al ledelse er forandringsledelse - Dansk Kommunikationsforening

Al ledelse er
forandringsledelse
– og så gir’ det resultater på bundlinjen
Af Maria Sennels, adm. direktør og
Global Lead, Change Communication hos Burson-Marsteller
I kølvandet på de seneste års økonomiske
turbulens er det blevet klart, at
virksomheder manøvrerer i et usikkert
landskab, som er i konstant forandring.
Adm. direktør i Aller Media, Pål
Thore Krosby minder da også dagligt
sine ledere om, at al ledelse er forandringsledelse,
og at den vigtigste ledelsesopgave
er konstant at forandre,
fordi man så undgår at blive tvunget
til at forandre af andre omstændigheder
end dem, man selv kan kontrollere.
Pål Thore Krosbys mantra om at al
ledelse er forandringsledelse er hovedårsagen
til, at Aller Media i disse
dage kan levere et af de bedste resultater
i virksomhedens mere end 135
års historie og oven i købet føle sig
bedre rustet til fremtiden end nogensinde
tidligere – og det er midt i en
tid, hvor mediemarkedet er under et
ekstremt pres, hvor 6 ud af 10 medievirksomheder
giver underskud.
En ny Burson-Marsteller undersøgelse
af virksomheders forandringskommunikation
viser, at 85 pct. af
europæiske virksomheder har oplevet
strategiske forandringer inden for de
seneste fem år, samt at mere end halvdelen
af disse forventer at se endnu
flere forandringer i de kommende år.
I dag er ledelse derfor et spørgsmål
om at kommunikere og involvere organisationen
i at forstå virksomhedens
foranderlige virkelighed for, at de kan
agere i den – og optimalt ændre fokus
og adfærd. Ikke desto mindre kan det
være en kompleks og krævende proces
at lykkes med sine forandringer.
Det vidner Burson-Marstellers nye undersøgelse
om, da kun 23 pct. svarer,
at deres virksomhed håndterer strategiske
forandringer effektivt.
Mentale udfordringer
Når topledelsen ønsker at forandre
virksomheden enten fordi, de er tvunget
til det ift. markedet, eller fordi
topledelsen selv ser nødvendigheden
af at gennemføre internt initierede
forandringer som fx en ny strategi,
oplever de ofte modstand eller i bedste
fald, at ledere og medarbejdere
er, passive.
Pål Thore Krosby har igennem sine
10 år som adm. direktør for en af
Danmarks største medievirksomheder
oplevet, hvor vanskeligt det er at få
hele sin organisation med, når det
handler om at forandre virksomheden.
Og i de seneste års meget vanskelige
mediemarked, har det i den
grad været nødvendigt at gennemgå
en række forandringer, selvom processen
med at forandre virksomheden
allerede startede da Pål Thore
Krosby tiltrådte sin stilling i 2001.
Som mange andre virksomhedsledere
oplever han, at ledere og medarbejdere
af forskellige årsager reagerer
over for forandringer. Uanset grunden,
mener han, at det er nødvendigt
som topleder sammen med sin direktion
at imødekomme disse mentale
reaktioner – og det gør han gennem
kommunikation, dialog og involvering,
som er de forandringsledelsesdiscipliner
han især har tilegnet sig de
seneste år.
At både kommunikation og medarbejderinvolvering
er vigtige elementer i
enhver forandringsproces tydeliggøres
af Burson-Marstellers undersøgelse, da
manglende medarbejderinvolvering
og utilstrækkelig kommunikation
anføres som de største barrierer for
ændring af medarbejdernes adfærd
af henholdsvis 39 pct. og 31 pct. af
respondenterne.
Fra benægtelse til
engagement og drive
Benægtelse efterfulgt at frygt og vrede
er helt naturlige stadier, som vi alle
skal igennem ifm. med forandringer,
før vi når til et stadie, hvor vi formår
at forstå, acceptere og engagere os i
den pågældende forandring.
En af udfordringerne for Pål Thore
Krosby, der som topleder skal lede og
stå i spidsen for løbende at forandre
virksomheden, har været både at forstå
disse mentale faser og at tilrettelægge
sin kommunikation og involvering
i forhold til dem.
- Og opgaven bliver ikke lettere,
når man som leder opdager, at medarbejderne
ikke gennemlever disse
faser samtidigt. Dette faktum stiller
store krav til ens egen evne til at
kommunikere og involvere sine ledere
og medarbejdere. Gennem involvering
er det muligt at imødekomme
usikkerhed og modstand og medarbejderne
forstår, hvorfor vi skal forandre,
og hvad de vil opnå ved at være
med til at gennemføre forandringerne,
siger Pål Thore Krosby.
Burson-Marstellers undersøgelse
viser en tydelig sammenhæng mellem
medarbejderinvolvering og succes, da
41 pct. af virksomhederne, som oplevede
effektive forandringer, involverede
medarbejderne, mens det kun var
22 Kommunikatøren l Januar 2011

33 pct. af alle de undersøgte virksomheder,
som effektivt involverede medarbejderne.
Der kan være lang vej fra at opmærksomheden
omkring en forestående
forandring er skabt til, at den
ønskede adfærdsændring kan spores
hos ledere og medarbejderne. Og
mange virksomheder mister orienteringen
undervejs. En af grundende
hertil er, at mange virksomheder stadig
er tilbøjelige til udelukkende at fokusere
på envejskommunikation, der
er rettet mod at skabe opmærksomhed,
og dermed forpasser virksomhederne
muligheden for at opnå mere
end blot at skabe opmærksomhed
omkring forandringerne blandt ledere
og medarbejderne. Dette billede bekræftes
af undersøgelsen, som viser,
at henholdsvis 42 pct. og 40 pct. af de
danske virksomheder kommunikerer
forandring gennem stormøder og intranet,
mens kun 33 pct. af virksomhederne
kommunikerer gennem mellemlederne.
Det er derfor essentielt, at virksomhederne
formår at supplere kaskadekommunikationen
fra topledelsen
med kommunikation, som er
mere relevant og inspirerende for den
enkelte medarbejder, ellers lykkes
man ikke. Det er ifølge undersøgelsen
også erfaringen ude i Europa. 31 pct.
af respondenterne fra undersøgelsen
svarer netop, at utilstrækkelig kommunikation
er en af de væsentligste
årsager til, at forandringer mislykkes.
Desuden er det afgørende, at virksomhederne
involverer medarbejderne
gennem deres nærmeste leder.
Det er gennem relevant kommunikation,
dialog og involvering, at medarbejderne
engageres og dermed opnår
det nødvendige drive.
Kommuniker i øjenhøjde
Kommunikation kan være en udfordrende
opgave, da ledere og medarbejdere
ofte og af forskellige årsager
ikke er modtagelige for topledelsens
budskaber.
Pål Thore Krosby har flere gange
erfaret, at ledere og medarbejdere
distancerer sig fra topledelsens strategiske
budskaber, fordi de enten ser
dem som irrelevante eller ikke forstår,
hvordan de påvirker deres personlige
arbejdsliv. I bestræbelserne på at vinde
medarbejdernes engagement, mener
han derfor, at det er afgørende,
at man som topledelse kommunikerer
de strategiske overvejelser på en
måde, som giver mening for medarbejderne.
- Jeg har altid troet på og anerkendt
nødvendigheden af at involvere
medarbejderne – sådan er min lederstil
– men jeg er særligt blevet klogere
på, at det handler om relevant involvering.
Det betyder, at jeg nøje overvejer,
hvor i processen det giver mening for
ledere og medarbejdere at blive involveret
og hvilken type opgave, de bliver
stillet. Jeg har fx i en tidligere strategiproces
bedt ledere og medarbejdere
om at komme med forslag til strategien,
som efter min og direktionens bearbejdning
alligevel endte i en strategi
og et sprog, de ikke rigtigt kunne genkende
– og så bliver strategien ikke
forankret ordentligt i virksomheden.
Det har jeg lært meget af og vil gøre
det anderledes i den 3-års planlægningsproces,
vi netop er gået i gang
med. Denne gang forbliver deres input
i deres sprog og afleveres tilbage for at
bede dem om at komme med anbefalinger
til implementering. For mig er
det vigtigere at det er de rette udfordringer,
vi arbejder med, og det må
Forandringsledelse stiller store krav til
ens egen evne til at kommunikere og
involvere sine ledere og medarbejdere,
mener adm. direktør i Aller Media, Pål
Thore Krosby
gerne kaldes en plan i stedet for, at vi
har en eller anden forkromet og flot
formuleret strategi, som kun få forstår
og kan agere efter, siger Pål Thore
Krosby
Tallene fra undersøgelsen viser, at
danske virksomheder slet ikke er så
gode til det med at kommunikere eller
involvere, som mange går og tror.
Rent faktisk er det ifølge undersøgelsen
kun henholdsvis 31 pct. og 25
pct. af danske virksomheder, som
mener, at de formår at kommunikere
forandringens mål og involvere medarbejderne
på tilfredsstillende vis.
Læs mere
Link til undersøgelse om forandringskommunikation:
http://burson-marsteller.
dk/2010/11/danske-virksomheder-foretager-forandringer-i-blinde/
DKF kursus
’Interne stakeholders – kommunikationsledelse
i praksis – forandring, forankring,
linieledelse, globalisering, film, feedback.
Februar 2011
www.kommunikationsforening.dk
Kommunikatøren l Januar 2011 23