sit 

inderste og stå fast uden at skulle stå til regnskab for andre end sig selv. 


61



Korrelerer individets værdier med organisationens ar vi et drømmescenarium. Det er det, 

som lederen skal arbejde på under dialogen, men det kræver den andens fulde medvirken. 

Her fungerer manipulation ikke, hvis man oprigtigt vil undvige den. 

Styrken ved protreptikken er, at et menneske kan formulere sine mål med sit eget liv, og nå 

ind til sig selv uden at gøre sig selv til en ting. Mennesket vurderes, fordi værdiernes vægt i 

dets liv får mæle, personen træder i baggrunden, og det er sundt for den ofte selvoptagne og 

usikre medarbejder, den evalueringsjagede og evalueringslystne udviklingsmaskine, som vi 

ser i dag. 

En organisation, der bygger på individer, der kender deres basisværdier, er den eneste stærke 

organisation. 


62

Download artikelsamling fra vores sidste masterclass her - CUBION a

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Download artikelsamling fra vores sidste masterclass her - CUBION a

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?