(Microsoft PowerPoint - Bedragerisk l\346ring_26 november)

bss.au.dk

(Microsoft PowerPoint - Bedragerisk l\346ring_26 november)

HVAD SKAL

DANMARK

LEVE AF?

Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen

Bedragerisk læring – og myten om ”best practices”

Hvorfor kan det ofte være særdeles risikabelt at lære fra ”best practices”?

Lektor, ph.d. Anders Ryom Villadsen

Aarhus Universitet

School of Business and Social Sciences

Institut for Marketing og Organisation


HVORFOR SLÅR LÆRING FRA ANDRE

ORGANISATIONER OFTE FEJL?


FARERNE VED LÆRING OG

BENCHMARKING: HVORFOR

BESLUTNINGER OFTE GÅR GALT


Dagens program

1. Hvordan træffes

beslutninger i

organisationer?

2. Farlig læring fra ‘best

practices’

3. 3 almindelige problemer

i organisatorisk

beslutningstagning (og

nogle beskedne anvisninger til

mulige forbedringer)


Hvordan træffes beslutninger i

organisationer?

• Rationelle forløb?

– Identificér problem

– Identificér mulige løsninger

– Udvælg bedste alternativ

– Implementer

• Baseret på tidligere erfaringer

• Tilfældigheder (”garbage can”-modellen)

• Hype

• Imitation af andre

– Læring

– Benchmarking


NÅR LÆRING ER

BEDRAGERISK….


Læring kan være bedragerisk

• Læring og benchmarking er nøgleord

for mange virksomheder og

offentlige organisationer i dag

• Fokus på det gode eksempel – Best

Practice

• Men læring fra det gode eksempel er

farligt og ender ofte med skuffende

resultater

1. Selection bias

2. Omvendt kausalitet


1. Selektiv udvælgelse (selection bias)

• Vi observerer en overrepræsentation af gode

eksempler, hvilket får os til at konkludere at en

given praksis har en høj succesrate


Hvad siger data?


Effekten af selection bias

Alle virksomheder

Kilde: Denrell, 2005


Effekten af selection bias

Kun eksisterende virksomheder


2. Omvendt kausalitet

Årsag Effekt

eller

Størrelse Performance

eller

Effekt Årsag ?

Performance Størrelse ?


Hvad kan vi lære?

• Det kan være farligt at lære fra det

gode eksempel!

• Vi mangler information om de

virksomheder eller organisationer

der klarer sig dårligt

– De findes ikke (mere)

– Information er vanskelig at

skaffe

• Ofte er en given praksis der imiteres

kun toppen af isbjerget, man får ikke

den underliggende tradition og

kultur med, som er nødvendig for at

skabe succes med en given praksis


5 gode råd omkring læring og

bechmarking

1. Skab kendskab om selection bias og bedragerisk læring

blandt beslutningstagere på alle niveauer

2. Gå efter det fulde billede af erfaringer (positive og

negative). Undgå læring på baggrund af få succeshistorier.

3. Ved læring fra egen organisation kan bedragerisk læring

ofte minimeres.

4. Søg informationer over tid for at vurdere en given løsnings

risiko. Kontinuitet er næsten altid bedre end få

exceptionelle udsving.

5. Hold igen med indførelsen af nye værktøjer, modeller og

praksisser før et tilfredsstillende erfaringsgrundlag findes.

Vær skeptisk: Bedragerisk læring vil få for mange tiltag

til at fremstå indbydende.


• Beslutningstagning er

svær….

• ….men alt for ofte træffes

beslutninger på baggrund

af:

– Mavefornemmelser

– Tommelfingerregler

– ”Tilfældige” erfaringer

– ”Gode råd” fra kollegaer eller

konsulenter

– Osv.….


– “If doctors practiced medicine like many

companies practice management, there

would be more unnecessarily sick or dead

patients and many more doctors in jail or

suffering other penalties for malpractice”

(Pfeffer & Sutton, 2006, p. 1).


• På vej mod evidens-baseret

ledelse: 3 almindelige

problemer i forbindelse med

beslutningstagning (og hvad

vi kan gøre)


1. Benchmarking og læring

• Benchmarking, læring og imitering kan være godt

– Ikke genopfinde den dybe tallerken

– Lære af andres fejl

– Sætte standarder for service/kvalitet/performance

• Men praktiseres ofte alt for overfladisk

– Selection bias:

• Over-fokuserer på successerne

• Imiterer de forkerte ting

– Ikke alt kan imiteres (selv mellem ens organisationer)


3 vigtige spørgsmål inden

benchmarking

1. Er successen du observerer et

resultat af den praksis du søger at

imitere?

2. Hvorfor er den specifikke praksis

relateret til gode resultater? Hvad

er logikken?

3. Hvad er de negative sider ved at

implementere praksissen – selv

hvis det er en god idé?


2. At gøre hvad der synes at have virket

tidligere

• Intet galt i at lære fra fortiden og opbygge viden

og kompetencer. Problemet opstår når man står

overfor nye situationer eller den oprindelige

løsning har været forkert eller ufuldstændig

• Mange ledere forfalder til at anvende de samme

metoder som har virket et sted til (alle)

efterfølgende problemer

• Indførsel af begreber og løsninger fra det private i

den offentlige sektor


3 vigtige spørgsmål inden beslutninger

baseret på erfaring træffes

1. Er du sikker, at den praksis du vil gentage var

skyld i tidligere succes?

2. Er den nye situation – organisationen,

teknologien, metoden, omgivelserne – så meget

lig den tidligere situation, at det, der virkede

tidligere, vil virke igen?

3. Hvorfor tror du den praksis du anvendte

tidligere og vil anvende igen har været effektiv?

Hvis ikke der findes en klar logik for hvorfor den

har virket tidligere er det tvivlsomt om den vil

virke igen.


3. At følge dybtliggende, men ubekræftede,

“ideologier” om hvad der virker

• Sker når beslutninger ikke baseres på

fakta eller sund logik, men

grundfæstede ideologier, ideer eller

antagelser om hvad der virker

• Beslutningstagere har ofte en

forkærlighed for bestemte typer

løsninger


3 spørgsmål inden beslutning

1. Er min præference for en given løsning

overvejende baseret på hvad der passer min

egen intuition og overbevisning?

2. Kræver jeg samme grad af bevis og information,

som jeg ville, hvis det ikke var et område, der lå

mig nær?

3. Lader mine kolleger og jeg vores egen

overbevisning overskygge viljen til at indsamle

den nødvendige information for at træffe

beslutningen?


KONKLUSION

• I en kompleks og dynamisk verden er

beslutningstagning svær

• De nemme løsninger er imidlertid ofte

problematiske….

• Beslutningstagning kan forbedres ved at være

bevidst om problemerne og søge at

indarbejde en god beslutningskultur med

gode vaner


Bedste

tilgængelige

evidens

Organisationens

interne kontekst

Organisationens

eksterne kontekst

Lederens erfaring

og ekspertise

BESLUTNING


Læsestof:

Bedragerisk læring

• Denrell, Jerker (2005). Selection bias and the perils of benchmarking. Harvard Business

Review. Vol. 83 (4), 114-119

• Denrell, Jerker (2003). Vicarious learning, undersampling of failure, and the myths of

management. Organization Science. Vol. 14 (3). 227-243.

Evidence based management

• Academy of Management Perspectives, November 2009, Evidence-Based Management:

Concept Cleanup Time?, R. Briner, D. Denyer and D.Rousseau

• Hard facts, dangerous half-truths & total nonsense. Pfeffer, Jeffrey & Robert I. Sutton

• To artikler i Børsens Ledelseshåndbog Offentlig ledelse om bedragerisk læring og

effektmåling. Anders Villadsen.

More magazines by this user
Similar magazines