Stress, mobning og MUS - Enheden for Brugerundersøgelser

Stress, mobning og MUS
- en kvalitativ undersøgelse som opfølgning på TrivselOP
Udarbejdet af Enheden for Brugerundersøgelser på vegne af Koncern Organisation og Personale
December 2011
Henvendelser vedrørende undersøgelsen til:
Koncern Organisation og Personale
Telefon: 48 20 50 00
E-mail: hr@regionh.dk
1

Indhold
1 BAGGRUND .................................................................................................................................... 3
2 METODE OG MATERIALE ................................................................................................................... 3
2.1 Interview ........................................................................................................................ 3
2.2 Udvælgelse af interviewpersoner ..................................................................................... 3
3 STRESS.......................................................................................................................................... 4
3.1 Hvad er stress, og hvordan påvirker det medarbejderne? .................................................. 5
3.2 Hvilke forhold opleves som stressende?........................................................................... 6
3.3 Forebyggelse og håndtering af stress............................................................................... 9
3.4 Stress i forbindelse med fusioner ................................................................................... 11
4 MOBNING ..................................................................................................................................... 12
4.1 Hvad er mobning? ........................................................................................................ 13
4.2 Udfordringer ved at arbejde med mobning ...................................................................... 14
4.3 Forebyggelse og håndtering af mobning......................................................................... 15
4.4 Konkrete initiativer gennemført på grund af problemer med mobning ............................... 16
5 MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER (MUS) ................................................................................... 18
5.1 Årsager til lavt udbytte af MUS ....................................................................................... 18
5.2 Den gode MUS ............................................................................................................. 19
5.3 Nytænkning af den klassiske MUS ................................................................................. 22
2

1 BAGGRUND
Denne undersøgelse er gennemført som opfølgning på TrivselOP og skal bidrage med en yderligere
belysning af temaerne stress, mobning og MUS (medarbejderudviklingssamtaler). Det er regionens øverste
MED-udvalg, der har besluttet, at undersøgelsen skal gennemføres. Resultaterne skal nuancere de
drøftelser, der skal være i regionen omkring opfølgningen på TrivselOP.
Undersøgelsens formål er følgende for de tre temaer:
Stress: At opnå en mere nuanceret viden om, hvad regionens medarbejdere og ledere oplever som
stressende i deres arbejdsdag, herunder lederes og medarbejderes eventuelle erfaringer med at håndtere
stress på arbejdspladsen. Ydermere skal undersøgelsen belyse, hvad der kendetegner fusionerede enheder
(samt processerne omkring fusionen) med et lavt stressniveau i modsætning til enheder med et højt
stressniveau.
Mobning: At indsamle erfaringer fra enheder der har arbejdet med at forebygge og håndtere mobning på
arbejdspladsen.
MUS: At undersøge hvordan udbyttet af MUS kan højnes. Herunder hvordan medarbejdere og ledere
oplever processerne omkring MUS – forventninger til forberedelse, selve samtalen, opfølgningen og
udbyttet, og hvordan de oplever, at forventninger bliver indfriet.
2 METODE OG MATERIALE
2.1 Interview
Undersøgelsen er gennemført ved hjælp af individuelle interview om stress og mobning samt
telefoninterview og fokusgruppeinterview om MUS.
De individuelle interview om stress og mobning varede mellem 30 og 60 minutter. Interviewene blev
gennemført ud fra en semistruktureret interviewguide. Fokusgruppeinterviewene varede to timer, og
telefoninterviewene varede cirka 30-45 minutter. Fokusgruppeinterviewene og telefoninterviewene blev
ligeledes gennemført ved hjælp af en semistruktureret interviewguide.
2.2 Udvælgelse af interviewpersoner
Stress: Der er interviewet en leder og to medarbejdere fra fire forskellige enheder i regionen. Enhederne er
valgt ud fra deres resultater i TrivselOP og ud fra, om de er fusioneret eller ej. Enhederne er valgt således, at
der indgår én fusioneret enhed med et lavt niveau af stress, to fusionerede enheder med et højt niveau af
stress og én ikke-fusioneret enhed med højt niveau af stress. Der er lagt vægt på spredning inden for
geografi og speciale.
Mobning: Der er interviewet en leder og en medarbejder fra seks enheder i regionen. Alle udvalgte enheder
har arbejdet konkret med mobning. I udvælgelsen blev der lagt vægt på spredning inden for både geografi,
specialer og type af enhed (administrativ/klinisk).
MUS: Der er gennemført to fokusgruppeinterview med medarbejdere og et med ledere samt fem
telefoninterview med ledere, Telefoninterviewene blev gennemført, da det ikke var muligt at samle lederne i
en fokusgruppe. I udvælgelsen af interviewpersoner er der lagt vægt på spredning inden for geografi, type af
enhed (administrativ/klinisk) og faggruppe. Fra hver enhed er det tilstræbt, at der både deltager en leder og
3

en medarbejder, og at svarprocenten i TrivselOP er høj. Desuden har cirka halvdelen af enhederne lavt
udbyttet af MUS ifølge TrivselOP, mens den anden halvdel har højt udbytte af MUS.
Nedenstående tabel viser en samlet fremstilling af fordelingen af antal enheder, antal medarbejdere og
ledere samt interviewform inden for de tre temaer.
Emne Antal enheder Antal interviewpersoner Interviewform
Stress 4
Mobning 6
MUS 16
2 medarbejdere per enhed
1 leder per enhed
1 medarbejder per enhed
1 leder per enhed
11 medarbejdere i alt
10 ledere i alt
Individuelle interview
Individuelle interview
Fokusgruppeinterview og
telefoninterview
Da undersøgelsen er kvalitativ er formålet ikke at sige noget generelt om alle regionens ansattes oplevelser
af stress, mobning og MUS. Derimod giver undersøgelsen en mere dybdegående beskrivelse af erfaringer
og oplevelser, som udvalgte ledere og medarbejdere har haft i relation til de tre temaer i bestemte kontekster
i Region Hovedstaden.
3 STRESS
Medarbejdere og ledere er blevet interviewet om, hvilke faktorer der stresser medarbejderne i arbejdsdagen.
Selvom interviewpersonerne er udvalgt fra enheder med både højt og lavt stressniveau i TrivselOP, har
samtlige medarbejdere selv oplevet at være stressede i større eller mindre grad. Enkelte har været
sygemeldt med stress som årsag. Medarbejderne har således fortalt om, hvilke faktorer i deres arbejdsdag,
de oplever som stressende, hvordan de reagerer på og håndterer denne stress, samt hvordan de mener, at
stress kan forebygges. Lederne er blevet interviewet om hvilke faktorer, de oplever, der påvirker
medarbejderne og gør dem stressede, samt ledernes håndtering og forebyggelse af stress.
Nedenstående boks viser hovedkonklusionerne for indeværende afsnit om stress, herunder hvad stress er,
hvilke faktorer medarbejderne oplever som stressende samt hvordan stress kan håndteres og forebygges.
4

Forhold, der kan gøre arbejdsdagen stressende:
• Frygt for afskedigelse og dokumentationskrav
• Fusion af afdelinger
• Usynlig og dårligt kommunikerende ledelse
• Kollegers sygemeldinger
• Manglende tid til omsorg for patienter og pårørende
• Afbrydelser i arbejdet
• Problemer med det tværfaglige samarbejde
• Begrænset indflydelse på arbejdets organisering og indhold
• Samspillet med kolleger
• IT-systemer
• De fysiske rammer
• Personlige og private forhold
Forebyggelse og håndtering af stress kan ske ved:
• At medarbejderne tager medansvar for at skabe struktur og prioritere mellem arbejdsopgaver.
• At medarbejderne sætter ambitionsniveauet ned og lærer at sige fra.
• At kollegerne bruger hinanden som en ressource fx ved at hjælpe hinanden i opgaveløsningen samt ved
at spørge ind til hinandens velbefindende.
• At lederen tager hånd om stressede medarbejdere ved evt. at henvise til ressourcepersoner.
• At nærmeste leder er synlig i hverdagen og sætter stress på dagsorden.
• At nærmeste leder hjælper med at strukturere, prioritere og synliggøre arbejdsopgaver.
• At afdelings - og centerledelser er synlige, klare og kommunikative.
• At lederne inddrager medarbejderne i beslutninger og anerkender deres arbejde.
• At lederne sætter fokus på problemområder i det tværfaglige samarbejde og i arbejdets organisering og
er med til at finde løsningsmuligheder.
3.1 Hvad er stress, og hvordan påvirker det medarbejderne?
Stress er mere end blot travlhed
Stress påvirker den enkelte medarbejder i en sådan grad, at vedkommende ikke kan tænke klart, hvilket får
konsekvenser for både samspillet med kollegaer, patienter og pårørende samt for kvaliteten af selve
opgaveløsningen. Ofte er det en kombination af flere forskellige faktorer, der gør en medarbejder stresset, fx
frygt for afskedigelse, samarbejdsproblemer, manglende anerkendelse, private forhold mv.
Interviewpersonerne foretager en klar skelnen mellem stress og travlhed. De oplever alle travlhed i
hverdagen, men travlhed er noget de kan håndtere, idet de stadig kan bevare overblikket og udføre
arbejdsopgaverne. Derfor er travlhed ikke et problem i sig selv, men bliver først problematisk, når
aktivitetsniveauet ligger ud over de ansattes ressourcer.
Stress påvirker medarbejderne emotionelt, adfærdsmæssigt og fysiologisk
Både de interviewede medarbejdere og ledere fortæller, at stress påvirker medarbejderne emotionelt.
Således beretter nogle medarbejdere, at de bliver irritable, anspændte og vrede, og at de føler sig
magtesløse og oplever en mathed og træthed. Hos flere medarbejdere kommer denne emotionelle tilstand til
udtryk i, at de bliver skarpe i tonen og korte for hovedet over for både kollegaer, patienter og pårørende.
Disse adfærdsmæssige forandringer kan også komme til udtryk som en glemsomhed og forvirring hos den
enkelte samt et manglende overblik, der ofte resulterer i, at interviewpersonerne træffer irrationelle
beslutninger og ikke er i stand til at prioritere arbejdsopgaver.
5

”Jeg kan mærke det på dem. Nogle bliver lidt røde i kinderne. Andre bliver hidsige, andre igen
forvirrede og mister overblikket .” (Kvindelig leder, klinisk enhed)
Andre interviewpersoner fortæller, at det ikke er til at se på dem, når de er stressede. De vender
frustrationerne indad og bliver mere fraværende og mindre kollegiale. Stress kommer også til udtryk rent
fysiologisk i form af kronisk hovedpine, konstant anspændthed og uro i kroppen, hjertebanken, kvalme og en
generel følelse af utilpashed. Konsekvensen af disse reaktioner bliver ofte, at fagligheden daler. Dette finder
interviewpersonerne meget utilfredsstillende, og enkelte synes, at det er direkte pinligt.
3.2 Hvilke forhold opleves som stressende?
Frygt for afskedigelse, dokumentationskrav og fusioner
Samtlige interviewpersoner nævner besparelserne på hospitalsområdet, som værende den største
enkeltstående årsag til stress i hverdagen. Interviewpersonerne oplever, at det er stressende at leve i en
konstant frygt for at blive afskediget, og at de ikke har kontrol over deres eget liv.
Stigningen i mængden af kvalitetssikringskrav, retningslinjer og krav om dokumentation er endvidere en af
de faktorer, som interviewpersonerne samstemmende oplever som en stressbelastning. Interviewpersonerne
oplever kravene som topstyring, der medfører, at de ikke selv har kontrol og indflydelse på deres
arbejdsdag. Derudover oplever interviewpersonerne flere krav som meningsløse, hvilket reducerer
sandsynligheden for, at medarbejderne får fulgt den pågældende retningslinje.
Interviewpersonerne oplever også fusioner mellem enheder som en stressbelastning.
Usynlig og dårligt kommunikerende lede lse
Flere interviewpersoner peger på, at en usynlig afdelings- eller centerledelse, der ikke kommunikerer med
medarbejderne, er med til at skabe stress.
”Klinikchefen er der ingen af os, der er begyndt indenfor de sidste fire år, der har mødt. Han
har endnu ikke ulejliget sig med at komme forbi og sige hej. Vi ved ikke, hvad han vil med
klinikken, hvad han synes om klinikken, hvad han synes om os, hvordan økonomien
overordnet ser ud, hvad vi kan forvente eller ikke forvente. Ingen anelse.” (Kvindelig
medarbejder, klinisk enhed)
Når ledelsen ikke er til stede og ikke kommunikerer med medarbejderne om ændringer i deres hverdag,
oplever medarbejderne det som en indikation på manglende respekt for den enkelte medarbejder. Var
ledelsen mere kommunikativ omkring, hvad der foregik, ville medarbejderne også have større forståelse for,
hvorfor de skulle løbe hurtigere i hverdagen, og hverdagen ville blive mere forudsigelig.
Kollegers sygemeldinger
Det fremgår af interviewene, at især sygemeldinger kan gøre de tilbageværende medarbejdere stressede,
idet den enkelte skal påtage sig flere arbejdsopgaver, arbejde sammen med en vikar eller uventet have flere
vagter i træk. Endvidere kan brugen af vikarer og generelt manglende tid betyde, at der ikke dagligt bliver
ryddet op og fyldt op på stuerne. Alt i alt får det arbejdsdagen til at føles mere uforudsigelig end normalt.
Manglende tid til omsorg for patienter og pårørende
Besparelserne har for nogle medarbejdere fået den konsekvens, at de er blevet skåret i arbejdstiden, men
stadig skal nå den samme mængde opgaver. Medarbejderne oplever, at de ikke kan ikke nå kerneydelsen,
som er at yde omsorg. Dagen igennem forsøger de at indhente det forsømte i forhold til pasning og pleje af
patienterne, hvilket bl.a. betyder, at det faglige forum for sparring er forsvundet. Flere interviewpersoner
6

fremhæver endvidere, at en ofte forekommende overbelægning gør det endnu sværere at nå dagens
opgaver.
”Den største stressfaktor overhovedet er helt klart, at vi ikke er nok på arbejde. Vi har
simpelthen ikke tid nok til at gøre de ting, som vi skal. Det er roden til alt ondt.” (Kvindelig
medarbejder, klinisk enhed)
Patienter og pårørende kan også være en stressfaktor. Hver medarbejder skal yde omsorg for mange
patienter, der ofte er komplicerede og tunge. Patienterne har forventninger og krav til personalet, som kan
være svære at imødekomme. Medarbejderne oplever, at de ikke har tid til at yde den psykiske omsorg,
hvilket kan være påkrævet, når patienter og pårørende er i krise. Flere interviewpersoner oplever, at
kontakten til patienterne har ændret sig:
Afbrydelser i arbejdet
”De pårørende får ikke særlig meget information. Deres frustrationer er så gået ud over os, og
det kan være svært at håndtere. Jeg har oplevet at blive råbt af af pårørende i aftenvagter,
hvor jeg ikke har tid til at tage mig af dem. Og jeg kan godt forstå, at de har råbt af mig, for jeg
har ikke været god ved dem, men jeg har ikke haft muligheden. Det har været
utilfredsstillende.” (Kvindelig medarbejder, klinisk enhed)
En medarbejder nævner, at afbrydelser i arbejdet er med til at gøre hendes arbejdsdag mere stresset:
”Jeg synes, at det er stressende, fordi man ikke når det, man skal. Fordi man bliver afbrudt en
million, en milliard gange. Man skal ikke gå ud [fra en stue] førend, man har afsluttet noget.”
(Kvindelig medarbejder, klinisk enhed)
Afbrydelserne kan komme i form af patienter, der gerne vil spørge om noget og derfor ringer på klokken.
Ligesom pårørende kan afbryde personalets arbejde, når de gerne vil høre lidt om den indlagte, og kolleger
kan afbryde hinanden i arbejdet, hvis de fx har brug for hjælp til en opgave.
Derudover oplever medarbejderne, at de bliver afbrudt i deres arbejde hos patienten på stuen, når de
eksempelvis må forlade patienten for at tjekke oplysninger på computeren, der er placeret i et andet lokale.
Medarbejderne fortæller, at afbrydelserne betyder, at de mister fokus og ikke får fuldført alle arbejdsopgaver.
Det tværfaglige samarbejde
Medarbejderne fortæller, at det tværfaglige samarbejde kan gøre arbejdsdagen mere stressende.
Eksempelvis i de tilfælde hvor der er uvished om, hvornår lægerne går stuegang, hvilke læger der går
stuegang, og hvilke patienter de kan nå at tilse, kan gøre medarbejderne stressede. Et andet eksempel, som
medarbejderne nævner, er de situationer, hvor der ikke bliver lagt planer for patienterne. Det medfører
forlænget indlæggelsestid for patienterne. En af de interviewede medarbejdere fortæller, at hun føler sig
magtesløs i disse situationer.
”Det kan de slet ikke tackle, de læger. De aner ikke, hvad de skal stille op. Og så går de bare
og vil ikke tage stilling til noget. Det kan være ekstremt stressende. […] Det er den der
magtesløshed. Jeg kan jo ikke tvinge læger til at lave deres arbejde.” (Kvindelig medarbejder,
klinisk enhed)
Begrænset indflydelse på arbejdets organisering og indhold
I forhold til arbejdets organisering er der en række forhold, som er med til at gøre hverdagen stressende.
Eksempler på dette er, at det er lægerne, der angiver tidspunktet for medicingivningen, at patienter kommer
7

søndag og skal klargøres til operation om mandagen, når blodprøvetagningen kun kommer én gang om
søndagen. Det betyder, at medarbejderne kun i begrænset omfang selv har mulighed for at tilrettelægge
deres arbejdsdag. Derudover kan de mange ikke-sygeplejefaglige opgaver såsom at tømme skraldespande
og lave kaffe også stresse, da disse arbejdsopgaver fratager tid fra kerneydelsen.
Samspillet med kolleger
”Det er fuldkommet latterligt, at vi pludselig skal gå fra en patient, for ’Hovsa, jeg skal lige
ordne kaffevognen’.” (Kvindelig medarbejder, klinisk enhed)
Samspillet med kollegaer kan være en stressfaktor, når samarbejdet ikke fungerer. Det fortæller både ledere
og medarbejdere. Flere medarbejdere fortæller, at de oplever det frustrerende, når kolleger ikke hjælper til i
pressede situationer. Derudover omtaler flere, at det er stressende, hvis kollegaskabet er dårligt, fx hvis man
ikke ”svinger med” sine kolleger i teamet. Konsekvensen er, at den enkelte medarbejder ikke ved, hvor
vedkommende ”har sine kolleger,” hvilket kan medføre en usikkerhed om, hvorvidt man samarbejder eller
modarbejder hinanden. Det er derfor vigtigt, at medarbejderne oplever gensidig støtte og tillid fra, så de
hjælper hinanden i stedet for at stresse hinanden.
IT-systemer
”Otte timer kan føles som kolossalt lang tid, når du er under pres. Det er du hele tiden i
forhold til arbejdet, så skal du ikke også føle pres fra dine kollegaer.” (Kvindelig medarbejder,
klinisk enhed)
Interviewpersonerne fortæller samstemmende om IT-systemer, der ikke kører optimalt og derfor fratager tid
fra kerneydelserne.
”Har man ikke lige bestilt en blodprøve inden for 8 minutter, så bliver man logget af og skal
starte forfra igen. Det oplever jeg som enormt tidskrævende. Hver gang man skal give
medicin, skal det registreres i endnu et system, som også tager rigtig lang tid at logge sig på.”
(Kvindelig medarbejder, klinisk enhed)
Også brug af PDA’ere i medicinering kan stresse medarbejderne. Interviewpersonerne nævner eksempelvis,
at der er flere medarbejdere om én PDA, hvorfor PDA’erne ikke altid er tilgængelige, når medarbejderen skal
bruge den. Derudover oplever interviewpersonerne det tidskrævende at benytte PDA’erne, ligesom at det er
en ekstra stressfaktor, at det på PDA’en kun er muligt at se medicin to timer frem og to timer tilbage i
systemet. Hvis det derfor er tre timer siden, at patienten skulle have haft sin medicin, vises dette ikke på
skærmen. Interviewpersonerne mener, at flere computere og flere PDA’ere ville løse en del af problemet.
De fysiske rammer
Ifølge interviewpersonerne kan støj, lugt og manglende plads på stuer og i undersøgelsesrum være en
stressfaktor i en allerede hektisk hverdag. Eksempelvis hvis der ikke er plads til en omklædningskabine i et
undersøgelsesrum, eller hvis scanneren ikke fungerer, således at det bliver nødvendigt at finde et andet
undersøgelsesrum velvidende, at patienten venter. Sådanne forhold stresser medarbejderne, når de i
forvejen har travlt.
Personlige og private forhold
De adspurgte ledere fremhæver, at oplevelsen af stress blandt medarbejderne er individuel. Nogle
medarbejdere er gode til at sætte grænser og kan klare meget, mens andre er mere sårbare. Et lavt
selvværd kan være med til at forstærke følelsen af stress hos den enkelte medarbejder, fortæller lederne.
Medarbejderne fortæller om en usikkerhed om, hvad ledelsen synes om ens arbejdsindsats, om det store
ansvar og problemet med at være perfektionist i dette fag. Alle tre faktorer er med til at gøre hverdagen mere
stressende for medarbejderne. Derudover lægger både ledere og medarbejdere vægt på, at anciennitet har
8

etydning for oplevelsen af stress. De unge har flere krav til sig selv og flere forventninger til, hvad god
sygepleje er.
”Man skal vælge sine kampe, ellers kan man ikke holde ud at være her. Men det kan man
ikke sige til en relativt nyuddannet, der er dødentusiastisk og engageret i hvordan og
hvorledes, tingene hænger sammen. Det kan godt være, at det virker som en stressfaktor
nogle gange.” (Kvindelig leder, klinisk enhed)
Interviewpersonerne fremhæver, at privatlivet også influerer på ens risiko for at blive stresset på arbejdet.
Stress i arbejdslivet spiller sammen med problemer i privatlivet og kan tilsammen overstige ens evne til at
tackle hverdagen.
3.3 Forebyggelse og håndtering af stress
Samtlige interviewpersoner har erfaring med at håndtere stress, mens kun få af de adspurgte svarer, at de
har arbejdet konkret med stressforebyggelse i deres enhed. Interviewpersonerne har dog alle ideer til,
hvordan stress skal forebygges.
Medarbejdere og ledere fremhæver tre forhold, der kan reducere stress til et minimum. Det drejer sig om
mere personale, intet sygefravær og færre patienter. Dog kan de kun selv i begrænset omfang påvirke disse
faktorer.
Nedenfor gennemgås interviewpersonernes konkrete erfaringer med og ideer til håndtering og forebyggelse
af stress opdelt efter henholdsvis hvad den enkelte medarbejder selv kan gøre, hvad medarbejderen kan
gøre i samarbejde med kolleger samt hvad ledelsen kan gøre.
Den enkelte medarbejders forebyggelse og håndtering af stress
Skabe struktur på arbejdsdagen og prioritere mellem arbejdsopgaver
De interviewede medarbejdere fortæller om forskellige måder at begrænse stress på. Overordnet set handler
det om at danne sig et overblik over opgaverne, således at der kommer struktur på arbejdsdagen. Helt
konkret er det vigtigt, at medarbejderne på daglig basis prioriterer arbejdsopgaver, opstiller konkrete og
opnåelige mål for sig selv og laver klare aftaler med patienterne om, hvad de kan forvente.
”Fra sygeplejerskerne træder ind ad døren, er de nødt til at foretage en prioritering. Den
prioritering sker på bekostning af noget andet, fordi der ikke er nok hænder. Der er mange
måder at sige på, at jeg ikke har tid til at snakke. Mange siger: ’Jeg har ikke tid lige nu, men
jeg kommer tilbage.’ Jeg ved, at der er nogen, der får drejet sig uden om. Ikke fordi at de er
konfliktsky, men fordi de ved, at Inga og Knud også skal tilses. Så det er ikke af ond hensigt,
at man gør det. Det er simpelthen på grund af en prioritering.” (Kvindelig leder, klinisk enhed).
Sætte ambitionsniveauet ned og lære at sige fra
Interviewpersonerne fortæller, at stressforebyggelse også handler om at sætte ambitionsniveauet ned og
acceptere, at det ikke er muligt at udføre alle arbejdsopgaver på tilfredsstillende vis. En interviewperson
udtrykker det således:
”Dem, der er perfektionister, de har det dårligt i det her fag. Og jeg er ikke perfektionist!”
(Kvindelig medarbejder, klinisk enhed)
Andre interviewpersoner tager konsekvensen af de mange arbejdsopgaver og forlænger deres arbejdsdag,
indtil de er færdige. Lederne lægger vægt på, at det er medarbejdernes ansvar at lære at sige fra.
9

Forebyggelse og håndtering af stress i samarbejde med kolleger
Det kollegiale netværk og et godt samarbejde med kolleger kan være med til at håndtere og forebygge
stress. Udover at kunne bede sine kollegaer om hjælp i spidsbelastninger, er det vigtigt, at kollegaerne er
opmærksomme på hinanden og spørger ind til hinandens velbefindende. Interviewpersonerne ser således
gode kollegaer som en ressource:
”Godt kollegaskab betyder alfa og omega for håndtering af stress, når du er her.” (kvindelig
medarbejder, klinisk enhed)
Én interviewperson lægger vægt på, at man ikke behøver at være bedste venner, men at et godt samarbejde
og en gensidig respekt er afgørende.
”Man bliver nemt stresset, hvis man er på arbejde med nogen, som man ikke arbejder godt
sammen med. For så kan man ikke koordinere og snakke om, hvad gør du, og hvad gør jeg.”
(Kvindelig medarbejder, klinisk enhed)
Interviewpersonerne giver konkrete eksempler på, hvordan medarbejderne kan arbejde sammen om at
håndtere og forebygge stress. Udover at medarbejderne kan hjælpe hinanden internt på afdelingen, fortæller
et par interviewpersoner, at deres afdeling har et samarbejde med en anden afdeling om, at de hjælper
hinanden ved sygdom. Derudover har enkelte interviewpersoner gode erfaringer med at have en gruppe for
nyuddannede, der mødes en gang hver anden måned for at diskutere nogle af de udfordringer, som de står
i. Andre enheder arbejder med at ”runde dagen af”:
”Vi arbejder med at runde dagen af, så man ikke går herfra og er helt forvirret. At man sørger
for at få sagt farvel til kollegaer, få sagt at dette var en streng dag. At man får delt det med
nogen.” (Kvindelig leder, klinisk enhed)
Ledelsens håndtering og forebyggelse af stress
Samtale med medarbejder
For de adspurgte ledere er det vigtigt at lokalisere årsagen til medarbejdernes stress og handle på den.
Lederne fortæller samstemmende, at første skridt i stresshåndteringen er at tale med den stressede
medarbejder. Alt efter problemets omfang henviser lederne til krise- eller erhvervspsykolog, til en coach eller
til samtalegrupper, og en sygemelding af medarbejderen kan komme på tale.
Nærmeste leder skal være synlig og sætte stress på dagsorden
Ledelsen på forskellige niveauer i virksomheden har forskellige ansvarsområder i forbindelse med
stressforebyggelsen.
Både ledere og medarbejdere mener, at det er nærmeste leders ansvar at sætte stress på dagsordenen til
personalemøder, sygeplejekonferencer, i MUS og i dagligdagen. Det betyder også, at
afdelingssygeplejersken skal være synlig i hverdagen, således at vedkommende har en fornemmelse for,
hvad der foregår i afdelingen. Den løbende dialog og handling på dialogen er essentiel. Derudover er det
vigtigt, at der er en kultur, hvor medarbejdere tør tage problemer op. Nogle interviewpersoner har gode
erfaringer med en diskussion af en ønskværdig arbejdsplads, hvor der forventningsafstemmes ledere og
medarbejdere imellem. En sådan diskussion kan munde ud i fælles retningslinjer for, hvordan man taler til
hinanden.
Hjælpe med at strukturere, prioritere og synliggøre arbejdsopgaver
Interviewpersonerne mener endvidere, at nærmeste leder kan være med til at forebygge stress ved at være
behjælpelig med at strukturere dagligdagen bedre. Det kan være ved at lave en plan for, hvem der går
stuegang den følgende dag, synliggøre arbejdsopgaver og ansvarsfordeling (fx ved brug af en tavle på et
10

synligt sted i afdelingen), hver morgen afholde en kort briefing om dagens forløb og indkalde vikarer, hvis det
er muligt osv. En leder fortæller, at de arbejder med at dele dagene op i røde, gule og grønne dage. På en
rød dag er der mange arbejdsopgaver og få på arbejde. Hvilke ting, der på sådanne dage er vigtigst, aftaler
man i fællesskab. Dette vil kunne lette presset på den enkelte medarbejder.
Synlige, klare og kommunikative afdelings- og centerledelser
Ledelser på afdelings- eller centerniveau kan reducere stress blandt medarbejderne ved at være synlige,
klare og kommunikative. Interviewpersonerne fremhæver vigtigheden af, at ledelsen informerer om visioner
og ambitioner for klinikken, informerer om budgetter osv. Her er det ikke nok, at det er nærmeste leder, der
videregiver information, da vedkommende ikke er i stand til at besvare uddybende spørgsmål fra
medarbejderne.
Inddragelse i beslutninger og anerkendelse
Derudover nævner interviewpersonerne, at det ville reducere stress, hvis de i højere grad følte sig
medinddraget i beslutninger, og hvis de oplevede, at der var en større forståelse og anerkendelse fra
ledelsen, hospitalsdirektionen og politikere for deres arbejde.
Det tværfaglige samarbejde og arbejdets organisering
Det er interviewpersonernes opfattelse, at ledelsen har ansvar for at facilitere en proces, der kan bedre det
tværfaglige samarbejde. Interviewpersonerne foreslår, at der indgås faste aftaler med andre faggrupper,
således at de interviewede medarbejderes hverdag kan blive mere forudsigelig. Interviewpersonerne foreslår
bl.a., at en afdeling har et hold af faste læger tilknyttet, at de har en fast medicinsk læge tilknyttet de
kirurgiske enheder, at der er faste aftaler om, hvornår lægerne går stuegang samt aftale om, at lægen altid
udfærdiger en nedskrevet plan om det forventede patientforløb. De nævnte løsninger er naturligvis
kontekstafhængige.
Derudover efterlyser medarbejderne, at nærmeste leder i samarbejde med medarbejderne ser på, hvordan
arbejdet kan organiseres bedre fx forskudte vagter og nedsat arbejdstid. Endvidere foreslår de interviewede,
at de ikke-sygeplejefaglige opgaver varetages af andet personale end sygeplejersker.
3.4 Stress i forbindelse med fusioner
Hovedparten af de interviewpersoner, der har været en del af en fusion, har oplevet fusionen som
stressende og frustrerende. Det personale, der fysisk flytter arbejdsplads, konfronteres med nye fysiske
rammer, nye arbejdsgange, nye medarbejdere, nye patientgrupper samt en ny kultur og andre værdier, end
de er vant til.
”Kaos. Sådan oplevede jeg. Vi følte os til besvær.” (Kvindelig medarbejder, klinisk enhed)
En af de store stressorer er udfordringerne ved at få forskellige medarbejdergrupper til at agere som én
gruppe. En anden stressor er de nye arbejdsgange. Flere interviewpersoner fortæller, at de fra starten blev
overladt til sig selv uden introduktion til, hvordan de skulle bestille en blodprøve det pågældende sted.
”Det kan godt være, at vi flytter som en samlet enhed, men vi kender ikke huset (…) Vi kan
passe patienterne, og vi ved, hvad vi skal gøre ved patienterne, når vi står inde hos patienten.
Men alt det andet lige fra PC’ere til blodprøver til rekvirering af portører, hjælpemidler, mad,
containersystemer, det aner vi intet om.” (Kvindelig leder, klinisk enhed)
De interviewpersoner, der har oplevet en fusion, fremhæver en række forhold, der ker kendetegnende ved
fusioner, der kun i begrænset omfang stresser medarbejderne. Udover tilstedeværelsen eller fraværet af
ovenfor nævnte faktorer (nye kolleger mv.), er det af betydning, om det er en hel afdeling, der flytter og
11

opstarter en ny afdeling et nyt sted, om det er et beskedent antal medarbejdere, der flytter, eller om
medarbejderne er blevet inddraget i hele processen og fx har haft indflydelse på hverdagens organisering.
Fusioner, som forløber med højt niveau af stress blandt medarbejderne, er ifølge interviewpersonerne
kendetegnede ved usikkerhed omkring tidspunktet for fusionen, skiftende og modstridende informationer,
ikke synlig afdelingsledelse, uskrevne retningslinjer der bruges i det daglige arbejde og generelt manglende
introduktion til huset, systemer og retningslinjer.
Stressforebyggende tiltag i forbindelse med en fusion
Følgende punkter er interviewpersonernes ideer til, hvordan stress kan forebygges i forbindelse med en
fusion.
Før fusionen træder i kraft:
• Intromøder/opstartsmøder hvor medarbejderne lærer hinanden at kende, og hvor de lærer de nye
arbejdsopgaver at kende.
• At arbejde med de kulturelle forskelle og forventningsafstemning mellem ”nye” og ”gamle”
medarbejdere.
• Tidligt at gå over til at bruge sygeplejepapirer fra den nye, kommende afdeling. Det vil lette
tilvænningen, når den fysiske fusion er sket.
• Ledelsen skal sætte sig ind i, hvem den enkelte medarbejder er og hvilke kompetencer,
vedkommende besidder, således at han/hun ikke skal starte forfra, når hun kommer til den nye
afdeling.
I løbet af den konkrete fusion:
• En god og grundig introduktion til systemer og arbejdsgange
• Ledelsen skal vise overblik over afdelingen, så medarbejderne ikke skal bekymre sig om, hvordan
afdelingen kører.
• Igangsættelse af sociale tiltag mhp. ”at ryste” nye og gamle medarbejdere sammen
• Døgndækning det første stykke tid således, at der altid er en af de ”gamle” at spørge, eller således
at man har tid til at sætte sig ind i de nye systemer samtidig med, at man passer patienter.
4 MOBNING
Omdrejningspunktet i interviewene om mobning er, hvordan mobning kan håndteres og forebygges på en
arbejdsplads. Samtlige interviewpersoner har selv oplevet mobning i deres enhed og har konkret arbejdet
med temaet i enheden. I boksen nedenfor oplistes hovedkonklusioner for afsnittet om mobning, herunder
udfordringer ved arbejdet med mobning, hvordan mobning kan forebygges og håndteres, konkrete initiativer
mod mobning samt udbyttet af disse initiativer.
12

Udfordringer ved at arbejde med mobning:
• Mobning er et følsomt emne. Derfor opleves der ofte modstand mod at arbejde med mobning, og
der skal afsættes tid til at åbne op for problemet.
• Ledere mangler kendskab til håndtering af mobning.
• Det er vanskeligt at ændre eksisterende kultur og adfærdsmønstre.
• Det er vanskeligt at implementere initiativer mod og opretholde fokus på mobning.
Mobning forebygges og håndteres ved:
• At skabe åbenhed om og italesætte mobning.
• At ledelsen melder klart og hurtigt ud om holdning til mobning og eventuelle sanktioner.
• At gøre trivsel til fælles ansvar, så m edarbejdere skal tage medansvar for egen trivsel.
• At søge professionel hjælp udefra hvis kompetencerne til at arbejde med mobning ikke findes i
enheden.
• At bryde emnet mobning op i mindre dele (fx først fokusere på ”Det gode kollegaskab”).
• At have løbende målinger af mobning mhp. at få vished om omfanget og bevare motivationen.
• At sætte mobning på dagsordenen løbende
Konkrete initiativer mod mobning:
• Udarbejde en mobbehandlingsplan
• Lave og opsætte plakater om mobning i enheden
• Afholde en temadag om mobning
• Opsætte smileys som indikation på medarbejdernes oplevelse af kollegaskab
• Mobning som punkt på personalemøder og MED-udvalgsmøder
• Mobning som et fast tema i MUS
• Mobbehandlingsplan i velkomstfolder til nye medarbejdere
Udbytte af initiativer mod mobning:
• Medarbejderne sætter grænser for mobning i hverdagen.
• Medarbejderne er bedre til at hjælpe hinanden og kommunikere med hinanden.
• Trivsel er et fælles ansvar både for medarbejdere og ledere.
• Medarbejderne smiler mere.
• Der ses et lavere sygefravær.
4.1 Hvad er mobning?
Oplevelsen af mobning er individuel
Interviewene viser, at oplevelsen af hvad mobning er, er meget individuel. Det er derfor vanskeligt for både
ledere og medarbejdere at vide, hvornår grænsen for mobning er nået hos den enkelte. Eksempelvis oplever
nogle ledere ikke, at håndfast ledelse og klare udmeldinger er mobning, hvorimod det opleves som mobning
af medarbejderne. Det er derfor vigtigt at anerkende, at grænserne for mobning er individuelle, og at det skal
tages alvorligt, hvis en medarbejder oplever mobning på trods af, at lederen ikke nødvendigvis oplever det
på samme vis.
”Det var ikke sådan, at jeg selv opfattede det, de sagde, som mobning, men det var det for
dem. Derfor syntes jeg, at vi var nødt til at tage det alvorligt. […] Det var en lidt kæk måde at
sige tingene på, som stødte nogen. […] Vi fandt ud af, at det handlede om kommunikation, og
man var ikke god nok til at sige fra, når det gik ind over ens tærskel.” (Kvindelig leder, klinisk
enhed)
13

Mobning kan forekomme på alle niveauer
Mobning kan forekomme på en række forskellige niveauer. Nogle oplever mobning, som sker mellem ledere
og medarbejdere, andre oplever mobning mellem faggrupper. Der kan være klikedannelser i en enhed, og
derudover kan en enkeltperson fremstå som krænker eller som én, der mobber andre. Disse personer
omtales af nogle som stærke uformelle ledere. Mange ledere tager hånd om disse i personlige samtaler. Det
kan imidlertid være vanskeligt at ændre adfærden hos disse medarbejdere, udtrykker en leder her nedenfor.
”Jeg snakkede jo med hende om det, og at hun skulle være opmærksom på det og skulle
arbejde med det, og havde hende til samtale nogle gange. Men det er jo svært at lave om på
folks personlighed.” (Kvindelig leder, klinisk enhed)
Flere af de interviewede fortæller, at de oplever, at mobning forekommer hyppigere blandt kvinder og
særligt, hvis der arbejder mange kvinder i samme enhed. Desuden giver interviewpersonerne udtryk for, at
udefrakommende faktorer kan påvirke, hvordan medarbejderne taler til hinanden. Eksempelvis kan stress på
grund af nedskæringer gøre, at folk taler dårligt til hinanden.
4.2 Udfordringer ved at arbejde med mobning
Mobning er et følsomt emne
Interviewpersonerne beskriver også udfordringerne ved at arbejde med mobning bl.a. i forbindelse med
opstarten af mobbearbejdet. Lederne oplever en lukkethed i enheden. En leder fortæller, at selv ikke en
erhvervspsykolog kunne lukke op for en dialog om mobning blandt medarbejderne. Lederne omtaler to
årsager til denne lukkethed. Den ene er, at medarbejderne føler det som et meget personligt emne, som er
vanskeligt at drøfte i fællesskab. Den anden er, at medarbejderne også har andre opgaver at arbejde med.
Dermed føler de ikke, at der er mulighed for at sætte tid af til arbejdet med mobning. Det er derved også
vanskeligt at skabe ejerskab for mobbeinitiativerne i medarbejdergruppen. Flere enheder har arbejdet med,
at den mobbede medarbejder selv skal henvende sig til ledelsen for at fortælle om mobningen.
Medarbejderne oplever imidlertid dette meget grænseoverskridende. En medarbejder beskriver, at det er
meget pinligt at blive mobbet som voksen, og det er derfor svært at stå frem.
Ledere mangler kendskab til håndtering af mobning
Helt konkret påpeger flere ledere endvidere, at de mangler kendskab til temaet mobning generelt, og en
leder foreslår, at enhederne deler erfaringer om håndtering af mobning.
”Vi kan sidde og opfinde den dybe tallerken hver især, men vi kunne måske få den meget
nemt foræret, hvis vi hjalp hinanden lidt.” (Kvindelig leder, administrativ enhed)
Vanskeligt at ændre kultur og adfærdsmønster
I hovedparten af interviewene omtaler interviewpersonerne vanskeligheder ved at ændre eksisterende
kulturer og adfærdsmønstre blandt medarbejderne i enhederne. Det er særlig klart for de nye ledere, som
ønsker at sætte fokus på mobning i enheden. De møder særlig stor modstand mod nye initiativer for at
fremme trivslen. I disse tilfælde fremstår medarbejdergruppen som meget fasttømret. Derimod modtages nye
initiativer bedre i enheder, hvor der er mange nyansatte. Flere ledere udtrykker endvidere udfordringer, når
der ansættes nye medarbejdere, som stiller spørgsmålstegn ved ”gamle vaner” i enheden. I disse tilfælde
kan nye medarbejdere føle sig mobbede. Det samme gør sig gældende for de yngre medarbejdere og
medarbejdere med anden etnisk baggrund, der måske er vant til en anden omgangs form, end den der findes
i enheden. Lederne påpeger også, at kulturændringer i en enhed tager tid, men det kan til gengæld mærkes,
når der sker et stemningsskifte.
14

Vanskeligt at implementere initiativer og opretholde fokus
Endeligt beskriver hovedparten af interviewpersonerne udfordringer ved få implementeret mobbeinitiativerne,
og at få hele enheden til at opleve initiativerne som en leveregel. Det er ligeledes vanskeligt at opretholde
fokus på temaet på trods af, at der fra ledelsens side bliver fulgt op og løbende sættes fokus på emnet.
4.3 Forebyggelse og håndtering af mobning
Ud fra interviewene om mobning danner der sig en række pointer i forhold til, hvordan mobning kan
forebygges eller håndteres. Pointerne er beskrevet i de følgende afsnit.
Åbenhed og italesættelse
Som beskrevet ovenfor er én af udfordringerne vedrørende mobning, at det ofte er et tabubelagt emne, der
er vanskeligt at tale om. Åbenhed om og italesættelse af mobning beskrives af mange som et vendepunkt i
enhedernes arbejde med at håndtere mobning. Hvis en enhed formår at mindske frygten for at tale om
mobning og gøre det til et emne på lige fod med andre neutrale emner, lettes arbejdet. Interviewpersonerne
fremhæver, at det er vigtigt, at der skabes en kultur i enheden, hvor det er muligt for medarbejderne at stå
frem og dermed også selv tage ansvar for deres trivsel.
”Vi skal have skabt en åben dialog. Det er ikke hemmeligt, hvad man mener. Det er vigtigt, at
man viser, hvad man mener.” (Kvindelig leder, administrativ enhed)
Når mobning er italesat i en enhed, er det lettere for de ansatte at sætte grænser i dagligdagen. En
medarbejder giver et eksempel, hvor der blev bedt om en ordentlig tone til et møde, uden de øvrige
medarbejdere blev stødte over det. Dette ville ikke have været tilfældet tidligere i enheden.
Klar og hurtig udmelding fra ledelsen
Det beskrives som centralt, at ledelsen viser, at de tager mobning alvorligt og giver en klar udmelding om
deres holdning til det og eventuelle sanktioner, såfremt de oplever mobning. Desuden beskrives det som
afgørende, at der hurtigt tages hånd om eventuelle mobbesituationer. Dermed mindskes risikoen for, at der
udvikler sig en dårlig stemning blandt de øvrige medarbejdere i enheden.
Trivsel som fælles mål
En måde at håndtere mobning på i en enhed er at forsøge at ændre kulturen i enheden og gøre det til et
fælles mål at undgå mobning. Det omtales som centralt, at alle arbejder for det samme mål i enheden. Nogle
interviewpersoner beskriver fx en ændring i folks adfærd blot efter, at mobning blev taget op på et
personalemøde. Det har fået folk til at tale pænere til hinanden. Det er vigtigt, at man generelt har et
professionelt samarbejde og ikke kun kan få hjælp af kollegaer, hvis man kender ”de rigtige” eller ”fedter” for
hinanden. En leder udtrykker, at det er vigtigt, at medarbejderne har en anerkendende tilgang til hinanden i
deres samarbejde.
”Medarbejderne skal også være meget mere åbne og anerkendende overfor hinanden i
forhold til, hvad er det, du gør godt, og hvad er det, du kan gøre bedre. Så vi har en god
dialog medarbejdere imellem. Der skal medarbejderne være meget mere åbne. Fordi det er jo
dem, der i virkeligheden sætter dagsordenen for det daglige samarbejde.” (Kvindelig leder,
klinisk enhed)
Behov for hjælp udefra
Endeligt anbefaler nogle ledere at søge professionel hjælp udefra og eksempelvis søge informationer på
hjemmesiden fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Det kan være en lettelse for en leder, at
der er en professionel, der kan vejlede og tage del i arbejdet med mobning i enheden.
15

”Som afdelingsledelse skal du kende alt lige fra at være elektriker til at være sjælesørger. Og
det er rigtig meget, og man ved noget af det hele. Men jeg føler ikke, jeg har tilstrækkelig
viden til at kunne gå ind og håndtere det [mobning] på det plan, som jeg synes, det var på det
tidspunkt. Jeg kan sagtens håndtere personalesager og enkelte sager - det håndterer jeg jo,
men ikke når der er så mange, så synes jeg, at man er nødt til at overveje, om der er nogen
andre udefra, der skal komme ind og kigge på ens afdeling. Fordi der kan være nogle ting, vi
gør, som vi ikke er klar over giver nogle problemer.” (Kvindelig leder, klinisk enhed)
Opbrydning i mindre dele
”Man kan godt snakke om det rigtig mange gange, men det er lidt ligesom at røre rundt i den
samme suppe - fordi der er så meget kultur i en afdeling, og der er så mange roller i en
afdeling, så hvis du skal bryde med nogle af de normer og regler, så er man nød til at have en
med udefra.” (Kvindelig leder, klinisk enhed)
Flere af de interviewede beskriver, at mobning er et meget stort emne, som der er svært at tage hånd om.
En interviewperson fortæller i den forbindelse, at det er en god idé at bryde arbejdet med mobning op i
mindre dele. Eksempelvis har en enhed valgt at fokusere på ”godt kollegaskab”, mens en anden enhed har
valgt at fokusere på ”god kommunikation”. De interviewede fremhæver, at en opbrydning i mindre dele gør
arbejdet lettere at overskue, og at der eventuelt hurtigere ses resultater inden for hver lille del.
Løbende målinger
Flere interviewpersoner nævner, at det er godt at have en række løbende målinger af medarbejdernes
oplevelser af mobning. Dermed ses det hurtigt, hvis mobningen mindskes, hvilket kan virke motiverende i
arbejdet. Desuden kan målinger af medarbejdernes oplevelser belyse problemet i første omgang, såfremt
ledelsen ikke var klar over, at der var et problem. De interviewede nævner også, at en måde at fastholde
fokus på mobning i fremtiden er, at der løbende gennemføres målinger af mobningen i enhederne fx ved
hjælp af en ny TrivselOP.
Mobning på dagsordenen
Når interviewpersonerne overvejer, hvad de konkret vil gøre for at forebygge og håndtere mobning i
fremtiden, omtaler de bl.a., at mobning løbende skal være et punkt på dagsordenen til både MEDudvalgsmøder
og personalemøder. Det er dog vigtigt at finde en balance i, hvor ofte temaet skal med på
møderne, så det undgås at kede medarbejderne. Herudover lægger flere ledere op til, at de vil tage mobning
med som et fast tema i MUS. Nogle medarbejdere peger på, at det skal være arbejdsmiljørepræsentanten,
der skal være tovholder på mobning fremadrettet og derved sikre, at der løbende tales om temaet i enheden.
Dette kunne fx være at lægge op til at konfrontere eventuelle mobbende medarbejdere ved at holde møder
mellem den mobbede, mobberen og ledelsen. Herudover beskriver flere interviewpersoner, at deres
opstillede mobberegler skal beskrives i enhedens velkomstfolder til nyansatte og i foldere, som løbende
uddeles til medarbejderne.
4.4 Konkrete initiativer gennemført på grund af problemer med mobning
I flere enheder har mobning været drøftet på både personalemøder og i MED-udvalg. I det følgende
beskrives de konkrete initiativer, som enhederne har arbejdet med, og som havde god effekt i en eller flere
enheder. De interviewede fortæller fx, at initiativerne har resulteret i, at medarbejderne smiler mere, og at der
er lavere sygefravær. Ikke blot de ansatte oplever en forskel. Patienterne i en enhed oplever også, at
personalet er blevet i bedre humør og smiler mere.
Mobbehandlingsplan
Flere enheder har udformet en mobbehandlingsplan, hvor følgende er beskrevet:
16

• En definition af mobning (tilpasset enhedens oplevelser)
• Lovgivningen på området
• Eventuelle sanktioner ved mobning (beskrevet eksplicit)
• Kontaktoplysninger på en støtteperson i medarbejdergruppen
• En beskrivelse af, hvad en medarbejder skal gøre, såfremt de oplever mobning.
Interviewpersonerne beskriver det som vigtigt at have et formaliseret papir, som sikrer, at enheden får
gennemarbejdet tingene. En enhed har udarbejdet en folder (et resumé af handlingsplanen), som de uddeler
en gang imellem i enheden.
Plakater i enheden
Flere enheder har ophængt plakater i enheden, som præsenterer enhedens fælles slogans om mobning. Et
eksempel på dette er: ”Her mobber vi ikke”. Enhedens medarbejdere beskriver det som praktisk at kunne
pege på plakaterne, hvis nogle taler grimt til hinanden. En anden enhed har udarbejdet en fælles positivliste
om gode handlinger mod mobning, hvor alle medarbejdere har været med til at udarbejde punkterne på
listen. Disse er også præsenteret i form af plakater.
Temadag
Et andet initiativ, som flere enheder har brugt, er en temadag for hele enheden. Temadagen kan give en
fællesskabsfølelse og optimalt set, skal temadagene finde sted uden for arbejdspladsens rammer. Det er
vigtigt, at der er afsat nok tid, idet det tager lidt tid, før folk åbner op, og alle skal kunne komme til orde.
Interviewpersonerne lægger også vægt på, at en konsulent udefra holder et oplæg om eksempelvis
kommunikation og symptomer på mobning. Dette kunne fx være en antimobbe-konsulent,
arbejdsmiljøkonsulent eller psykolog.
En enhed har afholdt en temadag, hvor alle medarbejdere skulle nedskrive gode forslag til at undgå mobning
og derefter give alle forslagene point. De forslag med flest point, blev der arbejdet videre med, og til sidst
opstillede enheden et sæt spilleregler. Det centrale arbejde lå i processen med at udforme spillereglerne, da
det skabte ejerskab for spillereglerne blandt medarbejderne og gav anledning til gode drøftelser. Derudover
skulle hver medarbejder tage en ting med, der betød noget særligt for dem. Medarbejderne skulle fortælle
om tingen og derved, hvilke værdier der var vigtige for dem. Dette gjorde medarbejderne meget ud af, og det
vidste, at de ville hinanden, sagde lederen. De foretog også en øvelse, hvor de fortalte, hvad de satte pris på
hos hinanden.
En anden enhed spillede et spil om mobning på en temadag. Medarbejderne var selv med til at komme med
input til spørgsmålene i spillet. Medarbejderne blev opdelt i mindre grupper, hvor én i hver gruppe trak et
spørgsmål. Den pågældende medarbejder besvarede først selv spørgsmålet, og derefter blev spørgsmålet
drøftet fælles i gruppen. Dette spil åbnede op for drøftelsen af mobning blandt medarbejderne uden, at
medarbejderne følte, at det krævende, at de skulle sætte noget personligt på spil. Spillet blev modtaget godt
af medarbejderne, som oplevede det som positiv, at andre i gruppen i nogle tilfælde havde det som dem
selv. De interviewede fortæller, at spillet om mobning også vil blive benyttet igen på kommende temadage.
Det blev dog nævnt, at det er vigtigt at afsætte god tid til spillet.
Smileys
I en enhed arbejder de med en tavle, hvor de vurderer deres kollegaskab. Hver fredag sætter hver
medarbejder en enten grøn eller rød smiley på tavlen, som viser, hvordan de har oplevet kollegaskabet i
ugens løb (grøn smiley for godt kollegaskab og rød for dårligt). Kollegaskab er på forhånd defineret i
enheden. Resultaterne tages op på ugentlige enhedsmøder, så smileyerne fungerer både som løbende
måling og dialogstarter. Der er et fælles mål om minimum 90 procent grønne smileyer om ugen. I
begyndelsen havde enheden udfordringer med den manglende anonymitet ved at sætte en smiley på tavlen.
Nu vil alle medarbejdere gerne fortælle, hvor de har sat deres smiley. Enhedens medarbejdere er blevet
17

edre til at hjælpe hinanden og kommunikere, og der er generelt større åbenhed fra alle medarbejdere, som
tør sige til og fra. Desuden fortæller enhedens leder, at initiativerne i forhold til mobning har betydet, at
trivslen er blevet et fælles ansvar og ikke kun lederens.
5 MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER (MUS)
Ansatte i enheder med både højt og lavt udbytte af deres MUS giver udtryk for, at de oplever, at afholdelse
af MUS er relevant. Ydermere er deres pointer omkring MUS meget enslydende, selvom de i praksis oplever
at have forskelligt udbytte af samtalen. Nedenfor præsenteres en oversigt over karakteristika for den gode
MUS og nytænkning af MUS.
Den gode MUS er karakteriseret ved:
Inden MUS
• At leder og medarbejder har afstemt forventninger om MUS’s formål og form forud for
samtalen.
• At både leder og medarbejder er velforberedte.
• At leder er klædt på til at afholde MUS (fx via uddannelse, sparring).
• At der er afsat tilstrækkelig tid til samtalen.
Under MUS
• At samtalen foregår uden afbrydelser.
• At der er en afslappet stemning og tryg atmosfære under samtalen.
• At MUS-konceptet tilpasses lokale forhold.
• At indholdet i MUS er medarbejders udviklingsmuligheder og feedback om arbejdsindsats,
trivsel og samarbejde med ledelse og kolleger.
• At det er legitimt at tale om karriereveje og drømmescenarier i forhold til medarbejderens
udvikling.
• At leder kan tænke i alternative udviklingsmuligheder ved begrænsede ressourcer.
• At MUS munder ud i realistiske mål for medarbejder.
• At leder ikke lover medarbejder mere, end vedkommende kan holde.
• At MUS afsluttes med en kort evaluering.
• At det er aftalt hvem, der følger op på MUS, og hvornår.
Efter MUS
• At der sker en løbende opfølgning på MUS.
Hvordan kan den klassiske MUS nytænkes?
• MUS kan suppleres af gruppesamtaler.
• Hyppigheden af MUS kan tilpasses den enkelte medarbejder.
• Formen på MUS kan ændres over tid.
• Medarbejder kan tilbydes valgmuligheder i forhold til form en af MUS.
5.1 Årsager til lavt udbytte af MUS
Ifølge TrivselOP oplever forholdsvis mange ansatte i Region Hovedstaden, at udbyttet af MUS er lavt. Én af
de ting, som flere interviewpersoner peger på som årsag til det lave udbytte, er, at enten leder, medarbejder
eller begge er for dårligt forberedte inden MUS. En anden årsag til lavt udbytte af MUS er ifølge de
interviewede, at der mangler tid og rum til afholdelse af MUS. Flere oplever eksempelvis, at der er
afbrydelser under samtalen, eller at samtalen bliver udskudt, hvis der er travlt i enheden.
Interviewpersonerne mener også, at nogle ledere og medarbejdere har lave forventninger og manglende tro
på, at MUS nytter noget, hvilket som regel resulterer i, at de ikke får særlig meget ud af samtalen.
18

”Man får vel ikke mere ud af den [MUS], end man selv lægger op til. Hvis man har lave
forventninger til det, så bliver det også dårligt.” (Mandlig leder, administrativ enhed)
En leder påpeger, at der er meget forskellige vilkår for afholdelse af MUS i henholdsvi s kliniske enheder og
mere administrative enheder. Han mener, at de kliniske enheder ofte er store, hvilket resulterer i, at en
enkelt leder skal afholde MUS med rigtig mange medarbejdere, og at dette kan medvirke til en oplevelse af
lavt udbytte af MUS. En medarbejder fra en klinisk enhed fortæller, at det er stressende at være ”et nummer i
rækken”. En leder, der afholder MUS med mange medarbejdere, løser denne problematik ved at afholde
MUS løbende henover året for at undgå at køre træt i dem. En anden leder fortæller, at han er glad for, at
mellemlederne i hans afdeling afholder nogle af samtalerne, så han selv har færre personer at afholde MUS
med.
Flere ledere oplever, at der er nogle medarbejdere, som er vanskelige at afholde MUS med. Disse ”svære
medarbejdere” kan fx være ansatte, der har været i samme funktion i mange år, eller som måske snart skal
på pension, og derfor ikke er specielt interesseret i at udvikle sig. Det kan også være vanskeligt at afholde
MUS med en garvet medarbejder, som har været igennem ”alle relevante kurser og udviklingsforløb”. Hvis
medarbejderen mangler nye udfordringer, kan det som leder være svært fx at skulle foreslå, at en
medarbejder søger et andet job, hvis vedkommende ønsker at videreudvikle sin karriere. Desuden peger
nogle ledere på, at virksomhedens nuværende form for MUS er mere velegnet til ekstroverte end til
introverte medarbejdere, fordi de introverte medarbejdere kan have svært ved at åbne sig og fortælle om sig
selv til MUS.
5.2 Den gode MUS
I det følgende beskrives interviewpersonernes positive oplevelser med MUS, og interviewpersonernes
forestillinger om, hvordan regionens ansatte kan opnå et øget udbyttet af MUS.
Inden selve MUS
Forventningsafstemning
En del af forberedelserne til MUS starter for fleres vedkommende længe inden selve samtalen. Fx fortæller
flere ledere, at de påbegynder den første forventningsafstemning vedrørende MUS i forbindelse med et
personalemøde. Her fortæller de, at der snart skal afholdes MUS, og lidt om hvad medarbejderne kan
forvente sig i den forbindelse, så medarbejderne forberedes på, hvad MUS kan indeholde, samtalens form
og formålet med MUS. En leder fortæller, at det er vigtigt at få meldt ud, hvad der er ledelsens handlerum, så
medarbejderne ikke kommer med forventninger til MUS, som ledelsen umuligt kan indfri.
Forberedelse
Mange af interviewpersonerne understreger vigtigheden af, at både leder og medarbejder er godt forberedte
inden MUS. Det er vigtigt, at medarbejderne har brugt tid på at gennemgå det udleverede MUS-materiale og
gjort sig nogle tanker om deres udviklingsmuligheder. Lederne fortæller i den forbindelse, at de altid
indkalder medarbejderne til MUS i god tid, så der er tid til at forberede sig:
”Hvis de [medarbejderne] giver udtryk for, at de ikke har forberedt sig, eller ikke har haft tid til
det, så spørger jeg, om vi ikke skal flytte samtalen til en anden dag, fordi jeg synes, at det er
rigtig vigtigt, at de har gjort sig nogle tanker, og at det ikke bare bliver en sludder for en
sladder.” (Kvindelig leder, klinisk enhed)
Også lederne skal have forberedt sig godt inden samtalen. Lederen skal dels kunne sige noget om
udviklingsmuligheder for den enkelte medarbejder og dels give feedback på medarbejderens arbejde. Hvis
lederen ikke ser sine medarbejder i dagligdagen, foreslår interviewpersonerne, at lederen konsulterer andre
ledere eller kolleger i enheden inden samtalen.
19

Lederens kompetencer
De interviewede siger desuden, at det er vigtigt, at lederen, der skal afholde MUS, er klædt på til opgaven.
Nogle ledere efterlyser uddannelse eller vejledning i, dels hvordan praksis er i den enkelte virksomhed, og
dels hvordan de generelt afholder MUS.
”Der er meget pædagogik i det at holde MUS. Medarbejderne lærer på meget forskellige
måder. […] Det handler om at finde ud af, hvordan de enkelte medarbejdere lærer bedst og
kan udvikle sig.” (Kvindelig leder, klinisk enhed)
En anden måde at klæde lederne på til at holde MUS er ifølge nogle af interviewpersonerne, at lederne får
mulighed for at sparre med andre ledere omkring afholdelse af MUS.
Selve MUS
Tid og rum til MUS uden afbrydelser
Den gode MUS er ifølge interviewpersonerne kendetegnet ved, at der er tid og rum til at afholde samtalen
uden afbrydelser. Hovedparten af de interviewede har afsat en til to timer til MUS, men de fastslår, at det
væsentligste er, at de oplever, at der er tid nok til samtalen. Flere har erfaring med, at det virker bedre at
holde MUS ved et mødebord, hvor deltagerne kan sidde overfor hinanden – frem for at sidde ved et
skrivebord fyldt med forstyrrende papir. Nogle foreslår, at MUS afholdes i et mødelokale lidt væk fra
afdelingen.
”Det er vigtigt at tænke ligeværdighed ind i det. Det kan jo godt være, at medarbejderen ikke
synes, at det er særlig sjovt at komme over på chefens kontor.” (Kvindelig leder, klinisk
enhed)
Desuden lægger nogle medarbejdere vægt på, at lederen ikke sidder og skriver på PC under samtalen, og
alle interviewpersonerne mener, at telefonen skal være slukket under samtalen.
”Det skal være et stille sted, med lukket dør. Det skal struktureres, så man ikke bliver
forstyrret. Mobiltelefoner skal være slukkede, telefoner skal være omstillede, døren skal være
lukket.
Sådan er det bare ikke altid, men det er det optimale.” (Kvindelig medarbejder, klinisk enhed)
Tryg og afslappet stemning
Interviewpersonerne lægger vægt på, at der arbejdes på at skabe en afslappet stemning under samtalen.
Eksempelvis nævner en medarbejder, at det virker godt, at der er kaffe, frugt, kage og slikskål til samtalen.
Ifølge nogle interviewpersoner er det også vigtigt i forhold til den gode MUS, at der er en tryg atmosfære og
den rette stemning mellem leder og medarbejder under samtalen. De lægger fx vægt på, at der er
fortrolighed, nærvær og interesse, og at der også er mulighed for at tale om svære emner under MUS. En
leder fortæller, at det virker godt, når han ”giver lidt af sig selv” ved eksempelvis at fortælle lidt om sin familie
og fritid, da dette medvirker til, at medarbejderen får en fornemmelse af at sidde overfor en person med de
samme problemer og udfordringer i dagligdagen. Lederne forsøger at undgå, hvad de betragter som
”konfliktstof” under MUS, for at bevare en tryg atmosfære ved MUS. Eksempelvis giver lederen ikke en
advarsel til medarbejderen i forbindelse med samtalen.
”MUS er jo en tillidssamtale. Den foregår i fortrolighed, og du skal både som leder og
medarbejder åbne op og fortælle om dine tanker og visioner. Det kan være lidt svært, hvis der
er dårlig kemi. Der tror jeg, det kræver, at man er meget professionel.” (Kvindelig
medarbejder, administrativ enhed)
20

Medarbejderen foreslår, at der skal være mulighed for at medbringe en ekstern part til MUS, hvis relationen
mellem leder og medarbejder er dårlig. Det kan være en tillidsrepræsentant, nærmeste leders chef eller en
ekstern MUS -konsulent, som de kan tilkalde som støtte og guide under samtalen.
Fleksibelt MUS-koncept
Alle interviewpersonerne fortæller, at deres MUS tager udgangspunkt i et MUS-koncept, som er fælles for
virksomheden. MUS -konceptet indeholder et skema, som leder og medarbejder i forskellig grad bruger til
forberedelse og under samtalen. Flere fortæller, at det opleves som uvedkommende, når skemaet følges
stringent. Andre har gode erfaringer med, at MUS-skemaet er tilpasset den enkelte enhed og dens
medarbejdere, så det bliver vedkommende og relevant for den specifikke enhed. Interviewpersonerne har
meget forskellige holdninger til, hvor struktureret en MUS ideelt set skal være. En leder fortæller fx, at han
lægger meget vægt på, at der er åbenhed i forhold til, hvad samtalen skal fokusere på. Han sender MUS -
skemaet til medarbejderne, således at de kan anvende det i deres forberedelse til samtalen, men MUSskemaet
bliver ikke kørt slavisk igennem under MUS, og han indleder altid samtalen med at spørge
medarbejderen, hvad han/hun synes, samtalen skal dreje sig om. Han mener, at MUS er medarbejderens
samtale og derfor skal være styret af, hvad medarbejderen har på hjertet. Andre ledere går meget
systematisk til værks i forhold til afholdelsen af MUS med medarbejderne og er mere strukturerede i forhold
til MUS-skemaet. En leder fremhæver, at dette kan sikre, at de får fastholdt fokus, så MUS ikke bare bliver
”en sludder for en sladder”.
Fokus på feedback og udviklingsmuligheder
Ledere og medarbejdere synes, at indholdet i MUS primært skal være medarbejderens
udviklingsmuligheder. Derudover er et vigtigt element i MUS at få feedback på sit arbejde, men også at have
mulighed for at give en tilbagemelding til sin leder omkring trivsel, ledelse og samarbejde i enheden.
”Det er vigtigt at vide, om man udfylder den rolle, man skal og at få at vide, hvilke muligheder
man har. Hvad ser lederen af potentiale i mig – udfordringer og udviklingsmuligheder?”
(Kvindelig medarbejder, klinisk enhed)
De interviewede anser MUS som en god anledning til, at leder og medarbejder kan lære hinanden bedre at
kende. Dette er specielt vigtigt, når medarbejderen er nyansat, eller når leder og medarbejder ikke ser
hinanden så meget i hverdagen. Flere ledere mener også, at MUS er en god mulighed for at ”vejre
stemningen” i afdelingen.
”Det er en super god måde at få frem, hvad der rører sig på gulvet, for det synes jeg ikke,
man får på personalemøderne. Der er større åbenhjertighed til de her samtaler end i et større
forum.” (Mandlig leder, klinisk enhed)
Nogle af interviewpersonerne lægger vægt på, at MUS også kan udgøre et frirum for at tænke karriereveje
eller drømmescenarier i forhold til medarbejderens udviklingsmuligheder, hvor de ikke lader sig begrænse af,
hvad der fx er muligt inden for de nuværende økonomiske rammer. Ved at skabe et frirum til at tænke
bredere, kan lederen bedre blive opmærksom på muligheder for medarbejderen, hvis der dukker noget op
og måske også blive opmærksom på muligheder og opgaver, som medarbejderen ikke selv har øje for. Dette
kan ifølge interviewpersonerne understøtte medarbejdernes udvikling og motivation og dermed være med til
at fastholde medarbejderne.
Alternative former for medarbejderudvikling
I perioder med begrænsede ressourcer og dermed begrænsede muligheder for dyre kurser eller
efteruddannelse til medarbejderne understreger nogle af interviewpersonerne, at det er vigtigt at tænke i
alternative former for medarbejderudvikling. Det kan eksempelvis være praktik i andre afdelinger eller
21

funktioner, mentorordninger, ERFA-grupper, sidemandsoplæring, eller i det hele taget at undersøge om
medarbejderen kan opnå nye kompetencer på anden vis end ved kurser og efteruddannelse.
”I sparetider skal lederne tænke ud af boksen for at finde udviklingsmuligheder, som er billige
[…] Det er jo ikke kun ting, der koster noget, der skaber værdi. Det er det der med at opleve at
blive taget alvorligt. Det er jo ligegyldigt, om det koster 500 kr., eller det koster 10.000 kr. Så
det stiller nogle krav til lederne om at tænke lidt alternativt.” (Kvindelig medarbejder,
administrativ enhed)
Evaluering af MUS
Nogle ledere fortæller, at de har gode erfaringer med at afslutte MUS med, at leder og medarbejder kort
evaluerer selve samtalen.
”Jeg vil ikke risikere, at der er en medarbejder, der forlader sådan en samtale, og så er der
enten frustration over samtalen eller noget, vi har glemt at få sagt.” (Mandlig leder,
administrativ enhed)
I forlængelse heraf siger en anden leder, at hun altid afslutter samtalen med en opfordring til medarbejderen
om at komme tilbage og få uddybet pointer fra samtalen, hvis vedkommende oplever behov for dette efter
samtalen.
Opfølgning på MUS
Realistiske mål
De fleste MUS afsluttes med, at der bliver udarbejdet et aftaleskema. En leder peger på, at det er vigtigt, at
de mål, der bliver sat under MUS, er så realistiske, at medarbejderen føler, at det er muligt at nå dem.
”Hvis man får sat et mål, som de ikke kan se sig selv i, så bliver det enormt svært at nå det.
Så brænder de slet ikke for det på samme måde. Det er rigtig vigtigt for mig, at de mål, vi får
sat, er på et niveau, hvor de selv synes, at det er realistisk, at vi når det.” (Kvindelig leder,
klinisk enhed)
I forlængelse heraf understreger en leder, at det er vigtigt, at lederne ikke lover medarbejderne mere end de
kan holde.
Løbende opfølgning
Når MUS er afholdt, er det vigtigt, hvordan der bliver fulgt op på samtalen og de aftaler, der er indgået. Der
er stor forskel på, om de interviewede ledere og medarbejdere oplever, at der sker en opfølgning på MUS.
Enkelte medarbejdere oplever, at der ikke sker noget før deres næste MUS, mens andre oplever, at der sker
en løbende opfølgning i den mellemliggende periode. Ideelt set mener interviewpersonerne, at der bør
følges op på MUS løbende, eksempelvis ved at leder og medarbejder tager en snak om, hvordan det går
med at nå de aftalte mål. Nogle ser det udelukkende som lederens ansvar at følge op på MUS, andre anser
det som medarbejderens ansvar, mens flere mener, at det er et fælles ansvar. En af de væsentligste pointer
ifølge de interviewede er, at leder og medarbejder under MUS aftaler, hvordan opfølgningen skal ske, og
hvem der har ansvar for hvad.
5.3 Nytænkning af den klassiske MUS
De interviewede mener, at MUS-konceptet er kommet for at blive og mener ikke, at MUS kan erstattes af
noget andet. Nogle foreslår dog, at MUS kan suppleres med gruppesamtaler. Det kan fx være relevant i
forhold til en gruppe af medarbejdere, der arbejder sammen i dagligdagen, eller i forhold til personer, der har
de samme funktioner i en enhed. Målet med dette kan være at få kendskab til hinandens ønsker til udvikling,
og hvor de hver især ser, at enheden bevæger sig hen.
22

Enkelte af de interviewede foreslår, at der kunne være mulighed for at ændre hyppigheden af MUS efter
medarbejdernes individuelle ønsker og behov. Som eksempel nævnes medarbejdere, der har været længe i
samme stilling, og derfor måske ikke føler, at de får noget udbytte af MUS. Enkelte foreslår, at det i de
situationer kunne være legitimt ikke at afholde MUS, mens andre ledere mener, at denne type medarbejdere
skal ”trykkes lidt mere på maven”, da MUS skal være obligatorisk for alle.
For at undgå at MUS bliver trivielt, foreslår enkelte ledere, at formen på MUS kan ændres lidt over tid;
eksempelvis ved at benytte forskellige redskaber (associationsbilleder, kompetencekort og lignende) eller
afholde MUS under andre rammer (fx under en gåtur). En leder foreslår, at medarbejderne får forskellige
valgmuligheder i forhold til formen af MUS, så de kan vælge den form, der passer dem bedst.
23