INDFØRELSE AF MEDSTYRENDE GRUPPER ... - so gruppen aps

INDFØRELSE AF MEDSTYRENDE GRUPPER

- en forandringsproces for alle

Etablering af medstyrende grupper i en organisation, er en fantastisk måde at styrke den

forretningsmæssige fokusering i organisationen. En fokusering der udfordrer styrings-

grundlaget, samspillet og kompetencerne, samt ikke mindst ledelsesopgaven - kort sagt en

forandringsproces for alle.

Indførelsen af medstyrende grupper er grundlæggende at etablere team, som

organisationsform og helhjertet at arbejde med uddelegering.

ET TEAM er - et lille antal medarbejdere, der deler et fælles mål, og som

samarbejder tæt sammen og er effektive i forhold til det fælles mål,

og som etableres gennem følgende faser, kaldet et teams naturlige udviklingsfaser, der er

NORMING

Begyndende normer - selvorganisering

STORMING

Uvejret raser - stræben efter kontrol og magt.

FORMING

Dannelse af teamet - hvorfor er vi her?

PERFORMING

Det effektive team - modenhed

Bag udviklingen gennem de fire faser er et systematisk arbejde med at styrke følgende fire

færdigheder hos gruppen –

• Gensidig respekt som gør det muligt for medarbejderne at samarbejde trods

forskellighed.

• Kommunikation som gør det muligt for dem at beslutte, give hinanden feedback og

videregive information internt og eksternt

---

• Situationsbestemt ledelse i teamet som gør det muligt for nogen at træde frem og

tage ledelse i specifikke situationer uden at være leder af teamet.

• Værdi- og arbejdsgrundlag som gør det muligt at arbejde selvstændigt i et

fællesskab.

DELEGERING er mere end blot uddeling af opgaver. Delegering betyder, at du gør den, du

delegerer til, ansvarlig for resultaterne, samt at du samtidig giver ham/hende frihed til –

inden for fastlagte rammer – at bestemme, hvordan resultatet skal opnås.

Der indgår således tre elementer i det at delegere:

1. Selve opgaven dvs. den der skal løses af gruppen

2. Ansvaret for resultatet dvs. det er gruppens ansvar overfor dig, men ansvaret overfor

resten af organisationen er fortsat dit!

3. Kompetencen til at løse opgaven, dvs. den indflydelse og de færdigheder der er

nødvendig.

Hvor starter processen?

At starte udviklingen af teams og uddelegering af ansvar kræver, at der er etableret en

parathed dvs.

• at ledelsen er klar til at afgive ansvar

• at medarbejderne er modne til overtagelse af ansvar

• at systemer og struktur støtter de medstyrende grupper

• at teamet er sammensat på baggrund af forskellige nødvendige kompetencer.

Herefter kan processen begynde og den kan samles i en model som fokusere på opnåelse

af det effektive team til sikring af forretningsmæssige resultater.

SAMARBEJDE

”Social-

forening”

Gruppe

EFFEKTIVITET

Det

effektive

team

Suboptimering

MÅLET

---

Modellen viser, at succesfuld etablering af medstyrende grupper er et spørgsmål om at

arbejde med både samarbejde i form af roller og ansvar og effektivitet gennem

implementeringsprocessen. Mere konkret er det

Udviklingen af Teamadfærd – som nævnt tidligere

• Gensidig respekt

• Kommunikation

• Situationsbestemt ledelse i teamet

• Værdi- og arbejdsgrundlag

Effektivitet -

• fastlæggelse og udvikling af gruppens ansvarsområde

• etablering af styringssystemer omkring gruppen (de styringsmæssige forudsætninger)

• etablering af fælles mål og målesystem

• lederrollen i de forskellige udviklingsfaser fastlægges og udvikles

• helhedstænkning og holdningsbearbejdning.

Samspillet mellem de to dimensioner og deres effekt kan illustreres på følgende måde:

RESULTAT At gå efter høj kompetence først,

betyder toppræstationer på sigt

Indlærings-

område

Investering i sociale færdigheder og opgavefærdigheder

At gå efter

resultater først betyder

stagnation senere.

Succesfulde virksomheder har - som vist - fokuseret på at skabe grundlaget i startfasen

frem for hurtige resultater, som er målet med medstyrende grupper.

Implementeringen af medstyrende grupper er en forandringsproces for alle.

TID

---

Processen – indføring af medstyrende grupper – skal struktureres som en visionsbaseret

forandringproces, der tager udgangspunkt i virksomhedens kultur. Generelt vil processen

typisk indeholde følgende step.

Fase 1: Forberedelse

Fase 2: Opstart

• Hvad er vision og målet?

• Hvordan er de styringsmæssige forudsætninger for medstyringen?

• Hvilke kompetencer er til rådighed og hvilke skal etableres?

• Planlægning af forandringsprocessen

• Formidling af vision og mål til leder, medarbejdere og omgivelser

• Fastlæggelse af grupperne og deres ansvarsområder gennem

arbejdsgrupper

• Uddannelse og tilpasning af strukturer

• Synliggøre opgaver, struktur og ansvar

Fase 3: Udviklingsprocessen

• Opstart af grupperne og strukturen for deres udvikling

• Udvikling af faglige- og kommunikative kompetencer

• Styrkelse af ledelsesniveauerne omkring grupperne

• Involvering af omgivelserne i den planlagte form

• Synliggørelse af udviklingen og resultaterne gennem feedback systemer

Fase 4: Forankring og videreudvikling

• Forankring af de opnåede resultater og erfaringer

• Tilpasning af medstyringsgrundlaget og udvikling af fleksibiliteten i og

omkring grupperne

• Fokus på den tværorganisatoriske videreudvikling.

Indførsel af medstyrende grupper er en langstrakt proces som løber over flere år.

Erfaringerne fra større danske virksomheder er 3 til ca. 5 år afhængig af ambitioner og den

øvrige udvikling.

Når processen nu er tegnet op, er det tid at nævne de faldgruber der erfaringsmæssig har

vist sig.

---

• Hvorfor valgte vi egentlig at indføre medstyrende produktionsgrupper?

Denne klarhed (visionen og målet) er nødvendig under en forandringsproces af dette

omfang.

• Ressourcer – undervurderes ofte. Investeringen i de menneskelige ressourcer, tiden,

uddannelsesbehovet m.m. er omfattende.

• Fokus ledelsesmæssigt. Processen kræver konstant fokus og der kan ofte ikke

håndteres flere større forandringsprocesser parallelt med indførelsen af medstyrende

grupper.

Husk: en medarbejder kan ikke udvikles fagligt,

hvis han eller hun ikke udvikles personligt!