(Microsoft PowerPoint - Bedragerisk l\346ring_26 november)
HVAD SKAL
DANMARK
LEVE AF?
Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen
Bedragerisk læring – og myten om ”best practices”
Hvorfor kan det ofte være særdeles risikabelt at lære fra ”best practices”?
Lektor, ph.d. Anders Ryom Villadsen
Aarhus Universitet
School of Business and Social Sciences
Institut for Marketing og Organisation
HVORFOR SLÅR LÆRING FRA ANDRE
ORGANISATIONER OFTE FEJL?
FARERNE VED LÆRING OG
BENCHMARKING: HVORFOR
BESLUTNINGER OFTE GÅR GALT
Dagens program
1. Hvordan træffes
beslutninger i
organisationer?
2. Farlig læring fra ‘best
practices’
3. 3 almindelige problemer
i organisatorisk
beslutningstagning (og
nogle beskedne anvisninger til
mulige forbedringer)
Hvordan træffes beslutninger i
organisationer?
• Rationelle forløb?
– Identificér problem
– Identificér mulige løsninger
– Udvælg bedste alternativ
– Implementer
• Baseret på tidligere erfaringer
• Tilfældigheder (”garbage can”-modellen)
• Hype
• Imitation af andre
– Læring
– Benchmarking
NÅR LÆRING ER
BEDRAGERISK….
Læring kan være bedragerisk
• Læring og benchmarking er nøgleord
for mange virksomheder og
offentlige organisationer i dag
• Fokus på det gode eksempel – Best
Practice
• Men læring fra det gode eksempel er
farligt og ender ofte med skuffende
resultater
1. Selection bias
2. Omvendt kausalitet
1. Selektiv udvælgelse (selection bias)
• Vi observerer en overrepræsentation af gode
eksempler, hvilket får os til at konkludere at en
given praksis har en høj succesrate
Hvad siger data?
Effekten af selection bias
Alle virksomheder
Kilde: Denrell, 2005
Effekten af selection bias
Kun eksisterende virksomheder
2. Omvendt kausalitet
Årsag Effekt
eller
Størrelse Performance
eller
Effekt Årsag ?
Performance Størrelse ?
Hvad kan vi lære?
• Det kan være farligt at lære fra det
gode eksempel!
• Vi mangler information om de
virksomheder eller organisationer
der klarer sig dårligt
– De findes ikke (mere)
– Information er vanskelig at
skaffe
• Ofte er en given praksis der imiteres
kun toppen af isbjerget, man får ikke
den underliggende tradition og
kultur med, som er nødvendig for at
skabe succes med en given praksis
5 gode råd omkring læring og
bechmarking
1. Skab kendskab om selection bias og bedragerisk læring
blandt beslutningstagere på alle niveauer
2. Gå efter det fulde billede af erfaringer (positive og
negative). Undgå læring på baggrund af få succeshistorier.
3. Ved læring fra egen organisation kan bedragerisk læring
ofte minimeres.
4. Søg informationer over tid for at vurdere en given løsnings
risiko. Kontinuitet er næsten altid bedre end få
exceptionelle udsving.
5. Hold igen med indførelsen af nye værktøjer, modeller og
praksisser før et tilfredsstillende erfaringsgrundlag findes.
Vær skeptisk: Bedragerisk læring vil få for mange tiltag
til at fremstå indbydende.
• Beslutningstagning er
svær….
• ….men alt for ofte træffes
beslutninger på baggrund
af:
– Mavefornemmelser
– Tommelfingerregler
– ”Tilfældige” erfaringer
– ”Gode råd” fra kollegaer eller
konsulenter
– Osv.….
– “If doctors practiced medicine like many
companies practice management, there
would be more unnecessarily sick or dead
patients and many more doctors in jail or
suffering other penalties for malpractice”
(Pfeffer & Sutton, 2006, p. 1).
• På vej mod evidens-baseret
ledelse: 3 almindelige
problemer i forbindelse med
beslutningstagning (og hvad
vi kan gøre)
1. Benchmarking og læring
• Benchmarking, læring og imitering kan være godt
– Ikke genopfinde den dybe tallerken
– Lære af andres fejl
– Sætte standarder for service/kvalitet/performance
• Men praktiseres ofte alt for overfladisk
– Selection bias:
• Over-fokuserer på successerne
• Imiterer de forkerte ting
– Ikke alt kan imiteres (selv mellem ens organisationer)
3 vigtige spørgsmål inden
benchmarking
1. Er successen du observerer et
resultat af den praksis du søger at
imitere?
2. Hvorfor er den specifikke praksis
relateret til gode resultater? Hvad
er logikken?
3. Hvad er de negative sider ved at
implementere praksissen – selv
hvis det er en god idé?
2. At gøre hvad der synes at have virket
tidligere
• Intet galt i at lære fra fortiden og opbygge viden
og kompetencer. Problemet opstår når man står
overfor nye situationer eller den oprindelige
løsning har været forkert eller ufuldstændig
• Mange ledere forfalder til at anvende de samme
metoder som har virket et sted til (alle)
efterfølgende problemer
• Indførsel af begreber og løsninger fra det private i
den offentlige sektor
3 vigtige spørgsmål inden beslutninger
baseret på erfaring træffes
1. Er du sikker, at den praksis du vil gentage var
skyld i tidligere succes?
2. Er den nye situation – organisationen,
teknologien, metoden, omgivelserne – så meget
lig den tidligere situation, at det, der virkede
tidligere, vil virke igen?
3. Hvorfor tror du den praksis du anvendte
tidligere og vil anvende igen har været effektiv?
Hvis ikke der findes en klar logik for hvorfor den
har virket tidligere er det tvivlsomt om den vil
virke igen.
3. At følge dybtliggende, men ubekræftede,
“ideologier” om hvad der virker
• Sker når beslutninger ikke baseres på
fakta eller sund logik, men
grundfæstede ideologier, ideer eller
antagelser om hvad der virker
• Beslutningstagere har ofte en
forkærlighed for bestemte typer
løsninger
3 spørgsmål inden beslutning
1. Er min præference for en given løsning
overvejende baseret på hvad der passer min
egen intuition og overbevisning?
2. Kræver jeg samme grad af bevis og information,
som jeg ville, hvis det ikke var et område, der lå
mig nær?
3. Lader mine kolleger og jeg vores egen
overbevisning overskygge viljen til at indsamle
den nødvendige information for at træffe
beslutningen?
KONKLUSION
• I en kompleks og dynamisk verden er
beslutningstagning svær
• De nemme løsninger er imidlertid ofte
problematiske….
• Beslutningstagning kan forbedres ved at være
bevidst om problemerne og søge at
indarbejde en god beslutningskultur med
gode vaner
Bedste
tilgængelige
evidens
Organisationens
interne kontekst
Organisationens
eksterne kontekst
Lederens erfaring
og ekspertise
BESLUTNING
Læsestof:
Bedragerisk læring
• Denrell, Jerker (2005). Selection bias and the perils of benchmarking. Harvard Business
Review. Vol. 83 (4), 114-119
• Denrell, Jerker (2003). Vicarious learning, undersampling of failure, and the myths of
management. Organization Science. Vol. 14 (3). 227-243.
Evidence based management
• Academy of Management Perspectives, November 2009, Evidence-Based Management:
Concept Cleanup Time?, R. Briner, D. Denyer and D.Rousseau
• Hard facts, dangerous half-truths & total nonsense. Pfeffer, Jeffrey & Robert I. Sutton
• To artikler i Børsens Ledelseshåndbog Offentlig ledelse om bedragerisk læring og
effektmåling. Anders Villadsen.
Change language