Fra Skive Kaserne til Christiansborg - Hovedorganisationen af ...

hod.dk

Fra Skive Kaserne til Christiansborg - Hovedorganisationen af ...

www.hod.dk

Linieofficerernes Fagblad

03 | April | 2005

Fra Skive Kaserne til Christiansborg


eOfficerer

D a n s k

XXXX: XXXXXXXXXXXXXXXX

Linieofficerernes Fagblad

Adresseændring

Ved adresseændring bedes dette meddelt HOD’s sekretariat:

HOD • Olof Palmes Gade 10 • 2100 København Ø.

eller på e-mail: hod@hod.dk

Indeholdt kontingent 2004

Kontingent til HOD i 2004:

Aktive medlemmer: JAN-DEC: kr. 4.044,00

Kadetter: JAN-DEC: kr. 2.016,00

Passive medlemmer: JAN-DEC: kr. 732,00

Efter udnævnelse

til premierløjtnant: Som aktive HOD-medlemmer:

kr. 337,00 pr. måned.

HBD-medl. første halvår: JAN-JUN: kr. 2.580,00

HBD-medl. andet halvår: JUL-DEC: kr. 2.022,00

VINTERBADER

Først måtte han lukke sin flyvestation (Værløse), så

fik han en anden – og røg i baljen en iskold dag i

vinter. Det sidste var nu ikke så galt endda, og

oberstløjtnant Søren Wilhelm Andersen, 42, havde

for sikkerhedens skyld fået livline på, inden kollegerne

kylede ham over gelænderet og ned i

branddammen, som det hører sig til, når man er

blevet omskolet og må føre et jagerfly. Og det må

Skrydstrups nye chef med pilotnavnet WIS igen efter

en pause fra F16 på grund af tjenesten på Sjælland.

Inden vandgangen måtte en rendegraver

banke hul på den 10 centimeter tykke is for at give

plads til flyveren, som, påstås det, måske satte hastighedsrekord

i at komme oven vande igen! (Foto:

Fototjenesten, Flyvestation Skrydstrup.

Taletid

Målet er halvanden procent. Så

mange med anden etnisk baggrund

end dansk vil vi gerne have i korpset,

fortæller sektionsleder Jens

Christian Kyster fra Beredskabsstyrelsen

i Birkerød. Måske lysner det,

selvom der i dag ikke er en eneste

udover blandt de værnepligtige. I

hvert fald var interessen pæn for

Kysters stand under uddannelsesbasaren i Odense møntet på unge nydanskere i 8.

og 9. klasse samt gymnasiet. Blandt 700 værnepligtige, beredskabskorpset indkalder

hvert år, er seks-syv procent med anden etnisk baggrund, men de fastholdes

ikke i systemet. Kyster fortalte de unge om de muligheder, der er på mellemleder- og

lederniveau, hvis man altså vælger at beholde uniformen på. (Foto: Alex Tran, PF)

Ledigt legat

»Den Classenske Legatskoles Understøttelsesfond«

uddeler årligt normalt indtil 20

legatportioner til børn af kaptajner/ kaptajnløjtnanter

af linien, premier-løjtnanter

af linien, chefsergenter eller officerer af

den tidligere B-linie og befalingsmænd af

tidligere tilsvarende kategorier til uddannelse

ved statens højere læreanstalter eller

anden videregående uddannelse.

Legatet tildeles ansøgere, der har behov

for økonomisk støtte til det daglige underhold

for at kunne gennemføre den igangværende

uddannelse.

Ansøgninger indsendes til »Den Classenske

Legatskole«, Vester Voldgade 98,

1552 København V, senest den 30. april

d.å. Legatet kommer normalt til udbetaling

i oktober/november måned.

Ansøgningsskema fås ved henvendelse

til skolen, tlf. 33 11 31 09, eller hos

overassistent Majken Levin Korf, Forsvarskommandoen

(PSF02), Postboks

202, 2950 Vedbæk, tlf. 45 67 35 45.

Yderligere oplysninger kan indhentes

ved skolen eller major Frank B.

Pedersen Johansen, Forsvarskommandoen

(PSF3).

Mærkedage

Følgende medlemmer af

HOD fylder 50 år i april 2005:

3. april: Major Claus Bøstrup

4. april: Kaptajnløjtnant Bjarne Madsen

5. april: Oberstløjtnant René Andersen

8. april: Kaptajn Søren Hermansen

11. april: Major Torben Jensen

12. april: Oberstløjtnant Jens Winther Andersen

17. april: Major Jean Erik Hjordt

20. april: Oberst Søren Bo Bojesen

20. april: Orlogskaptajn Jørgen Kjeld Fink

22. april: Major Villy Jensen

24. april: Major Jørgen Kold

25. april: Kaptajn Arne Dyring

28. april: Major Morten Erik Sørensen

Skriv til Danske Officerer

Indlæg til Danske Officerer, der fremkommer under navn eller mærke,

udtrykker forfatterens mening og kan ikke tages som udtryk for

organisationens eller bladets opfattelse. Se deadlines på side 5.

NetMagasinet

Flere og flere medlemmer bruger HOD’s hjemmeside,

som bringer de seneste nyheder.

www.hod.dk


FORSIDEN:

Trods forskellige partifarver

fortsætter regimentschefen

og hans presseofficer deres

årelange samarbejde – nu i

Folketinget. Det er oberst Jens

Christian Lund (th), valgt

for Socialdemokraterne, og

major Kristian Pihl Lorentzen,

valgt for Venstre.

Læs side 15

Foto: Karsten Weirup

09

I disse to bygninger på Holmen skal der være plads til chefen for Forsvarets Personeltjeneste

(FPT), generalmajor Jens E. Frandsen og ca. 300 af hans medarbejdere. FPT kommer

til at spille en central rolle, når OK 05 skal rulles på plads. (Foto: Peter Eilertsen)

15

Som noget helt enestående

blev to officerer fra samme

regiment nyvalgt til Folketinget

den 8. februar. En regimentschef

og hans presseofficer

fortsætter et årelangt samarbejde

i nye rammer – trods

forskellige partifarver

18

Et par dagbladsartikler har

skabt usikkerhed om, hvad

CIMIC egentlig er, og hvad

militæret foretager sig i Irak.

Oberstløjtnant Jess

Rasmussen, der er chef for

logistik-sektionen ved Hærens

Operative Kommando, beretter

i denne artikel om den

indsats, CIMIC yder i Irak.

20

Far til fire har lagt billet ind

som Danmarks første astronaut

– og han er i øvrigt

godt flyvende i forvejen!

INDHOLD

Noter og fagligt nyt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Leder:

Forsvarets ansatte må bøde for egnsudviklingen . . . . . . 5

Debat:

• Fleksibilitet og hensyntagen til individuelle forhold . . 6

• Udsendelsesfrekvensen skal også ind i debatten . . . . . 6

• To gange betalt orlov i en seks måneders periode . . . . 7

• Korte udsendelser mindsker trygheden . . . . . . . . . . . . 8

Resultatet af forhandlingerne vedrørende OK 05-08 . . . . 9

Tema: Det Nye Forsvar:

• Hvad sker der, når hverdagen brydes op? . . . . . . . . . 13

Nyvalgte officerer på Borgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

En fredsskabende militær funktion i Irak . . . . . . . . . . . . 18

Vor mand i rummet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Forsvaret får nye regler

for straffe og disciplinarmidler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Samarbejde med den lokale ledelse . . . . . . . . . . . . . . . 24

Boganmeldelse:

God bog for de unge officerer ude i geledderne . . . . . 27

Tema: Det Nye Forsvar:

Mobning på arbejdet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Omtumlet kikkert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Kunsten stiger… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32


OfficersBanken

filial af Lån & Spar Bank

Vi betaler samme rente til dig

som du betaler til os

Ja tak

Navn:

Adresse:

Postnr./by:

Telefon privat: mellem kl. og

Telefon arbejde: mellem kl. og

E-mail:

Jeg vil gerne bestille materiale om Lån & Spar Prioritet.

Jeg vil gerne ringes op og høre mere om fordelene i OfficersBanken.

Jeg vil gerne ringes op og aftale møde i et af

Lån & Spar Banks Rådgivningscentre.

OfficersBanken filial af Lån & Spar Bank A/S, København K, telefon 3378 1976, CVR 13538530

OfficersBanken

Højbro Plads 9-11

+++2095+++

1045 København K

I OfficersBanken kan du med Lån & Spar

Prioritet vente med at afdrage på lånet i din

ejerbolig og dermed få bedre luft i økonomien,

når du har behov for det. Med Prioritet får du:

• Samme rente på ind- og udlån

– p.t. mellem 3,81% og 4,31%*

• Rabat på 1.000 kr. på lånesagsgebyr

• Afdragsfrit lån i 10 år

Lån & Spar Prioritet giver dig fx mulighed for

at gå på forældreorlov eller nedsat tid. At få

renoveret huset. Eller at få indfriet den dyre

forbrugsgæld. Det er helt op til dig.

Læs mere på www.hod.dk eller kontakt

OfficersBanken på 3378 1976.

*Renten er variabel og ÅOP er max. 4,57%.


LEDER STEEN G. MARTINUSSEN

05

Forsvarets ansatte må

bøde for egnsudviklingen

Fornyelsen af aftaler og overenskomster for

perioden 1. april 2005 til 1. april 2008 (OK

05) er indgået, og HOD’s hovedbestyrelse

godkendte på sit ordinære møde den 3.

marts 2005 resultaterne af forhandlingerne.

Som en »ren« tjenestemandsorganisation

har HOD ingen regler for urafstemning

blandt medlemmerne. Dette er modsat den

overvejende del af AC’s medlemsorganisationer,

der overvejende organiserer overenskomstansatte

medlemmer. Disse har en frist

indtil den 7. april 2005 til at godkende resultaterne,

der således vil være datoen for den

endelige godkendelse af hele overenskomsten.

Der er grund til at forvente en relativt problemfri

godkendelsesproces i AC-regi.

Den samlede økonomiske ramme for hele

perioden er aftalt til 6,96 pct., hvoraf de 1,20

pct. er aftalt anvendt til specielle puljer.

Udover dette er reguleringsordningen

vurderet således, at der i perioden er skabt

rum til en decentral udmøntning på ca. 1

pct. i hvert af årene.

Hvorledes skal HOD så vurdere dette resultat?

Vi gik til forhandlingerne med et ønske

om, at de generelle lønstigninger skulle

være størst mulige, og i og med at inflationsforventningen

i samme periode er på 5,50

pct., må dette resultat siges at være helt tilfredsstillende.

Dette er »sikre« kroner, hvor

de første 1,76 pct. kommer til udbetaling

med aprillønnen i år.

Puljepengene på de 1,20 pct. påkalder sig

flere kritiske kommentarer, udover at vi naturligvis

i den kommende tid vil glæde os til

at få aftalt og udmøntet de beløb, der er afsat

til HOD’s medlemmer.

Overenskomstens detaljer kan ses på siderne

9-12.

HOD finder det skuffende, at man fra arbejdsgiverside

helt åbenbart har mangel på

forståelse for omkostningerne i forbindelse

med flytninger og i den forbindelse køb og

salg af fast ejendom.

Der er aftalt nogle særdeles beskedne stigninger

af satserne for den supplerende godtgørelse

i forbindelse med handelsomkostninger.

Men de grundlæggende problemer i

forbindelse med flytninger er ganske enkelt

ikke blevet løst.

I de kommende år vil flere tusinde ansatte

i Forsvaret blive tvunget til flytte rundt i hele

landet.

HOD havde et beskedent ønske om at få

disse merudgiftsdækkende godtgørelser gjort

skattefri, men er endnu en gang blevet afvist.

Forsvaret har fået understreget rollen som

en del af regeringens politik på egnsudviklingsområdet,

som betyder et tilskud af

statslige arbejdspladser til udsatte regioner.

Hertil kommer, at skattevæsenet er i højeste

alarmberedskab for sikre sig provenuet af diverse

ydelser. Det er ubærligt, at en væsentlig

del af denne egnsudvikling skal betales af

Forsvarets ansatte, og der er i høj grad behov

for at udforme en lovgivning, der kan sikre

en rimelig og retfærdig dækning af omkostningerne

ved en flytning. Det kan åbenbart

ikke klares inden for den højtbesungne danske

aftalemodel, og så må det altså være lovgivning,

der skal til.

Til overflod har skattevæsenet lanceret sit

»umulighedskriterium«, hvorefter man som

borger i dette land skal være indstillet på at

pendle op til 2 x 2 timer dagligt for at komme

til og fra arbejde. Det er svært at se sammen-

hængen til familiepolitikken, og det virker,

som om karrusellerne skal kompensere et

manglende provenu fra gyngerne.

Det er under alle omstændigheder en særdeles

frustrerende ouverture til forligsimplementeringen,

og vi savner i høj grad en

sammenhængende politik for at bevare mobiliteten

blandt Forsvarets officersfamilier.

Hvis dette ikke kan skabes, vil mange officersfamilier

fremover kunne karakteriseres som

pendlerforældre med en anstrengt økonomi!

Den decentrale udmøntning satser vi på

at få aftalt i den allernærmeste fremtid.

HOD ønsker naturligvis at udvikle NyLøn

bedst muligt, og vi har i forligsdrøftelserne -

sammen med Forsvarets Personeltjeneste -

udviklet rammerne for, hvorledes en fornuftig

model kunne tage sig ud.

Den ændrede værnepligt spiller ind på

omfanget af vores aftaleområde; vi vil gerne

have kadetterne omfattet af NyLøn. Vi ønsker

også, at der skabes økonomiske incitamenter

til kompetenceudvikling i såvel det

vertikale som det horisontale karriereforløb.

Der bør kunne indgås en tilfredsstillende aftale

i løbet af en overskuelig fremtid.

Vi har forhandlet en række krav fra arbejdsgiverside,

f.eks. vedrørende tvungen

overgang til NyLøn for restgruppen af officerer,

justering af aftalerne vedrørende aflønning

af piloter og visse andre krav, og det er

klart, at de førnævnte procenter til decentral

lønudvikling skal i spil, for at HOD kan indgå

en samlet aftalepakke, der skaber en fornuftig

sammenhæng mellem officerernes

indsats og aflønning. Vi frygter, at Forsvarets

flytte- og struktur-tumult vil blokere for

dynamikken. Men HOD satser naturligvis

på at få OK 05 på plads hurtigst muligt!

Danske Officerer – Linieofficerernes Fagblad

Nr. 03-2005, 14. årgang

ISSN 1399-7572

Udgivet af Hovedorganisationen

af Officerer i Danmark (HOD)

Olof Palmes Gade 10

2100 København Ø.

Tlf. +45 3315 0233.

Fax: +45 3314 4626.

HOD’s website:

http://www.hod.dk

Redaktionens E-mailadresse:

lahrmann@hod.dk

Redaktion:

• Informationschef

Henning Lahrmann, Djfb.

(administrerende)

Privat tlf.: +45 3331 0441

Mobil: +45 4053 1810

E-mail: lahrmann@hod.dk

• Oberst Steen G. Martinussen

(ansv.h. redaktør)

Privat tlf.: +45 3555 0984

Mobil: +45 2087 3326

E-mail: steen@hod.dk

• Journalist Freddie Ottenheim

(Freelance)

Privat tlf.: +45 3322 4680

Mobil: +45 4026 8666

E-mail:

ottenheim@mail.tele.dk

Redaktionsudvalg:

• Oberst Steen G. Martinussen

• Oberstløjtnant Alan B. Richter

Privat tlf.: +45 4914 1563

E-mail: AlanRichter@mail.dk

• Kommandørkaptajn Mogens

Nielsen

Privat tlf.: +45 3332 9298

E-mail: navaloff.mogens.

nielsen@post.tele.dk

• Major Bjarne Terkelsen

Tj. tlf.: +45 9819 4222

Privat tlf.: +45 9824 3486

E-mail: terkel@newmail.dk

• Oberstløjtnant

Erik B.M. Andersen

Tj. tlf.: +45 5761 0433

Privat tlf.: +45 3535 6144

E-mail: ebm@city.dk

Grafisk design: Woer I Gregorius

Tryk: Phønix-Trykkeriet A/S, Århus

ISO 14001 miljøcertificeret og

Emas- godkendt.

Abonnement: 732,- kr. pr. år.

Annoncer:

VDN A/S

Tlf.: 3345 4600 • Fax:3345 4601

Kontaktansvarlig:

Kristoffer Baagøe

E-post: kb@vdn.dk

Annoncepriser:

Annoncepriser:

1/1 side: kr. 7.900

1/2 side: kr. 4.900

1/4 side: kr. 2.950

1/8 side: kr. 1.950

Priserne er inkl. 4 farver.

Bladet forbeholder sig at kunne

afvise annoncer, der strider mod

bladets tone og ånd.

Deadline for stof og annoncer:

Blad 4/05:

11. april, som udkommer 4. maj

Blad 5/05:

9. maj, som udkommer 1. juni

Blad 6/05:

6. juni, som udkommer 29. juni

Blad 7/05:

8. august, som udkommer 31. august

Kontrolleret oplag: 6.237

I perioden 1. juli 2003 - 30. juni 2004

NORDISK MILJØMÆRKNING

541 006

Danske Officerer er mærket med det nordiske miljømærke, Svanen, fordi vi tænker på

miljøet. Svanen er en garanti for, at fagbladet er produceret under miljøkontrollerede

forhold, og at der kun er anvendt materialer, som lever op til skrappe miljøkrav.


06 DEBAT

Fleksibilitet og hensyntagen

til individuelle forhold

Foranlediget af lederartiklen i Danske Officerer

nr. 2/05 om udsendelsesperioders

længde tillader jeg mig hermed at bidrage

med en meningstilkendegivelse:

I forbindelse med besættelse af stabspositioner

samt specialistfunktioner, hvor personellet

tilnærmelsesvis udfører funktioner,

der er sammenlignelige med deres normale

hjemmefunktion, eller hvortil de er uddannet,

møder man i NATO i dag den generelle

holdning, at der - hvor det er muligt - anvendes

3-4 måneders rotationer. Dette koncept

har flg. fordele:

a. Familierne belastes ikke mere end allermest

nødvendigt.

b. Det er nemmere at opnå frivillighed -

også til fleregangs-udsendelser.

c. Sammenlagt får flere mulighed for at

opnå erfaring.

d. Større samlet nytteeffekt for missionen,

da det er erfaringen, at personellet yder

mest i den første del af deres udsendelsesperiode.

e. Intet eller minimalt behov for orlovsperioder

inden for udsendelsesperioden.

Konceptet med blanding af 3, 4 og 6 måneders

rotationer giver bedre overlapning og

derved mindre erfaringstab, der ellers er

konsekvensen af, at alle roterer samtidigt.

Derudover har de længere udsendelsesperioder

erfaringsmæssigt den svaghed, at

personellet yder mindre i den sidste del af

perioden. Endelig er der mindre behov for

hjemmeorlov ved kortvarige udsendelsesperioder.

I flere NATO HQ bruger man også at

udsende særlige specialister i fx en 14 dages

periode pr. kvartal til udførelse af afgrænsede

opgaver, der evt. kan fortsættes og afsluttes

hjemme.

Endvidere bruger man også at udpege stillinger,

som først fyldes, når behov opstår.

Personellet til disse stillinger er forberedt og

har i visse tilfælde været ude i missionen for

derefter at være på et nærmere defineret tilkaldeberedskab.

Ulemperne ved konceptet knytter sig

mest til det forhold, at der generelt opnås

mindre erfaring i den aktuelle stilling. Derfor

bør man nøje udvælge stillinger, der kan

bemandes med udsendelser af kortere varighed

end seks måneder.

Man kan dog ikke generelt sige, at seks

måneder er en optimal periode til at opnå

den nødvendige erfaring. Den vil i visse

henseender alligevel være for kort, og så kan

det være bedre med nye og friske kræfter

frem for at have træt personel med en vis erfaring.

I forbindelse med udsendelse af samlede

enheder er det vanskeligere at anvende det

ovenfor beskrevne koncept, bl.a. fordi disse

er uddannet samlet. Der vil dog fortsat være

mulighed for en mere fleksibel udsendelses-

Udsendelsesfrekvensen skal også ind i debatten

I Danske Officerer (marts) lægges der ved lederen

op til en debat om udsendelsesperiodens

længde. Jeg har erfaret, at længden af

perioden, er noget min familie har forholdt

sig til som en slags appendiks. For mit vedkommende

har frekvens af udsendelse og

varsel om denne været den største hurdle.

Jeg mener ikke, at vi isoleret kan debattere

længde på udsendelse uden også at inddrage

udsendelsesfrekvens. Inddrages udsendelsesfrekvens,

er vi også nødt til at debattere

»pligten til udsendelse«, altså at alle tjenestegørende

officerer bidrager til udsendelse,

indenfor rimelige grænser af den givne udsendelsesfrekvens.

I ovennævnte leder skriver Steen G. Martinussen:

»Der regnes i det nye Forsvar med

én udsendelse à seks måneders varighed

hvert tredje år pr. soldat – for visse grupper

mere og for andre lidt mindre«. Her ser vi

netop, at udsendelsesfrekvens inddrages

som en naturlig del af problematikken.

Udsendelsesfrekvensen fremkommer ved

Forsvarets samlede engagement og det afledte

behov, antallet af egnede officerer til

udsendelse samt udsendelseslængde. Alle

disse elementer er givne størrelser. Ved at

justere på dem, vil udsendelsesfrekvensen

ændre sig. Men der er en skjult og ikke uvæsentlig

faktor; hvis alle officerer ikke bidrager

ligeligt (Læs, som ovennævnt: »for visse

grupper mere og for andre lidt mindre«),

påvirker den med »fuld kraft«, dvs., hvis en

officer »står over«, så medfører det, at en

anden udsendes en ekstra gang.

Jeg selv var udsendt i 1992 og er blevet

varslet om udsendelse tre gange efterfølgende,

som alle er blevet aflyst. Med den seneste

aflysning, ser det nu ud til, at jeg først skal

udsendes i 2008. Det kan nok tænkes, at ud-

sendelsesfrekvensen ikke har været hvert 3.

år under de tidligere forlig, men der er officerskollegaer,

som er blevet udsendt en del

gange, fordi jeg har gået og »hygget« mig her

hjemme. De har gjort det »beskidte« arbejde,

med alle de konsekvenser dette kan medføre,

så som: Ar på sjælen; ændrede familierelationerne

efter udsendelsen; afsavn, træk

på officerer i en periode af deres liv, hvor de

samtidig er i gang med at stifte familie og

etablere sig; missionsforberedende uddannelse,

udstationering m.m. som ofte medfører,

at ægtefællen hindres i at yde den

indsats på sin arbejdsplads, der er påkrævet;

generelt stort pres på de udsendtes ægtefæller

og psykisk pres på familien.

Afslutningsvis skriver Steen G. Martinussen:

»HOD har ikke lagt sig fast på en politik

for udsendelsernes længde, fordi vi endnu

ikke har et standpunkt, der er forankret i


07

To gange betalt orlov

i en seks måneders periode

længde for en række enkeltfunktioner inden

I martsnummeret af Danske Officerer gi-

kontinuerligt siden 1948, og søværnet har

for en enhed.

ver vores formand startskuddet til en de-

gjort det samme siden 1990, så helt nyt er

Derudover vil der være mulighed for at

bat om udsendel-sesperiodernes læng-

det da ikke. Men når formanden i lederen

fastsætte tilkaldeordninger for mindre

de. Jeg tror nok, jeg skriver som et al-

fastslår, at flyvevåbnet og søværnet har vist,

enheder og enkeltpersoner, fx fra 10 til 30 da-

mindeligt, kontingentbetalende med-

at det kan fungere med en fire måneders ud-

ges tilkald. Ved en nøje granskning af enhed-

lem, men jeg skal ikke afvise, at min

sendelse både i Afghanistan og i den persis-

erne vil man finde især logistiske og adminis-

holdning til emnet også er præget af et

ke Golf og derefter spørger, hvorfor hæren

trative funktioner, som kan klares ved kort-

vist arbejdsgiversynspunkt, specielt for-

ikke kan, hæver jeg som officer i hæren øj-

varige udsendelser eller endda hjemmefra.

di jeg som stabschef for Danske Division

enbrynene.

Afslutningsvis kan det anføres, at fleksibi-

bliver nødt til at skele til faktorer som

Jeg mener selv, at jeg har den rette værns-

litet og hensyntagen til individuelle forhold

forbrug af ressourcer, uddannelse og til-

fælles indstilling. Den værnsfælles holdning

samt vilje til nytænkning med fokus på per-

vejebringelse af erfarne – eller i det

er en del af den danske officer, og fra min tid

sonellets og familiens tarv er den bedste for-

mindste veluddannede - soldater og be-

som kursusleder på stabskursus II gjorde jeg

udsætning for fremtidssikring og sammen-

falingsmænd.

meget ud af, at de tre værn opererer i vidt

hængskraft i løsning af problemerne i for-

De arbejdsgiverlignende synspunkter

forskellige miljøer, hvorfor deres arbejds- og

bindelse med udsendelser.

kan hurtigt overstås: En ændring af ud-

indsættelsesvilkår er meget for-skellige. Sø-

sendelsesperioden fra seks til fire måne-

værnets operationsmiljø er nu engang ha-

Med venlig hilsen

der vil betyde en belastning på vores nu-

vet, og flyvevåbnets operationsmiljø ligger

Jørgen Bech

værende og kommende uddannelsessy-

nu engang i luften, evt. kombineret med sik-

oberstløjtnant

stem og kan med den nuværende orga-

ring af en flyvestation. Kendskab til opera-

Deputy Chief Planning & Control Branch

nisering af enheder, tildeling af ressour-

tionsmiljøet er en forudsætning for at kun-

CIMIC Group North, Centre of Excellence

cer, herunder normer og materiel, sim-

ne operere sikkert, og her er hærens opera-

pelthen ikke kan lade sig gøre. 2. brigade

tionsmiljø langt mere kompliceret end de to

skulle i så fald ikke køre en krævende ud-

andre værns. Jeg indregner ikke truslen fra

dannelsescyklus for vores internationale

fjendtlige stimænd og forklejner heller ikke

enheder to gange om året, men tre

de to andre værns miljøer. Jeg påpeger blot,

gange, og i betragtning af at vi i det kom-

at hav og luft er mindre komplicerede ind-

mende system bliver spændt særdeles

sættelsesmiljøer end landjord, fordi vi taler

hårdt for, vil tre gange være for meget.

om andre faktorer end hydrografi eller baro-

Her-til kommer, at vi skulle indkalde

meterstande, der skal kombi-neres med geo-

værnepligtige tre gange om året, og ale-

grafi (undersøiske rev og flyveruter).

ne den administrative byrde ville blive

På landjorden er det også en forudsæt-

medlemmernes holdning til problemet«.

særdeles udfordrende. Det bliver slemt

ning, at man kender geografien, der ændrer

Er der en politik, som tilsikrer, at vi alle

nok med to gange uden støtten fra de

og begrænser sig i takt med årstider og vejr,

bidrager til udsendelse med en given fre-

om lidt hedengangne regimenter. Jeg vil

men herudover er der nogle andre faktorer,

kvens, nogen mere andre lidt mindre? I så

ikke anvende mere plads på disse ar-

der kan være afgørende for ens operationer.

fald ser det ud til, at der i mit tilfælde er an-

bejdsgiverlignende synspunkter, men

Hærenheder indsættes i områder, hvor

dre kræfter, som er stærkere. Der vil givetvis

jeg er mere end villig til at underbygge

kendskabet til den pågældende befolknings

være forhold, som gør, at enkelte officerer af

mine påstande enten her eller i andre

kultur, sædvaner, religion, vidensniveau,

den ene eller anden årsag, »springer en tur

fora.

økonomi, etniske sammensætning og det

over«. Men i mit tilfælde, hvor det nu ser ud

Det, der gør, at jeg som medlem farer i

pågældende områdes historie er helt afgø-

til, at min periode med »hygge« i hjemlige

blækhuset, er, at vores formand tilsyne-

rende for, om en enhed kan løse sin opgave.

omgivelser bliver på 16 år, er absurd og en

ladende ikke forstår medlemmers for-

Enheden er indsat midt i befolkningen, og

forfejlet anvendelse og udvikling af mine

skellige arbejdsmiljøer, hvilket kan gøre

et manglende kendskab til bare et af de loka-

kompetencer.

mig bekymret. HOD skal jo netop tilgo-

le særpræg kan bevirke, at enheden ikke kan

Den enkelte officers udsendelsesfrekven-

de-se alle medlemmernes arbejdsvilkår,

løse sin opgave eller (værre endnu) lider tab.

sen bør drages ind i debatten.

Med venlig hilsen

Håkon Støjko

major

FKO

fra alle tre værn. Indledningsvis fatter

jeg ikke argumentet om, at anledningen

til at drøfte udsendelsesperiodernes

længde skulle være, at udsendelseskonceptet

i det nye forsvarsforlig er kommet

for at blive. Hæren har udsendt enheder

Dette kendskab opnås ikke, før man har været

i indsættelsesområdet en tid, ligesom

man løbende bliver nødt til at indhente informationer

om opera-tionsmiljøet, da dette

kan ændre sig meget hurtigt. Indhentning

af sådanne informationer tager tid og

f fortsættes


08 TEMA: UDSENDELSESPERIODERS LÆNGDE

kræver et lokalkendskab, som man kun opnår

ved at have været i området et stykke tid.

En forkortelse af udsendelsesperiodens

længde vil efter min mening gøre forholdene

vanskeligere for vore enheders arbejdsvilkår

og i værste fald betyde en alvorlig forringelse

af deres sikkerhed, hvilket ikke kan

være i vores interesse. Ingen af de hære, vi

gerne vil sammenligne os med, har en kortere

udsendelsesperiode end seks måneder, og

det er der nok en årsag til.

Afslutningsvis kunne jeg foreslå, at HOD

arbejdede for, at enheder, der var udsendt i

en seks måneders periode, fik betalt to

gange orlov fra indsættelsesområdet. Det

ville være en måde at mindske det psykiske

pres på de hjemlige familier uden at bringe

nogen i fare.

Oberst L.R. Møller,

Stabschef, Danske Division

Korte udsendelser mindsker trygheden

I kølvandet på beslutningen om »en ny

hær« bygget op fra en bar mark er det naturligt,

at længden af udsendelsesperioder

kommer op til debat. Værnene har på dette

område indtil nu kørt hver deres løb, hvilket

de måske også skal i fremtiden. Det drejer sig

ikke om at ensrette, men at kigge på de fakta,

der sætter scenen for en debat. Umiddelbart

forekommer en kortere udsendelsesperiode

mere attraktiv. Djævlen ligger dog i detaljerne

og afslører, at der er flere sten, der skal

vendes for at få et reelt billede af fordele og

ulemper. Er det mere attraktivt at være udsendt

i flere omgange à fire måneder uden

leave, eller er det nuværende system bedst

egnet til fremtiden? Man kan have sympati

for hensigten med idéen om at nedsætte belastningen

for familierne ved at afkorte udsendelsesperioden

for de fredsstøttende enheder

i udlandet.

Men den tryghed og fokus på belastning,

som familierne efterspørger, omfatter meget

mere end muligheden for hurtig genforening.

Det er mindst lige så vigtigt, at soldaterne

hjemmefra får den bedst mulige uddannelsesballast,

og at soldaterne får tid til at akklimatisere

sig og høste erfaringer i missionsområdet.

Erfaringerne går i »arv« til næste

hold, som herved får stadig lettere ved at

samarbejde med lokalbefolkningen og allierede

styrker. Den effekt har jeg oplevet i Kosovo,

hvor de udenlandske enheder, der roterer

hyppigt, ikke havde samme føling og

kontakt med lokalbefolkningen som de

danske enheder.

Kravene til operativ effektivitet og omkostningsbevidsthed

overtrumfer desværre

gevinsten ved at nedbringe udsendelsesperioden

fra seks til fire måneder.

Fremover skal professionelle enheder udgøre

halvdelen af troppekontingenterne i

udlandet. Presset på det faste personel vil

ikke aftage i takt med udsendelseslængden.

At hugge missionen op i kortere blokke vil

blot øge antallet af udsendelser for den enkelte.

Antallet af forberedelsesperioder med

fravær fra hjemmet vil øges, og længden af

disse kan ikke nedsættes, uden at det går ud

over enhedernes kunnen. Erfaringerne siger,

at tilpasningen til lokale forhold i missionsområder

tager op til halvanden måned.

Soldaterne skal bl.a. lære at finde

rundt, vænne sig til et anderledes klima og

afkode efterretningsbilledet. Min erfaring

med britiske enheder i Sydirak, hvor fremskridt

og egenbeskyttelse nås ved at vinde

befolkningens tillid, viser fordelene ved at

være i området i seks måneder ad gangen.

Ud fra en samlet betragtning giver det derfor

ikke mere, men mindre tryghed, når personel

af alle grader ad flere omgange samlet

kommer til at bruge mere tid på at forberede

og tilpasse sig de svære vilkår og ofte indviklede

forhold i et krigshærget område.

Hvis vi leger med tanken om firemånedersrotation,

blinker der også en mængde

praktiske og økonomiske advarselslamper:

Med tre rotationer årligt skal vi indkalde

og uddanne halvtreds procent flere værnepligtige

end i dag, og det skal ske med indkaldelse

tre gange om året – mod de to, som i

dag er politisk fastlagt. Rekrutteringsfolkene

vil få grå hår på hovedet, når det ekstra værnepligtshold

kommer ud af fase med det civile

uddannelsessystem og mindsker vores

evne til at tiltrække de bedste konstabel-emner

og soldater til udsendelse.

Men økonomien er det væsentligste parameter.

Da vi naturligvis ønsker at udsende

enheder, der kender hinanden og kan samarbejde,

skal de afkortede hold have samme

forberedelse og uddannelsesstøtte som de

nuværende hold. Staben hertil bruger i dag

samlet tre måneder på klargøring og hjemtagelse

med et output i missionsområdet på

knap seks måneder. Med firemåneders-hold

skal antallet af stabe, mængden af uddannelsesmateriel

og træk på faciliteter øges

med op til halvanden gang, selv om indsatsen

i den skarpe ende forbliver den samme.

Det øgede behov for ressourcer kan blive

svært at forklare skatteborgerne.

Når penge fosser til, fosser de også fra

noget. Hærens andel af forsvarsbudgettet er

lagt fast og politisk bestemt. Hvis vi skal

uddanne flere, er det derfor nulsums-teoretisk

logik, at enten uddannelseskvaliteten

eller udrustningskvaliteten vil dale. Så er vi

igen tilbage til spørgsmålet om, hvad ægte

tryghed er for en størrelse. Vi har igennem

årene set en indsættelse af danske enheder i

konkliktområder, der mere og mere minder

om reelle krigsindsættelser. Her er den rigtige

uddannelse, det bedste materiel og enheder,

der kan optræde rutineret, afgørende

for enhedens og den enkelte soldats overlevelsesevne.

Bliver det sat på spil, hvis der

justeres på udsendelseslængderne uden flere

penge?

Debatten drejer sig om, hvordan hæren

kan holde mest mulig »økonomi med kræfterne«

på personelområdet. Jeg finder dog

kun dette princip tilgodeset med firemåneders-udsendelser,

hvis man antager en

kortsigtet og overfladisk betragtning. Langsigtet

tryghed kan kun opnås på baggrund

af den tiltro til egne evner, soldaterne får,

når der er ressourcer til at give dem den

bedst mulige uddannelse, det bedste materiel

og tid til at tilvænne sig operationsområdet.

De ressourcer er til rådighed med det

nuværende rotationssystem – det er de

næppe, hvis udsendelseslængden bliver reduceret

til fire måneder.

Oberstløjtnant Henrik R. Sommer,

chef for Ledelsessekretariatet ved

Hærens Operative Kommando


OK05/08

09

Resultatet af

forhandlingerne

vedrørende OK 05-08

HOD’s formand, oberst Steen G. Martinussen, gennemgår de aftaler, der allerede

er indgået – og dem, HOD gerne ser indgået i den nærmeste fremtid.

Af Steen. G. Martinussen, formand for HOD

2005 blev året, hvor både nyt gennemgribende

forlig om Forsvarets ordning startede og ny treårig

overenskomst blev indgået.

Med indgåelsen af overenskomst i samme år,

hvor en ny forsvarsforligsperiode er påbegyndt,

kunne man have håbet på, at der i overenskomsten

var sket en større drejning mod de områder,

der kunne understøtte en forligsimplementering,

herunder blandt andet en styrkelse af de mobilitetsfremmende

tiltag som for eksempel afgangsstimulerende

tiltag (»gyldne håndtryk«) og skattefri

flyttegodtgørelser. Det skete ikke. Vi kom kun lidt

hen ad vejen. Vi forudser dog, at der denne gang er

tale om, at omkostningsudviklingen er dækket af

overenskomsten.

Men især er vi i HOD skuffede over, at der ikke

var politisk vilje til at indgå en virkningsfuld aftale

om flyttegodtgørelser. Det opnåede resultat må

betegnes som symbolsk set i forhold til det ønskede.

Dog er vi rimeligt tilfredse med, at der i aftalen

er midler til udvikling af den decentrale løndannelse

– og vi vil holde Forsvarets Personeltjeneste

(FPT) til ilden i forbindelse med udmøntning af

disse beløb.

Med denne indledning vil jeg i det følgende

først kort redegøre for overenskomstens overordnede

resultater – som det allerede er aftalt (og godkendt

af HOD’s hovedbestyrelse på mødet d. 3.

marts) – og derefter ganske kort redegøre for de

krav, HOD har til de igangværende lokale forhandlinger.

De allerede indgåede aftaler

Overordnet set er der tale om en aftale, hvor reallønnen

som minimum fastholdes, idet inflationen

i overenskomstperioden forventes at blive på

5,6 pct. og overenskomsten giver en lønfremgang

på 5,76 pct. – i rene lønkroner til hver enkelt.

Dette sker ved, at lønnen reguleres således:

Lønregulering i overenskomstperioden:

2005 2006 2007 I alt

Generel stigning 2,30 pct. 1,52 pct. 1,94 pct. 5,76 pct.

Regulering ÷ 0,54 pct. ÷ 0,45 pct. 0,98 pct. ÷ 0,01 pct.

Puljer 0,16 pct. 0,99 pct. 0,06 pct. ~ 1,20 pct.

Sum 1,92 pct. 2,06 pct. 2,98 pct. 6,96 pct.

Det vil sige, at den reelle lønregulering – som den vil tage sig ud på lønsedlen

– vil udgøre:

Faktisk lønregulering:

1. april 2005 1,76 pct.

1. april 2006 1,07 pct.

1. april 2007 2,92 pct.

I alt

5,76 pct.

idet puljerne ikke medregnes i de generelle lønstigninger, da de er afsat til særlige

formål.

At reguleringsordningen giver negative resultater de første 2 år af OK-perioden skyldes,

at den statslige lønudvikling – blandt andet på grund af de nye lønsystemer – har

været mere gunstig end lønudviklingen på det private arbejdsmarked. Reguleringsordningen

er på den måde altså med til at sikre parallelle (ikke ens) lønudviklinger for hhv.

den statslige og den private sektor.

Hertil kommer en lokal løndannelse (inden for FPT’s område), der er forudset at

være på ca. 1 pct. af lønsummen hvert af forligsårene. Mere om udmøntningen heraf i

sidste del af denne artikel, idet der her er tale om forestående forhandlinger, altså områder,

hvor vi endnu ikke er sikre på, hvor stor en andel der kommer ud til HOD’s medlemmer.

Gammelt og nyt lønsystem

Der er ved indgåelse af overenskomsten ikke ladt tvivl tilbage om, at Finansministeriet

ønsker alle frivillige ordninger om overgang til nye lønsystemer afskaffet. Det ses også

af, at noget af det, der skal drøftes på et senere tidspunkt, er eventuel tvungen overgang

til NyLøn for alle medlemmer af HOD.

Overenskomstresultatet har betydet, at HOD-medlemmer, der er forblevet i gammelt

lønsystem, udtræder af lokallønsordningen. Det vil sige, at der fremover kun vil

kunne aftales éngangsvederlag til dem, såfremt der opstår lokalt råderum, idet midler-

f fortsættes


10 OK05/08

ne til disse éngangsvederlag ikke længere

kan tages af centralt afsatte puljer.

Det bliver altså sværere for medlemmer

på »gammel løn« at tilkæmpe sig yderligere

lønfremgang udover de aftalte generelle reguleringer.

Der er god grund til at genoverveje det

hensigtsmæssige i at forblive på gammel

løn.

Cheflønpuljerne inden for CFU’s område

opskrives med 25 mio. kr. hver d. 1. april alle

3 år. HOD’s andel af dette er normalt 2-3

mio. kr. pr. år.

Hertil kommer, at lønramme 38 forhøjes

pr. 1. oktober 2006 med kr. 6.441 (niveau

oktober 1997) som et led i et projekt, der

udestod fra den seneste overenskomst..

Der er indgået aftale om topcheftillæg til

to militære chefer (CH FPT og CH FMT)

Arbejdstid, særlige feriedage og

omsorgsdage

Det var Finansministeriets klare intention at

få forenklede arbejdstidsregler ud af disse

overenskomstforhandlinger. Og det er da

også sket, idet der nu er aftalt arbejdstidsregler,

der kan være gældende for alle tjenestemænd

i staten. De nye regler bringes til

virkning, hvis nogle eller alle lokale aftaler

opsiges af enten arbejdsgiver- eller arbejdstagersiden

inden for det enkelte overenskomstområde

– for eksempel inden for FPT’s

område.

Aftale om arbejdstid træder i kraft 1. oktober

2006 og indebærer blandt andet en ret

for den ansatte til at drøfte med arbejdsgiveren,

om der skal ydes godtgørelse for merarbejde

i form af betaling eller frihed. Dog er

visse personelgrupper undtaget. Endvidere

indebærer aftalerne anden økonomisk kompensation

for arbejde uden for normal daglig

arbejdstid end det, vi kender til i dag. Aftalen

er selvfølgelig mere omfattende end

det, der her er beskrevet, og HOD vil i denne

forbindelse nøje vurdere de samlede konsekvenser

ved en opsigelse af de eksisterende

lokalaftaler, før vi træffer beslutning om,

hvilke dele af det nuværende aftalekompleks

der evt. skal opsiges. Det vil naturligvis

være styrende for

beslutningerne, om der vil være økonomiske

fordele for medlemmerne forbundet

med opsigelserne, idet vi kan forudsige, at

ved overgang til nye arbejdstidsregler vil

blandt andet aftalen om natpenge tillige blive

opsagt. Derfor er der af personelorganisationerne

i Forsvaret nedsat en arbejdsgruppe

med henblik på udredning af samtlige aspekter

i den centralt indgåede arbejdstidsaftale.

HOD bidrager her med formand for arbejdsgruppen

og en sagsbehandler.

Med hensyn til de særlige feriedage er reglerne

reguleret i retning af mindre frihed

for den ansatte til selv at bestemme, om der

skal ske afvikling eller udbetaling af disse,

idet arbejdsgiveren fremover har retten til

med en måneds varsel – at pålægge medarbejderen

at afholde de særlige feriedage. Arbejdsgiveren

kan dog ikke pålægge medarbejderen

at få dagene udbetalt.

Ny aftale vedrørende

særlige feriedage:

• Den ansatte har krav på, at særlige

feriefridage holdes i ferieåret

• Afviklingen sker i overensstemmelse

med den ansattes ønsker, i det

omfang tjenesten tillader det

• Hvis dagene ikke er holdt inden

d. 1. januar, kan arbejdsgiver beordre

disse afholdt med 1 måneds varsel

• Hvis dagene ikke er holdt ved f

erieårets udløb, har den ansatte

krav på kontant godtgørelse

• Myndighederne og den enkelte

ansatte kan indgå aftale om, at

dagene godtgøres kontant

Ændringerne vedrørende ferieaftalen træder

i kraft ved ferieåret 2007 – 2008.

Skillelinien for, hvorvidt man er omfattet

af de nye aftaler om omsorgsdage er 1. oktober

2005. Såfremt barnet fødes/modtages

(ved adoption) på eller efter 1. oktober, har

man ret til 2 omsorgsdage pr. kalenderår pr.

barn til og med det kalenderår, hvor barnet

fylder 7 år – det vil sige ret til i alt 16 omsorgsdage

pr. barn. Ansatte, der er ansat før

1. oktober 2005 og som får børn ligeledes

inden denne dato, får som hidtil ret til 10

omsorgsdage pr. barn.

Endvidere er aftalen om pensionsdækning

under forældreorlov ændret, så der

fremover er pensionsdækning ud over de

hidtil dækkede 14 ulønnede uger.

Aftaler vedrørende pension,

tjenesterejser m.v.

Der er indgået aftale om en særlig (ekstraordinær)

procentvis regulering af tjenestemandspensionen

og efterindtægt af pension.

Pensionen har fremover en værdi af 58

pct. af sidst oppebårne lønrammeløn mod

tidligere 57 pct.

Finansministeren ønskede en aftale, der

gav enkeltpersoner ret til at aftale højere

pensionsalder end normalt gældende for

gruppen. Aftalen er indgået; men med det

forbehold, at den enkeltes forhandlingsberettigede

organisation skal godkende aftalen.

Dette er således – set fra HOD’s vinkel –

helt uden ændringer i forhold til den allerede

eksisterende aftale.

Det er aftalt, at der i overenskomstperioden

optages drøftelser om ændringer af tjenesterejseaftalen

set i lyset af de beskatningsmæssige

aspekter. Her forventes det, at

vi går i retning af en aftale, der betyder, at vi

fremover i større udstrækning vil ”rejse efter

regning”. HOD ser flere fordele herved.

Blandt andet forventes antallet af skattesager

at blive formindsket, idet der i mindre

grad vil være grundlag for disse, når der er

bilag på udgifterne – og da der i dag ikke er

oplysningspligt i forhold til disse ydelser.

Det er HOD’s opfattelse, at der ved indførelse

af ”rejse efter regning”-princippet som

en generel regel skabes lighed mellem de ansatte

hvad angår rejseomkostninger, idet

alle på denne vis vil få de aktuelle udgifter

dækket inden for ligningsrådets satser –

hverken mere eller mindre. Det vil naturligvis

være helt afgørende, at disse aftaler kan

give en dækning, som ikke senere lignes af

skattemyndighederne.

Ændringerne vedrørende tjenesterejseaftalen

bør kunne træde i kraft d. 1. januar

2006.

Flyttegodtgørelse,

tjenestefrihed, samarbejde m.v.

Som beskrevet i indledningen er HOD ikke

udelt tilfreds med det opnåede resultat for så

vidt angår flyttegodtgørelsen. Der skal ikke

herske tvivl om, at HOD ønskede en aftale

om at gøre disse ydelser skattefri for på den

måde i højere grad at sikre det økonomiske

grundlag for de medarbejdere, der på grund

af forsvarsforliget må rykke teltpælene op.

Der var alligevel ikke vilje hertil, hvilket

HOD må forudse vil give endnu flere pendlerofficerer

med dårlig økonomi og vanskelige

familiære forhold som resultat.

Dette er en trist konstatering!

Den aftale, der trods alt blev indgået, gav

følgende:

Supplerende flyttegodtgørelse for enlige

forhøjes med kr. 2.000,-


11

HOD’s formand, oberst Steen G. Martinussen, gav

en orientering om overenskomstresultatet på

Introduktionsmødet i Faaborg den 15. marts 2005.

Forsvarets Personeltjeneste (FPT), som er flyttet ind i den røde og gule bygning

på Holmen, vil blive »holdt til ilden«, når udmøntningen af aftalen om

udvikling af midler til decentral løndannelse skal ske. (Foto: Peter Eilertsen)

Godtgørelserne for handelsomkostninger

sprogligt moderniseret, og der er sket en

ges i den nye overenskomst. Derfor oprettes

forhøjes med henholdsvis kr. 5.000,- (i alt

præcisering af, at information og drøftelse

der særskilte puljer til henholdsvis Udvik-

indtil kr. 55.000,-) og kr. 2.500,- (i alt indtil

skal ske på passende niveau i forhold til den

lings- og Omstillingsfonden samt Kompe-

kr. 32.500,-).

ledelse, som har kompetencen. Endvidere at

tencefonden.

Det vil ligge HOD meget på sinde i den

informationen skal gives så betids, at samar-

Denne forbedrede aftale kommer på et

nærmeste fremtid at få sagen vedrørende

bejdsudvalget reelt har mulighed for at

perfekt tidspunkt, hvor samarbejdsstruktu-

flyttegodtgørelse gjort politisk, så vi ad lov-

handle på den givne information.

ren i det kommende Forsvar er til diskus-

givningens vej søger resultater, der ikke har

I den nye aftale er reglen om normalt 7

sion.

kunnet opnås ved aftaler.

medlemmer fra henholdsvis arbejdsgiver-

Betydningen af dialogen med medarbej-

»Det bliver en lang tur op ad bakke!«

og arbejdstagerside i samarbejdsudvalget

derne er afgørende understreget.

Der optages endvidere i perioden forhandlinger

om en revision af cirkulærer vedrørende

blandt andet:

udgået.

I Samarbejdsaftalen pålægges samarbejdsudvalgene

endvidere at arbejde med fore-

International tjeneste

Det er aftalt, at der skal afsættes en pulje til

Emner til revision

vedrørende tjenestefrihed:

byggelse og håndtering af stress. Herunder

blandt andet indsats vedrørende arbejdsrelateret

stress og sygefravær generelt.

forbedring af honoreringen ved udsendelse

til international tjeneste. HOD vil arbejde

for, at denne pulje anvendes til kompetence-

Det er også aftalt, at der i perioden skal ske

tillæg (evt. tidsafmålt) til det personel, der

• Tjenestefrihed til

en øget indsats for bedre arbejdsmiljø –

har haft ulemperne ved udsendelsen. Hvor-

organisationsarbejde

blandt andet ved at sætte fokus på samar-

dan det så kommer til at se ud, forhandles

• Tjenestefrihed til ombud m.v.

bejdsudvalgets opgaver med at sikre et godt

med FPT i den nære fremtid.

• Ret for tjenestemænd til

psykisk arbejdsmiljø.

Herudover forhøjes FN-tillægget med kr.

tjenestefrihed til nærmere

afgrænsede formål

• M.m.

Der er ved overenskomsten indført ny Samarbejdsaftale.

Den ny samarbejdsaftale er

Der vil i perioden blive givet prioritet til

indsatser, der synliggør samarbejdsudvalgets

indsats på de personalepolitiske

områder.

Aftalen fra overenskomsten i 2002 om

kompetenceudvikling fastholdes og udbyg-

5.160,- pr. år (niveau oktober 1997).

Så vidt de aftaler, der allerede er indgået

mellem Finansministeriet og Centralorganisationernes

Fællesudvalg (CFU).

f fortsættes


12 OK05/08

Kravene til de lokale forhandlinger

I det følgende vil jeg kort skitsere de tanker

og krav, HOD har til de forhandlinger, der

løber gennem foråret 2005, og som allerede

er iværksat lokalt – det vil sige inden for

FPT’s område – inden for de rammer, der er

aftalt centralt.

I disse rammer ligger en forventning om

en årlig løndannelse på 1 pct., som HOD forudser

anvendt til aftaler med FPT. Altså i alt

3 pct. af lønsummen til anvendelse lokalt – i

FPT’s område. HOD har mange idéer til,

hvordan disse i alt 3 pct. kan udmøntes, og

vi vil holde FPT op på, at de bliver udmøntet

ved prioriterede aftaler og ikke »bare« bliver

til en del af reguleringen undervejs.

Blandt idéerne er:

– Kadetter samt kontraktansatte officerer

bør omfattes af NyLøn (udgiftsneutralt for

HOD)

Kompetenceudvikling i såvel vertikale

som horisontale karriereforløb bør styrkes.

– Forhøjelse af centralt aftalte tillæg, sats

1, 2 og 3 til henholdsvis kr. 40.000,-, kr.

20.000,- og kr. 12.000,-.

– Forhøjelse af kapitalpensionsdækning

fra 16,6 pct. til 16,8 pct.

– Det er herudover på forhånd aftalt, at

der afsættes en pulje på 2 mio. kr. til pensionsdækning

af de tillæg, der ikke i øjeblikket

er kapitalpensionsgivende, ligesom der

er afsat 1,2 mio. kr. (+ øvrige beløb fra omlægning

af eksisterende tillægsaftaler) til tillægsdannelse

i den operative struktur.

– Hertil kommer, at aflønningen af officererne

skal tilpasses i forhold til den revision

af personelstrukturen, der pågår frem til

sommeren 2006. Det er dog allerede nu

HOD’s ønske, at basisløngruppe 3.1. skal

udgå, så der fremover kun vil være én

basisløngruppe 3 (den nuværende basisløngruppe

3.2.)

Dette vil igen lægge yderligere pres på den

eksisterende basisløngruppe 4, og det er derfor

HOD’s ønske, at der oprettes en basisløngruppe

5 med en pension svarende til

lønramme 36. Denne basisløngruppe skal

udgøre lønniveauet for indledningsvis

mellem 50 og 100 majorer/orlogskaptajner

og forventes foretaget som personlige oprykninger.

Ovenstående er vore krav – og ikke urealistiske

krav, idet vi har en klippefast tro på,

at også vores forhandlingsmodpart kan se

det hensigtsmæssige i kravene –, men nu må

de igangværende forhandlinger vise, hvor

enige vi er, og hvor langt hen ad vejen vi kan

opnå enighed om finansieringen.

FPT har naturligvis også nogle krav til

HOD så som tvungen overgang til NyLøn,

revision af visse pilotaftaler samt en justering

af forhandlingsstrukturen for den

højstlønnede del af ledergruppen.

Det havde været rart, hvis disse forhandlingsresultater

allerede havde været på

plads, men væsentlige dele af disse forhandlinger

hænger naturligvis sammen med udviklingen

af officersstrukturen, så vi bliver

nødt til at mane til lidt tålmodighed.

Der er sved på panden

Således en kort gennemgang af de aftaler,

der allerede er indgået – og dem, vi gerne ser

indgået i den nærmeste fremtid.

Vi ved, at det kan være vanskeligt at adskille

nutid og fremtid, og vi vil i nær fremtid

udarbejde yderligere orienteringsmateriale,

ligesom vi i perioden 7. – 9. juni vil foretage

en orienteringsrejse rundt til lokalafdelingerne.

På det generelle område har vi grund til at

være tilfredse. De 1,20 pct., der blev fordelt

ved puljer, har vi fået en rimelig andel af.

Den decentrale løndannelse er det endnu

for tidligt at vurdere kvaliteten af, men vi beder

indtrængende – og en lille smule skeptiske

og med nogen sved på panden – til, at

økonomien i det femårige forsvarsforlig er så

fornuftig, at vi ikke undervejs i forliget kommer

ud i mere turbulens end det, der kan tilpasses

ved almindelige fornuftige og løbende

driftsrationaliseringer. Påbegyndelsen af

implementeringen har ikke reduceret adrenalinproduktionen.

Overenskomstmidlerne er nemlig udelukkende

forudset at skulle anvendes til den

aftalte lønudvikling, og den aftalte ramme

er allerede inkluderet i reguleringen af Finansloven

i indeværende år. Ikke at man

kan genfinde tallene fra overenskomsten i

Finansloven, men de nøglepersoner, der

kender til disse reguleringsmekanismer, ved

godt, hvordan det er skruet sammen. Og det

er heldigvis sammen med denne centralt

placerede medarbejdergruppe, at vi skal

fortsætte en fornuftig udvikling af NyLøn.

Læs også denne måneds leder på side 5.


TEMA: Det Nye Forsvar

13

Hvad sker der, når

hverdagen brydes op?

Det, der får folk og organisationer sunde igennem større forandringer,

er, at der er en rimelig sammenhæng mellem hånd, hjerne og hjerte.

Af Silas Risbjerg Terkelsen, arbejdsmiljøpsykolog, FBSC-SYD

D

Den personlige forståelse

og accept af forandringerne

er vigtig for, hvilken

succés forandringerne vil

Omstilling er lig med

forstyrrelse og krise

Forskning viser, at større omstillingsprocesser

virker ekstremt forstyrrende på en ar-

Arbejdsmiljøpsykolog

Silas Risbjerg Terkelsen.

få ude på den enkelte ar-

bejdsplads – i meget lang tid. Omstillinger

bejdsplads i forhold til

skaber et pres på dig og din arbejdsplads,

hverdagen.

ikke kun hvis du er direkte fyringstruet eller

Hvis der er megen frustration og samtidig

forandringsramt – alle bliver i et eller andet

mangel på håndtering af psykiske og sociale

omfang berørt.

aspekter, vil det ikke bare skabe en dårlig

Undersøgelser fra civile arbejdspladser vi-

være svært at se, hvilken betydning forskelli-

stemning på arbejdspladsen lige nu, men

ser, at der på ledelsesniveau eksisterer tre

ge strategiske beslutninger har ud fra den

også være en negativ bagage, som bringes

hårdnakkede forestillinger om omstillings-

enkeltes perspektiv – hvordan »jeg« skal for-

med ud i fremtiden. Denne bagage vil være

processer, som desværre er forkerte:

stå og relatere »mig« til forandringerne i

med til at skabe konflikter og problemer for

hverdagen.

den enkelte person og arbejdspladsen, længe

1. At de ikke virker forstyrrende i organisa-

Accept af forandringer handler ikke kun

efter at forandringerne er gennemført.

tionen og nemt kan gennemføres.

om medbestemmelse, men i høj grad om at

I er alle lige nu på en eller anden måde be-

2. At de koster forholdsvis lidt og er for-

kunne forstå og relatere sig personligt til

rørt af forsvarsforliget og de forandringer, det

holdsvis hurtige at gennemføre.

dem. Oplevelsen af at forstå og acceptere for-

medfører. Du har sikkert hørt om andres for-

3. At de kan løse de fleste af organisationens

andringerne giver mulighed for at handle i

ventninger eller bekymringer i forhold til,

tidligere problemer.

forhold til sit eget liv – at være »herre i eget

hvad der kommer til at ske med enkeltperso-

hus«. Dette øger udholdenheden overfor

ner, tjenestesteder eller Forsvaret som helhed.

Det er måske én af forklaringerne på, hvor-

tvivl og usikkerhed betydeligt.

Men hvordan opleves og håndteres foran-

for det er svært at løse de problemer, der op-

I en større organisatorisk omstillingspro-

dringen ude på arbejdspladserne? Er der

står længere nede i organisationen, fordi

ces gælder det om at tage et ansvar for sine

mange rygter? Er der stor frustration? Opstår

man ikke er godt nok forberedt på de negati-

egne prioriteringer og valg. Men det kan

der konflikter? Oplever folk, at de ikke kan ud-

ve sociale og psykologiske følger, store om-

man kun gøre ved at forstå, hvad det er, der

føre deres arbejde tilfredsstillende, fordi der er

stillinger ofte har på en stor del af personalet

sker i relation til én selv. Der er derfor vigtigt,

ting, der ikke fungerer? Bliver folk mødt med

og arbejdspladsen som helhed.

at medarbejderne hjælper hinanden med at

forståelse for deres situation og deres valg?

Oplever folk, at de får den støtte, de har brug

for? Er folk i stand til at hjælpe hinanden?

Det, jeg oplever, når jeg har været ude at

Forandring er en

forandring af mennesker

Forandring handler ikke bare om strategiske

relatere sig til forandringerne ud fra en personlig

synsvinkel.

Mange går i omstillingsprocesser op i deres

manglende indflydelse og oplever, at de

holde oplæg om »Forandring i Forsvaret«,

valg og fornuft. Hjernen bestemmer, men

mangler information for at kunne handle.

er, at mange reagerer på, at de oplever, at de

hånd og hjerte skal med, for at der kommer

De føler sig handlingslammede. Ofte drejer

ikke har fået information nok. Mange er

en vellykket handling ud af det. Forandring

det sig dog om, at man skal være bedre til at

frustrerede og stressede og giver også udtryk

handler derfor også om holdninger, følelser

hjælpe hinanden med at få snakket om, for-

for, at deres arbejdsglæde er truet.

og mennesker.

stået og relateret sig til de tanker, følelser og

Mit indtryk er dog, at frustrationerne ikke

Modstand mod forandring er modstand

eventuelle tab, der er forbundet med store

kun drejer sig om mængden af information,

mod tab af den kontrol, det giver at kende

forandringer.

men om hvordan frustrationerne og uvisheden

bliver håndteret. Det er paradoksalt nok

lettere at blive enige om, at man ikke får information

nok, end at hjælpe sig selv og

hinanden med at komme helskindet gennem

omstillingen.

sin situation og være tryg ved den. Mennesker

frygter ikke forandring, men at blive forandret.

Derfor handler det i bund og grund

ikke om, hvor god løsningen er, men om

hvordan den bliver håndteret.

Længere nede i organisationen kan det

Manglende overskud på enkeltpersonniveau

kendetegner ofte store omstillingsprocesser.

Det er derfor vigtigt, at ledelsen og de

interne organisationer lever op til deres ansvar

og hjælper med at igangsætte en proces,

som gør, at man længere nede i organisatio-

f fortsættes


14 TEMA: Det Nye Forsvar

nen selv kan være med til at løse problemer,

som er forbundet med frustrationer og

uklarhed.

I en tid, hvor ingen helt kan overskue situationen,

er det let at fortabe sig i alle de

ting, som man rent faktisk ikke har indflydelse

på. Derfor er det vigtigt, at man gør en

indsats i forhold til de ting, man selv kan

gøre noget ved.

Hvorfor kan vi ikke

bare gøre som vi plejer?

I forhold til en almindelig hverdag, hvor folk

oplever, at de kender hinanden, kan det være

svært at forstå og derfor helt acceptere, hvorfor

man selv, ens kolleger eller ens personale

reagerer eller tænker, som de gør, når hverdagen

brydes op. Hver person har dog sin egen

baggrund og historie for at handle, som

han/hun gør, og hver enkelt skal igennem en

personlig og mental forandring, der især udspiller

sig privat, hvor andre ikke har adgang.

Alle forandringer er på godt og ondt forbundet

med, at vi skal sige farvel eller give slip

på noget, vi kender: Vores velkendte identitet

forandres, vi mister gode eller kendte kolleger,

vi mister vores kendte jobfunktion. Vi mister

måske vores netværk. Vores selvstændighed

trues – vi føler, at det er andre, der bestemmer

over os. Vi er bange for at miste andres anseelse

og respekt, herunder også vores egen.

Hvad tænker de andre? Hvis vi skal i gang

med noget, vi ikke kender, giver det uvished:

Bliver jeg accepteret? Kan jeg klare det? Hvor

ender jeg overhovedet? Kan jeg finde arbejde?

Kan jeg forsørge mig selv og min familie?

Hvordan reagerer vi?

Undervejs i den mentale forandringsproces

er vi usikre på, hvad vores prioriteringer er,

og hvad vi arbejder hen imod. Det er naturligt

at reagere på tvivl og usikkerhed ved at

blive stresset. Stress er en tilstand, der opstår,

når vi oplever, at vi ikke har kontrol over de

fysiske og psykiske krav, vi udsættes for. Det

kan enten være, at kravene er for store, eller

at vi oplever, at vi ikke har mulighed for at

håndtere dem.

Fysiske, psykiske og adfærdsmæssige

stress-symptomer kan være: træthed, muskelspændinger,

appetit- og fordøjelsesforstyrrelser,

vrede, tristhed, svækket selvtillid,

nærtagenhed, let til tårer, irritabilitet, humørsvingninger,

koncentrationsbesvær,

hukommelsesproblemer, rastløshed, passivitet,

overaktivitet, søvnproblemer.

Reaktionerne er afhængige af flere faktorer

som f.eks. køn, personlig historie, kompetencer,

vores placering i hierarkiet samt

graden af det pres, vi oplever.

Hvad sker der på

arbejdspladsen som helhed?

Hvis der er mange på arbejdspladsen, der er

stressede på grund af tvivl, utryghed og frustration,

giver det et mærkbart dårligere psykisk

arbejdsmiljø for alle.

Naturlige reaktioner, som kan ses på arbejdspladsen,

kan være: Øget rygtedannelse, at

man går og mukker og murrer i krogene, gensidig

mistillid, tendens til mobning og chikane,

en hårdere omgangstone, klikedannelser,

øget nærtagenhed, øgede samarbejdsvanskeligheder

og konflikter. Nedsat produktivitet.

Manglende nødvendig og konstruktiv kritik.

Er du med os/mod os-reaktioner, kollektiv

opgivelse, bekrigelse af hinandens standpunkter

og person. Nedsat tillid til organisationen,

ledelsen eller andre centrale personer.

I sådan et arbejdsmiljø kan det være svært at

handle effektivt, end mindre gøre noget ved

den uønskede tilstand, hvis man handler, som

man plejer at gøre, fordi man hele tiden støder

ind i problemer, der er skabt i forhold til negative

psykologiske og sociale reaktioner. Samtidig

kan det være svært at få øje på, hvorfor det er,

som det er, eller hvad man kan stille op.

Denne tilstand kræver, at man bringer ny

viden ind i organisationen og handler anderledes,

end man gør til daglig. Ledelse og medarbejdere

bliver nødt til at udarbejde en aktiv

handleplan, der kan håndtere de sociale og

psykologiske udfordringer, som en større

omstilling skaber. Det kan ikke kun overlades

til FRO.

Her er det ikke nok bare at give mere information

eller at briefe om eventuelle negative

reaktioner. Man bliver nødt til at arbejde med

reaktionerne, men også med trivslen og det

psykiske arbejdsmiljø generelt set.

Hvor der er »viden,

vilje og handling«, er der vej

En afgørende nøgle til at kunne håndtere forandringerne

succésfuldt er evnen til at anskue

store omstillinger som mere end en række

praktiske og nødvendige foranstaltninger

lagt på linje efter hinanden. Det er også nødvendigt

at anskue forandringerne som en

personlig og en organisatorisk opgave.

Hvis man ikke vil lade sin arbejdsplads

»koge langsomt op«, er det vigtigt at »få lettet

ventilen« gennem en åben dialog på arbejdspladsen,

som kan legalisere og sætte fokus

på personlige emner som tab, forståelse

og følelser. Det er vigtigt at få sat gang i dialogen

gennem arrangerede møder. Her er

det vigtigt at overveje hvordan:

– arbejdspladsen sætter fokus på den følelsesmæssige

og personlige del af forandringsprocessen.

– arbejdspladsen igangsætter nogle konkrete

tiltag for at legalisere de følelsesmæssige reaktioner.

– ledelsen støtter og følger op på de interne

organisationers ansvar.

– arbejdspladsen bedre legaliserer kritik,

men samtidig evner at se fremad.

– arbejdspladsen sætter fokus på tiltag,

der kan styrke trivsel, social støtte og et godt

psykisk arbejdsmiljø.

Frustration og forebyggelse

Der findes ingen skoleløsninger på, hvordan

man bedst håndterer frustrationer og negative

reaktioner på forandringer. Et godt psykisk

arbejdsmiljø med en høj grad af social

støtte er den vigtigste faktor til at forebygge

og håndtere frustrationer og negative reaktioner.

Et veluddannet personale med gode

kompetencer og et netværk i ryggen er en

anden vigtig faktor.

Hvis man succésfuldt får tacklet de vigtigste

sociale og psykologiske problemstillinger,

er der mere energi til at fokusere på de

vigtige positive sider, som der også altid er

forbundet med forandringer.

Forandringer, hvor frustrationer håndteres

konstruktivt, giver mulighed for, at mennesker

kan lære noget nyt om sig selv og udvikle

sig som mennesker og arbejdskraft.

Dette giver nogle stærkere mennesker og en

stærkere organisation som helhed.

Hvis medarbejderne bare udsættes for

pres og stress, ender man med svagere medarbejdere

og en organisation, der har sværere

ved at samle sig selv op bagefter.

I denne tid kan det derfor være vigtigt at

spørge sig selv og hinanden:

Hvordan håndterer vi egentlig reaktioner

på utryghed og frustration?

Hvordan fastholder og skaber vi et godt

arbejdsmiljø i en tid, hvor der sker så store

forandringer?

Har hjerte, hjerne og hånd været i brug?

Det er vigtigt at vælge, hvilken bagage man

vil have med ud i fremtiden.

Sådan skabes forandringer:

De vigtigste ting, man skal overveje, er:

• Hvordan der sættes fokus på bl.a. den

følelsesmæssige del af forandringsprocessen.

• Hvordan arbejdspladsen kan legalisere

de følelsesmæssige reaktioner.

• Hvordan ledelsen støtter og følger op.

• Hvordan man legaliserer kritik, men

samtidig evner at se fremad.

• Hvordan man kan styrke trivsel, social

støtte og et godt psykisk arbejdsmiljø.


TEMA: Forsvaret og Samfundet 15

Trods forskellige partifarver fortsætter oberst Jens Christian Lund (th), valgt for Socialdemokraterne,

og major Kristian Pihl Lorentzen, valgt for Venstre, deres årelange samarbejde – nu i Folketinget.

Nyvalgte officerer på Borgen

Som noget helt enestående blev to officerer fra samme regiment nyvalgt til

Folketinget den 8. februar. En regimentschef og hans presseofficer fortsætter

et årelangt samarbejde i nye rammer – trods forskellige partifarver

Af Morten Fredslund Fotos: Karsten Weirup

D

Da den sidste stemmeseddel

var talt op efter folketingsvalget

i februar, stod

det klart, at Prinsens Livregiment

i Skive var blevet

rigt repræsenteret i det nye

Folketing. To af regimentets markante officerer,

regimentschef og oberst Jens Christian

Lund samt regimentets infoofficer, major

Kristian Pihl Lorentzen, var begge blevet

valgt til Folketinget for henholdsvis Socialdemokraterne

og Venstre.

Men selv om partifarverne er forskellige,

er der fodslag på en række af de to officerers

politiske mærkesager.

– Jeg vil primært beskæftige mig med trafik

og Trafikudvalgets arbejde. Især vil jeg arbejde

for, at yderområderne bliver mere tilgodeset,

så vi får rettet op på den geografiske

skævvridning i infrastrukturen mellem Østog

Vestdanmark, siger Jens Christian Lund,

da Danske Officerer har sat de to nyvalgte

MF’ere stævne på oberstens kontor på Christiansborg.

Forsvarspolitikken sat i baggrunden

Trods mange år i Forsvaret i betydelige stillinger

som blandt andet chef for Forsvarets

Værnepligt & Rekruttering, chef for planlægningselementet

ved operationssektionen

i HQ/UNPROFOR og regimentschef for

Prinsens Livregiment i såvel Viborg som i

Skive, er det ikke forsvarspolitikken, 59-årige

Jens Christian Lund vil kaste sig over.

– Jeg er da blevet tilbudt en post i Forsvarsudvalget,

men har takket nej. Én af

grundene er, at jeg nu har været officer og

embedsmand i 42 år. Og det er jo ikke embedsmændene,

der skal diktere Danmarks

forsvarspolitik. Det skal politikerne. Men jeg

giver da gerne gode råd til de andre. Også til

min ven Kristian her, siger Jens Christian

Lund med sit kendte lune smil.

Dermed ikke sagt, at Jens Christian Lund

ikke har en personlig holdning til de aktuelle

forsvarspolitiske emner.

– Jeg er jo ligesom kendt for at sige, hvad

jeg synes væsentligt. Og især efter det nye

forlig mener jeg, det er vigtigt, at vi får klarlagt,

hvad det egentlig er, vore soldater skal

bruges til. Det er ikke nogen hemmelighed,

at jeg er en varm tilhænger af værnepligten.

Men med den nye struktur, hvor de værnepligtige

uddannes til et register, er jeg bange

for, at vi er kommet ud på en glidebane, der

kan betyde et farvel til værnepligten på

længere sigt, siger Jens Christian Lund og

uddyber:

– Samfundet har jo brug for en masse

hænder, og jeg tror, det er uhyre vigtigt, at

de værnepligtige bliver uddannet til noget

fornuftigt i stedet for blot at blive en del af et

register. Der skal være et sted, hvor de ender

– for eksempel som en designering i tilknytning

til Hjemmeværnet, hvor de så ville blive

en del af det totale beredskab.

f fortsættes


16 TEMA: Forsvaret og Samfundet

Udenrigspolitik i højsædet

Mens Jens Christian Lund hovedsageligt har

valgt at koncentrere sig om politisk arbejde,

der ikke relaterer sig til Forsvaret, står det anderledes

til med Kristian Pihl Lorentzen.

Han er indtrådt i såvel Folketingets Udenrigsudvalg,

Forsvarsudvalget som Europaudvalget

og er blandt andet også stedfortræder

til Udenrigspolitisk Nævn og næstformand i

Danmarks delegation til Nordisk Råd. Han

er desuden formand for den danske delegation

til OSCE’s Parlamentariske Forsamling.

– Blandt mine mærkesager er blandt andet

et ønske om, at Danmark fortsat skal føre

en markant udenrigspolitik, hvilket mine

udvalgsposter også relaterer sig til. På den

indenrigspolitiske front mener jeg, at det er

vigtigt, at der sker en balanceret udvikling

mellem Øst- og Vestdanmark. Vi skal sikre,

at udviklingen ikke kun sker i København.

Så her er Jens Christian og jeg meget enige.

Og det er mig fortsat en gåde, hvorfor Lund

blev socialdemokrat. Både hans far og farfar

var venstrefolk, griner Kristian Pihl Lorentzen,

og fortsætter:

– Forsvarspolitikken har af oplagte grunde

en stor plads hos mig. Jeg mener, at det

ikke gør noget, at man har en vis indsigt i de

politiske områder, man beskæftiger sig med

– uden at man dog behøver at være fagidiot.

Det skal ikke være nogen hindring, at man

er officer, mener Kristian Pihl Lorentzen.

Offentligt ombud

Han har valgt at fortsætte ved nedlæggelsesdømte

Prinsens Livregiment i Skive indtil

den 1. august i år, hvorefter han tager orlov

fra Forsvaret i henhold til ordningen om orlov

i tilknytning til offentligt ombud.

– Men jeg vil helt bestemt beholde en aktiv

kontakt til Forsvaret. Måske som aktiv i

reserven, siger Kristian Pihl Lorentzen, der

har en række punkter med sig til Christiansborg,

som har tilknytning til hans beskæftigelse

i Forsvaret.

– Ligesom Lund mener jeg også, at værnepligten

skal bevares. Vi skal sikre, at Forsvaret

har en bred forankring i samfundet. Og

med hensyn til den nye værnepligt er jeg

ikke så pessimistisk som Jens Christian

Lund. De første undersøgelser har vist, at de

værnepligtige selv er glade for den nye ordning,

ligesom mange fortsætter på reaktionsstyrkeuddannelsen.

Så lad os lige give

det en chance, siger Kristian Pihl Lorentzen.

– Jo, jo, de værnepligtige er tilfredse, og de

er skam heller ikke dårlige. Jeg mener bare,

at man i højere grad skulle have analyseret,

hvad behovet er, indskyder Jens Christian

Lund, der i sin tid selv var dybt involveret i

forarbejdet til den seneste personelstruktur.

Ændret personelstruktur

Netop personelstrukturen er et område, som

venstremanden Kristian Pihl Lorentzen mener

skal ændres.

– Nu skal vi først have gennemført implementeringen

af det nye forlig på en velordnet

og værdig måde. Dernæst skal sporene

til næste forligsperiode lægges. Og her skal

personelstrukturen kigges efter i sømmene.

Hvorfor skal officerer eksempelvis gå på pension,

allerede når de fylder 60 år? Jeg kender

da mange tidligere officerer, som stadig er

åndsfriske og fit for fight, selv om de er noget

ældre. Nej, lad os få et mere fleksibelt system,

der tilgodeser Forsvarets behov for yngre

officerer og er baseret på, at officererne

forlader Forsvaret i 35-40 års alderen for at få

job i det civile erhvervsliv. Og så lad de, der

ønsker det, blive fastansat – også til efter de

er fyldt 60. Men det er selvfølgelig et område,

der skal debatteres godt og grundigt med

HOD’s ledelse, før der sker noget konkret.

Og jeg lytter meget gerne til andres holdninger

til spørgsmålet, siger Kristian Pihl Lorentzen.

Hans forsvarspolitiske mærkesager handler

desuden primært om at geare Forsvaret

til de internationale opgaver samt en bedre

uddannelse af og koordinering mellem Forsvarets

enheder og det civile beredskab, så

beredskabet mod terror bliver optimalt.

Men den 43-årige major ønsker også at pille

ved selve Forsvarets operative organisering.

To operative kommandoer

– Efter min mening bør vi ikke længere have

tre værnsvise operative kommandoer. De

bør nedlægges og erstattes af to nye: En national

og en international operativ kommando.

Men det er en problemstilling, som

jeg først vil bringe på bane senere. Lige nu

drejer det sig om, at Forsvaret får ro til implementeringen

af det seneste forlig, siger Kristian

Pihl Lorentzen.

Han kom selv fra en stilling ved Hærens

Operative Kommando, HOK, inden han

blev informations- og kontaktofficer ved

Prinsens Livregiment. Ved HOK var han i

seks år koordinator for hærens engagement i

Baltikum, mens det var Jens Christian Lund,

der havde ansvaret for at uddanne det baltiske

personel i praksis.

– Det var faktisk Jens Christian Lund, der

selv ringede og tilbød mig jobbet som sin informationschef.

Og der har været nok at

holde styr på, når obersten holder flere end

100 foredrag om året. Desuden er det jo ikke

nogen hemmelighed, at Lund hyppigt har

optrådt i mediebilledet. Og selv om han er

chef, og jeg er medarbejder, ja, så har det

ikke fået indvirkning på min politiske overbevisning.

Dog har han ikke brudt sig om,

hvis jeg skrev læserbreve, griner Kristian

Pihl Lorentzen.

– Det er såmænd bare et godt råd. Hvis

man hele tiden skriver læserbreve, kommer

det let til at fremstå, som om man ved noget

om alting. Og så kommer man til at fremstå

som utroværdig. De gange, jeg har skrevet

læserbreve, har det altid været om emner,

som jeg ved noget om, tilføjer Jens Christian

Lund.

Kolleger og venner

De to officerer har kendt hinanden siden

1984 og ses i dag også privat. Første gang,

Kristian Pihl Lorentzen mødte Lund, var,

da han var kadet. Siden har de sammen

været på adskillige rejser til de østeuropæiske

lande.

– Vi har bidraget en del til munterheden i

Baltikum, hvor det jo ikke har været kutyme,

at en oberst og en major taler frit fra leveren

til hinanden. Vores dialog har da givet

anledning til, at en del af vore baltiske samarbejdspartnere

har gjort store øjne. Især i

starten af det dansk-baltiske samarbejde, siger

Kristian Pihl Lorentzen med et smil.

– Ja. Heldigvis dummede Kristian sig et

par gange derovre. Og så måtte jeg jo degradere

ham til korporal, replicerer Jens Christian

Lund.

Uden for arbejdstid

– Men selv om Lund er min chef, har det

ikke betydet, at vi ikke har drøftet politik. Vi

har dog forsøgt at holde det politiske uden

for kasernen. Og personligt har jeg da heller

ikke blandet mig i den politiske debat omkring

nedlæggelsen af Prinsens Livregiment,

bortset fra at jeg har nævnt, at det

ikke er særlig smart, at personellet skal flytte

tjenestested igen blot tre år efter den sidste

store rokade, siger Kristian Pihl Lorentzen.

Selv om Jens Christian Lund ofte har været

fremme i medierne med skarpe synspunkter,

understreger han, at det ikke har

været for personlig eller politisk vindings

skyld, han har ytret sig.

– Når jeg har udtalt mig offentligt, har det

været i min egenskab af chef. Nogle har

måske følt, at jeg er gået lige til kanten. Men


17

det føler jeg ikke. Som chef er det min pligt

at kommentere de beslutninger, som er truffet

på baggrund af dårligt politisk håndværk.

Det har jeg følt mig forpligtet til – ikke

mindst over for personellet, siger Jens Christian

Lund og tilføjer:

– Men jeg har altid forsøgt at holde mine

politiske standpunkter adskilt fra mit job

som regimentschef. Jeg har jo også været

fodbolddommer på højt niveau, og her er

jeg jo heller ikke gået ud i en offentlig diskussion

om, hvordan off side-reglerne skal

fortolkes.

Partiskifte

Jens Christian Lund startede sin politiske

karriere som medlem af Venstres Ungdom,

VU, men meldte sig ind i Socialdemokratiet

i 1981.

– Det var faktisk, fordi jeg var træt af socialdemokraternes

fodnotepolititk. Og som

bekendt ændrer man bedst noget indefra, siger

Jens Christian Lund, der har været medlem

af Viborg Kommunalbestyrelse i syv år.

– Jeg blev opfordret til at stille op som

kandidat til kommunalbestyrelsen og sagde

ja på to betingelser: Dels ville jeg have lov til

at bære mine ordner. Dels ville jeg ikke have

nogle væsentlige poster. Men de kom nu ret

hurtigt alligevel, siger Jens Christian Lund,

der blev opfordret til at stille op til Folketinget,

da Viborg-kredsens kandidat trak sig på

grund af et jobtilbud i erhvervslivet.

– Men jeg blev overasket over at blive valgt

ind, da Viborg-kredsens kandidat ikke var

blevet valgt ind ved de to foregående folketingsvalg.

Derimod var jeg ikke overasket over

valget af Kristian. Han har gjort et stort stykke

arbejde, og jeg ville ligefrem være blevet skuffet,

hvis han ikke var blevet valgt, siger Jens

Christian Lund, der ikke lægger skjul på, at

valget af ham kan hænge sammen med, at

han er en kendt person i lokalområdet.

En livsdrøm

For Kristian Pihl Lorentzen er hvervet som

folketingsmedlem en livsdrøm, der går i opfyldelse.

– Jeg har interesseret mig for politik, siden

jeg var 11-12 år gammel, og jeg meldte mig

ind i Venstre i 1989 på opfordring fra en venstremand

fra Ans, hvor jeg bor. Jeg har siddet

i Kjellerup byråd siden 1993. I 1999 blev jeg

folketingskandidat i Viborg-kredsen, men

blev ikke valgt ind ved folketingsvalget i

2001. Men det lykkedes så denne gang, hvor

jeg også havde sat alt på ét bræt, siger Kristian

Pihl Lorentzen og tilføjer:

– Jeg har interesseret mig for politik,

siden jeg var 11-12 år gammel, siger

Kristian Pihl Lorentzen.

– Jeg føler mig meget privilegeret. Både

hvad angår mit valg til Folketinget og min

karriere i Forsvaret, som jeg også kan drage

nytte af i arbejdet herinde. Blandt andet bliver

man som officer ikke skræmt af at skulle

tale til en forsamling på 300 mennesker. Og

de værktøjer, jeg som officer har tilegnet

mig i relation til forhandling, organisering

og mødeledelse, er også en god ballast at

have med, siger Kristian Pihl Lorentzen, der

efter valget har været nødt til at begrænse

sin tilstedeværelse ved Prinsens Livregiment

til primært at omfatte mandage, som traditionelt

er mødefri dag i Folketinget.

– Og så arbejder jeg også i weekenderne. I

gennemsnit modtager hvert folketingsmedlem

1,2 ton papirer om året – så der er nok at

kaste sig over, siger Kristian Pihl Lorentzen.

Jens Christian Lund pensioneres fra Forsvaret

den 1. juni i år, men fratræder sin stilling allerede

den 1. april.

Tålmodighed sættes på prøve

Jens Christian Lund pensioneres fra Forsvaret

den 1. juni i år, men fratræder sin stilling

den 1. april. Han er ikke helt enig med sin

informationschef, hvorvidt en officersbaggrund

er en fordel, der udelukkende kan

drages nytte af indenfor Christiansborgs

mure.

– Det er vigtigt, at officerer blander sig i

det politiske liv som i alle andre samfundsforhold

udenfor hegnet. Men her på Christiansborg

kan det godt gå hen at være en

ulempe at have en baggrund som officer. Da

jeg var til det første møde i et af udvalgene,

blev der luftet nogle meget kloge standpunkter

– ja, de gjorde mig helt høj. Men

efterfølgende gik udvalgsformanden blot videre

til næste punkt på dagsordenen. Så jeg

stak en lab i vejret og spurgte, om vi ikke lige

skulle debattere det, der var blevet sagt. Men

det skulle vi ikke, for punktet skulle jo lige

omkring Ministeriet. Så der er tale om en hel

anden procedure herinde end den, jeg er

vant til, når der skal opnås resultater, siger

Jens Christian Lund og tilføjer:

– Og man kan da også blive imponeret af,

hvor lang tid politikerne i salen kan bruge

på at få sagt de rigtige ord. Det skal man lige

vænne sig til, siger Jens Christian Lund,

inden vi forlader de to folketingspolitikere,

som bor dør om dør på 3. sal bag Christiansborgs

tykke mure.

– Ja, det er lidt paradoksalt. Efter 15 års

samarbejde og vores utallige rejser til de østeuropæiske

troede jeg, at vi nu endelig kom

lidt på afstand af hinanden. Men de har placeret

os dør om dør i det område, som herinde

kaldes Sibirien. Tænk, at vi skulle ende

sammen i »Sibirien«, griner Kristian Pihl Lorentzen,

da vi er på vej ud af døren.


18 INTERNATIONALT

Oberstløjtnant Jess Rasmussen foran

et kort over missionsområdet for de

danskestyrker i Irak.

En fredsskabende

militær funktion i Irak

Et par dagbladsartikler har skabt usikkerhed om, hvad CIMIC egentlig er, og hvad militæret

foretager sig i Irak. Oberstløjtnant Jess Rasmussen, der er chef for logistik-sektionen ved

Hærens Operative Kommando, beretter i denne artikel om den indsats, CIMIC yder i Irak.

Af journalist Steen Cadan, DJ Fotos: Birgitte Rødkær

D

Den misopfattelse, der er

kommet til orde i den danske

presse, beror på, at

nogle har ment, at militæret

skal overtage civile organisationers

humanitære

indsats, nu hvor disse organisationer ikke

befinder sig i Irak. Det har aldrig været formålet

med CIMIC (Civil Military Cooperation),

som éntydigt er defineret som en støtte

for det militære formål.

Historisk set har der altid eksisteret CI-

MIC-opgaver ved de logistiske elementer af

de militære enheder i forbindelse med enhver

større militær operation. Således havde

Napoleons tropper, der blandt andet måtte

retablere ødelagt infrastruktur som eksempelvis

veje, så der kunne føres friske forsyninger

frem til de kæmpende enheder, også

CIMIC-opgaver. Senere har indsatsen drejet

sig om, hvorvidt et samfund var bæredygtigt

nok til at kunne understøtte en militær op-

eration, altså om militæret kunne blive forsynet

med lokale fødevarer o.s.v. – Støtter

man de lokale og betaler for leverancer, vil

dette lette genopbygningen af et ødelagt

samfund, og derved øges de positive relationer

til militæret. – Nu er CIMIC måske ved at

vokse sig ud af logistikken.

CIMIC – en »force protection«

I dag er CIMIC en »force protection« med

det mål at holde kontakt til civilbefolkningen

for at forklare, hvad militæret laver, og

samtidig for at få oplysninger om befolkningens

situation og problemer. Endelig

prøver vi at støtte de lokale myndigheder

med en form for genopbygning af samfundet

og retablering af nødvendige installationer,

for eksempel el- og vandforsyning i det

omfang, der ikke er civile organisationer til

at hjælpe.

Den væsentligste del af ”force protection”

ligger i at beskytte vore soldater, men også at

få sikkerheden bragt på plads, så lokalsamfundet

oplever en form for fremgang og

samtidig opfatter, at militæret er en del af

denne fremgang.

Det er også vigtigt, at der skabes sikkerhed,

så de store civile organisationer, som

eksempelvis FN og andre, kan være trygge

ved, at medarbejderne kan udføre de humanitære-

og genopbygningsopgaver, som er

nødvendige.

Lokal arbejdskraft

Det er bestemt ikke en opgave for CIMIC at

gå ind og overtage denne internationale arbejdsindsats,

men i fravær af internationale

organisationer har militærets CIMIC-enhed

som en international forpligtelse delvist udført

den slags opgaver. Ved vore kontakter til

de lokale myndigheder har vi været med til

retableringsprojekter, men uden at levere

den arbejdsstyrke fra militærets side, som

kunne skævvride den lokale samfundsstruk-


19

tur. Langt hovedparten af CIMIC-arbejder

udføres ved hjælp af lokale entreprenører.

Det eneste, vi har foretaget, er at sikre, at

hjælpen placeres, hvor nøden er størst, samt

at projekterne er ønskede og bæredygtige.

Konkret går arbejdet ud på, at oplysninger

fra CIMIC og militære patruljers observationer

koordineres, blandt andet med de lokale

myndigheder. Behovene defineres og

undersøges for bæredygtighed, hvorefter

der findes en potentiel donor. Derpå kan selve

opgaven udføres af den lokale arbejdskraft.

Disse CIMIC-opgaver kunne i mange tilfælde

være løst langt lettere, hvis der havde

været en eller flere internationale organisationer

med faglige eksperter i Irak, men indtil

den nødvendige sikkerhed er blevet etableret,

er det altså blevet en CIMIC-opgave.

I Danmark har vi i dag et CIMIC-kompagni

på 50 personer, hvoraf hovedparten er officerer,

hvoraf cirka halvdelen er tjenestegørende

i forskellige enheder, mens resten er

personel på reaktionsstyrkekontrakter. Til

daglig er der dog kun cirka fem, som direkte

er beskæftiget med CIMIC i Danmark.

CIMIC – integreret militær indsats

CIMIC er en helt integreret del af den militære

operation for at skaffe sikkerhed; det er

vores kompetence; men vi kan godt løse de

andre opgaver. Hvilket vi blandt andet har

iværksat ved at tage del i regeringens ”Samtænkningsinitiativ”.

I den forbindelse er

mængden og størrelsen af projekter, der er

gennemført i Irak, markant større sammenlignet

med andre steder, hvor vi har haft udsendt

militære enheder.

I Kosovo har bataljonen haft et budget på

8.000 kr. om måneden til gennemførelse af

CIMIC-opgaver, hvorimod man i Irak på

halvårsbasis har 600.000 kr. til CIMIC-projekter,

derudover er der stillet mindst en

halv million til rådighed fra Udenrigsministeriet

til yderligere projekter initieret af den

militære enhed. Desuden gennemfører den

militære enhed et antal store projekter på

Udenrigsministeriets vegne, hvoraf enkelte

projekter beløber sig til mere end en million

kroner. Disse projekter styres af Udenrigsministeriet,

som blandt andet har ansat en rådgiver,

som til daglig bor og arbejder sammen

med den danske bataljon.

Hvad er CIMIC?

CIMIC (Civil Military Cooperation) er

den forbindelse, der eksisterer imellem

militære operationer og det omkringliggende

samfund i et missionsområde

samt med de civile organisationer, som

opererer i området. CIMIC er en militær

indsats, og arbejdet begynder fra det

øjeblik, militæret rykker ind i missionsområdet.

Hvad er regeringens

»Samtænkningsinitiativ«?

Samtænkning er en fællesforståelse

mellem Forsvarsministeriet og Udenrigsministeriet

af den civile og militære

indsats i internationale operationer til

opnåelse af maksimal effekt af de samlede

ressourcer, den danske stat anvender i

kriseområder.

En CIMIC-officer

Skal man tegne en profil af en CIMIC-officer,

er vedkommende minimum 40 år, er

gift og har børn, egen bolig samt er medlem

af en eller anden organisation. Begrundelsen

for dette er, at vedkommende skal

vide, hvordan det danske samfund fungerer

og dermed have en viden om de mekanismer,

der er styrende for leverance af el, gas

og vand, og endelig skal den pågældende

helst være engageret i sit lokalsamfund. Således

skal en CIMIC-officer gerne være lidt

op i årene for at kunne samarbejde med lokale

myndigheder i missionsområdet, ligesom

han/hun skal være vant til at omgås øvrighedspersoner

med den form for respekt,

der ligger i det. Vedkommende skal også gerne

være forhandlingsvant, have forståelse

for forskellige kulturer samt endelig vide,

hvordan man får en privatøkonomi til at

hænge sammen.

Til at supplere CIMIC-officererne i deres

arbejde i missionsområdet er der i efteråret

blevet uddannet 63 »funktionelle specialister«,

som er rekrutteret med baggrund i deres

civile kompetencer, og alle har de en militær

baggrund. Disse specialister kan rekvireres

fra Danmark, når en CIMIC-officer står

over for at skulle godkende et projekt, hvortil

han/hun mangler den teknologiske kompetence.

Det er bestemt ikke en opgave for CIMIC

at overtage de internationale organisationers

arbejde. Den væsentligste del af

»force protection« ligger i at beskytte vore

soldater, men også i at få sikkerheden

bragt på plads, så lokalsamfundet

oplever en form for fremgang og samtidig

opfatter, at militæret er en del af denne

fremgang.


20 TEMA: Forsvaret og Samfundet

– Man skal have nogle specifikke

menneskelige egenskaber. Jobbet

som astronaut er dels forbundet

med fare, dels er det et job, hvor

man kan komme i vanskelige situationer.

Man opererer i et miljø, der

er relativt fjendtligt. Man skal

kunne fungere under højt stressniveau

og være i stand til at tage sig

af mange ting på en gang. Det er

ikke så langt fra det at være jager

eller testpilot. Casper B. Nielsen,

astronautkandidat

Folk tror ofte, at en testpilot flyver og tester. Det gør han også til en vis grad.

Men testpiloter bruges i høj grad også ved indkøb, udvikling og evaluering af nye

flysystemer. Når vi for eksempel køber nye våben som det nye altvejrsbombesystem til

F16, JDAM, er jeg med til at evaluere og teste. Casper B. Nielsen om jobbet som testpilot.


21

Vor mand

i rummet

Far til fire har lagt billet ind som Danmarks første astronaut

– og han er i øvrigt godt flyvende i forvejen!

Af Leif O. Nørgaard, DJ Foto: Poul Anker, PF

E

En rummand – det er da vist en

lille grøn én, siger Casper B. Nielsen

og foretrækker betegnelsen

astronaut, og det er da

også en sådan, Ministeriet for

Videnskab, Teknologi og Udvikling

søger med henblik på optagelse i Det

Europæiske Astronautkorps.

Danmarks første af slagsen!

Det job har den 36-årige far til fire, testpilot

og kaptajn i flyvevåbnet lagt billet

ind på som den eneste fra Forsvaret. Det

var der 265 andre, der også gjorde. 84 blev

udvalgt til første runde med prøver og

undersøgelser, som nu er overstået. 15.

marts blev der sat navn på dem, der går videre

til næste fase med yderligere psykologiske

test. Det er nu afgjort, at PEL (Caspers

pilotnavn) er iblandt de 47, der går videre

til næste runde om ønskestillingen.

Det vidste han ikke, den dag Danske Officerer

talte med ham i cafeteriaet på Flyvestation

Skrydstrup i bekvem køreafstand

fra hjemmet i Hjerting ved Esbjerg en fredag

formiddag, hvor øvelsen i øvrigt går

ud på at holde status med et par træningstimer

på T-17.

Eneste astronaut-kandidat fra Forsvaret –

jo, han forventer da fuld opbakning fra militært

hold, såfremt han skulle blive blandt de

to-tre danskere, der skal gennem det endelige

nåleøje hos Den Europæiske Rumfartsorganisation

(ESA) i Køln – har fløjet mere end

40 forskellige fly, og qua uddannelsen til testpilot

har han også en akademisk baggrund;

en Master of Science Degree i aerodynamik

og flight test.

Han føler sig med andre ord godt klædt på til

Rummet.

– ESA har i dag 13 astronauter, hvoraf

halvdelen har samme baggrund som jeg,

nemlig som testpilot. Den anden halvdel

har en akademisk og forskningsmæssig baggrund.

Jeg mener således, at jeg er den eneste

af de danske ansøgere med erfaring fra

begge verdener.

Flyvevind i håret

– Vi er to F16-testpiloter i flyvevåbnet, som

hører under Flyvertaktisk Kommando, hvor

jeg har arbejdet med blandt andet F16-opdateringen.

Det foregår i internationalt regi,

hvor jeg har været med til at definere, hvad

de næste opdateringer skal indeholde. Jeg

deltager også, sammen med en gruppe testpiloter

fra forskellige lande, i udviklingen af

det nye jagerfly Joint Strike Fighter, afløseren

for F16. Når flyet skal testet i 2006, flytter

jeg med familien til Californien for at være

med ved testflyvningerne, siger Casper B.

Nielsen, som til den tid har overstået VUT 2-

uddannelsen på Forsvarsakademiet og er

blevet major.

Han har haft flyvevind i håret siden

drengeårene og kunne alle astronauterne på

fingrene.

– Det var nemmere dengang, da der kun

var en håndfuld, griner han. De første syv

var til at overse. I dag er der flere hundrede

på verdensplan.

Han vidste tidligt, at det var som pilot, han

skulle tjene til føden, men da han ikke var

helt sikker på, at flyvevåbnet havde samme

opfattelse, tog han for en sikkerheds skyld

f fortsættes


22 TEMA: Forsvaret og Samfundet

civilt certifikat allerede i gymnasietiden og var begyndt på at tage

erhvervscertifikat, da han blev værnepligtig på Flyvestation Aalborg

og indledte sin militære karriere. Og resten er sådan set historie.

Flyveskolen på Avnø, jageruddannelsen i USA, pilot i Eskadrille 727

og 730, instruktør for F16-piloter, uddannelse som testpilot og

ingeniør. Endelig som testpilot ved FTK, hvor meget arbejde foregår

bag skrivebordet, men også med masser af rejser og mange svære

forhandlinger, et særdeles selvstændigt job hvor man beskæftiger sig

med mange vidt forskellige opgaver, der kræver sin mand.

– For eksempel var jeg med til at teste og købe vores nye redningshelikoptere.

Det var et projekt til tre milliarder kroner. Jobbet som

testpilot er næsten en livsstil og i hvert fald ikke et otte til fire-job.

Fod inden for

Så er det, stillingen som astronaut popper op.

For en halv snes år siden forsøgte Danmark for første gang at få en

astronaut med i ESA’s astronautkorps. Dengang sendte man tre

personer til ESA uden dog at få nogen antaget. Derfor forsøger man i

denne omgang med en lidt anden tilgang. Uddannelsesniveauet skal

være relativt højt for ansøgerne.

– Hvis jeg skulle nå så langt, at det bliver mig – og der er lang vej

endnu, vil jeg gerne lige understrege –, så håber jeg stadig at kunne

have et eller andet tilknytningsforhold til flyvevåbnet. Den belgiske

astronaut, Frank der Winne, har samme baggrund som jeg. Han har

arbejdet med samme projekter og har også været med til F16-opdateringen.

Som astronaut præsenterer han sig fortsat som major i det

belgiske flyvevåben.

Casper B. Nielsen har allerede haft foden inden for amerikansk

rumfartsindustri på flere måder.

– Som testpilot skal man opbygge en bred viden om flyvemaskiner,

og jeg har fløjet mere end 40 forskellige fly. En periode var jeg hos

NASA’s hovedkvarter NASA Dryden i Californien, hvor man tester alt

det aerodynamiske, og hvor hele landingsforløbet til rumfærgen bliver

udviklet. Der var jeg i en slags praktik og fløj F18, der bruges som

følgefly, når der laves forsøg. Jeg overværede også, at man udviklede

redningskapslen X-38 til den nye rumstation. Som medlem af The

Society of Experimental Test Pilots, der er en sammenslutning af

testpiloter fra hele verden, talte jeg engang med Edwin E. Aldrin.

Det var ham, der sammen med Neil Armstrong var de første, der satte

deres ben på månen 21. juli i 1969 som led i Apolloprojektet. Test- og

rumfartsverdenen ligger relativt tæt på hinanden, og der er visse

overlap. Således har NASA også mange testpiloter til brug ved forskellige

lejligheder.

Nåleøjet

Den dansker, der sendes ned til nåleøjet hos ESA i Køln og kommer

igennem, får betegnelsen astronaut.

– Men det er ingen garanti for en himmeltur med det første, forklarer

Casper B. Nielsen. Mange faktorer spiller ind - alt lige fra politik til

så meget andet. I bedste fald går der et par år. Man specialiserer sin uddannelse

i en bestemt retning, og til hver mission tager træningen

måske et år eller halvandet. Den svenske astronaut Christer Fulgesang

har været med i ESA’s astronautkorps i 12-13 år uden nogensinde at

have været oppe. Han var godt nok planlagt til at komme op i 2003,

men missionen blev aflyst på grund af Columbia-katastrofen. Han er

planlagt til en ny mission om et par år, men så er der også gået 15 år,

konstaterer flyvevåbnets ene testpilot midt i vadestedet uden vished

om, hvor fremtiden bærer hen!

– Én af de ting, der lægges vægt på hos ansøgerne, er, at

familien skal kunne følge med, siger Casper B. Nielsen,

ægtemand og far til tre drenge på 9, 10 og 11 år og datteren

på to. Skulle man nå så langt og bliver astronaut, må man

indstille sig på at være væk fra familien i lange perioder med

træning i Tyskland, USA og Rusland. Det skal familien være

indstillet på. Som testpilot har jeg rejst meget af tiden – og

familien var også med de to år i Californien, mens jeg

gennemgik uddannelsen til testpilot.

Danmarks astronautkandidat skal opfylde

følgende krav for at komme i betragtning

ved udvælgelsen:

• Mellem 27 og 37 år

• Højde mellem 153 og 190 centimeter

• Vægt mellem 50 og 95 kilo

• Normalt helbred

• Videregående uddannelse inden for naturvidenskab,

for eksempel som ingeniør,

læge, fysiker eller kemiker

• Stærke kvalifikationer inden for

forskning/udvikling, for eksempel i form

af en ph.-d-grad eller lignende

• Tale og skrive flydende engelsk

• Dansk statsborger


23

Forsvaret får nye regler for

straffe og disciplinarmidler

Af journalist Freddie Ottenheim

H

Har Forsvaret brug for sin

egen straffe- og retsplejelov?

Ja, det mener et udvalg,

som efter mere end fire års

granskning har fundet ud

af, at Forsvaret fortsat har

behov for en særlig militær straffe- og retsplejelov

for pligtforsømmelser begået i fredstid

af såvel militært ansatte som værnepligtigt

personel. HOD var repræsenteret i udvalget

ved sekretariatschef Allan Anholm.

Det var tidligere forsvarsminister Hans

Hækkerup, der i 1999 havde en fornemmelse

af, at den nuværende militære straffeog

retsplejelov fra 1973 trængte til en kærlig

hånd. Det har nu ført til, at forsvarsminister

Søren Gade har fremsat tre nye lovforslag:

– Forslag til militær straffelov og ændring

af lov om Forsvarets personel (L 68)

– Forslag til militær retsplejelov (L 69)

– Forslag til militær disciplinarlov (L 70)

Selv om udvalget fastholder behovet for

en særlig militær lovgivning, er der trods alt

tale om en ikke ubetydelig afkriminalisering

i forhold til gældende bestemmelser, idet

strafansvaret foreslås begrænset til de mere

grove forhold samt forhold, der skyldes grov

uagtsomhed.

Behandles i Folketinget

Hovedelementerne i de tre forslag er

følgende:

– Der skal fortsat gælde bestemmelser, der

beskriver centrale militære pligter, og

tilsidesættelse af disse pligter skal kunne

sanktioneres, herunder med straf, også

under fredsforhold i Danmark.

– Der sker en klar adskillelse af strafansvar

og disciplinaransvar. Det ses af, at Forsvaret

nu skal have en selvstændig militær disciplinarlov,

som skal omfatte de »afkriminaliserede«

forhold, der pilles ud af den militære

straffelov. Det gælder bl.a. en række overtrædelser

begået ved »simpel uagtsomhed«.

– Flere forsømmelser i den eksisterende

militære straffelovs § 15 skal nu pindes ud i

nye, særlige paragraffer, f.eks.: 1) hvis en

overordnet undlader at gribe ind over for

underordnedes overtrædelser (»myndigheds

ikke-brug«), 2) forhold omkring indtagelse af

euforiserende stoffer, 3) krænkende handlinger

blandt sideordnet personel (f.eks. optagelsesritualer),

4) spiritus-promillegrænser,

hvor der bl.a. foreslås mulighed for at kræve

udåndingsprøver og blodprøver.

– Begrebet krig og krigstid ændres konsekvent

til »væbnet konflikt«, og de nye regler

for »væbnet konflikt« skal kunne anvendes

også overfor danske soldater på internationale

missioner.

– For flere af bestemmelserne om forbrydelser

mod det militære forsvar under

væbnet konflikt vil strafferammerne i en

række tilfælde blive hævet,

– De nugældende regler i den militære

retsplejelov om militære chefers adgang til

at pålægge straf vil blive ophævet. Straffesager

skal kun kunne afgøres af den militære

anklagemyndighed. Kun disciplinarsager vil

fortsat kunne henlægges til de militære chefer,

som udgangspunkt under forvaltningsloven.

– Den gældende bestemmelse i militær

retsplejelov § 14 om adgangen til at foretage

ransagning i militære straffesager (»kollektiv

ransagning«) vil blive opretholdt. Også adgangen

til varetægtsfængsling opretholdes,

dog under mere skærpede betingelser.

– Nogle af de gældende særregler i militær

retsplejelov, navnlig vedrørende efterforskning

af militære straffesager og om sagernes

behandling, ophæves.

– De disciplinarmidler, vi i dag kender

som »belæring og tilrettevisning«, erstattes

af ét disciplinarmiddel kaldet tilrettevisning.

Straffen »irettesættelse«, som er den

eneste tilbageværende militære strafart,

ophæves!

– Tilbageholdelse på tjenestestedet, som

kan anvendes som disciplinarmiddel i indtil

14 dage, og overflytning til anden tjeneste

ophæves.

– Det skal stadig være muligt at indbringe

en disciplinarafgørelse for et disciplinarnævn.

Men fremover skal afgørelser i nævnet,

i modsætning til i dag, også kunne indbringes

for domstolene til prøvelse efter

grundlovens § 63.

Det skal understreges, at der stadig kun er

tale om forslag, som skal igennem Folketingets

politiske vridemaskine, inden de kan

vedtages, og det kan godt trække ud til foråret

2005. I skrivende stund har lovforslagene

gennemgået Folketingets førstebehandling

og ligger til behandling i Forsvarsudvalget.


24 Introduktionskursus

Samarbejde med den

Godt 60 nyvalgte, lokale bestyrelsesmedlemmer på introduktionskursus

i forhandlingsteknik og stillingsklassificering

Af redaktør Henning Lahrmann

– Lokalt bestyrelsesarbejde i HOD er en god

ballast for ens fortsatte karriere som officerer,

erklærede kaptajn Helle O. Rasmussen,

da hun på Introduktionskurset i Faaborg for

nylig gav deltagerne en orientering om den

lokale HOD-repræsentations rolle. Her

fortalte hun bl.a. om en lokalafdelings opgaver,

sammensætningen af bestyrelsen,

repræsentation i diverse udvalg, medlemsmøder

og formidling af information til

medlemmerne.

Helle Rasmussen, som – udover sit job – er

både lokalafdelingsformand for HOD Lokalafdeling

18 – Fredericia (TRR og HLS) og

hovedbestyrelsesmedlem, understregede, at

et godt samarbejde med den lokale ledelse er

alfa og omega for at opnå gode resultater for

medlemmerne.

Vejledning i forhandlingsteknik

Godt 60 nyvalgte, lokale bestyrelsesmedlemmer

var samlet til HOD’s Introduktionskursus

på Hotel Faaborg Fjord den 15. og 16.

marts.

Kursusprogrammet omfattede bl.a. en

indføring i aftalegrundlaget for aflønning af

officerer med vægten lagt på NyLøn-begrebet

og tillægsdannelsen.

Herefter fik de en grundig præsentation

og gennemgang af vejledning i forhandlingsteknik

samt den lokale forhandling for

ledergruppen.

Den første dags kursus sluttede med en

orientering om HOD’s opbygning og opgaver,

sekretariatets opbygning og opgaver,

hovedbestyrelsens sammensætning samt de

interne udvalg, informations- og kommunikationsopgaver

samt HOD’s serviceydelser.

Vigtigt med stillingsklassificering

Kursets anden dag startede i »den tunge

ende« med at major Jørgen F. Østergaard orienterede

om Samarbejdsaftalen og Forsvarets

samarbejdsstruktur.

Hele den lokale problematik omkring stillingsklassificering,

især i overgangsfasen fra

gammel struktur til ny struktur, blev gennemgået,

blandt andet lokalafdelingens

behandling af funktionsbeskrivelser. Det

punkt gav anledning til en række spørgsmål

fra deltagerne.

æ


25

lokale ledelse

Efter Helle Rasmussens

indlæg sluttede HOD’s

formand, Steen

Martinussen, med at give

en aktuel orientering om

blandt andet overenskomstresultatet.

Nye medlemsgrupper

I dette års Introduktionskursus

deltog tre

repræsentanter fra de nye

medlemsgrupper i HOD,

nemlig: Kurt Domdal Pedersen

og Steen Leth fra

Lokalafdeling Auditørfuldmægtige

samt Per

Møller Kristensen fra

Lokalafdeling Job- og

Uddannelsesrådgivere.

Kaptajn Helle O. Rasmussen, som både

er lokalafdelingsformand for HOD

Lokalafdeling 18 – Fredericia og hovedbestyrelsesmedlem,

fortalte om den

lokale HOD-repræsentations rolle.

Auditørfuldmægtig

Steen Leth, født 1946 i

København. Han er

tjenstgørende hos

Generalauditøren på

Kastellet i København.

Auditørfuldmægtig Kurt

Domdal Pedersen, født i

1948 i Holstebro. Han er

næstformand i Lokalafdeling

Auditørfuldmægtige

og er tjenstgørende hos

Generalauditøren på

Kastellet i København.

Job- og Uddannelsesrådgiver

Per Kristensen, er

født i 1964 og stammer

fra Mors. Han er tjenstgørende

Skive Kaserne

og dækker udover kasernen

også Beredskabskorpset

i området.

tax free biler

- Udstationering

- Militær

- Eller anden form for afgiftsfrit bilkøb

Volvo tilbyder et omfattende modelprogram, der dels er tilpasset hver enkelt lands myndighedskrav, og dels giver Dem

mulighed for at sammensætte bilens udstyr efter eget ønske. Bilia Personvogne A/S er officiel repræsentant for Volvo

Turist- & Diplomatsalg i Danmark. Kontakt venligst Kurt Søderberg og hør om de attraktive militærpriser og spændende

biler. Priseksempel: Volvo V70 Diesel fra kr. 167.000,-.

Bilia Personvogne A/S

Jagtvej 155, DK-2200 København N. Tel. +45 35 87 86 85. Fax. +45 35 87 86 00

Kurt Søderberg direkte: Tel. +45 35 87 84 66. E-mail ks@bilia.dk


26 XXXX: XXXXXXXXXXXXXXXX


BOGANMELDELSE

27

God bog for de unge

officerer ude i geledderne

Af kaptajn Christian Busch

F

Forfatterne til bogen »Fra kæft,

trit og retning – Til moderne

ledelse« er fire pensionerede

oberster fra hæren. Alle med

en bred baggrund fra hæren,

herunder ledelse af soldater og

enheder fra deling til brigade samt diverse

skoler.

Bogen, som udkom i efteråret 2004 og omtalt

i Danske Officerer nr. 8/2004, side 18-19,

er skrevet på opfordring af professor Erik

Johnsen fra Handelshøjskolen i Københavns

Thomas B. Thrige Centre for Applied Management

Studies (CAMS-COPENHAGEN).

CAMS’ formål med bogen er at dokumentere

den danske ledelsesudvikling fra 1950’erne til

slutningen af 1990’erne set fra hærens side.

Søværnets, flyvevåbnets og Hjemmeværnets

ledelsesudvikling er derfor ikke beskrevet.

De store opgaver

under Den Kolde Krig

Bogen er skrevet til mennesker uden for Forsvaret.

Det gør indledningen vigtig, således

at læserne får den rette indgangsvinkel og

forståelse for vores system i Forsvaret.

Indledningen og de første to dele (Hærens

udvikling og Hærens indre liv) skaber

denne indfaldsvinkel; dog mener jeg, at tillæg

A (Verden omkring os) og B (Dansk sikkerhedspolitik

under Den Kolde Krig) også

burde have været en del af indledningen, da

de giver læseren baggrunden for vores handlemåder,

ligesom de unge officerer her også

får en god forståelse for datidens store opgaver

under Den Kolde Krig.

Hellere flere resuméer

Ledelse af soldater er beskrevet i tre dele: Lederopgaverne,

Lederrollen og Ledelsesbegreber.

De afsnit er meget gode og giver

mange fortrinlige eksempler på, hvordan ledelse

udføres og ikke mindst gennemføres i

praksis ude i geledderne. Her kan unge officerer

lære meget og supplere uddannelsen i

ledelse på OGU og VUT I, da der i bogen

sættes ord på, hvordan ledelse af

soldater kan virkeliggøres.

Den sidste del af de seks dele er Ledelse

af virksomheden. Den del beskriver

mere management i stabene end ledelse

af soldaterne.

Resuméet af hver del og dets kapitler

er kort, men det kunne med fordel

have afsluttet de enkelte kapitler i stedet

for at være samlet som et resumé efter

de seks hoveddele.

Anbefaler bogen

Bogens afslutning samler op og giver

en god forklaring på, hvordan Forsvaret

har sat den professionelle lederuddannelse

i fokus.

Bogen er ganske læseværdig, og jeg

vil anbefale den til andre, specielt de

dele af bogen som omhandler lederopgaverne,

lederrollen og ledelsesbegreber,

som yngre officerer kan bruge til at

relatere til deres egen dagligdag ude i geledderne.

Ole Bjørn M. Jensen, Ole P. Olsen, Per

Svensson og John Zilmer. »Fra kæft, trit og

retning – Til moderne ledelse«, 1. udgave

2004 - ISBN 87-629-0269-5 - Handelshøjskolens

Forlag

302 sider - Pris 325,- kr. inkl. moms

Det er kaptajn

Christian Busch, som

har anmeldt bogen.

Han er i dag adjudant

for generalmajor

K. Bartels, chef

for Danske Division i

Haderslev. (Foto:

Peter Eilertsen)

Efter bogens præsentation på Københavns

Handelshøjskole signerer forfatterne en af bøgerne

til forsvarschefen, general Jesper Helsø. (Foto: Peter

Eilertsen)

Frederiksberg Slot har

været arnestedet for

udklækningen af

hærens ledere gennem

mere end 130 år.

(Foto: Thomas Rønn)


28 TEMA: Det Nye Forsvar

Mobning

på arbejdet

Netop i disse år er der øget fokus på mobning. Hvorfor forekommer der mobning

blandt medarbejderne, især i forbindelse med strukturændringer, nedskæringer,

fyringer, osv. I denne første del af en artikel gives et bud på hvilke forhold og

uløste konflikter, der kan skabe grobund for mobning

Af ledende rådgiver Karen Dons Blædel og arbejdsmiljøpsykolog Karin Skov Vognsen

M

Mobning rører ved

helt eksistentielle problemstillinger

hos den

enkelte og får dybe

konsekvenser i forhold

til arbejdet og også i

forhold til familie og nære venner. I denne

første artikel beskrives mobning og mulige

årsager til den. Næste artikel bringes i Danske

Officerer nr. 4/05.

I den yderste konsekvens kan mobningsofre

blive alvorligt syge og miste

tilknytningen til arbejdsmarkedet og måske

helt miste livslysten. Mobning har også

alvorlige konsekvenser for arbejdsgiveren,

idet virksomheden mister indtjeningsmuligheder

på grund af stigende sygefravær

og faldende effektivitet. Endelig er mobning

dyrt for samfundet, der betaler i form af

hospitalsindlæggelser, undersøgelser hos

specialister og måske udbetaling af invalidepension.

Mobning er således alvorligt og

dyrt for alle parter.

Mobber og offer

Mobning foregår i alle brancher og erhverv,

men der er store variationer fra branche til

branche – og fra arbejdsplads til arbejdsplads.

I en undersøgelse omtalt i WHO

(»Raising awareness of Psychological Harassment

at work«, i Protecting Workers’

Health Series No. 4; undersøgelsen dækker

en række lande som Finland, Holland, England,

Sverige, Frankrig og Tyskland – altså

lande som vi i Danmark traditionelt

sammenligner os selv med) beskrives det således,

at undervisnings- og sundhedsinstitu-

tioner og offentlig administration/Forsvar

hører til de brancher, der har mest udbredte

mobbekulturer (12-14 procent af de ansatte

udsat for mobning), hvorimod andre brancher

som f.eks. finansverdenen og landbrug

og fiskeri har mindre end halvt så mange tilfælde

af mobning (3-5 procent af de ansatte

udsat for mobning).

Hverken mobbere eller ofre er mennesker

med en specielt dårlig moralsk holdning.

Enhver kan blive offer for mobning, og enhver

kan blive mobber eller overvære, at andre

mobber, uden at gribe ind. Mobbere er

ofte ikke klar over, at de mobber, og vil ofte

ikke kunne forstå, hvorfor andre såres over

deres adfærd. Det handler dybest set om, at

vi alle er sårbare, men ikke nødvendigvis på

samme måde.

En mobber kan være en leder, som udnytter

sin magtposition. Det kan være gruppen,

der har brug for en syndebuk, eller det kan

være medarbejderen, der lever sine fordomme

ud. Af undersøgelser fremgår det, at

mobbere oftest er mænd, at mænd mobber

mænd, og at kvinder mobbes af både mænd

og kvinder. Nogle undersøgelser skønner, at

det i 40 procent af tilfældene er lederen, der

mobber – andre siger, at det i op imod 70-80

procent af tilfældene er lederen, der mobber

en eller flere ansatte. Under alle omstændigheder

er det ledelsens ansvar, at mobningen

stoppes.

Systematisk mobning

Hvad er mobning? En definition er »når en

eller flere personer systematisk over tid føler

sig udsat for negative handlinger fra en eller

flere andre personer i en situation, hvor den,

der rammes, har problemer med at forsvare

sig mod disse handlinger« (Ståle Einarsen

m.fl.: Mobning og Harde Personkonflikter.

Sigma forlag 2000). Der er altså ikke tale om

mobning, når to jævnbyrdige personer

kommer i konflikt. Derimod er det mobning,

når der opstår en ubalance mellem

parterne, idet mobbeprocessen netop er

kendetegnet ved, at offeret føler sig underlegen

og ude af stand til at forsvare sig mod

angrebene, der foregår systematisk gennem

længere tid. Det er mobning, når man føler

sig krænket en eller flere gange om ugen, og

det står på over flere måneder.

Mobning på arbejdspladsen er ofte dobbelt

krænkende for offeret: Først er der den

direkte mobning, dernæst den manglende

indgriben og forståelse af problemet fra kolleger

og specielt fra ledelsen.

Mobning handler ikke om skyld. Et mobbeoffer

kan være ligeså »skyldig« eller medansvarlig

for, at en konflikt starter, som

»mobberen« er. Problemet er, når konflikter

udarter sig med sin egen dynamik og kraft

til et punkt, hvor én af parterne mister sin

integritet og sit selvværd. I mobningssager

kan mange personer være involveret både

direkte og indirekte.

Effekten af mobning viser sig ved, at mobbeofferet

efterhånden mister sit selvværd og

pådrager sig både fysiske og psykiske sygdomme.

Et andet træk er, at den pågældende

undervejs ændrer adfærd og udviser stadig

større grad af dysfunktionel adfærd, der

igen er med til at forstærke den negative spiral.

Det er også det, der gør, at mobberen kan


29

Arbejdsmiljøpsykolog Karin Skov Vognsen

retfærdiggøre sine handlinger. Alle kan jo se,

at den pågældende, der mobbes, opfører sig

mere og mere mærkeligt og har stadig vanskeligere

ved at løse sine opgaver.

Langvarig mobning giver svære psykiske

og fysiske helbredsproblemer for offeret.

Ved stærkt traumatiserede mobbeofre ser vi

de samme symptomer som hos torturofre og

krigsfanger. Mobningsofre kan blive så medtaget

både fysisk og psykisk, at terapi og

antidepressiver samt behandling for andre

tilkomne psykiske og fysiske sygdomme kan

være nødvendig i et længere forløb. Man taler

i dag om, at alvorligt udsatte mobbeofre

lider af sygdommen posttraumatisk stress

disorder, hvilket indebærer, at mobbeofrene

er blevet dybt traumatiserede. Behandling

med terapi og antidepressiver foregår typisk

via enten terapeuter/psykologer eller læger/psykiatere

og foregår oftest i offentligt

regi – uden for virksomheden.

Konflikter der ikke blev løst

Én kategori af mobning kaldes konfliktmobning,

fordi den typisk starter som en konflikt

om et sagsforhold. Det kan være, fordi

roller og ansvar er uklare, det kan være

manglende eller uklare mål, uklare strategier

o.s.v., der gør, at der opstår en konflikt

mellem en eller flere parter. Konflikten kan

herefter udvikle sig fra at være en konflikt

om konkrete problemstillinger til at blive et

samspilsproblem, hvor parterne i højere

grad begynder at se sig som modpoler og søger

alliancepartnere, alt imens fronterne

trækkes op. Følelserne kommer i spil, og

efterhånden som konflikten eskalerer, bliver

det en kamp om overlevelse, hvor målet er

endelig sejr over den anden part.

En anden kategori af mobning kaldes rovmobning.

Her er tale om en mere tilfældig

form for mobning – forstået på den måde, at

den rammer tilfældige ofre, hvad enten de

repræsenterer en anderledes holdning eller

mening, at de er nyansatte, at de har andre

adfærdsnormer eller blot er dygtige og flittige

og skiller sig ud fra normen. Til samme

kategori af mobning hører sexchikane, der

typisk er udbredt på arbejdspladser domineret

af mænd. Til kategorien rovmobning hører

også mobning af ansatte med anden etnisk

baggrund.

Selve mobningen kan antage mange former.

Det kan være direkte negative handlinger

i form af f.eks. latterliggørelse, mistænkeliggørelse,

nedgøring af offerets væremåde

eller arbejde, overfusninger m.v. Det

kan være fysiske/psykiske trusler, sabotage

af offerets arbejde, inddragelse af offerets

spændende arbejdsopgaver uden begrundelse

eller uforklarlig omplacering. Det kan

også være indirekte negative handlinger i

form af manglende information, sladder,

negligering, isolering og udelukkelse fra det

sociale fællesskab o.s.v.

Symptomer på mobning

Et dårligt arbejdsmiljø fører typisk til mobning.

Risikofaktorerne er bl.a. en stærk hierarkisk

struktur på arbejdspladsen med en

autoritær måde at løse konflikter på, dårlig

organisering af arbejdet, lav grad af indflydelse

på arbejdet, dårligt socialt klima og

mangelfuld kommunikation. Men også et

opskruet tempo og hyppige forandringer i

organisationen kan udløse mobning,

Mobning kan opdages på flere måder. Lederen

af en afdeling kan via sine sygefraværsstatistikker

se, at der er noget galt – også

selv om han ikke ser folk i det daglige. Og

han kan se, at opgaverne hos enkeltpersoner

ikke længere løses med samme kvalitet som

før. Ledernes Hovedorganisation har i en

undersøgelse af danske virksomheder påvist,

at mobning i gennemsnit koster to sygefraværsdage

ekstra per medarbejder. Andre

undersøgelser af bl.a. mobbeofre blandt

HK’ere viser, at sygefraværet hos mobbeofre

stiger dramatisk. Det kan hurtigt have betydelig

indflydelse på bundlinjen i en hvilken

som helst virksomhed.

Men også de omkringstående ledere og

kolleger kan med lidt opmærksomhed se,

mobningen pågår, selv om de ikke er direkte

involveret. Eksempler på dette kan være, at

et menneske begynder at isolere sig – f.eks.

ikke deltager i frokosterne, ikke viser sig ved

sociale arrangementer, har mindre overskud

o.s.v. Og frem for alt ikke er i stand til at sige

fra over for andres udfald imod dem. Måske

begynder der at opstå sladder om den pågældende,

og man kan høre dårlige vitser

om ham/hende.

Hvorfor griber vi ikke ind

Når mobning kan blive så alvorligt et problem,

skyldes det langt hen ad vejen, at der

ikke gribes ind. For at forstå, at mobning får

lov til at finde sted blandt voksne og ansvarlige

mennesker uden at blive stoppet, er det

nødvendigt at se på hver enkelt af de parter,

der er en del af mobningen, og deres særlige

grund til ikke at intervenere.

Mobbeofferet: Som part i en konflikt kan

man have svært ved at forstå, hvad der foregår.

Måske har man aldrig før været ude i en

sådan konflikt, måske er man bange for at

miste sit job o.s.v. Det kan være skamfuldt at

erkende, at man er ved at blive et mobbeoffer,

så man skyder det fra sig og håber blot

på, at konflikten driver over.

Mobberen: Tonen kan set fra dennes perspektiv

være rå, men kærlig. Spørgsmålet er,

om den pågældende er i stand til at vurdere,

hvornår den bliver rå og farlig for den anden

part.

Kollegerne: Mange ser konflikten blive optrappet,

men har egentlig ikke lyst til at indgå

i den aktivt. Måske er det chefen, der

mobber en kollega, og af frygt for at blive

den næste undlader man at støtte i en løsning

af konflikten. Man bliver i stedet selv

en del af konflikten – og er formentlig selv

nødt til at tage parti for én af parterne i konflikten.

Chefen for området: Ser han konflikten

som noget, der er så alvorligt, at der skal gribes

ind? Eller er det for meget at gribe ind og

sætte mennesker »under administration«?

Instanser omkring de konfliktende: Det

kan være svært at gribe ind, specielt hvis der

er tale om, at der er en chef involveret, der

har personaleansvar for de implicerede


30 TEMA: Det Nye Forsvar

medarbejdere. Skal man uopfordret blande

sig i andres ledelsesansvar? Hvad vil der ske,

hvis man som udenforstående blander sig i

dette forhold?

Hvordan opleves det, hvis en chef fra et

andet område blander sig? Hvad betyder det

for den pågældende chefs karriere, at man

sætter fokus på problemer, der dybest set er

hans/hendes ansvar? Hvilken rolle får man

selv i det efterfølgende?

At standse mobning betyder, at man tager

ansvar for, hvad der foregår – at ledere og

medarbejdere gør opmærksom på, hvad der

foregår og griber ind. I sidste instans vil det

være lederens ansvar, at der gribes ind. Er

der tale om, at det er en leder, der mobber, så

vil det være lederens leder, der må gribe ind

og tage konsekvensen af de overgreb, der har

fundet sted. Ledere på ethvert niveau har

dermed et ansvar for at være opmærksom

på, at mobning kan forekomme i deres ressortområde.

Selv om man på mange arbejdspladser i

dag er meget presset, og tingene foregår i et

opskruet tempo, hvor der let kan flyve finker

af fadet, er det vigtigt, at man på virksomhedsniveau

skaber rammer for både ledere

og medarbejdere, der gør det muligt at tage

grundigt fat i så eksistentielle problemstillinger

som mobning.

Mobning skal standses

Human Ressource-medarbejdere

og personaleudviklingsfolk har

længe kendt til at arbejde på forskellig

vis med mennesker og deres

relationer på arbejdspladsen,

og deres værktøjer er langt hen

ad vejen standardiserede. Disse

værktøjer kan bruges på forskellig

vis i relation til at stoppe

mobning. Derfor er det vigtigt, at

lederne også bliver bekendt med

disse værktøjer og deres anvendelse

og enten selv tager dem i

brug eller sikrer sig, at andre gør

det i kritiske situationer.

Som udgangspunkt kan udvikling

af konflikter illustreres

ved hjælp af nedenstående konflikttrappe

(inspireret af hollænderen

F. Glasl):

Artiklen er skrevet af ledende rådgiver Karen

Dons Blædel og arbejdsmiljøpsykolog Karin

Skov Vognsen, begge ansat i Forsvaret. Artiklen

bygger på de erfaringer, som de hver især

har gjort sig i arbejdet med såvel mobbere som

mobbeofre. Netop nu er Forsvaret ved at etablere

en organisation af 50 personlige rådgivere,

der har til opgave på tværs af ledelseshierarkiet

at understøtte såvel ansatte, der føler sig

krænket, som ansatte, der bliver mistænkt for

at krænke andre. Disse rådgivere uddannes til

at indgå i dialoger om mobning på forskellig

vis – herunder at skabe varige løsninger på

konflikterne i organisationen under inddragelse

af de forskellige HR-aktører, som Forsvaret

råder over. De personlige rådgivere bliver

tovholdere med henblik på at sikre, at arbejdet

med mobning tages alvorligt, og at hele opgaven

bearbejdes i hvert tilfælde.


TEMA: Militærhistorie

31

Omtumlet

kikkert

Af Leif O. Nørgaard, DJ Foto: Claus Thorsted, PF

Da generalmajor Peder Henrik Claude du

Plat faldt på Dybbøl den triste 18. april i ‘64,

blev en kikkert, han havde fået som hædersbevisning,

sendt ud på en årelang omtumlet

rejse, der først endte det helt rigtige sted 140

år senere.

– Det er en utroligt god og professionel

kikkert, som skal udstilles i 1864-lokalet, når

vi har fået den sat i stand, fortæller museumsinspektør

Peter Dragsbo, Museet på

Sønderborg Slot.

Kikkerten er til at trække ud og bærer både

du Plats og Kong Frederik VI’s navnetræk.

Kongen døde allerede i 1839. Om kikkerten

gjorde 2. Slesvigske Krig og Dybbøl med er

lidt usikkert. Museet har et stort og flot maleri

af Christian IX på besøg i Dybbølstillingen

natten mellem den 22. og 23. marts

1864. du Plat er med på billedet – uden kikkert.

Et andet billede af Aug. Tørsleff (fra

1885) hænger på Det Nationalhistoriske

Museum, Frederiksborg, og viser du Plat

med kikkert – men det er én af de gængse

med to »løb«. Det er i hvert fald ikke den kikkert,

man finder en egnet montre til på slottet

i Sønderborg.

Men nu til den omtumlede historie, som

vi tager forfra: I efteråret 2004 henvendte en

mand sig med den til politiet. Kikkerten

havde han købt af to drenge, der havde fundet

den på en genbrugsplads i Nordborg og

troede, det var en lommelærke. Rygterne gik

på egnen om et tyveri af en kostbar kikkert.

Navnetrækkene gjorde den let at spore. Kikkerten

var blevet stjålet under indbrud et par

år tidligere. Ejeren havde i 1942 fået den for-

MINDESTEN: Som chef for 2.

Division ledede general du

Plat tilbagetrækningen fra

Dybbøl, da han blev dræbt

sammen med sin stabschef,

major E.F. Schau og major

S.L.C. Rosen. Mindestenen er

rejst på stedet, hvor det

skete. Sønderjysk Forsikrings

cheftaksator Kim Hejse og

museumsinspektør Peter

Dragsbo kigger ud i de historiske

omgivelser i generalens

lige så historiske kikkert.

æret af en grandtante. Hun havde købt den

efter 1. Verdenskrig af en tysk gren af du

Plat-familien. Claude du Plats bror, César du

Plat, sad i den slesvig-holstenske generalstab

i 1848 og deltog således på tysk side i Treårskrigen,

mens broderen indlagde sig uvisnelig

hæder på dansk side og blev såret to

gange. Siden blev César kostskolebestyrer i

Hamborg og kan have arvet kikkerten efter

broderens voldsomme død.

Sønderjysk Forsikring udbetalte 30.000

kroner i erstatning efter tyveriet, og da kikkerten

igen dukkede op, blev forsikringsselskab

og den tidligere ejer enige om, at Museet

på Sønderborg Slot skulle have den til

samlingen.


Afsender:

HOD’s sekretariat

Olof Palmes Gade 10,

2100 København Ø

Maskinel Magasinpost

Returneres ved varig adresseændring

ID 42280

[ TEMA: KUNSTEN I FORSVARET ]

Kunsten stiger…

Når man har tjekket ind til en rejse med Eskadrille 721, venter en helt speciel oplevelse…

Af Leif O. Nørgaard, DJ Foto: Ajs Nielsen, PF

V

Ventetiden føles nok mere

behagelig og måske også en

anelse kortere med en kunstoplevelse.

Den får passagerne,

som rejser med Eskadrille

721 fra Flyvestation Aalborg

eller vender hjem med samme flyselskab.

I forbindelse med eskadrillens udflytning

fra Værløse til det nordjyske i starten af 2004

blev der etableret terminalfaciliteter til det

militære personel, som venter på flyafgang

til eller ankommer fra missioner i udlandet.

Til formålet måtte flyvestationens gamle

cafeteria holde for. Det lyder måske ikke alt

for spændende, men det er det nu alligevel,

efter at den københavnske billedkunstner

Malene Bach har givet en hånd med og lagt

farver på.

Faktisk var der slet ikke regnet med kunst i

starten og heller ikke sat penge af til formålet.

Dem fandt man i kunstmidlerne, som

fulgte i slipstrømmen på det 200 millioner

kroner store, supermoderne hangar- og

værkstedsbyggeri, som stod klar, da Eskadrille

721 landede med sin flåde af Hercules- og

Challenger-fly for at operere fra Aalborg.

Et flow af rejsende

– Vi havde da en diskussion med os selv i

starten, om det var noget, vi skulle gå ind i,

siger planlægningsofficer, major Bjarne Terkelsen,

som var flyvestationens ansvarlige

for byggeriet til 721. For terminalen kommer

jo til at stå tom en meget stor del af året og

bruges kun på dage med afgang eller ankomst.

Men med den aktivitetsforøgelse, der

sker i Forsvaret og da specielt omkring flytransport

med købet af det fjerde Herculesfly,

fandt vi efter aftale med Forsvarskommandoen

og Forsvarets Bygningstjeneste, at

Et moderne møblement og Malene Bachs

kunstværk hæver niveauet i den internationale

militære flyterminal på Flyvestation Aalborg,

som blev indviet i februar.

det var relevant med en kunstnerisk udsmykning,

dér hvor man må formode at få

størst gavn af kunsten. Nemlig i terminalen,

hvorigennem der er et flow af mennesker, siger

Bjarne Terkelsen.

Det sterile indtryk er fjernet inden døre.

De hvide vægge er blødt op med Malene

Bachs farvesætning, som både omfatter

døre og vægge.

Kunstneren siger det selv således i sit oplæg:

Med billedlige elementer tematiseres

den situation, man befinder sig i, når man

venter her: Personer skal i luften eller har

været i luften til eller fra et sted i verden.

Forholdet mellem det nære, jorden man

befinder sig på her, himlen deroppe og

noget langt væk er udgangspunkt for valget

af farver, de to horisontale billedkompositioner

og opsætningen af verdensatlasset på

endevæggene.

Et moderne møblement er med til at gøre

terminalen til en god ventesal, og oven i ligger

så kunsten og behager øje og sind. På

Malene Bach og major Bjarne Terkelsen

snakker kunst under indvielsen. Det flotte

verdenskort fandt man »ude i byen«.

den mørke og lukkede langside i lokalet er

monteret et 11,5 meter langt grafisk print

svævende i en glasramme fem centimeter

fra væggen, hvor det kan virke som et vindue,

der danner udsyn til andre verdener.

Over for billedet er monteret spejle, hvori

glimt af billedet og rummet opfattes, idet

man bevæger sig forbi.

VIP-kunst

Endevæggen i terminalen fyldes helt ud af

det verdensbillede, som på bedste vis viser

Eskadrille 721’s operationsområde, der naturligvis

også omfatter Grønland med

blandt andet Station Nord og Grønnedal.

Sidstnævntes nye terminalbygning skal Malene

Bach også udsmykke.

På Flyvestation Aalborg er der et specielt

VIP-opholdsrum til prominente passagerer

ved terminalen. Også det har Malene Bach

farvelagt og udsmykket med et – mindre –

grafisk print efter samme princip som i terminalen

for de mange.

More magazines by this user
Similar magazines