Analyse af surveys - Region Hovedstaden

regionh.dk

Analyse af surveys - Region Hovedstaden

Lederudviklingsprogram November 2009

Region Hovedstaden

Region Hovedstadens

Lederudviklingsprogram

Kvalitativ og kvantitativ analyse af elektronisk survey

– Forventninger til ledelse

Region Hovedstaden

November 2009


Titel: Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram

Kvalitativ og kvantitativ analyse af elektronisk survey

– Forventninger til ledelse


Copyright: © 2009 Region Hovedstaden, Koncern HR

Alle rettigheder forbeholdes

Udgiver:

Koncern HR

Ledelses- og Organisationsudvikling

Kongens Vænge 2

3400 Hillerød

Telefon: 4820 5000

Telefax: 4820 5198

www.regionh.dk

Grafisk produktion: Rosendahls-SchultzGrafisk a/s


Indholdsfortegnelse

Forventninger til ledelse –

Analyse af de kvalitative kommentarer i den elektroniske survey. . . . . . . . . . . . . . . 3

1. Ledelse af frontlinjen med patientkontakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1a. Medarbejdere uden ledelsesansvar med patientkontakt

mener følgende om deres nærmeste leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1b. Ledere af frontlinjen med patientkontakt

siger følgende om sig selv i forhold til, hvad de kunne være bedre til . . . . . . . . . . . . . 6

Konklusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2. Ledelse af frontlinjen uden patientkontakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2a. Medarbejdere uden ledelsesansvar og uden patient kontakt

mener følgende om nærmeste leder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2b. Ledere af frontlinjen uden patientkontakt

siger følgende om sig selv, i forhold til hvad de selv kunne være bedre til . . . . . . . . . 9

Konklusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3. Ledelse af ledere med patientkontakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3a. Ledere af medarbejdere i frontlinjen med patientkontakt

mener følgende om deres nærmeste leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

4. Ledelse af ledere uden patientkontakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4a. Ledere af medarbejdere i frontlinjen uden patientkontakt

mener følgende om deres nærmeste leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4b. Ledere af ledere udtrykker følgende i deres svar på, hvad de selv

og deres kolleger kunne være bedre til . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Konklusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

5. Samlet konklusion på de kvalitative udsagn om nærmeste leder . . . . . . . . . . . . . . 13

6. Forslag til kommende lederudviklingsprogram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Forventninger til ledelse –

Analyse af de kvantitative input i den elektroniske survey. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Materialet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Tendenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Konklusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Bilag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Sammenskrivning af pointer fra den elektroniske survey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Det kvantitative input. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Det kvalitative input . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

1


Region Hovedstadens udviklingsprogram

2


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvalitative kommentarer i den elektroniske survey

Forventninger til ledelse –

Analyse af de kvalitative kommentarer

i den elektroniske survey

Medarbejdere i Region Hovedstaden har inden for perioden maj-juni 2009 kunnet besvare et

elektronisk spørgeskema om, hvad de anser for at være vigtige kompetencer hos ledere i regionen.

1316 ansatte har besvaret skemaet. Besvarelsen har været frivillig og anonym. Spørgeskemaet

var tilgængeligt på de enkelte virksomheders Intranet REGI – mellem 7 og 21 dage. Der er

besvarelser fra samtlige virksomheder i regionen, om end besvarelsesprocenterne varierer.

I kombination med spørgeskemaet på 16 spørgsmål rummede surveyen mulighed for at komme

med uddybende, personlige kommentarer. Den mulighed blev benyttet i vid udstrækning, og der

er fremkommet en stor mængde supplerende kommentarer, der viser respondenternes tanker

om ledelse i regionen.

De følgende sider er en sammenskrivning af disse personlige kommentarer og ideer og behandler

altså de kvalitative kommentarer i forbindelse med undersøgelsen, som afdækkede følgende

spørgsmål:

Min nærmeste leder skal….

1. sørge for, at vi har fokus på vores kunder/patienter

2. være god til at motivere

3. være god til at kommunikere/gå ind i en dialog

4. være god til konflikthåndtering

5. være god til at give mig information, som har betydning for mit arbejde

6. kunne tilrettelægge vores arbejde effektivt

7. være god til at se muligheder og løsninger på de udfordringer, afdelingen / klinikken har

8. fokusere på medarbejderudvikling

9. være god til at give feedback

10. være god til at afholde medarbejderudviklingssamtaler (MUS-samtaler)

11. være god til at opstille tydelige mål for det daglige arbejde

12. sikre at virksomhedens/hospitalets overordnede mål nås

13. kunne opnå medarbejdernes accept af målene

14. anerkende min indsats

15. kende mine ambitioner og ydeevne

16. kunne finde nye veje/være innovativ

Den kvalitative del af rapporten bygger på en niveauinddeling i forhold til ledelsesniveau og om

kommentaren kommer fra gruppen af medarbejdere med patientkontakt eller ej. Spørgeskemaet

er desuden bygget op, så respondenterne gennemgående skulle svare på egne vegne eller forholde

sig til deres nærmeste leder.

3


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Input fra den elektroniske survey er sammenskrevet på følgende måde:

Ledelse af frontlinjen med patientkontakt.

Kommentarerne om nærmeste leder, fra medarbejdere med patientkontakt uden ledelsesansvar

– i forhold til de kommentarer, som ledere af frontlinjen med patientkontakt har givet om sig

selv.

Ledelse af frontlinjen uden patientkontakt.

Kommentarerne om nærmeste leder, fra medarbejdere uden patientkontakt og uden ledelsesansvar

– i forhold til de kommentarer, som ledere af frontlinjen uden patientkontakt har givet om

sig selv.

Ledelse af ledere med patientkontakt.

Kommentarerne om nærmeste leder, fra ledere af frontlinjen med patientkontakt – i forhold til

leder af leders kommentarer om sig selv.

Ledelse af ledere uden patientkontakt.

Kommentarerne om nærmeste leder, fra ledere af frontlinjen uden patientkontakt – i forhold til

leder af leders kommentarer om sig selv.

Samlet konklusion på de kvalitative udsagn om nærmeste leder.

Alle respondenters gode forslag til det kommende lederudviklingsprogram i Region Hovedstaden.

1. Ledelse af frontlinjen med patientkontakt

Kommentarerne om nærmeste leder, fra medarbejdere med patientkontakt uden ledelsesansvar –

i forhold til de kommentarer, som ledere af frontlinjen med patientkontakt har givet om sig selv.

1a. Medarbejdere uden ledelsesansvar med patientkontakt mener følgende om deres nærmeste leder

Udtalelserne fra denne gruppe er, selvsagt, flertydige, hvad angår opfattelsen af god ledelse. Der

viser sig imidlertid nogle få overordnede betragtninger.

I hovedtræk:

• Lederen skal kunne holde en god balance mellem: At håndtere de mere administrative dele af

arbejdet, at være mere synlig/nærværende i det daglige arbejde med patienterne, og at holde

mængden af personalets administrative opgaver og procedurer på et rimeligt niveau. Medarbejderne

oplever, at der bruges meget ledertid på ineffektive procedurer, opgaver og kommunikation

opad i systemet.

• Medarbejderne efterspørger

– mere nærvær (så lederen kender til stemningen på afdelingen og ikke bliver for virkelighedsfjern),

– direkte tovejskommunikation (ansigt til ansigt)

– indsigt i deres job og person i hverdagen

4


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvalitative kommentarer i den elektroniske survey

– konflikthåndtering – mange konflikter opleves som et resultat af manglende ledelse,

arbejdspres og manglende lederindsigt i medarbejdernes hverdag/arbejdsgang, og ledere

skal passe på med ikke at være konfliktsky

– rolleklarhed, så lederen ikke bliver ”bonkammerat” med medarbejderne

– ris og ros, værdsættelse og anerkendelse af faglige og personlige kompetencer og præstationer

– mere transformerende og mindre styrende ledelse

– fokus på trivsel, også i form af en understøttende kommunikation

• Medarbejderne efterspørger følgende personlige kompetencer hos deres leder:

– empatisk

– åben

– proaktiv

– ikke at lade personlige sager gå ud over medarbejderne

– håndtere personligt pres

– selv vise vejen/rollemodel

– have mod til at tage beslutninger/have en holdning/tydeliggøre målene

– opsat på at udvise diskretion ved personfølsomme sager

– evne at slippe kontrollen og stole på medarbejderne

• I forhold til ledelsesindsatsen i hverdagen lægger medarbejderne vægt på, at ledelsen prioriterer

at

– tilrettelægge arbejde

– lægge vagtskema

– uddelegere opgaver

– give medarbejderne indflydelse i det daglige arbejde

– gennemføre MUS

– overholde aftaler

– udfylde komme- og gåtider

– være innovativ ud fra et godt og realistisk kendskab til det konkrete arbejde i hverdagen

• Medarbejderne ser, at lederen ligger under for et dobbelt pres: Han/hun skal lede afdelingens

medarbejdere og samtidig efterkomme sine egne lederes krav. Lederen ser ud til at have udfordringer

med

– at skabe sig det fornødne råderum til at gøre op med forældede arbejdsgange

– at sige fra over for de administrative opgaver, der ikke er allermest nødvendige

– at finde den rette balance mellem tid brugt på økonomi og på at lede processerne og sætte

rammerne for arbejdet

• De væsentligste fokusområder for ledelsen på dette niveau kan udtrykkes i følgende fire pointer:

– At håndtere arbejdsplanlægning – sikre en veltilrettelagt hverdag (bl.a. lægge vagtplaner)

– At have fingeren på pulsen i afdelingen – være til stede og tage sig tid til at kommunikere

– At gå forrest – være rollemodellen og det gode eksempel, synlig

– At sikre arbejdsglæde – ved at være opmærksom på den enkelte og gruppen, ved at anerkende

og ved at kommunikere understøttende

5


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Udvalgte citater, der sætter den efterspurgte adfærd på spidsen:

”Sætte et godt eksempel, frem for at ryge i vagten og tale i mobiltelefon på afdelingen,

for så at give reprimander for det samme!!”

”Lederen skal ikke tale så meget om sig selv.”

”Kommunikere i et pænt sprog – alt for ofte bruges nedværdigende ord, og det er ligesom

om sygehuset generelt tillader den tone.”

”Walk-around Management i stedet for at distancere sig fra medarbejderne, som der er

en tendens til – måske fordi økonomi tilsyneladelse er den vigtigste parameter for god

ledelse, set oppefra.”

”Huske at sige godmorgen og farvel hver dag, også ved travlhed.”

”At han lytter til sine medarbejdere”

1b. Ledere af frontlinjen med patientkontakt siger følgende om sig selv i forhold til, hvad de kunne

være bedre til

Ledere af frontlinjen med patientkontakt udtrykker sig klart i forhold til det dobbelte pres, de

ligger under for. Der er udfordringer både i forhold til at skulle lede egne medarbejdere (administrativt,

individuelt og interpersonelt) og i forhold til at skulle håndtere oppefra kommende krav

i et politiseret miljø. Derfor efterspørger disse ledere kompetencer til at håndtere begge dele – på

egne vegne og på vegne af deres kolleger i samme position.

Ledere på dette niveau efterspørger tid til udvikling, videndeling på tværs, refleksion og coaching,

så de bliver bedre til at håndtere alle de udfordringer, de står med. De har også et ønske

om, at man på direktions niveauet prioriterer ledelse lige så højt som produktion. Desuden føler

de, at de ikke har tid nok.

Lederne mener, at de kunne være bedre til følgende i forhold til at håndtere kravene oppefra:

• Bedre til at være visionære frem for at lade sig diktere af politisk bestemte ideer ovenfra.

• Udarbejde strategier, før ændringer igangsættes.

• Bedre til at skabe et større ledelsesmæssigt råderum.

• Bedre til at arbejde med økonomien, så der ikke opstår et pres ovenfra.

• Bedre til at forhandle, så det bliver lettere at agere opadtil og dermed sikre afdelingens interesser

og indflydelse.

• Bedre til at overlade/uddelegere kliniske opgaver, så der bliver mere tid til det administrative

arbejde.

• Bedre til at strukturere i forhold til information, møder, økonomi og strategiarbejdet.

• Tid til at følge tingene til dørs og – ikke som nu – have en følelse af at gøre tingene halvt pga.

tidsmangel.

• Bedre til at give tilbagemeldinger til administrationen om de krav og vilkår, afdelingen lever

under- og dermed tydeliggøre de mangler, afdelingerne står med:

Udvalgt citat:

”Give tilbagemelding til administrationen og det politiske system om, hvilke udfordringer

vi arbejder med og under. Det er en betydelig udfordring og ret umuligt at gøre

6


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvalitative kommentarer i den elektroniske survey

XXX Hospital, til det hospital i landet, der er bedst i alle henseender, når man fornemmer,

at det ikke må koste noget. Eks. mere end dobbelt så mange patienter akut i det

daglige med mere end beskedent ekstra vagtpersonale, patienter på gangene etc. Der er

en diskrepans mellem det, vi gør, og det, vi har at gøre med. Hvem tager sig af det?”

afdelingsniveau og i forhold til ledelse af medarbejderne mener lederne selv, at de kunne

blive bedre til følgende:

• anerkendelse, kontakt, rose, feedback

• træffe beslutninger i plenum

• motivere og udnytte personalets kompetencer

• bedre til at lytte frem for at tale om sig selv

• oversætte/omsætte visioner og strategi til operationelle mål/processer/handling

• kommunikere rammerne for arbejdet mere klart, så forventningerne til medarbejderne er

entydige

• kommunikere i plenum

• stille krav til personalet frem for at bekymre sig om mangel på personale

• at kunne tage ting op til debat med positiv effekt

• konflikthåndtering: Evne til at håndtere konflikter og brok. (Der er en generel opfattelse af at

have et grundlæggende kendskab til konflikthåndtering.)

• håndtere interessekonflikter i organisationen på et højere niveau

• bedre til at fange stemningen på afdelingen

• håndtere manglende tilstedeværelse på afdelingen, der bl.a. skyldes øgede krav i forbindelse

med eksempelvis IT

• bedre til at efterspørge tid til refleksion og fordybelse i ledelse

• mulighed for at prioritere ledelse lige så højt som produktion

Konklusion

på, hvad medarbejdere med patientkontakt mener om deres nærmeste leder, samt hvad ledere af

frontlinjen med patientkontakt mener, de selv kan blive bedre til.

Den overordnede konklusion på de lederkompetencer, der efterspørges hos ledere af frontlinjen

med patientkontakt, er, at behovene er mange – og at alle gerne vil have god ledelse. Der er også

en tendens til, at medarbejdernes efterspørgsel af ledelseskompetencer kan genfindes i ledernes

forhold til deres ledere og de krav og opgaver, de stilles overfor fra deres side.

På nogle områder synes der at være en sammenhængende opfattelse af, hvad der kan gøres –

bl.a. vedrørende ledernes evne til at kommunikere og navigere opadtil og til at præcisere behov

og mangler på afdelingerne.

Lederne kunne ønske sig at være bedre til at uddelegere de kliniske opgaver, så der bliver mere

tid til det administrative arbejde, mens medarbejderne ønsker mere nærvær og en leder, der er

til stede på afdelingen. Denne konklusion peger på et muligt dilemma i forhold til de indbyrdes

forventninger til ledelse.

Lederne vil gerne være bedre til at kommunikere opgaver tydeligt og i plenum, mens medarbejderne

ønsker mere tovejs-kommunikation og indflydelse på deres arbejde.

7


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Lederne ønsker at være bedre til at stille krav til deres medarbejdere uden at være bange for personalemangel.

Det svarer til medarbejdernes ønske om en leder, der tør tage beslutninger og lede –

og mindre ”bonkammerateri”.

Lederne ønsker at være bedre til at kommunikere og diskutere uden negative konsekvenser, hvilket

skal ses i lyset af medarbejdernes opfattelse af, at lederne i nogle sammenhænge taler ned til

dem.

Medarbejdere og ledere har divergerende opfattelser af håndtering af konflikter, og hvorfor de

opstår. Lederne sender aben videre til deres ledere, mens medarbejderne mener, at lederne ikke

har fingeren på pulsen i afdelingen pga. manglende nærvær.

2. Ledelse af frontlinjen uden patientkontakt

Kommentarer om nærmeste leder, som medarbejdere uden patientkontakt og uden ledelsesansvar

har fremsat om sig selv – i forhold til kommentarerne fra ledere af frontlinjen uden patientkontakt.

2a. Medarbejdere uden ledelsesansvar og uden patientkontakt mener følgende om nærmeste leder

Hvor denne gruppe har haft uddybende kommentarer til, hvad de ønsker fra deres ledere, er kommentarerne

gengivet nedenfor i følgende overskrifter:

• Fordelingen af tid og prioritering af ledelse som selvstændig disciplin. Der er en udbredt opfattelse

af, at der er alt for mange ledere, der prioriterer egne projekter, sagsbehandling, eksterne

møder, lader sig presse til andre opgaver fra deres ledere etc. De ønsker mere nærvær: at deres

leder er til stede og har en fornemmelse af dem. De ønsker, at deres ledere er mere tilgængelige.

Det kan eksemplificeres med følgende citat: ”Jeg ville ønske, at min leder prioriterede mere tid

til medarbejderne i enheden – ellers er jeg tilfreds.”

• Medarbejderne ønsker sig, at deres leder har et større kendskab til dem, prioriter at få kendskab

til dem både fagligt og personligt, anvender personalets kompetencer målrettet, foretager opgaveplanlægning,

så alle opgaver ikke bliver lige vigtige (AC’ere, der bruger tid på at slikke frimærker

etc.). Det understøttes af følgende citater:

”Bedre til at udnytte afdelingens ressourcer. Han overtager meget arbejde, som udmærket kunne

laves af medarbejderne. Han kunne ligeledes være bedre til at se, at arbejdet kunne udføres

anderledes (end for 10 år siden).”

”Læse” personalet – være mere obs. på menneskelige reaktioner, kommunikation og kunne

”høre”, hvad personalet udtrykker. At kunne respektere og anerkende de forskellige behov, vi har,

bl.a. pga. alder, ambitioner, etc.”

”Give plads til medarbejdernes gode ideer – lade dem være med til at finde løsninger.”

”Det er vigtigt, at en leder kan sætte sig ind i sin medarbejders situation, være menneskelig og

proaktiv.”

”At koncentrere sig om at være leder. Dvs. være den, der har overblikket over enhedens samlede

mål og

prioriteringer af opgaver. At have øje på, hvilke kompetencer den enkelte medarbejder har og

gøre brug af disse.”

8


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvalitative kommentarer i den elektroniske survey

• Ud over kommunikation, information og dialog i dagligdagen, hæfter medarbejderne sig ved,

at deres leder skal tage sig tid til at lære dem at kende fagligt og personligt – herunder også

bruge tid på feedback.

• Medarbejderne ville ønske, at deres ledere kunne udføre ledelsesopgaverne under pres – da det

ofte er en præmis i arbejdet.

• En anden kompetence, medarbejderne ønsker sig hos deres ledere, er: At kridte banen op,

sætte og arbejde efter mål, tilrettelægge arbejdet, tænke i team, oversætte strategi til handling,

mødeledelse etc.

• Medarbejdergruppen efterspørger også, at deres ledere er bedre til at overholde aftaler – aftaler

fra møder, overenskomster, arbejdsmiljø, politikker, MUS etc.

• Flere medarbejdere vil have deres leder til at gå forrest (være synlig), udvise energi og glæde,

have mod til at effektuere ledelsesretten – også i svære situationer.

• I store træk efterlyser en del af medarbejderne fra denne gruppe, at lederne bruger mere tid på

at sætte rammer og processer, samt at de kender deres medarbejdere – eksemplificeret ved

disse citater:

”Indgyde tillid og indbyde til sparring frem for diktering af løsning (hvis lederen har travlt med

at lede, er der vel heller ikke tid til dette)”

”Udfordre modvilje og arbejde vedholdende med konfliktløsning gennem kommunikation og

fælles ejerskab”

”Optræder altid ærligt, tager selv ansvar og ejerskab – sidst men ikke mindst: Tage afstand fra

en evt. kujonkultur, hvor folk er sig selv nærmest (det handler om konstruktiv og ærligt fællesskab)”

”Fokusere på målet og ikke midlet (det må være medarbejdernes opgave)”

2b. Ledere af frontlinjen uden patientkontakt siger følgende om sig selv, i forhold til hvad de selv

kunne være bedre til

Ledernes udtalelser om sig selv og deres kolleger og deres kommenterer til, hvad de selv og deres

kolleger kunne være bedre til:

Overordnet set svarer holdningerne hos lederne af medarbejdere i frontlinjen uden patientkontakt

og medarbejderne i frontlinjen uden ledelsesansvar meget godt til hinanden.

Overskrifterne for ledernes holdninger til sig selv og lederkollegerne er:

• ”Rettidig” kommunikation – blive bedre til at kommunikere opadtil og udadtil – så det bliver

nemmere at kommunikere nedadtil og sikre gennemsigtighed

• Evnen til at være nærværende, personligt og strategisk

• Tid til ledelsesopgaven, sige fra over for opgaver

• Læse situationer

• Kendskab til sig selv

• Arbejdsplanlægning/prioritering af opgaver

• At lederne er interesseret i at lede

• Følge op på aftaler/implementering/struktur i hverdagen

• Vise anerkendelse og begejstring

• Samarbejde/netværke på tværs ledelsesmæssigt

• Uddelegere/bruge kompetencer/inddrage medarbejderne i højere grad

9


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Konklusion

på, hvad medarbejdere uden patientkontakt mener om deres nærmeste leder, samt hvad ledere

af frontlinjen uden patientkontakt mener, de selv kan blive bedre til.

Den helt overordnede og oftest nævnte parameter blandt respondenter i denne gruppe er tid.

Medarbejderne ville ønske, at deres leder tog sig tid, og lederne ville ønske, de var bedre til at

sige fra ift. opgaver, så der var tid til ledelse.

Næstmest nævnte parameter er kommunikation. Medarbejderne ville ønske, at deres leder kommunikerede

med dem, så vedkommende kunne lære dem at kende fagligt og personligt – herunder

at få feedback. Lederne ville gerne være bedre til at kommunikere, bl.a. for at kunne skabe

gennemsigtighed i afdelingens arbejde.

Både ledere og medarbejdere ville gerne være bedre til at læse situationer og handle på dem. Det

gælder både på det personlige og det faglige plan. Medarbejderne vil have en leder, der er bedre

til ”at kridte banen op”, tilrettelægge arbejdet, have mod til at lede og være synlig. Lederne nævner

i forbindelse med samme punkt: Arbejdsplanlægning, læse ufuldstændige informationer og

evne til at iværksætte en implementering. En af forskellene på medarbejdere og ledere gør sig

gældende på parameteren pres, hvor medarbejderne ikke føler, at ledelsen altid er tilstrækkelig

god til at håndtere pres i forbindelse med ledelsesopgaver.

3. Ledelse af ledere med patientkontakt

Kommentarerne om nærmeste leder fra ledere af medarbejdere i frontlinjen – i forhold til kommentarerne

fra ledere af ledere om, hvad de og deres kolleger kunne være bedre til.

3a. Ledere af medarbejdere i frontlinjen med patientkontakt mener følgende om deres nærmeste

leder

Ledere her giver udtryk for en række ønsker til deres nærmeste leder. Deres ønsker svarer meget

godt til de ønsker, der blev udtrykt af medarbejdere uden ledelsesansvar (i afsnit 1.a). De ønsker,

denne lederkategori har, er, at deres nærmeste leder:

• har mere tid til at være leder for dem

• er mere synlig i hverdagen, har nærvær, kan lytte

• har en mere tydelig kommunikation og adfærd som leder, f.eks. i forbindelse med MUS, konflikter,

feedback, ift. diskretion, situationer der kræver empati, når der skal tages aktion på

udfordringer, til at skabe mål og retning for arbejdet

• har bedre indsigt i det daglige arbejde og bedre kendskab til personalet, fagligt og personligt.

• fokuserer mere på medarbejderstabens mangfoldige kompetencer frem for på sig selv eller

den ”rette” adfærd hos mellemlederne

• er mindre alfahan/-hun og giver mere ros/anerkendelse

• evner at sige fra over for opgaver

• fokuserer både på trivsel i afdelingen og på at servicere direktionen

• holder styr på timeregnskab, vagtplaner, uddelegerer opgaver

• har respekt for mellemledernes og medarbejdernes kompetencer

10


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvalitative kommentarer i den elektroniske survey

Punkterne understøttes af følgende citater om ledere af ledere, skrevet af ledere af frontlinjen

med patientkontakt:

”Informere, lytte og være anerkendende..”

”… at have en relevant (leder)uddannelse som baggrund…”

”Få regionens ambitioner til at passe med hverdagen.”

”Ledelse!”

4. Ledelse af ledere uden patientkontakt

4a. Ledere af medarbejdere i frontlinjen uden patientkontakt mener følgende om deres nærmeste

leder

Det, lederne i denne kategori efterspørger, falder i tråd med de ønsker, der var til dem selv fra

medarbejdere uden ledelsesansvar. Eksempler på deres ønsker til deres nærmeste leder beskrives

i punktform nedenfor:

• fokus på kommunikation

• matche medarbejdernes kompetencer med opgaverne, være nærværende – evt. i form af et

ugentligt møde, hvor dagligdagen kan drøftes

• kendskab til de ansatte og de arbejdsopgaver, som ledere af frontlinjen står med

• delegere ansvar og opgaver

• være lydhør og positiv over for andre måder at gøre tingene på (f.eks. at kunne håndtere en

medarbejder, der arbejder efter en anden systematik eller logik end dem selv)

• modstå det pres, der kommer oppefra

• samle folk, give feedback, anerkende, lytte, se løsninger og ikke begrænsninger

• behandle alle ansatte lige

• bedre til at effektuere ledelsesretten – turde lede, når det er svært

• udstikke mål og retninger

• lede langsigtet og gennemtænkt – frem for at slukke brande

• acceptere, at ting tager tid

• sikrer opfølgning på det aftalte – f.eks. MUS

• bedre tid til at udøve ledelse

• være mere realistisk omkring mængden af projekter

Nogle af de foregående punkter understøttes af følgende citater fra ledere af frontlinjen uden

patientkontakt om, hvad de kunne ønske sig, deres leder var bedre til:

”At stille opgaver præcist (målgruppe, rammer, hvis der på forhånd er ønsker til produktet, etc.). ”

”Være mere nærværende og knap så hurtigt gå videre til næste opgave.”

”At huske at ting tager tid – passe på ikke at have for mange bolde i luften samtidig.”

”At anerkende mit arbejde. Ønsker jeg anerkendelse nu, skal jeg selv bede om den.”

11


Region Hovedstadens udviklingsprogram

4b. Ledere af ledere udtrykker følgende i deres svar på, hvad de selv og deres kolleger kunne være

bedre til

Ledere af ledere med og uden patientkontakt har forholdsvis få kommentarer.

Generelt udtrykker gruppen sig i meget kort form uden den store detaljeringsgrad.

I punktform udtrykker denne lederkategori følgende, som de selv og deres kolleger kunne være

bedre til:

• Innovation og innovationsledelse

• Tværfaglig ledelse og tillid

• Implementering

• Undgå brandslukning

• Være synlig

• Blive bedre til at evaluere kompetencer

• Tydelig kommunikation af mål, præmis og retning

• Kommunikation

• Bedre til forandrings- og transformerende ledelse

Konklusion

på forholdet mellem udtalelserne fra ledere af frontlinjen og ledere af ledere – med og uden

patientkontakt.

Set fra deres medarbejderes vinkel kunne gruppen af ”ledere af ledere” stå stærkere på bl.a. følgende

områder:

• Implementering

• Synlighed

• Indsigt i personlige og faglige kompetencer

• Udstikke retninger, præmisser og mål

• Lede langsigtet frem for at slukke brande

• Kommunikation

Ledere af frontlinjen efterspørger i høj grad et mere realistisk forhold til tid hos deres ledere:

leder af ledere. Det drejer sig om, at ting tager tid, at der ikke tages for mange projekter ind, at

der bruges tid på at lære medarbejdernes kompetencer og opgaver at kende – så leder af ledere

bliver bedre til at matche opgaver og kompetencer.

Ledere af frontlinjen med patientkontakt udtrykker også et ønske om, at deres leder af ledere

havde mere empati, var mindre alfa-han/-hun, og var bedre til de administrative opgaver nedad

(løn, timeregnskab, vagtplaner etc.).

12


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvalitative kommentarer i den elektroniske survey

5. Samlet konklusion på de kvalitative udsagn om nærmeste leder

Et altdominerende træk i de kvalitative besvarelser angår tid til at udøve ledelse. Mange af

udsagnene fra gruppen af medarbejdere uden ledelse samt mellemlederne udtrykker følgende

om deres ledelse:

• manglende forståelse for, at ting tager tid

• deres leder skal være bedre til at sige fra

• deres leder bruger for meget tid på andet end ledelse af medarbejdere

Besvarelserne fra de faglige ledelsesniveauer indikerer, at ledere af ledere bruger for meget tid

på at arbejde med niveauet over dem selv (samt projekter), hvilket smitter af på mellemlederne,

der også bruger for meget tid på ledelsesniveauet over dem selv (samt andet arbejde og projekter).

Der gives udtryk for, at den manglende tid til ledelse medfører, at leder af ledere og mellemledere

bliver sat under pres, hvilket påvirker ledelsesindsatsen negativt.

Med følgende to citater kan det beskrives på denne måde:

”Hvis der ingen tid er til ledelse, giver det et dårligt grundlag for at effektuere og udvikle ledelse.”

”Hvor skal tiden til ledelse findes?”

En pendant til tidsspørgsmålet er medarbejdere og mellemlederes ønske til deres nærmeste leder

om at kende medarbejderne bedre, både personligt og fagligt. Det ville sætte alle ledere i stand

til bedre at bruge de ressourcer, de råder over, samt matche opgaver og kompetencer. Derudover

bliver grundlæggende menneskelige kompetencer som at lytte, være nærværende samt at kommunikere

brugt rigtig mange gange og i mange afskygninger i de kvalitative besvarelser. Det

kunne være et udtryk for, at der ikke bruges nok tid på ledelse, samt at medarbejdere og mellemledere

i høj grad efterspørger ledere, der har indsigt i medarbejderne og deres kompetencer.

6. Forslag til et kommende lederudviklingsprogram

Respondenternes forslag til, hvad et kommende lederudviklingsprogram skal indeholde/fokusere

på:

• Koblingen mellem strategisk og operationel ledelse.

• Innovation og forandringsledelse i stærke fagkulturer.

• Forhandlingsteknik opad og nedad i systemet.

• Implementeringsstrategier, logistik og patientforløb baseret på evidens, inddragelse af specialog

specialistviden fra egen afdeling i planlægningen.

• Håndtering af uvished.

• Kommunikationens betydning for lederskab.

• Lederens forståelse af, hvordan vedkommende som leder virker på andre.

• Etablering af netværk.

• Det nye lederudviklingsprogram skal fokusere på, hvordan man spotter ledelsestalent – at

man ikke bør blive leder udelukkende pga. anciennitet. Dårlige ledere skal skilles fra meget

tidligere end i dag. Det nye lederudviklingsprogram bør lede efter ledertalenter eksternt – ikke

internt.

13


Region Hovedstadens udviklingsprogram

• Fokus på ressourcerne bagved uniformen – ikke i uniformen.

• At man tager udgangspunkt i patientsikkerhed/-forløb i stedet for i organisationens behov.

• Basalt kendskab til funktionærloven, MED-strukturen, arbejdsret og lign.

• Lederudviklingsprogrammet giver ingen mening, hvis der ikke er tid og rum til lederarbejdet.

Der er meget fokus på drift og meget lidt fokus på ledelse – det skal ændres.

• Positivitet, medarbejderudvikling, trivsel, håndtering af upopulære beslutninger, handlekraft,

opmuntre, empati, anerkendelse, feedback, generel psykologi, åbenhed, realistisk problemløsning,

lytte, nærvær, rose, coaching, indlevelsesevne, differentieret ledelse – mangfoldighedsledelse,

MUS – og opfølgning på MUS, karriereplanlægning, kende til fødselsdage og lign., sammenhold,

tid til ledelse, give klare signaler, samlingspunkt for gruppen, mødeledelse, åben og

gennemsigtig ledelse, mod til at lede – og de gamle: ærlighed, bevare overblikket, retorik,

adfærd, situationsbestemt og transformerende ledelse, egen adfærd, at slippe kontrollen.

• Hvordan man som leder:

– er synlig som leder

– tager ansvar som leder

– plejer sit personale

– skaber resultater igennem andre mennesker

– motiverer sine medarbejdere

– omsætter visioner til praksis

– opnår indsigt i sine medarbejderes daglige arbejde og personlighed

– skaber tid i hverdagen til at lede (for det er der ikke nu)

– bryder med gamle vaner/kulturer

– håndterer stress

– deployerer ideer og værdier til sine medarbejdere

– sørger for, at der er gennemsigtighed i driften og forståelse i de forskellige niveauer

– forventningsafstemmer på alle niveauer

– sporer personlig trivsel – eller mangel på samme

– fokuserer på sine medarbejderes ressourcer

– arbejder med at kende sig selv, ift. sociale kompetencer og empati

– formår at balancere mellem ”bonkammerateri” og lederfunktionen

– finder balancen mellem at lytte og sætte krav

– formår at tolke ufuldstændige informationer om sit personale og lede ud fra dem

Følgende citater er trukket ud for at give et fyldestgørende billede af de mest udtrykte ønsker:

”At det ikke er nok at afholde MUS-samtaler én gang årligt. Du skal kende dit personale i hverdagen

og så huske, at du selv også en gang ikke var leder.”

”At ledelse er et fag og ikke noget man gør med venstre hånd – at faglig dygtighed ikke har noget

med ledelse at gøre. At ledere skaber rum for ledelse og ikke slukker brande hele tiden – at de formår

helikoptersyn.”

”Tid, tid og atter tid.”

”Organisering af arbejdet, i forhold til afdelingens ressourcer.”

”Lederen skal have anbefalinger med fra sine medarbejdere på, hvad han har brug for.”

”Lederens evne til selvledelse.”

14


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvantitative input i den elektroniske survey

Forventninger til ledelse –

Analyse af de kvantitative input

i den elektroniske survey

Medarbejdere i Region Hovedstaden har, som tidligere nævnt, besvaret et netbaseret spørgeskema

om, hvad de anser for at være vigtige kompetencer hos ledere i regionen.

Surveyen var en frivillig meningstilkendegivelse og ikke en repræsentativ undersøgelse.

Karakteristika ved de fremkomne data i forhold til en repræsentativ undersøgelse er således bl.a.

• at respondenterne ikke afspejler sammensætningen af hospitalernes og institutionernes medarbejdere,

idet over 65 % af respondenterne er over 40 år

• at fordelingen i forhold til hospitalernes og institutionernes størrelse ikke er repræsentativ

De spørgsmål, der indgik i surveyen er gengivet på side XX.

Resumé

Respondenterne anser de udvalgte emner i surveyen for at være relevante. Dette forhold gælder

for såvel ledere som ikke ledere og for medarbejdere med patientkontakt og dem uden patientkontakt.

Emnerne

• Kommunikation,

• Relevant information,

• Konflikthåndtering

• Evnen til at motivere

scores højt, når relevansen af emnerne skal vurderes.

Medarbejdere og ledere, der har klinisk praksis som arbejdsområde, scorer generelt samtlige

emner højere end medarbejdere, der ikke er involveret i patientbehandling. Tilsvarende scorer

de ældre respondenter generelt højere end de yngre.

Anser man ledere af ledere for at have en højere charge end: A, ledere der ikke har ledere under

sig og: B, ledere som har frontlinjemedarbejder foran sig, bemærkes det, at de ledere, der har en

lavere charge, generelt scorer emnerne højere end de ledere, der har en højere charge.

De kompetencer, der scores som de mindst vigtige omfatter

• Tilrettelæggelse af arbejdet

• Opstille mål for dagligt arbejde

• Sikre hospitalets overordnede mål er kendt og, at de accepteres af medarbejderne

Materialet

Spørgeskemaet er opdelt i to dele. Den første del registrerer respondenternes alder, ledelsesmæssige

status mv., mens den anden registrerer respondenternes holdning og ønsker til de formulerede

lederkompetencer.

15


Region Hovedstadens udviklingsprogram

I alt 1.316 har valgt at gennemføre surveyen. Fordelingen af respondenter i forhold til hospitaler

er anført i tabel I.

Fordelingen af respondenter i forhold til beskæftigelse fremgår af bilag I. De 4 største kategorier

repræsenteres hver af mere end 10 % af respondenterne. Det ses, at sygeplejersker er den faggruppe,

hvor flest medarbejdere har valgt at besvare surveyen. De udgør 30 % af respondenterne,

efterfulgt af AC-personale (12 %). Administrative medarbejdere udgør 11 % og læger 8 %.

Gruppen, der ikke mener at henhøre under nogle af de foreslåede stillingskategorier, udgør

12 %. Fordelingen af denne gruppes beskæftigelse fremgår af bilag II.

Enkelte af faggrupperne repræsenteres af ganske få medarbejdere (gartnere 0, jordemødre 7, køkkenpersonale

8, sygehjælpere 8 og håndværkere 14).

Det gælder i nærværende rapport, at der med frontlinjemedarbejdere menes medarbejdere, der

er placeret på hospitalerne, og som har patientkontakt. Dermed vil gruppen ”ikke ledere af frontlinjemedarbejdere”

repræsentere: ledere af store afdelinger og ledere af ledere på regionsgården,

ledere af forskerteams, ledere af de fleste administrationer samt tekniske og supporterende afdelinger

etc.

Tabel I. Fordelingen af respondenter i forhold til hospitaler og antal fuldtidsstillinger på det enkelte

hospital.

Hospital eller organisation

Antal Procent af Antal Procent af antal

respondenter respondenterne fuldtidsstillinger fuldtidsstillinger

Rigshospitalet 223 16,9 8000 2,8

Herlev hospital 158 12,0 3334 4,7

Hillerød hospital 125 9,5 4000 3,1

Bornholm hospital 119 9,0 600 19,8

Amager hospital 99 7,5 699 14,2

Bispebjerg hospital 86 6,5 2947 2,9

Gentofte hospital 84 6,4 1918 4,3

Koncernstabene 81 6,2

Frederiksberg hospital 76 5,8 1116 6,8

Region Hovedstaden – Psykiatri 70 5,3

Hvidovre hospital 63 4,8 2900 2,2

Glostrup hospital 60 4,6 2500 2,4

Region Hovedstaden – Apotek 35 2,7

Frederikssund hospital 20 1,5

Helsingør hospital 11 0,8

Region Hovedstaden – Handicap 6 0,5

Total 1316 100 %

Kilde: hospitalernes hjemmesider aug. 2009. Hvor intet er anført, skyldes det manglende data.

16


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvantitative input i den elektroniske survey

Af aldersfordelingen fremgår det, at 2/3 af respondenterne er 40 år eller derover, med den største

gruppe placeret i personer mellem 40 og 50 år (fig.1).

Figur 1. Aldersfordelingen af respondenterne

Antal medarbejdere

500

450

400

350

300

250

200

150

100

50

0

Aldersgruppe

15–29 år

30–39 år

40–49 år

50–59 år

60–64 år

65 år +

På spørgsmålet, om man har patientkontakt i det daglige, svarer 765 (58 %) bekræftende.

På spørgsmålet, om man har ledelsesansvar, svarer 335 (25 %) bekræftende, hvilket udgør 25 %

af de 1.316 medarbejdere, der har svaret på surveyen (Figur 2). Heraf anfører 256 (19 %) at være

ledere af medarbejdere i frontlinjen. Disse 256 personer udgør 76 % af de medarbejdere, der

anfører, at de har ledelsesansvar.

På spørgsmålet, om man er leder af ledere, svarer 86 (7 %) bekræftende. Disse 86 udgør 26 % af

personer, der har ledelsesansvar. På spørgsmål om disse ledere er overlæger, svarer 60 (5 %)

bekræftende. Disse 60 respondenter udgør 18 % af respondenter med ledelsesansvar og 57 % af

de 106 læger, der har svaret på skemaet.

Tabel II

Nr. 7 Leder du medar- Nr. 8 Er du leder Nr. 9 Er du

bejdere I frontlinjen? af ledere? overlæge?

Har ikke ledelsesansvar 981 981 981

Ja 256 86 (7%) 60 (5%)

Nej 79 249 275

I alt 1316 1316 1316

17


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Figur 2. Fordelingen af respondenter med ledelsansvar

1316 respondenter

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Har frontlinje medarbejder

(n=256)

Ledere af ledere

Ikke ledere af

ledere

Ikke ledere (981) Ledere (335)

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Har ikke frontlinje medarbejder

(n=79)

Ledere af ledere

Ikke ledere af

ledere

Ved de følgende spørgsmål har respondenterne haft mulighed for at graduere deres meninger.

Spørgsmålene er anført i skemaet.

Der blev givet følgende svarmuligheder:

5: I meget høj grad

4: I høj grad

3. I nogen grad

2: I mindre grad

1: Slet ikke

Personer, der har svaret ”ved ikke”, udgår ved gennemsnitsberegninger.

Af tabel III fremgår det, hvor mange personer der har afgivet scoring på en, to, tre osv. på de 16

spørgsmål, hvor en scoring er mulig. Endvidere er scorings-gennemsnittet på hvert spørgsmål

anført. Dette er gjort for at få et indtryk af, hvilke spørgsmål respondenterne finder vigtigst, og

hvilke der er mindre vigtige. Da fordelingen er højreskæv, vil en gennemsnitlig scoringsforskel

fra 3,5 til 4,0 repræsentere en større forskel i vurderingen end en scoringsforskel fra 4,0 til 4,5.

Det forudsættes, at 75 % bør score 4 eller 5 (”i høj grad” eller ”i meget høj grad”), før emnet er

væsentligt i respondenternes øjne. Med udgangspunkt i aktuelle scoringer (fordeling af scoringer)

betyder det, at en gennemsnitlig scoring over 4 vil opfylde dette krav (mærket med sorte tal).

Scores et emne i gennemsnit 4 eller derunder repræsenterer det, at over 75 % af respondenterne

mener, det givne emne er vigtigt (mærket med røde tal).

18


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvantitative input i den elektroniske survey

Ved en gennemsnitsscoring på 4,4 har 90 % anført, at emnet er vigtigt ”i høj grad” eller ”i meget

høj grad” (mærket med grønne tal).

Tabel III. Tabellen angiver antallet af respondenter, der har scoret otte spørgsmål om, hvad ledere

skal være gode til (afsnit 10 i spørgeskemaet). Spørgsmålene angiver desuden den gennemsnitlige

scoring af spørgsmålene.

”Anfør hvor vigtige følgende kompetencer er hos din nærmeste leder”

Min nærmeste leder skal…

Ej

besvaret

1 2 3 4 5 Snit

1. sørge for, at vi har fokus på

vores kunder/patienter

8 18 52 160 499 579 4,20

2. være god til at motivere 2 3 10 79 437 785 4,52

3. være god til at kommunikere/

gå ind i en dialog

2 3 3 29 300 979 4,71

4. være god til konflikthåndtering 4 4 14 87 348 859 4,56

5. være god til at give mig information,

som har betydning for

mit arbejde

6. kunne tilrettelægge vores

arbejde effektivt

7. være god til at se mulig heder

og løsninger på de udfordringer

afdelingen/klinikken har

8. fokusere på medarbejderudvikling

2 3 7 72 383 849 4,57

6 43 135 316 418 398 3,76

3 5 18 113 481 696 4,41

2 3 11 135 492 673 4,39

19


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Tabel IV. Tabellen angiver antallet af respondenter, der har scoret otte spørgsmål om, hvad ledere

skal være gode til (afsnit 11 i spørgeskemaet). Spørgsmålene angiver desuden den gennemsnitlige

scoring af spørgsmålene.

”Anfør hvor vigtige følgende kompetencer er hos din nærmeste leder”

(antal scoringer i spørgeskemaets afsnit 11)

Min nærmeste leder skal... Ubesvaret 1 2 3 4 5 Snit

9. være god til at give feedback 5 4 4 115 570 618 4,37

10. være god til at afholde medarbejderudviklings-samtaler

(MUS-samtaler)

11. være god til at opstille tydelige

mål for det daglige arbejde

12. sikre at virksomhedens/hospitalets

overordnede mål nås

13. kunne opnå medarbejdernes

accept af målene

15 11 59 250 549 432 4,02

8 32 94 313 496 373 3,83

17 6 59 298 577 359 3,94

20 11 36 304 565 380 3,98

14. anerkende min indsats 6 5 11 133 533 628 4,35

15. kende mine ambitioner og

ydeevne

16. kunne finde nye veje/være

innovativ

5 2 14 163 593 539 4,26

7 6 25 206 581 491 4,17

Delanalyse

Det ses, at besvarelsesprocenten ikke afspejler hospitalernes størrelse. Mellem 2 og 20 % af medarbejdere

på de enkelte hospitaler har svaret. (Dette kan, som tidligere nævnt, være begrundet i,

at nogle hospitaler har haft surveyen tilgængelig på Intranettet længere tid en andre.)

Samtlige spørgsmål scores højt, og ingen af kompetencerne synes altså at være underordnede.

Iflg. scoringerne er kommunikation og dialog med evne til at overgive information væsentlige

kompetencer for en leder (spørgsmålene 3 og 5). Her ud over skal man være god til at konflikthåndtere

og motivere samt til at se mulighederne i udfordringer (spm. 4, 2 og 7). Disse kompetencer

scores højt og spredningen i besvarelserne er beskeden i forhold til kompetencerne, der scores

lavere.

I den modsatte ende af skalaen står evnen til at tilrettelægge arbejdet effektivt for medarbejderne

(spm. 6) og opstille tydelige mål for medarbejderne samt få medarbejdernes accept af mål

(spm. 11, 12 og 13). Disse kompetencer anses af medarbejderen som mindre vigtige for en leder i

Region Hovedstadens sundhedsvæsen. Den lidt højere spredning på disse områder, hvor scoringerne

er lavere, antyder, at der er en større uenighed på områderne end på de områder, hvor

kompetencerne er scoret som højt.

20


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvantitative input i den elektroniske survey

Tendenser

Sammenholdes scoringerne stratificeret i forhold til respondenternes ledelsesmæssige opgaver,

fremkommer følgende tabeller nedenfor.

Felter afmærket med grønt angiver de mest positive scoringer. De med rødt anførte tal angiver de

lavest scorede temaer eller de differencer mellem to scoringer, der er størst. Hver tabel i dette

afsnit skal læses som isolerede tabeller og delkonklusioner. Tallene kan ikke sammenholdes,

med mindre det er angivet specifikt i tekstafsnittet til tabellen.

Tabel V. Hvor stor er forskellen mellem evaluering foretaget af ledere og evaluering foretaget af

ikke-ledere?

Tallene angiver dels hvor mange, der har afgivet den enkelte scoring, dels gennemsnittene af scoringerne.

Grønt markerer de tre bedste scoringer, rødt markerer scoringer under fire.

Ikke-ledere

Ledere

Differencen mellem gennemsnitlige

scoring blandt ledere

og ikke-ledere (ved et positivt

tal anfører lederne større vigtighed

end ikke-ledere) (rødt

markerer den største differens)

3 4 5 Snit 3 4 5 Snit

Fokus på kunder 128 377 411 4,16 32 122 168 4,32 0,16

God til at motivere 58 321 589 4,52 21 116 196 4,51 -0,01

Kommunikere/dialog 22 221 730 4,71 7 79 249 4,72 0,01

Konflikthåndtering 60 246 659 4,58 27 102 200 4,48 -0,10

Information 56 293 622 4,56 16 90 227 4,62 0,06

Tilrettelæg arbejde 225 322 317 3,84 91 96 81 3,51 -0,34

Løsningsforslag 94 358 509 4,39 19 123 187 4,46 0,08

Medarbejderudvikling 89 364 519 4,42 46 128 154 4,28 -0,14

Feedback 77 435 457 4,37 38 135 161 4,37 0,00

MUS 178 414 328 4,04 72 135 104 3,99 -0,05

Mål for dagligt arbejde 231 375 276 3,83 82 121 97 3,81 -0,02

Overordnede mål 238 441 231 3,86 60 136 128 4,17 0,30

Accept fra medarbejderne 247 415 264 3,93 57 150 116 4,11 0,18

Anerkende min indsats 97 395 469 4,35 36 138 159 4,36 0,02

Kende mine ambitioner 117 439 406 4,26 46 154 133 4,25 -0,01

Finde nye veje/innovativ 158 443 352 4,15 48 138 139 4,22 0,08

Snit alle 4,24 4,26

Delanalyse

Begge grupper (ledere og ikke-ledere) scorer højest på kommunikation/dialog, konflikthåndtering

og information. I differencen mellem ledere og ikke-lederes scoringer ses forskellen i de to gruppers

prioriteringer af emnerne. Lederne mener i højere grad end medarbejderne, at de overordnede

mål og accept af mål samt fokus på kunderne er centrale emner. På området tilrettelæggelse

af arbejdet scorer begge grupper relativt lavt, men medarbejderne mener dog i højere grad, at

lederne skal have kompetencer på området.

21


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Tabel VI. Forskel på scoringerne blandt ledere af ledere og andre ledere.

Ikke-leder af ledere Ledere af ledere L af L minus L

3 4 5 Snit 3 4 5 Snit

Fokus på kunder 28 91 120 4,28 4 31 48 4,43 0,15

God til at motivere 13 85 149 4,53 8 31 47 4,45 -0,08

Kommunikere/dialog 5 59 185 4,72 2 20 64 4,72 0,00

Konflikthåndtering 18 70 157 4,53 9 32 43 4,35 -0,18

Information 11 64 172 4,63 5 26 55 4,58 -0,05

Tilrettelæg arbejde 61 77 69 3,65 30 19 12 3,10 -0,54

Løsningsforslag 7 88 152 4,57 12 35 35 4,16 -0,40

Medarbejderudvikling 24 99 121 4,35 22 29 33 4,08 -0,27

Feedback 29 98 122 4,37 9 37 39 4,35 -0,02

MUS 50 100 82 4,02 22 35 22 3,90 -0,11

Mål for dagligt arbejde 60 94 72 3,83 22 27 25 3,76 -0,07

Overordnede mål 49 107 83 4,09 11 29 45 4,40 0,31

Accept fra medarbejderne 39 115 88 4,15 18 35 28 4,01 -0,14

Anerkende min indsats 21 98 130 4,44 15 40 29 4,14 -0,30

Kende mine ambitioner 28 116 104 4,30 18 38 29 4,13 -0,17

Finde nye veje/innovativ 36 109 98 4,21 12 29 41 4,27 0,06

Snit alle 4,29 4,18

Delanalyse

Tabel VI viser scoringerne blandt ledere af ledere i forhold til ledere, der ikke er ledere af

”ledere”, samt forskellen mellem disse to grupper. Hvis differencen er negativ, betyder det, at

ledere af frontlinjen vurderer kompetencerne som vigtigere, end lederne af ledere gør.

Begge grupper scorer Kommunikation og Information højt, mens MUS og mål for fagligt arbejde

samt tilrettelæggelse af arbejdet scores lavt af begge grupper.

Det ses på differensen på de to gruppers scoringer, at emnerne tilrettelæggelse af arbejde vurderes

som mindre vigtige af ledere af ledere end af øvrige ledere. Tilsvarende gælder for emnerne:

at kunne finde løsningsforslag og se muligheder og give anerkendelse til medarbejderne, hvor

ledere af ledere ikke vægter emnerne lige så højt, som ledere af andre gør.

På differencen i gennemsnittene er der stor uenighed imellem de to grupper. ”Andre ledere”

mener, at tilrettelæggelse af arbejdet, løsningsforslag i det daglige arbejde, medarbejderudvikling,

anerkendelse af deres indsats er markant vigtigere, end ledere af ledere gør. Konflikthåndtering

og At kende mine ambitioner er der delvis uenighed om. ”Andre Ledere” mener, de er vigtigere

end ledere af ledere.

I emnerne kommunikation og information samt feedback og mål for dagligt arbejde synes der

ikke at være forskel i ledernes vurdering af vigtigheden. Ledere af ledere scorer emnerne lavere

end de ledere, der ikke har ledere under sig.

Da såvel ledere af ledere som personer, der ikke er ledere af ledere, kan være ledere af frontlinjemedarbejdere,

er scoringerne samt gennemsnittene af disse opgjort i forhold til ledere, der har

frontlinjemedarbejdere under sig (tabel VII).

22


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvantitative input i den elektroniske survey

Tabel VII. Forskel på scoringerne blandt ledere af frontlinjen og ledere, der ikke har frontlinjemedarbejdere

under sig.

Ikke ledere af frontlinjen

Ledere af frontlinjen

3 4 5 Snit 3 4 5 Snit

Ledere af frontlinjemedarbejdere

minus ledere

der ikke har frontlinjen

Fokus på kunder 9 24 44 4,38 23 98 124 4,30 -0,08

God til at motivere 7 33 37 4,33 14 83 159 4,57 0,24

Kommunikere/dialog 0 28 51 4,65 7 51 198 4,75 0,10

Konflikthåndtering 7 29 41 4,38 20 73 159 4,51 0,13

Information 5 22 51 4,56 11 68 176 4,64 0,08

Tilrettelæg arbejde 22 15 17 3,22 69 81 64 3,60 0,38

Løsningsforslag 8 28 41 4,37 11 95 146 4,49 0,13

Medarbejderudvikling 13 34 29 4,13 33 94 125 4,33 0,20

Feedback 12 31 35 4,29 26 104 126 4,39 0,10

MUS 22 25 24 3,87 50 110 80 4,02 0,16

Mål for dagligt arbejde 17 28 24 3,81 65 93 73 3,82 0,01

Overordnede mål 16 26 33 4,20 44 110 95 4,16 -0,04

Accept fra medarbejderne 11 34 30 4,17 46 116 86 4,10 -0,07

Anerkende min indsats 11 31 36 4,32 25 107 123 4,38 0,05

Kende mine ambitioner 17 36 25 4,10 29 118 108 4,30 0,20

Finde nye veje/innovativ 14 33 26 4,01 34 105 113 4,29 0,27

Snit af alle 4,17 4,29

Delanalyse

Kommunikation og information får igen en høj score af begge grupper. Ledere, der ikke har frontlinjemedarbejdere,

lægger herudover stor vægt på fokus på kunderne og konflikthåndtering, hvor

ledere af frontlinjen også scorer evnen til konflikthåndtering og evnen til at motivere højt. Igen

finder frontlinjelederne flere emner mere relevante end de, der ikke har frontlinjemedarbejdere

under sig.

Den største forskel i de to grupper findes i emnerne tilrettelæggelse af arbejdet, at kunne finde

nye veje og evnen til at kunne motivere. Disse tre emner scores alle højere af ledere af frontlinjemedarbejdere

i forhold til dem, der ikke har frontlinjemedarbejdere.

Ledere af frontlinjen mener ikke, at God til at motivere, Tilrettelægge arbejdet, Medarbejderudvikling,

Kende mine ambitioner og Innovation er lige så vigtige, som ledere af frontlinjen gør det.

23


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Tabel VIII. Forskel i scoring blandt medarbejdere, der har – eller ikke har – patientkontakt

Ikke patientkontakt

Patientkontakt

3 4 5 Snit 3 4 5 Snit

Patientkontakt minus ikke

patientkontakt

Fokus på kunder 76 209 227 4,14 84 290 352 4,24 0,10

God til at motivere 46 183 312 4,45 33 254 473 4,56 0,12

Kommunikere/dialog 14 145 388 4,67 15 155 591 4,74 0,07

Konflikthåndtering 56 177 305 4,41 31 171 554 4,67 0,26

Information 30 154 360 4,57 42 229 489 4,57 0,00

Tilrettelæg arbejde 166 157 125 3,52 150 261 273 3,93 0,41

Løsningsforslag 60 222 255 4,31 53 259 441 4,48 0,17

Medarbejderudvikling 74 226 242 4,33 61 266 431 4,40 0,06

Feedback 58 247 243 4,33 57 323 375 4,40 0,06

MUS 108 244 164 3,99 142 305 268 4,05 0,06

Mål for dagligt arbejde 121 205 154 3,78 192 291 219 3,86 0,08

Overordnede mål 100 240 182 4,08 198 337 177 3,84 -0,24

Accept fra medarbejderne 126 240 156 3,96 178 325 224 3,99 0,03

Anerkende min indsats 66 230 246 4,30 67 303 382 4,38 0,08

Kende mine ambitioner 71 267 203 4,21 92 326 336 4,30 0,09

Finde nye veje/innovativ 106 240 186 4,08 100 341 305 4,23 0,15

Snit alle 4,19 4,29

Delanalyse

Denne tabel underbygger foregående tabel ved, at alle respondenter uden patientkontakt markerer

emnet God til at motivere som en af de vigtigste, hvor respondenter med patientkontakt vurderer

Konflikthåndtering vigtige end respondenter uden patientkontakt.

Ved beregningen af forskellen i scoringerne fremgår det, at Tilrettelæggelse af arbejde, Overordnede

mål og Konflikthåndtering numerisk giver de største differencer (bemærk fortegnene).

Der er stor forskel på efterspørgslen hos den nærmeste leder på Konflikthåndtering og Tilrettelæggelse

af arbejdet samt overordnede mål. Respondenter med patientkontakt efterspørger bedre

konflikthåndtering og bedre tilrettelæggelse af arbejdet hos deres nærmeste leder, hvor respondenter

uden patientkontakt efterspørger tydeligere overordnede mål hos deres nærmeste leder.

24


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvantitative input i den elektroniske survey

Tabel IX. Hvor er der forskel mellem overlæger med ledelsesansvar og andre ledere?

Ledere der ikke er

overlæger

Overlæger med

ledelsesansvar

3 4 5 Snit 3 4 5 Snit

Overlæger med ledelsesansvar

minus andre ledere

Fokus på kunder 27 101 136 4,31 5 21 32 4,38 0,08

God til at motivere 15 95 163 4,52 6 21 33 4,45 -0,07

Kommunikere/dialog 5 60 210 4,75 2 19 39 4,62 -0,13

Konflikthåndtering 21 81 169 4,51 6 21 31 4,35 -0,16

Information 13 67 193 4,64 3 23 34 4,52 -0,12

Tilrettelæg arbejde 75 76 67 3,49 16 20 14 3,58 0,09

Løsningsforslag 15 105 152 4,47 4 18 35 4,42 -0,06

Medarbejderudvikling 37 107 125 4,28 9 21 29 4,30 0,02

Feedback 26 109 140 4,41 12 26 21 4,15 -0,26

MUS 50 117 89 4,03 22 18 15 3,78 -0,26

Mål for dagligt arbejde 70 99 76 3,77 12 22 21 4,00 0,23

Overordnede mål 42 117 109 4,22 18 19 19 3,95 -0,27

Accept fra medarbejderne 47 123 94 4,09 10 27 22 4,20 0,11

Anerkende min indsats 25 108 141 4,41 11 30 18 4,12 -0,30

Kende mine ambitioner 33 130 111 4,28 13 24 22 4,15 -0,12

Finde nye veje/innovativ 39 114 113 4,21 9 24 26 4,29 0,08

Snit alle 4,27 4,20

Delanalyse

Scoringerne stratificeret i forhold til, om man er overlæge eller ikke er overlæge, synes umiddelbart

ikke at give den store forskel i vigtigheden af emnerne. Dog ses det, at hovedparten af differencerne

er negative, hvilket afspejler, at overlæger med ledelsesansvar mener, de valgte emner er

mindre vigtige end ledere, der ikke er overlæger.

Overlæger med ledelsesansvar mener, at Overordnede mål, MUS samt Feedback er mindre vigtige

end ledere, der ikke er overlæger. Den største forskel ses på emnet Anerkende min indsats.

Overlæger med ledelsesansvar efterspørger i højere grad Præcise mål for det daglige arbejde, Tilrettelæggelse

af arbejdet samt Fokus på kunderne i forhold til øvrige lederkollegaer.

Opdeling af faggrupper i bilag I

Samles de 15 faggrupper (bilag I) i 4 overordnede grupper, som skitseret herunder, og udregnes de

gennemsnitlige scoringer af spørgsmålene på denne baggrund, fremkommer tabel X.

Grp. 1 Administrativ/AC gruppen: 1 + 2.

Grp. 2 Kliniske medarbejdere med patientkontakt: 4 + 7 + 9 + 12 + 14 + 15

Grp. 3 Mindre grupper med patientkontakt: 3 + 11 + 10 + 13

Grp. 4 Andet personale: 5+6+8+16 (jf. bilag 2)

25


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Tabel X. Gruppernes snit og differencer

Gruppernes snit og

differencer

Gruppe 1 Gruppe 2 Gruppe 3 Gruppe 4

Diff. klinisk

personale

minus AC

og adm.

personale

Diff. klinisk

personale

minus

diagnostik

personale

Fokus på kunder 4,06 4,30 4,10 4,23 0,24 0,20

God til at motivere 4,42 4,59 4,53 4,35 0,17 0,07

Kommunikere/dialog 4,64 4,76 4,71 4,65 0,12 0,06

Konflikthåndtering 4,33 4,68 4,62 4,43 0,34 0,06

Information 4,57 4,59 4,58 4,50 0,01 0,01

Tilrettelæg arbejde 3,45 3,91 3,94 3,43 0,46 -0,03

Løsningsforslag 4,23 4,51 4,40 4,33 0,28 0,11

Medarbejderudvikling 4,21 4,47 4,44 4,31 0,26 0,04

Feedback 4,36 4,36 4,49 4,23 0,00 -0,13

MUS 3,88 4,07 4,11 4,02 0,19 -0,04

Mål for dagligt arbejde 3,78 3,87 3,87 3,66 0,09 0,01

Overordnede mål 4,05 3,87 3,94 4,03 -0,18 -0,07

Accept fra medarbejderne 3,94 3,96 4,03 4,06 0,03 -0,06

Anerkende min indsats 4,26 4,37 4,44 4,29 0,11 -0,07

Kende mine ambitioner 4,20 4,28 4,29 4,24 0,08 -0,01

Innovativ 4,02 4,25 4,19 4,07 0,24 0,07

Snit af alle emner 4,15 4,30 4,29 4,18

26

Delanalyse

I denne tabel, hvor 15 faggrupper er sammenlagt til 4 overordnede grupper, ses det, at de højeste

gennemsnitlige scoringer primært findes blandt de kliniske faggrupper (gruppe 2 og 3). Dette gælder

for samtlige emner på nær emnerne Lederens evne til at arbejde efter overordnede mål og At

opnå accept af målene hos medarbejderne.

Det betyder, at de klinisk arbejdende ledere og medarbejdere i højere grad anser emnerne for

relevante end de, der ikke har klinisk arbejde.

I differencen mellem klinisk personale (grp. 2) og diagnostisk personale (grp. 3) (mindre grupper

med klinisk arbejde og patientkontakt) ses det, at:

– Det kliniske personale mener, at lederen i højere grad skal have fokus på kunden, mens forskellen

i scoringerne af de øvrige emner er beskeden.

I differencerne mellem det kliniske personale (gr. 2) og AC/Adm. personalet (grp. 1) ses det, at:

– Det kliniske personale ønsker større ledelsesmæssigt fokus på kunderne.

Ligeledes ses, at evnen til at tilrettelægge arbejdet, komme med løsningsforslag i det daglige

arbejde, medarbejderudvikling og lederens evne til at være innovativ er mere efterspurgt hos

den kliniske faggruppe.

De højeste scoringer ligger på følgende kompetencer:

✄ God til at motivere

✄ Kommunikation

✄ Konflikthåndtering

✄ Information


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvantitative input i den elektroniske survey

En stor del af de højeste scoringer ligger hos det kliniske personale (8 ud af 12). Denne gruppe

har også halvdelen af de dårligste scoringer (6 af 12). Dette fund kan underbygges ved en gennemsnitsberegning

af gennemsnittene (se tabel X nederst).

Tabel XIa. Gennemsnitscoring blandt ledere hhv. ikke-ledere opdelt på de 4 aggregerede

faggrupper (1 og 4 uden patientkontakt samt 2 og 3 med patientkontakt)

Snit på nye faggrupper –

leder (ja) / ikke-leder (nej)

Gruppe 1 Gruppe 2 Gruppe 3 Gruppe 4

Leder/ikke leder Ja Nej Ja Nej Ja Nej Ja Nej

Fokus på kunder 4,20 4,02 4,38 4,27 4,20 4,08 4,36 4,16

God til at motivere 4,38 4,43 4,57 4,60 4,59 4,51 4,38 4,34

Kommunikere/dialog 4,61 4,65 4,78 4,76 4,73 4,70 4,67 4,63

Konflikthåndtering 4,26 4,35 4,59 4,71 4,49 4,65 4,36 4,48

Information 4,55 4,58 4,63 4,57 4,68 4,55 4,60 4,44

Tilrettelæg arbejde 3,29 3,50 3,61 4,04 3,71 3,99 3,24 3,54

Løsningsforslag 4,18 4,25 4,53 4,50 4,63 4,35 4,44 4,27

Medarbejderudvikling 4,02 4,26 4,36 4,52 4,44 4,43 4,22 4,35

Feedback 4,32 4,37 4,32 4,37 4,63 4,46 4,38 4,15

MUS 3,71 3,92 4,01 4,09 4,32 4,06 4,02 4,02

Mål for dagligt arbejde 3,59 3,83 3,88 3,87 4,02 3,83 3,67 3,66

Overordnede mål 4,15 4,02 4,11 3,77 4,35 3,85 4,27 3,90

Accept fra medarbejderne 4,06 3,91 4,08 3,92 4,24 3,98 4,20 3,98

Anerkende min indsats 4,29 4,26 4,36 4,38 4,56 4,41 4,31 4,28

Kende mine ambitioner 4,18 4,21 4,29 4,28 4,32 4,29 4,18 4,28

Innovativ 4,00 4,02 4,36 4,21 4,20 4,18 4,00 4,11

27


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Tabel XIb. Gennemsnit, som anført i tabel XI, blot sammenstillet med lederne ved siden af hinanden

og ikke-lederne ved siden af hinanden.

Snit på de 4 aggregerede faggrupper

sammenholdt med om de er:

leder (ja) eller/ ikke-leder (nej)

Grp.1

AC &

adm.

Grp.2

Klinisk

Grp.3

Mindre

grp.

Klinisk

Grp.4

Andet

Grp.1

AC &

adm.

Grp.2

Klinisk

Grp.3

Mindre

grp.

Klinisk

Leder/ikke leder Ja Ja Ja Ja Nej Nej Nej Nej

Grp.4

Andet

Fokus på kunder 4,20 4,38 4,20 4,36 4,02 4,27 4,08 4,16

God til at motivere 4,38 4,57 4,59 4,38 4,43 4,60 4,51 4,34

Kommunikere / dialog 4,61 4,78 4,73 4,67 4,65 4,76 4,70 4,63

Konflikthåndtering 4,26 4,59 4,49 4,36 4,35 4,71 4,65 4,48

Information 4,55 4,63 4,68 4,60 4,58 4,57 4,55 4,44

Tilrettelæg arbejde 3,29 3,61 3,71 3,24 3,50 4,04 3,99 3,54

Løsningsforslag 4,18 4,53 4,63 4,44 4,25 4,50 4,35 4,27

Medarbejderudvikling 4,02 4,36 4,44 4,22 4,26 4,52 4,43 4,35

Feedback 4,32 4,32 4,63 4,38 4,37 4,37 4,46 4,15

MUS 3,71 4,01 4,32 4,02 3,92 4,09 4,06 4,02

Mål for dagligt arbejde 3,59 3,88 4,02 3,67 3,83 3,87 3,83 3,66

Overordnede mål 4,15 4,11 4,35 4,27 4,02 3,77 3,85 3,90

Accept fra medarbejderne 4,06 4,08 4,24 4,20 3,91 3,92 3,98 3,98

Anerkende min indsats 4,29 4,36 4,56 4,31 4,26 4,38 4,41 4,28

Kende mine ambitioner 4,18 4,29 4,32 4,18 4,21 4,28 4,29 4,28

Innovativ 4,00 4,36 4,20 4,00 4,02 4,21 4,18 4,11

28


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvantitative input i den elektroniske survey

Tabel XIc. Difference på snit på de fire aggregerede faggrupper.

(Størst forskel er anført med rødt og mindst forskel med grønt)

Difference på snit på nye faggrupper –

leder (ja) / ikke-leder (nej)

Scoring blandt ledere minus scoringen

blandt ikke-ledere

Grp. 1

AC & adm.

Grp. 1

ja minus nej

Grp. 2

Klinisk

Grp. 2

ja minus nej

Grp. 3 Mindre

grip. Klinisk

Grp. 3

ja minus nej

Grp. 4

Andet

Grp. 4

ja minus nej

Fokus på kunder 0,17 0,11 0,12 0,20

God til at motivere -0,06 -0,02 0,07 0,04

Kommunikere/dialog -0,04 0,02 0,03 0,03

Konflikthåndtering -0,09 -0,12 -0,16 -0,12

Information -0,04 0,06 0,13 0,16

Tilrettelæg arbejde -0,21 -0,43 -0,29 -0,29

Løsningsforslag -0,06 0,03 0,28 0,18

Medarbejderudvikling -0,25 -0,17 0,00 -0,13

Feedback -0,05 -0,05 0,17 0,23

MUS -0,21 -0,09 0,25 0,00

Mål for dagligt arbejde -0,24 0,02 0,19 0,01

Overordnede mål 0,13 0,34 0,50 0,37

Accept fra medarbejderne 0,16 0,17 0,26 0,22

Anerkende min indsats 0,03 -0,02 0,15 0,03

Kende mine ambitioner -0,03 0,00 0,03 -0,10

Innovativ -0,02 0,16 0,01 -0,11

Delanalyse

Positive tal i felterne er et udtryk for, at lederne efterspørger kompetencen i højere grad end

medarbejdere uden ledelsesansvar. Er tallet negativt, efterspørger medarbejderne emnet i højere

grad end lederne.

Det er overordnet set de samme emner/spørgsmål, der i væsentlig grad scores forskelligt i de fire

grupper. Tilsvarende er der også en vis overensstemmelse mellem de emner, hvor differensen er

beskeden.

– Medarbejderne efterspørger generelt kompetencer inden for Tilrettelæggelse af arbejdet

uanset gruppe, end deres ledere gør det (udelukkende relativt høje negative differencer).

Det samme gør sig gældende for området Konflikthåndtering, omend differencerne er mindre.

Omvendt har lederne i forhold til medarbejderne fra alle grupper prioriteret De overordnede

mål og Medarbejdernes accept af mål samt Fokus på kunderne (udelukkende positive

differencer).

– De akademisk uddannede personalegrupper uden patientkontakt efterspørger i højere grad

Medarbejderudvikling, end deres ledere gør det.

– Lederne i de mindre grupper af klinisk personale efterspørger flere Løsningsforslag til det

daglige arbejde, end deres ledere gør det.

– AC og Adm. efterspørger i højere grad end deres ledere Mål for det daglige arbejde.

– Lederne for alle andre grupper end AC og Adm. gruppen efterspørger Overordnede mål i

deres arbejde i højere grad end medarbejderne.

– Lederne fra grupperne: Andet (gr. 4) og de mindre grupper af klinisk personale (gr. 3) og til

dels gruppen Det kliniske personale (gr. 2) efterspørger kompetencer inden for Accept fra

medarbejderne af målene i højere grad end medarbejderne.

29


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Tabel XII. Gennemsnit og difference mellem det kliniske personale (grp. 2+3) og personale uden

klinisk arbejde (grp. 1+4)

Snit og difference mellem det

kliniske personale og resten – på

alle respondenter

Grp. 1+4 Grp. 2+3

Diff. mellem det kliniske

og andet personel

(1 & 4 minus 2 & 3)

Fokus på kunder 4,11 4,25 -0,14

God til at motivere 4,40 4,57 -0,17

Kommunikere/dialog 4,64 4,75 -0,11

Konflikthåndtering 4,36 4,66 -0,30

Information 4,55 4,59 -0,03

Tilrettelæg arbejde 3,45 3,92 -0,47

Løsningsforslag 4,26 4,48 -0,22

Medarbejderudvikling 4,24 4,46 -0,23

Feedback 4,32 4,39 -0,07

MUS 3,92 4,08 -0,16

Mål for dagligt arbejde 3,75 3,87 -0,12

Overordnede mål 4,04 3,89 0,15

Accept fra medarbejderne 3,97 3,98 -0,01

Anerkende min indsats 4,27 4,39 -0,12

Kende mine ambitioner 4,21 4,29 -0,07

Innovativ 4,03 4,24 -0,20

Delanalyse

Sammenlignes gruppen af klinisk arbejdende (grp. 2+3) med gruppen af ikke-klinisk arbejdende

(grp. 1+4) fremkommer tabel XII. Samtlige emner scores mere relevant blandt de klinisk arbejdende

medarbejdere i

forhold til de medarbejdere, der ikke har klinisk arbejde. Dette ses af, at samtlige differencer i

denne tabel har negativt fortegn. Specielt er der stor forskel i de to gruppers vurderinger inden

for Tilrettelæggelse af arbejdet, Konflikthåndtering, Medarbejderudvikling, Evnen til at komme

med løsningsforslag i det daglige arbejde og Evnen til at være innovativ, hvor differencen er 20

eller derover.

30


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvantitative input i den elektroniske survey

Tabel XIII. Gennemsnit og difference mellem det kliniske personale og resten – krydset med om

man er leder eller ej

I denne tabel er de gult markerede felter et udtryk for en difference på 0,15 eller derover, til forskel

fra de normale 0,20. (Hver gruppe har her en farve for overskuelighedens skyld. Felterne markeret

med gul er de områder, hvor der er stor forskel mellem, hvad lederne mener, der er vigtigt, og hvad

medarbejderne mener, der er vigtigt).

Gennemsnit og difference

mellem leder/ikke-leder.

Differencer mellem leder/

ikke-leder på kliniske personale

og andet personale.

Samt forskel på hvor enige

de to ledergrupper er!

Ledere

i

Grp.

1+4

Ikkeledere

i

Grp.

1+4

Ledere

i

Grp.

2+3

Ikkeledere

i

Grp.

2+3

Diff.

mellem

ledere og

ikke-ledere

i

Grp. 1+4

Diff.

mellem

ledere og

ikke-ledere

i

Grp. 2+3

Er lederne

enige?

Grp. 1+4 minus

Grp. 2+3

Stort tal = stor

uenighed

Fokus på kunder 4,26 4,06 4,35 4,21 0,21 0,14 -0,09

God til at motivere 4,38 4,41 4,58 4,57 -0,03 0,00 -0,20

Kommunikere / dialog 4,63 4,65 4,77 4,74 -0,02 0,03 -0,14

Konflikthåndtering 4,30 4,38 4,57 4,69 -0,08 -0,12 -0,27

Information 4,57 4,55 4,64 4,57 0,02 0,08 -0,08

Tilrettelæg arbejde 3,27 3,51 3,63 4,03 -0,24 -0,40 -0,35

Løsningsforslag 4,29 4,25 4,55 4,46 0,04 0,09 -0,26

Medarbejderudvikling 4,10 4,28 4,37 4,50 -0,18 -0,13 -0,27

Feedback 4,34 4,31 4,38 4,40 0,03 -0,02 -0,04

MUS 3,83 3,94 4,06 4,09 -0,11 -0,02 -0,23

Mål for dagligt arbejde 3,62 3,79 3,91 3,86 -0,17 0,05 -0,29

Overordnede mål 4,20 3,99 4,15 3,80 0,21 0,36 0,05

Accept fra medarbejderne 4,12 3,92 4,11 3,93 0,19 0,18 0,00

Anerkende min indsats 4,30 4,26 4,39 4,39 0,04 0,00 -0,10

Kende mine ambitioner 4,18 4,23 4,29 4,28 -0,05 0,01 -0,11

Innovativ 4,00 4,04 4,33 4,20 -0,04 0,13 -0,33

Snit i alt

Delanalyse

I de blå felter vil et negativt tal betyde, at medarbejderne efterspørger denne kompetence i

højere grad, end lederne gør det (og omvendt).

Overordnet ses, at scoringen af vigtigheden af de enkelte kompetencer i væsentlig grad er ens i

forhold til de klinisk arbejdende og de ikke-klinisk arbejdende. Ligeledes vil en underopdeling af

disse to grupper i om respondenterne er ledere eller ikke-ledere, heller ikke ændre ved, hvad der

anses for væsentligt. Tilsvarende er der også nogen overensstemmelse omkring, hvilke emner der

anses for at være mindre væsentlige.

Det betyder, at medarbejdere uden patientkontakt og klinisk arbejde efterspørger følgende ledelseskompetencer,

som deres ledere ikke efterspørger:

– Bedre kompetencer i tilrettelæggelse af arbejdet

– Mere fokus på medarbejderudvikling

– Større kompetencer i forhold til at sætte mål for det daglige arbejde

31


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Ledere af medarbejdere uden patientkontakt og klinisk arbejde efterspørger følgende ledelseskompetencer,

som deres medarbejdere ikke efterspørger:

– Ledere, der er bedre til at holde fokus på kunderne

– Ledere, der er bedre til at arbejde aktivt med de overordnede mål

– Ledere, der er bedre til at opnå accept af målene hos deres medarbejdere

Medarbejdere med patientkontakt og klinisk arbejde efterspørger følgende ledelseskompetencer,

som deres ledere ikke efterspørger:

– Ledere, der i meget højere grad er bedre til at tilrettelægge arbejdet

Ledere af medarbejdere med patientkontakt og klinisk arbejde efterspørger følgende ledelseskompetencer,

som deres medarbejdere ikke efterspørger:

– Ledere, der er bedre til at arbejde aktivt med de overordnede mål

– Ledere, der er bedre til at opnå accept af målene hos deres medarbejdere

I de hvide felter betyder et negativt tal, at ledere med patientkontakt og klinisk arbejde efterspørger

den pågældende kompetence i højere grad end deres lederkollegaer fra fagområder uden

patientkontakt og uden klinisk arbejde.

Det ses, at næsten alle differencerne er negative, og de store differencer alle er negative, hvilket

betyder, at de kliniske ledere vurderer emnerne vigtigere end ledere uden klinisk arbejde.

Tabel XIV. Aldersfordelingen på gennemsnittene på spørgsmålet

Aldersfordelingen på snittene

på spørgsmålet (gul

= højeste score, beige =

næsthøjeste score)

15 – 29 år 30 – 39 år 40 – 49 år 50 – 59 år 60 – 64 år 65 år +

Fokus på kunder 4,00 4,07 4,23 4,30 4,44 4,27

God til at motivere 4,45 4,53 4,51 4,52 4,53 4,55

Kommunikere/dialog 4,73 4,72 4,71 4,71 4,71 4,55

Konflikthåndtering 4,63 4,55 4,56 4,55 4,60 4,36

Information 4,50 4,51 4,59 4,62 4,69 4,55

Tilrettelæg arbejde 4,10 3,86 3,69 3,64 3,82 4,00

Løsningsforslag 4,37 4,41 4,42 4,39 4,45 4,27

Medarbejderudvikling 4,40 4,42 4,40 4,31 4,55 4,27

Feedback 4,31 4,36 4,38 4,36 4,47 4,36

MUS 3,94 3,99 4,06 4,01 4,17 4,00

Mål for dagligt arbejde 3,65 3,84 3,76 3,88 4,17 4,18

Overordnede mål 3,66 3,76 3,98 4,09 4,32 4,09

Accept fra medarbejderne 3,90 3,88 3,93 4,07 4,44 4,18

Anerkende min indsats 4,35 4,35 4,36 4,32 4,34 4,45

Kende mine ambitioner 4,21 4,29 4,30 4,19 4,31 4,18

Innovativ 4,16 4,12 4,15 4,21 4,29 4,18

Snit for alle 4,21 4,23 4,25 4,26 4,39 4,28

32


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvantitative input i den elektroniske survey

Delanalyse

I denne tabel ses scoringerne af de adspurgte kompetencer i forhold til aldersgruppe.

Der er overensstemmelse i de højest scorede kompetencer aldersgrupperne imellem. Desuden ses

det, at scoringerne i gennemsnit stiger med aldersgrupperne, således at de ældste grupper scorer

vigtighed af kompetencerne højere end de yngste.

Konklusion

Det generelle billede på scoringerne af de kvantitative spørgsmål er, at der er sammenfald i de

forskellige gruppers prioritering af vigtigheden af emnerne. Det viser sig i forhold til såvel aldersgrupper

som ledelses niveau og i forholdet omkring patientnærhed eller arbejde af mere administrativ

karakter.

Generelt mener alle respondenter, at lederens evne til at kommunikere og gå i dialog, sammen

med evnen til at give information der har relevans for arbejdet er nogle af de højest prioriterede

kompetencer, en leder skal sidde inde med.

Efter at have opdelt faggrupperne i 4 overordnede grupper: AC & administrativt personale; Det

kliniske personale (f.eks. læger); Mindre faggrupper med klinisk og diagnostisk arbejde (f.eks. fysioterapeuter)

og Andet ses det, at den største efterspørgsel på kvalifikationer inden for ledelse og

ledelsesudvikling ligger hos det kliniske personale samt de mindre grupper med klinisk arbejde.

De højeste scoringer koncentrerer sig om

– evnen til at motivere

– kommunikationsevner

– evner inden for konflikthåndtering

– evne til at videregive relevante informationer

Hvis man sammenholder den hvide kolonne i tabel XIII (der viser overensstemmelsen mellem

scoringer gjort af ledere i faggrupperne med klinisk arbejde i forhold til ledere, der ikke har klinisk

arbejde) med tabel VIII (respondenter med og uden patientkontakt), vil man kunne se, at

lederne fra de kliniske områder efterspørger

– Evnen til at være god til at motivere (hvilket medarbejdere med patientkontakt ikke mærkbart

synes at efterspørge)

– Evnen til at komme med Løsningsforslag og Medarbejderudvikling

– MUS og mål for dagligt arbejde

– Evnen til at være innovativ

Medarbejdere fra ”ingen patientkontakt”-gruppen efterspørger (hvor lederne ikke efterspørger

det i samme grad):

– Overordnede mål for arbejdet

Det skal sammenholdes med, at ledere for alle andre grupper end AC og Adm. gruppen i højere

grad efterspørger overordnede mål i deres arbejde, end medarbejderne gør det. Det kunne tyde

på, at det i høj er ledere af ledere fra de kliniske fagområder, der efterspørger dette.

33


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Bilag

Bilag I. Fordelingen af respondenter i forhold til hospital og stillingskategori

Hospital/

Institution

AC – personale

Adm. personale

Bioanalytikere

Fys/ergo

Gartner

Håndværker

Jordemoder

Køkkenpersonale

Læger

Lægesekretærer

Portør

Radiograf

SOSU-assistenter

Sygehjælper

Sygeplejersker

Andet (se bilag II)

Amager 5 8 5 2 9 5 2 3 11 2 33 15

Bispebjerg 12 9 4 2 2 2 7 7 3 1 1 26 12

Bornholm 5 11 2 4 1 4 19 7 9 49 8

Frederiksberg 8 10 3 10 5 6 4 2 5 1 16 6

Frederikssund 1 8 1 1 2 13 2

Gentofte 9 7 5 1 1 7 8 1 2 5 27 11

Glostrup 7 3 5 2 1 1 6 1 3 20 7

Helsingør 1 1 1 5

Herlev 11 13 5 2 1 1 31 10 5 5 11 46 17

Hillerød 7 18 3 1 2 1 1 10 7 1 7 7 51 10

Hvidovre 6 6 3 4 3 7 6 2 4 1 19 3

Koncernstabene 52 26 1 5

Region

Hovedstaden

Apotek

Region

Hovedstaden

Handicap

Region

Hovedstaden

Psykiatri

9 1 1 4 20

2 4

8 11 3 1 2 6 6 10 23

Rigshospitalet 24 18 13 3 3 3 1 22 23 3 6 3 3 83 16

Total (N=1316) 164 151 39 42 0 14 7 8 106 105 32 27 66 8 398 159

Procent (100) 12,4 11,4 2,9 3,2 0,0 1,1 0,5 0,6 8,0 7,9 2,4 2,0 5,0 0,6 30,0 12,0

34


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvantitative input i den elektroniske survey

Bilag II. Stillingskategorien ”andet” dækkes af bl.a. følgende stillingskategorier (N=159 personer)

Stillingskategorien “andet”

Antal

Farmakonom 14

It 7

Socialrådgiver 6

Ledende lægesekretær 4

IT-konsulent 4

Laborant 4

Farmaceut 4

Lægesekretærelev 4

Kvalitetskonsulent 3

Pædagog 3

Sygeplejesekretær 3

Kontorassistent 2

IT-afdelingen 2

Udviklings- og Kvalitetskoordinator 2

Maskinmester 2

Konsulent 2

Tekniker 2

Forstander 2

Psykolog 2

Servicechef 2

ledende overlæge 2

Teamleder 2

Uoplyst 2

Sekretær 2

Klinisk vejleder 1

klinisk uddannelsesansvarlig sygeplejerske 1

Klinisk tekniker 1

klinisk vejleder (sygeplejerske) 1

Klinikchef 1

Kemiker 1

IT-specialist 1

Hospitalsmedhjælper 1

Kit 1

Jeg er ikke uddannet inden for de nævnte fag 1

Hotel- og vikarservicechef 1

IT/Sundhedsinformatiker 1

Klinisk udviklingssygeplejerske 1

Elev 1

Administrationschef 1

Administrativ leder 1

afd. leder (mellemleder) 1

Afdelingsledelsessekretær 1

Aktivitetsmedarbejder 1

35


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Stillingskategorien “andet”

Antal

alm. sekretær 1

am-konsulent 1

Direktionsekretær 1

Husassistenter 1

Eftersom min stilling ikke figurerer på listen, har jeg valgt andet. 1

IT arbejde 1

Enheden for Brugerundersøgelser 1

Formand 1

Forskningsassistent 1

Forskningsleder 1

Fung. uddannelsesansvarlig sygeplejerske 1

HR specialkonsulent 1

Hvor står vi ikke som Rengøringspersonale eller service personaler 1

Ingeniør 1

IT afd. 1

Driftsleder 1

Souschef 1

Laborant i bioanalytiker / sygeplejefunktion 1

projektleder / 1

Projektsygeplejerske 1

Rengøring 1

Rengørings ass. 1

Rengøringsleder 1

Sekretariatschef 1

Serviceleder 1

Portørformand 1

Sidder i stab til centerledelsen – sygeplejerske som grunduddannelse 1

Planlægger/uddannelseskonsulent 1

Specialkonsulent Koncern IT 1

Spl. sekretær 1

Sterilassistent 1

Studentermedhjælper 1

Systemadministrator 1

Team funktion med meget selvstændigt arbejde. 1

Tegnestueleder 1

Teknisk afd. 1

Servicemedarbejder 1

Medico/IT 1

Kvalitet, IT og uddannelses afd. 1

Kvalitetschef 1

Kvalitetskoordinator 1

Lægesekretær 1

Uuddannet lægesekretær 1

Led. overlæge 1

36


Forventninger til ledelse – Analyse af de kvantitative input i den elektroniske survey

Stillingskategorien “andet”

Antal

ledende servicepersonale 1

Leder for en blandet gruppe af HK, akademiker, sygeplejersker 1

Projektleder 1

Maskinmester 1

KONTOR 1

Neuropsykolog 1

Områdeleder 1

Områdeleder serviceafdelingen 1

Områdeleder, ledende forskningsbibliotekar 1

oversygeplejerske i stabsfunktion til overordnet ledelse 1

ph.d. studerende 1

ph.d.-studerende 1

Piccolo 1

M.Sc. Optom 1

37


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Sammenskrivning af pointer

fra den elektroniske survey

Medarbejdere i Region Hovedstaden har haft adgang til et netbaseret spørgeskema om forventninger

til ledelse i regionen.

Spørgeskemaet indeholdt følgende 16 spørgsmål:

Min nærmeste leder skal…

1. sørge for, at vi har fokus på vores kunder/patienter

2. være god til at motivere

3. være god til at kommunikere/gå ind i en dialog

4. være god til konflikthåndtering

5. være god til at give mig information, som har betydning for mit arbejde

6. kunne tilrettelægge vores arbejde effektivt

7. være god til at se muligheder og løsninger på de udfordringer afdelingen/klinikken har

8. fokusere på medarbejderudvikling

9. være god til at give feedback

10. være god til at afholde medarbejderudviklingssamtaler (MUS)

11. være god til at opstille tydelige mål for det daglige arbejde

12. sikre at virksomhedens/hospitalets overordnede mål nås

13. kunne opnå medarbejdernes accept af målene

14. anerkende min indsats

15. kende mine ambitioner og ydeevne

16. kunne finde nye veje/være innovativ

Formålet med surveyen har ikke været at gennemføre en systematisk undersøgelse af holdninger

til ledelse, men at indhente nogle pejlemærker til inspiration for etableringen af et regionsfælles

lederudviklingsprogram.

Spørgeskemaet har således fungeret som en frivillige survey, og læseren skal være opmærksom

på, at de fremkomne data ikke er repræsentative. Eksempelvis er over 65 % af respondenterne

over 40 år, og deltagerne er repræsenteret forholdsmæssigt ujævnt i forhold til virksomhedsstørrelse.

Med andre ord er der metodebegrundet tilfældighed bag, hvilke medarbejdere i regionen

der har besvaret spørgeskemaet, og det afspejles selvfølgelig i talmaterialet.

Det følgende er en sammenskrivning af to typer input fra surveyen

1. Data om deltagerscoringer, registreret ud fra en række kriterier:

Virksomhed, faggruppe, alder, ledelsesniveau, stillingskategori, funktion (de kvantitative input).

2. Supplerende kommentarer og ideer (de kvalitative input).

38


Sammenskrivning af pointer fra den elektroniske survey

Det kvantitative input

Talmaterialet fra den kvantitative opgørelse viser, at respondenterne anser de udvalgte emner i

surveyen for at være relevante. Det gælder for såvel ledere som ikke-ledere og for medarbejdere

med og uden patientkontakt.

Emnerne

– Kommunikation

– Relevant information

– Konflikthåndtering

– Evnen til at motivere

scores særlig højt, når relevansen af emnerne skal vurderes.

Det generelle billede fra talmaterialet viser desuden, at der er sammenfald i de forskellige gruppers

prioritering af vigtigheden af emnerne. Det viser sig i forhold til såvel aldersgrupper som

ledelsesniveau og i forholdet omkring patientnærhed eller arbejde af mere administrativ karakter.

Generelt har alle respondenter givet en høj prioritering til

– evnen til at kommunikere og gå i dialog

– evnen til at give information der har relevans for arbejdet

som nogle af de højest prioriterede kompetencer, en leder skal være i besiddelse af.

Medarbejdere og ledere, der har klinisk praksis som arbejdsområde, scorer generelt samtlige

emner højere end medarbejdere, der ikke er involveret i patientbehandling.

Ældre respondenter scorer generelt højere end de yngre, mens ledere af ledere generelt scorer

emnerne lavere end øvrige ledere.

De kompetencer, der scores som de mindst vigtige, omfatter

– Tilrettelæggelse af arbejdet

– Opstille mål for dagligt arbejde

– Sikre hospitalets overordnede mål er kendt, og at de accepteres af medarbejderne

Efter en opdeling af faggrupperne i fire overordnede grupper

1. AC & administrativt personale

2. Klinisk personale (f.eks. læger)

3. Mindre faggrupper med klinisk og diagnostisk arbejde (f.eks. fysioterapeuter)

4. Andet

fremgår det, at den største efterspørgsel på kvalifikationer inden for ledelse og ledelsesudvikling

ligger hos det kliniske personale samt de mindre grupper med klinisk arbejde.

De højeste scoringer koncentrerer sig om

– evnen til at motivere

– kommunikationsevner

– evner inden for konflikthåndtering

– evne til at videregive relevante informationer

39


Region Hovedstadens udviklingsprogram

Lederne fra de kliniske områder efterspørger

– Evnen til at være god til at motivere (hvilket medarbejdere med patientkontakt ikke mærkbart

synes at efterspørge)

– Evnen til at komme med løsningsforslag

– Medarbejderudvikling

– MUS

– Mål for dagligt arbejde

– Evnen til at være innovativ

Ledere for alle andre grupper end AC og Adm.-gruppen efterspørger

– overordnede mål i deres arbejde

i højere grad end medarbejderne.

Det kvalitative input

De personlige kommentarer i surveyen peger på et nyt emne ud over dem, som fremgår af selve

spørgeskemabesvarelserne, nemlig tid. Et altdominerende træk i de kvalitative besvarelser angår

således tid til at udøve ledelse. Mange af udsagnene fra gruppen af medarbejdere uden ledelsesansvar

samt mellemlederne udtrykker følgende ønsker til deres ledelse

• bedre forståelse for, at ting tager tid

• bedre til at sige fra

• brug tid på ledelse af medarbejdere – og mindre på hierarkiet og projekter

Besvarelserne fra de faglige ledelsesniveauer indikerer således en oplevelse af, at ledere af ledere

bruger meget tid på at arbejde med niveauet over dem selv (samt projekter), hvilket smitter af

mellemlederne, der også bruger meget tid på ledelsesniveauet over dem selv (samt andet arbejde og

projekter).

Der gives udtryk for, at den manglende tid til ledelse medfører, at ledere af ledere og mellemledere

bliver sat under et pres, der påvirker ledelsesindsatsen negativt.

Et andet væsentligt område, som surveyens personlige kommentarer peger på, er medarbejderes og

mellemlederes ønske til deres nærmeste leder om at kende medarbejderne bedre, både personligt

og fagligt. Det ville sætte alle ledere i stand til bedre at bruge de ressourcer, de råder over, samt matche

opgaver og kompetencer. Derudover bliver grundlæggende menneskelige kompetencer som

– at lytte

– at være nærværende

– at kommunikere

brugt rigtig mange gange og i mange afskygninger i de kvalitative besvarelser, hvilket stemmer overens

med de data, som fremkom via selve spørgeskemaet (de kvantitative input), der jo fremhæver

– Kommunikation, at gå i dialog (at lytte, være nærværende)

– Relevant information (at kommunikere)

– Konflikthåndtering (være nærværende)

– Evnen til at motivere (være nærværende)

Talmaterialet fra selve spørgeskemaet bliver både bekræftet og suppleret af de medfølgende, personlige

kommentarer, hvor, som nævnt, især fænomenet tid fylder betydeligt.

40


Region Hovedstaden

Koncern HR

Kongens Vænge 2

3400 Hillerød

Tlf.: 48 20 50 00

regionh@regionh.dk

www.regionh.dk

More magazines by this user
Similar magazines