Contract Management - PURE

pure.au.dk

Contract Management - PURE

Eksamensnummer: 410571

Vejleder: René Franz Henschel

1. maj 2013

Institut: Business and Social Science

Århus Universitet

Juridisk Institut

Contract Management

- Et proaktivt værktøj til virksomheders

håndtering af kontrakter

Udarbejdet af Marie Hessner

Anslag uden mellemrum:

96.449


Indholdsfortegnelse

........................................................................................................................................................................... 0

Abstract ............................................................................................................................................................. 4

1. Indledning: ................................................................................................................................................. 5

1. Problemformulering .................................................................................................................................. 6

3.Metode ........................................................................................................................................................... 7

3.1Juridisk ..................................................................................................................................................... 7

3.2 Økonomisk .............................................................................................................................................. 7

3.3 Virksomhedscase – empirisk behandling af den juridiske og økonomiske teori ..................................... 8

3.4 Sammenfatning af metode ....................................................................................................................... 8

3.5 Litteratur .................................................................................................................................................. 9

3.6 Vurderingskriterier ................................................................................................................................ 10

3.6.1 Credibilitet ...................................................................................................................................... 10

3.6.2 Transferabilitet................................................................................................................................ 10

3.6.3 Dependabilitet ................................................................................................................................. 10

3.6.4 Confirmabilitet................................................................................................................................ 10

3.7 Opgavens struktur .................................................................................................................................. 11

3.8 Afgræsning ............................................................................................................................................. 12

4. Beskrivelse af den anvendte teori ................................................................................................................ 12

4. 1Udviklingen ........................................................................................................................................... 12

4.1.2Den Konventionelle jura .................................................................................................................. 13

4.2 Proaktiv jura .......................................................................................................................................... 14

4.3 Contract management ............................................................................................................................ 17

4.3.1Proaktive Kontrakter: ...................................................................................................................... 17

4.4 Værdi ..................................................................................................................................................... 20

4.4.1 Porters værdikæde .............................................................................................................................. 21

4.4.2 Risiko .................................................................................................................................................. 23

4.4.3 Product life cycle ............................................................................................................................ 24

4.5 Sammenfatning: ..................................................................................................................................... 26

5. Teoretisk behandling af Contract Management IFT. Virksomheders værdikæder...................................... 26

5.2 Aktiviteter i værdikæden ....................................................................................................................... 29

5.3 Støtteaktiviteter: .................................................................................................................................... 29

5.3.1 Virksomhedens struktur: ................................................................................................................. 29

Side 1 af 62


5.3.2 Teknologiudvikling ........................................................................................................................ 30

5.3.3 Indkøb: ............................................................................................................................................ 31

5.4 Primær aktiviteter: ................................................................................................................................. 33

5.4.1 Produktion: ..................................................................................................................................... 33

5.5 Sammenfatning ...................................................................................................................................... 34

6. Teoretisk behandling af Contract Management IFT. PLC – Contract Management i et

produktlivscyklusforløb ................................................................................................................................... 35

7. Vurdering ..................................................................................................................................................... 36

7.1 Fokuspunkter i forhold til anvendelse af proaktive kontrakter .............................................................. 36

7.2 Hvad bør den proaktive kontrakt indeholde .......................................................................................... 37

7.3 Proaktiv tilgang til løsning af konflikter ................................................................................................ 39

7.4 Kan en proaktiv kontrakt skabe værdi ? ................................................................................................ 40

8. Empirisk behandling af contract management IFT. Virksomhedens værdikæde ........................................ 41

8.1 Kvalitativ metode .................................................................................................................................. 41

8.1.1 Research question: .......................................................................................................................... 42

8.1.2 Valg af kvalitativ metode: .............................................................................................................. 42

8.1.3 Interviews: ...................................................................................................................................... 42

8.1.4 Tematisering ................................................................................................................................... 44

8.1.5 Design ............................................................................................................................................. 44

8.1.6 Interviewgennemførelse ................................................................................................................. 46

8.2. Beskrivelse af virksomheden - Semann og Tipsmark ......................................................................... 46

8.3 Sammendrag af interviews. ................................................................................................................... 47

8.3.1 Interview 1 – Peter Bach Pedersen ................................................................................................. 47

8.3.2 Interview 2 – Claus Tipsmark ........................................................................................................ 47

8.4 Nuværende Situation ............................................................................................................................. 47

8.4.1 Virksomhedens struktur: ................................................................................................................. 48

8.5 Problemstillinger ................................................................................................................................... 49

8.6 Optimering og effektivisering af værdikæden ....................................................................................... 49

8.6.1 Indkøb ............................................................................................................................................. 49

8.6.2 Teknologi ........................................................................................................................................ 51

9. PLC – Contract Management i et empirisk produktlivscyklusforløb .......................................................... 52

9.1 Beskrivelse af Serman og Tipsmark produkter ..................................................................................... 52

9.2 PLC – kurven ................................................................................................................................... 52

Side 2 af 62


10. Validering af den empiriske undersøgelse ................................................................................................. 54

10.1 Crediabilitet ......................................................................................................................................... 54

10.2 Transerabilitet ...................................................................................................................................... 54

10.3 Dependabilitet .................................................................................................................................. 54

10.4 Confirmabilitet ................................................................................................................................ 55

11.Konklusion ................................................................................................................................................. 56

12.Litteraturfortegnelse .................................................................................................................................. 58

13. Bilag .......................................................................................................................................................... 61

13.1 Interviews bekræftelse ......................................................................................................................... 61

Side 3 af 62


Abstract

Contract management - a proactive tool for companies managing contracts

This paper sets out to discover if and how contract management can create more value in a

coorporation. Todays companies face a new reality, where fast moving inovation and tough

competition makes it necessary to think in new ways. One aspect in this new reality is law.

In todays fast pace society, companies are looking at how to use law in a more proactive way.

Instead of seeing law as a reactive tool, law is use to preempt the occurrence of conflict.

Conventially law is used to settle disputes and resolve issues after the occurance of a given event.

Proactive law is a tool that can be used to gain competitive advantages and value. It is a tool that

combines the economic school and the law school, and can be used to formulate strategies of how to

create more value. Contract management can be used to create more value, by minimizing risk and

maximizing operational performance. Porters value chain is a tool that is used to identify the

activities in a firm that deliver a product. After identifying the different processes, it is possible to

easier establish where it is possible to create more value. By benchmarking against other

companies you can identify where the firm can create more value. In this paper I have choocen to

focus on specifik parts of the value chain, these are the parts i have found most interesting in the

quest for encreasing value. These are firm infrastructure, technology development and

procurement, categorised as support activities and operation being a primary activity. I look into

how contract management in used in these different activities.

The paper also look into how the products position in the product lifecycle effects how to proberly

use contract management.

Proactive contracting is an important tool to create more value. It entails a closer bond between the

company and its surpliers. The goal is to on one hand to handle and preempt a conflict, and on the

other hand manage and optimize the colaboration between the two parties.

In this paper I use the company Semann og Tipsmark, to validate my findings empirically. I try to

discover how the company can use contract mangament to reduce risk and optimize the different

processes in the value chain to create greater value. In the analysis I use both product life cycle and

the value chain as tools to achieve these goals.

Side 4 af 62


1. Indledning:

Virksomheder står i dag overfor flere og flere udfordringer. Med konstant forandrende

konjunkturer og markedsudfordringer, både i form af nye konkurrencesituationer og

verdenshandlen generelt. Grundet dette er der et stigende behov for nye tilgange til hvordan

juraen kan anvendes med henblik på at skabe succes for en virksomhed, både for at manøvrere i

det skiftende handelsmiljø, samt for at være bedre rustet til at tackle de fremtidige forandringer .

Når der tales om proaktiv jura og værdiskabelse kan det tolkes på mange måder. I denne

afhandling anvendes det til at belyse og analysere hvorledes en proaktiv tankegang kan være

værdiskabende. Der ses på hvordan skiftet fra den konventionelle jura, der er præget af en

reaktiv tilgang, til en tankegang der benytter proaktive redskaber til at styre virksomheders

adfærd, kan være værdiskabende. Når man ser på historien bag udviklingen, fra det

konventionelle juridiske paradigme til proaktiv jura, står det klart at jurister og forretningsfolk

har forskellige meninger og holdninger til hvordan der sikres og skabes værdi. Jurister har deres

fokus rettet mod at mulige ricisis skal afdækkes så udfyldende som muligt, hvorimod

forretningsfolk fokuserer på at skabe muligheder og vækst. 1

En proaktiv tilgang kan begunstige et samspil mellem de 2 ovennævnte fokuspunkter, hvilket

kan resultere i at de to grupper kan komplementere hinanden. Derved kan der fokuseres på

eventuelle juridiske uenigheder og ønsket om at skabe muligheder og vækst. Det kan være svært

at definere, hvorfor anvendelsen af en proaktiv tankegang kan være værdiskabende for en

virksomhed. Begrebet værdi kan have mange betydninger, og det kan være svært at se

hvorledes en implementering af proaktiv kontrakthåndtering kan skabe en direkte værdi for en

virksomhed.

Kontraktlige aftaler er en af de vigtigste elementer i en succesfuld virksomhed. Kontrakter er

meget vigtige for alle profitable virksomheder, lige fra at indgå aftaler, afslutte aftaler og

definere relationer med kunder, leverandører eller interessenter. I betragtning af den

vidtfavnende karakter af kontrakter, er det ikke overraskende, at god kontraktstyring kan gøre

en verden til forskel for en virksomhed succes.

1 PAMPAL – Sorsa, K. (2011). Proactive Management and Proactive Business Law – A Handbook. Turku University of

Applied Sciences. Side 31-32

Side 5 af 62


Hvis en virksomhed ikke formår at forvalte en kontrakt, har den i høj grad øget den juridiske

eksponering. I værste tilfælde kan den kontraherende part beslutte, ikke at kun opsige

kontrakten, men også fortsætte videre med sagsanlæg. Undgåelse af disse potentielle retslige

tvister, kombineret med enhver mulighed for omkostninger og udnyttelse af eventuelle

muligheder er en vigtig grund til, hvorfor en investering i god kontakt management reducerer

den samlede langsigtede udgifter til administration af kontrakter.

Grundet overstående finder jeg det interessant, at undersøge hvorledes anvendelsen af en

proaktiv håndtering af virksomheders kontrakter kan skabe strategiske fordele, og hvilken effekt

det har på virksomheders succes.

1. Problemformulering

Med udgangspunkt i proaktiv jura ønskes det undersøgt, hvordan en virksomhed kan drage fordele

af contract management med henblik på at skabe øget succes.

Hvordan kan en virksomheds anvendelse af contract management være værdiskabende?

Ovenstående hovedspørgsmål besvares ud fra følgende problemstillinger og områder der ønskes

belyst.

- Hvilke kontraktmæssige forhold er væsentlige i forhold til øget værdi?

- Hvilket formål og anvendelse har kontrakter i forbindelse med virksomheders opnåelse af

værdiskabelse?

- Hvad skaber værdi for en virksomhed ved anvendelse af Contract Management?

Side 6 af 62


3.Metode

Dette afsnit klarlægger det metodiske fundament for opgaven, herunder hvilken tilgang der

anvendes i opgaven, hvilke teorier samt en kort gennemgang af anvendt litteratur. Afsnittet

beskriver derudover også, hvordan cases vil underbygge de teoretiske elementer med empirisk data

fra interviews.

3.1Juridisk

Denne afhandling består både af økonomiske og juridiske aspekter. Kombination af økonomiske og

juridiske værktøjer gør det vanskeligt at anvende den traditionelle retsvidenskab. Det betyder, at

opgaven ikke kan kategoriseres under de retsvidenskabelige kernediscipliner. ( retsdogmatik,

retspolitik, retssocologi, og retshistorie. 2 I stedet anvendes en nyere tilgang til juridisk metode. Law

and economic, som også kan betegnes erhvervsjuridisk. Det er en teori, hvor økonomiske metoder

bliver anvendt i det juridiske. Da afhandlingen har til formål at vurderer effekten af en proaktiv

kontrakthåndtering, hvor både juridiske og økonomiske elementer vil blive inddraget, vil den

juridiske metode i denne afhandling betegnes som erhvervsjuridisk.

3.2 Økonomisk

Dette afsnit beskriver de økonomiske teorier, som anvendes til analyser i denne opgave. Teorierne

beskrives i det omfang nødvendigt for en forforståelse af emnet og der refereres til hvilke områder i

opgaven de vil blive anvendt.

Til afdækning af hvilke kontraktmæssige forhold, der er væsentlige i forhold til øget værdi for en

virksomhed ved anvendelse af contract management, anvendes Porter værdikædeteori. Denne teori

behandler virksomhedens interne konkurrencemæssige situation og via de enkelte faser og

støtteaktiviteter i modellen, beskrives formål og anvendelse af kontrakter, samt hvad der skaber

strategiske fordele.

Derefter kigges der et niveau længere ned i virksomhedsmæssig forstand – dvs. hvad er afgørende

for et produkts livscyklus set ud fra et contract management perspektiv. Et produkt gennemlever

mange faser fra start til slut og vil deraf være afhængig af forskellige contract management

elementer. For at afdække denne problemstilling anvendes teorien om PLC og de faser et produkt

2 Jens Evald & Sten Schaumburg-Müller ”Retsfilosofi, retsvidenskab og retskildelære” Jurist- og Økonomforbundets

Forlag, 1. udgave/2. oplag, 2004, s. 207-210

Side 7 af 62


typisk gennemlever. Der vil her være en redegørelse for, hvilke kontraktelementer, der er relevante

for de forskellige faser, samt hvilket kontraktindhold, der kan være afgørende i en enkelt fase.

3.3 Virksomhedscase – empirisk behandling af den juridiske og økonomiske teori

Til underbyggelsen af de teoretiske elementer anvendes en virksomhedscase, der skal danne et

supplement til konklusionerne i afhandlingen, har Virksomheden Semann og Tipsmark har indvilget

i at give input vedr. problemstillinger ift. deres kontraktmæssige situation, dette vil indgå i denne

afhandling som empirisk datagrundlag. Data er indsamlet via interviews med medarbejdere i

virksomheden, samt efterfølgende telefonsamtaler for afklaring af spørgsmål og øvrige temaer.

Grunden til disse er lavet er for at, identificerer de relevante problemstillinger der måtte være, i

forhold til håndteringen af deres kontrakter, samt at få belyst virksomhedens situation, mål og

ønsker. Der har igennem forløbet med interviews været anvendt forskellige tilgange. Dette skyldes,

at de interviewede personers forskellige baggrunde og at de arbejder under forskellige diskurser.

Der er derfor både blevet foretaget semi-strukturede og orienterings interviews.

Derudover er det også blevet lavet opfølgnings interviews, der er gjort for at opnå større kendskab

til de allerede kendte problemstillinger. Dette interview gjorde det også muligt at sikrer sig, at der

var overensstemmelse i forhold til det første interview. I opfølgnings interviewet var der et bedre

kendskab til hvilke problemstillinger der ønskes belyst, derfor blev der anvendt en mere struktureret

tilgang, interviewguiden var denne gang mere struktureret, og spørgsmålene gjort mere specifikke,

så de relevante problemstillinger blev belyst mere konkret og detaljeret.

3.4 Sammenfatning af metode

Den overordnede metode tilgang er illustreret nedenfor, og tager udgangspunkt i den teoretiske

metode, herunder Porter værdikæde på virskomhedsniveua og PLC-teorien på produktniveau. Den

teoretiske tilgang suppleres med empiri fra casen og alle 3 elememter danner tilsammen grundlaget

for at besvare på undersøgelsens problemformulering.

Side 8 af 62


Kilde: Egen til vending

3.5 Litteratur

De anvendte informationer og kilder er baseret på kendte teorier og artikler, og empirisk case der

understøtter teorien. Denne afhandlings emnne, er stadig relativ nyt og er derfor begrænset hvor

meget etableret litteratur der findes. Derfor er der blev anvendt en lang række artikler, og suppleret

med relevante bøger. Bøgerne er især blevet brugt til at sikrer en forforståelse for udvalgte emner,

og til at finde anerkendte definitioner og forklaringer af de anvendte begreber og modeller der er

anvendt i afhandling.

Den primære litteratur der er anvendt i denne afhandling er skrevet af ledende forskere på området,

herunder George J. Siedel og Helena Haapio. En stor del af den nødvendige baggrundsviden er søgt

i bogen Contract and commercial Management – The Operational Guide, og andre relevante

rapporter der er udarbejdet af IACCM( International Assocation for Contract and Commercial

Management).

Derudover er bogen ProActive Management and ProActive Law, et resultat af PAM PAL-projektet,

blevet benyttet i stor grad. Ligeledes har der også været rettet fokus mod The Nordic School of

proactive Law.

Side 9 af 62


George J. Siedel er Williamson Family Professor of Business Administration og Thurnau Professor

of Business Law at the Ross School of Business. Siedel’s undersøgelser fokuserer på international

business, forhandling, konfliktløsning og -forebyggelse. kilde

Helena Haapio arbejder for Lexpert Ltd i Finland, som International Contract Counsel. Hun hjælper

virksomheder med at blive mere succesfulde i deres relationer, ved at anvende en proaktiv tilgang.

Hun har derudover arbejdet med research der fokuserer på proaktiv kontraktsanvendelse, som et

middel til at skabe et samspil mellem økonomi og jura. Hun er medlem af IACCM advisory council

og grundlægger og koordinator for IACCM Finland, samt af stor betydning for udviklingen af

Nordic School of Proactive Law og ProActive ThinkTank. kilde

3.6 Vurderingskriterier

Til slut i denne afhandling, vil der blive foretaget en vurdering af de konklusioner den empiriske

undersøgelse viser, dette vil blive gjort gennem de fire kvalitative vurderingskriterier . credibilitet,

transferabilitet, depenabilitet og confirmalitet. 3

3.6.1 Credibilitet

Under dette punkt medtages nogle af de af Maaløe(Maaløe 2002:286) diskuterende

sandhedskriterier for at sikre, at der hersker troværdighed, i såvel data, som i de endelige

konklusioner . Dette skal bruges til at understøtte mine konklusioner har hold i virkeligheden.

3.6.2 Transferabilitet

For at påvise om der eksisterer transferabilitet, skal mine konklusioner kunne overføres til en anden

kontekst. Dvs. det skal undersøges, om der kan ske en generalisering.

3.6.3 Dependabilitet

Dependabilitet er en vurdering af i hvor stor grad, mine konklusioner afhænger af de valgte

informanter, og om jeg kunne have valgt anderledes eller udvalgt et større antal. Derudover

vurderes der også om tidspunktet, samt locationen for undersøgelsens interviews kunne have haft

indflydelse på de samlede resultat.

3.6.4 Confirmabilitet

Det sidste vurderingskriterium, har til formål at bekræfte mine konklusioner fra anden side. Dette

gøres da man ubevidst påvirker casen med egne bias, 4 herunder både personlige- og

3 Maaløe,Erik m.fl. (2004). Adfærdsvidensakbelig Metode- kvalitativ metode.Institut for Organisation og Ledelse.

Side 10 af 62


erkendelsesmæssige bias. Den udefra kommende vurdering er vigtig, da der i en kvalitativ case sker

en betydningsfuld vekselvirkning mellem informanter og den der undersøger, hvilket konklusionen

afhænger meget af.

3.7 Opgavens struktur

Denne opgave indledes med en introduktion til det valgte emne, derefter bliver

problemformuleringen fastlagt. Det følgende afsnit beskriver den metodiske analyseramme, som

skal bruges til at belyse problemstillingen. I afsnit 3 beskrives den anvendte teori og præsentere det

analyse apparat, som vil blive anvendt senere i afhandlingen. Man kan dele dette afsnit op i to, da

der dels præsenteres juridiske teorier og begreber, og et analyse apparat hentet fra økonomi. I den

juridiske del vil begrebet proaktiv jura blive beskrevet, jeg har vurderet at forståelsen af den

proaktive tankegang, er en vigtig del af denne afhandling. Derfor vil dette afsnit ikke kun indeholde

en beskrivelse af selve begrebet, men også en beskrivelse af udviklingen fra det traditionelle

juridiske paradigme til proaktiv jura.

I den økonomiske del vil værdibegrebet blive belyst, for at illustrer dette vil Porters værdikæde

blive anvendt. Inddragelsen af denne model gøres for bedre at kunne forstå, hvordan kontrakter kan

skabe værdi. Modellen har til formål, at analysere virksomhedsaktiviteter for at identificere, hvor

virksomheden opnår konkurrencemæssige fordele, og derved kan skabe værdi. Desuden vil der

forekomme en præsentation af begreberne Product Life Cycle, og risiko.

I afsnit 5 vil der blive undersøgt, hvor i værdikæden man kan skabe mere værdi ved brug af contract

management. I afsnit 6, undersøges der om man kan bruge PLC i udviklingen af virksomhedens

tilgang til contract management. I afsnit 7, vil der med udgangspunkt i mine definitioner og det

teoretiske analyse apparat, blive foretaget en vurdering af hvorvidt en proaktiv tilgang til

virksomheders kontrakter, kan ses, som et værktøj til at skab værdi for virksomheder. Den

empiriske behandling har i denne afhandling til formål at underbygge og eksemplificere den

anvendte teori der er blevet behandlet i de foregående afsnit. I afsnit 10 af denne afhandling, vil de

fire valideringskriterier, som er beskrevet i afsnit 3.6, blive anvendt. Dette gøres for at vurderer

afhandlingens empiriske undersøgelse og de konklusioner der er blevet foretaget. Afslutningsvis vil

der blive givet en konklusion.

4 Heldbjerg,Grethe (2003): ” Grøftegravning i metodisk perspektiv” . Frederiksbjerg C:Samfundslitteratur.

Side 11 af 62


3.8 Afgræsning

Contract management er et bredt og omfattende område, hvor det ikke vil være muligt at afdække

alle aspekter i denne afhandling. I afhandlingen vil baggrundsretten ikke blive beskrevet, da det

antages at læsere af afhandlingen er bekendt med disse.

Når kontrakter og virksomheders kontrakthåndtering bliver belyst og analyseret, vil der

hovedsageligt være fokus på downstream aktiviteter i forsyningskæden. Dette vil betyde, at fokus er

rettet på virksomheders relationer og kontrakter til dens leverandører, dvs. verticale relationer.

I starten af PLC kan det være vigtigt, at den lovgivning der muligvis skal skabes indenfor et

område, ikke er til skade for en virksomhed. Men dette kræver en mere omfattende undersøgelse.

Når kontrakter og virksomheders kontrakthåndtering bliver belyst og analyseret, vil der

hovedsageligt være fokus på downstream aktiviteter i forsyningskæden. Dette vil betyde at fokus er

rettet på virksomheders relationer og kontrakter til dens leverandører, dvs. verticale relationer.

I den teoretiske behandling af Contract Management ift. Værdikæden, undersøges kun relevante

aktiviteter af værdikæden. Det vil være de aktiviteter, hvor det er vurderet at der er en høj grad af

værdi at hente ved brug af Contract Management.

4. Beskrivelse af den anvendte teori

4. 1Udviklingen

Samfundet udvikler sig hele tiden, og bevæger sig mere og mere hen mod et individualistisk og

globaliseret samfund. Denne ændring har flere åbenlyse konsekvenser med sig; det påvirker de

mellemmenneskelige relationer, måden hvorpå vi udformer regler og love, advokater og

udformningen af deres faglige holdning. Denne ændring i samfundet kræver en mere proaktiv

tilgang 5

5 PAMPAL – Sorsa, K. (2011). Proactive Management and Proactive Business Law – A Handbook. Turku

University of Applied Sciences.side 128

Side 12 af 62


4.1.2Den Konventionelle jura

Som det første vil den konventionelle jura blive kort beskrevet. Det konventionelle juridiske

paradigme kan være vanskeligt at karakteriserer, men grundlæggende handler jura om et sæt regler,

der skal definerer hvad der forstås ved lovlig handlemåde og straffeadfærd. I ethvert retssystem har

lovgiveren traditionelt til opgave at fortolke, hvad der er i samfundets fælles interesse og hvis det er

nødvendigt fastlægge dette ved lov. Retssystemet indeholder regler om de rettigheder og pligter

borgerne har og regler der mulighed for at træffe juridiske beslutninger. Derudover omfatter det

også de regler der er i forbindelse med den retsvirkning der er når der handles i strid med disse

regler(kilde.) I den traditionelle jura udvises der en ex post adfærd, med det menes, at der først

reageres når problemerne er realiserede. Fokus er altså i på konflikter og løsninger af disse.

Traditionelt set har kontrakten haft til formål at sikre de rettigheder man har når der indgås en

aftale, fokus har altså været på at ens rettigheder skulle sikres. Ud fra ovenstående antages det at

den konventionelle jura anvender en reaktiv orienteret tankegang. Her fokuseres der på fortiden, og

de erfaringer man har gjort sig i forhold til fejl og problemer. Ved denne reaktive adfærd anvendes

den konventionelle kontrakt, når en konflikt opstår, her findes den frem, for at løse konflikten.

Det er flere steder i den relevante litteratur på området, blevet slået fast at der er behov for

ændringer, bland andet i The European Economic and Social comittee, der i a further step towards

better regulation at EU, fastslår behovet for et paradigmeskift.

Tiden er nu inde til, at man går bort fra det århundredegamle reaktive syn på ret til fordel for en

tilgang baseret på proaktiv ret. Tiden er til et andet syn på ret og lovgivning: At se fremad i stedet

for bagud, at fokusere på hvordan loven anvendes og virker i dagligdagen, og på hvordan den

modtages i det lokalsamfund, den søger at regulere 6 .

På trods af ovenstående er det fortsat vigtigt at reagere og løse problemer, men der skal ligeledes

være fokus på at forebygge årsagerne til problemerne opstår. Derved gøres den proaktive kontrakt

mellem virksomheden og den kontraherende part lettere. Gennem deres udtalelse ”The proactive

law approach: A step forward to better regulation” understreger Det Europæiske Økonomiske og

Sociale Udvalg vigtigheden af nye former for regulatoriske metoder og holdninger fra lovgivers

side. Dette skal være med til at sikre et mere overskueligt internationalt erhvervsmiljø. Ligeledes

6 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:52010DC0543:EN:NOT

Side 13 af 62


mener Siedel og Haapio at det konventionelle syn på kontrakter, hvor de kun anvendes, som et

juridisk redskab er for indskrænket. De mener derimod, at kontrakten skal ses som et

ledelsesredskab, der skal skabe og fordele rettigheder og forpligtigelser imellem virksomheder og

de kontraherende parter. 7

4.2 Proaktiv jura

Proaktiv jura udspringer fra den præventive jura. Et nøgleord i den præventive jura er forebyggelse,

som skal medvirke til at konflikter og problemer ikke indtræffer. Når der tales om den præventative

jura har Luise M. Brown en betydelig rolle. Han har det berømte motto: It usually cost less to avoid

getting into trouble than to pay getting out of trouble. 8 Dette beskriver den tankegang der er bagved

den præventive jura, hvor fokus er på at håndterer konflikter igennem forebyggelse. Et andet vigtig

element i den præventive jura er at fokus ikke længere kun er rettet mod et juridisk perspektiv med

også mod et forretnings perspektiv.

Pampal: figur 1 9

Proaktiv tilgang er en reaktion på den reaktive adfærd, der ofte præger management og jura.

Reaktiv adfærd kan defineres som en adfærd, der sigter til at håndtere problemer, når de realiseres.

7 Siedel, G. J. & Haapio, H. (2011). Proactive Law for Managers: A Hidden Source of Ceompetetive Advantage.

Burlington, VT.:Ashgate Publishing Co., print.

8 Brown, L. M. (1986). Lawyering Through Life: The Origin of Preventive Law. Littleton, Colorado. F. B. Rothman, print.

9 PAMPAL – Sorsa, K. (2011). Proactive Management and Proactive Business Law – A Handbook. Turku University of

Applied Sciences. Side 122

Side 14 af 62


Håndtering af problemer, når de opstår, kan det være en bekostelig affære, og medfører et tab af

muligheder.

I modsætning hertil fokuserer proaktiv adfærd på, hvordan man skaber succes, undgår omkostninger

og skaber nye muligheder. Proaktiv adfærd handler derfor ikke kun om at analysere årsagerne til

fejl og forhindre dem i fremtiden, men om at analysere, skabe og gennemføre strategier for at levere

succes og nye muligheder. Den proaktive tilgang bringer herved et innovativt element til

traditionelle juridiske og erhvervsøkonomiske uddannelser ved at fokusere på, hvorledes man ved at

kombinere proaktiv management og proaktiv jura kan påvirke selskabets konkurrencemæssige miljø

og værdikæde i positiv retning.

Traditionel lov reagerer og arbejder ud fra fejl og mangler, hvorimod proaktiv lov indebærer, at

man handler i forventning og tager kontrol. Traditionel lov og jura er meget omkostningsfuldt, idet

man først reagerer når skaden er sket.

Bæredygtige forhold og et godt samarbejde er vigtig for private og virksomheder. I Gennem

proaktiv lov forsøger man at udvikle begreber, værktøjer og teorier, der kan bruges som juridiske

instrumenter med henblik på at nå disse mål. 10 .

En proaktiv tankegang har fokus på forandringer, og på at reagerer forud for problemer der kan

opstå på længere sigt. Hvis man kigger på The Nordic School of Proactive Law, defineres proaktiv

jura, på følgende måde:

” en fremtidsorienteret tilgang til retten, der lægger vægt på, at juridisk viden skal anvendes før et

problem opstår. Det omfatter en særlig juridisk tangegang, samt et sæt færdigheder, praksis og

procedurer, der kan være behjælpelige med at identicificerer muligheder rettidigt, for at opnå

konkurrencemæssige fordele, heraf, samt opdage potentielle problemer, mens indsats stadig er

mulig” 11

Som det er beskrevet i afsnit 4.1 er der sket en udvikling i forhold til anvendelse af juridiske

tangegange. Førhen blev der handlet reaktivt på eventuelle forandringer, og formålet var

hovedsageligt at beskytte de interesser en virksomhed måtte have. Som det også fremgår af den

ovenstående definition, er der ved anvendelsen af proaktiv jura, fokus på at reagerer før der sker

10 PAMPAL – Sorsa, K, Henschel.m.f. (2011). Proactive Management and Proactive Business Law – A Handbook. Turku

University of Applied Sciences.side 114-115

11 http://www.proactivelaw.org Nordic School of Proactive Law, N. D. Set d. 22/05-2012.

Side 15 af 62


forandringer og opstår problemer. Den proaktive tilgang, søger at skabe de bedst mulige

forudsætninger for en virksomheds succes, og har bl.a. til formål, at forebygge eventuelle

konflikter, skabe og imødegå muligheder. Dette underbygges ligeledes i The Nordic School of

proactive Law, der beskriver det på følgende måde:

” Udover at undgå twister, retssager og andre farer, søger proaktiv ret måder, hvorpå retten kan

anvendes til at skabe værdi, styrke relationer og håndtere risici” 12

Proaktiv jura har to formål. På den ene side har den til formål at forebygge, hvilket betyder at

virksomheder skal reagerer på eventuelle problemer før de opstår, og derved minimerer risicis for at

undgå juriske konflikter. På den anden side sigter den proaktive tankegang efter at indfri

virksomheders ønske om succes i form af en effektiv risiko håndtering, værdiskabelse og relationer.

Proaktiv jura handler altså om at skabe muligheder og realiserer dem på en ansvarlig måde. EU, har

formuleret visionen bag dette på følgende måde:

”Visionen er et samfund, hvor personer og virksomheder er bekendt med deres rettigheder og

forpligtigelser og kan udnytte loven fordele” 13 De allerede beskrevne mål med anvendelsen af

proaktiv jura, skal opnås ved at virksomheder kombinerer evnen til at håndterer de juridiske regler

og evnen til at fastlægge mål og de strategier der skal anvendes for at opnå disse.

I bogen Proactive Law for managers: formuleres målet med anvendelsen af proaktiv jura:

- Promovering af succesfuld indsats og relationer, identificerer og elimere kilder til potentielle

problemer

- Optimering af risk and return, minimerer skadelige elementer når der opstår et problem

- Håndtering af konflikter, forebygge retsager, og minimering af tab og omkostninger, hvor

dette er uundgåeligt. 14

12 http://www.proactivelaw.org Nordic School of Proactive Law, N. D. Set d. 22/05-2012.

13 Eu-lex: Behov for paradigme skift.

14 Siedel, G. J. & Haapio, H. (2011). Proactive Law for Managers: A Hidden Source of Ceompetetive Advantage.

Burlington, VT.:Ashgate Publishing Co., print.

Side 16 af 62


4.3 Contract management

Contract management er i de senere år kom i langt større fokus hos virksomheder. Contract

management er en proaktiv disciplin, der sigter efter at optimere virksomheders håndtering af deres

kontrakter. 15 Contract management sigter efter at skabe en effektiv og forbedret håndtering af

kontrakter, og derved opnå succesfulde relationer. Dette skal medvirke til en reducering af risici der

forbundet med de konflikter og overensstemmelser der kan opstå imellem to parter. Contract

management kan ses som et redskab til at sikrer at håndteringen og anvendelsen af virksomhedens

kontrakter sker på den mest optimale måde.

Disse konflikter og uoverensstemmelser kan både direkte og indirekte påvirke begge parter med

omkostningsfulde bekostninger, hvilket understreger vigtigheden af en succesfuld

kontrakthåndtering. 16

Langt de fleste business to business (B2B), relationer og transaktioner er omfattet af en kontrakt.

Derfor er Contract management også en vigtig del af virksomheders håndtering af deres relationer

såsom deres leverandører.

4.3.1Proaktive Kontrakter:

Når der tales om proaktive kontrakter er fokus rettet mod virksomhedens succes. Anvendelsen af

en proaktiv håndtering af kontrakter, kan ses som et værktøj, der har til formål at fremme

virksomheders succes. 17 Dette ledelsesværktøj skal både ses som et juridisk værktøj såvel som et

økonomisk. Dette betyder, at kontrakten ikke kun skal ses som et juridisk redskab der har til formål

at beskytte virksomheden, men også som et økonomisk redskab der skal medvirke til at fremme

virksomhedens succes.

Konflikter og juridiske tvister kan koste en virksomhed dyrt, derfor er det også essentielt at

reducerer risikoen for dette. En succesfuld håndtering af kontrakter kræver at der rettes fokus mod

minimering af risicis i forhold til de problemer der kan opstå imellem virksomheden og den

kontraherende part, såsom uenigheder om levering. Ved at forbedrer ens håndtering af kontrakter

15 www.Henschel.dk

16 PAMPAL – Sorsa, K, Henschel.m.f. (2011). Proactive Management and Proactive Business Law – A Handbook. Turku

University of Applied Sciences.

17 Siedel, G. J. & Haapio, H. (2011). Proactive Law for Managers: A Hidden Source of Ceompetetive Advantage.

Burlington, VT.:Ashgate Publishing Co., print.

Side 17 af 62


kan fremtidige konflikter med virksomhedens leverandører eller andre kontraherende parter, foregå

mere gnidningsfri og derved også medvirke til en forbedring af virksomhedens ry.

Som det fremgår af ovenstående er der en tydelig forskel imellem anvendelsen af proaktive og

traditionelle tilgange. Ifølge Haapio og Baines er et vigtig element i den proaktive tilgang relationer.

Disse relationer skal skabes og danne grundlag for et gensidigt samarbejde. 18 Den proaktive

kontrakt skal bruges til at sætte rammerne for hvordan dette opnås.

I den bogen ”Proactive law for Mangers”,berøres dette emne også, her vurderes der at kontrakten

skal ses som et ledelsesværktøj, som skal bidrage til at opnå og varetage relationer på en succesfuld

måde. Ligeledes bliver der i bogen belyst hvad de to forfattere, Siedel og Haapio, mener kontrakter

kan bidrage med. 19 Kontrakten skal som den altid har gjort, håndterer de juridiske forpligtigelser der

er ved håndteringen af en virksomheds forretning. Den proaktive kontrakt skal også anvendes som

et redskab, til at håndtere virksomheders risicis og minimering af disse. Ligeledes er det et redskab

til at forebygge eventuelle fremtidige problemer, så disse ikke udvikler sig til konflikter.

Ved anvendelsen af den proaktive tilgang fremgår en kombination af juridiske og økonomiske

elementer. Den proaktive kontrakt kan altså ses som et interdisciplinært ledelsesværktøj. Med dette

menes, at den juridiske disciplin anvendes i samspil med de øvrige discipliner i en virksomhed.

I en verden af øget samarbejdsafhængighed og voksende usikkerhed, kan en proaktiv tilgang,

hjælpe sine virksomhedsenheder og ledelse til at tage bedre vare på deres transaktioner og forhold.

Ved at arbejde sammen via proaktiv jura og kvalitetsfylde kontrakter, kan der opnås større

arbejdssucces: opdage og fjerne de svage led, styrke forhold, give klarhed og sikkerhed, skabe

harmoni og forebyggelse af disputser.

Når en virksomhed beslutter sig for at inddrage en kontraherende part, til at levere varer eller

servicer som dennes selv har produceret, vil man som virksomhed blive konfronteret med mange

logistiske og ledelsesmæssige spørgsmål, størsteparten af disse vil være juridiske implikationer. Det

samme gælder, når en virksomhed som ellers beskæftiger sig med domestiske handler går ind i

udenrigshandler, uanset om det er som køber eller sælger. Virksomhedens processer, kontrakt

18 Haapio, H. & Baines, L. (2007). An Overview of Proactive Contracting.

(http://www.iaccm.com/members/library/?id=2307#top) Set 22-4-2013

19 Siedel, G. J. & Haapio, H. (2011). Proactive Law for Managers: A Hidden Source of Ceompetetive Advantage.

Burlington, VT.:Ashgate Publishing Co., print

Side 18 af 62


formularer og dokumenter er muligvis ikke korrekt justeret til brug i outsourcing og internationale

handler. De er måske ikke klarificerende på de specifikke opgaver og skemaer og hjælper ikke

virksomheden til at håndtere eventuelle kontraktlige risicis. De kan endda gøre det direkte modsatte.

I en handel mellem to parter kan der nemt opstå problemer og uenigheder. Hvis dine leverandører

ikke ved, hvad der menes med ”levering,” hvordan kan det så leveres i tide? Hvordan kan de

personer som udfylder ordren eller sørger for transport udføre deres job? Når der opstår problemer

mistes der mange timer på at forebygge yderligere problemer. Både personlige - og arbejdsmæssige

forhold lider, venner bliver til fjender og et skadet ry kan blive permanent, men alt dette behøver

ikke at ske. Som det vil blive klargjort senere i dette afsnit, kan simple ændringer i

indkøbspraksisser gøre forskel og give en værdifuldt bidrag til bundlinjen.

Traditionelt set, har vejen til juridisk hjælp været meget tilsvarende et patientforløb: diagnose,

behandling og henvisning – det er alle trin som sker efter, at klienten eller patienten har fået

problemer. Plejen har altså været reaktiv. Du bliver syg og du søger behandling. Du støder på en

diskurs og du søger juridisk hjælp. Vi er nødsaget til at bevæge os væk fra den model. Både den

professionelle og klienten vil have gavn af en proaktiv tilgang, som fokuserer på at sikre succes og

afhjælpe virksomheder fra juridiske problemer. 20 Det er en anerkendt viden, at des tidligere en

diskurs eller en potentiel diskurs bliver adresseret, des bedre er chancerne for en retfærdig og hurtig

løsning. I juridisk kontekst, blev ideen om en præventiv tilgang første gang introduceret af Louis M.

Brown. Han både praktiserede og var professor i jura. I et forsøg på at hjælpe befolkningen med at

minimere risikoen for juridiske problemer og maksimere juridiske fordele, udgav han ”Preventive

Law” i 1950, efterfulgt af adskillige andre bøger og artikler om emnet.

Proaktiv juridisk rådgivning har dets oprindelse i præventiv jura. Det er baseret på en overbevisning

om, at juridisk bistand fungerer bedst når det bliver adresseret førend problemet opstår. Ligesom

med præventiv jura har det ligheder med lægevidenskaben: en del af lægevidenskaben arbejder med

metoder (så som vaccine), som forebygger sygdomme. I denne sammenhæng kan man sige at

proaktiv jura arbejder sig hen imod at ”vaccinere” virksomheder imod ”sygdommen” juridiske

problemer, diskurser og retssager. Målet er at opbygge et system som beskytter

samarbejdspartneren, dennes ledelse og personale og gør dem modstandsdygtige og stærke; holder

dem ved godt juridisk helbred og immune overfor de juridiske risikoer der kan opstå i al

20 Cummins, T. , David, M. & Kawamoto, K. (2011). Contract and Commercial Management: The Operational Guide. 1.

udg, 1. oplag. Netherlands: Van Haren Publishing, print.

Side 19 af 62


forretning. 21 Når man praktisere proaktiv juridisk bistand, er fokus ikke blot at forebygge problemer

eller at håndtere ”hvad hvis”-situationer. Alt imens risikohåndtering og forebyggelse af diskurser er

vigtige, er det ikke det absolutte. Det handler også om at fremme den juridiske viden og

viderebringe disse færdigheder i virksomhedens strategier og hverdagssituationer. Derved fremmer

man aktivt virksomhedssucceser, sikrer det ønskede slutresultat, og risiko balanceres med

belønning.

Når man praktisere proaktiv præventiv jura er det ikke nok at være bekendt med regler, love og

hvad domstole førhen har dømt efter. I praktiseringen af proaktiv præventiv jura skal man også

sætte sig ind i hvad folk har gjort førhen og hvad de vil gøre i fremtiden. Det handler om at bruge

juraen til at skabe fremtidige kendsgerninger og planlægge fremtidig adfærd.

Når der handles har de underliggende aftaler stor betydning. Aftalens vilkår har stor indflydelse på

den endelige transaktion og forholdet imellem parterne. Hvis aftalen ikke holder vil virksomhedens

resultater lide under dette, både økonomisk, men også på områder som good-will og rygte. Det er

ikke i virksomhedens interesse at skabe juridiske problemer, når de kunne være undgået og på trods

af et eventuelt medhold via rettens vej kan meget være ødelagt forinden. 22 I takt med at der hele

tiden opsættes nye lovkrav til virksomhederne og virksomhederne selv stiller høje krav er det alfa

omega med fyldestgørende kontrakter. Det er ikke længere nok at det kun er jurister og andre

eksperter som kender til de gældende reglementer, men også personer de opererer inden for de

øvrige discipliner i organisationer.

4.4 Værdi

Begrebet værdi kan man definere på mange måder, alt efter hvilken sammenhæng man ser det i.

Derfor er det vigtigt at få på plads, hvordan begrebet bliver brugt i denne afhandling I en hver

virksomhed er det endelige mål at skabe profit, eller værdi. Hvordan denne værdi skabes kan

illustreres ved brug af Porters værdikæde. Der er mange måder at skabe værdi på i en virksomhed.

En af måderne er at risikostyre, derfor beskrives der kort nogle af koncepterne bagved risikostyring.

I denne afhandling vil der blive kikket på hvordan Contract Management kan relateres til de

forskellige faser i et produkts livscyklus. Derfor vil der være en præsentation af Produkt life cycle.

21

22 Cummins, T. , David, M. & Kawamoto, K. (2011). Contract and Commercial Management: The Operational Guide. 1.

udg, 1. oplag. Netherlands: Van Haren Publishing, print.

Side 20 af 62


Kilde: 23

4.4.1 Porters værdikæde

Modellen beskriver ni vigtige aktiviteter, hvor der indenfor hver aktivitet sker en værdiforøgelse,

men samtidig der er en udgift. Marginen er den samlede værditilvækst der er sket ved samspillet

mellem de forskellige aktiviteter. 24 Der er forskellige holdninger til om denne model kan bruges

indenfor service virksomheder, men denne afhandling vil ikke diskutere dette punkt yderligere, da

det ikke er relevant i forhold til afhandlings fokus. Der opbygges en værdi igennem denne proces,

der overstiger de udgifter der har været til dette, dette kaldes margin. Den værdi der skabes skal ses

fra kundens perspektiv. 25 Det er altså kundens opfattede værdi der er essentielt, da kunder er

forskellige vil denne værdi være forskellig fra kunde til kunde.

23 Porter, M. E. (1985). Competetive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free

Press.

25 Kotler, P. (2009). Marketing Management. Millenium ed. Upper Saddle River, N. J.: Prentice Hall, print.s.78-81.

Side 21 af 62


Det er det vigtigt, at sammenligne sine præstationer, indenfor hver område med sine konkurrenters.

Derved kan man se, hvor man skaber værdi for kunden, og hvor det er muligt at forbedre sig.

Man kan sammenligne to producenter af tøj, hvor den ene har fysiske butikker(firma a), og den

anden er udelukkende en net-butik(firma b). Derved har firma a givet kunderne en højere værdi, da

de har tilbudt mere service. Det er selvfølgelig vigtigt at den ekstra værdi der tilføres er højere end

de udgifter der er til at levere den.

De fem primære aktiviteter i modellen er selve fremstillingen af produktet samt, salg og levering til

kunden. De fire støtte aktiviteter gør de primære aktiviteter mulige. Tre af disse støtte aktiviteter,

procurement, HR og tecknology development har elementer der kan være specifik for den enkelte

primære aktivitet, men også omfatte dem alle. Et eksempel kan være, at der udvikles et nyt IT

system, der skal gøre salg og levering til kunden enklere. Derved har en af støtte funktionerne øget

den opfattede værdi af produktet, ved at gøre servicen bedre. Det er altså muligt at skabe værdi i

hver enkelt af disse ni aktiviteter.

Essensen af hele Porters teori i forhold til værdikæden, er at man skal undersøge hver enkelt af disse

elementer og finde ud af hvordan man kan skabe mere værdi indenfor disse. Værdi defineret som

værende kundens opfattede værdi af et produkt. I forhold til denne afhandlings undersøges det

hvordan man kan skabe værdi ved at bruge proaktive contracting. Der kunne ses på brugen af

denne indenfor flere af elementerne i værdikæden. Indenfor service er der interessante

problemstillinger, dog vil der i denne afhandling primært blive fokuseret på hvordan man kan bruge

proactive contracting indenfor procurement samt inbound logistics. 26

Det er blevet normalt at se på værdikæden som værende en kæde der inkluderer ens leverandører, så

når man skal forøge værdien af ens produkt kan det eksempelvis hjælpe en af sine leverandører med

at få en billigere produktion eller en produktion der f.eks. er økologisk. Der vil dog ikke i denne

afhandling blive fokuseret på dette. Det er alligevel interessant at se på hvordan proactive

contracting er en del af en ny udvikling, hvor der skabes tættere bånd mellem leverandør og køber.

Proactive contracting kan være et stærkt redskab i denne forvandling.

26 Kotler, P. (2009). Marketing Management. Millenium ed. Upper Saddle River, N. J.: Prentice Hall, print.s.78-81.

Side 22 af 62


4.4.2 Risiko

For en virksomhed ville det optimale være hvis man havde alt information, og havde en viden om

hvad der vil ske i fremtiden. Sådan er virkeligheden dog ikke, det er umuligt at vide alt.

Virksomheden kan f.eks. ikke styre hvad deres medarbejdere gør. Dette skaber en usikkerhed, også

selvom man har skrevet en kontrakt der regulerer forholdet mellem de to parter. Usikkerheden for at

medarbejderen gør noget der ikke er i virksomhedens interesse er reguleret og minimeret ved brug

af en kontrakt. Der vil i enhver virksomhed være en være mange relationer mellem f.eks. kunder,

leverandører, ansatte osv. Disse relationer bliver bl.a. styret gennem kontrakter, standarder og

lovgivning.

Det er i virksomhedens interesse at identificere og minimere de forskellige former for usikkerhed

der er. Et værktøj i denne sammenhæng er contract management.

Risiko kan defineres som den konsekvens, en given usikkerhed har på et mål. 27 Der er i de seneste år

opstået en ny definitionen af risiko, i forbindelse med risikostyring. Da man er begyndt at snakke

om risiko både i forbindelse med positive og negative konsekvenser.

Der er i litteraturen beskrevet flere strategier i forhold til risikostyring. Blandt disse er risiko

minimering, deling af risiko og helt at undgå risiko. Det er først og fremmest vigtigt at identificere

hvilke usikkerheder der er. Et relevant eksempel kunne være usikkerheden i forhold til

leverandører. Der er risiko for at leverandøren ikke lever op til sine forpligtigelser. Hvis man helt

skal undgå denne usikkerhed, så skal man ikke have nogle leverandører, men det er ikke særlig

realistisk. En anden mulighed er at minimere usikkerheden, dette gør virksomhederne bl.a. ved at

lave kontrakter med deres leverandører. Ved at minimere usikkerheden i forhold til deres

leverandører, har virksomheden skabt en større leveringssikkerhed i forhold til deres egne kunder.

Dette vil have en værdi for kunden, og derved er produktets værdi øget. Da risiko også kan være

relateret til en positiv konsekvens, kan man også gennem korrekt risikostyring forøge muligheden

for at denne hændelse forekommer og derved værdiforøge.

27 Kotler, P. (2009). Marketing Management. Millenium ed. Upper Saddle River, N. J.: Prentice Hall, print s. 76-77

Side 23 af 62


4.4.3 Product life cycle

For at nærmere identificere den korrekte brug af contract managing, kan det være interessant at

benytte Product life cycle(PLC). Denne beskriver de 4 forskellige faser som et produkt gennemlever

fra opfindelse af. De fire faser er Introduktion, introduktion, vækst and nedgang. 28 Man kan

anvende PLC begrebet på flere niveauer f.eks. produkt kategori, produkt eller mærke.

Salg

Introduktion Vækst Modning Nedgang

Kilde: Egen til vending

Tid

Denne pæreformede kurve er den mest normale kurve, men der findes andre former for kurver alt

efter hvilket produkt der er tale om. Desuden kan livscyklesen, samt længden af faserne være

forskellige. Der er en klar tendens til at livscyklusserne bliver kortere, da innovationen foregår så

hurtigt som tilfældet er i dag.

Der er forskellige problemstillinger og muligheder tilknyttet til hver enkelt fase, salg, omkostninger,

kundetype, profit er forskellig alt efter hvilken fase produktet er i.

I introduktion fasen er produktet lige kommet på markedet, og det vil være de såkaldte firstmovers

der forsøger sig med produktet. Der vil være store omkostninger til produktion, da der kun

produceres små mængder og fordi man ikke er kommet langt på læringskurven.

28 Kotler, P. (2009). Marketing Management. Millenium ed. Upper Saddle River, N. J.: Prentice Hall, print.s.490-491.

Side 24 af 62


Markedsføringsomkostningerne vil være høje, specielt hvis man ser det i forhold til salget.

Markedsføringen vil være fokuseret på at få flere til at kende produktet. Prisen vil være høj, da

omkostningerne er høje og fordi firstmovers er villige til at betale en høj pris. Profitten vil være lav

eller negativ.

I vækst fasen vil early adopters også begynde at købe produktet, og derved skabe en stor stigning i

salget. Der vil være et fald i omkostninger da læringskurve effekten har stor effekt her, desuden vil

den store stigning i salg afstedkomme et fald i omkostninger per produkt, da

markedsføringsomkostningerne vil være stabile. Der vil muligvis være et fald i prisen, da der vil

være mere konkurrence pga. flere konkurrenter og der vil være muligt med de faldende produktions

omkostninger. I markedsføringen vil man begynde at fokusere mere på at skabe loyalitet i forhold

til brandet og ikke kun opmærksomhed på selve produktet.

I modnings fasen har produktet nået en relativ stabil udvikling i antallet af købere, da alle er klar

over at produkt kendskabet er højt, og alle mulige markeder er udnyttet. Det er i denne fase

produktet skal give det højeste afkast. Det er muligt at underinddele denne fase i 3 underfaser,

growth, stable og declining maturity 29 . I den sidste del af modning, vil der være begyndende fald i

salget. Det vil betyde stigende konkurrence og udfordringer i forhold til reklame, pris, R&D osv. 30

Der er forskellige strategier for at imødegå denne udfordring bl.a. harvesting, market modification,

product modification og marketing program modification. Desuden vælger nogle virksomheder helt

at opgive produktet i slutningen af modnings fasen, da de vurderer at de vil koncentrere deres

ressourcer om andre produkter. Hvilken strategi virksomheden vælger kommer selvfølgelig helt an

på en række faktorer, f.eks. exit barrierer.

Den afsluttende fase er nedgangs fasen, i denne fase falder salget over en periode. 31 Hvor hurtigt

dette fald sker er afhængigt af hvilket produkt det drejer sig om. Med faldet i salg, kommer fald i

profit, og dette vil resultere i at nogle konkurrenter vil falde fra. En vigtig strategi i denne fase er at

mnimere udgifter, og skære alt unødvendigt fra. 32

29 Kotler, P. (2009). Marketing Management. Millenium ed. Upper Saddle River, N. J.: Prentice Hall, print.s. 497-501

30 PAMPAL – Sorsa, K. (2011). Proactive Management and Proactive Business Law – A Handbook. Turku University of

Applied Sciences.s. 312-313

31 Kotler, P. (2009). Marketing Management. Millenium ed. Upper Saddle River, N. J.: Prentice Hall, print s. 501

32 PAMPAL – Sorsa, K. (2011). Proactive Management and Proactive Business Law – A Handbook. Turku

University of Applied Sciences. s. 314-31

Side 25 af 62


4.5 Sammenfatning:

Konventionel jura er præget af en ex-post adfærd, hvor der juraen bruges som en reaktion. Juraen

bruges til at finde løsning på konflikter. I det paradigme skifte der er undervejs med den præventive

jura, ses der at juraen bruges proaktivt, dvs. til at forebygge konflikter. Med proaktiv jura,

kombineres den juridiske og den økonomiske skole. Juraen bruges til at opdage og forebygge

trusler, samt opdage og udnytte muligheder. Contract management er en del af dette nye paradigme,

hvor man ved hjælp af en strategisk analyse forsøger at minimere trusler og udnytte mulighederne i

de kontrakter der er med virksomhedens samarbejdspartnere. Ved at bruge contract management

kan man skabe mere værdi i virksomheden. Man kan ved hjælp af Porters Value chain finde ud af

hvor i virksomheden man kan skabe mere værdi. Ved hjælp af en product life cycle begrebet kan

man se hvor et givent produkt befinder sig i sin livs cyklus.

5. Teoretisk behandling af Contract Management IFT. Virksomheders værdikæder

I dette afsnit vil værdikæden blive anvendt til at afdække hvor i denne, man kan skabe strategiske

fordele med brug af contract management.

Da der i denne afhandling tages udgangspunkt i business to business, må det antages at langt de

fleste transaktioner og aftaler bliver håndteret ved hjælp af kontrakter. Ved en proaktiv tilgang til

kontrakter, er der fokus på at forstå og udvikle kontraktens rolle i værdikæden. Kontrakthåndtering

er et bredt begreb, der ikke kun omfatter dokumenter. Men der også er fokus på en interdisciplinært

kommunikation der ligeledes går på tværs af de professioner der findes i organisationen. Sammen

med networkning, strategier og innovation, skal dette hjælpe til at undgå unødvendige problemer og

muliggøre at de ønskede mål kan indfries. 33

For at forstå sammenhængen mellem kontrakthåndteringen og transaktioner fuldt ud, er en proaktiv

tilgang til kontrakter og lovgivningen nødvendig. Fra et proaktiv perspektiv er kontrakter

instrumenter til realisering af alle de forskellige typer af transaktioner.

Der findes som sagt flere forskellige typer af transaktioner, i denne afhandling er det business to

business transaktioner der vil blive belyst og analyseret.

33 Cummins, T. , David, M. & Kawamoto, K. (2011). Contract and Commercial Management: The Operational Guide. 1.

udg, 1. oplag. Netherlands: Van Haren Publishing, print.

Side 26 af 62


Det proaktive syn på kontrakter er en konsekvens af, princippet om aftalefrihed som er anerkendt i

det meste af verden. Dette gør at håndteringen af kontrakter til et værktøj til at finjustere retlige

rammer for regulering af transaktionerne, da frihed til at aftale er på sit bredeste i B2B

transaktioner. En håndtering af kontrakter kan derfor også være attraktivt for denne kategori.

Kontrakter er ligeledes vigtige instrumenter til styring af risici, som er involveret i forskellige

former for transaktioner. For fuldt ud at forstå dette potentiale bør man tage et nærmere kig på

forholdet mellem kontrakterne og risiko. Risikostyring er et af de centrale elementer i proaktiv ret,

navnlig vedrørende kontrakter og aftaleret. Generelt kan risikostyring ses som en udvikling af

virksomhedens specifikke foranstaltninger og være med skabe mekanismer, der kan styre skønnede

potentielle fremtidige risici, der truer virksomhederne. På sit bedste, kan omfattende risikostyring

hjælpe med at opnå mål, forbedre planlægning, beskytte mod fremtidige risicis og i sidste ende

medvirke til virksomheder økonomiske succes. 34 Juraen påvirker virksomhedens eksterne forhold

med kunder, leverandører, konkurrenter og substitutter – med andre ord er det også de faktorer, som

kan forårsage at kunder vil værdsætte en anden virksomheds produkter og ydelser mere. Juraen

påvirker samtlige aktiviteter i værdikæden.

Jura og forretning danner et system, hvori juraen anfægter markedet og markedets aktører, men

hvor markedsaktørerne på samme tid også påvirker juraen. Jura er ikke blot en statisk ydre kraft,

som er pålagt ledere og deres virksomheder. Lovgivningen og dennes mange lag er også en

hjælpende hånd i formgivning og administration af virksomheder, på den mest effektive vis. Når

man betragter lovens begrænsninger og firmaets strategiske position inden for det

konkurrenceprægede miljø og interne organisations og dennes ressourcer, ville en juridisk

kompetent leder kunne bruge en række juridiske værktøjer til at forstærke virksomhedens værdi og

reducere risikoer. 35 Dette gælder især i aftaleretten, hvor parterne sætter pris på aftalefriheden, som

gør at de har frihed til at tilpasse kontraktvilkår og opbygning alt efter den pågældende

arbejdsmodel. Når man gennemfører proaktiv kontrakthåndtering på de relaterede områder er

risikostyring og forvaltning af kontrakter ikke målet i sig selv, men derimod midlet til målet. Det er

vigtigt, at alle kontraktrelaterede beslutninger og handlinger fokuser på de resultater, som parterne

34 Cummins, T. , David, M. & Kawamoto, K. (2011). Contract and Commercial Management: The Operational Guide. 1.

udg, 1. oplag. Netherlands: Van Haren Publishing, print.

35 PAMPAL – Sorsa, K. (2011). Proactive Management and Proactive Business Law – A Handbook. Turku University of

Applied Sciences. Afsnit 4

Side 27 af 62


forsøger at opnå. I en erhvervsmæssig sammenhæng er målet generelt set værdiskabelse. Dette bør

være det overordnede princip bag enhver kontrakt-strategi eller driftsmæssigt tiltag.

Nedenstående figur, giver et billede af hvilke juridiske elementer der kan indgår, i hver af de

enkelte aktiviteter i virksomheders værdikæde.

Kilde PAMPAL side 198.

5.1 Linkages

De aktiviteter, der er en del af værdikæden er indbyrdes forbundne, eksisterende forbindelser inden

for samme virksomhed er kendt som Linkages. En linkages kan være en af to typer. 36

Forbindelserne mellem aktiviteterne i værdikæden, der er forbundet med hinanden inden for samme

virksomhed, er kendt som horisontale linkages Forbindelserne mellem aktiviteter i virksomhedens

værdikæde og dens leverandører og kundernes værdikæde er kendt som vertical linkages

36 PAMPAL – Sorsa, K. (2011). Proactive Management and Proactive Business Law – A Handbook. Turku

University of Applied Sciences. Side 211-214

Side 28 af 62


Ovenstående viser, hvor vigtigt det er at koordinere aktiviteterne. Når disse er godt koordineret, vil

der være en forbedring i aktiviteter, indenfor kæden, hvilket som regel fører til at der skabes

konkurrencemæssige fordel. Derfor bør organisationerne undersøge de aktiviteter, der udgør dens

værdikæde og dens forbindelser, både horionzontel og vertikalt. Det skal gøres for at identificere,

hvor en konkurrencemæssig fordel kan findes enten i omkostninger eller differentiation.

Når begrebet horionzontal linkages bliver belyst, er det også vigtigt at have fokus på at

kontrakthåndtering princippet også omhandler, at kontrakter og deres ledelse ikke er en isoleret

funktion som udelukkende hører til den juridiske afdeling, interne rådgivere eller juridiske

rådgivere. Kontrakthåndtering er organisk og afhængigt af virksomhedens funktioner såsom salg,

finansiering, markedsføring, regnskab, produktion og kundekontakt:

Når der anvendes en proaktiv tilgang, fokuseres der både på samspillet mellem juraen og

økonomien. Den proaktive kontrakt skal ses som et interdisiciplinært ledelsesværktøj, hvor

kontrakten ikke kun ses ud fra et juridisk perspektiv med også hvor der er fokus på at opnå

virksomheders økonomiske mål.

For at udnytte den proaktive kontrakts muligheder på bedst mulig måde, bør den anvendes på tværs

af faggrupper og afdelinger. Når der arbejdes på tværs af disse, er kommunikation og samarbejde

centrale elementer.

Veritical : Relationer til leverandører og kunder. I denne afhandling fokuseres på leverandører, som

skrevet i afgrænsningen. Relationer spiller en vigtig rolle i anvendelse af en contract management,

dette vil blive beskrevet yderligere i nedenstående afsnit.

5.2 Aktiviteter i værdikæden

Herunder vil de enkelte aktiviteter i værdikæden blive gennemgået enkeltvis, der vil under de

enkelte aktiviteter blive givet eksempler på hvordan anvendelsen af contract management kan

anvendes således den anses som værdiskabende. Som beskrevet i afgrænsningen vil det Ikke være

alle aktiviteter i værdikæden der vil blive gennemgået.

5.3 Støtteaktiviteter:

5.3.1 Virksomhedens struktur:

Det er vigtigt, at den proaktive tankegang ikke kun bliver anvendt i dele af virksomheden, men er

en integreret i hele organisationen. Der bør derfor være fokus på at organisations strukturen, således

Side 29 af 62


at den begunstiger muligheden for fremme et interdisiciplinært samarbejde. F.eks kan dette gøres

ved at anvende projektgrupper, således forskellige faggrupper sættets sammen, og man derved kan

udnytte de forskellige disciplinærs kompetencer, og således skabes mulighed for at opnå en højere

værdi. Med dette menes, at man ved proaktiv at skabe et samspil mellem alle aktiviteterne i

værdikæden, opnår en optimering af de kompetencer der findes i de enkelte aktiviteter.

5.3.2 Teknologiudvikling:: En proaktiv tilgang til udformningen og anvendelse af en virksomheds

kontrakter, bør begunstige elementer som innovation og produktudvikling. Ændringer i teknologien

og en kortere produktlevetid, gør at innovation er blevet en meget betydningsdel af en virksomhed.

Der er behov for at virksomheder, er innovative så de løbende er i stand til at tilbyde nye eller

forbedrede produkter eller ydelser. Dette kan være afgørende for om en virksomhed er

konkurrencedygtige.

Som det også vil blive gennemgået i nedenstående afsnit, ses det at et stigende antal virksomheder

vælger at outsource dele af deres aktiviteter. Her kan det innovative element bestå i at samarbejde

med leverandørerne. I bogen ” proactive mangement and proactive business law- A handbook”,

formulerer Kaisa Sorsa, innovation som en proces, som består af at organisere, planlægge,

kontrollere, implementere og måle. Dette gør det muligt virksomheden og leverandørerne sammen

kan udarbejde en plan for hvordan kontrakten skal anvendes således den fremmer innovation. 37

Når en virksomhed vælger at outsource, vil der blive anvendt kontrakter mellem virksomheden og

leverandørerne. Denne kontrakt er betydningsfuld i forhold til relationen mellem parterne.

Kontrakten skal udarbejdes på en sådan måde at den begunstiger muligheden for at der skabes gode

relationer parterne imellem. Når kontrakten skal anvendes som et middel til at fremme innovation,

kræves det at virksomheden opnår at skabe en dybere relation til leverandørerne og dermed at

samarbejde.

Som beskrevet tidligere i afhandlingen, ses den konventionelle kontrakt som et beskyttende og

raktivt værktøj. Anvendelsen af den koventionelle kontrakt fremmer ikke mulighederne for at skabe

en god relation imellem parterne, og derved mulighed for at opnå fælles mål om at skabe innovation

37 PAMPAL – Sorsa, K. (2011). Proactive Management and Proactive Business Law – A Handbook. Turku

University of Applied Sciences.

Side 30 af 62


og gensidig succes. Her kommer anvendelsen af den proaktive kontrakt til sin ret, her kan de fælles

mål opnås ved at arbejde sammen på tværs af de to organisationer.

Som skrevet i starten er dette afsnit er innovation en vigtig del for en virksomheds opnåelse af

succes, derfor bliver den proaktive kontrakt et betydningsfuldt værktøj. Den proaktive kontrakt skal

udformes og anvendes således den fremmer den gode relation virksomhed og leverandør imellem,

således de i samarbejde kan skabe innovation.

5.3.3 Indkøb:

Leverandør relationer:

Der er siden 1970´erne sket en ændring i den organisatoriske købsadfærd, dette er sket i takt med en

stigende globalisering. Tætte og konstruktive relationer, er i langt højere grad kommet i fokus.

Forholdet mellem virksomheden og den kontraherende part vil kunne bidrage med ” den næste

generations konkurrencemæssige fordele”. I Sheth og Sharmas teori argumenteres der for, at der

sker en ændring i forholdet imellem leverandør og virksomhed, således at forholdet ændres fra en

købsproces til en relations baseret proces. 38 Dermed udvikles det moderne kontraktforhold ligeledes

fra en transaktionsorienteres tankegang til en relations baseret. Det er vigtigt for en virksomhed at

opretholde og udvikle et relationelt forhold til de samarbejdspartnere og leverandører der befinder

sig i forsyningskæden, dette kan være med til at skabe en konkurrencemæssig fordel i forhold til

den globale konkurrence. 39

Den proaktive kontrakt skal skabe gode leverandørrelationer, hvor fokus er på at opnå et

samarbejde der kan skabe værdi for begge parter. Ved at skabe gode relationer til ens leverandører,

opstår der muligheder for at opnå en mere effektiv of optimal forsyningskæde.

I den senere tid er er der i virksomheder i højere grad blev outsourcet dele af produktionen, og det

er i stigende grad ved brug af global sourcing. 40 Denne har gjort at forholdet til ens leverandører er

blevet en vigtig del i forhold til virksomheders succes, i og med at nogle af de værdiskabende

aktiviteter, nu er under en leverandørs kontrol. I bogen PAMPAL, understeger Henschel,Sorsa og

Sami-Tolonen vigtigheden af ovenstående. 41 De fremhæver, at der i dag opleves at op til 50 % af de

38 Sheth & Sharma 2007

39 Siedel, G. J. &Haapio, H. (2010). Using Proactive Law for Competetive Advantage. American Business Law Journal,

Volume 47, issue 4 pp. 641-686. Vinter 2010

40 Sorsa, Kaisa . Proactive law in a business environment. Copenhagen: DjøF Pub., 2012. Print.

41 PAMPAL – Henschel,Sorsa,mm. (2011). Proactive Management and Proactive Business Law – A Handbook. Turku

University of Applied Sciences.

Side 31 af 62


aftaler der er omkring outsourcing, ikke lever optil det ønskede, grundet kommunikationen mellem

de to parter ikke fungerer optimalt, og at forventningerne ikke stemmer overens.

Ud fra ovenstående bliver vigtigheden af tætte og gode relationer til virksomheders leverandører

fastslået. Ligeledes kan dette medvirke til en optimering af virksomheders Indkøbs processer, og

dermed være et værdiskabende element.

Differentiering af kontrakter:

Alt efter hvilken transaktion der er tale om, ændres behovet for kontraktens indhold og anvendelse.

Kontraktens indhold og udformning skal altså afhænge af den enkelte situation. Forskellige

kontrakter kræver en differentieret tilgang til strategier og håndtering af disse. Der er forskellige

risicis forbundet med den enkelte kontrakt, både antallet og betydningen af de risicis der medfølger

varierer fra kontrakt til kontrakt.

I bogen PAMPAL, bruges nedenstående figur til at illustrerer hvordan kontrakter kan deles op i 3

typer. Effeciency contracts, Enhancement contracts,transformation contracts. Som det ses skal

virksomhedens kontrakter bestå af en portefølje af differentieret kontrakter. 42

42 PAMPAL, 2011, figur 13, s. 259

Side 32 af 62


I Effecienty contracts er der fokus på omkostninger.

Enchancement contracts ses som kontrakter, hvor der er fokus på at forbedrer virksomhedens

produkter og processer.

Transformation contracts er den sidste type kontrakter I porteføljen. Denne skal ligeledes skabe

forbedringer men også fremme innovationen. Her er der høj fokus på relations dannelse og øget

samarbejde.

Valget af hvilken kontrakt type der skal anvendes afhænger af hvad virksomheden ønsker at opnå

med kontrakten. I transaktioner, hvor der ønskes mere end blot en ydelse leveret, bør de 2 sidste

nævnte kontrakttyper være anvendt. I disse er fokus ikke kun på den leverede ydelse, men også på

at opnå forbedringer og succesfulde relationer mellem virksomheden og dens leverandører.

Ved at differentiere ens kontrakter, kan virksomheder fordele ens ressourcer, og derved prioritere

disse således at man i virksomheden har fokus på at anvende den proaktive tilgang der hvor den

finder flest anvendelsesmuligheder. Således sikrer man også at de omkostninger der er forbundet

med kontrakthåndteringen ikke overstiger den værdi man kan få ud af kontrakten.

5.4 Primær aktiviteter:

5.4.1 Produktion:

- Outsourcing:

Virksomheders leverandører spiller en større og større rolle, en af grundende til dette er at

virksomheder i højere grad vælger at outsource dele af deres aktiviteter. Dermed er nogle af de

værdiskabende aktiviteter en virksomhed har, også blevet lagt i hænderne på leverandører.

Som nævnt tidligere kan nogle aktiviteter komme i virksomheders leverandørers kontrol, derfor

spiller kontrakten også en stor rolle, når der ønskes at opnå højere værdi i de aktiviteter der befinder

sig i virksomheders forsyningskæder. 43

Kernekompetencer: Når der tales om outsourcing, er det også nødvendigt at se på virksomheders

kernekompetencer. I og med at kontrollen bliver overladt til underleverandører, er det vigtigt at der

43 Christensen, B. W. (2011). Leverandører bliver ligeværdige partnere. Børsen d. 28/9-2011, Børsen Logistik.

Side 33 af 62


vurderes hvilke risicis der er forbundet med dette. Langt de fleste virksomheder ønsker at have den

fulde kontrol over dens kernekompetencer, og vælger derfor ikke at outsource disse. 44

Når en virksomhed vælger at outsource dele af produktionen, har det også den fordel at der sker en

risikospredning. Med dette menes, at de leverandører der overtager denne del, også overtager en del

af de risicis der er forbundet med varetagelsen af opgaven. 45 Hvis man bruger den velkendte

virksomhed APPLE, kan det illustreres ved at, en leverandør varetager opgaven med at udvikle

skærme til en Iphone 5.Hvis salget af disse falder, grundet at der er kommet en ny iphone, er det

leverandørerne der rammes. De ressourcer leverandøren har brugt på at kunne varetage denne

opgave, såsom specielle maskiner, ekspertise, og ansættelser vil ikke længere være brugbart og kan

derfor koste virksomheden dyrt. Det kan her diskuteres om dette går imod den proaktive tankegang

om, at stræbe efter at være gensidig værdiskabende. Da der i denne situation, udelukkende ses ud

fra den enkelte virksomhed, og hvorledes denne kan minimer risicis. Udover denne risicis

minimering, giver outsourcing også virksomheden mulighed for at koncentrerer sig om sine

kernekompetencer, og dermed også mulighed for at optimere disse, og derved skabe en

konkurrencemæssig fordel.

5.5 Sammenfatning

En proaktiv brug af contract management handler om at understøtte et samarbejde mellem to parter

derved kan man minimere konflikter, og skabe mere værdi i virksomheden. Contract management

skal ses som et interdiciplinært værktøj der kan bruges til at skabe mere værdi i de enkelte dele af

værdikæden. Det er vigtigt, at kontrakter ikke kun ses på med juridiske briller, men at man afvejer

alle de forskellige hensyn der kan være i en virksomhed. Proactive contract management kan skabe

mere innovation, da der er en højere grad af samarbejde med leverandører. Der kan skabes en mere

stabil forsyning fra leverandører, da der skiftes til en relationsbaseret tilgang til leverandører. Man

kan gennem en risikoanalyse skabe en forøget værdi i virksomheden.

44 Kotler, Philip. Marketing management. Millennium ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2009

45 Christensen, B. W. (2011). Indkøbsafdelinger i ny nøglerolle. Børsen d. 28/9-2011, Børsen Logistik.

Side 34 af 62


6. Teoretisk behandling af Contract Management IFT. PLC – Contract Management i et

produktlivscyklusforløb

I følgende afsnit vil begrebet Contract Management begrebet blive set ud fra et produktniveau

perspektiv, hvor der i forhenværende afsnit var fokus på virksomhedsniveauet.

Alt efter hvor virksomheders produkter er placeret i PLC- kurven, ændres behovet for hvordan

kontrakterne skal udarbejdes og anvendes. Contract mangement kan anvendes i alle fire faser, men

der er forskelligt for de enkelte faser, hvad der skal fokuseres på. Herunder vil der blive givet

eksempler på anvendelse af en proaktiv tilgang til virksomheders kontrakter, i forhold til hvilken

fase i PLC-kurven produkterne befinder sig i. Modnings fasen er undladt, da der i denne fase

vurderes at produkterne er etablerede på markedet, og hvor behovet for forbedringer i

virksomhedernes kontrakt håndtering ikke er så store som i de 3 øvrige faser.

Introduktion:

Da der er i denne fase produktet bliver introduceret på markedet, bør virksomheder gøre en stor

indsats for at skabe et grundlag for produktets levetid på PLC –kurven.

I denne fase er salget højt, og kunderne er ofte villige til at betale en højere pris for produktet. Dette

giver virksomhedere mulighed for at bruge ressourcer på deres håndtering af kontrakter og på deres

relationer. Fokus vil i denne fase være på at udarbejde kontrakter således de kan fremme gode

relationer, således der imellem virksomhederne og de kontraherende parter kan opstå et samarbejde

der skal medvirke til at opnå en gensidig værdiskabelse.

I den fase er det også muligt at fokuserer på innovation, da virksomheden her oftest ville have de

økonomiske ressourcer til det. Hvis virksomheden formår at udvikle produktet, ved at optimere eller

gøre produktet mere effektivt, øges produktets levetid i PLC-kurven.

Vækst:

I denne fase er der ofte en etableret relationen mellem virksomheden og de kontraherende parter. Et

vigtigt fokuspunkt her er at sikrer at leverandører er i stand til at følge med det stigende salg. Hvis

det vurderes at de etablerede leverandører ikke formår dette, er der behov for at skabe nye

leverandør relationer.

Side 35 af 62


Nedgang:

Da salget i denne fase er faldende bør fokus være på omkostninger og på minimering af disse. Her

kan det være en fordel at kikke på de transaktioner, der ikke er så betydningsfulde i forhold til

produktionen, og på leverandører hvor der findes mange substitutter. Fokus skulle her være på at

presse prisen på disse varer eller ydelser, således der sker en minimering af virksomhedens

omkostning. Det er her vigtigt at differentiere kontrakterne, så man sikrer at de omkostninger der er

forbundet med kontrakten ikke overstiger den værdi kontrakten bidrager med.

7. Vurdering

Dette afsnit har til formål at vurderer om anvendelse af en proaktiv tilgang til virksomheders

håndtering af kontakter kan skabe strategiske fordele, og derved være et værdiskabende værktøj.

7.1 Fokuspunkter i forhold til anvendelse af proaktive kontrakter

Som det ses ud fra de ovenstående afsnit, er der mange muligheder for anvendelse af proaktive

kontrakter. Som beskrevet tidligere i afhandlingen kan behovet for kontraktens indhold ændrer sig

alt efter hvad formålet er med kontrakten. I dette afsnit vil der blive set på de fokuspunkter der skal

ligge til grund for skabelsen og anvendelsen af den proaktive kontrakt.

I Helena Haapio og Linda Baines bog ” an overview of proactive contracting,fremlægger de en

række nøglebegreber der skal fungerer som det grundlæggende rammesæt. 46 Ud fra begreberne

identificere, eliminere, optimere, minimere, håndtere og forbygge, dannes målene for håndteringen

af virksomheders kontrakter. Ovenstående har til formål at forebygge ved at minimerer

omkostninger, tab og andre skadelige effekter når et problem opstår, håndterer konflikter, således at

retssager undgås. På den anden side skal anvendelsen af disse nøglebegreber medvirke til at fremme

muligheder og ønsket om en højere værditilvækst, dette skal gøres ved at promoverer gode

relationer og ved proaktivt at identificerer og eliminerer eventuelle problemer før de opstår.

46 Helena Haapio & Linda Baines ”An Overview of Proactive Contracting”, s.s. 1-4

Side 36 af 62


Ud fra ovenstående underbygges den tidligere beskrevne påstand, om udviklingen fra den reaktiv

tankegang til en proaktiv. Fokus flyttes væk fra udelukkende at beskytte virksomheden fra juridiske

konflikter, men hen imod at fremme og forebygge, således at virksomhedens økonomiske mål kan

indfries.

En proaktiv kontrakt bør bestå af forebyggende, fremmende og håndterende elementer, der alle har

til formål at skabe værdi og succes for virksomheden, og også den kontraherende part. Med andre

ord skal disse elementer være gensidig værdiskabende. For at nå disse mål, skal virksomhedens

ledelse have en klar plan og strategi for hvordan de vil håndterer og forbygge fremtidige konflikter

og problemer. I en proaktiv kontakt er det ligeledes vigtigt at der fokuseres på at identificere kilder

til eventuelle fremtidige problemer, og derved formå at eliminerer disse inden de opstår. Hvor det er

uundgåeligt, skal den proaktive kontrakt være et værktøj til at minimerer omkostninger, tab og

andre skadelige effekter. Derved kan håndteringen af en virksomheds kontrakter anses som et

proaktivt ledelsesredskab, som det også tidligere i afhandlingen er blevet formuleret som.

7.2 Hvad bør den proaktive kontrakt indeholde

Som beskrevet i afsnit 4.1 er der en forskel i synet på kontrakter i for hold til anvendelse af en

konventionel og en proaktiv kontrakt. Hvor der i den konventionelle kontrakt var et reaktivt og

defensivt syn hvor fokus var på at beskytte virksomheden, er der i den proaktive kontrakt fokus på

fremtiden, hvor man ved at forebygge, forsøger at undgå uønskede situationer, og ligeledes forsøger

at fremme indfrielsen af virksomhedens ønskede mål og økonomiske succes.

Som det også fremgår tidligere i afhandlingen har den proaktive kontrakt mange

anvendelsesmuligheder og formål. En vigtig del er relationerne mellem virksomheden og de

kontraherende parter. Kontrakten skal her bruges til at håndterer elementer som koordination,

kommunikation og kontrol. Ligeledes skal den være et værktøj til at dele risicis mellem parterne og

håndtere og minimere problemer. Derved kan potentielle konflikter og problemer, forebygges og

håndteres, således juridiske tvister kan undgås.

Side 37 af 62


IACCM har foretaget en undersøgelse af hvilke kontraktbetingelser der kunne gøres mere

produktive i forhold til succesfulde forhold til kontraherende parter. Nedenstående tabel viser en

liste af disse; 47

1. scope and goals

2. changemanagement

3. communications and reporting

4. responsibilities of the parties

5. service levels and warranties

6. price/charge/ price changes

7. Liminitation of liability

8. Delivery/acceptance

9. dispute resolution

10. Indemnification

De to første nævnte i ovenstående tabel, vil kort blive gennemgået nedenfor,

Scope and Goals: I den proaktive kontrakt skal fokus være på muligheder, og på at fremme de

fælles mål der er virksomhed og leverandør imellem. Som det også fremgår af ovenstående tabel er

en vigtig del, de mål og objektiver aftalen har. Disse skal være formuleret klart, således der ikke

opstår tvivl. 48

For at opnå dette bør der i den proaktive kontrakt være formuleret en fælles vision, så der mellem

virksomheden og den anden part er overensstemmelse med hvad formålet er med kontrakten og

hvordan den ønskede succes opnås.

Et andet punkt i IACCMs tabel er Change management. Den proaktive kontrakt skal fleksibel

således det er muligt at imødegå de muligheder der opstår. Dog skal den stadig være formuleret

specifikt så der ikke er tvivl om hvad de leverede varer eller ydelser skal leve optil. Dette kræver at

relationerne mellem parterne er bygget på tillid og at der udvises en villighed til at foretage

ændringer når forholdene kræver det.

47 Uddrag af tabel ”What should we be negotiating?” (IACCM, 2011)

48 Kaisa Sorsa (ed.) ”Proactive Management and Proactive Business Law – A Handbook” Turku University of Applied

Sciences, 2011, s. 260KONTR

Side 38 af 62


Efter en virksomhed har indgået en kontrakt med en anden part, vil der ofte ske ændringer, der har

betydning for kontrakten. Derfor er det også vigtigt, at virksomheden har fokus på at kontrakten

skal indeholde vilkår, hvor i der er formuleret hvordan disse ændringer skal håndteres. Dette skal

ses som et redskab der skal anvendes til at identificerer problemer der kan opstå i fremtiden og

derved eliminerer dem hvis dette er muligt.

7.3 Proaktiv tilgang til løsning af konflikter

Når det ikke muligt at løse en konflikt der er opstået mellem en virksomhed og en kontraherende

part, kan en sidste udvej være en retssag. Retssager kan for det meste være en bekostelig affære,

både økonomisk og tidsmæssigt. Derudover kan det påvirke den relation parterne har i en negativ

retning. Derfor er det også yderst vigtigt for virksomheder at sådanne retssager så vidt muligt

undgås og at konflikten løses på anden vis. 49

En proaktiv håndtering af kontrakter bør fokuserer på håndtering og forebyggelse af de risicis der er

forbundet med indgåelsen af en kontrakt. Helana Haapio og James p. Groton behandler i ” from

reaction to proactive action: Dispute Prevention Processes in Business agreements” området. 50 Her

beskrives der hvordan en konflikthåndteringsplan kan være et redskab til at håndterer og forebygge

potentielle konflikter. Planen fokuser på at uenigheder og problemer skal løses tidligt i processen så

det ikke udvikler sig. Planen skal bruges som et redskab til at håndterer og forebygge fremtidige

problemer, således målet med kontrakten stadig indfries og relationen parterne imellem forbliver

intakt.

Planen kan inddeles i to niveauer;

- Forebyggelse af konflikter og uenigheder, her søges der at forebygge, så disse ikke opstår

- Etablering af plan for håndtering af potentielle fremtidige konflikter, og ligeledes en plan for

hvordan disse skal løses.

49 Paper af Helena Haapio og James P. Groton, ”From Reaction to Proactive Action: Dispute Prevention

Processes in Business Agreements”

50 Paper af Helena Haapio og James P. Groton, ”From Reaction to Proactive Action: Dispute Prevention

Processes in Business Agreements”

Side 39 af 62


Det første niveau, har som sagt til formål at forebygge fremtidige konflikter, hvilket også

underbygger den proaktive tankegang. Et vigtigt element i forebyggelsen er allokering af risicis.

Her forsøges der igennem en allokering af risicis at forebygge konflikter mellem 2 parter. 51

Det andet niveau, har som skrevet til formål at etablere en plan for hvorledes de konflikter der måtte

opstå skal håndteres og løses. Dette er især vigtigt ved betydningsfulde relationer, hvor et retssag

ville have store konsekvenser for virksomheden. Ved det andet niveau er fokus på at minimerer de

skader en uenighed kan have medført og løse problemet på en sådan måde at relationen, lider

mindst mulig skade. Derved kan der argumenteres for at det er på det forebyggende niveau at det

proaktive syn på kontrakter kan anvendes til at skabe fordele for virksomheden.

7.4 Kan en proaktiv kontrakt skabe værdi ?

I afhandlingens afsnit 4.1 og 4.2 blev der beskrevet de forskelle der var henholdsvis i den

konventionelle og proaktive tilgang til håndteringen af virksomheders kontrakter. En væsentlig

forskel var at, hvor der i den konventionelle tilgang var et reaktivt syn på kontrakten er der derimod

i den proaktive tilgang fokus på anvende kontrakten som et værdiskabende redskab.

Et relevant spørgsmål er således, om at anvendelsen af en proaktiv kontrakthåndtering, kan være et

værdiskabende element for virksomheder.

Som tidligere beskrevet kan en proaktiv kontrakt håndtering ses som et interdisiplinært

ledelsesredskab, hvor der igennem samspillet mellem det juridiske og økonomiske perspektiv,

skabes muligheder for at optimeres de aktiviteter og processer der findes i virksomhedens

værdikæde. Derved underbygges påstanden om at det nye syn på håndtering af kontrakter, ikke

udelukkende er et juridisk disciplin, men en kombination af de discipliner der findes i

virksomheden.

En uhensigtsmæssig håndtering af kontrakter kan have mange konsekvenser, og i sidste ende koste

virksomheden dyrt. Derfor er det forebyggende element også meget vigtigt. Ved at have fokus på at

forebygge fremtidige konflikter og have en klar strategi vedrørende dette, minimeres disse risicis.

51 Paper af Helena Haapio og James P. Groton, ”From Reaction to Proactive Action: Dispute Prevention

Processes in Business Agreements”, s. 5

Side 40 af 62


En effektiv anvendelse og håndtering af en forebyggende konflikthåndtering, kan være et

værdiskabende element i virksomheden, og være medvirkende til at virksomhedens ønsker indfries.

Den tidligere figur omhandlende en portefølje af kontrakter, illustrerer vigtigheden af at

virksomheden skal have en differentieret tilgang til håndtering og anvendelse af kontrakter. Med

dette menes at der er forskellige mål og ønsker med de forskellige typer af kontrakter.

Virksomheden skal foretage en vurdering af hvornår det er mest hensigtsmæssigt at bruge en

proaktiv tilgang til deres kontrakthåndtering. De ressourcer der bruges, i forhold til den tid og de

omkostninger der er forbundet med udarbejdelsen af kontrakten skal holdes op imod hvilke værdi

denne kontrakt kan skabe. Ligeledes er det vigtig at se på hvilke risicis der er forbundet med den

enkelte transaktion. Ved transaktioner hvor det er let at finde substitutter og hvor varen eller ydelsen

ikke har stor betydning i virksomheden, vil behovet for anvendelsen af proaktiv kontrakthåndtering

være begrænset. I figur kaldes disse Effeciency contracts. Hvis man derimod ser på varer eller

ydelser, der kommer fra en kontraherende part, hvor mulighederne for at finde alternative

leverandører er begrænsede og hvor en udeblivelse af varen vil have store konsekvenser for

virksomheden, vil behovet for en effektiv kontrakt håndtering være af stor betydning. I figur xx, er

det i enchancement contract og transformation contracts, hvor potentiellet og

anvendelsesmulighederne for den proaktiv kontrakt, er størst. Dette vil altså betyde at der er stor

forskel på hvornår det er vigtigt at bruge ressourcer på ens kontrakter og relationer, og hvornår det

er knap så vigtigt. En differentiering af ens kontrakter er derfor yderst vigtig, når man vurderer

hvornår brugen af proaktive kontrakter. Derfor bør der også foretages en vurdering af om de

ressourcer der anvendes til at forebygge risicis, er forbundet med så mange omkostninger at disse

overstiger den værdi der vil blive skabt.

Til sidst skal det dog fremhæves, at det stadigt er vigtigt, at have fokus på de juridiske elementer, en

succesfuld kombination af juridiske og økonomiske perspektiver, vil derfor være at foretrække.

8. Empirisk behandling af contract management IFT. Virksomhedens værdikæde

8.1 Kvalitativ metode

Først vil den anvendte kvalitative metode blive beskrevet. Dette skal give et indblik i hvordan den

empiriske undersøgelse er blevet lavet.

Side 41 af 62


8.1.1 Research question:

Inden man går i gang med en undersøgelse er det vigtigt, at man får afgrænset præcist hvad man

ønsker at undersøge. Denne afhandling nsker at undersøge, om Contract management, kan være et

redskab til at skabe værdi for virksomheder. Meningen med brugen af kvalitativ metode i denne

afhandling er at skabe indsigt i den problemstilling, der tidligere er blevet formuleret.

Det er vigtigt at have i mente, at ens research question er baggrunden for hele ens undersøgelse 52 .

Research question:

Hvorledes kan Serman og Tipsmark anvende contract mangement, således der skabes en højere

værdi?

8.1.2 Valg af kvalitativ metode:

Som nævnt ovenfor, så tilrettelægges undersøgelsen ud fra de research questions man ønsker at

besvare. Research metoden skal derfor være relevant for besvarelsen af ens research questions. Der

findes flere forskellige former, hvorpå man kan udarbejde materiale til en undersøgelse. Her kan

bl.a. nævnes et spørgeskema, en holdningsundersøgelse eller et interview. Man stiller relevante

spørgsmål til respondenten, og svarene vil danne grundlag for undersøgelsen.

I denne afhandling ønskes der, som nævnt ovenfor, at undersøges, om Serman og Tipsmark kan

anvende Contract management til at skabe øget værdi. Til denne undersøgelse vil et interview være

mest hensigtsmæssigt at anvende.

8.1.3 Interviews:

Silverman inddeler interviewundersøgelser i tre forskellige typer, som han kalder; positivist,

emotionalist and constructionist 53 . Disse fokuserer på forskellige typer af research questions og de

kræver derfor også forskellige interviewspørgsmål. En positivistisk tilgang, også kaldet realistisk,

til et interview er interesseret i fakta. Denne form indeholder en lang række informationsspørgsmål.

Man søger at finde det ”rigtige billede” af et bestemt studie. En emotionalist tilgang, også kaldet

subjektivistisk, ser et interview som en vej frem til respondentens autentiske oplevelse.

52 Eriksson, Päivi, and Anne Kovalainen. Qualitative methods in business research. Los Angeles: SAGE, 2008side 27

53 Eriksson, Päivi, and Anne Kovalainen. Qualitative methods in business research. Los Angeles: SAGE, 2008side 79

Side 42 af 62


Interviewspørgsmålene fokusere ikke på information, med derimod på opfattelser, synspunkter og

følelser. Den sidste tilgang, den konstruktivistiske, fokuserer på hvordan betydninger fremstilles

mellem interviewer og respondenten. Interaktion er i fokus og interviewet ligner til dels en

hverdagssamtale, hvilket også betyder at interviewer kan tage en mere eller mindre aktiv rolle i

”samtalen”. En vigtig pointe i disse tre typer af interviewundersøgelser er, at jo mere passiv

interviewer er, jo mindre interaktion vil der også være 54 .

Denne afhandling både have en emotionalist og positivistisk tilgang til interviewundersøgelsen.

Dette skyldes, at det både ønskes at undersøge espondenternes egne meninger, opfattelser og

synspunkter i forhold til Serman og Tipsmarks håndtering af kontrakter, men også ønsker at opnå en

række informationer og faktas omkring virksomheden og dens produkter.

I princippet er der to valgmuligheder blandt de kvalitative analysemetoder; fokusgruppe interview

eller dybdeinterviews. Et fokusgruppe interview kan i korte træk defineres som:

”a group of individuals selected and assembled be researchers to discuss and

comment on, from personal experience, the topic that is the subject of the research” – Powell and

Single (1996: 499)

Denne afhandling vil ikke komme nærmere ind på begrebet fokusgruppe interview, da denne ikke

er relevant for problemstillingen. Et fokusgruppe interview vil ikke kunne komme nok i dybden på

hver enkelt respondent, og vil derfor ikke give et fyldestgørende udbytte til det videre arbejde.

Der findes to former for dybdeinterview; det lukkede og de åbne. Det lukkede interview går på

baggrund af lukkede, strukturerede og standardiserede spørgsmål, præcis som i et spørgeskema –

dette er også grunden til at denne form for interview kaldes for det strukturerede og standardiserede

interview 55 . Når man anvender et lukket interview, er der meget lidt mulighed for fleksibilitet,

hvilket betyder, at man får en begrænset informationsmængde og kan risikere at miste noget

information, idet man anvender lukkede svarkategorier. Denne form for interview er effektiv at

benytte, når man søger fakta (altså når man benytter en positivistisk tilgang). Ved et åbent interview

54 Eriksson, Päivi, and Anne Kovalainen. Qualitative methods in business research. Los Angeles: SAGE, 2008side

79+80

55 Eriksson, Päivi, and Anne Kovalainen. Qualitative methods in business research. Los Angeles: SAGE, 2008side 81

Side 43 af 62


findes der to former; det ustrukturerede og det semi-strukturerede interview. Det ustrukturerede

interview ligner en almindelig samtale. Man har på forhånd ikke fastlagt nogen plan for hvilke

spørgsmål, der skal stilles og i hvilken rækkefølge de skal stilles 56 . Man har ved denne

interviewform mulighed for at dreje samtalen lige derhen hvor man ønsker, og kan derfor undersøge

et område intensivt, bredt og fra respondentens synsvinkel 57 . Det semi-strukturerede interview

gennemføres indenfor nogle åbne rammer, hvor en fokuseret, samtalebaseret to-vejs

kommunikation er tilladt 58 .

Der er i denne undersøgelse blevet anvendte forskellige tilgang, ved det første interview der blev

foretaget med Peter Bach Pedersen blev der anvendte et semi – struktureret interview, da dette var

et problemorienteret interview. I opfølgnings interviewet blev anvendt en mere struktureret tilgang,

dette skyldtes at der var en mere klar ide om hvad der ønskes uddybet. Interviewet med Claus

tipsmark var et oplysnings interview, hvor formålet var at frembringe informationer og faktas, her

blev der anvendt en mere struktureret tilgang.

8.1.4 Tematisering

Inden interviews påbegyndes, skal det formuleres hvad formålet er, og hvad der ønskes undersøgt.

Tidsforbruget kan være omfattende, alt afhængig af hvor mange, der skal interviewes. Her er det

vigtigt at fremhæve at interviewenes kvalitet vægtes frem for deres kvantitet.

Interviewundersøgelsen ønsker at få besvaret dette research question:

Hvorledes kan Serman og Tipsmark anvende contract mangement, således der skabes en højere

værdi?

8.1.5 Design

For at kunne nå frem til den tilsigtede viden, er det vigtigt at planlægge hele undersøgelsens design

inden man indleder selve interviews.

Når man udformer spørgsmål til et interview, skal man være opmærksom på, at der findes

forskellige måder, man kan stille disse på. Man kan vælge kun at benytte én form for spørgsmål

56 http://www.emu.dk/gym/fag/ps/inspiration/kursus/feltarbejde/Spoergeteknikker.pdf

57 Eriksson, Päivi, and Anne Kovalainen. Qualitative methods in business research. Los Angeles: SAGE, 2008:side 82

58 http://www.strategylab.dk/portal/tools/strategibanken/metoder/kognitionsmetoder/semistrukturerede-interview/

Side 44 af 62


hele vejen igennem sit interview, men man kan også benytte sig af de forskellige typer, og derved

nå bredere.

Af interviewspørgsmål findes disse forskellige former; åbne og lukkede, simple og komplekse,

neutrale og ledende, og primære og sekundære 59 .

De åbne og lukkede spørgsmål:

De åbne spørgsmål giver respondenten mere kontrol over, hvad der skal snakkes om og denne

fremgangsmåde giver oftest et mere detaljeret svar.

De simple og komplekse spørgsmål:

Det giver ofte det bedste resultat, hvis man stiller et simpelt spørgsmål efterfulgt af flere simple

spørgsmål, frem for ét komplekst spørgsmål. Jo mere kompleks et spørgsmål er, desto større

sandsynlighed er der for, at respondenten finder spørgsmålet indviklet og svært at besvare.

De neutrale og ledende spørgsmål:

Neutrale spørgsmål forsøger at undgå en forud indtagelse for respondentens side. Et ledende

spørgsmål er, på den anden side, et spørgsmål hvor det klart indikerer hvilket svar intervieweren

ønsker at få ud af respondenten. Et mindre ledende spørgsmål giver respondenten en inddeling som

forventes at blive brugt i dennes svar. I det første interview der blev foretaget, som var et

problemorienteret interview, var det vigtigt at der ikke blev stillet ledende spørgsmål, således at de

svar respondenten gav et realistisk billedes af virksomheden.

De primære og sekundære spørgsmål:

Når respondenten svarer på det primære spørgsmål, kan denne give anledning til en række

sekundære spørgsmål.

Ved et semi-struktureret interview er disse sekundære spørgsmål yderst vigtige for hele

gennemførelsen, og størstedelen af interviewet udføres på baggrund af disse.

Interviewguiden er, som navnet antyder, kun en guide. Man kan til hver en tid droppe et spørgsmål,

og stille et andet, hvis det passer bedre ind i sammenhængen af det enkelte interview. Ved et semistruktureret

interview giver man respondenten stor frihed til at bestemme hvor samtalen skal føre

hen, idet denne får lov til at snakke frit. Der er dog altid mulighed for, at få rettet interviewet ind på

sporet igen, hvis man føler, at samtalen er for langt væk fra det ønskede emne.

59 Eriksson, Päivi, and Anne Kovalainen. Qualitative methods in business research. Los Angeles: SAGE, 2008: side 84

Side 45 af 62


8.1.6 Interviewgennemførelse

Interviewet udføres på baggrund af interviewguiden, som en nævnt og beskrevet ovenfor. Denne

angiver hvilke emner, man ønsker at få dækket. Denne guide kan også indeholde en mulig

rækkefølge. Interviewet forløber som en samtale, men spørgeformen er mere systematisk og har et

specifikt formål og en særlig struktur. Man har under interviewet mulighed for at eliminere

flertydighed, og der kan derved skaffes et mere pålideligt udgangspunkt for den senere analyse.

De udførte interviews er foregået i Serman og Tipsmark egne lokaler, hvilket gjorde at

respondenterne følte sig i rette element, og trygge ved interviewudførelsen.

8.2. Beskrivelse af virksomheden - Semann og Tipsmark

Virksomheden blev oprindelig født i en garage af Per Kristoffersen, Claus Tipsmark og Per Lentz,

som allerede på det tidspunkt havde etablerede virksomheder. Per Kristoffersen og Per Lentz som

kompagnoner og Claus Tipsmark med sin egen virksomhed.

De to virksomheder blev lagt sammen i 1990. Virksomheden er med tiden blevet større i

Brønderslev, og der er blevet etableret serviceafdelinger i Århus, Nyborg og Sønderborg. I 1999

blev virksomheden opkøbt af Sanistål A/S og Serman & Tipsmark A/S er i dag et 100% ejet

datterselskab af Sanistål A/S.

I dag er der mere end 100 ansatte fordelt på produktion/værksted, service, logistik, salg,

PTA/udvikling og administration.

Serman og Tipsmark er en Handels- og ingeniørvirksomhed, der leverer hydrauliske løsninger og

systemer. Virksomheden har egen produktion, og varetager selv alle opgaver, lige fra udviklingen

og designet af kundens efterspørgsmål til selve produktionen og udarbejdelsen af produktet. 60

60 http://www.serman-tipsmark.dk/

Side 46 af 62


8.3 Sammendrag af interviews.

I nedenstående afsnit vil der kort blive lavet en kort opsummering af de foretaget interviews.

8.3.1 Interview 1 – Peter Bach Pedersen

Peter Bach Pedersen varetager håndteringen af Serman og Tipsmarks kontrakter. Interviewet

startede med et kort præsentation af virksomheden, herefter forklarede PBP, hvordan de anvendte

kontrakter i virksomheden, og hvad deres primære formål var. Derefter blev de problemstillinger de

havde i virksomheden i forhold til deres håndtering af kontrakthåndtering belyst. Som afslutning på

interviewet blev de ønsker og mål virksomheden havde belyst.

Opfølgningsinterview:

I dette interview havde jeg mulighed for at spørge mere konkret ind til de problemstillinger PBP,

havde formuleret i det først interview. Det gjorde at jeg fik uddybet nogle af de områder, der var

relevante i forhold til denne afhandling.

I dette interview, var der især fokus på virksomhedens kontrakthåndtering i forhold til leverandører,

da det er forholdet virksomhed og leverandør imellem, der er i fokus i denne afhandling.

8.3.2 Interview 2 – Claus Tipsmark

Claus Tipsmark er udannet ingeniør, og varetager opgaverne vedrørende udviklingen af de

produkter og løsninger kunderne efterspørger. Her blev de forskellige produkter beskrevet og

forklaret. Derudover blev produktions processen forklaret, hvor de enkelte faser i produktionen blev

beskrevet.

8.4 Nuværende Situation

På nuværende tidspunkt, har Serman og Tipsmark en reaktiv tilgang til deres kontrakthåndtering,

hvor formålet med deres kontrakter er at beskytte virksomheden mod retslige konflikter med deres

leverandører. Peter Bach Pedersen udtaler i interviewet at de i den seneste tid har haft et ønske om

at optimere deres kontrakthåndtering. Der har særligt været et ønske om at reducerer de risicis der

Side 47 af 62


er forbundet med deres indkøb og produktion. Derudover har de ligeledes et ønske om at optimerer

deres processer, således de er i stand til at konkurrerer med de store udenlandske virksomheder der

opererer på markedet.

Serman og Tipsmark anvender udelukkende standard kontrakter, når de benytter leverandører.

Disse har til formål at sikrer at de juridiske elementer bliver overholdt. Størstedelen af deres indkøb

består i dele til anvendelse af deres produktion. Serman og tipsmark varetager alle aktiviteter i

forhold til udvikling og produktion selv, dette betyder også at de bærer alle risicis og omkostninger

selv. I perioder hvor der har været nedgang i salg, har dette haft store konsekvenser, og betydet

store omkostninger. 61

8.4.1 Virksomhedens struktur:

For at udnytte de mange anvendelsesmuligheder der er i den proaktive kontrakt, bør organisationen

være struktureret på en sådan måde at denne begunstiger muligheden for udnytte disse

anvendelsesmuligheder. Serman og Tipsmark bør derfor have fokus på at integrer hele

organisationen i den proaktive tilgang. Dette kunne de f.eks. gøre ved at ændrer deres organisations

struktur, således de i stedet for den klassiske struktur som de anvender nu, benytter sig af

projektgrupper. Her kan de enkelte projektgrupper, arbejde med at udvikle et bestemt projekt, som

en kunde efterspørger. Derved kan udnytte, at der opstår et samspil mellem de forskellige

faggrupper. Især relationen mellem ingeniørerne og produktionsafdelingen kan medvirke til nye og

innovative løsninger til deres kunder. Hvor den viden ingeniørerne besidder omkring udviklingen af

løsningen vil blive suppleret med produktionsafdelingens viden omkring hvad der er muligt og

hvilke løsninger der fungerer bedst. Denne nye struktur kan fremme et interdisciplinært samarbejde

i virksomheden, og ved hjælp af den kommunikationen der opstår på tværs af virksomhedens

discipliner kan der opstå nye muligheder.

61 Interview med Peter Bach Pedersen

Side 48 af 62


8.5 Problemstillinger

Ud fra ovenstående er der blevet udvalgt nedenstående problemstillinger:

1: Behov for risici minimering

2: Øget konkurrence

8.6 Optimering og effektivisering af værdikæden

Nedenstående afsnit har til formål, at vurderer disse problemstillinger i forhold til virksomhedens

værdikæde. Der vil blive givet eksempler på hvordan Serman og Tipsmark kan optimere og

effektiviserer de aktiviteter i værdikæden, hvor de ovenstående problemstillinger befinder sig. Her

ligger det værdiskabende i den optimering og effektivisering af Serman og Tipsmarks aktiviteter og

processer.

8.6.1 Indkøb

Som beskrevet tidligere var der et ønske i virksomheden om at minimerer deres risicis. I

relationerne til deres nuværende leverandørerne, har der været store risicis og omkostninger

forbundet med kontrakterne imellem dem. Dette har resulteret i at der har været stor udskiftning i

valget af leverandører. Der er især hos leverandører der leverer basic produkter, såsom skruer, at

udskiftningen har været stor. Her har der været fokus på pris, kvantitet og kvalitet. Det er især pga.

uoverensstemmelser om prisen og kvaliteten der har betydet at der har været behov for udskiftning

af leverandører.

Nogle af de nuværende leverandør relationer spiller en betydelig rolle i Serman og Tipsmark. Da

antallet af substitutter til de varer disse leverandører leverer, er meget begrænsede er Serman og

Tipsmark også meget afhængige af disse.

Derved ses at der er store forskelle på anvendelse og formålet med virksomhedens kontrakter,

derfor er der et behov for at se på virksomhedens valg af kontrakter. På nuværende anvender de som

nævnt tidligere, standardbetingelser, til alle deres leverandører. Anvendelsen af standard

betingelser, er især et problem for Serman og Tipsmark, da man i disse fraskriver produktansvaret.

Side 49 af 62


Dette gør at de i virksomheden bliver pålagt store risicis, og hvor det ikke er muligt at gå tilbage i

forsyningskæde, når eventuelle konflikter opstår og omkostninger og tab skal dækkes.

Grundet ovenstående vil det være hensigtsmæssigt at benytte en differentieret kontrakthåndtering.

En differentieret tilgang til deres kontrakt strategier og håndtering af disse, ville kunne hjælpe

virksomheden til at fordele deres ressourcer, således at omkostninger der er forbundet med

håndteringen af kontrakterne, ikke overskrider den værdi de kan give. Der er forskellige risicis

forbundet med den enkelte kontrakt, både antallet og betydningen af de risicis der medfølger

varierer fra kontrakt til kontrakt. Den tidligere anvendte figur der illustrerer en differentieret

kontrakt portefølje, kan anvendes som et redskab til at inddele virksomhedens kontrakter på den

mest hensigtsmæssige.

I forhold til transaktionerne af de omtalte basic varer er det oplagt at anvende Effecienty contracts,

hvor der netop er fokus på disse parametre som pris, kvantitet og kvalitet. Den nuværende

anvendelse af standardkontrakter ville her kunne anvendes.

Behovet er et andet i de transaktioner hvor de leverede varer havde stor betydning for Serman og

Tipsmarks produktion og hvor konflikter med leverandørerne af disse ville have store

konsekvenser. Her bør der anvendes Enchancement contracts og Transformations contracts, hvor

der fokus på at forbedrer virksomhedens produkter og processer. Derudover er der i sær i

Transformations contract også fokus på relations dannelse og øget samarbejde.

Valget af hvilken kontrakt type der skal anvendes afhænger af hvad virksomheden ønsker at opnå

med kontrakten, og hvad målet med denne er. I transaktioner, hvor der ønskes mere en blot en

ydelse leveret, bør de 2 sidste nævnte kontrakttyper anvendt. I disse er fokus ikke kun på den

leverede ydelse, men også på at opnå forbedringer og succesfulde relationer mellem virksomheden

og dens leverandører.

Ved de sidst nævnte transaktioner, ville det grundet ovenstående ikke være ideelt at benytte de

nuværende standard kontrakter. Her kunne en individuel kontrakt være at foretrække. Denne skal

medvirke til at fremme den gode relationen blandt Serman og Tipsmark og deres betydningsfulde

leverandører. Kontrakt skal udarbejdes og anvendes således, den skaber mulighed for at opnå fælles

mål og derved blive gensidig værdiskabende.

Side 50 af 62


Ved at differentiere ens kontrakter, kan virksomheder fordele ens ressourcer, og derved prioriterer

disse således at man i virksomheden har fokus på at anvende den proaktive tilgang der hvor den

finder flest anvendelsesmuligheder. Således sikrer man også at de omkostninger der er forbundet

med kontrakthåndteringen ikke overstiger den værdi man kan få ud af kontrakten.

Skabe nye leverandør relationer:

På nuværende tidspunkt varetager Serman og Tipsmark hele produktionen selv, lige fra udvikling af

produktløsninger til kunden til selve produktionen. Hvis man kigger på deres kernekompetence,

måtte den ligge i ingeniørernes udvikling og design af produktløsningen.

En mulighed for Serman og Tipsmark kan være at outsource dele af produktionen og aktiviteter i

værdikæden. Derved kan de risicis der er forbundet med produktionen deles med leverandørerne.

Derved har Serman og Tipsmark stadigvæk den fulde kontrol over deres kernekompetence, men

kontrollen over andre aktiviteter i værdikæden vil blive overladt til leverandører.

Hvis Serman og Tipsmark vælger at outsource, vil der blive anvendt kontrakter mellem

virksomheden og leverandørerne. Denne kontrakt er betydningsfuld i forhold til relationen mellem

parterne. Kontrakten skal udarbejdes på en sådan måde at den begunstiger muligheden for at der

skabes gode relationer parterne imellem

8.6.2 Teknologi

Serman og Tipsmark har som nævnt haft problemer med at konkurrerer med de store udenlandske

virksomheder. Denne øget konkurrence, har medvirket til at de mål virksomheden har haft i forhold

til salg og indtjening ikke er blevet indfriet. For at kunne være i stand til at kunne nå disse mål, er

der behov for at være innovative. Inden for hydralic området ændrer teknologien sig hurtigt, derfor

er det innovative element også yderst vigtig for at kunne konkurrence mod de andre spillere på

markedet.

I Serman og Tipsmark vurderes der et behov for at være innovative, så de løbende er i stand til at

tilbyde nye eller forbedrede produkter eller ydelser. Dette kan være afgørende for om virksomheden

er konkurrencedygtige.

En måde at skabe denne innovation er at samarbejde med deres leverandør relationer. Kontrakten

skal udarbejdes i fællesskab med den enkelte leverandør, hvor der er fokus på at fremme

muligheden for at parterne i fællesskab kan skabe nye og innovative produkter eller processer.

Side 51 af 62


Kontrakten skal bidrage til at opnå fælles mål om at skabe innovation og gensidig succes. Her

kommer anvendelsen af den proaktive kontrakt til sin ret, her kan de fælles mål opnås ved at arbejde

sammen på tværs af de to organisationer.

9. PLC – Contract Management i et empirisk produktlivscyklusforløb

9.1 Beskrivelse af Serman og Tipsmark produkter

I Serman og Tipsmarks produkt portefølje findes der en række produkter, i dette afsnit vil der kun

blive taget udgangspunkt i et af disse produkter. Dette er valgt, da det ville blive for omfattende at

skulle beskrive alle produkterne. Det er blevet valgt at fokuserer på deres kerneprodukt, som også

er det produkt hvor langt størstedelen af deres salg sker igennem.

Hydralic pumpestationer: Er systemer, der med væsker (hydraulikvæsker), kan overføre tryk og

energi. Pumpen omformer herved kinetisk energi til potentiel energi, som af den hydrauliske motor

eller cylinder igen omformes til arbejde, fx ved at drive en sav, bevæge en gravemaskine eller løfte

en masse. 62

Disse hydrauliske systemer er udviklet til et højteknologisk niveau med computerbaserede

styringer. Moderne hydrauliske systemer anvendes især til mobile systemer, fx i landbrugs- og

vejmaskiner, biler, fly og missiler, men også i maskiner, hvor der skal bruges store kræfter og

momenter til arbejdet, fx tunnelboremaskiner, værktøjsmaskiner og i broklapper. 63

9.2 PLC – kurven

I dette afsnit, vil ovenstående produkts placering i PLC-kurven blive beskrevet.

I forhold til Serman og TIpsmarks produkt´s placering på PLC kurven, er dette placeret tidligt i

nedgangsfasen, salget er begyndt at falde,idet køberne begynder at købe substituerende produkter

eller produkter fra konkurrerende virksomheder. Især konkurrencen var de store udenlandske

virksomheder, har haft indflydelse på dette fald.

62 Interview med Claus Tipsmark

63 http://www.serman-tipsmark.dk/danish/produkter.html

Side 52 af 62


Dog er væksten på markedet for hydraulik løsninger ikke faldende, og der er derfor store

muligheder på markedet. Serman og tipsmarks produkt og hydraulik produkter generelt ligger

placeret i to forskellige faser.

I forhold til Serman og Tipsmark situation ville det være en fordel at differentieret deres kontrakt

håndtering, således de fokuserer på at omkost -minimerer i effencity kontrakerne. I deres

betydningsfulde kontrakter, bør der bruges ressourcer på at skabe tættere relationer til deres

leverandører, og i samarbejde med dem skabe innovative elementer, der skal medvirke til en

optimering af deres produkt. Derved sikres produktet en længere levetid, og samtidig en mulighed

for at skabe præferencer for deres produkter.

Der ligger også en mulighed i at outsource dele af produktionen, til leverandører der kan producerer

de enkelte dele til det samlede produktion billigere end virksomheden er i stand til. Dette villige

yderligere kunne bidrage med en minimering af deres risicis, da leverandørerne overtager nogle af

disse. Det skal dog bemærkes at, hvis virksomheden vælger at outsource, mister de den fulde

kontrol. Derfor vil det kræves at virksomheden forsikrer sig igennem sine kontrakter, således de er

sikrer på at de leverede varer eller produkter lever op til virksomhedens krav f.eks kvalitetskrav.

Side 53 af 62


10. Validering af den empiriske undersøgelse

I dette afsnit vil jeg forholde mig kritisk til de resultater, jeg er kommet frem til i den empirisk del

af afhandlingen. Dette vil jeg gøre gennem de fire kvalitative vurderingskriterier som er beskrevet i

afsnit 3.6. Herunder vil jeg gennemgå de fire kriterier enkeltvis.

10.1 Crediabilitet

Resultaternes credibilitet er sikret ved at udarbejde noter af de foretaget interviews og

telefonsamtaler. Derved sikrer jeg at de informationer jeg har tilegnet mig, er de samme igennem

hele processen og ikke blot er baseret på hvad jeg husker fra de enkelte interviews. Derudover er

der hver efter interview blevet foretaget en telefonsamtale, denne havde til formål at sikrer, at jeg

havde forstået deres udsagn rigtigt. Her blev foretaget et par enkelte rettelser. Efter disse justeringer

vurderes validiteten at være god. Når jeg har siddet i rollen som interviewer, har det været vigtigt at

få uddybet uklare udsagn, herigennem har jeg kunne forhindrer misforståelser og også opnået

yderligere udtalelser. Dette har medvirket til at skabe en større kohærens i dataene, hvilket har

bidraget til en mere troværdig og dybdegående dataindsamling.

Det er også blevet vurderet om nogle af informanterne fremstod utroværdige, dette har der været

stor fokus på, da muligheden for at informanterne gerne ville have at deres virksomhed fremstod så

god som muligt, var til stede. Jeg har igennem hele processen, med Serman og Tipsmark haft

indtryk af at de gav et meget reelt billede af deres virksomhed. I interviewet med Peter Bach

Pedersen var der ligeledes stor villighed til at belyse hvilke problemstillinger de har. Dette har

medvirket til at informanterne vurderes som troværdige.

10.2 Transerabilitet

Her vurderes der at den indsamlede data, er for spinkelt grundlag til at der kunne foretages en

generalisering, og derfor kan det være svært at overføre resultaterne over på en anden virksomheds

problemstilling. Dette skyldes at andre virksomheder ikke har de samme forudsætninger og

problemstillinger. Dog kan der argumenteres for at dele af resultaterne er overførbare.

10.3 Dependabilitet

Resultaterne afhænger i høj grad af valget af informanter, om jeg kunne have udvalgt andre

informanter, eller valgt flere, og om lokationen for undersøgelsen kunne have haft indflydelse på

Side 54 af 62


esultatet. De informanter der er blevet udvalgt, har været dem der har besiddet størst viden om de

områder i virksomheden der var ønsket belyst, derfor var disse også det oplagte valg. Det kan

diskuteres om at et større antal informationer ville have givet et bredere indblik i virksomheden. De

to informanter er dog begge en del af ledelsen og besidder derfor en stor viden indenfor de udvalgte

områder, med også en mere general viden omkring virksomhedens situation, mål og ønsker. Jeg har

igennem hele processen haft tæt kontakt med begge informanter, og i og med at virksomhedens

lokation har været relativt tæt på, har denne ikke haft indflydelse på undersøgelsen.

Jeg har haft fokus på at bevare et objektivt syn. Jeg havde ingen personlig relation til informanter,

hvilket betød at min relation til disse har været meget professionel.

10.4 Confirmabilitet

Det er vigtigt, at der kan ske en bekræftelse af mine resultater fra anden side, grundet at jeg ubevidst

kan have påvirket resultaterne med personlige og erkendelsesmæssige bias. 64 For at undgå denne

påvirkning, har jeg haft fokus på at forholde mig kritisk overfor informanternes udsagn. I forhold

til de erkendelsesmæssige bias, kan det ikke udelukkes at jeg ubevidst har fokuseret på områder i

virksomheden, grundet den viden og de tanker jeg havde omkring området. Dette har jeg ikke set

som et problem, da det første interview var meget problemorienteret, var det informanten der

belyste disse. Derved fik jeg et reelt billede af hvilke problemstillinger der var i Serman og

Tipsmark.

Ud fra de fire ovenstående vurderingskriterer, vurderer jeg at validiteten i opgaven er god. Dog er

det begrænset hvor overførbare resultaterne er, i forhold til afhandlingens transferabilitet.

64 Maaløe,Erik m.fl. (2004). Adfærdsvidensakbelig Metode- kvalitativ metode .Institut for Organisation og Ledelse.

Side 55 af 62


11.Konklusion

Det kan efter udarbejdelsen af denne afhandling konkluderes at der er betydelige forskellige i

anvendelsen af den konventionelle jura og den proaktive jura. I den konventionelle jura, var

tilgangen til virksomheders håndtering af kontrakter reaktiv. Her var fokus på at beskytte

virksomheder fra juridiske konflikter.

I det paradigme skifte der er sket, ses der at den præventive jura, bruges proaktivt, til at forebygge

konflikter. Med afsæt i den præventive jura, er den proaktive jura blevet udviklet, her kombineres

de juridiske og økonomiske discipliner. Juraen bruges til at identificerer og forebygge eventuelle

fremtidige konflikter, samt at opdage og udnytte muligheder. I dag foregår en stigende del af

aktiviteterne hos eksterne relationer, hvor kontrakter og håndtering af disse spiller en afgørende

rolle. Proaktiv kontrakt håndtering kan ses som et redskab til at påvirke virksomheder og de

kontraherende parters adfærd således denne er gensidig værdiskabende.

Contract management er en del af dette nye paradigme, og kan ses som en proaktiv disciplin, der

sigter efter at optimere virksomheders håndtering af deres kontrakter.

Contract management sigter efter at skabe en effektiv og forbedret håndtering af kontrakter, og

derved opnå succesfulde relationer. Dette kan medvirke til en reducering af de risici der er

forbundet med de konflikter og overensstemmelser der kan opstå imellem to parter. Contract

management kan ses som et redskab til at sikrer at håndteringen og anvendelsen af virksomhedens

kontrakter sker på den mest optimale måde.

Man kan ved hjælp af Porters værdikæde finde ud af hvor i virksomheden man kan skabe mere

værdi. Ved hjælp af product life cycle modellen kan man se hvor et givent produkt befinder sig i sin

livs cyklus.

En proaktiv brug af contract management handler om at understøtte relationen mellem to parter og

derved minimere konflikter, og skabe mere værdi i virksomheden. Contract management skal ses

som et interdisciplinært værktøj der kan bruges til at skabe mere værdi i de enkelte aktiviteter i

værdikæden. Det er vigtigt at kontrakter ikke kun ses ud fra et juridisk perspektiv, men at der

skabes et samspil mellem de juridisk og økonomiske disciplinær.

Side 56 af 62


Behandlingen af den økonomiske teori viste, at virksomheder med fordel kan anvende Contract

management som et redskab til at optimerer og effektiviserer de proces og aktiviteter der indgår i

deres værdikæde. Denne optimering og effektivisering af værdikæden, ville bidrage som et

værdiskabende element.

I den proaktive tilgang til virksomheders kontrakt håndtering er der særligt fokus på det fremmende

element, som også har en afgørende betydning. Det fremmende element gør det muligt at anvende

kontrakten som et værdiskabende redskab.

Ud fra det vurderende afsnit i afhandlingen kan det konkluderes at den proaktive kontrakts

anvendelsesmuligheder er vidtgående, og at en succesfuld anvendelse af den proaktive kontrakt kan

være et værdiskabende værktøj.

Side 57 af 62


12.Litteraturfortegnelse

Andersen, L. L. & Madsen, P. B. (2006). Aftaler og mellemmænd. Kbh. Forlaget Thomson, 5. udg.

1. oplag.

Ardent Partners (2011). Collaborative Sourcing: The Keys to Unlocking Greater Value.

August, R. (2004). International Business Law: Text, Cases, and Readings. 4. udgave. Upper

Saddle River, N. J.: Prentice Hall, print.

Bagley, C. E. (2010, vinter). What’s Law Got to Do With It?: Integrating Law and Strategy.

American Business Law Journal, Volume 47, issue 4. pp 587-639.

Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competetive Advantage. Journal of Management,

Volume 17, nr 1 pp. 99-120.

Barton, T. D. (2009). Preventive Law and Problem Solving: Lawyering for the Future. Lake Mary,

FL.: Vandeplas Publishing, print.

Barton, T. D. (2009). The ”how” of U/I/A: Contractual relations. In T. D. Barton, Preventive Law

and Problem Solving (pp. 321-329). USA: Vandeplas Publishing.

Brown, L. M. (1950) Manual of Preventive Law. New York: Prentice-Hall, Inc.

Brown, L. M. (1986). Lawyering through Life. Littleton, Colorado: Fred B. Rothman & CO.

Brown, L. M. (1986). Lawyering Through Life: The Origin of Preventive Law. Littleton, Colorado.

F. B. Rothman, print.

Cheshire, G. C. & Fifoot, C. H. S. (1969). The Law of Contract. 7. udgave. London, Butterworths,

print.

Christensen, B. W. (2011). Indkøbsafdelinger i ny nøglerolle. Børsen d. 28/9-2011, Børsen

Logistik.

Christensen, B. W. (2011). Leverandører bliver ligeværdige partnere. Børsen d. 28/9-2011, Børsen

Logistik.

Cooter, R. & Ulen, T. (1988). Law and Economics. Glenview, Illonois. Foresman, Scott, print.

Cooter, R. D. & Ulen, T. S. (2007). Law & Economics. Person International Edition.

Cummins, T. (2009/2010). Highlights and Trends in Contract and Commercial Management.

Cummins, T. , David, M. & Kawamoto, K. (2011). Contract and Commercial Management: The

Operational Guide. 1. udg, 1. oplag. Netherlands: Van Haren Publishing, print.

Side 58 af 62


DiMatteo, L. A. (2010). Strategik Contracting: Contract Law as a Source of Competetive

Advantage. American Business Law Journal, Volume 47, issue 4 pp. 727-794. Vinter 2010.

Eriksson, P. & Kolvalainen, A. (2008). Qualitative methods in Business Research. Los Angeles:

SAGE, print.

Friedman, D. (1999). Law’s Order: An Economic Account.

Heldbjerg,Grethe (2003): ” Grøftegravning i metodisk perspektiv” . Frederiksbjerg

C:Samfundslitteratur

Henschel, R. F. (2009(. Krise- og risikostyring gennem en virksomheds kontrakter. Retrieved from

Børsen Ledelseshåndbøger.

Hitt, M. A. , Freeman, R. E. & Harrison, J. S. (2001). The Blackwell Handbook of Strategic

Management. Oxford, UK. Blackwell, print.

http://en.wikipedia.org/wiki/proactive Set d. 02/04-2012.

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:52010DC0543:EN:NOT set den:

23-04-2013

http://www.proactivelaw.org Nordic School of Proactive Law, N. D. Set d. 22/05-2012.

http://www.referenceforbusiness.com/management/Tr-Z/Value-Creation.html#b Set d. 24/06-2012.

Haapio, H & Groton, J. P. (2007). From Reaction to Proactive Action: Dispute Prevention Process

in Business Agreements. (http://www.iaccm.com/members/library/?id=2299#top) Set 22-4-2013

Haapio, H. & Baines, L. (2007). An Overview of Proactive Contracting.

(http://www.iaccm.com/members/library/?id=2307#top) Set 22-4-2013

Haapio, H. (2008). A Proactive Approach to Contracting and Law. Turku: IACCM, print.

Haapio, H. (2010). Intrduction to Proactive Law: A Business Lawyers View. Scandinavian Studies

in Law Volume 49: A Proactive Approach, pp 21-34.

IACCM (2009). Contracts as a Source of Value.

Jespersen, B. D. & Larsen, T. S. (2003). Supply Chain Management – Et strategisk ledelseskoncept.

Kbh., Forlaget Thomson, 2. udg.

Kotler, P. (2009). Marketing Management. Millenium ed. Upper Saddle River, N. J.: Prentice Hall,

print.

Maaløe,Erik m.fl. (2004). Adfærdsvidensakbelig Metode- kvalitativ metode .Institut for

Organisation og Ledelse.

Side 59 af 62


Nielsen, R. & Tvarnø, C. D. (2008). Retskilder og Retsteorier 2. Revideret udgave. København:

Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Nielsen, R. (1997). Contract Law in Denmark. Haag, Kluwer Law International, print.

Nystén-Haarala, S. (1998). The Long-term Contract: Contract Law and Contracting.

PAMPAL – Sorsa, K. (2011). Proactive Management and Proactive Business Law – A Handbook.

Turku University of Applied Sciences.

Porter, M. E. (1985). Competetive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New

York: The Free Press.

Posner, E. A. (2002). Economic Analysis of Contract Law after Three Decades: Succes or Failure?

Siedel, G. J. & Haapio, H. (2011). Proactive Law for Managers: A Hidden Source of Ceompetetive

Advantage. Burlington, VT.:Ashgate Publishing Co., print.

Siedel, G. J. &Haapio, H. (2010). Using Proactive Law for Competetive Advantage. American

Business Law Journal, Volume 47, issue 4 pp. 641-686. Vinter 2010.

Siedel, G. J. (2002). Using tha Law for Competetive Advantage. San Fransisco, CA.: Jossey-Bass,

print.

Soili, H. N. (2006). Contract Law and Everyday Cantracting. Scandinavian Studies in Law Volume

49. pp 1263-1283.

Sorsa, K. (2012). Proactive Law in a Business Environment. Kbh. DJØF Pub., print.

Sorsa, K. (2012). Proactive Management and Proactive Business Law. Turku: Tampereen

Yliopistopaino Oy – Juvenes Print.

Wahlgren, Peter. A proactive approach: law libraries. Stockholm: Stockholm Institute for

Scandinavian Law, Law Faculty, Stockholm University, 2006. Print.

www.serman.tipsmark.dk set den 15-04-2013

Side 60 af 62


13. Bilag

13.1 Interviews bekræftelse

Side 61 af 62

More magazines by this user
Similar magazines